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PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté

Pour l’obtention du titre :

Licence Professionnelle –Logistique Transport

Par
AKSAS Torya
BOUCHOUKA Mohamed
…………………………………………………………………….………………………….

Titre :
Optimisation du processus achat au sein de la societé
LEONI BOUSKOURA MAROC

Jury :
M………………………………………………….………………. Président (HESTIM)
M………………………………………………….………………. Directeur du projet (HESTIM)
M………………………………………………….………………. Parrain du projet (Industriel)
M………………………………………………….………………. Rapporteur (……………….)
M………………………………………………….………………. Examinateur (……….……….)

Année universitaire 2010/2011

PFE n°

31
2010
2011

Licence Professionnelle
Logistique Transport

THEME :

Optimisation du processus achat au sein


de la societé LEONI BOUSKOURA MAROC

Réalisé par: AKSAS Torya


BOUCHOUKA Mohamed
Encadré par : Mr. JLAIDI Bouchaîb
îb

31
« Les propos tenus dans le document n’engagent que
l’auteur »

31
A nos chers parents,

A ceux qui nous ont indiqué la bonne voie en nous rappelant que la volonté fait
toujours les grands hommes et les grandes femmes…nos chers pères.
A celles qui nous ont attendues avec patience les fruits de leurs bonnes
éducations...nos chères mères.
C’est grâce à votre amour, votre immense affection et vos encouragements, la
confiance que vous nous avez accordée ainsi que vos innombrables sacrifices que
nous arrivons aujourd’hui au terme de ce travail.

A nos chères petites familles,

Toujours présente, ce modeste travail, nous vous le dédions comme témoignage


de notre reconnaissance et notre amour.

A tous nos amis,

Sans qui la vie nous semblerait bien fade. Nous vous souhaitons une excellente
continuation.

31
Nous tenons à remercier tous ceux qui nous ont aidé, de près ou de loin, à
réaliser notre travail et plus particulièrement :

Monsieur SMAIL BARAKAT, responsable Achat au sein de Leoni BOUSKOURA.

Monsieur BOUCHAIB JLAIDI, responsable d’approvisionnement au sein de


l’usine.
Monsieur ADIL NAZIF, notre responsable hiérarchique au sien du centre R&D.
Nous tenons à remercier chaleureusement l’équipe approvisionnement, pour leur
accompagnement, pour leur aide précieuse et leur soutien remarquable.

Et aussi tous les personnels de l’usine, qui sans leurs encouragements et leurs
sourires nous n’aurions pas pu mener notre projet.

Nos remerciements les plus sincères sont adressés au corps professoral de la


direction de l’HESTIM, pour leur formation, soutien et encouragement.

31
Table des matières

DEDICACES……….…………………………………………………………………………….4
REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………….5
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………
AVANT PROPOS………………………………………………………………………………..8
ABSTRACT………………………………………………………………………………...........9

PREAMBULE :

PRESENTATION DU GROUPE LEONI

HISTORIQUE…………………………………………………………………………………..11
ARCHITECTURE DU GROUPE……………………………………………………………...11-12
IMPLANTATION DU GROUPE………………………………………………………………12
POLITIQUE DUGROUPE……………………………………………………………………..13
PRÉSENTATION DE LEONI BOUSKOURA
HISTORIQUE ET EVOLUTION………………………………………………………………14
LA STRATEGIE DES 5 AXES…………………………………………………………………14.15
ARCHITECTURE DE LEONI BOUSKOURA………………………………………………16
ACTIVITE PRINCIPALE DU SITE…………………………………………………………..17
SYTEME D’INFORMATION……………………………………………………………........17
INTRODUCTION……………………………………………………………………………….18
PARTIE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DU PROCESSUS ACHAT A LEONI:

PRESENTATION DE LA DIRECTION DES ACHATS

LES CHIFFRES CLES DU SITE BOUSKOURA PAR RAPPORT AUX CHIFFRES CLEES DU
SERVICE ACHAT……………………………………………………………………………….20
TYPE D’ACHAT AU SEIN DE LEONI BOUSKOURA……………………………………...20
OBJECTIFS DE LA DIRECTION ACHATS………………………………………………….20
ORGANIRAMME DE LA DIRECTION DES ACHATS……………………………….........20
GESTION DES ACHATS SUR LE SYSTEME SIGIP………………………………………..22

DESCRIPTION ET ANALYSE DU PROBLEME DE COUT DU PROCESSUS ACHAT :

INTRODUCTION………………………………………………………………………….........22
LE SCHEMA DU PROCESSUS ACHAT………………………………………………………23
PROBLEMATIQUE…………………………………………………………......................24-25-26-27

MISE EN PLACE DES SOLUTIONS DANS LE SERVICE ACHAT DE LEONI

PROBLEME DE COUT D’ACHAT : EVALUATION DES FOURNISSEURS

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ETAT DE l’ART……………………………………………………………………………………28
LA NOTION DE LA PERFORMANCE………………………………………………………….28
POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE ? POURQUOI EVALUER SES
FOURNISSEURS ?...........................................................................................................28-29-30
FORMALISATION DES FOURNISSEURS A LEONI………………………………………30
EVALUATION DES FOURNISSEURS:…………………………………..……………30-31-32-33

AMELIORATION DU SYSTEME DE SUIVI DE PERFORMANCE LES TABLEAUX DE


BORD ACHATS

ETAT DE L’ART………………………………………………………………………………..34-35
PROPOSITION D’AMELIORATION…………………………………………………………36-37

CONCLUSION……………………………………………………………………………………38

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L’industrie mondiale de l’équipement automobile est en pleine restructuration. Le mouvement de
concentration des équipementiers est dans une phase d’accélération et devrait aboutir à la fin de
cette décennie à un schéma d’organisation comportant un nombre réduit de grands groupes
mondiaux, des groupes spécialistes présents à l’international et des fournisseurs régionaux. Sous
l’impulsion des constructeurs. Les équipementiers ont développé non seulement des compétences
nouvelles, mais ils continuent à rechercher des leviers de taille pour réduire les coûts et les délais.

