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Introduction

 Le management est mot apparu vers la fin des années


60, il est utilisé pour expliquer la supériorité
économique de tel pays ou l’efficacité de telle
entreprise. Il recouvre une réalité dont les composantes
et les conséquences sont plus importantes.

 Le management action ou art ou manière de conduire


une organisation, de la diriger, de la piloter de la
commander, de planifier sa pérennité et de la contrôler
s’applique à tous les domaines.
 Sans la prise en compte des spécificités de l’organisation et par la même de
la stratégie, le management demeure un exercice vain.

 Ainsi, la stratégie est la pièce angulaire à partir de laquelle le management


va pouvoir s’élaborer. Elle est un ensemble de choix, de priorités et
d’engagement pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs.
Chapitre 1 : De la stratégie au management des organisations
I- Les objectifs de la stratégie
 La stratégie de l'entreprise vise à prendre des décisions fondées sur un
diagnostic précis de l'entreprise dans son environnement de façon à
atteindre des objectifs de survie et de développement dans un univers
concurrentiel et changeant qui exige des adaptations et des innovations.
Mais c’est quoi la stratégie ?

A- Notion de stratégie
 La stratégie s'oppose à l'exploitation dont on verra le caractère insuffisant
pour assurer la pérennité de l'entreprise. Elle est faite d'adaptation et
surtout d'innovation, seules garantes de survie et de développement de la
firme dans un environnement turbulent.
1. L'exploitation à court terme
 L'analyse traditionnelle de la firme se situe dans un cadre statique de
concurrence parfaite. Elle étudie l'entreprise à un moment donné, les
caractéristiques du produit et les prix étant des données du marché qui
s'imposent à elle.

 Dans ce contexte, le rôle de l'entrepreneur se borne à combiner de façon


optimale les ressources financières, matérielles et humaines qu'II se
procure sur le marché de façon à minimiser ses coûts. Il offre son produit,
similaire à celui des concurrents, au prix du marché.
 Il doit donc exclusivement résoudre des problèmes d'exploitation, se
procurer les facteurs de production au moindre coût, les combiner au
mieux, et fixer le niveau de production maximisant son profit.

 Les problèmes d'exploitation sont relatifs aux tâches nécessaires au


fonctionnement continu et régulier pour produire et commercialiser un
ensemble de biens et services définis de façon stable et duraille. Ils
consistent à prendre des décisions fréquentes et répétitives
d'optimisation. Pour traiter ces problèmes beaucoup de méthodes sont
disponibles telles que, notamment, les techniques de gestion des stocks et
d'optimisation de la production (PERT, programmation linéaire par
exemple).
C- La stratégie d’innovation

 Dans un contexte en perpétuel changement, il ne suffit pas de s'adapter a


posteriori aux changements constatés; il est impératif d'anticiper les
évolutions prévisibles, voire de générer des changements grâce â
l'innovation.
 La réussite compétitive exige de l'entreprise qu'elle soit en avance sur ses
concurrents: avance en matière de coût, de prix, de qualité ou de service.
L'innovation est donc au cœur de la stratégie de l'entreprise car elle permet
de modifier l'environnement par des nouveautés techniques, commerciales ou
organisationnelles.

 Par cette stratégie d'innovation, la firme fait apparaître une demande


nouvelle, auparavant inexistante, soit par la création d'un besoin (par exemple
le baladeur de Sony) soit par la révélation d'un besoin latent grâce à un
produit apprécié du marché (par exemple le disque compact de Philips; le
système ABS permettant de satisfaire le besoin de sécurité de freinage des
véhicules). D'une manière générale la plupart de nos besoins actuels résultent
de la création de produits nouveaux par les firmes.

 La stratégie constitue le fondement de la compétitivité durable par


l'innovation, tant au plan des produits et des procédés qu'à celui de
l'organisation. Elle permet à l'entreprise de disposer, par une remise en
question permanente de ses acquis, d'une compétence distinctive lui conférant
un avantage concurrentiel durable.
B- La stratégie d’adaptation
 Les outils d'optimisation de la gestion sont bien adaptés à un univers
statique dans lequel l'entreprise s'adresse avec des produits et des
techniques inchangés à des marchés stables.

