Cas Amazon.

com

Document créé par : Sylvain Sénéchal

Année de création : 2017

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 SOMMAIRE DU CAS

Introduction………………………………………………………………………...3

1. Les débuts difficiles d’Amazon.com…………………………………….3

1.1. La création de la société
1.2. Les pertes énormes des premières années

2. La stratégie gagnante d’amazon.com………………………………......4

2.1. L’interface du site Internet
2.2. Le marketing innovant d’Amazon
2.3. La maîtrise de la logistique
2.4. Le management selon Amazon
2.5. Le secret du revenu d’Amazon

3. Amazon.com aujourd’hui…………………………………………………8
3.1. Chiffres clé
3.2. Le lancement d’Amazon Prime
3.3. Un modèle économique en évolution permanente
3.4. L’apparition d’un concurrent planétaire

Questions…………………………………………………………………………12

Bibliographie – Webographie…………………………………………………...13

Annexes 14

Annexe n°1 : Glossaire

Annexe n°2 : Fiche signalétique d’une start-up visionnaire

Annexe n°3 : Capture d’écran de la page d’accueil du site (janvier 2015)

Annexe n°4 : Les différents services Amazon (2016)

Annexe n°5 : Deux business Canvas pour Amazon.com

Annexe n°6 : Le cercle vertueux du modèle économique d’Amazon.com

2
Introduction
Le e-commerce désigne globalement l’échange de biens et de services entre deux entités
sur les réseaux informatiques, notamment Internet (voir le glossaire en Annexe 1). Ce cas
présente les débuts et les succès d’un pionnier du e-commerce, qui a commencé
principalement avec la vente de livres. Par la suite, le e-commerce s’est régulièrement
développé et concerne de nombreux secteurs de l’économie, notamment la musique, la
vidéo à la demande, mais aussi les voyages, l’hôtellerie, ou plus récemment la grande
distribution. De nouvelles initiatives fleurissent même grâce à l’économie collaborative, qui
permettent l’émergence de marchés C to C (enchères, ventes et locations entre
particuliers, covoiturage…). Les actuels géants du secteur Internet sont américains et
surnommés GAFA, acronyme constitué des initiales des noms des géants les plus connus
(Google, Apple, Facebook, Amazon). Ce cas vous raconte l’histoire de l’un de ces géants,
Amazon.com, depuis ses débuts jusqu’à aujourd’hui.

1. Les débuts difficiles d’Amazon.com

1.1. La création de l’entreprise

Lorsqu’Amazon ouvrit son premier site en ligne de vente de livres en 1995, tous les
observateurs pensaient que cette initiative était vouée à l’échec. Tous décrivaient Jeff
Bezos son créateur comme un fou, lorsqu’il a constitué un stock de plus de un million de
titres dans son entrepôt, c’est-à-dire au final plusieurs millions de livres en version papier.
Cela représente un pari très incertain pour l’époque (ciblage des clients potentiels, coût du
stock, nombreuses incertitudes quant à la demande réelle, stockage du papier …). Son
concurrent « naturel » à l’époque est la première entreprise américaine pour la vente de
livres, Barnes & Noble, et pourtant Amazon.com est la première entreprise à vendre des
livres sur Internet, ce qui lui a donné un avantage concurrentiel : en effet, aucune librairie
ne peut détenir en stock trois millions d’ouvrages en un seul endroit, ou même sur
plusieurs magasins ! L’entreprise de vente par correspondance fondée par Jeff Bezos aux
Etats-Unis (Voir annexe 2) est devenue petit à petit le plus gros détaillant d’Internet au
monde.

1.2. Les pertes énormes des premières années

En raison des investissements de démarrage très lourds et des faibles volumes du départ,
Amazon.com a perdu de l’argent pendant ses quelques premières années d’exploitation.
Entre 1995, date de son lancement, et 2002, première année bénéficiaire de l’entreprise,
l’entreprise a cumulé presque 1,2 milliard de dollars de pertes pendant ces 7 années.
Les principales explications de ces pertes abyssales peuvent être résumées ainsi :

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 - Lourds investissements marketing, principalement en publicité et en référencement
- Fortes immobilisations (entrepôts et valeur du stock)
- Lourdes charges logistiques (approvisionnements, stockage, livraisons…)
- Faibles ventes, et faibles marges pour être attractif
- Amazon.com s’est lancé très tôt, et le e-commerce tarde à démarrer vraiment

