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LES DIRECTEURS COMMERCIAUX FACE AU PROCESSUS


BUDGÉTAIRE
Madeleine Besson, Hélène Löning et Carla Mendoza

Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité - Contrôle - Audit »

2004/2 Tome 10 | pages 125 à 153


ISSN 1262-2788
ISBN 2711734242
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2004-2-page-125.htm
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À,Iaddeiae BrssoN, Hélèoe Iôutxc, Carla Mnooze
I FS DIRECTEUTRS @MMERCIAUXFACEAU PROCESSUS BIJDGÉXAIRE
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Les directeurs
conrmerciaux face au
Processus budgétaire
Maddeine BtssoN, Hélène lôwnsc et Carla Mnrpoze

l','llil
1 l"

Renerdenents 3 Les auteurs remercicnt Véronique Malleret polrr


!o commens.ires appon6 à une version préli-
minaire de cet anide, ainsi que les panicipairts au de I'AFC 2004, et les deix rapponeurs anonyrnc,
--ngrès
pour leurs remarques et suggestions.

Mendoza
Corrcspondante: C-arla E-mail: mendoza@escp-eap.net
Professeur Tél: + 33 L 49 23 20 52
ESCP-EAP - dépanement CPO
79, avenue de la République
75543Pariscedex ft
Coti.tpTesu.rrÉ - C-oNTRôt.e - AtDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembte 2004 (p. 125 à 154)
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Madeleiæ BEssoN, Hélèoe LôurNc, CarlaMwooza
L26 LES DIRECTEURS COMMERCIAUX FACE ÂU PROCESSUS BUDGETAIRE
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Introduction
La pression budgétaire, ses causes et ses conséquences sur les comporcements ont alimenté un impor-
tant courant de recherche depuis plusieurs décennies dans le monde anglo-saxon. Le concept de pres-
sion budgétaire, désigné en anglais par Buàga emphasis ou, dans les études plus récentes pat Reliance
on Accounting Perfonnance Measuræ, désigne des situations où les managers se voient soumis à une
fone pression pour atteindre leurs objecdfs budgéaires: en paniculier, l'évaluation de leur perfor-
mance dépend très largement du respect de cer-rx-ci. Ainsi que l'acesrent plusieurs revues de la littéra-
ture sur le sujet (Briers et Hirst, 1990; Naro, 1998; Hartrnann, 2000; l^engevin et Nero, 2003), ces
travaux repr&entent une mâsse conséquente, avec de nombreuses tentatives d'intégration ou de répli-
cation de recherches empiriques. Malgré une sophistication croissante des outils d'analpe statistique
utilisés, ces différents ûavaux ont produit des résultats pardellement contradictoires et n'ont pas
permis dabouù à des condusions claires. Llune des principales raisons avancées pour orpliquer cette
situation est l'insuffisante spécification des concepa utilisés et en tout premier lieu de la variable
centrale qu est la pression budgétaire. C'est pourquoi, les objectifs de notre recherche sont d'explorer
les dimensions de la pression budgétaire et ses effets sur les comportements. Nous avons choisi de
nous focaliser sur une fonction particulière: les direcdons commerciales. En effet, ces managen ont
généralement des objectifs budgétaires précis (budget de ventes, budget de frais commerciaux). Il est
fréquent qu'une fone pression soit placée sur l'atteinte des objectG commerciaux dans la mesure otr
les résultats de I'entreprise sont largement aibutaires de ces derniers. Par conséquent, les directions
commerciales norui ont semblé constituer un terrain privilégié pour observer les phénomènes de pres-
sion budgétaire à Ïæuvre. Ce qui nous importait, iétait de comprendre cornment les managers perce-
vaient la pression budgétaire et comment ils y faisaient face. C'est pourquoi, nous evons mobilisé une
approche orploratoire fondée sur des entredens en profondeur et recouru à des méthodes projectives.
Les résultats obtenus mettent en lumière des situations plus complexes que celles décrites par les
travaux du courant RAPM. Par exemple, il est apparu que la pression budgétaire constitue un proces-
sus continu prenant place tout au long de lannée et non uniquement au moment de l'évaluation des
performances. Par ailleurs, la pression budgétaire ne s'srerce pas seulement au niveau des individus
mais est gérée de manière plus collective. Plus généralement, nos résultats appoftent un éclairage
renouvelé sur le concept de pression budgétaire et sur les aomportements développ& par les manâgers
face à celle-ci.
Nous commencerons par examiner la littérature consacrée à la pression budgétaire et par préciser
les objectiÊ de notre étude. Nous présenterons ensuite laméthodologie de rec.herc.he retenue,les rdsul-
tats et nos conclusions.

W Analyse de la littéranrre et objectifr de la recherche


Iæ budget constitue une composante essentielle du système de contrôle. Il peut jouer différents rôles:
insuument de coordination et de communication, outil de gestion prévisionnelle et dispositif de délé-
gation et de motivation (Bouquin, 2001).
Les processus budgétaires (élaboration des budgets et contrôle budgétaire) ont générdement été
présent& cornme une démarche volontariste au travers de laquelle lientreprise signifie à tous ses retpon-

CoMl'DAmxrÉ - CorsrnôIr - Auorr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 2004 (p. n5 f $4)


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Madeleine BrssoN, Hélèoe IôNING, C-arla
FS DIRECTET'RS COMMERCIA(X FACE AU PROCESSUS BUDGÉT{IRE ru
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sables qu il ne s'agit mù
de se fixer des objectiÊ (Dupuy et Rolland,
pas de prévoir de manière passive
l99l). Les budgeæ doivent donc uaduire I'engagement de chaque responsable devant la direction de
ïenueprise (huzel etTeller, l99n. En ce sens, le budget peut être considéré comme un conuat passé
enre un responsable et la hiérarchie portant sur des obligations de moyens et/ou de r&ultaa (Bouquin,
2001). Ceae logique contracnrelle a notamment marqué I'introduction du budget dans les firmes
américaines. Dans celles-ci, le budget repr6ente un contrat au travers duquel les responsables de divi-
sions ont l'obligation d'atteindre les r&ultats budgét& en contrepartie du pouvoir sur les ressources
mises à leur disposition (Escoffier, 1999). Ainsi, les budges ont rapidement été associés à un système
d'animation comme par exemple, une Direction Par ObjectG (DPO). Ce qnrème d'animation peut
être une source de motiration ou de méconrenrement (Gervais, 1999,20OO).
Aux États-Unis, les premiers ûavaux sur les aspects humains et compoftemenraur de la gestion
budgétaire ont cherché à montrer que la manière dont les budgets sont utilisés peut générer des
tensions et des dysfonctionnements (Arg;rris, 1952). D'autres chercheurs ont enaminé les effes du
niveau de difrculté des objectG sur les performances des individus (Stedry et Kry,196Q.
Par la suite, l'étude de Hopwood (1972) a constitué le point de dépan d'un programme de
redrerche dans les pa1æ anglo-saxons. Cette étude a mis en évidence fe*istenæ de différena styles de
gestion budgéaire dont un dans lequel l'&aluation des performances est étroitement fondée sur la
capacité du responsable à respecter suictement ses objectiÊ budgétaires à court tenne. Ce rravail de
recherche fondateur a donné naissance au concept de pression budgétaire. Les déterminants er les
conséquences de la pression budgéaire ont été largement explorés par la suite (Od.y, 1978; Kenis,
1979; Brownell, 1982, 1985; Hirst, 1983, 1987; Govindarajan, 1984; Brownell et Hirst, 1986;
Imoisili, 1989; Brien et Hirst, 1990; Brownell et Dunk, l99l ; Harrison, 1992; Dunk, 1989, 1992,
1993; Shields etYoung 1993; Shields et Shields, 1998).
Dans un premier temps, nous examinons corlment la pression budgétaire a éré définie er érudiée
(1.1). Ensuite, nous analytons les recherches relatives aux conséquences de la participation budgétaire
sur la pression budgétaire (1.2) ainsi que celles ayant examiné les effets de la pression budgéaire sur
les componements (1.3). Lexamen de cette littérature nous conduira à meme en évidence deux gpes
de limites. D'une part, certaines variôles semblent avoir été définies de manière trop étroite; d'autre
part, ces travaux ont abouti à des r&ultats contradicoir€s concernant les relations entre les variables.
Ce constat explique les objecG de recherche que norrs nous sornmes fixés (1.4).

W Qu'est-ce que la pression budgétaire?


La pression budgéaire a été initialement définie comme un sryle d'évaluation dans lequel les mana-
gers sont essentiellement évalués sur la capacité à respecter leur budget (Hopwood,1972; Od.y,
1978).1æ terme RAPM (Reliance on Accounting Performance Measures) e$ apparu plus tard et a
constitué un label fédérateur pour un ensemble de recherches qui se sont ranachées à ce courant.
Harrison (1993, p. 319) propose la définition suivante:
ujusqu'à quel degré les supérieurs s'appuient et meftent en avant les critères de performance quanti-
fi& en tennes compables et financiers et qui consdtuent des objectifs budgétairesu.
Cependant, la façon de mesurer la pression budgéaire a changé d'une étude à I'aurre, et on est
donc en droit de se demander si les clercheurs ont réellement travaillé sur le même concept. La upres-

C-ourrerurrÊ - CoNrRôrr- AuDrr / ïbme l0 -Volume 2 - Déæmbre 2004 (p. 125 à 154)
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Madeleine Brssott, Hélèae lôtttNc, C.arla Mruooza
r28 LES DIRECTEI.JRS COMMERCIATX FACE AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE
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sion budgétaiieD recouvre en effet une diversité de mesures et de concepæ (Otley et Fakiolas, 2000;
Vagneur et Peiperl, 2000). Certains chercheurs - Odey (1975), Brownell (1982), Brownell et Hhst
(1980 - ont utilisé un questionnaire proche de celui élaboré par Hopwood (1972) et ont adopté la
même approche pour faire apparaitre la différents styles d'évaluation. En particulier, les situations
correspondant à une fone pression budgétaire sont celles dans lesquelles le manager a cité ule rqtp€ct
de mon budgetn parmi les trois premiers critères d'évaluation de ses perfonnances (technique de
ranhin@. Dans d'autres tr:rvaux, la pression budgétaire est mesurée en oraminant jusqu'à quel point
Iévaluation des performances est fondée sur des données quentitatives (Hirst, 1983; Hirst et Yetton,
1984). Enfin, certains chercheurs ont utilisé rur âutre instrument de mesure qui oppose une évalua-
tion des performances fondée sur des mesures objectives et une évduation dans laquelle des éléments
subjectifs sont pris en compte (Govindarajan ,1984; Govindarajan et Gupta, 1985). Toutes ces études
ont porté sur la pression budgétaire mais il n'est pas cerrain qu'elles aient travaillé sur le même conaept
(Vagneur et Peiperl, 2000). Elles ont cependant cornme cornmun dénominateur de se focaliser sur la
phase d évaluation des performances. La pression budgétaire existe car les managers savent qu'en fin
de période l'évaluation de leur performance sera largement influencée par fatteinte de leurs objectifr
budgétaires.
Ceci dit, les travaux sur la pression budgétaire ont rapidement été conduits à examiner comment
les objectifs étaient fixés. En effet, si ces objecdÊ constituent la référence clé lors de févaluation des
performances des managers, il importe dès lors d'étudier le processus qui aboutit à leur définition.
C'est ainsi qu'une autre variable aété introduite: la panicipation budgétaire.

