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Séminaire sur :

L’élaboration d’un business plan

Yassine EL MAGUIRI
Expert comptable DPLE
Sommaire

1. C’est quoi un Business plan ?


2. A quoi sert-il ?
3. Pourquoi élaborer un business plan?
4. Quels en sont les points forts ?
5. Comment structurer un BP ?
6. Que doit-on et peut-on y annexer ?
7. Comment mesurer la rentabilité du projet ?

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1- C’est quoi un Business
plan ?
• Le Business Plan est un document qui reprend les éléments fondamentaux
d’un projet permettant d’en juger la faisabilité technique, commerciale et
financière.

• « L’élaboration du Business Plan constitue une étape incontournable dans


tout projet de création ou de développement d’entreprise ».

• « Véritable axe directeur du projet, il doit apporter des réponses précises à


l’ensemble des éléments constitutifs du projet, dans une approche
prospective ».

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❑ Point clé n° 1 :

Le Pitch Deck permet de se passer du Business Plan ? .

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C’est quoi un Pitch Deck ?
❑ C’est une présentation PowerPoint d’une dizaine de slides qui permet de
présenter rapidement un projet.

❑ Une présentation très marketée avec beaucoup d’images et peu de textes.

❑ Seuls les chiffres et idées clés y sont présents.

❑ Un pitch deck doit être très vendeur, doit être beau, c’est une quasi publicité
du projet.

Le Pitch Deck ne permet pas de se passer du Business plan qui reste le


document de travail qui englobe tous les détails du projet.

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Exemple des slides d’un PITCH DECK

6
Structure d’un Pitch Deck
Très utilisé particulièrement pour présenter des projets dans la nouvelle
économie, un Pitch Deck généralement structuré comme suit :

1. Problème
2. Solution
3. Pourquoi maintenant ?
4. Taille du marché
5. Concurrence
6. Produit
7. Business Model
8. Equipe
9. Advisors
10. Financement/levée de fonds

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Du Business Plan à l’Elevator Pitch
BUSINESS PLAN

PITCH DECK

ELEVATOR PITCH

8
C’est quoi un Elevator pitch ?

« L’Elevator pitch est un petit discours de présentation d’un projet à


un financeur potentiel ou à un supérieur hiérarchique qui ne dépasse
pas le temps nécessaire à un trajet d’ascenseur ».

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❑ Point clé n° 2 :

Point de business model, point de business plan.

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Point de business model, point de business
plan
❑ Le business model (ou modèle économique) est le concept qui permet à une
entreprise de créer de la valeur, et partant de faire du profit.

❑ Le business plan est la déclinaison opérationnelle et chiffrée du business


model.

❑ Quelques exemples de business model :

- Le modèle « low cost » (compagnies aériennes, …)


- Le modèle de « désintermédiation » (Amazon, …)
- Le modèle de « financement par la publicité »
- Le modèle de « commissionnement » ou « réintermédiation » (booking, …)
- Le modèle de « l’abonnement » (Mediapart, …)
- Le modèle de « timeshare »
- Etc.

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❑ Point clé n° 3 :

Un business plan ne sert pas qu’aux bailleurs de fonds?.

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2- A quoi sert un Business Plan ?

❑ « Au-delà de la recherche de financements, le Business Plan est un :

− Outil de structuration qui permet de définir et clarifier sa stratégie et


d’en fixer les objectifs et les moyens à même de les atteindre.

− Outil de pilotage qui permet d’évaluer et de programmer ses actions


pour mener à bien le projet à réaliser.

− Outil de communication qui permet de présenter efficacement les


fondements de son projet non seulement aux bailleurs de fonds mais
également à tous les autres partenaires ».

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❑ Point clé n° 5 :

Un business plan qui permet de financer un projet n’est pas


forcément un bon business plan.

14
Un bon Business Plan
est celui qui permet de
financer un bon projet.

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4- Les points forts d’un Business Plan
❑ Un Business Plan doit susciter l’intérêt, rassurer et convaincre, en mettant
en exergue les capacités des porteurs du projet à mener à bien ce dernier.

❑ Un bon Business Plan est un document :

− Clair, précis, concis et complet,


− Vendeur,
− Et adapté.

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4- Les points forts d’un Business Plan

 Clair, précis, concis et complet

− Evitant les généralités ainsi que les jargons très techniques.

− Affirmant ce qui est vérifiable en citant les sources et en s’appuyant


sur les dires d’experts.

− Allant à l’essentiel, tout en argumentant les éléments avancés.

− N’ignorant aucun élément important pour juger de la faisabilité et la


rentabilité du projet.