Une très forte implantation étrangère caractérise cette industrie, par ailleurs très présente sur les
marchés extérieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises, filiales de groupes
mondiaux, mais aussi des PME spécialisées sur des segments de marché.

Les entreprises européennes sont de plus en plus présentes à l’international et s’implantent hors de
l’Europe.

Acteurs majeurs de la chaîne élargie des fournisseurs, les équipementiers se sont vus confier des
responsabilités de plus en plus importantes dans le processus d’externalisation impulsée par les
constructeurs. Pour répondre aux exigences croissantes des constructeurs automobiles en terme
de coûts, de délais et de qualité, les équipementiers ont développé des partenariats stratégiques
avec l’ensemble des autres fournisseurs, issus de métiers différents.

Aujourd’hui, ils sont organisés autour d’une chaîne logistique qui permet, théoriquement, de prévoir les
flux amont et aval pour assurer une réactivité et une flexibilité dans une logique de profitabilité et de
satisfaction des clients. Il s’agit tout simplement d’assurer la livraison des produits finis, au bon prix,
au bon endroit, dans la bonne quantité et dans la bonne qualité.

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The global automotive supplier is undergoing restructuring. The concentration of suppliers is in an
acceleration phase and should lead to the end of this decade to an organization scheme with a reduced
number of large international groups, specialist groups present at the international and regional
suppliers. Equipment manufacturers have not only developed new skills, but they continue to seek
leverage in size to reduce costs and delays.

A strong base foreign characterizes this industry, also very active in foreign markets. As it has in its
ranks of large companies, subsidiaries of international groups, but also SMEs market segments
specialized. .

European companies are increasingly international presence and become established out of Europe.

Major players in the extended chain of suppliers, OEMs have been entrusted with responsibilities
increasingly important in the process of outsourcing-driven manufacturers. To meet the growing car
manufacturers in terms of cost, schedule and quality, suppliers have developed strategic partnerships
with all other providers from different professions.

Today they are organized around a supply chain that allows, in theory, to predict the flows upstream
and downstream to ensure responsiveness and flexibility in logic of profitability and customer
satisfaction. It is simply to ensure the delivery of finished products at the right price, right place, in the
right quantity and in quality.

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PREAMBULE

I. PRESENTATION DU GROUPE LEONI :

1. Historique :

L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthony Fournier de


Lyon (France) à Nürnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activité de tréfiler les fils en argent.

Cette activité s'est développée suite au développement de l'industrie, et les étapes que cette industrie a
suivies sont les suivantes:
 1569 : Fabrication des fils en argent par tréfilage.
 1917 : Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG.
 1931 : Production de câble.
 1956 : Câblage électrique.
 1977: Création du premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe précisément en
Tunisie.

Et aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 50 000 personnes dans le monde entier et réalise un
chiffre d’affaires consolidé de 2.9 milliards d’euros.
Avec 84 % de sa force de travail établie hors de la République Fédérale, LEONI AG joue pleinement la
carte de la mondialisation, le groupe produit :

 en Europe (Allemagne, France, Portugal…),


 en Amérique (USA, Mexique, Brésil),
 en Afrique (Tunisie, Égypte, Maroc, Afrique du Sud)
 en Asie (Chine, Inde),
 en Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).

Il se consacre à la production de fils et de câbles pour les industries électriques, électroniques et les
télécommunications. Il a développé des compétences particulières dans le domaine du câblage médical.
Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement destinés à l’industrie
automobile.

2. Architecture du groupe :

Le groupe est composé de plusieurs branches dont chacune s’occupe d’une des activités déjà
citées. Chaque branche se compose elle aussi de plusieurs divisions. Ces divisions sont
distribuées sur plusieurs sites.

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Implantation du groupe :

LEONI est riche d’une implantation mondiale, elle dispose de 167 sites de production, 53
centres de recherche et développement et 10 centres de distribution, répartis dans 34 pays et divisés
en plusieurs branches d'activités et mobilise au total 50 000 personnes avec un chiffre d'affaire
d'environ 2.9 milliards d’euros. C’est en Europe que se concentre encore la majeure partie des
activités du groupe, bien qu’il se développe rapidement en Asie, en Amérique du Nord et du Sud, ainsi
qu’en Europe de l’Est.

Ce n’est que dernièrement que le Groupe LEONI a investi dans l’achat des sites du groupe
VALEO en Afrique :
 5 sites au Maroc.
 un centre de recherche dans le domaine du câblage implanté à Casablanca,
 5 sites en Tunisie,
 1 site en Afrique du sud.

A part le site thermique de l’Afrique du sud et celui de transmissions en Tunisie, tous les
autres nouveaux sites en Afrique sont dédiés à la branche d’activité « LEONI électroniques et
systèmes de liaison » ou « LEONI Electronics and Connectives Systems » appelé aussi la
branche LECS.

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Politique du groupe :

Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire d’environ 2.9 milliards d’euros, ce qui le place entant
qu’un leader dans le secteur des équipementiers automobiles. De plus, chaque année, LEONI
dépose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre d’affaire consolidé à la recherche et au
développement et 5% de la masse salariale à la formation.

LEONI concentre ses activités sur les principaux marchés automobiles, l'industrie de la santé, la
communication et de l'Infrastructure, les appareils électriques ainsi que des fils et torons. La clientèle
de LEONI comprend des sociétés bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch, Continental,
DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM, Jaguar et Land Rover, Johnson Controls, MAN,
Mercedes-Benz, Meyer Werft, Peugeot Citroën, Philips, Porsche, Nissan Renault, Shell, Siemens,
Solarworld, Volvo et VW.

Le groupe LEONI est un leader mondial dans la fourniture de câbles automobiles, dans le domaine des
systèmes de câblage, il est le numéro un en Europe et vient au quatrième rang mondial. En outre,
LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les autres activités commerciales.

 Un engagement environnemental sur le plan international :

Le groupe LEONI applique une gestion environnementale uniforme et rigoureuse, conforme aux
exigences de la charte environnementale du groupe. Cette dernière s’inscrit pleinement dans une
politique qui vise la qualité totale, aussi bien dans la conception des produits que dans leur
production. Tous les sites LEONI sont engagés dans une démarche de mise en place d’un système de
management environnemental. Inspiré du référentiel 14001, le SME LEONI impose à l’ensemble
des sites de production, centres de recherche et développement ou centre de distribution du
groupe un standard environnemental sévère, encore plus exigeant que certaines législations
internationales et nationales. L’objectif est de certifier l’ensemble des sites LEONI.