 Ainsi, pendant de longues décennies, les producteurs de charbon n'ont eu


à résoudre que des problèmes d'exploitation, leur produit était sans
substitut, la demande des utilisateurs régulière, les gisements miniers
paraissaient illimités et les techniques de fabrication semblaient
définitivement acquises.
 Cependant la plupart des producteurs de charbon ont soit disparu, soit
modifié de façon radicale leur activité en termes techniques et
commerciaux.
 L'approche statique apparait insuffisante dés l'instant où l'on étudie la
dynamique de l'entreprise au cours du temps d'une part; et d'autre part
lorsque l'on prend en compte le caractère imparfait des marchés sur lesquels
les caractéristiques des produits et les prix peuvent être influencés par l'action
des entreprises; il devient nécessaire d'introduire la notion de stratégie.

 Les entreprises sont face à un monde en changement caractérisé par des


évolutions rapides et des mutations brusques de leur environnement
économique et technologique.

 Cette double dynamique des marchés (c'est-à-dire des besoins, des clients et
des actions de la concurrence) et des techniques (d'approvisionnement, de
production, de financement et de distribution) exige de toute firme qu'elle ne
limite plus ses choix au seul domaine de l'exploitation.
 Pour survivre elle doit s'adapter aux changements qui affectent son
environnement de façon continue (évolution) ou brutale (mutation).

II- Le diagnostic stratégique
 La stratégie permet de modifier de façon significative et durable la
position que l'entreprise occupe dans son environnement (position
concurrentielle) ou de la placer dans un environnement nouveau qu'elle
contribue à forger (avantage compétitif).

 Comme l'affirme I. Ansoff, la stratégie porte sur le " mode de couplage


entre l'entreprise et son environnement". Elle est donc relative aux
rapports avec l'environnement dans toutes ses composantes, notamment
financière, technique, commerciale, humaine, réglementaire et
écologique.

 II s'agit donc de réaliser d'abord un diagnostic de l'environnement,


confronté à l'identification du potentiel de ressources de l'entreprise; ils
constituent les premières étapes de la stratégie.
 Comme il est montré dans le schéma suivant:
Analyse de l’environnement Analyse du potentiel de la firme
(opportunités et menaces (forces et faiblesses

Définition d’une stratégie

(Objectifs + plans d’action)

Choix Choix Choix Choix


de produits de marchés techniques financiers
A- Le diagnostic de l’environnement

 Élaborer la stratégie, c'est d'abord procéder à un diagnostic de l'environnement, ce qui


suppose:
 l'identification des domaines clés de l'environnement, appelé environnement
stratégique;

 l'identification des évolutions et des ruptures prévisibles de cet environnement dues à


des évolutions naturelles liées à des facteurs macro-économiques comme l'évolution des
revenus par tête et l'élasticité des dépenses par rapport au revenu pour un produit
donné; ou à des actions de la concurrence comme l'apparition de produits de
substitution; ou bien encore à des actions spécifiques de l'entreprise résultant de
l'évolution de son offre sous forme de nouveaux produits ou de nouveaux services.

 Dans les changements de l'environnement, l'entreprise doit déceler ceux qui constituent
des menaces à conjurer. Ex. : une innovation des concurrents inimitable car protégée par
des brevets incontournables; un changement de réglementation entraînant la disparition
de certains marchés. Elle doit également identifier ceux qui ouvrent des opportunités à
exploiter. Ex. : une évolution démographique favorable aux produits de l'entreprise qui
s'adresse préférentiellement â certaines classes d'âge; une obligation réglementaire
nouvelle que l'entreprise peut satisfaire grâce à ses produits.
 On perçoit ainsi que l'analyse stratégique commence par le diagnostic de
l'environnement.

 Cet environnement est constitué de l'ensemble des éléments qui ont une
influence sur l'entreprise et de ceux sur lesquels elle peut agir. Les
premiers sont à la base des stratégies défensives face aux menaces; les
seconds fondent les stratégies offensives résultant des opportunités.