− 10 à 30 pages maximum (hors annexes) pour une PME, beaucoup plus


pour des projets d’envergure.

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4- Les points forts d’un Business Plan

 Vendeur

− Par sa pertinence et sa réponse aux attentes du destinataire du


business plan.

− Par une présentation soignée et mettant en exergue les atouts du


projet.

− Par la qualité de l’Executive Summary (élément crucial pour retenir


l’intérêt des partenaires cibles).

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4- Les points forts d’un Business Plan

 Adapté

− La communication doit être calibrée selon que l’on s’adresse à un


partenaire financier ou technologique.

− Les détails trop techniques sont à éviter dans le corps du Business


Plan et sont à renvoyer, si nécessaire, dans les annexes pour répondre
aux attentes spécifiques de tout un chacun.

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❑ Point clé n° 6 :

Un bon business plan ne peut faire l’économie d’une « Executive


Summary ».

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L’Executive Summary
(Synthèse du projet)

• Elle est la première et non moins importante partie du Business plan.

• Reprenant, en 1 à 3 pages maximum, l’essentiel du projet, elle doit


« accrocher » le lecteur, même s’il ne maîtrise pas le domaine, et l’inciter à
prendre connaissance de la globalité du projet.

• C’est « la vitrine » du Business Plan, elle doit susciter l’intérêt des


partenaires cibles qui examinent, pour certains, des centaines de Business
plans chaque année.

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Exemple d’une Executive Summary (préparée pour un banquier)

22
Exemple d’une Executive Summary (préparée pour un banquier)

23
Exemple d’une Executive Summary (préparée pour un banquier)

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5- Comment structure-t-on un Business Plan ?

En plus de l’Executive Summary, le business plan s’articule généralement


autour des points suivants :

1. Sommaire
2. Présentation de l’entreprise
3. Présentation du projet
4. Présentation des porteurs du projet et de leur équipe
5. Description des produits et services à offrir
6. Analyse du marché et de l’environnement
7. Stratégie commerciale
8. Détail des investissements et de leur financement
9. Projections financières
10. Les annexes

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5.1. Le sommaire

• Facilite « la navigation » dans le Business Plan et permet, avec « l’Executive


Summary », de cerner rapidement le projet.

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5.2. Présentation de l’entreprise
• Véritable carte d’identité de l’entreprise (créée ou à créer), cette partie
reprend les éléments suivants :

- Raison sociale
- Forme juridique
- Siège social
- N° RC
- Nature des activités exercées ou a exercer
- Capital
- Répartition de capital
- Dirigeants
-…

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5.3. Présentation du projet
❑ Objet du projet

❑ Nature des investissements

❑ Locaux d'exploitation

- Localisation
- Surface
- Mode d'occupation (location/propriété)

❑ Effectif

- Existant
- A recruter

❑ Planning de réalisation du projet

❑ Démarrage de l’exploitation
❑ …

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5.4. Présentation des promoteurs et leur équipe

• La deuxième chose que souhaite généralement connaître le destinataire


d’un Business plan, quand il a été « accroché » par le projet, est d’en
connaître les promoteurs et l’équipe qui les accompagnera : Etat civil,
formation, expérience, … voire assise financière.

• Pour ne pas trop encombrer le business plan, ces informations sont


généralement synthétisées dans un tableau et ce, comme suit :

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5.4. Présentation des promoteurs et leur équipe

Nom & Prénoms Age Formation Expériences Participations


Professionnelles
M. Samir RADI 37 ans - Ingénieur EMI - Directeur de l’organisation - 20 % du capital
- MBA/Canada à MANLEY Maroc (5 ans). d’ELIOR-SA.
- Directeur technique à - 50 % du capital
OCTE – CAL (2 ans). INT Conseil - SARL

M. Adam SAFI 40 ans - Lauréat ISCAE - Directeur commercial à


- MBA/USA SAT Maroc (12 ans).

… … … …

Les CV pouvant être, si nécessaire, fournis en annexe.

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5.5. Description des produits et services à offrir
• Cette description est surtout nécessaire quand s’il s’agit d’un nouveau
produit ou d’un nouveau concept.

• L’on y décrit généralement :


- Le business model ;
- Le process de fabrication quand il présente des particularités;
- la nature des matières premières à utiliser et leurs sources
d’approvisionnement ;
- ….

• L’accent y est mis également sur :


- l’originalité et les avantages concurrentiels des produits et services à
offrir ;
- ainsi que sur le savoir-faire des porteurs du projet.