ffi Pression budgétaire et participation budgétaire


La participation budgétaire uaduit la possibilité qu'ont les managers de paniciper à la préparation de
leurs budgea et d'avoir une influence sur leurs objecdÊ budgétùes Kenis, 1979). De nombreuses
recherches ont suggéré que, lorsque les managers peuvent paniciper à la fixation de leurs objecdfs
budgétaires, il les acceptent plus volontiers et s'efforcent plus activement de les atteindre (Ar6nis,
1952;Vellace,1966; Hanson, 1966; Dunber,l97l). Par exemple, Milani (1975) a mis en &idence
des relations positives et significatives entre laparticipation à létablissement du budget et les attitudes
développées vis-à-vis du travail et de l'enueprise. En revanche, ses résulats ont révélé une relation
faible enue participation et performance du manager. Hofrtede (1967) a noté des attitudes positives
chez les subordonnés qui avaient la possibilité dintervenir dans la fixation des budgets. De manière
similaire, Swieringa et Moncur (1975) ont observé un degré de satisfaction plus élsré dtelt les mana-
gers qui étaient consultés lors de létablissement de leur budget que chez ceux qui ne l'étaient pas.
D'auf,ies ûavaux ont observé l'effet de la participation budgétaire quand elle est couplée à une fone
pression budgétaire. Brownell (1982) est ainsi parvenu à démontrer que la participation budgétaire
joue le rôle d'une variable modératrice entre la pression budgétaire et les effets que cette dernière
produit. Une forte pression mise sur fatteinte des objectiÊ budgéaires aurait un effet positif sur la
performance du manager lorsque ce dernier a la possibilité de paniciper activement à l'établissement
de ses objectifs budgéaires.
Enfin, les chercheurs du courant RAPM se sont attachés à étudier I'ensemble des relations croisées
entre la pression budgétaire, la panicipation à l'élaboration du budget et fincenitude (Brownell et
Hirst, 1986; Dunk, 1989; Brownell et Dunk, 1991) mais les r&ultaa successivement obtenus sont

C-lclsnrnxrÉ- CoNrRôt^E - AUDrr / Tome l0 -Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 L 15 )


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Madeleine BessoN, Hélèoe lôtttNc, C.arla Mruoozn
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paniellement contradidoires et ne penneftent pas de dégaçr des condusions claires.


En définitive, trois constats peuvent être dressés à ce stade: premièrement, il convient de noter que
les recherches sont toutes d'origine anglo-saxonne et que les r&ulats observés ne sont pas n&essaire-
ment transposables dans des contextes culturels différents (Gervais etZheng,1996; Gervais,20O4).
Derrxièmement, les ûavaux du courant RAPM tendent à montrer que la participation budgétaire
conduirait à atténuer les effets négatifr de la pression budgétaire mais les résultats ne sont pas tous
convetgenc. Enfin, la participation budgétaire désigne essentiellement la possibilité pour le manager
d'influencer la fi:ration de ses objectiÊ au moment oh il les négocie avec son supérieur hiérarchique.
La reclrerche sur la pression budgéaire met en sêne un manager aux prises avec son supérieur hiérar-
chique. Il s'agit donc essentiellement d'une relation entre deux personnes. Ces tr:rvaux rfont pas pris
en aompte ul'épaisseur organisationndleu: si le manager e un supérieur hiérarchique, il a également
des collaborateurs et le processus de fixation et de suivi des objecdfr se dédine aux différents niveaux
de management

ffi Les consfuuences de la pression budgÉtâire sur 16 aomportements:


crâtion de slack, orientation court terme et manipulation
des données

Quels sont les effets produia par une évaluation des performances suictement fondée sur la capacité
d'un manager à respecær son budget ? Lihypothèse initialement testée (Hopwood,, 1972; Otley, 1978)
est qu'un fon degré de pression budgétaire a des conséquences nfuatives sur les comportements et
aboutit à da performances moindres. Hopwood (1972), en particulier, a montré que le respect du
budget, cornme critère essentiel pour évaluer les performances d'un manager, aboutissait à des
comportements dysfonctionnels et générait des tensions dans les relations au travail Çob Relaæd
Tensions -JRT). OtLy (1978), en tentant de reproduire les r&ultats de Hopwood (1972),est parvenu
à des résultats opposés. Il a observé quun fon degré de pression budgéaire éait corrélé positivement
avec les performanca individuelles (Od.y, 1978).

Ainsi donc, très tôt, les études concernant les effets comportementaux de la pression budgétaire
ont aboutit à des ésultaæ contradictoires. Par la suite, l'hypothèse la plus fréquemment testée a été
celle suivant laquelle la pression budgétahe a des conséquences négatives sur les compoftements. En
cas de forte pression budgétaire, les manaçrs qui ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs se trou-
vent confrontés à des interventions de leur hiérarchie, à une pene de leurs primes et éventuellement à
une perte de leur travail (Merchant et Manzoni, 1989). Une voie possible, pour se protéger conûe un
tel risque, consiste à créer ùt slarh iest-à-dire à biaiser les estimations budgétaires pour rendre les
budgets plus facilement atteignables (Onsi, 1973; Lukka, 1988; IGen, 1993). Cependant, les
recherches empiriques sur les relations enue degré de pression budgétaire et création de slach n,ont pas
abouti à des r&ultats convergents. Ainsi, certains travaux ont montré que le slzch étut faible lorsque
la pression budgétaire était forre (Merchant, 1985; Dunk, 1993).Une deuxième con$quence d'une
fome pression budgétaire est le risque de focalisation excessive sur les r&ultats à court terme au détri-
ment de la compétitivité à long terme (Hayes et Abernethy, 1980; Merchant et Bruns, 1986;
Merchant, 1990; Iaverty, 1996;Yn der Stede, 2000). Enfin, la pression budgétaire aurait comme
autre effet nftatifde conduire les managers à manipuler les mesures de performance afin d'afficher de

Corryrern rrÉ - C.oNTRôII - ArDrr / Tome 10 - Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 à 1 54)
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r30 LES DIRECTÊURS COMMERCIAIX FACE AU PROCESSUS BI'DGÉ'IAIRE
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bons résultats (Merchant, 1990).


Âinsi, une majorité des uavaux sur la pression budgétaire conclut que cette dernière a des consé-
quences négatives sur les comportements des managers mais certaines recherches monûent, au
contraire, que la pression budgétaire accrolt les performances individuelles.

ffi objectiÊ de la recherche


Les questions soulevées par les ûevaux consacrés aux déterminents et aux effets du degré de pression
budgétaire nous semblent essentielles. Jusqdotr faut-il prendre en compte I'atreinte des objecdÊ
budgétaires dans l'évaluation des managers? Comment les managers réagissent-ils face à une fone
pression budgétaire?
M.Ig.é I'effon considérôle engagé par les chercheurs anglo-saxons, les résultats obtenus ne sont
pas complètement conduants. Alors qu'en 199 I , Brownell et Dunk indiquen t qure o Ie couTant ?ermo-
nmtdz traaaux consaoâ à cette question (RAPM) représmte h seule nusse critique dz nauail organisée en
contrôh de gestion jusquV présmt" (Brownell et Dunb 1991, p.703), dauues chercheurs se sont inter-
rogés sur le caracère réellement organisé de cet ensemble (Chapman, 1997 ; Hartmann, 2000; Odey
et Fakiolas, 2000). D'une part, les hypothèses d'un grand nombre d'études empiriques n'ont pas pu
être confirmées. D'autre part, on note peu de convergences dans les résultaa produits. Les tentatives
pour reproduire les résultats de recherches antérieures ont rarement été couronnées de succès. Par
oremple, Brownell et Hirst (1986) et Ross (1995) ne sont pas parvenus à reproduire les résultats de
Hint (1983). De même, Hint (1987), Dunk (1989) etAranya (1990) ont rcnté sans succès de repro-
duire ceux de Brownell (1982), etc.
Cette situation peut s'enpliquer par la manière dont les variables ont été définies et rendues opéra-
tionnelles. Ainsi que nous l'avons déjà souligné, la principale variôle dans ce courânt de recherc.he, la
upression budgéairer, recouvre en effet une diversité de mesures et de concepa (Odey et Fakiolas,
2000; Vagneur et Peiperl, 2000). De plus, l'étude de la pression budgétaire et de la panicipation
budgétaire ont été conduites de manière restrictive. En effet, la pression budgétaire est orclusivement
déterminée par les modalités suivant lesquelles s'opère l'évduation des performances (les perfor-
mances du manager sont-elles stricement déterminées par I'atteinte de ses objecdfs budgéaires ?). De
même, la participation budgétaire d6igne la possibilité poru un manager d'influencer la fixation de
ses objecdfs eu moment otr il négocie avec son supérieur hiérarchique. Cette façon restrictive d'ap
préhender les variables tient en partie aux méthodologies de recherche utilisées, recourent à des ques-
tionnaires administrés à distance et constitués de questions fermées.
La recherche présentée dans cet ardcle vise à clarifier ce que recouwent les concepts de pression
budgétaire et de participation budgétaire et à saisir leurs effets sur les attitudes des managers concer-
nés.
Notre premier objecif est de mieux comprendre la variable udegré de pression budgétaireu. Nous
examinons les caractéristiques des situations otr le manager a le sentiment de subir une fone pression
pour respecter ses objectifs budgétùes afin d'analyser les différentes dimensions de la pression budgé-
taire: quels sont les facteurs qui déterminent la pression budgétaire? Celle-ci est-elle uniquement liée
au fait qu'il y ait un couplage strict entre évaluation des performances et atteinte des objecdfs budgê
taires? Ia difficulté perçue des objecdfr accroit-elle la pression budgétaire?