 De ce point de vue les entreprises appartenant à des secteurs d'activité


différents sont caractérisées par des environnements spécifiques:

 L’environnement d'une entreprise textile n'est pas le même que celui


d'une firme sidérurgique ; celui d'une PME diffère de celui d'une
multinationale; celui d'un industriel est distinct de celui d'un prestataire
de services. Les variables d'environnement à prendre en compte ne sont
pas identiques pour ces différentes firmes.
 Même à l'intérieur d'une branche l'environnement pertinent pour élaborer
la stratégie peut différer sensiblement selon la taille de l'entreprise car
tel élément (par exemple les possibilités d'influencer les pouvoirs publics
locaux ou nationaux) sera une contrainte pour une PME alors qu'il
constituera une variable d'action pour une grande firme.

 B- Le diagnostic des ressources


 L’étude précédente a montré l'utilité de distinguer un environnement
menaçant et un environnement favorable. Ceci n'a de sens que par
rapport à la situation de l'entreprise elle-même. le diagnostic externe de
l'environnement est donc inséparable du diagnostic interne du potentiel
de ressources de l'entreprise. Cette seconde partie du diagnostic
permettra d'identifier des forces à exploiter et des faiblesses à supprimer.
 Le diagnostic des ressources n'est pas postérieur à celui de
l'environnement, l'interaction entre les deux est permanente.

 La démarche d'élaboration de la stratégie est un va-et-vient continu entre


le souhaitable (tirer parti de la dynamique de l'environnement) et le
possible (faire ce que permet e potentiel de ressources disponibles).

 Nombre d'analystes préconisent d'identifier d'abord clairement l'existant


dans l'entreprise avant d'explorer les actions possibles vis-à-vis des
marchés. C'est cette démarche que nous adopterons dans le prochain
chapitre consacré à l'étude détaillée du diagnostic stratégique.
 III. Les étapes de la stratégie
 Au terme de ce double diagnostic stratégique de l'environnement et
du potentiel de l'entreprise, il devient possible d'élaborer des choix
stratégiques puis de les intégrer dans des plans d'action à moyen
terme cohérents. Dans ces plans la stratégie se subdivise en sous-
stratégies correspondant aux diverses fonctions de l'entreprise et aux
divers domaines de l'environnement.

 Il existe ainsi des stratégies de clientèle de produit,


d'approvisionnement, de production, de distribution, de financement
d'investissement ainsi qu'une stratégie sociale. Elles doivent être
compatibles et complémentaires entre elles de façon à se renforcer
mutuellement.

 A- les choix stratégiques


 Le diagnostic de l'environnement (diagnostic externe) et des
ressources (diagnostic interne) permet d'effectuer des choix
stratégiques, c'est-à-dire de prendre des décisions stratégiques dont
on précisera la nature et les caractéristiques.
1- la nature des décisions
stratégiques
 Les décisions stratégiques relèvent de trois approches.

a. Les domaines stratégiques


 Les choix stratégiques concernent des domaines dans lesquels l'entreprise doit
s'engager en vue d'acquérir des avantages concurrentiels et une compétence
distinctive qui la rendent différente des autres firmes, recensement des choix
possibles en matière de secteurs, de produits, de marchés de clientèles, de
technologies.

 Dans ces domaines le choix entre les diverses alternatives s'effectue en


fonction des buts généraux portant sur la rentabilité recherchée, le risque
accepté ainsi que le type et le rythme de croissance choisis.
b. Les types de stratégies

 En second lieu, la firme doit identifier les types de stratégies


possibles pour conquérir les domaines choisis.

1- La croissance interne, par extension des activités existantes au


sein de l’entreprise, ou la croissance externe par acquisition
partielle ou totale d’autres firmes

2-Le développement horizontal c’est-à-dire sur les même marchés


avec les mêmes produits, ou l’intégration vertical qui consiste à
intègre les activités situées en amant ou en aval de l’activité
actuelle de l’entreprise
3-La spécialisation consistant à concerter les ressources sur des créneaux
particuliers en matière de produits ou de marchés, ou la répartition des
ressources entre des activités différentes

4-La limitation de l’activité au marché national, voire a des marchés locaux


(régionaux), ou l’internationalisation soit de la vente (stratégie
d’exportation), soit de l’ensemble des activités productives (stratégie de
multinationalisation).
L'allocation des ressources
 Enfin les décisions stratégiques portent sur
la nature et l'importance des ces
financières, humaines et matérielles à
consacrer aux modalités développement
finalement retenues; c'est un problème
d'affectation des ressources qui s'effectue
dans le cadre de plans et de budgets.
En résumé les choix stratégiques portent sur trois
dimensions :

*Les Sources de l'avantage concurrentiel: Sélection des


domaines de développement

*Les modalités d'obtention de la compétence


distinctive.:Choix des types de stratégie

*La mise en œuvre des ressources: Répartition des ressources


 Dans ces trois dimensions les décisions stratégiques ont des
caractéristiques communes qui les opposent aux décisions opérationnelles.