Selon Jeff Bezos, sa compagnie pouvait supporter des pertes « pendant un certain
temps », car il était certain que la suite serait « plus intéressante », et que les
« problèmes » ne pouvaient être que « temporaires ». Sa consigne stratégique était de
grandir vite, d’établir son ancienneté sur le marché et de s’adjuger les premières parts de
marché, maigres à cette époque, même à un coût élevé. Le discours de Jeff Bezos est le
suivant : « Nous faisons du e-commerce depuis plus longtemps que les autres, et nous
avons déjà affronté toutes les difficultés, c’est pourquoi nous le faisons mieux que les
autres ».
Le choix du nom de l’entreprise n’était pas anodin dès le départ : le fleuve Amazone est le
plus grand du Monde ; l’entreprise de Jeff Bezos, pour réussir, devait devenir gigantesque.
Le business plan initial d'Amazon n'était pas commun. L'entreprise ne s'attendait pas à
réaliser des profits avant quatre ou cinq ans. Sa croissance « lente » a provoqué la colère
des actionnaires se plaignant que la compagnie ne fasse pas de profit assez rapidement.
Quand la bulle Internet a éclaté et que de nombreuses entreprises internet ont fait faillite
(voir annexe 2), Amazon a tenu, même si l’action est passée de 38 $ à 5,97 $ en moins
d’une semaine. L’entreprise a finalement réalisé ses premiers bénéfices au dernier
trimestre de 2001 : 5 millions de dollars, ou 1 centime par action, sur un chiffre d'affaires
de plus d'un milliard. Le profit, bien que modeste, a servi à prouver que le business model
pouvait être rentable. En 1999, le magazine Time a nommé Bezos Personnalité de
l'année, soulignant que son entreprise a participé à populariser le commerce électronique.

2. La stratégie gagnante d’amazon.com

Les paragraphes suivants présentent les axes essentiels de la stratégie de l’entreprise ces
dernières années, sur le plan du marketing et de l’ensemble de ses fonctions
opérationnelles et stratégiques. Les analyses sur Amazon pullulent et chaque
professionnel du Web a essayé un jour ou l’autre d’appliquer une fonctionnalité ou un
attribut « benchmarké » sur ce leader du e-commerce mondial. Que ça soit un élément de
design provenant de sa structure minimaliste et efficace ou une fonctionnalité améliorant
la conversion et l’expérience utilisateur, ce « pure player » (voir le glossaire en annexe 1)
est un modèle du genre. La liste des éléments qui permettent de s’inspirer du succès
d’Amazon est longue. Au niveau du design ou du marketing en passant par l’ergonomie et
le référencement, il est incontestable que la réussite d’Amazon.com est remarquable.

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 2.1. L’interface du site Internet

Parmi les grandes exigences applicables à n’importe quel site marchand, un enjeu crucial
est le «Tool Time» (Voir le glossaire en annexe 1). Il faut réduire au maximum le temps
passé à trouver son chemin sur le site. Cela vaut pour les blocages techniques comme
remplir un formulaire mal conçu, mais aussi souvent lorsqu’un site décide de modifier le
design en profondeur. De plus, Il semble évident d’une part que PriceMinister, par
exemple, est un désastre technique et ergonomique (même si le site est un franc succès),
il est évident d’autre part qu’Amazon.com offre une remarquable expérience utilisateur. Il
est en définitive difficile aujourd’hui de savoir quels points pourraient donner des indices
de faiblesse au point de se trouver en danger devant ses proches concurrents. Le site
Internet Amazon.com est aujourd’hui l’un des sites les mieux conçus du monde, dans sa
conception simplifiée et fonctionnelle pour l’utilisateur (voir annexe 3).

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, un bouton ou un autre ne font pas une

apparition soudaine. Cela ne veut pas dire pour autant que chacune des innovations est
valide car les plantages arrivent, mais l’ensemble des sites de la compagnie est une belle
machine qui continue de progresser au fur et à mesure de l’évolution technologique et du
marché. Il existe un processus intelligent qui permet d’introduire les modifications de
manière incrémentale. Le processus prend 12 semaines, il commence avec des tests
opérés sur les visiteurs sans cookie (voir le glossaire en annexe 1). Après avoir
expérimenté et innové, il est essentiel de tester. Un échantillon de 5 000 internautes
donne en général une base de départ sur la viabilité de la fonctionnalité. Enfin, si les
équipes continuent de rendre le site toujours plus efficace, il va être compliqué de faire
mieux.

