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Université Ibn Zohr

ENCG Agadir

Cours Théories des Organisations


Structures organisationnelles et l’école
de contingence

Année universitaire : 2019-2020

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Chapitre 3 : Les structures organisationnelles
en théories des organisations.

Après avoir parcouru les premières théories en organisation qui restent


le point de départ de tous les théoriciens en management en général,
nous allons tracer un premier volet qui intéresse toujours les managers
et qui présente une réflexion majeure à la plupart des théoriciens. Nous
visons par-là la première préoccupation d’un manager qu’est la
répartition la plus judicieuse des organes de l’entreprise.

Pour résumer, le travail d’organisation vise à :


- classer les activités qui se déroulent dans l’entreprise,
- les regrouper selon des principes rationnels,
- les faire entrer en relation.

C’est ce qu’on appelle la mise en place des « structures ».

Une structure :

- décrit les rapports des différents services entre eux et


les liaisons hiérarchiques entre les chefs à différents niveaux.

- comprend les aspects tangibles et stables qui


permettent de modeler le comportement de ses membres :
organisation, stratégie, contrôle et motivation.
- est la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail en tâches distinctes et assurer ensuite la
coordination nécessaire entre les tâches.

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Section : 1 : Typologie des structures en théorie des organisations

La théorie des organisations distingue trois approches d’analyse des


structures :

- les auteurs qui ne prennent en compte que les


aspects formalisés et officiels de la structure.
Cette approche est celle des auteurs classiques.
Elle correspond à l’image de l’organisation = « machine ».

- les auteurs qui prennent en compte les relations


réelles entre les unités et entre leurs membres.
Ces théoriciens accordent plus d’importance aux règles et
procédures officielles.

- les auteurs qui mettent en jeu des structures moins


visibles.
Des structures qui modèlent les relations effectives entre les
membres d’une organisation.

a. La typologie classique des structures.

Les classiques considèrent l’organigramme comme un moyen qui permet


la lecture et la compréhension des 3 éléments de la structure :

- Le mode principal de division des activités ;

- Le nombre de niveaux hiérarchiques ;

- L’éventail de contrôle.

Les principaux modes de division des activités sont :

- les fonctions : Le découpage se fait selon la distinction opérée


par Henri Fayol.

Celui-ci a distingué les grandes fonctions de l’entreprise :


technique, commerciale, financière et administrative.

- les divisions : la structure de l’entreprise est partagée en unités :

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a. autonomes

b. Spécialisées sur un domaine d’activité

c. et ayant un large éventail de moyens à leur


disposition.

- Les projets ou programmes : L’objectif est d’assurer la


coordination des différentes fonctions de l’entreprise autour de ce
qui fait l’essentiel de son activité : la réalisation d’un projet ou
d’un programme.

- La structure matricielle : qui combine deux modes


simultanément et deux hiérarchies.
Exemple : Produit et zone géographique.
Chaque responsable local d’un produit doit rendre des comptes au
directeur de la division produit et au directeur de la zone géographique
où il se trouve.

Pour mieux visualiser les différents types de structures allez

Sur youtube visionnez la vidéo :


1 La structure de l’entreprise (BTS 2 Thème 1)

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b. La typologie des configurations : H. Minzberg

Selon H. Mintzberg les formes structurelles sont constituées de cinq


éléments de base :

- Le centre opérationnel composé des opérateurs liés directement à la


production ;

- le sommet stratégique chargé de mener efficacement l’entreprise vers


ses objectifs et de servir les besoins de ceux qui la contrôlent ;
- la ligne hiérarchique constituant le relais entre le sommet stratégique et
le centre opérationnel ;

- la technostructure composée d’experts et analystes qui agissent sur le


travail des autres, conçoivent les procédés de travail, planifient et
contrôlent les opérations ;

- les personnels de support logistique. Ce sont tous les services indirects


(juridique, courrier …)

(Voir vidéo sur Youtube


BTS Management –Th3 Chap1 : Les structures managériales des
entreprises)

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Mintzberg pense que les structures sont différentes
par les modes de coordination et non par les modes de découpage (idée
des classiques).

Ces modes de coordination s’opèrent selon 5 procédés :

- l’ajustement mutuel
qui se réalise entre les opérateurs par un simple recours à un processus
informel de communication ;

- la supervision directe
qui se fait à travers une personne désignée pour donner des instructions
aux autres ;

- la standardisation des procédés de travail


qui permet la coordination à travers un programme de travail. Ce
programme spécifie le contenu des tâches à accomplir ;

- la standardisation des résultats ou des outputs.