CovmerurrÉ - CoNrnôrs- AuDrr / ïbme l0 -Volume 2 - Décembrc 2004 (p. 125 154)
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Noue deuxième objecdfest d'étudier les phénomènes de panicipation budgéaire et leurs effets sur
la pression budgénire. Plus précisément, nous avons cherché à explorer les questions suivantes:
Jusqu'à quel point les managers peuvent-ils influencer leurs objectiÊ budgétaires? La question de la
participation se pose-t-elle uniquement au moment de la ûxation des objectifr? La participation atté-
nue-t-elle la pression budgéaire perçue?
Enfin, le troisième objectifde cette étude est de pawenir à identifier si la pression budgétaire induit
chez les menagers les comportements prédits dans la linérature. Conduit-elle les managers à dévelop
per des matelas de sécurité? À sacrifier le long terme poru atteindre les objectiÊ budgéaires annuels?
À manipuler les chiffies ? C. typ. de question étant par essence délicat à aborder, nous rfétions pas
certains de parvenir à cerner ces phénomènes. Ainsi que nous le verrons dans la parrie suivante, le
dispositif de recherdre a été conçu lrcur tenter de surmonter les difficultés associées au recueil de ce
tlpe d'information.
En déÊnitive' nous poursuivons deux Ênalités: 1" mieux comprendre ce que recouwenr lex;
variables u degré de pression budgétaire l et < panicipation au processus budgéaire u ; 2" identifier leurs
interrelations et leurs effets sur les comportements. Le schéma ci-dessous synthétise les variables
examinées dans le cadre de cette recherche.

Figure I
Cadrc conceptuel de la recherche

Pression budgéaire
Perçue

Componemens induis

Participation au
processus budgéaire

À ce stade, il convient de souligner que nous riavons pas cherché, dans cet article, à évaluer I'im-
pact de variables modératrices, sans doute importantes, telles que le qpe de stratégie poursuivie par
I'entreprise, le degré d'incertitude de I'environnement ou de la tâche, etc. En effet, il nous semblait
nécessaire, dans un premier temps, de mieux comprendre la principde variable du courant RAPM, à
savoir la pression budgétaire et d'ereminer ses effets sur les comporrements des managers.

ffi Méthode de recherche


[æs travaux du courant RAPM ont généralement eu recours à des enqu&es par questionnaires et onr
an"l)"é les réponses recueillies avec des méthodes statistiques. Nous avons opté pour une méthodolo-
gie de recherche qualitative fondée sur des entretiens semi-directifs auprès de directeurs commerciaux
de grandes sociétés insullées en France. Dans les paragraphes qui suivent, nous décrirons les caracté-
ristiques des responsables interrogés, le dispositif de recueil des données et les modalit& d'analyse des
résultaa.

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Wffi Lacible
Elle est constituée de 14 directeurs commerciaux travaillant dans de grandes entreprises appârtenant
à des secteurs d'acrivité variés (environnement, produia d'hygiène, pharmacie, informatique, bureau-
tique, rransports, spiritueux, etc.) et otr il existe une procédure budgétaire clairement établie. Le
tableau fourni en annexe I précise la fonction et le secteur d'activité des personnes interviewées.
Les cibles généralement visées par les chercheurs du courant RAPM sont les responsables de
cenrres de cotts (les directeurs de production, le plus souvent) ou de centres de profit (Snategic
Business tlnits). Nous avons choisi des responsables de la fonction commerciale pour les raisons
suivantes:
. Premièrement, nous souhaitions avoir un échantillon relativement homogène de managers ayant
des responsabilités comparables et gérant les mêmes types de budgets. La fonction de urespon-
sable de cenrre de profitu peut recouvrir parfois des réalités disparates (fudoin, 1995).Toutes les
p€rsonnes renconûées travaillent dans la fonction commerciale et y occupent une responsabilité
élevée. Dans la majorité des cas, fintiillé de leur fonction est uDirecteur Commercialu. Leur
supérieur hiérarchique direct est généralement la direction générale de l'entreprise ou de le divi-
sion dont ils dépendent.
. Deuxièmemenr, les directeurs commerciaux ont des objectG de nature daire. À I'opposé des
cenrres de cotts dits discrétionnaires pour lesquels la fixation des objectifs et l'évaluation des
performances est souvent problématique (Malleret,1993), il est généralement admis que les
direceurs commerciaux sont responsables d'un budget de chiffre d'affaires et d'un budget de
dépenses commerciales. Ils ont donc des objectG de chiffre d affaires sur lesquels ils s'engaçnt
et sont tenus de respecter une enveloppe de frais.
. Tioisièmemenr, la fonction de directeur commercial se trouve généralement placée à un niveau
intermédiaire de management, entre une hiérarchie (par exemple, la direction générale) et des
collaborateurs (pd exemple, des directeurs régionaux). Nous avons choisi de nous focaliser sur
cette foncrion atn de pouvoir analyser les phénomènes de pression budgétaire dans leur uép"i.-
seur organisationnelleu, iesçà-dire en prenant en compte les inter relations entre les différents
niveaux de manaçment, le long de la chalne hiérarchique.
. Quauièmement, l'établissement du budget des ventes (objeaifs de chiffre d'atraires) est généra-
lement le point de dépan de I'aniculation budgétaire (Gervais, 2000; Giraud et al., 2002). De la
pertinence du budget des yentes dépend souvent celle des auues budgets de I'entreprise (budgets
de producrion, budgem des achats, etc.). C'est pourquoi, la fixation et l'atteinte des objecdfr de
chifte d'affaires constituent un enjeu majeur dans la entreprises. Par conséquent, il nous semble
perdnent d'observer les phénomènes de pression budgétaire au niveau d'une fonction - les direc-
tions commerciales - otr la probabilité qu'ils se manifestent est la plus fone.
Enfin, un dernier critère a orienté la sélection de nos interlocuteurs: la qualité pressentie des
échanges. les sujets abordés, par définition délicats (pression budgétaire, stratégies de protection
développées, etc.), exigeaient de pouvoir s'entretenit de manière ouverte et sinêre evec nos intedocu-
teurs. C'est pourquoi, chacun des 14 directeurs commerciaux que nous avons renconûés connaissait
à titre professionnel I'un des trois chercheurs de l'équipe (ou une personne de son entourage). Ce
processus de sélecdon présente des risques indéniables de biais méthodologiques. En premier lieu, il y
a un risque d'empathie excessive avec le chercheur: la personne interviewée peut êue conduite à e:ryti-

Corvæ'renu.rrÉ - C,oNrRôIr - AuDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 \ 154)
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I,ladeleine BrssoN, Hélèoe lôNnlc, Ccrla Mrr.rooze
I F'S DIRECTEURS COMMERCIATX FACE AU PROCESSUS BIJDGE"f,AIRE t33
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mer ce qtielle pense que le chercheur eftend d'elle. En deuxième lieu, le manâger risque également de
chercher à préserver une image personnelle auprès du cerde de connaissances dont le chercheur fait
par ailleurs panie. Nous avons nânmoins choisi d'interviewer des managers connus, afin de disposer
de la conÊance de nos intedocuteurs. Par ailleurs, conscients des biais potentiels, nous avons cherché
à les atténuer en utilisant des méthodes projecrives détaillées au paragraphe 2.2.

ffi Lc rec'eil des données


Celui-ci s'est effedué au travers d'entretiens semi-directifs d'une durée moyenne d'une heure et
demie.
Notre objectif était moins de recueillir des données Facuelles sur les procédures budgétaires que de
comprendre les perceptions qu'en ont les managers. À cet effet, nous avons associé au guide d'enue-
tien I'utilisation de visuels. Le recours à ces derniers-iinscrit dans les rcchniques dites projectives.
Issues du &*p de la psychologie, les techniques projectiva-n.été adaptées aux recherches marke-
ting à panir de 1950 (Haire, 1950). Au fil des années, elles sont devenues un complément indispen-
sable aux érudes de motivation menées auprès de consommeteurs (Anzieu et Chabert, 1983;
Guelfand, 1993).
Ces techniques n'ont pas, à notre connaissance, été mobilisées dans les recherches en contrôle de
gestion. Ijentretien, réalisé à panir d un guide d'entretien semidirectif, abordait successivement les
thèmes suivants: I'environnement organisationnel et e)rterne, l'élaboration et la négociation des objec-
tG budgétaires, le suivi des résultats en cours d'année, l'évaluation finale et les liens avec les qntèmes
de récompense. Nous avons fait râliser par un professionnel quatre jeux de visuels illustrant diffé-
rentes attitudes possibles au fil de ces étapes. Lannexe 2 indique la finalité de chaque série de visuels
et I'annene 3 présente, à titre d'illustration, les visuels constitutifs des séries B et D. Chaque m:rnager
interviewé avait été averti par le document présentant l'étude qdil pourrair avoir à < réagir à des
visuels>. Ceci était de nouveau rappelé lors de l'inuoduction de l'enuetien. Lentretien faisait d'abord
I'objet dun déroulemenf, classique: le manager présentait son organisation, l'environnement dans
lequel il évoluait et ses missions principales. Puis, sur les aspecrs budgétaires, la plupart des étapes-cl&
étaient inuoduites par une série de visuels qui l'obligeaient à réagir de façon sponranée à un stimulus
extérieur à son organisation professionnelle. Il faisait ensuite le lien avec sa perception des processus
budgétaires auxquels il était confronté.
En réalité, les visuels exigeaient de la pan du manager un efforr d'inteqpréation. Cerains de nos
interlocuteurs s'y reuouvaient plus facilement que d'autres. Dans tous les cas, cependant, les étapes au
cours desquelles le manager a réagj face aux visuels ont constitué des moments fons de l'enrrerien en
Permettant eu manager de libérer sa parole et de nous donner un éclairage sur son vécu du processus
budgétaire. Ceci aurait été plus difficile à obtenir dans un temps limité sans technique projective.
Chaque entretien a été enregistré et a fait I'objet d'une retranscription exhaustive (18 à 25 paga
A4 interligne simple pâr entretien). Leur:rnonymat et celui de I'entreprise ayanr été garantis, les
managers se sont exprim& uès librement.
Afin d'organiser les données obtenues, nous nous sommes notamment appuyés sur les variables
mises en avant par les travaux de recherche antérieurs.