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II. PRÉSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :

Historique et évolution :

L'unité de production LEONI WIRING SYSTEMS BOUSKOURA nommée CABELEC a démarré


son activité en 1971 avec la fabrication des faisceaux pour le montage des voitures particulières et des
poids lourds. En 1976, elle a été rachetée par le groupe ONA qui l'a transférée à Bd Girardot, à
proximité du port ou se trouvait la Société FAMELEC spécialisée dans les régulateurs et alternateurs.
En 1998 CABELEC a été rachetée par le Groupe LABINAL SYLEA. La société a poursuivi une
évolution régulière jusqu'à ce jour, en développant surtout son système de production.

Dans le cadre des certifications, elle a été certifiée ISO EAQF 9002 par l'union technique de
l'automobile et cycle. Après avoir été rachetée par le groupe VALEO en septembre 2000, elle s'est
certifiée ISO TS 16949.

Raison sociale : LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A


Capital : 65 M€
Surface de l’atelier 7280 m²
Surface du site 25684 m²
L’effectif 1720 personnes
Hommes 36%
Femmes 64%
Moyenne d’âge 34ans

Certification : ISO TS 16949/ ISO 14000


Volumes faisceaux 13,4 millions par an
Nombre d’entités Quatre UAP et trois ateliers délocalisés

Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h, 14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des
prévisions d’embauche en fonction de la charge de travail.
Clients :
 Groupe PSA.
 Equipementiers.

1. La stratégie des 5 axes :

Véritable culture d’entreprise, les 5 axes à LEONI constituent une méthode simple et efficace pour
atteindre dans tout le groupe, les meilleurs standards de :
- Qualité totale (y compris l’environnement).
- L’implication du personnel : offre à chaque collaborateur la possibilité de développer ses
qualités personnelles et professionnelles.
- Le système de production LEONI (LPSplus) : améliore la production et la qualité des
produits et systèmes.
- L’innovation constante : permet de concevoir des produits innovants, de qualité et de
meilleur coût.
- L’intégration des fournisseurs : associe étroitement le Groupe à ses meilleurs fournisseurs.

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LEONI a fixé 4 orientations Stratégiques pour rechercher en permanence la satisfaction du
client :
 Une présence mondiale sur l’ensemble des marchés internationaux.
 Une technologie avancée toujours en évolution, pour la maîtrise et l’amélioration des
produits et systèmes et une innovation constante par l’apport de nouvelles
technologies.
 Des coûts compétitifs permettant d’offrir les meilleurs prix de marché tout en assurant
la rentabilité nécessaire à l’autofinancement des activités actuelles et futures de
l’entreprise.
 Une qualité totale de niveau international, étalonnée sur les meilleurs standards
mondiaux, pour répondre aux attentes du client en matière de produits et de services.

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Architecture de LEONI BOUSKOURA :

Comme site de production de groupe LEONI, LWSB s’occupe des deux divisions DCP (Division
Citroën Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche «LECS : LEONI Electronics and
Connectives Systems ».
Chaque division se divise à son tour en plusieurs Unités Autonomes de Production (UAP) :

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Activité principale du site :

Le site produit des faisceaux électriques pour automobile à partir des câbles électriques, de boîtiers et
de connections. Les matières premières (câbles, boîtiers, connexions et habillage) arrivent par des semi-
remorques, à une fréquence d’environ 1 remorque par jour. Elles sont réceptionnées, contrôlées et
stockées dans le magasin situé dans le bâtiment principal.
Les différentes familles de faisceaux électriques fabriquées sont :
 Faisceaux principaux
 Faisceaux porte
 Faisceaux planche de bord
 Faisceaux moteurs
 Pour chaque famille, il existe plusieurs références (moteur essence, diesel…)

Système d’information :
L’activité au sein de l’entreprise LEONI est structurée autour du progiciel SIGIP « Système
informatique de gestion intégrée de production ».
SIGIP est un système global doté d’une interface international à l’aide de l’EDI, il procure à
l’entreprise une gestion complète de l’ensemble des opérations de la gestion de production à savoir :
• La gestion des stocks, à travers :
 Enregistrement des mouvements de transfert de stocks entre les différents types de
magasin (magasin de réception, les encours, les produits finis, les produits en attente
d’expédition…) ainsi que la déclaration des rebuts et le mitraillage des stocks morts.
 L’édition des états d’inventaires semestriels et le calcul de l’écart inventaire
 Le calcul des prix de revient unitaires sur la base des prix d’achats composants
et du coût horaire de la main d’œuvre.
 Le calcul du taux de dépréciation des stocks en fonction des besoins futurs en
composants.
• Le calcul des besoins en matières premières.
• La gestion des nomenclatures d’assemblage

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INTRODUCTION

Pour rester sur le marché il faut que la qualité des produits soit plus élevée qu’avant, le coût des
produits soit plus faible qu’avant, et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le
temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court, produire en faible quantité et
livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication.

Pour augmenter la qualité du produit, il faut notamment augmenter la qualité des matières premières et
des produits semi-finis. La coopération entre le producteur et ses fournisseurs peut aider à parvenir à
cet objectif.

La coopération entre un fournisseur et son client peut diminuer les coûts pour les deux parties. Un des
moyens pour la diminuer est d’avoir une relation durable avec le client.

Pour augmenter la vitesse de réponse au marché, une coopération est forte nécessaire entre les
entreprises qui sont dans une même chaîne logistique. En effet, si une partie de cette chaîne n’assure
pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à l’heure.

En fait, aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est entre les chaînes logistiques.
Dans cet environnement, le problème de l’achat est non seulement l'intégration entre les stades achat
dans une entreprise (Achat intégrée) par l’implication des différentes fonctions dans la définition de la
politique achat mais aussi la coopération achat entre entreprises d’une même chaîne logistique (Achat
coopérée).

