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MANAGERIS The Knowledge-


Creating Company
Synthèse

How the Japanese Companies Create


the Dynamics of Innovation
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi
Ouvrage sélectionné par : David A. Aaker, Professor of Marketing
Strategy, University of California, Berkeley

THÈMES TRAITÉS PAR L'OUVRAGE

L
ongtemps, la compétitivité de
l’entreprise n’a été dictée que par Stratégie
ses moyens financiers et sa
L’entreprise créatrice de savoir capacité de production. Marketing
Aujourd’hui, les marchés sont devenus
extrêmement mouvants et concurren- Conception et Production
tiels. L’innovation doit être perma-
nente. Dans ce contexte, la capacité à Hommes et Organisation
créer du savoir est devenue le princi-
pal avantage concurrentiel des entre- Finance et Contrôle
prises.

• Comment le savoir se crée-t-il au


sein de l’organisation ?

• Comment favoriser la création de


savoir dans l’entreprise ?

■ ■ ■

Sommaire
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi sont 1. Deux formes de savoir page 12
tous deux professeur à Hitotsubashi Uni- 2. La spirale d’apprentissage page 12
versity. 3. Les outils pour passer du tacite
à l’explicite page 13
Éditions Oxford University Press, 1995, 4. Favoriser la création de savoir
284 pages. dans l’entreprise page 14

MANAGERIS N° 33 • DÉCEMBRE 95 11
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SYNTHÈSE DE L'OUVRAGE

chiffrable, intelligible. En un mot, à ce


1. Deux formes de qui est exprimable. On dit de ce savoir
qu’il est explicite, puisque directement
2. La spirale
savoir compréhensible et exprimable par
chaque individu dans l’organisation.
d’apprentissage
Dans une économie mondiale tou- L’étude des méthodes de manage-
jours plus mouvante, les avantages ment de groupes japonais performants
concurrentiels sont constamment remis met en lumière l’importance d’un second ▲ 4 formes de création de
en cause. Les marchés se transforment,
les technologies se succèdent, les concur-
type de savoir : le savoir tacite. A la dif-
férence du savoir explicite, le savoir
savoir
rents se multiplient, les coûts de pro- tacite n’est pas directement formulable Il y a création de savoir dans l’entre-
duction sont sans cesse révisés à la et intelligible. Il est propre à chaque indi- prise lorsqu’un individu ou un groupe
baisse, les différentiations s’estompent. vidu. Ce savoir est constitué d’une part acquiert un savoir dont il ne disposait pas
Dans ce contexte, il apparaît de plus en de son expertise technique informelle, auparavant. Que ce soit par la combi-
plus en plus clairement que seule la que l’on a coutume d’appeler “savoir- naison de savoir qu’il possédait déjà.
capacité de créer du savoir constitue faire”. Et d’autre part de ses croyances Ou plus simplement par transmission de
un avantage concurrentiel durable. Pour et aspirations personnelles, qui struc- savoir connu par d’autres. Compte tenu
être performante, l’entreprise doit géné- turent sa représentation du monde. La de la double nature du savoir, explicite
rer régulièrement un savoir inédit et manière de voir le monde, d’aborder ou tacite, la création du savoir au sein
l’incorporer dans de nouvelles techno- des problèmes, constitue en effet une de l’organisation peut ainsi prendre
logies et de nouveaux produits. forme particulière de savoir. quatre formes (figure A) :

