L'École Classique Rapport

Introduction
I. Le TAYLORISME
1. La vie de FREDERICK WINLOW Taylor
2. Les principes du Taylorisme et son contexte
II. Le Fayolisme
1. La vie de FAYOL Henri
2. Le contexte historique
3. Les apports
III. La Bureaucratie WEBERIENNE

1. Qui est WEBER Max ?
2. Classification des formes d’autorité
3. Evolution historique de la Bureaucratie
IV. Conclusion : Comparaison des apports
V. Références et Bibliographie
Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 2

« La guerre n’a rien déterminé, mais elle a été un puissant facteur
d’accélération, de généralisation d’un mouvement (le mouvement créateur des
théories des organisations) dont les conditions essentielles, matérielles,
doctrinales étaient réunies sans doute, mais de façon quelque peu statiques et
partielles auparavant » (Stéphane Rials).
En ce sens la guerre ne doit être prise pour une guerre militaire

uniquement, mais aussi pour un péril qui a introduit les nations, surtout
occidentales dans un cercle concurrentiel acharné, aspirant par-là à la gloire
que les découvertes peuvent leur apporter. Les efforts que ces nations ont
déployés au service de leur cause majeure depuis des siècles ont conduit à un
fait historique et qui a changé le cours du monde : Il s’agit de la révolution
industrielle du XIX siècle.
Celle-ci s’est caractérisée par l’utilisation des énergies nouvelles à savoir

le charbon, par la mécanisation de la production et l’apparition d’une
métallurgie moderne, ce qui a engendré une croissance économique.
À côté de cela, le progrès a impliqué plusieurs secteurs hormis

l’industriel, notamment le secteur médical et l’hygiène, ce qui a contribué
énormément à l’accroissement du taux de natalité et donc à une explosion
démographique relative, sans négliger que la famine ne pesait plus sur la
démographie, puisque la révolution a été une révolution aussi agricole.
L’évolution des moyens de transport est un élément très intéressant qui

a contribué directement dans la croissance économique et qui a facilité un
certain nombre d’actions qui semblaient difficile auparavant.
Cette étape transitoire dans l’histoire de l’humanité a permis le passage

d’une société à dominante agricole à une société commerciale et industrielle. Et

dans ce sens, le monde a vécu le développement des bourses, et l’essor des
banques avec de nombreuses transformations. Ce qui a engendré une
accumulation du capital donc l’émergence de la classe bourgeoise et
capitaliste. Suite à cela, le modèle fondé sur la tradition et la coutume s’est vu
délaissé de manière progressive, engendrant par-là une préférence pour le
modèle rationaliste. L’atelier domestique a été considéré donc comme un
modèle obsolète à la lumière de l’essor scientifique, pour favoriser le travail
dans un lieu collectif appelé l’usine. Les découvertes technologiques ainsi que
la volonté de créer une richesse, ont contribué fortement à la propagation de
nouvelles idées dans ces usines de façon particulière et dans l’organisation en
général.
En ce sens, la gestion de l’organisation s’est avérée plus complexe.

Comme réponse à cette problématique, plusieurs approches de l’organisation
ont émergé et se sont développées sous le règne de la discipline de la théorie
des organisations, qui a préoccupé en premier lieu les praticiens, les dirigeants
et les ingénieurs, et qui a attiré la réflexion des universitaires qui
appartiennent aux branches des sciences humaines par la suite.
L’école classique, étant une des théories les plus connues, nous pousse à
réfléchir ou du moins à vouloir comprendre ce contexte historique, social et
politique qui lui a donné naissance ainsi que ses principes. La priorité étant
donc d’étudier une approche spécifique de l’organisation, il est nécessaire de
rappeler que la notion d’organisation n’admet en réalité aucune définition
synthétique et unifiée et fait au jour d’aujourd’hui l’objet d’étude des
spécialistes. Etant tantôt une action et tantôt une structure, le caractère
omniprésent de l’organisation dans la société lui donne la priorité sur
l’échiquier du débat.