Com'rerurrÉ !- pécemhre 2004 (p. l2S


- CoNrRôr.g - ArrDrr / Tome l0 - Volnme 154)
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lv{addeine BBsoN, Hélèoe lôNnrc, Carla ME$IDoZA
r34 LES DIRECTEURS COMMERCIAI'X FACE AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE
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ffi Lanalyse des données


Le contenu d'entretiens semidirectiÊ, tels que ceux que nous evons menés, pennet deux qpes dana-
l1ne. Lune, dénommée uanallae verticde, s'intéresse à la logique personnelle de I'individu; l'autre,
ul'analyse horizontaleu, étudie la façon dont un construit est traité par les différentes personnes inter-
viewées. Nous nous sommes essentiellement appuyés sur fanalpe horizontale potu ce travail. Dans la
partie 3, nous présentons les r&ulats concernant les construits suivans: la pression mise sur le respect
du budget (budga emphasis ou MPMl,le degré de participation au processus budgetaire et les effets
sur les comportements.
Chacun des construits a été exploré eu travers des réponses des manaçrs aux questions posées à
différents momenn de l'entretien et au travers de leurs râctions aux visuels présent&. Le tableau I ci-
dessous précise pour c.haque construit les thèmes et visuels correspondana.

Tâbleau I
Thèmes abordés et visuels utilisés pour chacun des construits
Vlsuels
Consûui8 Thèmes abordés au cours dE l'entreden
présentés
La presion budgétaire
Lélaboration du budget constitue-t+lle un moment angoissant? Série A
Que se pase.til si, en cours d'année, une dérive apparaît mon- Série C
trant que vous n'allez pas respecter vos objectifs budgétaires ?
Que æ pase-t-il si, en fin d'année, vous n'avez pas atteint vos Série D
objectifs budgétaires ?
Recorezarous une prime ? Si oui, est€lle déterminée par l'atteinte
de vos objectifs budgétaires ?

La participation budgétaire
Lequel de ces visuels pounait illustrer la situation où vous vous Visuel B
trowez lors de la détermination des objectifs budgétaires ? Pouvez-
vous nous décrire les interactions entre vous, votre hiérarchie et
vos collaborateurs au moment de l'établisæment des objectifs
budgétaires ?

En cas de dérive budgétaire en cours d'année, des interactions VisuelC


ont-elles lieu ? Cherchez-vous à résoudre le problème tout seul? En
discutezerous avec votre hiérarchie ? Vos collaborateurs ?

Les effets sur les comportements


Au moment de la fixation des objectifs cherdtez+rous à vous pr$ Série A
server une ( marqe de manæwre > ?
Que faites-vous si, en cours d'année, il apparaft que les objectifs Série C
budgétaires seront difficiles à respecter?
Y-a-t-il des moyens de s'ananger pour que les objectifs budgétaires Série D
soient quand mêmes atteints à la fin de l'année?

Nous nous sommes efforcés d'obtenir des réponses de la part des managers pour chacune de ces
questions. Notre démarche a consisté ensuite à faire ressortir les positions et opinions exprimées par
le plus grand nombre de managers potu chacun des thèmes erraminés.

CordrÆûrÉ - Corsrrôn - Auorr / Tome l0 -Volume 2 - Décembte 2004 (p. 125 154)
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Madeleiae Basox, Hélène lôNrNc, CarlaMwoozr
LES DIRECTEIru COMMERCIAIX FACE AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE r35

ffi
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Les résultats
Liandpe de contenu effecnrée à panir des 14 enuetiens intégralement retranscrits (3.1) nous a permis
de mieux comprendre les formes que prend la pression budgétaire (3.2), ses liens avec le degré de
participation budgétaire (3.3), ainsi que les effets sur les comportements décrits dans les entretiens
(3.4). Une synthèse de nos principaux résultats est ensuite présentée (3.5).

ffi Les résultats de l'analyrse de contenu


Une analpe rystématique du contenu des enætiens apermis de dégagerda axes de aonvergence relative-
ment fofts sur les différents thèmes abord& evec nos interlocuteurs. Ces obserr"ations sont synthétisées
dans le tableau 2 ci-aprb et seroff développé€s et commentfu dans les qui zuivent @.2û.4).

Anatyse de contenut #::",;* axes de conversence

Nombre de
managers
ayant exprimé
cette opinion
[a prcssion budgétaire peryte dépend de différenb facteurs inte]venant à chacun des stades
du processus budgétaire.
La presion budgétaire est fonction de la difficulté perçue des objectifs 12
La presion budgétaire perçue est atténuée lorsque le dispositif intègre la possibilité de revoir les objec- 9
tifs en coun de route
La pression budgétaire dépend du degré de couplage enûe le système de récompenæ et le degré d'at- 11
teinte des objectifs budgétaira
La presion budgétaire est atténuée quand l'évaluation des performances prend également en compte 10
d'autres critères plus qualitatifs
Sur qui s'exerce la pression budgétairc?

10
La presion budgétaire est vécue au niveau individuel mais aussi de manière collective.

tes relafions enûe pression budgébirc et partidpation budgétaire


La presion budgétaire accentue la participation budgétaire: les managers confrontés à une forte pres- 13
sion budgétaire se rapprochent de leurs équipes et les écoutent

Quand les directeun commerciaux ont la possibilité d'influencer la fixation de leurs objectifs eVou 6
d'avoir un dialogue permanent avec leur hiérardrie en cour d'année, ils perçoivent une moindre pres-
sion budgétaire
les effets de la pression budgétairc
Pour faire face à la presion budgétaire, les directeurs commerciaux tendent à développer des matelas 7
de sécurité
lls ont le sentiment que leun supérieur tendent à dfueloppeç de leur côté, un s/ack descendant 5
Une conséquence de la pression budgétaire est une orientation court terme dans les prises de déci- 6
sions.

CorcunnrrÉ - CoNrRôIr - ArDrr / Tome l0 - Vol'me 2 - Décembre 2004 (p. t25 t lfi)
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Madeleine BrsoN, Hélèoe IôNINc, CarlaMruooza
136 LES DIRECTEIJRS COMMERCIAUX FACEAU PROCESSUS BUDGÉTAIRE
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Cerains de confument les $pothèses qraminées par les chercheurs anglo-saxons du


ces résultats
coruant MPM. D'autres apponent un éclairage différent, en élargissant notamment I'appréhension
des concepts.

Wffi La pression budgétaire


Ainsi que nous l'avons précédemment souligné, la situation de pression budgétaire telle qu'elle est
envisagée traditionnellement par la littérature se manifesterait essentiellement enfn de phiadz,lors de
l'évaluation des performances. De plus, elle met en sclne un irùiuidu isoh,le manager, confronté à un
supérieur hiérarchique qui joue le rôle de l'évaluateur.
Nos entretiens nous onr permis de mettre à jour une réalité plus complexe. D'une paft, la pression
budgéaire constitue un pro€essus s'exerçent de manière continue et susceptible de prendre diverses formes
à différena momens de I'année" D'auue part, dans ceraines entrreprise+ la logique individuelle qui carac-
térise les situations de pression budgéÉire êde la place à une gestion plus collective de cette dernière.

Wffi LA pREssIoN BUDGÉTAIRE: uN pRocEssus coNTNU


Pour I'ensemble des managers rencontrés, la pression budgétaire s'exerce tout au long du processus
allant de la négociation des objectifs à lévaluation des performances.
La perception qu'un manager aura de la pression budgetaire commence à se constituer d& la phase
même d'établissement de ses objecG budgétaires. À c.tt éape, deux facteurs jouent un rôle décisif:
son degré de panicipation aux discussions et la difficulté des objecdfs fix6.
Oui, je pnçois une forte pression: Ies objeaif sont très ambitieux. Cette année par æemPle, jA
o
présenté un ?lan a on rnb dit: c'est très bien mzis ilfaudrait tant dz ?lus. JA dit: OK on afuhe tant dz
plus mah pour l'insunt je ne sais pas cornment je aais bfaire, (Directatr connrcial- Secteur de l:ag*
akmenuir).
Un responsable percevm une pression budgétaire moindre s'il a le sentiment de pouvoir elrcrcer
une influence sur le niveau des objectiÊ fixés pour son entité. Ainsi que nous le d{taillgssns par la
suite, la pression budgetaire et la panicipation budgétairc sont reliées.
De plus, lorsque le manager a le sentiment que les objecdfs à atteindre sont excessi'vement difficiles,
ilpercevra une plus forte pression budgétaire. Cerains chercheun ont exploré I'effet de la difficulté
perçue des objectG sur la motivation (Kenis, 1979) ou sur la performance (Stedry, 1960; Hofstede,
1967) musles liens enue difficulté des objecdfr et pression budgétaire ont été peu analpés.
Ensuite, la pression budgétaire peut être renforcée ou atténuée lors des reprévisions en cours d'an-
née: est-il possible de revenir sur les objecdfs fix6 en début d'exercice?
< Si lzs remaîques dz mes colkborateurs sauèrent fondtes Gat d" collaborateun considhant lzun objec-
t$ de ch;fu d'afaires cortrne top ébaés), jbssaye dz négocier un éamtuel réajusternent aaec la direction
gênhah (n cours d'année, hrs des reaues /e con?te r> (Directeur commercial Secteur des-
Té ll co mrnuni cati o ns).
Enfin, et nos r6ultats confirment en ce point la limérature RAPM, la pression budgétaire perçue par
les managers dépend du couplage plus ou moins strict entre le qrstème de récompenses et le degré d at-
teinte des objecG budgétaires: le non respect des engagemena budgétaires se uaduit-il par une sânc-

C.orrætnmrrÉ-CoNrRôIr-AIDrr /Tome l0 -Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125^154)


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Madeleine BnssoN, Hélène IôutNG, Cârla MENDoZA
I FS DIRECTEURS COMMERCIATX FACEAU PROCESSUS BTJDGÉTAIRE r37
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tion fone ou, eu contnire, la hiérarcÀie prend-elle en compte des éléments plus qualiatG lon de l'éva-
lua:ion des performances (événemena imprévus non maluisables, difficulté élevée des objectiÊ, etc.) ?

< Si queQuhn (un colkboraeur) n'a pas atteint ses objectiS ruis que je sens quil afait quand mê?nc h matci-
mura j'ai urc rnatge de mtnÊtarre en tertrcs dz rêmunlration: 30 %o de Ia piru est liée à l:atteinæ dbbjeais
qual;ut;f. C'at ce quc j'ai m dnnia r6sort,, (Dirccteur cornmscial- Secteur da Tëlécommunicaions).
Pour comprendre les phénomènes de pression budgétaire, il est nécessaire d'examiner commenr
celle-ci s'e:(erce tout au long de I'année, alors que les chercheurs du courant RAPM ont focalisé leur
attention sur la phase <évaluation des performances en ûn d'annéer.
Par ailleurs, ce processus se reproduit chaque année. Généralement, les mêmes acreurs sont impli-
qués durant plusieurs années consécutives. Ce qui s'est passé lors des exercices antérieurs influence
aussi alors le degré de pression budgétaire. Ainsi, des relations de confiance se développenr dans
certains cas:
<Sur lzs trois demières années, on afait nos objeaif. Conme on ne se ?lante pas dans les bonom-up,
lbrganintion nous fait confunce a h direaion n'm rajouæ pas trop> (Direaatr Comrnncial
- Secæur
Phamucie).