Force est de constater cependant Ces deux types de savoir, explicite Du Tacite au Tacite : Parfois, un indi-
que les managers occidentaux, malgré et tacite, coexistent dans toute organi- vidu partage son savoir faire, son art, avec
les déclarations de principe sur le “capi- sation. Afin de maximiser la création de une autre personne. Le savoir tacite de
tal intellectuel”, ne savent pas gérer la savoir, l’entreprise doit tirer parti de l’un est transmis directement sous forme
création de savoir. Le retard en matiè- chacun d’eux. A la différence des entre- de savoir tacite à l’autre. Cet appren-
re d’innovation pris par les pays occi- prises occidentales, les groupes japonais tissage, au sens propre du terme, se fait
dentaux sur le Japon en est une preuve. ont compris toute la richesse de cette de maître à apprenti, par l’observation,
Cette difficulté à organiser efficace- approche. Ils parviennent tout à la fois l’imitation et la pratique. A aucun
ment la création de savoir tient à une à exploiter le savoir explicite et à cap- moment il n’y a formulation explicite du
chose : une compréhension incomplè- ter le savoir tacite diffus dans l’organi- savoir.
te de ce qu’est le savoir. sation. Cette conception duale du savoir Cette Initiation est une forme limi-
semble plus pertinente : les groupes tée de création de savoir pour l’organi-
En effet, les managers occidentaux japonais tels que Canon, Honda, NEC, sation. En effet, au cours du processus,
assimilent le savoir à de l’information for- Sharp, Matsushita, ou Kao, sont renom- aucun des protagonistes ne va explici-
melle et quantifiable : données fac- més pour leur capacité de répondre ter son art et le rendre directement
tuelles, principes universels, procédures rapidement aux besoins des clients en accessible à tous. Ce savoir ne pourra
codifiées. Dans les entreprises occi- développant de nouveaux produits et donc pas être exploité au niveau collectif
dentales, le savoir se résume à ce qui est technologies. de l’entreprise.

De l’Explicite à l’Explicite : un individu


Figure A : 4 formes de création de savoir peut combiner divers éléments de savoir
explicite pour constituer un nouveau
… Au savoir, explicite lui aussi. Ainsi, lors-
SAVOIR SAVOIR qu’un contrôleur de gestion rédige un
TACITE EXPLICITE rapport à partir d’informations financières
disparates, il crée un nouveau savoir en
SAVOIR
TACITE

faisant la synthèse d’éléments existants.


Initiation Explicitation On parle alors de Combinaison.
Du …
EXPLICITE

Du Tacite à l’Explicite : Lorsqu’un arti-


SAVOIR

san essaie d’expliquer son art, il tente de


Internalisation Combinaison
convertir son savoir tacite en savoir
explicite. De même, le contrôleur de ges-
Création de savoir par conversion tion peut chercher à traduire son expé-
d'un type de savoir en l'autre rience du pilotage économique de

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Figure B : Le robot boulanger de Matsushita Les découvertes des groupes japo-


En 1985, la Matsushita Electric Company a lancé un projet de robot nais ne s’arrêtent pas là. Ils ont également
familial à faire le pain. L'équipe en charge du projet a rapidement mis en lumière que les quatre types de
découvert que la qualité du pain dépendait du pétrissage de la pâte. Elle transmission de savoir se complètent
ne parvenait cependant pas à reproduire cette opération de manière pour former une spirale d’apprentissa-