La coordination est assurée par la normalisation de la production ;

- la standardisation des qualifications


qui assure la coordination par la spécification de la formation requise
pour exécuter la tâche.

A partir de ces deux axes, Mintzberg distingue 7 types de structures :

- la structure simple = une unité composée d’un dirigeant et d’un


groupe de salariés exécutant le travail.
La coordination se fait par supervision directe.
Cette configuration est celle des entreprises jeunes et de petite taille.

- la bureaucratie mécaniste avec une standardisation des procédés


de travail.
C’est le cas d’unités de grande taille avec des tâches routinières, très
spécialisées et regroupées selon un mode fonctionnel.
Les pouvoirs de décision sont centralisés, la structure administrative est
élaborée et distingue les opérationnels des fonctionnels ;

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- la bureaucratie professionnelle avec une standardisation des
qualifications.
Ce type emploie des spécialistes formés avec une grande latitude dans
le contrôle de leur propre travail ;

-la structure divisionnelle constituée d’unités définies sur la base


des produits ou des marchés ;
La direction délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la
prise de décision concernant ses propres opérations.

- l’adhocratie. C’est une organisation innovatrice avec une structure


fluide (pouvoir passe constamment d’un individu à un autre).
La coordination et le contrôle se font par adaptation mutuelle et
interaction d’experts compétents, au moyen de communication
informelle.

- l’organisation missionnaire centrée sur l’idéologie de l’entreprise.


Son mécanisme de coordination est la standardisation des normes.

- l’organisation politique centrée sur les conflits de pouvoir.

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c. Les structures des relations.

Ce type d’analyse est le fait de psychosociologues (Moulet, Crozier et


Friedberg).

Ces théoriciens veulent aller au-delà de l’aspect formel et analyser le


fonctionnement réel des organisations.

Pour eux, l’organisation est un champ de forces dans lequel coexistent


et rivalisent des compétences, des attitudes et des objectifs.
Les auteurs suggèrent des moyens pour dessiner la carte des relations
cachées dans une organisation (au lieu de typologies).

Pour eux, il existe des formes provisoires de rapports entre les membres
de l’organisation :

- les pôles avec un


service important et un groupe professionnel à forte identité : service
entretien, informatique.

- les coalitions qui sont


des groupes hétérogènes réunis pour défendre en commun certains
intérêts ;
- les filières ou réseaux
constitués de chaîne de relations associant des fonctions et des niveaux
hiérarchiques différents ayant en commun une activité ou un type de
préoccupation dans l’entreprise.

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Section II : L’Ecole de contingence et les facteurs
qui agissent sur les organisations.
C’est l’école de contingence qui a étudié les facteurs qui exercent une
influence sur les organisations.

Ces chercheurs vont remettre en question la prescription d’ « one best


way » et de l’analyse normative.

Pour eux, il n’y a pas de structures optimales mais des configurations qui
s’adaptent en fonction des influences de leurs différents environnements
Il s’agit par conséquent, de mesurer les dimensions des organisations
qui changent selon les variables de l’environnement.

1. les interactions entre structure et


environnement.
Les travaux de Burns et Stalker sur 20 entreprises en Grande
Bretagne montrent que selon le degré de stabilité ou de complexité de
l’environnement, nous avons deux types de structures :
- la structure mécaniste adaptée aux environnements stables,
caractérisée par une standardisation des procédures et une
centralisation de décision autour d’une hiérarchie.

- la structure organique adaptée aux environnements turbulents avec


une faible standardisation du travail, une décentralisation et des modes
de coordination dominés par des ajustements mutuels.

Les travaux de Lawrence et Lorsh concluent que l’entreprise n’est pas


un système global et homogène.

Elle adapte ses modes structurelles selon le degré de turbulence de son


environnement.

C’est ce qu’ils appellent la dynamique organisationnelle.

Cette dynamique s’explique :


- plus le degré d’instabilité est grand et plus l’entreprise différencie ses
modes de fonctionnement.

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2- Les interactions technologie et structure.
Joan Woodward analyse la performance 100 entreprises industrielles qui
pratiquent l’OST.
Elle constate qu’il n’existe aucune relation entre ces deux critères.