Wffi UNE PREssIoN BI.JDGÉTAIRE PARFoIs PLUs coLLECTTVE


QLTINDTVTDUEU_E
la litérature R,I{PM posnrle des responsabilit6 strictement délimitées er une évaluation des perfor-
mances uniquement individuelle. Une majorité des managers interviewés décrivent une gestion plus
collective de l'atteinte des objectifs dans le conterte commercial. Dans certains cas, les obiecdÊ collec-
tG sont plus imporents que les objecti individuels:
oAuparauant, cbaque ltersonne aaai.t un objeaif dz prise de commande indiaiduel On s'est rendu
cornpte que les objectif éuimt nop indiaidualisés et ne priailégizient pas assez l\quipe... Dans notre
sectari bs processas de négociation sont rela.tiaement lnngs; bs cychs de aenæ dêpassmt lbnnée; Ies objec-
tif, eu.* sont annuek. On joue sur lz nrasse, souaent certaines ffiires se dlcalent; ily m a d'autra qai aont
auoir lieu pendant l'année, dl'où, sur k popuktion commercialz et marheting un objectif de prise dc
commande collzaifo (Directeur Commacial- Secteu.r dzs Biens d'équipenent).
Par ailleurs, les objeaifs peuvent être renrs à la hausse en @urs d'année pour certaines entités, s'il
s'avère que d'autres entit& connaissent des difficultés et rfatteindront pas les objecti6 qui leur avaient
été initialement fixés. S'instaurent alon des mécanismes proches de la mutualisation que nous avons
renaontr6 dans la plupan des entreprises interrogées.
<Limportant îæt quz b groupe r6?ect€ s6 objeaif gbbau.n ily a dzs réajusænetn. Si uru entitê a n da
dificabés cornmaciala, de gætîon ophatiannzlle ou ?eu impote, on per4t être arnenl à de?runfu? auc ailtres de
faire un pour cornpenser. . . Ak s:est dljà prodait , (Directeur Comnercial - Seaeur de l'Enuironnemmt)
ffit
oAu moment où onfrulise h plaa m sE)ternbre, si on iapaçoit que pour ælle ou telle raison un aarre
rnarché ne fonctionne pas aussi bien que préuu on peut me dernznder d m faire plus. . .
Ensuite, en cours d'année, au manent du R2 (repréuision en milieu dbnnée), on (sa hiérarchie) peut
me dire: uotre uoisin (responsabb d'une autre mne géographQue), il a tellenzmt bim rêussi que aous aaez
moins d,e pression - oa ?ar contre: k pression est confrrnêe ou mlme doublée parce que Ic aoisin ne aa pas
faire ses objectif , (Direcæur Cornmncial- Secteur agro-alimentaire).

Cowtern-rrÉ- CrNrRôrr- AuDrr / Tome l0 -Volume 2 - Décembre 20M (p, 125 \ 154)
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Madeleine Bnsor, Hélèoe lôwtNc, CarlaMsNDozA
138 LES DIRECTEURS COMMERCIAI,IX FACE ÂU PROCESSUS BUDGÉTAIRE
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Cette dimension collective se mânife$e également lors de lévaluation des performances:


o Chez nous, les Les gens ne se battent pas pour êmager ?ar ra??ort
possibiktâ d'êuolution sont linitées.
tée une espèce de sokdarité, dbgrit d'équipe. Ici, la reconruissance, ellz est
autc ttutres. Je trouue quz celz
plus ghbale; iex par lindiaidu, ellz est collzctiue> (Directrice Commacialz - Secteur dc l:Hygièn).
*Si lbbjeaifde la société est atteint, nut h monàz aura accès à une ?rime pelsonnelh. Si l'objectifnbx
pas h iest zlro pointé pour tout le monde , (Directeur comrnercial- Secæur de l:embailzg).
Lorsque la pression est davantage placée sur I'atteinte d'objectifs collecdfr, les managers perçoivent
une moindre pression au niveau individuel. Certes, il peut leur être udemandé plus, pour compenser
les performances médiocres d'une autre entité mais, en contrepartie, cette gestion collective de la pres-
sion développe une plus grande solidarité: iest l'atteinte des objecdG globaux de rentabilité pour les
actionnùes qui importe en dernière instance.

ffi Pression budgétaire et participation budgétaire


La littérature RAPM a défini la participation budgétaire comme la possibilité pour les managers d'in-
tervenir dans la fixation de leurs objectifs budgétaires. Elle dest focalisée sur la relation exclusive entre
le manager et son supérieur hiérarchique direct sans s'intéresser aux autres niveaux hiérarchiques avec
lesquels le manaçr est en interaction.
Nos données montrent que le degré de panicipation budgétaire doit être étudié en examinant les
relations le long de la ligne hiérarchique. Les directeurs commerciaux interrogés se situent, dans leur
ma.iorité, au point de rencontre de deux contraintes: satisfaire les objectG globaux de chifte d'affaires
imposés par leur hiérarchie (dans leur cas, la direction générale) et prendre en compte les informations
et problèmes remont& du terrain par leurs collaborateurs.
Près de trois-quarts des directeurs commerciaux décrivent des situations dans lesquelles les objec-
tiÊ globaux (notamment chiffie daffaires globel à réaliser) leur sont largement imposés. Ces objecdfr
résultent des engagemena pris par leur hiérarchie vis-à-vis des actionnaires.
o Il ætperda h-haut Celz ne changera rierz, cela ne chan-
d'aaance de tenter dz contester lzs objectif de
gna rim... Je répartis hs objeaif commtrciauc entre difhmtes nnes géograpbiques après discussion
rnes
aaec rnes équipes a puis je présmte celn à mon ?atron. Lui, cela lui eo égal Je dois me débrouilln cotnmz
je peu.tc a, ce quil ueut, c'at qu'à lz fn dz l)année, les résulux soient k ! o (Directar.r Cornmncial - Secteur
des Téll comrnunicati o ns).
Les directeurs commerciaux doivent ensuite répartir cet objectif global entre leurs différents
responsables produits ou marchés. Ia pression budgétaire à laquelle les directeurs comrnerciaux se
voienr soumis les incite à développer un management de proximité avec leurs équipes et à accroitre
ainsi le degré de pardcipation budgétaire. Cependant, celle-ci ne se réduit pas à une négociation des
objectifs. Nos résultats montrent des modalités de panicipation budgétaire plus variées. Les discus-
sions portent tout autant sur les plans daction et leur suivi que sur la fixation des objectifs.

ffi LA pREssroN BUDGÉTAIRE AccRolr rn pARTTcrpATroN BuDcÉrarnn


ConÊontés à des objectifs budgétaires largement imposés et souvent diifficiles à atteindre, les direc-
reurs coûrmerciaux vont adopter une démarche plus panicipative, vis-à-vis de leurs équipes. Il leur
faut écouter leurs collaborateurs afin de prendre en compte les réalités du terrain. Une uès forte majo-
rité de managers ont ainsi indiqué qu ils privilégiaient une approche botnm-up pour déterminer les

CoÀ,nrAmrrÉ - CoNrRôIÀ - AuDrr / Ibme l0 - Volume 2 - Décembrc 2(X)4 (p. 125 à 154)
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Madeleine BBssott, Hélèoe IôNnc, Grla MsNDozA
I FS DIRECTEURS COMMERCIAI'X FACE AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE L39
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objectifs de leurs collaborateurs. Au cours de celle-ci, la discussion ne porte pas uniquement sur les
objectifs mais aussi sur les plans d'action envisagés. Les directeurs commerciaux développent un
management de proximité. Ilétablissement des budgea r&ulte d'un processus fonement itératif oir les
discussions portent sur des points précis et opérationnels: quels sont les différents scénarios envisa-
geables? Quelles retombées e$-on en droit d'attendre de chacune des actions envisagées?
o Plus on se rapproche dhn rnarché, plas c'ex ithatif, on descmd beaucoap plus au fond des choses pour
dire trà précisênmt et très connèternent cornnent on à quoi conæponàcnt lzs objeaif , (Directan
Cornrnercial - Secteur de l'Ewironnement).
"afaire,
oQuand on traaailh sar les budgets aaec mæ cltS de mno ily a une uraie disausion. Je lar dzranlz
dz n:æpliquer pourquoi ib estiment que telb orienution est rneillare que telle autre action... à lafia on
aniae toujoun à se rnet re d'accord, (Di.reaar Conmncial- Sectear dn Eiritueux).

En réalité, les discussions rfinterviennent pas uniquement au moment de l'établissemenr des


budgea. Iæs échanges se déroulent de manière condnue rour au long de I'année.
oLes diçcttssions n'interuimnent FLt qubu moment dz l'établissnTzent dzs objeaifi, elles intmtiennent
ausi auant' nès clairetnent C'estun diobgr an peu. continuel On n'attenlpat lzfornalisation da plan
a du hdget pour disar.ta des choses, (Directeur Conrnercial - Secteur agro-alimeiltu;re).
Nos observations monûent qu'il est nécessaire d'appréhender la participation budgétaire de
manière plus complète: la pardcipation budgétaire ne recouvre pas uniquement la négociation des
objectiÊ; elle passe aussi par une discussion peflnanente sur l'élaboration des plans d'acrion et sur les
actions correctives en cours d'orercice.