satisfaisante. Pour résoudre ce problème, le chef de projet, Ikuko Tanaka, ge (figure C). La spirale débute par la
a alors décidé de travailler comme apprentie auprès d'un boulanger
renommé. Par apprentissage, elle a alors découvert que le secret du conversion de savoir tacite en savoir
pétrissage résidait dans la manière de tordre la pâte. Un an de travail avec explicite. Lors de cette étape fonda-
ses collègues lui ont ensuite permis d'expliciter son savoir et de produire mentale, le savoir tacite est extrait de
des spécifications détaillées pour le robot. L'appareil produit un pain de l’inconscient de certains individus pour
qualité et est un succès commercial retentissant. devenir un savoir explicite, utilisable
On peut observer dans l'approche suivie par l'équipe les quatre formes de par la collectivité. Explicité, diffusé,
création de savoir et l'amorce de la spirale d'apprentissage : assimilé, ce nouveau savoir devient après
1. Le chef de projet acquiert par apprentissage le savoir tacite d'un quelque temps tacite. La spirale peut alors
boulanger de renom (Initiation) ; reprendre mais cette fois à partir d’une
2. Le chef de projet traduit ensuite ce savoir tacite en savoir explicite base de savoir plus large. L’exemple de
grâce à la discussion avec les membres de son équipe (Explicitation) ;
3. L'équipe synthétise alors les divers éléments de savoir explicite en Matsushita exposé figure B présente
rédigeant un rapport technique, en définissant des spécifications et en l’amorce d’une telle spirale.
réalisant le produit (Combinaison) ;
4. Les connaissances explicitées au cours de l'opération deviennent un
acquis pour chacun des participants. Le savoir explicite est finalement
converti en savoir tacite (Internalisation).
3. Les outils pour
l’entreprise (savoir tacite) en une nou-
velle procédure de contrôle budgétai-
japonais ont constaté que la création de
savoir dans l’entreprise est beaucoup
passer du
re (savoir explicite). On parle alors
d’Explicitation du savoir tacite.
plus importante lorsqu’il y a aussi Expli-
citation ou Internalisation. C’est-à-dire
tacite à
De l’Explicite au Tacite : Peu à peu, le
lorsqu’il y a conversion d’un type de
savoir en l’autre. Par exemple, lorsque
l’explicite
savoir explicite diffusé dans l’organisa- l’expérience de l’ouvrier est explicitée Le passage du savoir tacite au savoir
tion est assimilé par le personnel. Ce nou- dans le but de remettre en cause le pro- explicite se fait en deux grandes étapes.
veau savoir vient compléter la somme des cessus de production à l’échelle de La première consiste à “accoucher” le
savoirs dont dispose l’individu. Il est l’entreprise (Explicitation). Ou enco- savoir tacite en faisant appel à deux
internalisé et devient partie intégrante re, lorsque des procédures et des formes particulières de langage : la
du référentiel de chacun. Le savoir expli- méthodes explicites sont assimilées par métaphore et l’analogie. La seconde
cite devient tacite. Ainsi, la procédure les employés (Internalisation), aug- étape consiste à exprimer sous forme de
budgétaire mise au point par le contrô- mentant ainsi leur niveau de savoir. modèle le savoir qui a été ainsi exprimé.
leur de gestion devient, après quelque
temps, un élément du savoir tacite du Figure C : La spirale de création du savoir dans
personnel de l’entreprise. A ce stade, on
parle d’Internalisation. l’organisation