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5.6. Analyse du marché et de l’environnement
• S’appuyant sur une étude de marché, elle s’articule généralement autour des
points suivants :

− La clientèle visée (étendue, caractéristiques, localisation, …) ;


− La concurrence (étendue, forces et faiblesses, politique de prix,
implantations, appartenance à un réseau, …) ;
− Les fournisseurs (nombre, position sur le marché, implantations,
conditions commerciales,…);
− L’environnement (géographique, réglementaire, socioculturelle,…).

➢ L’objectif étant de démontrer que les porteurs du projet ont une bonne
connaissance du marché.

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5.7. Stratégie commerciale
Elle est déclinée en terme de :

− Positionnement par rapport aux concurrents (prix, qualité, nouveauté,


prestations connexes, éléments de différenciation, .. .) ;

− Mode de commercialisation (vente directe, par distributeurs, franchise,


Internet, …) ;

− Politique de communication et de promotion (quelle image véhiculer et sur


quel(s) supports, quels canaux de communication,… ?) ;

− Politique d’approvisionnement (où, comment et à quel prix ?) ; …

− Objectif stratégique (devenir le n° 2 du secteur, atteindre 5 % de parts de


marché, …) en précisant le délai de réalisation et en indiquant, le cas
échéant, les étapes intermédiaires.

➢ L’objectif est de démontrer que les porteurs du projet seront en capacité de tirer
le meilleur parti du marché visé, de devancer la concurrence ou du moins de
l’affronter à armes égales.
33
5.7. Stratégie commerciale

Internet étant devenu incontournable, les porteurs du projet doivent intégrer


dans leur stratégie l’usage qu’ils comptent en faire et préciser tout
particulièrement :

− Le business model choisi (Site vitrine, Site e-commerce, Site mobile,


application, …) ;

− Les partenariats envisagés (pour créer des synergies);

− Les investissements à réaliser (serveur, logiciels, …).

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5.8. Détail des investissements & de leur financement

Il s’agit d’énumérer dans cette partie les différentes composantes de


l’investissement ainsi que les moyens financiers nécessaires à sa réalisation.

Pour ce faire, l’on utilise généralement le tableau suivant :

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5.8. Détail des investissements & de leur financement

Investissement Montant % Financement Montant %

- Frais préliminaires - Capital (ou apport


- Terrain(s) de l’exploitant)
- Constructions - Augmentation de capital
- Aménagements & install. - Apports en CCA
- Matériel de production - Subvention d’invest.
. d’origine locale - Emprunt (s)
. d’origine étrangère (1)
- Matériel de transport
- Mob. & mat. de bureau
- FDR de démarrage
- Divers imprévus

Total Total

- Le détail des investissements pouvant être fourni en annexe.


(1) Y compris droits de douanes, frais de transport, …

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5.8. Détail des crédits à contracter
• Sont décrits dans cette partie les crédits nécessaires au financement du
projet et les conditions dans lesquelles l’on souhaite les obtenir (taux, durée
de remboursement, garanties, …).

Pour ce faire, l’on peut utiliser le tableau suivant :

Organisme Montant Taux Durée Différé Modalités de Garanties proposées


financement crédit remboursement

Banque 1 35.000 7% 7 ans 2 ans 20 trimestrialités - Hypothèque en 1er


KDH de 1800 KDH rang sur TF n° ...
chacune. - ...
Banque 2 28.000 7% 7 ans 2 ans 20 trimestrialités - Contre garantie de
KDH de 1400 KDH CCG à hauteur de
chacune. 14.000 KDH
-…
-… … … … … … …

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❑ Point clé n° 7 :

Le FDR de démarrage est souvent estimé en jours de charges.

38
5.8. Détermination du FDR de démarrage
❑ Dans les activités génératrices de BFR :

BFR
1ère année
(-)
Ligne(-s)crédits
d’exploitation

(=)
FDR de démarrage

39
5.8. Détermination du FDR de démarrage
❑ Dans les activités génératrices de BFR :

Exemple :

Pour le financement de son projet, M. OUADII a obtenu un accord de sa


banque pour la mise en place d’un crédit d’investissement de 8.000 KDH,
d’une ligne de découvert de 500 KDH et d’une ligne « avance sur marché » de
700 KDH.

Sachant que le BFR de la 1ère année a été estimé à 2.500 KDH, quel est le
montant du FDR de démarrage dont doit disposer M. OUADII pour éviter tout
resserrement de trésorerie à l’avenir ?

FDR = BFR (année 1) – Total des lignes de crédits d’exploitation


FDR = 2.500 – (500 + 700)
FDR = 1.300

40
5.8. Détermination du FDR de démarrage
❑ Dans les activités non génératrices de BFR, qui ne peuvent obtenir des
crédits d’exploitation, le FDR de démarrage peut être estimé à quelques jours
de charges en attendant que l’exploitation commence à générer des
ressources en fonds de roulement.