 Elles portent sur le long terme.

 C'est-à-dire qu'elles auront des effets différés par rapport à la décision


immédiate.

 Ces effets seront durables en s'étendant sur plusieurs années.

 Enfin, ils sont souvent irréversibles. Tel est le cas par exemple des choix
de produit, de technique, d'investissement ou de financement.
 Les décisions stratégiques s'appuient sur des paris autant que sur des
calculs.

 Ainsi, les calculs de rentabilité des investissements projetés reposent sur


des paris concernant l'avenir des produits et l'évolution de leurs marchés.

 Elles concernent des changements structurels profonds et non de simples


adaptations à des variations conjoncturelles.

 Tel est le cas par exemple de l'adoption d'une nouvelle gamme de


produits, de l'implantation sur de nouveaux marchés ou du changement de
technologie.
 Enfin elles sont plus qualitatives que quantitatives, faute de données se
rapportant au passé, ce qui accroît encore la difficulté du calcul
économique.

 Toutes ces caractéristiques font que les choix stratégiques correspondent,


selon l'expression d'H. Simon, à une « rationalité limitée des décisions »
fondée sur une information imparfaite et incomplète.

 Elles aboutissent à une réorientation des ressources vers de nouvelles


activités, et non à une simple allocation optimale des ressources.

 De ce fait leur pertinence s'apprécie essentiellement a posteriori par le


succès ou l'échec des choix effectués
B- Le diagnostic stratégique

 Comme préalable à tout choix stratégique, il est nécessaire d'une part de se connaître soi-même en analysant le potentiel
de ressources de son entreprise et d'autre part de connaître les autres en étudiant l'environnement de l'entreprise.

 1-Analyse de l’environnement (opportunités et menaces


3- Définition d’une stratégie
Choix de produits
Choix de marchés
Choix techniques
Choix financier

2- Analyse du potentiel de la firme (forces et faiblesses


(Objectifs + plans d’action)
Chapitre2 :
le diagnostic stratégique et le management de l’entreprise
 Le diagnostic organisationnel porte sur les divers types de ressources de
l'entreprise qui doivent être évaluées de façon comparative et selon
diverses méthodes pour permettre une appréciation de la compétitivité de
l'entreprise.

Les types de ressources


 A- Présentation
 Le diagnostic organisationnel (ou interne) consiste à détecter, dans le
potentiel de ressources de l'entreprise, les points faibles et les points
forts, il repose sur l'inventaire systématique des ressources disponibles
dans chaque grande fonction.
 Les ressources sont constituées d’éléments de nature variée:
Matériels
 Les locaux et les équipements dont il faut apprécier le niveau de
productive, la fiabilité, la sécurité….

Financier
 Les ressources propres, l’endettement, la capacité d’emprunt, la
capacité bénéficiaire, la trésorerie disponible
Incorporels
 Les technologies maîtrisées, l’image de marque, les réseaux
d’approvisionnement et de distribution, la valeur de l’organisation

Humains
 La formation, le savoir-faire, la motivation, la capacité d’innovation et de
changement des individus, la cohésion des groupes et l’aptitude au travail
en équipe
 Dans une optique stratégique, l'appréciation des ressources ne consiste
pas en simple inventaire. Elle repose sur une étude de nature comparative
généralement faite par grande fonction (technique, commerciale,
logistique).

 Les diverses ressources disponibles sont comparées entre elles afin


d'apprécier l'équilibre entre les divers potentiels ainsi que les effets de
complémentarité (appelés synergie) existants.
 Beaucoup d'entreprises sont caractérisées par des déséquilibres dans leurs
ressources, elles ont des surcapacités pour certaines ressources mais qui
sont inutilisables en raison d'insuffisances dans d'autres ressources
complémentaires (par exemple une bonne capacité de production mais un
réseau de distribution Insuffisant).