LEONI est un des premiers équipementiers automobile du paysage mondial qui a su imposer
l’image d’une structure fiable, qui a assuré une coopération interne symbolisée par l’implication des
différentes fonctions dans la définition d’une politique Achat et le travail collaboré entre tous les
services concernés concrétisé par un échange de données nécessaires au bon déroulement du processus,
ainsi qu’une coopération externe avec les fournisseurs et les clients de telle sorte à réduire les coûts,
d’améliorer la qualité des produits et de réduire les délais.

Aujourd’hui LEONI souhaite travailler sur son organisation achats. Elle souhaite réduire ses coûts de
fonctionnements .Si elle arrive à mieux maîtriser ses achats, par une meilleur gestion cela, contribuera à
réduire les dépenses.

Au cours de la période de notre stage au sein de LEONI, notre grand besoin d’acquérir avec
vivacité et enthousiasme le déroulement d’achat, nous a facilité l’apprentissage de beaucoup de
choses et dans le but de contribuer à la résolution ou bien la diminution de l’impact du problème de
coûts de matières premières ( consommables) afin de proposés des améliorations qui pourrons êtres
mises en place au sein de LEONI afin d’envisager l’amélioration du processus achats ,

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Dans ce contexte d’optimisation des coûts des matières premières (consommable) au sein de LEONI :

• Y a-t-il un moyen pour réduire les coûts de fonctionnements dans le but d’améliorer la
compétitivité de LEONI ?
• Comment la performance du service Achat est elle suivie ?
• Est ce que le système de suivie de la performance répond aux normes international en la
matière ?
• Quelles sont les meilleures solutions pour avoir des fournisseurs aillant la meilleure qualité
et le bon prix pour pouvoir optimiser les dépenses en sélectionnant le mieux disant ?
• Comment peut-on chercher, sélectionner et évaluer les fournisseurs aillant répondu aux
besoins de LEONI dont cette dernière a besoin pour optimiser les coûts d’achat ainsi que
pour satisfaire leurs clients ?

Pour pouvoir répondre à ces problèmes, nous avons reparti notre travail à des parties principales :

 Présentation de l’environnement de travail et situation du projet de fin d’étude : nous présentons


l’organisation du service Achat & logistique où s’est déroulé ce projet de fin d’étude. Nous
situons aussi notre projet « Optimisation des coûts d’achat » au sein de l’environnement de
l’entreprise.

 Dans une autre partie, nous verrons quels sont les problèmes auxquels LEONI est confrontée
lorsqu’elle veut améliorer sa structure Achat.

 Enfin, dans une dernière partie nous vous présenterons les différents outils permettant
d’optimiser les achats et nous vous expliquerons lesquels sont à mettre en place à LEONI. Puis
nous terminerons par une conclusion, pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce
mémoire.

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Partie I : Analyse de la situation
actuelle du processus achat à
LEONI

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I .Présentation de la direction des achats :
Les chiffres clés du site de Bouskoura par rapport aux chiffres clés du service Achat :

Client: PSA (Peugeot, Citroën) et les équipementiers Automobiles (supplier


international)
Chiffres d’affaires: 65 M€ par an
Volume faisceaux: 13,4 millions par an
Nombre d’employés: 1227 personnes
• Hommes : 36 %
• Femmes : 64%
• Moyenne d’âge : 34 ans
• Moyenne d’ancienneté : 9 ans
Nombre d’entités: 5 UAP et 2 ateliers délocalisés
Volume horaire: 2 200 000 heures par an
CA Achats: 47 M€ par an (1450 articles)
Certification: ISO TS 16949/ ISO 14000

1) Type d’achat au sein de LEONI Bouskoura :

La notion de portefeuille achats et de segmentation dans le site LEONI :


L’ensemble des biens, prestations, produits achetés par l’entreprise sont classés dans une logique de
segmentation selon différents critères.
o Achats de production : matières premières, composants, sous-ensembles…etc.

o Achats de produits de négoce : produits finis pour compléter l’offre au client.

o Achats de sous-traitance industrielle.

o Achats de services logistiques.

o Achats d’énergies et de fluides divers.

o Achats de prestations techniques.

o Achats d’investissements (bâtiments, matériels, moyens de fabrication,…etc).

o Achats d’affaires généraux (équipements de bureaux, sociétés de nettoyage, équipes de


sécurité,…etc).

2) Objectifs de la direction Achats :

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Elle a pour objectif de procurer, les produits, les services nécessaires aux clients et ses différents
partenaires dans le cadre de leurs exploitation et ce, au moindre coût, à la meilleure qualité et au plus
proche délai. Elle est considérée comme un maillon de la chaîne des approvisionnements composée des
utilisateurs, des services de gestion des stocks et de la direction des approvisionnements et de marché

3) Organigramme de la direction des achats :

Ce schéma nous montre l’organisation du processus achat entre les différents sites Leoni, l’Allemagne,
la France ; et le Maroc.

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4) Gestion des achats sur le system SIGIP :

SIGIP offre une panoplie de tâches qui s’inscrivent dans le processus de traitement de commandes à
savoir :
 Saisie des commandes
 Lancement des appels d’offre

De manière générale, le rôle de la fonction Achat au sein de LWSB se rapporte donc principalement à
la planification et à l'optimisation du système achat dans ses aspects stratégiques, tactiques et
opérationnels.

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II .Description et analyse du problème de coût du processus
achat:

1. Introduction :

Face à des marchés de plus en plus mouvants et exigeants et une demande de plus en plus sophistiquée,
il devient nécessaire de réguler et de rationaliser la circulation physique des marchandises depuis
l’approvisionnement en matières premières ou produits finis jusqu’à leur livraison chez le client.

Leoni connaît en ce moment une très forte augmentation du besoin, ce qui fait LEONI doit acheter plus
que d’habitude, ce qui signifie que le coût d’achat des matières premières va augmenter durant les
jours qui suivent.

Donc l’objet de notre travail est d’ :

- Examiner si le processus des achats au sein de LEONI Bouskoura est optimisé.


- Etudier comment minimiser les coûts des Achats et optimiser le processus achat.