Par contre, en choisissant le critère de différences technologiques, elle


parvient à différencier 3 types d’organisation d’entreprise :

- la production unitaire ou de petites séries où la ligne hiérarchique est


très réduite, les modes de communication sont informels et la fonction
marketing est importante.

-la production de masse avec une structure hiérarchisée et un travail


contrôlé. C’est la fonction de production qui est mise en avant à cause
de la logique de productivité de débit.

-la production en continue qui regroupe des entreprises avec une


diversité de compétences et d’expertise pour des activités effectuées
dans des centres polyvalents.
Cette forme de production s’exécute avec des organisations
transversales et un fonctionnement par projet et processus.

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3. Les interactions stratégie et structure
Alfred Chandler étudie l’histoire des plus grandes compagnies
d’assurance.
Il constate que chaque modification importante de la stratégie conduit à
la modification de la structure.

Chandler distingue 4 étapes dans le cycle d’activité de l’entreprise :

- Un stade 1 où l’entreprise est petite et monoactive. Elle est


faiblement structurée et appuie son développement sur une logique de
volume.

- Stade 2 : l’entreprise se développe géographiquement Elle


renforce sa fonction administrative pour coordonner le fonctionnement
des différents sites.

- Stade 3 où l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité


de base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par
d’autres société. Cela l’amène alors à s’organiser par fonction.

- Stade 4 où l’entreprise diversifie ses activités et met en place une


organisation divisionnelle.

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4. Les interactions culture et comportements
organisationnels
La culture d’entreprise est l’ensemble des règles et des valeurs
communes à un groupe social dans une entreprise.

La théorie Z d’Ouchi.
Dans une étude sur les pratiques managériales au Japon, Ouchi conclut
que l’entreprise favorise l’émergence d’une culture de clan.
En effet, l’entreprise apparaît comme une communauté d’hommes qui
coopèrent à partir de relation de confiance.
Selon lui, la force des entreprises japonaises s’explique par le fait que
les salariés sont sensibles et attachés aux valeurs fondamentales de
l’entreprise dans laquelle ils évoluent.

Ainsi la culture peut devenir un guide pour piloter l’organisation.


L’approche interculturelle.

Geert Hofstede constate que les pratiques et les styles de management


sont influencés par des variables culturelles.

Pour lui, la culture nationale est une « programmation de la mentalité


collective ».

Cette identité culturelle nationale est liée à 4 dimensions universelles :

La distance hiérarchique qui mesure le degré d’inégalité accepté par les


individus face au pouvoir.
Cette distance est forte en Asie, Afrique et Europe méridionale. Elle est
faible en Europe du Nord. Elle est moyenne au Japon et aux Etats-Unis.

Le contrôle de l’incertitude : comment les individus abordent le risque et


le temps.
Chez les occidentaux le temps=indicateur d’efficacité. Les asiatiques le
temps = une variable au service de l’objectif et de l’efficacité.

L’individualisme qui est le degré d’indépendance et de liberté que


peuvent revendiquer les membres d’une société.

La masculinité/féminité : des valeurs axées sur la réussite et la


possession (v. masculines) / des valeurs axées sur l’environnement
social et l’entraide (v. féminine)

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Conclusion du chapitre
Les fondements théoriques des organisations tels qu’évoqués dans ce
cours suppose une certaine universalité dans la pratique du
management. Le taylorisme, le fayolisme ou les lectures
configûrationnistes des structures ne sont pas standards. Les crises
économiques de la fin du 20 ème siècle et du début du 21 ainsi que la
montée en puissance des économies émergentes ont montré qu’il y a
d’autres alternatives aux percepts de Taylor ou Fayol.
Il est devenu nécessaire de comprendre l’ascension de l’économie
coréenne ou japonaise au rang de leaders sans appliquer totalement les
principes de management nés et articulés aux Etats-Unis et en Europe.

La vision « long terme » de l’entreprise nippone explique que l ‘objectif


n’est pas de générer des profits mais d’améliorer et de faire mieux, de
soutenir l’essor du pays, et satisfaire loyalement les acteurs.
L’entreprise est à la fois « protectrice et stimulante ».
Ceci est une nouvelle perspective de gestion à laquelle, l’école classique
ni l’école moderne n’ont invitée.
Il est par conséquent primordial de s’ouvrir sur les autres
environnements et d’autres cultures pour appréhender les théories des
organisations.

A lire : Le management à la japonaise, in


Aktouf Omar, le management entre tradition et renouvellement, 3 ème
édition, Le management à la japonaise, pp. 335-396.

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