Dans ce sens, nous allons présenter l’école classique de l’organisation,
tout en rappelant que celle-ci a été influencée par les travaux d’un certain
nombre d’économistes du XVIIIème siècle à savoir Adam Smith, David
Ricardo et Jean-Baptiste Say. Ces derniers ont proposé des concepts que l’on a
utilisé dans la fondation de l’école classique et que l’on va découvrir au cours
des parties suivantes en essayant de répondre aux questions suivantes :
Les principes de cette école ; L’école Classique, seront traités dans un

premier axe le Taylorisme adopté par l’auteur Frederick Winslow TAYLOR,
ainsi que son contexte historique, social et économique. Par la suite, le
deuxième axe est consacré au Fayolisme issu du nom de fondateur Henry
FAYOL. Le troisième et dernier axe consiste à déterminer l’application de la
théorie de l’auteur Max WEBER : la Bureaucratie.

I. Le Taylorisme :
L’organisation du Travail avant Taylor, dite traditionnelle, était
caractérisée par deux catégories d’acteurs : les contremaîtres, qui
disposaient d’une complète autorité ; les ouvriers, qui travaillaient dans une
totale autonomie, leur compétence technique étant encore irremplaçable.
Au cours de la seconde moitié du XIXè siècle, la révolution industrielle

a permis la mise en place d’un nouveau système technique et l’émergence des
ingénieurs. Ces deux facteurs ont joué un rôle déterminant dans la naissance
du taylorisme.
1. La vie de Frederick TAYLOR

Né en 1856, en Pennsylvanie, à Germantown, Frederick Winslow Taylor
est issu d’une famille de la haute société de Philadelphie. Après des études
brillantes et avoir passé avec succès le concours d’entrée à Harvard, il décide
d’abandonner ses études en 1874. Il fait alors le choix de l’apprentissage
ouvrier.
A l’issue d’un apprentissage de 4 ans dans une fabrique de pompes, il

entre à la Midvale Steel Company en 1878. Les douze années qu’il passera dans
cette entreprise lui permettront de mettre au point les principaux éléments de
ce qui allait devenir le « scientific management ». Tout en suivant des études
d’ingénieur par correspondance, il organise ses recherches dans deux
directions :
- l’usinage des métaux ;

- l’étude des temps opératoires.
Ces études lui permirent de fonder :
- le calcul des taux de salaire aux pièces sur des bases plus rigoureuses ;
- un premier système de gestion de production par la mise en place

d’une procédure écrite pour le suivi du travail et l’introduction de
contremaîtres spécialisés.
En 1884, il devient ingénieur en chef de l’usine et épouse une amie

d’enfance, Louise Spooner. En 1886, le Directeur technique de la Midvale
(Davenport) décide d’étendre sa méthode d’usinage à l’ensemble de l’usine. En
1890, Taylor démissionne pour devenir Directeur Général de la Manufacturing
Investment Company, pour un contrat de 3 ans. Pendant ces trois années,
absorbé par ses tâches de direction, il ne peut guère mettre en œuvre ses
méthodes. Il découvre toutefois l’importance de la comptabilité. A la fin de son
contrat, il s’installe comme ingénieur conseil et le restera pendant 8 ans. Au
cours de cette période, il développe ses méthodes et les met en application
auprès de différents clients. Il publie en outre des mémoires dans des revues
spécialisées.
En 1898, Davenport, qui avait quitté la Midvale pour la Bethlehem Steel

Company, lui demande de mettre en place un système de salaire aux pièces
dans les ateliers, afin de réduire les coûts de production. Cependant, pour
Taylor, cette mise en place doit être précédée d’une réorganisation complète
du système de gestion de la production. Cette réorganisation prendra 3 ans et
va bouleverser toute l’entreprise. Il met au point une machine à coupe rapide
qui permet de s’affranchir du pouvoir exercé par les mécaniciens. Il améliore
parallèlement le système comptable de l’entreprise et introduit l’étude des
temps dans le travail de manutention.