▲ Tirer parti des 4 formes


SAVOIR EXPLICITE

de création de savoir
Combinaison
La figure B décrit l’approche suivie
par une équipe de développement au sein
Explicitation

de Matsushita Electric Company. Cet

AAAAAAAAAAA
Internalisation

exemple illustre concrètement la valeur


qu’il y a à tirer parti des 4 types de créa-

AAAAAAAAAAA
SAVOIR TACITE

tion de savoir.

Dans les entreprises occidentales, la


création de savoir se limite le plus sou-
vent à une seule des quatre formes
décrites ci-dessus : La Combinaison de
AAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAA
Initiation

savoirs explicites pour créer un nou- INDIVIDU GROUPE ORGANISATION


veau savoir explicite. Mais les groupes

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▲ Métaphore et analogie L’équipe de développement du photo- de Matsushita sont des exemples de


copieur individuel butait sur un pro- modèles aboutis.
La métaphore permet d’exprimer blème : comment concevoir un tambour
par des images un savoir tacite diffici- photosensible jetable, qui soit simple à
le à expliciter. La transmission de ces produire et donc bon marché ? Le chef
idées s’opère par le biais d’images et de
symboles, sans qu’il y ait de recours à
de projet, Hiroshi Tanaka, a fait pro-
gresser la réflexion un jour que l’équipe
4. Favoriser la
l’analyse. Par ces métaphores, les indi-
vidus peuvent commencer à exprimer
discutait de ce problème en buvant de
la bière. Il a saisi une des canettes en alu-
création de
entre eux ce qu’ils savent mais ne par-
viennent pas à dire clairement.
minium et a dit : “quel est le coût de pro-
duction d’une telle boite ?”. A partir de
savoir dans
Chez Honda, le recours au langa-
ge figuratif est tout particulièrement
cette analogie, en comparant le pro-
cessus de production de la canette à
l’entreprise
encouragé au sein des équipes de déve- celui du tambour, l’équipe a mis au point
loppement. Ce fut par exemple le cas au une technologie permettant de pro- Pour favoriser la création de savoir,
sein de l’équipe chargée du développe- duire des tambours aluminium à bas l’entreprise doit encourager la spirale
ment de la Honda City. L’orientation prix. d’apprentissage. Et particulièrement,
fixée par la direction générale était de La figure D synthétise quelques faciliter l’expression du savoir tacite en
créer un véhicule novateur. Le chef de exemples d’analogies et de métaphores savoir explicite. L’étude des entreprises
projet, Hiroo Watanabe, a résumé la employées par des équipes japonaises. performantes montre que cela nécessi-
tâche du groupe par la formule “Évolu- te d’ajuster l’organisation, les pratiques
tion Automobile” : comment l’automo- et le style de management de l’entreprise
bile évoluerait-elle naturellement si elle ▲ Le modèle (figure E).
était un organisme vivant ? Ce slogan, La seconde étape du processus
“Évolution Automobile”, est une excel- consiste à synthétiser les idées exprimées
lente métaphore. Elle allie en effet deux jusqu’ici sous forme d’un modèle. C’est- ▲ Créer un
notions à priori inconciliables, la pre-
mière faisant référence à un organisme
à-dire en un ensemble de données expli-
cites qui permet une compréhension
environnement
vivant, la seconde à une machine. Elle immédiate des concepts. Il peut s’agir par favorable
constitue donc un excellent sujet de exemple d’une procédure, d’un rapport,
débat pour l’équipe. Au cours de ces dis- d’un formulaire ou encore d’un guide 5 éléments sont essentiels au bon
cussions, chaque individu a pu com- technique. Les spécifications précises de fonctionnement de la spirale d’appren-
mencer à expliciter son savoir tacite en la Honda City ou du robot boulanger tissage dans l’entreprise :
matière de voiture idéale.

L’analogie permet également


d’exprimer son savoir tacite. En mettant Figure D : Exemples d’utilisation de métaphores et
en parallèle deux notions a priori sans d’analogies lors du développement
rapport, l’analogie permet d’en explorer
les similitudes et les contradictions. Au
de nouveaux produits
cours de cet exercice, des idées per-
sonnelles et novatrices sont généralement Métaphore/ Influence sur la création
exprimées. Produit
Analogie du nouveau concept
Lors du développement de la Honda
City “Évolution • Aboutit à l'idée que le stade ultime du
City, en explorant la métaphore “Évo- (Honda) automobile” développement automobile doit maximiser
lution Automobile”, le groupe a for- (métaphore) l'espace alloué au passager
mulé un autre slogan : l’automobile • Création du concept “homme-maximum,
machine-minimum”
idéale devrait être “Homme-maximum,
Machine-minimum”. En poursuivant sa Photocopieur L'œuf • A permis d'obtenir le maximum d'espace
réflexion, l’équipe en est venue à repré- individuel (analogie) habitable et de minimiser la surface au sol
(CANON) • Création du concept “haute et courte”
senter l’automobile idéale comme un
œuf. Une voiture à la fois haute et cour- Canette de bière • Suggère des similarités entre la production
te. La forme ovoïde laisse en effet plus en aluminium bon marché de canettes et celle de
(analogie) tambours photosensibles pour
de place au passager, occupe peu de photocopieurs
place sur la route et minimise l’espace pris • A permis de mettre au point des solutions
par le moteur. Ce concept était révolu- originales et bon marché pour la production
des tambours
tionnaire à une époque où les longues
berlines surbaissées étaient le standard. Robot ménager Artisan boulanger • A permis de définir par analogie les
pour faire le pain (analogie) spécifications du robot
Un autre exemple de recours à l’ana- (MATSUSHITA)
logie peut être trouvé chez Canon.

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Figure E : 5 éléments essentiels tivité. Pour éviter cela, la direction de


l’entreprise doit faire en sorte qu’il règne
à la spirale d’apprentissage en permanence une ambiance de crise.
Une sorte de “chaos créatif”, visant à cas-
DÉFINITION ser les modes de fonctionnement tra-
D'UN “CHAMP
DU SAVOIR” ditionnels pour reconstruire des
comportements plus adaptés.
Ainsi, dans les entreprises japo-

AUT HOMM
ES

DES
Spirale naises, la direction diffuse souvent des
HO É
MM
DES ARIÉT

d'apprentissage

ON
visions équivoques destinées à pertur-

OM ES
V

ber l’organisation : “Changeons le flot”