41
❑ Point clé n° 8 :

Les projections financières d’un business plan servent avant tout à


appréhender la rentabilité du projet.

42
5.9. Projections financières

Elles permettent d’appréhender :

- la rentabilité à travers le « CPC prévisionnel » ;

- la trésorerie à travers :

. le « Tableau de détermination des BFR prévisionnels » ;

. et le « Tableau de trésorerie prévisionnelle ».

- ainsi que la situation financière future à travers le « bilan prévisionnel » .

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5.9. Projections financières
Compte de Produits & Charges prévisionnel

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5


I – CHIFFRE D’AFFAIRES 164 345 188 997 217 346 249 948 287 440
II – ACHATS REVENDUS 148 732 170 097 195 611 224 953 258 696
III – MARGE BRUTE 15 613 18 900 21 735 24 995 28 744
Charges dont : 7 655 8 662 9 679 10 845 11 637
- Autres charges externes 2 465 2 835 3 260 3 749 4 312
- Impôts et taxes 147 172 197 222 247
- Charges de personnel 3 287 3 780 4 347 4 999 5 749
- Dotations aux amort. 1 756 1 875 1 875 1 875 1 330
IV – RESULTAT D’EXPL. 7 957 10 238 12 055 14 150 17 107
- Charges financières
. Intérêts/emprunt(s) 281 361 291 216 141
. Intérêts/crédits d'expl. 836 908 803 672 509
V – RESULTAT COURANT 6 874 9 012 10 997 13 287 16 474
- IS (30 %) 2 062 2 704 3 299 3 986 4 942
VI – RESULTAT NET 4 812 6 309 7 698 9 301 11 532
VII – C.A.F 6 568 8 184 9 573 11 176 12 862

44
5.9. Projections financières
Tableau de détermination des BFR prévisionnels

BFR 31 /12/N: 26 499 45


5.9. Projections financières
Tableau de Trésorerie prévisionnelle

46
5.9.1. Détermination des charges & produits prévisionnels

• Il s’agit dans cette partie de décortiquer, rubrique par rubrique, les produits
et charges permettant d’établir le CPC prévisionnel sur une période donnée
(généralement limitée à 5 ans sauf pour les projet de grande envergure).

• Le but étant de démontrer la pertinence de la démarche et des hypothèses


retenues pour la détermination des cash-flows prévisionnels.

47
5.9.2. Détermination du chiffre d’affaires
• Il existe plusieurs méthodes pour déterminer le chiffre d’affaires
prévisionnel qui dépendent de la nature du produit ou du service à
commercialiser et de l’envergure du projet.

48
5.9.2. Détermination du chiffre d’affaires
Parmi les méthodes utilisées, l’on peut citer celles se basant sur :

− un objectif à atteindre (le fabricant d’une nouvelle lessive qui se fixe


l’objectif d’atteindre 5 % de la demande sur le marché);

− les intentions d’achat, appréhendées au moyen de sondages ; méthode


utilisée surtout pour le lancement de produits ou services n’ayant pas
d’équivalents sur le marché;

− les réalisations des concurrents (cette approche requiert que l’on


appréhende les raisons pour lesquelles l’on pourrait faire mieux ou moins
bien que les concurrents);

− les ventes par anticipation, déterminées à partir de promesses de


commandes;

− Etc.

49
5.9.2. Détermination du chiffre d’affaires
A noter :

• qu’aucune de ces méthodes ne permet de déterminer de façon précise le


chiffre d’affaires prévisionnel ; celui-ci doit, en tout état de cause, paraître
raisonnable.

• que la détermination du chiffre d’affaires prévisionnel est la partie la plus


difficile et celle qui requiert le plus d’attention, voire de prudence.

• Un chiffre d’affaires surestimé poussera à mettre en place des moyens


surdimensionnés qui pourront « plomber » le projet des années durant.

50
5.9.2. Détermination du chiffre d’affaires
• Le chiffre d’affaires prévisionnel doit, si possible, être :

− comparé aux réalisation des concurrents ;


− soumis à l’appréciation de quelques professionnels.

• Une fois le chiffre d’affaires de la première année arrêté, sa croissance


d’une année sur l’autre doit tenir compte de l’évolution du marché, de
l’augmentation de la notoriété et des moyens de l’entreprise ainsi que du
perfectionnement de son personnel.