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2. Fonctionnement du processus d’achat :

Déclanchement
du Besoin

Analyse du Marché
Analyse du besoin
Fournisseur.
Diagnostic segment.
Sourcing de
Définition du cahier
nouveaux
des charges.
fournisseurs.

Homologation des Choix de la stratégie


fournisseurs. d’achat et des objectifs
Constitution du visés.
panel fournisseur. Plan d’action associé.

Préparation et lancement d’appel d’offre.


Cotation, sélection et finalisation.

Liste finale, négociations.


Validation des résultats / contrats

Exécution du
contrat
Commandes
Livraison
Audit

Dans une première vue on constate que le processus Achat de l’entreprise LEONI est dépourvu d’une
étape essentielle qui est l’évaluation et le suivie des fournisseurs lors de l’exécution du contrat.

Certes l’entreprise procède à une évaluation du fournisseur avant la conclusion de contrat mais cette
évaluation seule est insuffisante pour maintenir le coût des achats optimisé. Car le niveau des
performances du fournisseur au cours de l’exécution du contrat peut diminuer.

31
3. Problématique :

Pendant notre stage au sein du service achat avec le responsable on a constaté le problème suivant :

Le service logistique avait besoin de palettes en bois qui étaient en rupture de stock ce qui engendrait
un risque d’arrêt de chaîne de production.

Le service logistique a remonté le problème aux achat pour traiter avec le fournisseur FEDALLA
EMBALLAGE.

Après traitement avec le fournisseur, celui-ci déclare son incapacité de livrer à temps.
Le fournisseur a donné un délai de 3 jours pour livrer les palettes, alors que le site a besoin de ces
dernières au plus tard dans 2 jours.

La seule solution qui a été trouvé comme étant des approvisionneurs stagiaires au service achat c’est
d’approvisionner chez un autre site LEONI, en l’occurrence LEONI AIN SBAA.

Le dépannage chez LEONI AIN SBAA étant réalisé, nous avons reçus des palettes de mêmes
dimensions mais qui provenaient d’un autre fournisseur « COMAMUSSY »,

Le seul problème qui nous restait pour débloquer la situation c’est qu’il faut une dérogation chez le
service Qualité pour pouvoir remplacer les autres palettes par les nouvelles vu qu’elles proviennent
d’un nouveau fournisseur.

Le service qualité a validé la dérogation et on a évité l’arrêt de chaîne.

D’après ce problème, nous avons un travail à faire ; consulter le nouveau fournisseur COMAMUSSY
pour qu’il livre d’autres palettes pour travailler jusqu'à éviter l’arrêt.

D’après consultation du système SIGIP nous avons constaté que ce fournisseur vend les palettes
avec un prix plus compétitif que celui du fournisseur habituel ce qui nous a poussé à proposer à
notre encadrant de stage de travailler avec ce nouveau fournisseur et ainsi réduire le coût
d’achat sachant que LEONI AIN SBAA travaille avec ce fournisseur depuis 5 ans.

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Ci-joint un comparatif de prix entre les deux fournisseurs :

Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE :

Code Prix Type de


Fournisseur Client article Désignation d'achat commande
FEDALLA LEONI 1000X1200 NIMP15 5 6,06 € // 72 Ouverte
EMBALAGE BOUSKOURA 167413 00 SEM Dh

Fournisseur COMAMUSSY

Code Prix Type de


Fournisseur Client article Désignation d'achat commande
LEONI AIN 1000X1200 NIMP15 5 5,07 € // 64
COMAMUSSY SBAA 167413 00 SEM Dh Ouverte

A savoir que les deux fournisseurs offrent les mêmes caractéristiques techniques de niveau de qualité
comparable.

D’après cette situation nous avons maintenant analysé l’impact sur le coût d’achat si on achète avec
un prix de 5.07 € équivalant de 64 Dh au lieu de 6,06 € // 72 Dh.

Avant on travaillait avec Le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE depuis 5 ans avec un prix de 6,06
€ alors que l’autre site travaille avec COMAMUSSY pour un prix de 5,07 €.

Analyse des pertes durant 3 ans pour le site BOUSKOURA

Ci-joint l’analyse du prix d’achat des palettes sur une année :

Le besoin par an est de 40000 palettes.


Le prix d’achat de cette quantité est de :
Code Prix Besoin Prix d'achat
Fournisseur Client article Désignation d'achat par an sur 1 année
1000X1200
FEDALLA NIMP15 5
EMBALAGE LEONI 167413 00 SEM 6,06 € 40000 242 400,00 €

On constate que le prix d’achat du besoin par an de chez le fournisseur FEDALLA EMBALAGE est
de 242 400 €.

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Prix Besoin Prix d'achat
Fournisseur Client Code article Désignation d'achat par an sur 1 année
1000X1200
NIMP15
COMAMUSSY LEONI 167413 00 5SEM 5,07 € 40000 202 800,00 €

Le prix d’achat du besoin par an de chez le fournisseur COMAMUSSY sera 202800 € au lieu de
242400 € qui font un écart de 39600 € par an.

Donc la perte sur l’achat des palettes durant les 3 ans passés sera comme suit :

39600 € * 3 ans = = = > 118 800 €

Ce prix de 39600 € est la perte durant toute l’année, alors dans le cas si on avait COMAMUSSY
comme fournisseur agrée on aura gagné 39600 € par an soit 118 800 € sur les 3 années passées.

Analyse des pertes par rapport au taux de service Fournisseur :


Le tableau ci-dessous représente une analyse faite durant les 3 années passées, sur les pertes par rapport
au taux de service Fournisseur FEDALLA EMABALLAGE.

• Coût de non-conformité : Il s’agit du montant des pertes lors de la réception de


marchandises non-conformes, au niveau qualité livrées par le fournisseur, ces livraisons
peuvent engendrer des arrêts de chaînes de productions qui risque de coûter très chers et
ce en fonction des coûts de mains d’œuvre, et pertes causées aux acteurs situés à l’aval de
la chaîne d’approvisionnement

• Retard livraison : Il s’agit des coûts de perturbations des lignes de production à savoir : le
coût horaire d’inactivité des opérateurs œuvrant dans le service expédition, les coûts de
stockage des produits finis en instance d’expédition, le coût du transport exceptionnel et
les pertes que peut engendrer ce retard au client de l’entreprise.