Cependant, l’intervention de Taylor provoque des conflits au sein de
l’usine et sa position devient de plus en plus difficile. En 1901, son contrat est
rompu à l’initiative du dirigeant de la Bethlehem. Epuisé par cette mission, il
décide d’abandonner toute activité professionnelle directe pour se consacrer à
sa famille (sa femme et lui-même adopteront trois enfants) et à la diffusion de
ses idées sur l’organisation du travail. Dès lors, entre 1901 et 1915, il publie des
ouvrages et devient actionnaires de sociétés. Il intervient comme consultant
auprès d’entreprises souhaitant mettre en œuvre ses méthodes. Le processus
de réorganisation qu’il préconise se déroule en trois étapes :
- standardisation des conditions techniques de la production ;
- mise en place du planning « department » et des contremaîtres

fonctionnels ;
- étude des temps et instauration du système de salaire différentiel.
En 1911, Taylor achève son principal ouvrage : « The principles of

Scientific Management ». Toutefois, à partir de cette même année, les
syndicats s’opposent de plus en plus au système d’efficacité développé par
Frederick Taylor. Plusieurs commissions d’enquêtes parlementaires auront
lieu entre 1911 et 1915. La dernière, lancée en 1914, conclura à la condamnation
du système de chronométrage et du salaire aux pièces. Mais Taylor mourra le
11 mars 1915, avant de connaître les conclusions de cette enquête.
2. Les principes du Taylorisme :
Avant que l’idée fleurisse dans la tête de Taylor, l’organisation du

travail était caractérisée par deux catégories d’acteurs :
– les contremaîtres, qui disposaient d’une complète autorité,
– les ouvriers, qui travaillaient dans une totale autonomie, leur compétence

technique étant encore irremplaçable. (Adam Smith, fondateur du courant
classique)
Au cours de la seconde moitié du 19ème siècle, cette constituait la

période de transition du secteur Agricole à un secteur purement Industriel. La
révolution industrielle a permis la mise en place d’un nouveau système
technique et l’émergence des ingénieurs. Ces deux facteurs ont joué un rôle
déterminant dans la naissance du taylorisme. Ses idées rencontrent un
excellent accueil dans la sidérurgie où leur application se traduit par des
résultats fort appréciables.
Frederick Winslow Taylor est le fondateur du management

scientifique du travail, qui fit passer l'art, le savoir-faire d'un petit nombre
au savoir refaire du plus grand nombre en formalisant et standardisant les
méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s'appuya sur la démarche
scientifique qui observe et quantifie.
Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les tâches et sépara les
fonctions d'exécution et d'organisation, prôna la spécialisation.
Sa recherche d'amélioration était basée sur une relation gagnant -

gagnant entre exécutants et donneurs d'ordre, mais ses principes seront
pervertis et son nom sera associé aux excès de méthodes segmentant à
outrance les tâches afin de gagner en productivité, sans réelle contrepartie
pour l'exécutant.
Ingénieur de formation, Frederick Taylor a mis au point une méthode

de rationalisation de la production afin d'augmenter la productivité. Son
organisation scientifique du travail (mode de gestion, d’organisation basé sur
une approche de rationalité productive) a rencontré beaucoup de