IE
chez Nissan, ou encore “Parions” dans
le cadre du développement de nou-
veaux véhicules chez Honda. Dans les
RE
deux cas, les collaborateurs sont exhor-
DO T tés à changer, charge à eux d’identifier
L'I N
NF D DA É E IF
U ÏT ÉAT la voie à suivre. Le président de Canon,
OR E NC R
M E BIG S C
AT
IO AM AO Ryuzaburo Kaku déclare régulièrement
N CH que “le rôle des dirigeants est autant de
donner au personnel un sentiment de
crise qu’un idéal ambitieux.”
LA DÉFINITION D’UN “CHAMP DU aux équipes chargées des développe-
SAVOIR” ments. Pour lancer le développement de LA REDONDANCE DE
La direction doit orienter l’inno- la Honda City, la direction de Honda L’INFORMATION
vation dans une direction cohérente s’est refusée à donner des instructions La redondance de l’information est
avec la stratégie de l’entreprise. Pour cela, trop précises. Afin de ne pas brider la une condition essentielle de la création
elle doit définir un périmètre techno- créativité de l’équipe. Pour fixer l’orien- de savoir dans l’entreprise. L’information
logique, un “champ du savoir”, qui foca- tation du projet, elle a simplement énon- doit être diffusée le plus largement pos-
lise les efforts d’innovation. C’est le cas cé le slogan : “Parions”. Par ce slogan, qui sible dans l’organisation. Bien au delà de
dans de nombreuses sociétés japonaises. peut paraître obscur au manager occi- ceux pour qui elle est directement utile.
Le groupe Kao par exemple, dont les dental, les cadres dirigeants de Honda Ainsi, des personnes d’horizons différents
activités recouvrent les détergents, les exprimaient leur conviction que les sont tenues informées et sont susceptibles
cosmétiques ou les disques magnétiques, modèles Civic et Accord étaient deve- d’intervenir. Il est alors possible de tirer
a défini son domaine comme celui de : nus trop familiers pour le consommateur. parti de savoirs tacites sensiblement
“la science des surfaces”. Le groupe Ensuite, à l’équipe chargée du déve- différents.
Sharp, qui est présent depuis les circuits loppement, la direction n’a donné que
électroniques jusqu’aux écrans à cris- deux instructions : Cette redondance peut être obte-
taux liquides, a défini le sien comme celui - trouver un concept novateur, fon- nue de diverses manières :
de “l’optoélectronique”. damentalement différent de tout ce - En créant des recouvrements entre
La définition donnée par la direc- qu’avait fait Honda jusqu’à présent ; fonctions. Par la constitution de
tion générale ne doit pas être trop pré- - développer une voiture qui ne soit groupes de projet pluridisciplinaires
cise, sous peine de limiter l’envergure des ni chère, ni bon marché. par exemple. Des individus exer-
avancées de connaissances possibles. Ces instructions peuvent sembler çant des fonctions différentes, mar-
Dans les exemples de Kao et de Sharp, vagues. Elles ont en réalité des impli- keting, production, etc., travaillent
le “champ du savoir” défini laisse une lati- cations pratiques très concrètes. Ainsi, ainsi ensemble et combinent leur
tude importante aux innovateurs tout en dans les premiers jours, des membres de expérience et sensibilité person-
fixant une orientation précise. l’équipe ont émis l’idée de développer une nelle.
Civic en plus petit et en moins cher. - En favorisant la rotation du per-
L’idée contredisait le besoin d’innovation sonnel. Les employés doivent pou-
L’AUTONOMIE DES HOMMES radicale et a donc été abandonnée. voir exercer successivement des
Pour innover, l’individu a besoin Néanmoins, les orientations laissaient suf- activités variées, comme par exemple
d’autonomie et de latitude. Pris dans fisamment d’autonomie à l’équipe pour la production et le marketing. La
un système contraignant, il se conten- que celle-ci accouche d’un produit aussi direction des ressources humaines
tera d’obéir aux ordres. La société amé- révolutionnaire à l’époque que la Honda doit y veiller. En effet, cette rotation
ricaine 3M l’a bien compris. Elle accorde City ovoïde. permet à chacun d’accroître sa base
à ses employés une large autonomie : de savoir tacite et de diffuser l’infor-
15% de leur temps est laissé libre afin LE CHAOS CRÉATIF mation hors de son activité d’origi-
de leur donner la possibilité d’innover. Toute organisation court le risque ne. Par exemple, le personnel du
Les entreprises japonaises accordent de se figer dans ses habitudes et ses MITI est obligé de changer de poste
quant à elles une autonomie très large procédures. Et de perdre ainsi sa réac- tous les deux ans. Matsushita préfère