2.2. Le marketing innovant d’Amazon

« If you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends” -
Jeff Bezos, 1996

Au démarrage, Amazon.com vend seulement des livres, puis étend son offre à d’autres
produits culturels (bandes dessinées, musique, vidéo, supports vierges…). Aujourd’hui,
Amazon.com vend presque tout, y compris de l’électroménager, des listes de mariage ou
de naissance, et bien d’autres catégories de produits, y compris l’alimentaire.
Ensuite, Amazon.com est l’un des précurseurs de la recommandation d’achat (les
internautes ayant acheté (ce que vous êtes en train d’acheter) ont aussi acheté
(suggestions du site) et vous le conseillent. Il est souvent profitable d’inclure sur son
propre site marchand ces fameuses UGC (User Generated Content, voir le glossaire en
annexe 1) qui peuvent drastiquement influencer la décision d’achat. Si vous ne possédez
pas une certaine volumétrie de trafic, cette fonctionnalité peut se retourner contre vous car
les produits recevront peu d’évaluations ou même une majorité de notes négatives. La
raison est toute simple car il faut 1,3 million de clients pour obtenir 20 évaluations en
prenant un taux de conversion typique à 2%. Si vous n’avez pas un trafic monstre, les

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seuls enclins à commenter seront les clients mécontents. Il apparaît que cette évolution
est responsable pour des milliards de dollars en plus dans les caisses du marchand étant
donné que les évaluations aident vraiment les gens à prendre la décision d’achat.
N’oublions pas que 40% des internautes ont confiance en l’avis de gens qu’ils ne
connaissent pas. (Source, Journal Du Net, 2012).

Petit à petit, et à mesure que la taille de l’entreprise grandit, Amazon s’impose comme un
hypermarché en ligne qui propose des prix des plus de plus bas sur une énorme variété
de produits. La stratégie de volume voulue très tôt par son fondateur trouve ici sa
justification: des volumes gigantesques permettent de travailler avec une marge très
réduite, tout en augmentant la qualité des services aux clients. De plus, la maîtrise
croissante de la logistique permet à Amazon des livraisons de plus en plus rapides dans
des zones de plus en plus nombreuses et reculées.

2.3. La maîtrise de la logistique

En 2008, Amazon avait 8 entrepôts aux Etats-Unis, et 15 entrepôts dans le reste du

monde. Amazon gère des sites au Canada, en Chine, en France, en Allemagne, en
Italie, au Japon, en Espagne, et au Royaume Uni, pour un total de plus de 8 millions de
mètres carrés. L’entreprise possède une centaine de centres de livraison dans le
monde, et chaque centre emploie plusieurs centaines d’employés.
Les employés sont responsables de la réception et de la vérification des marchandises,
puis de leur stockage, leur enregistrement (celui de leur emplacement de stockage
notamment). Puis ils sont responsables des commandes, de l’emballage des colis, et de
leur expédition.
Chaque centre de distribution est équipé des technologies les plus innovantes, par
exemple le systeme « Pick to light », qui guide les employés dans la recherche et la
manutention des articles dans les gigantesques entrepôts. Ce système de géolocalisation
permet de guider les employés et de leur donner des instructions en temps réel. Les
employés ont un mini-ordinateur en permanence sur eux pour informer en temps réel la
direction sur la progression du travail. Chaque employé parcourt plus de 15 kilomètres par
jour. De nombreuses autres applications utilisant des technologies innovantes sont
appliquées, avec un degré élevé d’automatisation et de surveillance.
Amazon a certainement le système de supply chain management le plus sophistiqué du
monde. Aujourd’hui, il n’y a presque rien qu’Amazon ne puisse livrer. La demande de
produits d’Amazon s’est tellement accrue ces dernières années qu’un nouveau centre
logistique est devenu nécessaire. Le site de Leipzig (Allemagne), ouvert en 2014, a été
choisi en raison de sa situation géographique. Ici, des produits volumineux comme de
l’électronique, des éléments de cuisines, de l’électroménager ou des articles de plein air
sont stockés et réceptionnés. 400 salariés travaillent à Leipzig en deux postes de travail,
avant Noël ils font même les trois huit. Avec une surface de plus de 70 000 m², le centre
de logistique est aussi grand que 11 terrains de football !

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 Encadré 1 : L’entrepôt de Leipzig

2.4. Le management selon Amazon

La culture organisationnelle est un ensemble de valeurs, de visions, de codes, de normes,

et donc de comportements des individus dans une organisation (entreprise, association,
syndicat, parti politique…). Cette culture inclut les motivations des individus, et les valeurs
et les symboles utilisés dans le management des collaborateurs, et le façonnage de leur
sentiment d’appartenance à l’organisation ; les employés sont nommés des
« Amazoniens ». Voici la liste des principales valeurs d’Amazon.com :

 Avoir l’obsession du client

 Toujours inventer et simplifier
 Penser grand (dès le départ)
 Avoir les meilleurs standards d’organisation et d’équipement
 Autocritique de chacun
 Confiance envers ses collaborateurs
 Etre passionné par l’efficacité et l’amélioration permanente

Source : Amazon.com

Le management d’Amazon est très exigeant envers les collaborateurs, la pression à

l’atteinte et au dépassement des objectifs est omniprésente chez les simples employés
comme chez les chefs d’équipe. Le turn-over est très élevé, et les conflits nombreux.
Aujourd’hui, Amazon emploie 132 000 personnes dans le monde (source : Journal du Net,
2016), avec d’importants pics d’embauche pendant les périodes de fêtes. L’entreprise
emploie directement de nombreux métiers, y compris des développeurs informatiques,
des marketers, des juristes, des financiers… L’entreprise est complètement intégrée, et
peut faire face à une croissance rapide de son chiffre d’affaires, sur le plan mondial. En
définitive, on peut dire qu’Amazon est la première multinationale directement issue du e-
Commerce.