résistances. Pour comprendre la révolution introduite par Taylor, il faut
imaginer ce qu'était une usine américaine au milieu du XIXe siècle.
Les dirigeants s'occupaient peu de la production. L'atelier était le
royaume des contremaîtres, qui organisaient le travail, fixaient les salaires,
embauchaient et licenciaient le personnel. Ils régnaient sur deux catégories de
salariés: les manoeuvres, dont on n'utilisait que la force physique, et les
ouvriers qualifiés. Ces derniers possédaient un métier et avaient hérité de leurs
ancêtres artisans la maîtrise de leur poste de travail. Ils avaient conscience qu'il
s'agissait de leur dernière marge d'autonomie, qu'ils défendaient
farouchement.
Un auteur de l'époque raconte que dans un atelier, "l'un des forgerons
entra en furie quand le directeur de la production, lors du tour de l'usine qu'il
faisait chaque matin, s'arrêta pendant cinq minutes pour regarder son feu. Le
syndicat se saisit de l'affaire, une délégation alla voir le directeur et obtint la
promesse que cela ne se renouvellerait plus." C'est à cette situation que Taylor
s'attaqua, avec la vigueur et l'entêtement qui le caractérisaient.
Taylor, ouvrier qualifié, se voit confier la conduite d'un tour dans un

atelier de machines-outils. Ses résultats le font vite remarquer. Sur un tour
semblable aux autres, il produit davantage. Au bout de quelques mois, il est
nommé chef d'équipe. Sa nouvelle responsabilité le pousse à obtenir une
production plus élevée que par le passé.
Lorsqu'il veut persuader ses anciens camarades
d'atelier, dont il est devenu le chef, de produire plus, il
butte sur leur opposition acharnée. Certains vont jusqu'à
briser leurs machines pour faire croire qu'elles cassaient
à cause d'une surcharge excessive due à la folie du chef
d'équipe trop zélé.

Après trois ans d'efforts et devant une hostilité qui ne désarme pas,
Taylor perçoit qu'il faut, non pas essayer de persuader les ouvriers de produire
plus, mais changer radicalement le système de management.
Il accumule les expériences, avec l'appui du Président de la Compagnie
des Aciéries, dans deux directions :
Arriver à déterminer ce que peut constituer une juste journée de
travail c'est-à-dire ce qui peut être fait pendant des années sans fatigue
excessive, et donc selon une allure parfaitement convenable, excluant la hâte,
et donc acceptée volontiers.
Arriver à déterminer plus précisément la forme des outils et les
meilleurs angles d'attaque pour couper l'acier, afin d'effectuer le travail plus
rapidement.
En même temps, il fait faire une étude approfondie et scientifique du
temps exact nécessaire pour exécuter correctement les différents genres de
travaux faits dans son atelier (placer les pièces sur les machines, les enlever,
etc.). Les outils de son étude sont le chronomètre et un bloc de papiers.
Il ne veut pas trouver la confirmation d'une théorie nouvelle et encore
non éprouvée; il veut seulement recueillir les résultats d'essais et de calculs
conduits de manière systématique et rigoureuse.
Produire plus en moins de temps
Dès ses premiers mois d'atelier, il est choqué par le faible rendement
de ses camarades, qui s'organisent entre eux pour limiter leurs efforts et ne
travailler le plus souvent qu'au tiers de leur capacité.
Leur raisonnement est logique: s'ils sont payés à la journée, ils ne

gagnent rien à en faire plus et, s'ils sont payés aux pièces, ils savent que s'ils
dépassent trop facilement les quotas de production, le chef d'atelier fera revoir
les taux. Ils travailleront alors davantage pour le même salaire. Ils s'arrangent

donc pour freiner la production et ralentir les machines. Selon l'expression
anglaise, ils "font le soldat", l'armée étant alors considérée comme le modèle le
plus achevé de fainéantise.
Le jeune Frederick, lui, est un travailleur acharné. Après sa journée à

l'usine, il passe une partie de ses nuits à préparer le diplôme d'ingénieur
mécanicien. En 1878, il est chef d'équipe à l'atelier des machines de la Midvale
Steel Company. C'est là qu'il engage son combat pour la productivité. Ses
premières innovations sont techniques. Il invente de nouveaux outils d'usinage
en acier au chrome et au tungstène qui permettent de quadrupler les vitesses
de coupe des métaux. Il améliore leur forme et leur refroidissement, ainsi que
le réglage des machines. Il étudiera ces questions pendant vingt-cinq ans, avec
l'aide ponctuelle de collaborateurs comme Carl G. Barth, un excellent
mathématicien, ou Henry L. Gantt, l'inventeur du diagramme de Gantt, un
outil de planification des tâches, encore utilisé aujourd'hui.
Vite promu contremaître, il s'attaque au rendement des hommes par les