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quant à elle bouleverser régulière- L’entreprise doit donc : Figure F :


ment son organisation. En moins de - S’enrichir d’individualités variées.
dix ans, l’entreprise a ainsi restruc- Elle doit veiller à regrouper en son Le “Middle-up-down
turé à trois reprises une de ses divi- sein des individus de formations, Management” :
sions. d’expériences, de personnalités et de
- En encourageant la communication nationalités diverses. Elle doit être une nouvelle approche pour
entre employés. Les entreprises attentive à ce que toutes ces caté- gérer la création de savoir
japonaises accordent une grande gories d’individus bénéficient des
importance aux discussions entre mêmes opportunités de carrière DIRECTION
GÉNÉRALE
employés. La plupart ont d’ailleurs dans l’entreprise. (ce qui devrait être)
cherché à encourager ces échanges - Mettre en contact ces différents
en adoptant des modes de fonc- individus. Il ne suffit pas que la
tionnement adaptés. Ainsi, chez variété existe dans l’organisation.
Honda, la direction a mis en place Encore faut-il qu’elle puisse s’expri- MIDDLE
MANAGEMENT
des “camps de brainstorming”, ses- mer et se contredire. Cela suppose
sions de groupe régulières dont un accès de toutes les parties à
l’unique objectif est l’échange d’idées. l’information. En effet, on ne peut Innovations et solutions
espérer de réaction à une idée si concrètes
LA VARIÉTÉ DES HOMMES cette idée n’a pas été au préalable-
Le savoir se nourrit de la variété. En ment largement diffusée. Il est donc
effet, plus il y a d’idées et de points de essentiel d’informer des personnes
vue variés dans l’entreprise, meilleures de sensibilités différentes des projets
sont les chances d’innovation. En par- en cours afin qu’ils puissent inter-
ticulier, nous avons vu que l’échange venir et exprimer leur opinion. A
d’opinions contradictoires est un puis- cet effet, certaines entreprises se RÉALITÉ
OPÉRATIONNELLE
sant moyen d’explicitation du savoir sont dotées d’outils qui leur per- (ce qui est)
tacite. mettent d’assurer la diffusion de

Figure G : Comparaison de trois méthodes de management


en matière de création de savoir

TOP-DOWN BOTTOM-UP MIDDLE-UP-DOWN

QUI ? Agents créateurs de savoir Direction générale Individus entrepreneurs Équipes pilotées par des middle
managers

Rôle de la DG Commander Protéger Catalyser

Rôle du Middle Management Transformer l'information Prendre des initiatives Animer des équipes de projet

QUOI ? Nature du savoir accumulé Explicite Tacite Explicite et tacite

Type de conversion Conversion partielle, Conversion partielle, Conversion en spirale :


de savoirs essentiellement combinaison et essentiellement initiation et • Internalisation
internalisation explicitation • Initiation
• Combinaison
• Explicitation

OÚ ? Stockage de l'information Base de données factuelles Savoir de chaque individu Savoir largement partagé au
sein de l'organisation

COMMENT ? Organisation de la création Exécution des ordres Création spontanée d'équipes de Création d'équipes de projet
du savoir projet suivant des orientations de la
hiérarchie

Mode de communication Ordres de la hiérarchie Spontané Dialogue et recours aux


métaphores/analogies

Tolérance de l'ambiguïté Aucune tolérance Ambiguïté tolérée Ambiguïté créée et amplifiée

Faiblesse Forte dépendance envers la DG Difficultés de coordination Coût de la redondance