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 2.5. Le secret du revenu d’Amazon

Au-delà des recettes qui ont mené Amazon au succès, le modèle économique détient un
secret étonnant que peu de personnes connaissent finalement. On peut par exemple se
demander comment Amazon peut vendre un iPad moins cher qu’Apple. Finalement, le
secret est bien plus simple qu’on ne peut l’imaginer. Le « vrai métier » d’Amazon n’est
absolument pas de vendre des iPads et milliers d’autres produits, mais plutôt de
capitaliser sur l’argent dépensé par les clients. Grâce à l’énorme volume de ventes,
l’inventaire est renouvelé tous les 20 jours. Sachant que les termes standards pour payer
les fournisseurs tournent autour de 45 jours, Amazon s’assoit sur une bonne trésorerie,
qui peut fructifier de manière intelligente et surtout de manière largement plus lucrative
qu’en focalisant sur les marges. Ainsi, de manière comparable à une banque ou une
enseigne de grande distribution, le vrai secret d’Amazon réside dans sa manière de
gagner de l’argent, bâtie sur un besoin en fonds de roulement négatif. En pratiquant des
prix toujours plus bas puisque la marge n’est pas le principal objectif, Amazon garde en
permanence son avantage concurrentiel. Aujourd’hui, même profitable, Amazon.com ne
distribue pas de dividendes, et utilise tous ses profits pour financer sa croissance actuelle
et future (voir annexe 6).

3. Amazon.com aujourd’hui

3.1. Chiffres clé

Amazon est la première entreprise mondiale pour la distribution en ligne en 2013 (source :
Journal du Net). Son chiffre d’affaires et sa rentabilité ont évolué selon le résumé fourni
par le tableau 1.

Années Chiffre d’affaires Résultat net

2012 61 milliards $ 97 millions $
2013 74,4 milliards $ 275 millions$
2014 89 milliards $ 178 millions$
2015 107 milliards $ 596 millions $

Sources : Journal du Net, LSA

La bourse espérait davantage en 2015 que ces 596 millions de dollars de bénéfices
annuels, mais Jeff Bezos a préféré continuer à investir massivement dans la croissance
de son groupe. Le portefeuille clients d’Amazon est estimé à 310 millions de clients au
total dans tous les pays, en progression de +13% en 2015 vs 2014. L'entreprise n'affiche
presque aucun profit, voire des profits négatifs certains trimestres. Mais pourtant, non
seulement son cours de Bourse ne fait que grimper, même lorsque les autres valeurs

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Internet s'effondrent. Sa croissance semble également exponentielle, et l'entreprise
n'arrête pas de conquérir de nouveaux marchés.

3.2. Le lancement d’Amazon Prime

Le système Amazon Prime est lancé en France en 2015, il est baptisé « Amazon
Premium ». Moyennant un abonnement annuel de 49 €, le client bénéficie de la livraison
gratuite et illimitée sans minimum d'achat sur des millions d'articles. Les articles éligibles
au programme Amazon Premium sont désignés sur la page détaillée du produit et lors du
processus de commande. Si certains des articles de votre commande ne sont pas
éligibles au programme, les frais de livraison facturés seront ceux applicables aux
conditions classiques.

En 2016 en région parisienne, un marché test est réalisé pour le service « Amazon prime
Now » (lancé à New York en novembre 2014), qui permet des livraisons ultra-rapides, et
qui est déjà en service dans de nombreux pays. Le service propose de vous livrer en
moins de 2 heures, y compris des produits frais. Stockée dans un entrepôt de 4000 mètres
carrés dans le XVIIIe arrondissement, l’offre couvre des secteurs très larges,
de l’électronique et l’électroménager, hors « gros électroménager » ; Le délai moyen de
livraison est estimé à trente-six minutes, temps moyen selon Amazon. L’offre s’étend à
l’épicerie, y compris quelques produits frais et surgelés. Pour accéder à ce service, le
client doit être membre «Premium», puis s’acquitter de 5,90 € par livraison. Pour les
consommateurs les plus «patients» - ceux qui sont prêts à attendre plus de deux heures
avant d’être livrés -, la course est gratuite à condition que la commande atteigne 20 €.