Fournisseur Coût de non conformité Retard de livraison


Année 2008
FEDALLA
EMBALLAGE 0 28 800

Fournisseur Coût de non conformité Retard de livraison

FEDALLA
Année 2009 EMBALLAGE 0 24 000

Fournisseur Coût de non conformité Retard de livraison

FEDALLA
Année 2010 EMBALLAGE 1 000 36 000

31
Donc le coût total de cette anomalie est la somme de la perte sur le prix et les coûts liés au taux de
service (coût de non-conformité et coût engendré par le retard).

Ce coût se chiffre à 208 600 €

Synthèse :

De cette expérience nous avons tiré les dysfonctionnements suivants :

• Absence de coordination et échange d’information entre les services achats des deux sites
LEONI au Maroc

• Une Absence de suivi et évaluation des fournisseurs lors de l’exécution de contrat.

31
Partie II : Mise en place
des solutions
dans le service achat de Leoni

31
I .Problème de coût d’achat : Evaluation des fournisseurs :

1.Etat de l’art

L’étape préliminaire de notre étude consistait à recueillir des informations, des articles sur le thème de
l’évaluation de la performance fournisseur. Cette première étape avait ainsi pour but de nous
familiariser avec le sujet, d’en comprendre les enjeux et de répondre à certaines de nos interrogations
qui portaient notamment sur :

• La définition même de la performance


• Les raisons majeures qui poussent les entreprises à évaluer leurs fournisseurs
• La façon dont les entreprises évaluent leurs fournisseurs

a. La notion de la performance

• La définition de la performance
La notion de performance trouve son origine dans la théorie du pilotage : « piloter une entreprise »,
répond à deux objectifs :

• L’atteinte des objectifs fixés, la comparaison réel / prévu, le calcul d’un écart et le retour aux
objectifs,
• Faire de mieux en mieux : notion de progrès continu qui s’obtient par un apprentissage.

La mesure des performances n’est pas un objectif en soi mais un moyen mis à la disposition pour
progresser.

b. Pourquoi mesurer la performance et pourquoi évaluer ses fournisseurs ?

Il est donc indispensable pour l’entreprise de s’assurer en permanence du niveau de qualité des
prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et d’améliorer de façon continue le
niveau de performance attendu.

L’étude de la littérature nous a permis d’identifier plusieurs buts poursuivis lors de l’évaluation des
fournisseurs à posteriori.

• Développer et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur

L’amélioration de la compétitivité passe par la qualité des relations qu’élaborent les entreprises avec
leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation plus coopérative répondant à ces
nouvelles exigences. En effet, aujourd’hui, la concurrence est de plus en plus accrue, d’autant plus que
les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux facteurs poussent donc les entreprises à se
recentrer sur leur Cœur de Métier, pour lequel elles disposent d’un savoir-faire spécifique et auront
tendance à externaliser les activités non stratégiques. Dans cette optique, l’entreprise tente donc de
mettre en place des relations partenariales avec ses fournisseurs.

31
Cette forme de relation présuppose une confiance dans le partenaire sélectionné. En effet, il s’agit d’un
attribut indispensable à la réussite de ce type de relations. Toutefois, la confiance n’est pas le seul
élément à considérer. Par exemple, pour les constructeurs automobiles qui s’engagent dans une relation
de partenariat, il est essentiel d’évaluer le mieux possible la qualité du fournisseur, en mettant en place
des dispositifs d’évaluation qui soient rationnels.

En effet, le constructeur s’engage sur le long terme avec son fournisseur qui effectue des
investissements lourds et accroît, de ce fait, sa dépendance envers son partenaire. En outre, si ce dernier
défaille, les conséquences économiques pour le constructeur peuvent être très coûteuses. D’où la
nécessité d’évaluer au mieux son fournisseur.

• Évaluer le niveau de performance des fournisseurs

Il s’agit de s’assurer de la conformité de la prestation par rapport au Cahier des Charges et aux
éléments négociés.
Les critères de suivi de performance des fournisseurs sont généralement les suivants :
• le prix
• le respect des délais
• le respect de la quantité
• la qualité

D’après les exemples issus de la littérature, plusieurs types d’indicateurs sont mis en place afin de
mesurer les variables citées ci-dessus.

Un indicateur de performance, selon l’AFNOR est « une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou
l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme,
un plan ou un objectif, déterminé dans le cadre d’une stratégie d’entreprise ».

• Comment mesurer la performance ?

L’évaluation du fournisseur pourra être différente selon la nature du produit acheté. Nous pouvons
distinguer :

• les produits standards : la qualité est logiquement identique chez tous les fournisseurs du même
secteur d’activité, les critères qui priment sont (par ordre décroissant d’importance) : le délai, le
service et la qualité (la qualité ne constitue pas un caractère de différenciation)
• les produits spécifiques : répondent à une norme (exemple des entreprises agro-alimentaires)
• les produits substituables : il est possible de trouver rapidement d’autres sources
d’approvisionnement
• les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de l’entreprise et le flux d’échange.

Cette classification n’est pas universelle. Par exemple, on peut distinguer les produits selon les critères
suivants :

• criticité du produit
• volume d’achat par segment (classement ABC des segments d’achat,…)

L’évaluation du fournisseur peut dépendre également de l’étendue de la prestation achetée.

31
Les critères seront différents selon la nature de l’activité couverte par le fournisseur :

• Conception / développement / production (prestation globale) : une évaluation qualitative est


nécessaire (technologie, service, support étude, qualité) avec des indicateurs de processus ou de
progrès qui évaluent les efforts lors de la conception du produit

• Livraison du produit (négoce, import) : une évaluation quantitative est essentielle avec des
indicateurs de résultat, de succès.

• Prestation (service) : des indicateurs de mobilisation évaluent la dynamique de progrès de


l’activité.

Ces critères peuvent également varier en fonction des contraintes liées à cette prestation telle que la
production en juste à temps (le délai est le critère prépondérant), les investissements réciproques lourds
(qualité), la flexibilité des volumes de consommation (flexibilité, réactivité).