W IÂ PARTICIPANoN BUDGÉTAIRE ATTEI{I,E LA PREsSIoN BI.JDGÉTAIRE


Ainsi que nous Ïavons vu, une large majorité des directeurs ommerciaux que nous evons rencontrés
dénoncent leur faible marge de manæuvre vis-à-vis de leur hiérarchie lorsque celle-ci leur fixe des
objectG. Une minorité d'entre eux a la possibilité d'influencer le niveau des objectG qui leur sont
fixés. Dans ce cas, ils perçoivent une moindre pression budgétaire. Ceci dit, même s'ils n'ont pas la
possibilité de négocier leurs objectifs, une large majorité des managers que nous avons renconûés
s'efforcent d'entretenir un didogue perrnanent avec leur supérieur (généralement la direction géné-
rale) de manière à tenir celui-ci informé de I'avancement des plans d'action et à l'impliquer éventuel-
lement dans la définition des actions correctives. C-e dialogue et ces consultations contribuenr rour au
long de l'année à atténuer la pression budgétaire perçue.
o
QueQue soit I'auanamiz que je petac auoir, je dnnne un legré de uiibilité à rna bilrarchie ce quifait qubllz
dniant solidaire dz ce que je fais. .. Tout au hng dz I'annle, je prends mes décistnns, j ar parle à ma hiêrarchie,
a il y a uru discassion qui part îinsaurr... On st solidaire dans lz fait d'atteinàre ls objectiS et on est soli-
dzire dans bfait de ræ par la atteindæ, (Directeur C,orcrnacial- &catr da sentices infrrmatiqua).
I,es situations décrites cidessus mettent en sêne des directeurs commerciaux aux prises avec des
obligations en partie conuadictoires: accepter les objectifs fixés par la direcdon générale et prendre en
compte les contraintes mises en avant par leurs collaborateurs au moment otr ils établissent les objec-
ti6 de ces derniers. De plus, porrr une majorité d'entre eux, une partie souvent consQuente de leur
rémunération dépend ensuite de I'atteinte des objectifs définis lors du processus budgétaire. Parmi les
managers rencontrés dans le cadre de cette recherche, plusieurs ont reconnu développer des stratégies
pour éviter une trop forte pression budgétaire ou y faire îacs,,le cas échéant.

C-oræternrrÉ- CoNrRôr^e -AuDrr / ïbme l0 -Volume 2 - Déæmbrc 2004 (p. 125 à l%)
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rfi LES DIRECTEURS
Madeleine BEssoN, Hélène lôNncc, Carla MeNDozA
COMMERCIA(X FACEAU PROCESSUS BI'DGÉTAIRE
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W Les effets de la prcssion budgÉnaire: crâtion de slack et orientation


sur le aourt t€fme
Selon les Eevaux du courant RAPM, les manaçrs tendraient à développer des comportements néga-
tG lonque l'évaluation de leur performance dépend sricæment du respect de leur budget. Nos résul-
tats montrent que la pression budgétaire perçue par les managers ne résulte pas uniquement du
couplage plus ou moins strict entre le respect du budget et l'amibution de récompenses (ou de sanc-
tions) mais dépend aussi des phases amont au cours desquelles les objectifs sont nQoci& et les résul-
tats suivis durant I'année. En réalité, dans leur majorité, les directeurs commerciaux ecceptent et
comprennent que le respect dæ objecdÊ budgétaires constitue un élément cenûd de l'évaluation de
leun performances. Cette logique conuacnrelle (Ouchi, 1980) est généralement bien admise. Ce que
critiquent parf"is certains de nos interlocuteurs, ce sont les modalités suivant lesquelles le conuat est
établi. Iorsque les objecG sont considér& cornme difficiles à aneindre et comme relativement impo-
sés par la hiérarchie, la pression budgétaire est alors perçue comme fone et ceci favorise le développe-
ment de deux types de comportements. D'une part, les managers tendent à développer du slachpow
se prémunir contre le risque de ne pas aaeindre les objectiÊ. D'autre part, ils sont conduits à prendre
des décisions qui privilégient les résultats à court terme tout en étant conscients que, dans certains cas,
ces décisions sont contreires à la compétitivité à moyen et long terme de lew enueprise.

ffi LAcRÉAToNDEsLAcK
I* slnh se constitue au moment de la détermination des objectifs. læs tranaux du counnt RAPM ont
€xâminé une forme donnée de slathz celui créé par un manager quand il négocie avec sa hiérarchie. Prà de
la moitié de nos interlocuteurs ont ainsi reconnu développer des manæuwes destinées à se constituer des
r&erves. Certes, tout manager doit pouvoir disposer d'une marge de manæuvre minimum afin de faire
face arx événemens imprévus susceptibles de survenir en cours d'exercice. Il rfest pas toujoun simple de
distinguer une r&erve correspondant à un <coussin de s&uritéu normd et une situation oh le manager se
constitue un umatelas budgétaireo dysfonctionnel pour fentreprise. Cependant, les managen de notre
éurde qui ont accepté d'aborder ce thème avec nous ont pr&enté leus pratiques corlme une réponse à la
pression budgéaire qtiils subissent. En particulier, lonque des cliena ou des march& pr&entent des
risques imponans, les responsables commerciaux s'efforcent de sous4raluer le chiffre daffaires qufu esd-
ment powoir faire avec des cliena ou des march6 plus strs de manière à ase cotrwir en cas de problèmeo.
< cette nès foræ pressioa k tendance est dz dire : il faut se résmter quelqae chose, ne pas engager
'4uc
tout... Si je pmsefaire 100, je aais présmter 95... qnand on ékbore lzs pkns, on a toujours tendance à
être un peu m dcssous, (Directeur Cornrnercial - Secteur agro-alimcnuire).
of'étuis certaine qu'auec lz clientX cela se passaait bien. J'ai dit: je aais progræsn dz + 10 sachant que
jbaais un potentiel de ?rogresser de + 20. Mai"s j'ai dit + 10 parce que je sais quil y a toujours un a.utre
ckmt auec lequel on nlatæindra pas nos objeaif , (Directrice cornmtrciab - Produits d Hygiène)
pff eillsurs, un deuxième type de skcheété détecté dans notre étude: celui dévelopÉ p* la ligne
hiérarchique lors du déploiement des objectifs. De manière spontanée, plus dun tiers des responsables
commerciaux ont dénoncé un qrstème de prise de marges de manæuvre descendantes par leurs supé-
rieurs hiérarchiques. Du fait de cette pratique, les directeurs commerciaur s€ trouveraient conÊontés
à des objectiG excessivement difficiles à réaliser.

CoMl'nBExrÉ - CoNrRôLE - ÂuDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 à 154)
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Madeleine BEssoN, Hélèoe [ôNNG, Carla MEhrDozA
I.ES DIRECTEURS COMMERCIA(X FACE AU PROCESSUS BUDGÉTr'JRE r4r
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oAu dlpart, c'eç h cornitê acéar.tifqui aa défnir ce quz datront être hs objectifi commerciauc ghbaæc
au niaeau inærnational a msaiæ on a une reàistribution qui sefait au niaeau dzs difhentes entités. Ily
a nujoun un m.onsieur Plus qui an rajoute an ?eu. Et mfait, quand cek arriae au niaeau des cornmn-
ciaux, c'est toujours k même chose: ik se Phignent que c'est inatteignable, (Directeur Commercial
-
Entreprise de Téhconmunications).
Le < monsieur Plus u évoqué par ce menager d&igne les directeurs généraux de division et de filiale
qui s'efforceraient d'imposer à leurs collaborateurs des objectifs supérieurs aux r&ultats qui sont réel-
lement attendus. Par exemple, si un directeur de filiale s'est engagé sur un objectif de d'affaires fifte
de 100, il demandera 110 à son direceur commercial. Ainsi, cerains des managers que nous avons
rencontrés dans le cadre de cetæ étude ont dénoncé les pratiques de leurs supérieurs hiérarchiques
consistant à accrolue la difficulté des objecdfs impos& aux directeurs commerciaux afin d'être eux-
mêmes certains de respecter leun propres objectifs.
oI*s objeaifi globaux sontfacés au dQart aæc an certain niueau et evlîuite, aus lcs intermédiaires m
managemznt prmrcnt lz séanisation. Ilfaut h wuoir! Et lz cornmercizl in fine, il prend nut en plus sur
hs Qauln a h plus, il æt énorme , (Directeur Cornmercial- Société dc sentices inforrutQues).
Si les phénomènes de constitution de shch prennent place au momenr de l'établissement des
objecifs, un auûe effet de la pression budgétaire intervient, quant à lui, en cours d'année: il s'agit de
Iorienation des décisions.

ffi rÂTENThrroN DU couRTTERME


Un peu moins de la moitié de nos inærlocuteurs ont reconnu que, face à une forte pression budgê
taire, ils sont parfois conduits à prendre des décisions permettanr de..tenin le budget tour en recon-
naissant qtfelles peuvent aller à l'encontre de I'intérêt à plus long terme de I'entreprise.
<Tiès ckirement, h risque aaec cette aohnté d'aftcbn dz bons rénlutsfruncias, auec cetk pressinn,
c'est d'alln à l'mconne de lz politQuz à long temte de I'mtreprise. .. Pour pouaoir atteindre mon objeaif
dc contribution, bs solutions c'est de ne pas inaestir dans tel pays, de supprimcr tellz campagne de promo-
tian fu rePorter des ?rojas. Celz ne changra rien sar mes atttes d.e l'année, ça c'ex clzin Mais dzns trois,
quatre ans ? > (Directeur Conmercial - Secteur agro-alinenta;re).
oSi les ùentes ne sont pat au rendez-aous, je ne aais pas dép^* tout le budga. &ci dit, c'est un pat
rubhusiea car... C'est un malen au mininam d'atæindre h résulut ophationnel mêne si h chifrt d'nf-
faires nlest par au rmdez-aous > (Direaeur Commercial Secæur de l)mbalkge).
-
Ainsi, les résultats de noue recierche montrent que les managers sont parFois contraints de déve-
lopper des manæuwes afin de faire face à la pression budgétaire. Ces manæuvres prennent place au
moment de l'élaboration des objectifs mais Qalemenr en cours d'année.

Synthèse des résultats


Notre étude a pris comme point de départ les recherches du courant RAPM et a tenté de mieux
comprendre des variables importantes mobilisées per ces tnrvaux - pression budgéaire, panicipation
budgétùe - ainsi que leurs aniculations et leurs effets.
I-e ableau cidessous pr6ente une synthbe de nos résultas et les met en penpective par rapport àceux
issus du courant RAPM. Cenaines de nos observations confirment celles précédemment effectuées par les
chercheun anglo-saxons. D'autres conuibuent à une appréhension plus fine des mécanismes à l'æuvre.

Cor.tptrABuJrÉ - Corvmôm - Auorr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 à 154)
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r42 LES DIRECTEURS COMMERCIATIX FACE AU PROCESST'S BUDGÉ-fAIRE
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Tableau 3
Synthèse et mise en perspective des résultats de notre étude
par rapport à ceux du courant RAPM
les concepts et
les travaux sur la RAPM Les apporB de notre étude exploratoirc
leur articulation
La presion budgétaire: La pression budgétaire dépend du degré de Nos résultats confirment cette proposition
ce qui la détermine couplage enûe le système de récompense et le mais élargisænt l'appréhension de la pression
degré d'atteinte des objectifs budgétaires. budgétaire. Cette demière est ausi fonction
de la difficulté perçue des objectifs et elle est
atténuée lonque le dispositif intègre la posi-
bilité de revoir les obiectifs en cours de route.