L’abonnement Amazon Premium permet par ailleurs de regarder les séries Amazon
Original, parmi lesquelles figurent un certain de nombre de bons succès au box-office
international. Vous pouvez regarder en streaming sur PrimeVideo.com. Les contenus sont
disponibles sur ordinateur ou sur tout écran équipé de l'application Prime Video (iPhone,
iPad, tablette Fire, ou appareil sous Android).

3.3. Un modèle économique en évolution permanente

Depuis ses débuts, la philosophie de l’entreprise est de grandir très vite. Pour cela, la
quasi-totalité des profits a toujours été réinvestie, au grand dam des investisseurs
boursiers. Grâce à cet autofinancement, Amazon est une entreprise qui depuis 20 ans
innove, mais elle n’a réalisé que peu de profits (moins de 1% du CA) jusqu’en 2014,
malgré un chiffre d'affaires et une valeur boursière en forte croissance. Après avoir lancé
son fameux « Kindle », elle a lancé son smart phone, le Fire Phone, qui a connu très peu
de succès. Aujourd’hui le « Fire phone » est devenu « Kindle Fire », et a évolué vers une
tablette numérique.

Les conditions et frais de livraison étant l’un des plus gros enjeux d’Amazon, ce dernier a
présenté pour la première fois en 2013 son projet « Prime Air », un système de livraison
par drone. Confronté aux obstacles juridiques, le projet risque de mettre quelques temps à
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devenir concret. De même, la possibilité de solliciter des taxis pour des livraisons de 10
clients groupés est à l’étude dans plusieurs pays, et vise au moindre coût à abaisser
toujours plus bas le délai de livraison.

La « Market place » d’Amazon permet aux particuliers comme aux professionnels

d’acheter et de vendre leurs produits sur Amazon, mais aussi de suivre leurs réclamations
et la gestion des retours ateliers grâce au service «Amazon FBA » développé par
l’entreprise depuis peu. En effet il est possible qu’Amazon gère les livraisons et les retours
à votre place. Vous envoyez votre stock dans leurs entrepôts puis vous n’avez plus à vous
préoccuper de la logistique… De super marchand en ligne, Amazon a ensuite évolué vers
un modèle économique très diversifié, et très orienté vers le cloud, ce qui lui permet de
développer encore son activité. Elle a innové dans de nombreux services, à destination du
grand public comme des entreprises. L’entreprise est ainsi devenue un des principaux
acteurs du cloud et devrait poursuivre sur sa lancée avec plusieurs projets d'objets high
tech et un approfondissement de son offre culturelle et médiatique. De nombreux services
sont aujourd’hui disponibles auprès d’Amazon.com (Voir le détail en annexe 4).

La question du modèle économique suscite un grand intérêt pour les praticiens et pour les
chercheurs depuis quelques années, et surtout depuis l’explosion du e-commerce dans
les pays développés. Osterwalder et Pigneur (2011) ont imaginé une conceptualisation du
modèle économique très utilisée aujourd’hui, le « Business Canvas ». Cette grille permet
aux entrepreneurs de réfléchir d’une manière originale à leur business plan ; l’annexe 5
présente deux représentations du modèle économique d’Amazon pour 2013 et 2016, qui
bien qu’incomplets, permettent une bonne photographie des activités d’Amazon.

Amazon.com semble défier les lois physiques du business, quel mais est donc son
secret? Nicolas Colin, professeur à Dauphine et à Sciences Po, et co-fondateur de
l'incubateur parisien de startups The Family, le résume par un schéma très parlant (voir
Annexe 6). Pour le commerce direct, les prix bas génèrent plus de demande, qui génèrent
plus d'abonnements à Prime (Premium en France), le service d'abonnement d'Amazon
avec expédition gratuite, qui génère plus de cashflow (puisque les abonnés payent de
manière récurrente) et plus de données, qui permet d'améliorer le service, permettant ainsi
de faire baisser les prix et augmenter la qualité, ce qui génère plus de demande…et ainsi
de suite. Pour la place de marché, c’est la même chose. Les prix bas créent plus de
demande, qui attirent plus d'achats, qui attirent plus de vendeurs, donc plus de variété, et
des prix plus bas grâce à la loi de l'offre et de la demande, et donc plus de demande des
consommateurs. Ces deux phénomènes ensemble mènent au secret d'Amazon : le cash
flow, ou encore la trésorerie. Car si l'entreprise n'affiche pas de profits comptables, elle
génère énormément de liquidités. Ces liquidités massives sont investies dans de
nouvelles activités, pas rentables de prime abord mais qui le seront éventuellement, si le
projet marche. Comment ce cash flow si puissant est-il produit ? Comme l'écrit Nicolas
Colin, il est lié à deux phénomènes. Le premier, c'est le fonds de roulement négatif.
Comme tous les commerçants, Amazon est payée par ses clients avant d'avoir à payer
ses fournisseurs. Donc l'entreprise est financée par ses clients. Et enfin, et surtout, la