• La première année d’exploitation étant généralement consacrée à la mise en


route et au « cadrage » de l’outil de production et des équipes, à faire
connaître l’entreprise et ses produits, ..., le chiffre d’affaires doit
généralement monter en puissance les années suivantes (mais dans la limite
de la capacité de production).

51
5.9.3. Détermination des charges

• Il s’agit de l’estimation de toutes les charges que l’entreprise aura à


supporter. Pour éviter d’en oublier, l’on se réfère, dans la pratique, à la
classification du plan comptable.

52
5.9.3. Détermination des charges

Les achats

• Les achats stockés (revendus et/ou consommés)

− Pour une activité de négoce, les achats revendus sont déterminés à


partir du chiffre d’affaires prévisionnel déduction faite de la marge que
compte pratiquer l’entreprise.

− Pour une activité de transformation, les achats consommés sont


déterminés en multipliant le chiffre d’affaires en quantité par le coût de
la consommation matières par unité à vendre.

53
5.9.3. Détermination des charges
Les achats (suite)

• Les achats non stockés

Il s’agit :

− de la consommation d’eau et d’électricité qu’il faut estimer en fonction


de l’activité prévisionnelle et de la puissance électrique des
installations ;

− des fournitures de bureau, de petit outillage, … que l’on ignore


généralement en raison de leur valeur non significative ;

− des travaux et prestations de services fournis par des tiers; que l’on
estime en fonction du chiffre d’affaires prévisionnel.

54
5.9.3. Détermination des charges

Les autres charges externes

• Elles englobent toutes les consommations de biens et services en provenance


des tiers dont les principales peuvent être estimées comme suit :

55
5.9.3. Détermination des charges

Les autres charges externes

Nature Modalités de calcul

Loyers & charges locatives A déterminer à partir des locations prévues (tenir compte des
augmentations de loyers).
Redevances de crédit-bail A déterminer à partir de simulations sur Excel.
Entretien & réparations • Pour les bâtiments , l’on retient généralement 1 à 2 % de la valeur.
• Pour le matériel, l’on retient la redevance fixée pour sa maintenance ;
à défaut, l’on retient le % appliqué dans le secteur ou encore 1 à 2 %
de la valeur du matériel voire plus en cas d’utilisation intensive
(supérieure à 8 H/jour).

Primes d’assurances Estimation par un courtier en assurances; à défaut, retenir forfaitairement


Multirisques (vol, 0,5 à 1 % de la valeur des éléments à assurer.
incendie,…)

56
5.9.3. Détermination des charges

Les autres charges externes

Nature Modalités de calcul


Rémunérations des intermédiaires : • Honoraires de comptabilité : selon devis
− Honoraires (transitaires, • Honoraires d’avocats : forfait convenu ou un % du CA pour
fiduciaire, avocats, …), certaines activités.
− Commissions & courtages • Commissions & courtages : ce poste n’est, généralement, à
évaluer que dans le cas d’entreprises faisant appel à des
commissionnaires dont la rémunération est généralement
fonction des achats ou des ventes.
Redevances de brevets, licences & • A déterminer à partir des contrats signés ou à signer.
assimilés
Transports : • Transport du personnel par un tiers, demander des devis.
− du personnel • Transport/achats & ventes : retenir le % admis dans le
− sur achats & ventes secteur.

57
5.9.3. Détermination des charges

Les autres charges externes

Nature Modalités de calcul


Déplacements, missions & Variables selon la nature de l’activité et peuvent être estimés par un
réceptions % du CA quand ils sont significatifs.
Frais de publicité (insertion, Dépendent de la politique de communication de l’entreprise et
cadeaux, …) représentent généralement un % du CA.
Frais postaux et de téléphone Si l’activité de l’entreprise en est très consommatrice, ils peuvent
être estimés par un % du C.A.
Services bancaires Ne sont significatifs que dans les entreprises traitant un volume de
valeurs à encaisser ou d’opérations d’import couvertes par des
accréditifs. Ils peuvent dans être estimés par un % du CA et/ou des
achats.

58
5.9.3. Détermination des charges

Les autres charges externes

• Une fois les « autres charges externes » de la première année estimées, les
prévisions pour les années suivantes doivent tenir compte de l’évolution de
l’activité et de l’organisation de l’entreprise.

• Lorsque la part des charges variables est prépondérante, le pourcentage des


« autres charges externes » par rapport au chiffre d’affaires de la première
année peut servir de base pour estimer, sans les détailler, les charges
externes des années suivantes.

59
5.9.3. Détermination des charges

Les impôts et taxes

❑ Ce poste regroupe les impôts et taxes indirects autres que sur le bénéfice
dont les principaux peuvent être calculés comme suit :

Nature Base de calcul Taux Exonération


• La Valeur locative (VL) qui ne peut • 10 à 30 % de la VL • Les 5 premières
être inférieure à 3 % du prix de (selon la classe - cf. années.