La pression budgétaire : Presion indMduelle Pression individuelle et collective


comment
s'exerce.t-elle ?

La participation Le manager a la posibilité de participer à la Elle doit être examinée en considérant les
budgétaire fixation de ses objectifs dans le cadre d'un dia- inter-relations entre les différenr niveaux hi&
logue avæ son supérieur hiérarchique. rarchiques. De plus, la participation budgétai-
re consiste non seulement à discuter des
objectifs mais aussi des plans d'action et des
actions conectives.

Les relations entreparti- La participation budgétaire atténuerait les La presion budgétaire conduit les directeurs
cipation budgétaire et effets nfuaûfs sur les comportements induits commerciaux à acaoltre la participation bud-
pression budgétaire par la pression budgétaire (résulta$ non tota- gétaire de leurs collaborateurs.
lement convergents, cf. partie 1). Lorsqu'ils ont eux-mêmes la possibilité de dis-
cuter de leun objectifs eUou de leurs plans
d'action avec leur hiérarchiq ils perçoivent
une moindre pression budgétaire.

Les effets de la pression Effets négatifs sur les comportements: créa- Notre étude confirme ces résultats, en mettant
budgétaire ùon de s/ack, orientation court terme et mani- en évidence deux conséquences possibles de
pulation des données (résultats non totale- la pression budgétaire: la aéation de s/ack et
ment convergents). l'orientation court terme.
Mise en évidence des phénomènes de s/ack
descendant.

Nos résultats confirment pour une part les propositions des chercheurs du courant RAPM. En
effer, nous avons constaté que le lnessîon budgéuire perçue par les managers est accrue lorsque l'éva-
luation de leurs performances dépend stricement de I'atteinte des objectiÊ budgétaires.
Cependant, nos r&ultats monûent la nécessité dexaminer la pression budgétaire dans une pers-
pecive élargie qui intègre les caractéristiques du processus budgétaire dans son ensemble. En effet, les
Bavaux du courant RAPM se sont généralement focalisés sur une étape donnée du processus de
contrôle et plus particulièrement sur l'évaluation des performances en fin dannée. Or, le processus de
contrôle, dans lequel s'insère le budget, est continu. Ia phase d'identification des objectifs et d'alloca-
tion des ressources est suivie dune phase d'observation des actions en cours et enfin d'une phase de
comparaison des résultats avec les prévisions (Bouquin, 1999). Notre étude indique que le degré de
pression budgétaire perçu per les managers ne dépend pas uniquement de la manière dont sont

CoræomrrÉ - C-;rrNrRôIr - AttDrr / Tome 10 -Volume 2 - Décembrc 2004 (p. 125 \ 154)
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I F'S DIRECTEURS COMMERCIAI.IX FACE AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE r43
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évaluées leurs performances en fin d'année mais relève d'un processus dynamique er continu au fil des
différentes phases. Ceae observation rejoint celles effecnr& par Iæ Maltre (1990. Celui-ci a oraminé
les modalités d'évaluation des performances des responsables de dépanement dans trois grandes entre-
prises françaises appartenant à des secteurs d'activité différents. Il a constaté la faible imponance
accordée à l'entreden d'évaluation en fin d'année et l'attribue notalrment à un conuôle régulier des
résultaa en cours d'année.
Ce premier r&uftat issu de notre émde peut conaibuer à orpliquer les difficult& renconrrées par les
chercheurs du courant MPM. En effet, en focalisant leur anention sur férnluation en Ên d'ann&, ils
ont laissé dans I'ombre uce qui la phase d'6aluation. Ainsi, deux managers peuvent être
se pass€ avant))
soumis à une évaluation *rictement fondée sur Ïatteinte des objectifs budgétaira mais ils rfauronr pas
nécessairement la même perception globale de la pression budg&afue car la difficulté perçue des objectifs
et les possibilit& de rwoir ces derniers en cou.rs d'année peuvent être diftrentes dans les deux cas.
Par eilleurs, les traraux du courant RAPM ont analysé la pression budgéaire comme un dispositif
s'exerçant exclusivement sur des responsables individuels. Dans le cadre de cette étude, nous avons pu
observer que, si la pression budgéaire est parfois ressentie au niveau individuel, elle est également
appréhendée de manière plus collective.
Dans ces entreprises, les managers ne se perçoivent pas comme des individus isolés fue à leun
objecdfr; ils savent qu'fu panicipent à l'atteinte d'objectiÊ plus globaux; la pression budgéaire esr en
quelque sorte part€&. Ces résulae confirment les analpes de chercheurs frangis: la mhe en place
d'une gestion budgétaire couplée à des rétributions pécuniùes individuelles et à une relation supé-
rieur/subordonné fondée sur un contrat s'inscrit dans le modèle culturel américain (Gervais, 2000, p.
546). C,e modèle d'animation n'est pas universel (S"grl, 1987; d'Iribarne, 1989) et nos résultats
montrent qu'il peut subir des amendements. Il rfexiste pas de qrctème de conuôle budgétaire unique
et valable pour toutes les entreprises (Berland, 2002). Le dispositif suivant lequel on motive les indi-
vidus en leur fixant des objecdÊ dans le cadre d'une discussion puis en les &aluant sur I'atæinte de
ces derniers ne peut êue considéré cotnme universel. Tout dépend de la manière dont les pratiques
managériales sont intériorisées (Barel, 2001 ; Genrais, 2004). De plus, la notion même de responsabi-
lité individuelle peut rentrer en contradiction avec certaines cultures (Gervais etZheng,1996;
Gervais, 20A4). En l'occurrence, la plupan des managers rencontrés dans le cadre de cette étude
perçoivent une pression budgétaire foræ et qui parfois s'intensifie. Cependant, cette pression riest pas
uniquement gérée dans le cadre d'une relation contracnrelle entre un supérieur et un subordonné. À
ce stede, nos résultats peuvent êue rapprochés de cerx issus d'une érude sur lapplication du principe
de conuôlabilité, réalisée auprès de 265 managers ft*C"ir (Giraud, 2002). Ce principe stipule qu un
man€er ne devrait être évalué que sur des éléments de performance qu'il contrôle parfaitemenc Or,
comme les élémena de performance (chiffre d'affaires, contribution, etc) sont Êéquemment le fruit
d'influences multiples, les entreprises auraient tendance à substiruer au principe de contrôlabilité,
celui d'uinfluençabilité>, ce qui conduit, de fait, à une approche plus collective de la responsabilité
(Giraud,2002).
Par ailleurs, l'examen de la pression budgétaire est indissociable de celui des processus de partïcî-
pation budgéuire. En cela nos travaux conÊrment certains résultats obtenus par des chercheurs du
courant RAPM: ceux-ci ont tenté de démontrer que la panicipation budgéaire, définie comme la
possibilité pour un manager de négocier ses objectifs avec sa hiérarchie aaénuait les effets dpfonc-
tionnels de la pression budgétaire. Nos résultats mettent en &idence des liens plus complexes.

C.oùrmABnlrÉ - CoNrRôr.E - ArDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 20M (p. 125 à 154)
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Maddeine BEsso!.t, Hélèoe lôNtr{c, Carla Mwooze
ru LES DIRECTETJRS COMMERCIAUX FACE AU PROCESSUS BUDGÉ'TAIRE
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La première observation est la suivante: lorsque le manager est confronté à une forte pression
budgéaire, il s'efforce de travailler plus étroitement avec ses équipes.Il accrolt la pardcipation budgé-
eire de ses collaborateurs non seulement en les laissant s'exprimer au moment de la fixation des objec-
tifs mais srrtout en discutant régulièrement avec eux sur l'&olution des marchés, les plans daction à
mettre en (Euvre, les &entuelles actions correctives à entreprend-re, etc. En ce sens, il existe d'autres
dimensions de la panicipation budgétaire au-delà de la simple discussion des objectifs. l,e modèle
sous-jacent aux recherches du courant RAPM est celui d'un management par objectifr fondé sur la
négociation d objectifs pour I'année à venir et la mesure des résultats en fin d'année. Nos r&ultats
montrent un processus d'échanges entre les directeurs commerciaux et leurs collaborateurs beaucoup
plus fluide et continu. Deux explications peuvent êue mobilisées à ce stade. La première a rait aux
méthodologies de recherche utilisées. En effet, les travaux anglo-saxons sur la pression budgétùe se
sont essentiellement appuyés sur le recours à des questionnaires administrés par voie postale et consti-
rués de questions fermées. Les dimensions non indues a priori dans les questionnaires ne pouvaient
donc pas <émerger>. En rwanche, notre méthodologie fondée sur une approche plus qualitative a pu
nous permeûre de mieux appréhender les moddit& de la panicipation budgéaire. La deuxième expli-
cation possible est que notre étude s'est déroulée en France, dans un contexte culturel différent de
celui dans lequel ont pris place les recherches du courant RAPM. Ainsi que l'ont démontré des cher-
cheurs français, les qretèmes d animation associés au qÆtème de direction par objectG peuvent varier
suivant les différena contextes culturels otr ils se mettent en place (Gervais, 2004).
La deuxième observation est que les managers perçoivent une moindre pression budgétaire lors-
qdils ont l'oppornrnité de faire entendre leur point de vue lors de la négociation de leurs objecdfs
budgétaires avec burliérarchie. Ce résultat confirme ceux des précédentes recherches sur la pression
budgétaire. Cependant, nous avons également pu constater que, dans les situations assez fréquentes
où les objectifs des directeurs commerciaux étaient imposés par la hiérarchie, les managers qui
parviennent à impliquer leur supérieurs hiérarchiques en les tenant inform& de leurs prorets ou en les
associant à la définition des actions correctives perçoivent une moind-re pression budgétaire.
Ces résultats merrent en lumière les modalités suivant lesquelles les dispositifs du contrôle de
gestion contribuent à développer un processus de dialogue le long de la ligne hiérarchique (Fiol et
Lebas, 1999). De plus, ils montrent que lexamen de la panicipation budgéaire exige non seulement
d'observer le processus de fixation des objectifs mais de considérer également les échanges sur les plans
d'actions et les adaptations à opérer en (cours de route, qui interviennent tout au long de I'année
entre les différents niveaux de management
Enfin, notre étude confume certains effeænQank de la pression budgétaire: le développement de
slzch et la tendance à prendre des décisions à court terrne. Lcs recherches du courant RAPM avaient
déjà identifié ces conséquences possibles de la pression budgétaire. Notre étude, à partir d'une
méthode d'investigation différente, s'appuyant sur une approche qualitative, met à jour les phéno-
mènes déjà identifiés par des méthodes quantitatives, ce qui constitue une nouvelle validation.
Cependant, à ce stade, il convient de souligner que ces aspecæ, par essence udélicatsrr, riont pu êue
réellement abordés qdavec la moitié environ de nos interlocuteurs, ce qui constitue une des limites de
cette étude.
Par ailleurs, un résultat intéressant produit par notre étude a été de montrer que le slach æ. consti-
tue de manière ascendante mais procède aussi parfois d'une logique descendante (prise de marges de
sécurité par la hiérarchie).