10
croissance. La croissance génère le cash flow qui permet de financer les activités de la
marque. Le chiffre d'affaires d'Amazon décrit une courbe exponentielle. Il s'agit d'un cercle
vertueux. Si la croissance du chiffre d’affaires venait à fléchir, c’est la courbe de
croissance des cash-flows (liquidités) qui faiblirait, affaiblissant ainsi l’ensemble des
variables présentes dans le modèle ; le cercle vertueux pourrait devenir un cercle vicieux.

3.4. L’apparition d’un concurrent planétaire

En 1999 le groupe Chinois Alibaba est créé, il détient le site marchand Alibaba .com. En
novembre 2007, l’entreprise est introduite à la bourse de Hong-Kong. Après son
introduction en Bourse historique en 2014 à Wall Street, le géant chinois de la vente en
ligne, concurrent direct d'Amazon, n'a cessé de grandir. Le dernier document présenté par
le groupe au gendarme financier américain, la SEC, dévoile un chiffre d'affaires largement
supérieur aux prévisions. En effet le numéro un chinois de la vente sur internet Alibaba a
vu son chiffre d'affaires bondir de 59% au premier trimestre de son exercice 2015-2016,
grâce à l'essor de l'informatique dématérialisée (cloud) mais surtout grâce à la robustesse
des transactions sur ses plateformes.

Alibaba continue de diversifier ses activités, du sport aux médias, en passant par la
finance en ligne --mais également dans l'informatique dématérialisée (cloud). Le groupe
chinois a beau avoir largement diversifié ses activités, plus des 3/4 de ses revenus
proviennent encore de ses plateformes de vente en ligne et le volume de transactions
enregistré sur ces dernières s'est encore accru malgré l'essoufflement persistant de
l'activité économique en Chine. Alibaba, avec sa plateforme Taobao, domine à 90% le
marché des échanges de particuliers à particuliers sur l'internet chinois, et sa plateforme
Tmall contrôle la moitié des transactions en ligne entre professionnels.

Alibaba Group aurait publié un document où il annonce 476 milliards de dollars de chiffre
d'affaires... 10 jours avant la fin de son exercice fiscal de l'année 2015-2016, soit le 21
mars 2016. Environ 75% de ces ventes ont été réalisées sur des appareils mobiles, a
précisé le groupe. L'information reste à confirmer mais d’ores et déjà AliBaba devient la
première marketplace du monde, largement devant Amazon. Mais surtout, il se pourrait
que le groupe ait même dépassé le géant WalMart, soit le plus gros distributeur du monde.
Ce dernier a eu un chiffre d'affaires de 482,1 milliards de dollars en 2015. En 2016 il est
probable qu’Alibaba sera le premier.

11
 Questions

Question 1

Pourquoi la vente de livres en ligne était-elle jugée impossible par les observateurs en
1995 ? Justifier votre réponse

Question 2

Pourquoi Amazon a-t-elle mis 7 ans avant de réaliser ses premiers profits ? Justifiez votre
réponse

Question 3

Décrire rapidement quelles ont les qualités requises pour être collaborateur chez
Amazon ? Pour être manager ? Quelles approches critiques peut-on mener sur le
management chez Amazon?

Question 4

Décrire en 5 points maximum quelles sont les clés du succès d’Amazon. Justifier vos
réponses

Question 5

Réaliser la matrice BCG pour l’ensemble des activités d’Amazon.com en 2017. Qu’en
concluez-vous ?

Question 6

a. Quel est le modèle économique d’Amazon.com ? Expliquer votre réponse

b. Télécharger la grille et réaliser un Business Canvas synthétique pour Amazon.com

en 2016 laissant voir les synergies entre les activités

Question 7

a. Le modèle économique d’Amazon est-il en danger ? Chercher vos propres données

sur le web pour répondre à cette question

b. Quelles voies de stabilisation possibles pour le modèle économique d’Amazon?

Même consigne

12
 Bibliographie

Ber G. et Jouffroy J. (2012), Internet Marketing 2012, Electronic Business Group

Kotler P. (2012), Marketing 3.0, collection Perspectives Marketing, De Boeck, 192 p.