2 .Formalisation de l’évaluation des fournisseurs à LEONI

Optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les coûts liés aux achats mais aussi de
minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques sont liés à un
changement de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par conséquent assurer un suivi de
ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face à une dégradation de la qualité des produits
ou à un accroissement des coûts d’achat.

a. Evaluation des fournisseurs :

Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances, afin de constater si
certaines dérives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela l'acheteur est souvent
accompagné d'un qualiticien afin d'émettre un jugement plus complet et objectif. Le qualiticien liste
tous les problèmes et apporte un regard extérieur sur le fournisseur, ce qui évite tout éventuel parti pris
de l'acheteur qui a des relations humaines plus avancées avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines
préférences.

L’une des meilleures solutions pour la réalisation de suivi d’un fournisseur est la mise en place d’un
système de notation qui sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela l'acheteur doit
déterminer un certain nombre de critères d'évaluation. Chaque critère doit être noté de 1 à 5 afin
d'obtenir facilement une note totale sur cent.

Bien entendu plus il y a de critères plus l'analyse des performances du fournisseur sera fine.
Néanmoins, face à des problèmes de disponibilité et d'effectif, il est préférable de se limiter à 7 critères
de base que voici:

- Evolution des prix


- Taux de non-conformité
- Respect des délais et des quantités

31
- Qualité du service après vente
- Système de communication
- Localisation géographique
- Motivation et capacité à innover
Ces critères synthétisent bien l'aptitude d'un fournisseur à travailler avec une entreprise et ce sont des
critères facilement mesurables.

La pondération des critères est un élément subjectif, chaque entreprise et selon l’importance du critère
par rapport à sa politique générale et sa stratégie des achats lui affectera les coefficients les plus élevés
de manière à distinguer les critères les plus importants des critères qui le sont moins.

Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont évalué ces critères, les résultats obtenus vont permettre de
voir facilement dans quel domaine le fournisseur a des progrès à effectuer. Il rend également très aisé et
rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs.

Pour démontrer l’utilité de l’évaluation des fournisseurs, on a mis place un système d’évaluation au
sein de l’entreprise LEONI et on l’a appliqué aux fournisseurs de palette.

Pour notre cas au sein de l’entreprise LEONI, les critères choisis ainsi que les pondérations
correspondantes sont :

Critères Coefficient de pondération


Evolution des prix 5
Taux de non conformité 4
Respect des délais et des quantités 4
Qualité du service après vente 3
Système de communication 3
Localisation géographique 2
Motivation et capacité à innover 2

Pour ce qui concerne les appréciations elles varient de 2 à 8 tel que :

Note Appréciation
8 excellent
6 bien
4 assez bien
2 nul

Pour réaliser notre étude, on a comparé entre notre fournisseur historique (FEDALLA EMBALLAGE),
le fournisseur du site LEONI AIN SBAA (COMAMUSY), et un autre fournisseur opérant sur le
marché marocain (SICOMA).

31
D’après des réunions avec le responsable achat, on a rassemblé plusieurs informations sur la qualité, le
coût ,capacité d’innovation …,afin d’évaluer ces fournisseurs.

Les résultats de cette évaluation sont :

FOURNISSEUR Evolution Taux de non Respect Qualité système Localisation Motivation


des prix conformité des délais du de géographique et capacité à
et des service communication innover
quantités après
vente
FEDALLA 6 8 8 2 2 8 4
EMBALLAGE
COMAMUSY 8 6 8 8 4 6 8

SICOMA 4 4 6 2 4 2 4

D’après cette méthode de notation on a trouvé les résultats suivants :

FEDALLA 130

COMAMMUSY 160

SICOMA 90

De ces résultats on peut conclure que notre fournisseur historique est moins performant par rapport au
fournisseur COMAMMUSY.

Ce qui nous a poussés au sein du service Achat à travailler avec COMAMMUSY au lieu de
FEDALLA.

Et de formaliser l’évaluation des fournisseurs deux fois par an pour les fournisseurs présentant
80% du chiffre d’affaire Achats.

31
Donc, le nouveau processus achat au sein de l’entreprise Leoni est devenu comme suit :

31
31
II. Amélioration du système de suivi de performance les tableaux de
bord achats
1. Etat de l’art

• Tableau de bord généralité :

Le tableau de bord est un outil qui doit servir dans le très court terme, qui comporte éventuellement des
informations monétaires cohérentes avec les budgets, mais aussi des informations techniques propre au
service achats.

C’est donc un instrument de synthèse donnant en l’état général du fonctionnement d’une unité.

On voit aussi que le tableau de bord doit être centré sur des informations :

• Exploitable : des informations susceptible de conduire à des décisions de gestion dans le court
terme
• Des informations correspondant à des points-clés, dont l’importance se mesure au poids qu’ils
ont sur le résultat de l’unité concerné.

Ce tableau de bord ne vise donc pas à se substituer aux autres systèmes d’information et notons enfin
que la réalisation périodique doit pouvoir être déléguée et que ceci suppose qu’existe une procédure
formelle d’élaboration des tableaux de bords.

• Liste des principaux indicateurs achats :

Il existe trois grands axes qui déterminent des indicateurs liés à la fonction achats :

a.) Indicateurs liées à la fonction achats :

Niveau d’activité :
*Nombre de documents
- Programme de réapprovisionnement périodique
- Nombre de demandes d’achats hors programme
- Nombre de demandes d’achats hors nomenclature
- Appels d’offre ; demandes de prix ; consultations
- Nombre de commandes ; avenants modificatifs ;
- Nombre de factures ; avoirs ; comptes fournisseurs

*Nombre d’opérations
- Ligne de commande
- Ecriture comptables fournisseurs (imputation comptable)
- Visites de fournisseurs
- Audit des fournisseurs

Coûts
- Personnel au sein du service achats
- Frais de mission
- Fourniture de bureau
- Structure : locaux ; équipement ; véhicules…
- Investissements : mobilier ; véhicules ; engin de manutention…
31
Efficacité
- Productivité : unité d’œuvre (temps alloués par opération)/ Total heure de
travail personnel
- Coût d’une commande ; d’une ligne de commande

b) Indicateurs liés aux fournisseurs :