Taxe professionnelle

revient des terrains, bâtiments, classification de L’exonération


agencements, matériel et outillage l’entreprise sur la loi quinquennale est
(Ex-Patente)

(exclusion faite du matériel de 47-06 – B.O. n° 5584 appliquée aussi


transport), augmentée des loyers du 06.12.2007). aux acquisitions
annuels lorsque l’entreprise est en cours
locataire. d’exploitation de
NB. La VL est limitée à la partie du prix terrains, de
de revient des investissements constructions &
inférieure ou égale à 50 MDH. de matériel.

60
5.9.3. Détermination des charges

Les impôts et taxes

❑ Ce poste regroupe les impôts et taxes indirects autres que sur le bénéfice
dont les principaux peuvent être calculés comme suit :

Nature Base de calcul Taux Exonération


• La Valeur locative (VL) qui ne peut •10 à 30 % de la VL •Les 5 premières
être inférieure à 3 % du prix de (selon la classe - cf. années.
Taxe professionnelle

revient des terrains, bâtiments, classification de • L’exonération


agencements, matériel et outillage l’entreprise sur la loi quinquennale est
(Ex-Patente)

(exclusion faite du mobilier et 47-06 – B.O. n° 5584 appliquée également


matériel de transport), augmentée du 06.12.2007). aux acquisitions en
des loyers annuels lorsque cours d’exploitation de
l’entreprise est locataire. terrains, de
NB. La VL est limitée à la partie du prix constructions & de
de revient des investissements matériel.
inférieure ou égale à 50 MDH.

61
5.9.3. Détermination des charges
Les impôts et taxes

Nature Base de calcul Taux Exonération


Taxe de Services Idem • 10,5 % de la VL en zone Aucune
Communaux urbaine,
(Ex –Taxe d’Edilité) • 6,5 % dans les zones
périphériques.
Vignettes Suivant le nombre de Consulter barème en Véhicules
chevaux et la nature du vigueur électriques ou
carburant utilisé (essence hybrides
ou gasoil).
Taxes spécifiques Se référer à la loi 47-06 – Aucune
(taxe de séjour, débits de B.O. n° 5584 du
boissons, …) 06.12.2007.

❑ L’évolution de ce poste durant les années suivant la première année


d’exploitation doit tenir compte de celle des investissements et dans la
mesure du possible de celle de la législation fiscale.

62
5.9.3. Détermination des charges
Les charges du personnel

❑ Sont déterminées en fonction des effectifs à embaucher, de leur profil, du


planning de leur recrutement et des charges sociales à supporter.

❑ Elles sont en général synthétisées dans des tableaux comme ceux qui
suivent :

63
5.9.3. Détermination des charges

Les charges du personnel

− Les salaires
Salaire brut Salaires bruts
Nombre
unitaire mensuel annuels
- Directeur général
- Directeur commercial
- Comptable
- Secrétaire
- Ouvriers spécialisés
- Ouvriers
- Gardiens
- ….
Total

64
5.9.3. Détermination des charges

Les charges de personnel

− Les charges sociales :

Leur détermination doit tenir compte de la méthodologie de leur calcul


par les organismes concernés.

Pour simplifier la démarche, l’on se contente, dans la pratique,


d’appliquer à la masse salariale un % forfaitaire censé couvrir toutes les
cotisations sociales, allant de 20 à 30 % ; la borne supérieure
s’appliquant surtout dans le cas d’entreprises à fort taux d’encadrement.

65
5.9.3. Détermination des charges
Les charges de personnel

❑ Le tout étant regroupé dans le tableau suivant :

Prévisions

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Salaires

. Charges sociales

. Divers

Total

❑ La rubrique « Divers » est censée tenir compte des autres dépenses à


engager en faveur du personnel : frais de cantine, médecine de travail,
allocations aux œuvres sociales, vêtements de travail, … qui peuvent
être estimés de façon forfaire (2 à 5 % des salaires).

66
5.9.3. Détermination des charges

Les charges de personnel

Si l’effectif de la première année n’est pas appelé à augmenter de façon


significative, les charges de personnel des années suivantes sont, dans
la pratique, calculées par application d’un pourcentage de croissance,
3 à 10 %, censé couvrir les augmentations de salaires et les
recrutements d’appoint.

67
5.9.3. Détermination des charges

Les dotations aux amortissements

❑ Elles sont à calculer à partir des taux usuels d’amortissement et du rythme


d’utilisation des biens.