Corwtem.rf - CoN'rnôLE-^uDrr /Tosre l0 -Volume 2 - Décembre 2004 (p.125\154)


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Madeleine BnssoN, Hélène IôNING, Câda MENDoZA
I FS DIRECTEURS COMMERCIAIIX FACEAU PROCESSUS BUDGÉTAIRE r45
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Iæ schéma ci-après tenrc de rendre compte des principales inter relations que notre rec,herche a
conuibué à merne en lumière:

Figure 2
Déterminants de la prcssion budgétairc et comportements induits

Dimension colle<rive
de la pression budgÉtaile

Iloæus budg€taire:
. Difficulté des objectG Comportements indnis r

. Possibilité de revoir les . Crâtion deslack


Pression budgétah€
objectifs en cours d'ann&
Psçrre . Court termisme
. Éwluation strictement
fondée sur le respect
des objecdfs

Participation budgÉtaire :
. Possibilité d'influencer les
objectifs

. Possibilité de discuter des


plans d'action

. Possibilité de discuter des


r&ulats intermédiaires
en courr d'année

En définitive, la pression budgétaire perçue par le manager résulte du poids relatif de différents
facteurs qui exercent des influences contradictoires.
Premièrement, ceftains facteurs sont inscrits dans le processus budgétaire. Ainsi, la difficulté des
objecdfs et fexistence de règles couplant stricrement le respect du budget et l'évaluation des perfor-
mances tendent à accroltre la pression budgétaire perçue. A contrario, un facteur réduhant la pression
budgétaire réside dans la possibilité de réviser les objectiÊ en cours de route.
Deuxièmement, notre reclerche a montré que la pression budg&eire pouvait également s'enercer
et être gérée à un niveau plus collectif. Ces mécanismes de mutualisation réduisent la pression perçue
par un manager donné.
Toisièmement, si la participation budgétaire réduit la pression budgétaire, cette dernière en retolrr
incite les managers à se rapprocher de leurs équipes et à promouvoir différentes formes de panicipa-

CotræumrrÉ - CoNrRôt.r' - AJDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décemhe 2004 (p, 125 \ 154)
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146 LES DIRECTEIJRS COMMERCIAT.X FÀCE AU PROCESSUS BUDGÉT:AIRE
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tion budgétaire. Iæs échanges ne portent pas uniquement sur la définition des objectG mais aussi sur
la construction des plans d'action et sur leur suivi.
Enfin, notre étude confi.rme que certains managers conÊont& à la pression budgétaire s'efforcent
de se constituer des matelas de sécurité et sont condui$ parfois à privilégier le court terme dans leurs
prises de décisions.

Conclusion
[a gestion budgétaire a fait I'objet de nombreuses critiques au cours de ces dernières années (Hop. Ec
Fraser, 2000; Berland, 2001 ; Berland et Pinçon, 2002). On a notamment reproché au budget son
incapacité à jouer tous les rôles qu'on lui atuibue. Cependant, des enquêtes récentes ont également
indiqué que la préparation et le suivi du budget constituent toujours un dispositif cenual dans lequel
les responsables opérationnels sont même de plus en plus impliqués (Jordan, 1998; Guizani et
Brunhes-Faure,2002). Une étude sur les rôles actuels de la gestion budgétaire en France conclut que
le maintien de la gestion budgétaire rient plus à ses rôles humains, comme par exemple forientation
des componements, qu'économiques (Gignon-Marconnet, 2003). Dès lors, les mécanismes suivant
lesquels les objecdfs budgétaires sont établis, suivis et finalement utilisés pour l'éraluation des perFor-
mances nous semblent mériter un eramen plus approfondi.
Les travaux menés par les chercheurs du courant RAPM ont servi de point de dépan à notre
recherche. Bien que nombreux et inscrits dans un courant de recherche clairement identifié, ces ravaux
ne sont pas parven$ à dfuager des résultats conduants. Ce consat nous a conduit à opter pour une
approche méthodologique différenæ iappuyant sur des entretiens semi-directifs et sur le recoun à des
visuels (méthode pro.iective). Nous avons ainsi pu mieux comprendre les moddit& suivant lesquelles
s'exercent la pression budgéaire et la panicipation budgétaire ainsi que leurs conséquences.
Il convient de souligner les limites de notre démarche de recherche. Les relations que nous avons iden-
tifiées devront êue validées à panir d'obserrations sur un échantillon plus large. Par ailleurs, nous rfavons
pas râlisé des études de cas approfondies mais nous avons simplement renconué un seul inrerlocuteur, par
entrrqprise. Nos r&ultats s'appuient donc sur l'analyse de perceptions individuelles.
Cependant, malgré ses limites, notre étude a permis de mieux appréhender les phénomènes orga-
nisationnels en jeu lors de la fixation des objectifr, de leur suivi et de l'évaluation des performances.
Elle ouwe également des pistes pour analyser les liens parfois complexes qui lient la pression b"dgé-
taire, la participation budgétaire et leurs effets sur les comportemenm. En ce sens, nous espérons
qu'elle contribuera à apporter un nouvel édairage arrx travaux du courant RAPM et qu'elle constituera
un point de dépan possible pour de nouvelles recherches.

C.olrprlBn.rrÉ - CoNrRôLE - ArrDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 L 154)
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Madeleine BrssoN, Hélène [ôNrNc, Carla Mal.rooza
I FS DIRECTEURS COMMERCIAT'X FACE AU PROCESSUS BUDGÉ"f,AIRE r47
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ffi Annexel
CONSTTIMON DE TÉCHANTILTON

Entreprise Foncdon Setteur


Nol Directeur Commercial Environnement
No2 Directeur Commercial Boissons
No3 Directeur Commercial Agroalimentaire
No4 Directeur Marketing-Ventes Pharmacie
No5 Directeur Marketing-Ventes Équipement
No6 Directeur Commercial Télécommunications
No7 Directeur Commercial Informatique
No8 Directeur Commercial Transport
No9 Directeur Commercial Équipement
N"l0 Directeur Commercial et Marketino Emballage
Nol 1 Directeur Marketing Agroalimentaire
N.l2 Directeur Marketing-Ventes Hygiène
No13 Directeur Commercial Luxe
No 14 Directeur Commercial Métallurgie

W Annexe2
TES sÉRES DE VISUELS

Les deux premières séries de visuels (séries A et B) illustraient des situations/anitudes dans la phase
d'élaboration des budgets. La série C met en rcène des situations en cours dannée et la série D pone
sur l'évduation en fin d'année.
Iz série A a été utilisée pour évoquer avec le maneger ses sentiments quand il doit construire son
budget (stress, ennui, sérénité, etc.).
Ia B de'rut pertnettre d'orplorer les relations entre le manager, sa hiérarchie et ses collôorareurs
sérïe
lon de l'établissement du budget. En paniculier, nous avons cherché à cerner le degré de marge de
man(Euvre du manager dans ses négociations avec le niveau hiérarchique supérieur.
I-a shic Cpermettait de faire réagir les managers sur les thèmes suivants: que se passe-t-il si un écart
défavorable significatif apparalt en cours d'année ? Se sent-il seul face au problème ou y a-t-il une prise
en c.harç plus collective de celui-ci ? Dans quelle mesure est-il possible ou souhaitable qu il en parle
avec son supérieurhiérarchique? Lorganisation autorise-t-elle une modification des objecdfs en cours
d'année?
La shie D*gglérait différents types de scénarios en cas de non atteinte des objecdfs en fin de période:
le non respect du budget conduit-il à des sanctions? D'autres éléments sont-ils pris en compte lors de
l'évaluation du manager? Quelle est I'attitude de la hiérarchie ? Léchec est-il perçu comme collectif ou
est-il aaribué à un responsable ? Quelles en sont les conséquences ?

Courmnu.rrÉ - C.oNrRôrr - ArDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembrc 2004 (p. l2S L l1,4)
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Maddeine Brssow, Hélène lôunlc, Carle MENDoZA
rÆ LES DIRECTEURS COMMERCIAI'( FACE AU PROCESSUS BIJDGfXAIRE
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W Annexe3
EXEMPLES DE VISUELS

SérieB-n"1 SérieB-n"2

SérieB-n"3

CoMsr$uxrÉ - C.oNrRôr-B -AuDrr / Tome l0 -Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 l54)
^
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Madeleiae BessoN, Hélène [ômNc, C:rla MeÀrDozA
I F'S DIRECTEURS COMMERCIAIX FACEAU PROCESSUS BI'DGÉTr'.IRE
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SérieD-n"l SérieD-n"3

SérieD-n"2 SérieD-n"4

CoMPtrÀBuJrÉ - C-otcrRôI.e - ArDrr / Tome 10 - Volume 2 - Décenbre 2004 (p. 125 à l%)
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Madeleine BrsoN, Hélèoe IôMNG, CarlaMnlDozÂ
r50 LES DIRECTEURS COMMERCIA(X FACE AU PROCESSUS BUDGET{IRE
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Cor'rr[ABurrÉ-CoNrRôr-E-AuDrr/Tome l0-Volume2-Décembre2004(p.125à154)
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Madeleine Bnssol, Hélène Iôr.INc, C,ada MEsùDozA
LES DIRECTEIJRS COMMERCIAI'X FÀCE AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE 151
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C-otvuresurÉ - CoNIRôLE - AuDrr / Tome l0 - Volume 2 - Décembre 20M (p. L25 à | 54)
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Madeleine Brssott, Hélèoe IôNING, C:rla Mpttooze
r52 LES DIRECTEURS COMMERCIA(JX FACEÂU PROCESSUS BUDGÉTÆRE
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CotværemrrÉ - CoNrRôIr-AtDrr / Tome l0 -Volume 2 - Décembre 2004 (p. 125 \ 154)


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Corumeru-rrÉ* CoNrRôIr- AtDrr / Tome l0 -Volume 2 - Décembre 2004 (9. 125 à 154)