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l’information à l’ensemble de chef de projet et un meneur d’équi- une nouvelle conception du mana-
l’organisation. La société Kao a par pe tout indiqué, idéalement placé gement, appelée “Middle up-down
exemple mis en place un réseau pour faire la synthèse des directives management” (figure F). Celle-ci accor-
informatique permettant l’échan- de la direction générale et des réali- de une place centrale aux “middle
ge rapide d’informations entre tés opérationnelles. A la confluence managers”.
ses diverses unités et entre indi- de ces deux courants, il peut élabo- Cette perception n’est guère par-
vidus. rer des nouveaux produits et des tagée dans le monde occidental. Les
innovations réalistes. Il synthétise middle managers y sont souvent qua-
les savoirs tacites de la direction et des lifiés “d’obstacles au changement”,
▲ Une nouvelle approche du employés sur le terrain. Il les expli- voire même “d’espèce en voie de dis-
management cite et les incorpore finalement dans
de nouvelles technologies ou de nou-
parition”. Les entreprises occiden-
tales ont généralement des approches
L’encadrement intermédiaire joue veaux produits. de management de type “Top down”
un rôle essentiel dans le processus de De nombreuses entreprises japo- ou “Bottom up” qui ne reconnaissent
création de savoir. Le “middle mana- naises reconnaissent ce rôle clé de aucun rôle à ces derniers (figure G).
ger” dispose en effet d’une position l’encadrement intermédiaire. Chez Elles ne tirent pas parti de leur capa-
privilégiée : il est à la fois au contact Canon, les “middle managers” sont cité de synthèse et négligent ainsi des
des réalités opérationnelles, des cir- qualifiés “d’ingénieurs du savoir”. Ce opportunités importantes de créa-
cuits fonctionnels et des ambitions de rôle est si bien reconnu que certaines tion de savoir.
la direction générale. Il est donc un entreprises japonaises ont adopté

Récapitulatif

• Comment le savoir se crée-t-il au sein de l’organisation ?


Le savoir peut être de deux natures différentes :
- explicite, c’est-à-dire formulable et directement intelligible, comme par exemple des données factuelles, des
chiffres, des procédures, etc. ;
- tacite, c’est-à-dire non directement exprimable, comme le savoir faire, les intuitions, etc. ;
Il y a création de savoir dans l’entreprise lorsqu’un individu ou un groupe acquiert un savoir dont il ne dis-
posait pas auparavant. Cette création peut s’opérer de quatre manières :
- Du tacite vers le tacite. Par exemple lorsque un maître transmet son savoir faire à son apprenti. On parle
alors d’Initiation.
- De l’explicite vers l’explicite. C’est le cas lorsque il y a synthèse de plusieurs savoirs explicites en un autre
savoir explicite. On parle alors de Combinaison.
- Du tacite à l’explicite. Lorsqu’un individu ou un groupe parvient à exprimer son savoir tacite. On parle alors
d’Explicitation.
- De l’explicite au tacite. Lorsqu’un savoir explicite est fréquemment utilisé, il est assimilé et devient du savoir
tacite. On parle alors d’Internalisation.
Ces différents types de création de savoir se combinent pour donner naissance à une spirale d’apprentissage
dans l’organisation.

• Comment favoriser la création de savoir dans l’entreprise ?


A la différence des entreprise occidentales, les entreprise japonaises reconnaissent la double nature du
savoir : explicite et tacite. Elles ont donc modifié leurs modes de fonctionnement et leur approche du mana-
gement afin de parvenir à combiner ces deux types de savoir. Pour cela elles ont identifié 6 leviers :
- la définition d’un “champ du savoir” par la direction afin d’orienter les efforts d’innovation ;
- l’autonomie des équipes et des individus afin de laisser de la latitude pour la création de savoir ;
- le maintient d’un “chaos créatif”, d’un sentiment de crise permanent propice à la remise en cause des habi-
tudes ;
- la redondance de l’information, afin que le maximum d’individus puissent contribuer au processus de
réflexion ;
- la variété des hommes qui permet d’enrichir les discussions en multipliant les points de vue ;
- le “Middle-up-down management”, une approche de management centrée sur les middle managers, qui sont
les mieux à même de faire une synthèse réaliste entre les aspirations de la hiérarchie et les réalités du terrain.