 Par ailleurs il faut effectuer une comparaison des ressources possédées


avec celles des principaux concurrents. On voit ainsi que le diagnostic du
potentiel n'est pas indépendant de l'analyse concurrentielle.
B- Les méthodes d’évaluation du potentiel de ressources de l’entreprise

 L'appréciation du potentiel de ressources est complexe et délicate pour de


nombreuses raisons.

 Les sources d'information internes sont souvent incomplètes et


hétérogènes quant à leur qualité. De ce point de vue le diagnostic du
système d'information constitue une partie importante de l'étude,
pertinence, fiabilité, suffisance de l'information dans les différentes
fonctions. Les instruments de mesure des diverses ressources sont
hétérogènes.
 Ainsi le potentiel commercial s'apprécie en termes quantitatifs de parts de
marché, de taux de couverture de la clientèle potentielle par le réseau de
vente, mais aussi en termes qualitatifs de notoriété et d'image.

 Le potentiel financier s'exprime en termes de rentabilité, mais aussi


d'équilibre financier. Le potentiel technologique se mesure
quantitativement par la capacité de production, et surtout
qualitativement par l'avance technique.
 L'accès aux sources d'information externes est inégal et souvent difficile.

 Les données macro-économiques et sectorielles émanant d'organismes


publics (INSEE, Chambres de Commerce, Fédérations professionnelles...)
sont plus accessibles que les données individuelles sur les entreprises
concurrentes.
 De même les renseignements commerciaux sont plus facilement
disponibles : que les informations comptables et financières, elles-mêmes
plus aisées à obtenir que les renseignements sur le potentiel technique du
concurrent.

 Chaque ressource ne peut être considérée isolément car, comme dans tout
système, ce sont les interdépendances qui font la valeur des ressources
complémentaires. Ainsi, par exemple, de bons produits sont valorisés par
un i réseau de distribution dynamique, par une politique de
communication efficace et par une technologie permettant d'accéder à
des coûts et à des prix de vente compétitifs.
II- L'appréciation de la compétitivité de l’entreprise
 À l'issue de l'analyse du potentiel chacune des ressources et des fonctions
de l'entreprise a été inventoriée et évaluée de trois façons, en elle-même;
du point de vue de sa complémentarité équilibrée avec les autres
ressources; 1 enfin par rapport aux ressources des concurrents et aux
objectifs poursuivis.
A- Les composantes de la compétitivité

 À ce stade, un premier diagnostic de compétitivité de l'entreprise peut


être réalisé. La compétitivité est la capacité de l'entreprise à affronter,
grâce à son potentiel, la concurrence sans subir de handicap.

 La stratégie de compétitivité de l'entreprise doit comporter des objectifs


de productivité, de qualité, de flexibilité et d'innovation.
 Elle ne peut les atteindre que si son potentiel de ressources comporte des
bases de compétitivité. Le diagnostic du potentiel conduit ainsi à
identifier des « facteurs internes de compétitivité » ou points forts de
l'organisation.

 En sens inverse il mettra en évidence les" facteurs internes de non-


compétitivité" ou points faibles.

 L'identification du potentiel de compétitivité s'effectue par domaine.


1-La compétitivité commerciale

 De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent d'apprécier la


compétitivité commerciale de l'entreprise.
Les indicateurs de compétitivité commerciale

Quantitatifs
 Taux de couverture du marché par le réseau
 Part de marché détenue
 Taux de marge par produit
 Taux de croissance des ventes
Qualitatifs

 Degré de différenciation des produits


 Fidélité de la clientèle
 Renouvellement de la clientèle
 Importance des services après-vente
la compétitivité technique

 La compétitivité technique s’apprécie également d’un double point de


vue
Les indicateurs de compétitivité technique

Quantitatifs
 Capacité de production
 Taux d’utilisation de la capacité
 Age moyen des équipements
 Qualification de la main d’œuvre
Qualitatifs

 Degré d’automatisation
 Avance technique
 Monopole technique
La compétitivité de la recherche

 La recherche-développement conditionne fortement le maintien des


compétitivités technique et commerciale.