Mayol S. (2014), e-Business, www.mayol.info

Osterwalder A. et Pigneur Y. (2011), Business Model nouvelle génération : Un guide pour visionnaires,
révolutionnaires et challengers, Pearson

Pénard T, et Darmon P. (2012), Le cas Amazon : une entreprise emblématique du commerce électronique,
Université de Rennes 1

Terry-Armstrong N. (2013), Amazon case study, part 1, Busidate, Volume 21, n°1, March 2013, Shore
School

Webographie

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model.html#!/2013/07/analysis-of-amazon-business-model.html

http://www.digitalbusinessmodelguru.com/2013/02/the-non-traditional-retail-business.html#!/

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http://www.webmarketing-com.com/2016/01/21/44737-etude-de-cas-business-model-amazon-fba,
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http://www.atlantico.fr/decryptage/graphique-qui-explique-business-model-magique-amazon-et-gros-risque-
qui-pourrait-poindre-2639600.html, 26/03/2016

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http://www.carnetsdeleconomie.fr/%E2%80%8BAliBaba-un-chiffre-d-affaires-5-fois-superieur-a-
Amazon_a790.html, 11/04/2016

http://www.challenges.fr/entreprise/grande-conso/pourquoi-le-chiffre-d-affaires-d-alibaba-s-envole_418649,
11/08/2016

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Annexe 1 : Glossaire
 Affiliation: Redirection payante du trafic de visiteurs  échanges de liens, partenariats
 Android : Système d’exploitation pour smart phones équipant principalement Samsung
 AWS : Amazon Web Services
 Benchmarking: Observation des concurrents pouvant mener à une reproduction de leur
stratégie
 Cookie : Objet informatique qui se synchronise avec votre navigateur, et qui détient des
informations sur votre historique, et donc sur vos habitudes, préférences et
comportements.
 Crowd Sourcing : Implication des clients dans le développement des produits (par
exemple la co-creation)

 E-Commerce : Le commerce électronique ou le e-commerce désigne l’échange de biens

et de services entre deux entités sur les réseaux informatiques, notamment Internet. On
peut distinguer :
- Le commerce électronique à destination des particuliers ou B to C (business
to consumer). Il s’agit de sites web marchands.
- L’échange électronique entre entreprises ou B to B (business to business).
- L’échange électronique entre une entreprise et ses employés ou B to E
(business to employee) ou Intranet.
- L’échange électronique entre les entreprises privées et le gouvernement ou B
to G (business to government).
- Le commerce électronique entre particuliers ou C to C (consumer to
consumer). Il s’agit de sites web permettant la vente entre particuliers.

 Expérience client: Elle est constituée par la somme des interactions entre une entreprise
et ses clients. C’est donc une combinaison de performances physiques, de stimulations
sensorielles, d’émotions et d’interactions humaines, chacune confrontée de manière
inconsciente par le consommateur avec ses besoins et ses attentes, et cela à chaque point
de contact.
 GAFA : Google, Apple, Facebook, Amazon
 IOS: Système d’exploitation équipant les I Phones
 Kindle : Liseuse de pdf développée par Amazon, déclinée « Kindle Fire », tablette plus
complète
 Marketplace : Les grands sites marchands désignent sous le terme de marketplace
l’espace qu’ils réservent sur leur site à des vendeurs indépendants moyennant une
commission prélevée sur leurs ventes. Amazon, Rueducommerce, PriceMinister ou
Cdiscount proposent ainsi d’héberger des espaces de ventes pour plusieurs milliers de
petits marchands, voire des particuliers en leur faisant profiter des fonctionnalités de leur
plateforme d’e-commerce et de leur potentiel de trafic. Selon les cas, le marchand
gestionnaire de la marketplace peut en prendre en charge le stockage et l’expédition des
produits.
 Modèle économique : Un modèle économique est une représentation simplifiée du
système économique. En entreprise, le modèle économique décrit par le modèle
d'entreprise (souvent appelé business model), est un document de référence explicitant
l'origine et le partage de la valeur ajoutée dégagée par celle-ci.
 Opt in : Une adresse courriel Opt In active fait l’objet d’un consentement préalable du
propriétaire, pour l’utilisation de cette adresse dans un cadre précis