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COMMENTAIRE
SUR L'OUVRAGE

Par David A. Aaker


Professor of Marketing Strategy à Haas School of Business,
University of California.

David A. Aaker est Professor of Marketing


Strategy à Haas School of Business, Uni-
versity of California. Il est l’auteur de
Building Strong Brands, Developping
Business Strategies et Le management du
Capital Marque.

T
he Knowledge-Creating Company savoir tacite peut être créé et transmis.
de Nonaka et Takeuchi fait On découvre par ailleurs que le savoir
partie des ouvrages de mana- explicite, cher aux dirigeants améri-
gement les plus importants cains, peut être facilement exprimé
publiés ces dix dernières années. Il dans des documents mais est moins
permet de comprendre comment une susceptible de déboucher sur une
organisation crée du savoir et utilise innovation majeure.
ce savoir pour innover en matière de

L
BIBLIOGRAPHIE : produits ou de processus. es auteurs proposent égale-
• WELLSPRINGS OF KNOW- Bien sûr, la plupart des dirigeants ment quelques conseils à
LEDGE, Dorothy Leonard-Barton, reconnaissent qu’il est important l’usage des dirigeants qui sou-
éd. Harvard Business School, 1995. d’encourager la création de savoir. haitent favoriser la création
• THE KNOWLEDGE LINK, Cependant, rares sont ceux qui y par- de savoir dans leur entreprise. Ils met-
Joseph L. Badaracco, éd. Harvard viennent et savent en tirer parti. Sans tent tout particulièrement l’accent sur
Business School, 1995. aucun doute, la lecture de ce livre les le rôle prépondérant que jouent les
aidera dans leur démarche. “middle managers” dans le processus.
Publication mensuelle composée de deux L’ouvrage est un subtil mélange En effet, leur position intermédiaire
synthèses, éditée par MANAGERIS, d’études de cas et de théorisation leur permet d’effectuer une synthèse
SARL au capital de 50 000 F, rigoureuse, mélange qui reflète les réaliste de la vision de la direction
RCS B 388 524 290 expertises complémentaires de ses générale et de la réalité opération-
19 rue Esclangon, 75018 Paris. deux auteurs. Nonaka est un théoricien nelle. L’ouvrage souligne également
Tél : 33 (1) 42 54 10 70. du management réputé pour sa rigueur. l’importance de la bonne circulation
Fax : 33 (1) 42 57 70 38 Takeuchi excelle pour sa part en matiè- de l’information et donne plusieurs
Directeur de la publication : re d’analyse des entreprises sur le ter- exemples de structures favorisant cette
Marie-Caroline Lambert. rain. circulation. Enfin, l’ouvrage montre
Relations avec les abonnés : clairement que la création de savoir et
Sabine de Virieu

C
e livre débute par une ques- son exploitation doivent être diri-
Copyright 1993.
Commission paritaire : 74245 tion fondamentale : qu’est- gées. En particulier, la direction géné-
ISSN : 1243-3462 ce que la création de savoir ? rale doit définir le champ des savoirs
Prix de l’abonnement (22 synthèses) : La réponse que nous don- à explorer et nommer des respon-
France : 3 123,34 F TTC ; nent les auteurs est surprenante et sables pour conduire le processus.
dont TVA : 2,10 %. éclairante. En particulier, on découvre

C
Belgique : 18 566 FB que c’est le savoir tacite, c’est-à-dire e livre est riche tant sur le
Suisse : 827 FS le savoir acquis par expérience et dif- plan conceptuel que sur
Prix de la synthèse : ficilement exprimable, qui est à la celui des exemples. Il peut
- tarif abonné : 162,34 FTTC source du processus d’innovation. aider les dirigeants à mieux
- tarif non abonné : 262,91 FTTC L’exemple de l’ingénieur de Matsu- gérer le savoir dans leur organisation
Prix du numéro mensuel : shita qui devient apprenti d’un grand et à maîtriser ainsi le principal avan-
- tarif abonné : 324,68 FTTC
- tarif non abonné : 525,82 FTTC boulanger afin d’acquérir son savoir- tage concurrentiel de demain.
Tarifs groupés : nous consulter. faire met en lumière comment ce

MANAGERIS
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