 Comme ces dernières, elle peut faire l’objet de mesures quantitatives


complétées par un repérage qualitatif
Les indicateurs de compétitivité de la recherche

Quantitatifs

 dépenses de recherche-développement
 part de la recherche dans le C.A
 nombre de brevet déposés
 nombre de chercheurs
Qualitatifs

 degré de modernisation des procédés


 recours à de nouvelles matières et matériaux.
 conception d’équipements nouveaux
La compétitivité sociale

 La performance de l'entreprise dépend de sa stratégie sociale qui


conditionne la satisfaction des personnes et donc leur productivité.
L'efficacité sociale se repère plus qu'elle ne se mesure.

Les indicateurs de performance sociale.

 Degré d'intégration des personnes.


 Homogénéité des équipes.
 Méthodes d'intéressement du personnel.
 Formes de participation à la gestion.
 Formation du personnel.
 Profils de carrière.
 Niveau des qualifications
 Démographie de l'entreprise.

 6-La compétitivité financière


 L'aspect financier de la compétitivité de l'entreprise se traduit par des
mesures tant de son équilibre financier que de sa rentabilité.
La prise d’une décision stratégique

 Une décision se prend à travers un processus qui s’articule en deux étapes:


 la pensée stratégique : prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des
orientations stratégiques qui permettent de réaliser un but, une mission.

 l’action stratégique : a pour but de transformer la pensée stratégique en actions


concrètes.

La décision stratégique est non programmable

 La décision est avant tout fondé sur l'intuition beaucoup plus que sur des techniques et
des calculs.

 Le décideur se base sur une information imparfaite, c'est a dire le stratège est un
homme créatif, intuitif, il n'y a pas le modèle mathématique pour donner la solution
exacte.
Les caractéristiques d’un manager :

Le manager est celui qui est :

 capable de résumer rapidement la situation,

 de modifier rapidement, de prendre rapidement les décisions

 a un esprit de synthèse, cela consiste de faire un diagnostic de la situation, en


évaluation des forces maitresses de l'entreprise, en choix de trajectoire clairement
définie, et aussi une évaluation des contraintes, voire des menaces venant de l'extérieur
pas seulement du marché, mais également des faiblesses propres a l'entreprise.
 un manager c’est avant tout un décideur, toute la démarche stratégique
est orienté vers la recherche de « la bonne » décision.

 le bon manager est celui qui accepte de prendre les risques et en


conséquence c'est un opportuniste:

 il s'attache aux occasions que lui offre l'environnement d'accomplir les


buts de son affaire, c'est pourquoi l'analyse stratégique commence par la
recherche des opportunités, dans l'environnement.

 il se base sur l'intuition d'un besoin a satisfaire mieux et moins cher.


La fixation des buts.

 Un bon stratège est celui qui sait ce qu’il veut, et où il veut aller, cela
signifie, en 1 er lieu que l’on sache qui a le pouvoir dans l’entreprise et qui
détermine les buts fondamentaux (Pérennité, indépendance et la puissance).

 Il Fixe des objectifs, précise la mission( c’est le savoir satisfaire un besoin


par un produit, un style de communication…) de l’entreprise, le métier (le
savoir faire d’un produit) de l’entreprise, l’ evolution technologique,

Exploiter les opportunités.

 L’entrepreneur, le stratège par excellence, accepte les risques, les anglo-


saxon l’appel le risktaker.
 Il voit son environnement comme fondamentalement turbulant mais il y
voit une occasion d’etre plus efficient la ou le gestionnaire y voit surtout
une occasion de menaces, de contraintes dont il faut se proteger.
2- La bonne décision est une:

 Une décision effective: c'est une décision qui a le mérite d'exister.

 Une décision réaliste: dans ce cas on doit prendre en compte d'abord les
limites, puis les contraintes, les barrières, les risques venus de l'extérieur et
enfin fixer les objectifs.

 Une décision constructive : une décision contribue à réaliser les aspirations


profondes, au traves des objectifs fixés par les décideurs. C’est une décision
qui apporte un surplus et une valeur ajoutée à l’entreprise.