❑ Pour faciliter l’élaboration du CPC prévisionnel, les dotations aux


amortissements sont calculées selon le mode linéaire et synthétisées dans
un tableau comme suit :

68
5.9.3. Détermination des charges

Les dotations aux amortissements

Prévisions
Montant Taux
N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Investissements à amortir
- Frais préliminaires
- Constructions
- Aménagement & installations
- Matériel de production
- Matériel de transport
- Etc.
Total

69
5.9.3. Détermination des charges

Les charges financières

❑ Sont à déterminer en fonction des taux d’intérêt et du montant des crédits à


contracter et qui peuvent être de deux catégories :

− Les crédits à moyen et long terme dont les intérêts sont à tirer de
simulations sur EXCEL.

− Les crédits dits d’exploitation par décaissement (découvert, escompte,


MCNE, avances sur marchandises, avances sur marchés publics, avances
sur factures, ... ) dont les intérêts sont fonction de leur utilisation
prévisionnelle.

70
❑ Point clé n° 9 :

Dans un business plan, les intérêts afférents aux crédits d’exploitation


ne peuvent être déterminés que par un budget de trésorerie.

71
5.9.3. Détermination des charges
Les charges financières

❑ Les intérêts des crédits d’exploitation peuvent être déterminés de deux


façons :

− Soit par des budgets de trésorerie annuels faisant ressortir, mois par
mois, les besoins de trésorerie (une démarche quelque peu fastidieuse).

− Soit à travers de la trésorerie moyenne dont fait état le tableau de


trésorerie prévisionnelle, établi comme indiqué ci-après et ce, par le
truchement des références circulaires (sur Excel).

❑ A noter que les crédits dits « par signature » (cautions, accréditifs, …)


donnent lieu à des commissions (et non à des intérêts) qui sont à inclure
dans le poste « autres charges externes » quand elles sont significatives.

72
5.9.3. Détermination des charges
Les charges financières

❑ Les intérêts sur crédits d’investissement sont déterminées par EXCEL par
des tableaux d’amortissement comme suit :

73
5.9.3. Détermination des charges
L’impôt sur les bénéfices

❑ IS ou IR selon les cas qui doivent être calculés en tenant compte des
incitations fiscales et des reports déficitaires.

74
5.9.4. Détermination des cash-flows prévisionnels
❑ Les cash-flows prévisionnels sont représentés par la CAF (capacité
d’autofinancement) annuelle qui est résulte de la somme du résultat net et
des dotations aux amortissements.

❑ La CAF devant assurer les 5 fonctions suivantes :

- Le financement des investissements de maintien (en bon état de


fonctionnement de l’outil de production) ;

- Le remboursement des emprunts ;

- La rémunération du capital (distribution de bénéfices) ;

- Le financement de tout ou partie de la croissance de l’entreprise ;

- Le renforcement de la structure financière (FDR & AN).

75
5.9.4 Détermination des cash-flows prévisionnels
Compte de Produits & Charges prévisionnel

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5


I – CHIFFRE D’AFFAIRES 164 345 188 997 217 346 249 948 287 440
II – ACHATS REVENDUS 148 732 170 097 195 611 224 953 258 696
III – MARGE BRUTE 15 613 18 900 21 735 24 995 28 744
Charges dont : 7 655 8 662 9 679 10 845 11 637
- Autres charges externes 2 465 2 835 3 260 3 749 4 312
- Impôts et taxes 147 172 197 222 247
- Charges de personnel 3 287 3 780 4 347 4 999 5 749
- Dotations aux amort. 1 756 1 875 1 875 1 875 1 330
IV – RESULTAT D’EXPL. 7 957 10 238 12 055 14 150 17 107
- Charges financières
. Intérêts/CMT 281 361 291 216 141
. Intérêts/crédits d'expl. 836 908 803 672 509
V – RESULTAT COURANT 6 874 9 012 10 997 13 287 16 474
- IS (30 %) 2 062 2 704 3 299 3 986 4 942
VI – RESULTAT NET 4 812 6 309 7 698 9 301 11 532
VII – C.A.F 6 568 8 184 9 573 11 176 12 862

76
5.9.5. Détermination des BFR prévisionnels

❑ Est exposée dans cette partie, la démarche retenue pour la détermination


des BFR prévisionnels dont les éléments constitutifs sont estimés par un
pourcentage ou en nombre de jours et ce, de la manière suivante :