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 Plate-forme Paypal : Système de paiement en ligne qui permet une alternative au
paiement par carte de crédit. Ce système inclut un pré-paiement qui le fait ressembler à un
porte-monnaie électronique
 Pop-ups : publicités qui apparaissent soudain dans une nouvelle fenêtre
 Pure Player : Entreprise spécialiste d’un domaine ou d’un secteur d’activités spécifique.
 Recommandation d’achat : Fonction automatique d’un site marchand utilisant le
croisement des profils d’acheteurs pour recommander des achats supplémentaires au
moment de l’achat.
 SOLOMO Consumers : Conjonction de social media, local search et mobile
search. Groupe de consommateurs identifié comme SoLoMo: Ils ont l’habitude d’échanger
des réactions sur les marques sur les réseaux sociaux, Ils se connectent aux réseaux
sociaux via leur mobile, Ils commandent des produits et services aux commerçants de leur
quartier via leur smartphone
 Tool Time : Temps d’utilisation de l’outil par opposition au «goal time» (temps dédié à
l’objectif). Le Goal Time procure une meilleure éventualité de conversion par rapport au
Tool Time qui concerne l’utilisateur en train d’avancer dans la nébuleuse technique et
ergonomique du site sans aucune amélioration sur le but final de l’expérience utilisateur.
De ce fait, il faut toujours tendre vers le meilleur Tool Time possible, qui doit
conséquemment être le plus court possible. Il faut faire baisser le Tool Time au profit de la
sérénité de l’expérience utilisateur.
 Trigger : e-mail automatique de relance envoyé aux visiteurs n’ayant pas terminé un achat.
 User Generated Content : Contenu « généré par les utilisateurs, obtenu de manière
collaborative, en faisant participer les internautes.
 Web 1.0 : Internet des années 90 et du début des années 2000, à faible débit. Cet Internet
ne permet pas une grande interaction entre les internautes et les marques.
 Web 2.0 : Internet apparu peu à peu grâce à la généralisation des connexions à haut débit,
à partir de 2000 environ. Des communications plus nombreuses, instantanées, ainsi que
des transferts de fichiers à grande vitesse. Les messages sont transmis pas les leaders
d’opinion. Apparition des réseaux sociaux.
 Z-MOT : Les chercheurs en marketing chez Google ont identifié un nouveau “moment of
truth”: le “zero moment of truth,” ou ZMOT. Pour beaucoup de consommateurs, faire du
pré shopping signifie savoir ce que pensent leurs proches, leurs amis, ceux avec qui ils
partagent des centres d’intérêt. La plupart des consommateurs ajourd’hui consulte les
essais en lignes ou les communautés pour faire leur avis sur une marque. Ces évolutions
permettent au consommateur de prendre des décisions d’achat dans le ZMOT. Dans son
livre, Jim Lecinski, Managing Director chez Google, incite les marketers à se concentrer sur
le ZMOT, avec un argument implacable: La plupart du temps, les consommateurs ont déjà
essayé les produits et les services que nous leur recommandons.

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Annexe 2 : Fiche signalétique d’une start-up visionnaire

Définition de la société:

Amazon.com est une entreprise Américaine, dont le siège social est basé à Seattle, aux Etats-Unis,
son activité est le e-commerce

Fondateur: Jeff Bezos.

La compagnie est créée en 1994, le site est mis en ligne en 1995.

Vision:

« Notre vision est d’être la compagnie la plus orientée client sur la terre, afin de construire un lieu
où les gens peuvent venir, trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne »
(Jeff Bezos)

« Notre vision est d’avoir tous les livres un jour imprimés, dans toutes les langues, disponibles dans
les 60 secondes qui viennent »
(Jeff Bezos)

Coûts de création de l’entreprise:

- 10,000 dollars d’économies personnelles

- 44,000 dollars d’emprunt bancaire
- En 1996, 1 million de dollars supplémentaires a été apporté par des business angels.
- Mise en bourse au NASDAQ de New-York en mai 1997, à 18 dollars l’action.

- Le besoin en financement s’est élevé au total à 2,1 milliards de dollars au total, incluant
principalement les entrepôts automatisés, les centres de distribution, les dépenses marketing

- Fin 2014, l’action côtait autour des 260 dollars, après avoir chuté de nombreuses fois,
notamment en 2001, de 38 $ à 5,97 dollars, lors de la crise dite « de la Nouvelle
Economie ». Lors de cette crise, l’entreprise a fermé 2 entrepôts, et a licencié 15% de son
personnel.

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Annexe 3: Capture d’écran de la page d’accueil du site amazon.fr

Source : www.amazon.fr, janvier 2015

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Annexe 4 : Les différents services Amazon (2016)

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Annexe 5 : Deux exemples de Business Canvas pour Amazon.com
Exemple 1 : Business Canvas pour l’activité e-commerce (incluant le projet Kindle), 2013

Source : http://www.digitalbusinessmodelguru.com/2013/07/analysis-of-amazon-business-
model.html#!/2013/07/analysis-of-amazon-business-model.html

Exemple 2: Business Canvas Global, 2016

Source : https://logisticsmgepsupv.files.wordpress.com/2016/02/canvas.jpg

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Annexe 6 : Le cercle vertueux du modèle économique d’Amazon.com
Copyright Nicolas Colin, The Family

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