Niveau d’activité :
- Nombre de fournisseurs consultés/acceptés
- Classement des fournisseurs (A B C)
- Nouveaux fournisseurs consultés/acceptés
- Nombre de relances
Coûts :
- Amélioration du coût par changement de fournisseurs.
- Pourcentage des commandes passées (valeur)
-
Qualité de service :
- % des commandes à fournisseurs retenus sur appel d’offre (valeur)
- %des commandes après demandes de prix ou consultation (valeur)
- Répartition des sources d’approvisionnement (activité A…fournisseur A B
C)
- Classement des fournisseurs par indice (secteur A et B de l’analyse A B C)
- Classement des fournisseurs par % livraisons des lots refusées ; nombre de
retard livraison…
- Nombre de litige en cours, cause (prix, qualité, délai de livraison, délai de
paiement)

C) Indicateurs d’aspects financiers :

Répartition des commandes :


- Avec acomptes
- Règlement au comptant sans escompte
- Règlement au comptant avec escompte
- A fin de mois
- A 60 jours
- A 90 jours
- A 120 jours
Ecarts du montant par échéances des engagements réels

• Synthèse :

Un tableau de bord est donc un document qui d’une part, matérialise l’efficacité des décisions d’un
acheteur, et d’autre part, indique les domaines ou des actions correctives sont requises à court et à
moyen termes.

En effet, chaque structure peut adopter son tableau de bord suivant son entourage ; sa taille ; sa
stratégie…

31
2. Proposition d’amélioration

Avant de cité nos proposition d’amélioration nous jugeons utile de rappeler les principales remarques et
critiques issues de notre audit du tableau de bord de la fonction achat au sein de LEONI Bouskoura.

• Les critiques et remarques :

o Les objectifs des tableaux de bord restent limités en un rôle de pilotage opérationnel
o Les indicateurs sont en nombre insuffisant et essentiellement basé sur l’activité
o Manque de participation du personnel dans le suivi.
o Non mise à jour des tableaux de bord et manque de continuité

• Recommandations :

• Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en évidence


 Implication du personnel dans le suivi de performance
 Comparer ses performances avec les objectifs prédéfinis
 Mettre en place d’autres indicateurs pour mesurer la réactivité des achats et des
acheteurs.
 Mettre en place un reporting stratégique pour la contribution des achats et des
fournisseurs suivant la stratégie de l’entreprise…

• Indicateurs proposés :

Taux de réceptions non conformes = Nombre de réceptions non conforme x 100 / Total des
réceptions fournisseurs
• Analyse des causes des non conformités et l’incidence sur le produit fini LEONI
• Les fournisseurs dont 50% des livraisons sont non conformes…= retrait d’agrément

Taux de réceptions hors délai = Nombre de réceptions Hors Délais x100 / Total des
réceptions fournisseurs

• Analyse des causes des retards par fournisseur


• Les fournisseurs qui dépassent un taux de 50% des livraisons hors délai…= retrait d’agrément.

Nombre de jours de retard fournisseurs = (Date réception marchandises – dates


commande) / Total des réceptions Hors délai

• Analyse de l’écart entre date des commandes et date des réceptions par fournisseurs

Fréquence de ruptures de stock = Nombre articles achetés en rupture x 100 / Total des articles en
besoin

• Analyse des causes de rupture:


- Achat: article non commandé à temps
- Lancement: besoin non exprimé

31
- Fournisseur: retard de livraison
L’indicateur économique :

Cet indicateur est spécialement lié au coût du produit et frais annexe depuis son acheminement jusqu'à
la phase de distribution ;
Il est un indicateur très important au niveau du tableau de bord, il comprend les indices suivants :
- Le chiffre d’affaire par fournisseur suivant la loi 20/80 en MAD
- Prix négocie actuel par apport à l’ancien prix
- Le taux des ristournes par fournisseurs
- Le taux des rabais et ristournes par fournisseurs
- Modalités de paiement actuel par apport aux anciennes modalités

31
:
Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel point les achats sont devenus une fonction
stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années.
Cette fonction symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester
compétitives sur leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité.

Cependant, comme dans la majorité des cas les PME ont eu un délai de réaction un peu plus long que
les grands groupes industriels pour considérer la fonction Achats à sa juste valeur. De plus, entre le
moment où les achats ont été perçus comme stratégiques dans les grandes entreprises, beaucoup d'outils
informatiques sont apparus dans l'environnement des acheteurs.

Malheureusement beaucoup des entreprises ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des achats
en installant ces outils souvent coûteux et pas toujours appropriés à leurs besoins. Par conséquent, nous
ne vous avons pas présenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats, non pas parce que
nous remettons leur efficacité en cause mais parce que nous pensons sincèrement que pour optimiser
rapidement ses achats, une entreprise doit avant d'envisager d'implanter ses outils, développer touts les
concepts de base des achats présentés dans la troisième partie de ce mémoire.

Enfin, nous avons délibérément fait le choix de ne pas traiter le thème de la négociation, afin de lutter
contre l'idée reçue qui présente cette activité comme la tâche principale de l'acheteur et comme un
levier de gain important. Il est évident, que de bien négocier, permet à l'acheteur de générer des gains
supplémentaires. Simplement la négociation n'est plus la pierre angulaire de la compétitivité d'un
acheteur du 21ème siècle, qui de par son action dans de nombreux domaines (conception, qualité,
production du produit…) a la possibilité d'engendrer de nombreux gains.

31
BIBLIOGRAPHIE

 BRUEL O., Politique d'achats et gestion des approvisionnements. Paris, Dunod ,


Seconde Edition, 2009

 Caveriere Patrick, Souni Hassan, La négociation achat -vente, Démos, 2009.

 DE FAULTIER B., ROUSSEAU F., Fonction Acheteur. Paris, Edition DUNOD,


2004.

 SOHIER J., La Logistique, Vuibert, Paris, 2002.

Webographie
- www.cat-logistique.com ;

-http://www.achatlogistique.net/

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Annexes 1 :

Prix du coût d’article palette sur système SIGIP

Fournisseur FEDALA EMBALLAGE

Annexes 2 :

Prix du coût d’article palette sur système SIGIP


Fournisseur COMAMUSSY

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