77
5.9.5. Détermination des BFR prévisionnels
Eléments du BFR Base de calcul
Stock marchandises Quelques jours d’achats selon l’activité et l’organisation de
l’entreprise
Stock MP & conso. Quelques jours d’achats selon l’activité et l’organisation de
l’entreprise
Stocks Pds semi-finis % du chiffre d’affaires selon le secteur et l’organisation de
l’entreprise
Trav. & études en cours Idem
Stocks produits finis Idem
Clients locaux Quelques jours de C.A. TTC local selon le secteur et la position de
l’entreprise sur le marché
Clients étrangers Quelques jours de C.A. export selon le secteur et la position de
l’entreprise sur le marché
Fournisseurs locaux Quelques jours d’achats TTC selon la position par rapport aux
fournisseurs
Fournisseurs étrangers Quelques jours d’achats HT selon la position par rapport aux
fournisseurs

78
5.9.5. Détermination des BFR prévisionnels
Tableau de détermination des BFR prévisionnels

79
5.9.6. Le Tableau de trésorerie prévisionnelle (TTP)

❑ Synthétisant tous les flux de trésorerie auxquels donnera lieu le projet, le


TTP permet de juger de l’évolution de l’équilibre entre les ressources et
emplois et partant de la faisabilité du projet.

80
5.9.6. Le Tableau de trésorerie prévisionnelle (suite)

81
5.10. La détermination du e Tableau de trésorerie
prévisionnelle (TTP)

❑ Synthétisant tous les flux de trésorerie auxquels donnera lieu le projet, le


TTP permet de juger de l’évolution de l’équilibre entre les ressources et
emplois et partant de la faisabilité du projet.

82
❑ Point clé n° 10 :

Les devis et les factures pro forma constituent l’essentiel des


documents à annexer à un business plan.

83
6. Les annexes d’un business plan
❑ Elles comprennent toutes les informations de nature à compléter, préciser
ou conforter les données du Business Plan.

Y figurent généralement :

− Les curriculum vitae des porteurs du projet ;

− Les factures pro forma et devis relatifs aux investissements à réaliser ;

− Les compromis de vente des terrains et locaux ;

− Les lettres d’intention de clients potentiels ;

− Les contrats de partenariat ;

84
6- Les annexes d’un business plan (suite)
− Les photographies de sites, de maquettes, de modèles de produits, …

− Les études et statistiques sectorielles ;

− Les articles de presse traitant des produits ou services à commercialiser


ou du secteur d’activité ;

− Copie des licences et agréments nécessaires à la réalisation du projet;

− Conventions et protocoles d’accord signés avec les autorités ;

− Tout autre document pouvant améliorer l’information du destinataire du


Business plan.

85
7- Mesure de la rentabilité du projet

❑ Les principaux outils de mesure de la rentabilité d’un projet sont :

− La valeur actualisée nette (VAN) ;


− Le taux de rentabilité interne (TRI) ;
− Le délai de récupération (Pay-back), actualisé ou non actualisé ;
− L’indice de profitabilité (IP).

86
7- Mesure de la rentabilité du projet
❑ La valeur actualisée nette (VAN)
La VAN d’un projet correspond à la différence entre les cash-flows futurs
actualisés (yc la valeur résiduelle) et le montant de l’investissement et se
calcule selon la formule suivante :

Où :
- I0 : investissement initial
- CFt : cash-flows prévisionnels de l'année t
- n : durée de vie du projet
- i : taux d'actualisation (qui doit être cohérent par rapport au niveau de risque du projet).

Règle de décision :
Plus la VAN est positive et importante, plus le projet est rentable.

87
7- Mesure de la rentabilité du projet
❑ Le taux de rentabilité interne (TRI)
. Le TRI est le taux d'actualisation "i" pour lequel la somme des cash-flows
actualisés est égale au montant du capital investi.
. C’est le taux d’actualisation pour lequel la VAN égale à zéro.
. Le TRI se calcule selon la formule suivante :

Où « i » est le taux de rentabilité interne recherché.

Règle de décision :

Plus le TRI est élevé, plus le projet est rentable.

88
7- Mesure de la rentabilité du projet
❑ Le délai de récupération actualisé (DRA)

Le délai de récupération actualisé (Discounted Pay-back) correspond au temps


nécessaire pour récupérer le montant de l’investissement à partir des cash-
flows actualisés du projet.

où d* est le délai de récupération recherché

Règle de décision :

Plus le DRA est court, plus le projet est intéressant.

NB: le délai de récupération peut être calculé sans actualisation des cash-flows.

89
7- Mesure de la rentabilité du projet

❑ L’indice de profitabilité (IP).

L'indice de profitabilité correspondant au rapport entre la VAN et le montant de


l'investissement.

Règle de décision :

Plus l’IP est important, plus le projet est rentable.

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Merci pour votre attention

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