 B- Les étapes de la démarche stratégique


 Généralement, le diagnostic stratégique repose sur 3 étapes fondamentales :
Mettre en œuvre les décisions stratégiques
 Il n’y a pas de réelle stratégie si l’on ne débouche pas sur des décisions précises.
Ces décisions doivent être le fait des responsables de l’entreprise.

 Les choix stratégiques émanent du dirigeant. La planification stratégie est le


révélateur de la qualité du couple efficacité-efficience

 De ce fait, la stratégie joue le rôle de l’orientation pour l’entreprise c’est à dire il


lui permet de se diriger vers un chemin précis afin de maintenir son cap de son
environnement
 C-Des rôles assignés à l’entreprise dans le cadre d’une réflexion managériale.

 Les rôles de l’entreprise, en pratique, sont les suivants :


 - une mission technique : cherchée à être la plus efficace possible par l’emploi des
techniques de production et de gestion les plus performantes.

 -une mission économique : l’entreprise cherche être compétitive, surtout vis-à-


vis des partenaires étrangers, afin de dégager le maximum de ressources nationales
en exportant ou en se substituant à des produits étrangers. L’indicateur de cette
compétitivité est la rentabilité.

 -et enfin , une mission sociale : qui est d’assurer le plein-emploi , ou plutôt créer
des emplois et assurer le bien être de la population .
Chapitre 3 : Les réflexions théoriques sur le management

I- Les principes fondamentaux de management


 Les quatre principes du management selon Taylor
 Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des
divers aspects du travail de chaque individu.

 Sélections, former éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers


(auparavant, on les laissait choisir leur métier et ils se formaient seuls, du
mieux qu’ils pouvaient).
 Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer
que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes
scientifiques établis.

 Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu prés égale entre


la direction et les ouvriers.

 La direction se chargera de toues les tâches pour lesquelles elle se


montera plus compétente que les ouvriers. (auparavant, la quasi-totalité
du travail et la majorité des responsabilités incombaient à ces derniers).
A- Les quatorze principes du management de Fayol

 Division du travail. Identique au principe édicté Adam Smith. La


spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur
rendement.

 Autorité. les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité


qu’ils incarnent leur confère ce doit. mais ils sont tenus d’assumer en
même temps les responsabilités qui en découlent,

 Discipline. Les employés doivent observer et respecter les règles qui


régissent le fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline
s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence
d’ambigüité entre
 dirigeants et ouvriers quant aux règles de l’entreprise et d’un usage
judicieux des pénalités liées à leur transgression.

 Unité de commandement. Chaque employé ne doit recevoir ses ordres


que d’un seul chef.

 Unité de direction. Il ne doit avoir qu’un seul chef et qu’un seul


programme pour un ensemble d’opération visant un même but
 Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général.les intérêts
d’un employé ou d’un group d’employés donné ne doivent jamais prendre
le pas sur l’intérêt général de l’entreprise.

 Rémunération. Les employés doivent recevoir un juste salaire en


contrepartie de leurs services.

 Centralisation. La notion de centralisation se rapporte au degré


d’implication des subordonnés dans le processus décisionnel. Entre
centralisation (sur la direction) et décentralisation (vers les employés,),
tout est question de proportions. L’objectif consiste à trouver, pour
chaque situation, le niveau de centralisation optimal.
 Hiérarchie. La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité
supérieure aux agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente
une voie de communication privilégiée.

 Dans les cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra


toutefois envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord
de l’ensemble des parties et d’informer régulièrement les supérieurs.

 Ordre .chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la


bonne place au bon moment.
 Equité. Les managers doivent se monter bons et justes envers leurs
subordonnés.

 Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause


d’inefficacité.

 Les dirigeants doivent assurer une gestion méthodique de la main-


d’œuvré et disposer d’un nombre suffisant de remplaçants pour pallier
d’éventuels départs.
 Initiative. Les employés incités à suggérer et mettre en œuvre de
nouvelles idées ont tendances à s’investir davantage.

 Union de personnel. La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du


personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.

 B- les écoles de pensée en management


 On peut distinguer les écoles suivantes :

 1.L’école classique du management.


 Présente comme intérêt ce que nous permettra de tirer les leçons du
passé. Un certain nombre de méthodes et concepts actuels de
management découlent ainsi directement des contributions des auteurs
classiques.
2. Le modèle bureaucratique de Weber

Ce modèle repose sur :


 Division du travail. Le travail est décomposé en série de tâches
élémentaires, répétitives et précisément définies.

 Hiérarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organisés


hiérarchiquement en chaque subordonné se trouve soumis à l’autorité
d’un supérieur.

 Sélection formelle. Tous les membres de la structure organisationnelle


sont sélectionnes en fonction des compétences techniques révélées par
leur formation, leur cursus scolaire ou les résultats d’une évaluation
formelle.
 Règles et normes formelles. Afin de réglementer uniformément l’activité
des employés, les managers doivent s’appuyer autant que possible sur un
ensemble de règle formelle.

 Impersonnalité. Règlements et contrôles sont appliqués uniformément,


de manière à éviter toute implication personnelle et toute tentation de
satisfaire les préférences personnelles des employés.

 Evolution professionnelle. Les managers sont des agents professionnels,


plutôt que les propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un
salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation.
C-L’école des relations humaines
 Les managers obtiennent ce qu'ils désirent en collaborant avec
d'autres personnes, Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs
ont choisi d'étudier le management sous l'angle de la relation humaine,

 L'essentiel de ce qui relève aujourd'hui de la gestion du personnel, ainsi


que la plupart des idées contemporaines sur la motivation ou le
leadership, résultent des travaux menés par ces théoriciens,
 1. L'approche des relations humaines ?
 Tout au long du XIXe siècle et jusqu'au début du XXe siècle, de
nombreux auteurs ont reconnu l'importance indiscutable du facteur
humain dans le succès d'une entreprise, Cinq d'entre eux se sont
néanmoins distingués en défendant dès l'origine une approche du
management fondée sur la gestion des relations humaines.

 Il s'agit de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester


Barnard et Elton Mayo,
 2.L’approche du management sous l'aspect des relations humaines est-elle
encore d’actualité ?

 Les chercheurs ayant étudié le management sous l'angle des relations


humaines se comptent par centaines. Ainsi, depuis la fin de la Seconde Guerre
mondiale jusqu'à nos jours, leurs travaux nous ont permis d'acquérir une telle
masse de connaissances sur le comportement des individus dans l'entreprise
qu'il est désormais possible de prévoir celui-ci d'une manière raisonnablement
fiable.

 Notre façon d'aborder aujourd'hui les questions liées au leadership, à la


motivation, à la détection des profils psychologiques, à la définition des postes
et des organigrammes, à la culture d'entreprise, à l'optimisation du travail en
équipe, à l'évaluation des performances, à la gestion des conflits, aux
enquêtes d'attitudes, à l'orientation professionnelle, à la formation des cadres,
aux processus décisionnels participatifs, aux systèmes de rémunération par
équipes et aux techniques de négociation doit beaucoup aux contributions de
ces chercheurs.
 D-L'école quantitative
 L’approche quantitative du management, souvent désignée sous le nom de
recherche opérationnelle (Ra) ou de science du management, s'est
développée à partir des méthodes mathématiques et statistiques mises au
point lors de la Seconde Guerre mondiale.

 Contrainte d'exploiter au mieux ses faibles moyens aériens face à une


Allemagne suréquipée, l'armée britannique avait ainsi demandé à ses
mathématiciens de concevoir un modèle de répartition optimale des
ressources. Dans le même ordre d'idée, les sections anti-sous-marines
américaines s'étaient fondées sur les techniques de la recherche
opérationnelle pour augmenter les chances de survie des convois alliés
pendant la traversée de l'Atlantique nord et déterminer la puissance
idéale des grenades sous-marines que les avions et les navires devaient
larguer sur les submersibles allemands.
 Comment l'analyse systémique du management ?
 Au milieu des années 60, l'idée consistant à analyser l'entreprise selon une
perspective systémique s'attire, pour une décennie, une très large
audience.

 L’approche systémique définit le système comme un ensemble


d'éléments interdépendants agencés de manière à former un tout
cohérent. Les entreprises sont donc des systèmes ouverts sur toutes les
composantes de l’environnement.

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