moyens traditionnels: incitations, sanctions, licenciements. Bien entendu, il se
heurte à la résistance des ouvriers et son zèle lui fait courir des risques
personnels disproportionnés en regard des résultats obtenus. Mais il sait qu'il
est possible de produire beaucoup plus en moins de temps. Et il ira jusqu'au
bout de ses convictions.
Travail en miettes et salaire aux pièces
La Midvale Steel lui donne l'occasion d'expérimenter ses idées en lui

confiant la conception et l'installation d'un nouvel atelier d'usinage. Il se lance
dans l'étude des temps de travail. Ce n'est pas une nouveauté: le
chronométrage des opérations de production était déjà pratiqué. Mais Taylor
va au-delà. Il effectue de véritables analyses des tâches et met au point la
méthode qui le rendra célèbre: il choisit de bons ouvriers, leur demande

d'exécuter la même opération, décompose chacun de leurs mouvements,
compare leur efficacité et reconstruit la meilleure façon d'opérer -"the one
best way" - en enchaînant les gestes permettant d'abattre le plus de besogne
rapidement et avec le moins de fatigue possible (voir encadré).
C'est la base de la révolution taylorienne: le bureau des méthodes prend

le contrôle du poste de travail et ne laisse à l'ouvrier que le soin d'exécuter ce
qui a été conçu par les ingénieurs. Les tours de main, l'expérience de l'homme
de métier perdent beaucoup de leur importance, et la voie est ouverte aux
ouvriers dits "spécialisés", c'est-à-dire n'effectuant qu'une série limitée
d'opérations parfaitement définies. On les retrouvera sur les chaînes des
usines de montage d'automobiles. C'est en s'appuyant sur les travaux de Taylor
qu'Henry Ford développera, dès 1903, cette forme efficace mais
particulièrement déshumanisante d'organisation, magnifiquement illustrée
par Chaplin dans Les temps modernes.
Au début des années 1890, Taylor dirige pendant trois ans une société
de fabrication de pâte à papier. La gestion quotidienne lui prend beaucoup de
temps, ses actionnaires ne sont intéressés que par les bénéfices immédiats, et
ses travaux personnels n'avancent pas. Il se met donc à son compte en 1893,
comme ingénieur-conseil. Il publie un premier mémoire sur l'utilisation des
courroies, dispositif capital de transmission d'énergie dans les ateliers de
l'époque, puis un second sur un système de "salaire différentiel aux pièces"
qu'il a mis au point. Un ouvrier "aux pièces" recevait une somme fixe par pièce
produite. Taylor, lui, prévoit deux taux: si l'ouvrier respecte la norme fixée
par les responsables des méthodes, il est payé nettement plus cher par unité
produite que s'il ne la respecte pas.
En 1898, il est recruté comme ingénieur-conseil par la Bethlehem Steel

Company, un producteur d'acier. Il va y réaliser ses expériences les plus

fameuses. Dans Les principes du management scientifique, publié en 1911, il
raconte comment il a quadruplé le tonnage de gueuses de fonte - des lingots de
45 kilos chacun - manutentionnées par Schmidt, un manoeuvre peu intelligent
mais courageux et âpre au gain. En rationalisant les gestes, en dosant
soigneusement le temps de travail et le temps de repos, il fait charger par son
cobaye 47,5 tonnes en une journée de 10 heures, au lieu des 12,5 tonnes
habituelles. Il récompense Schmidt largement, faisant passer son salaire
quotidien de 1,15 dollar à 1,85 dollar.
Organiser « scientifiquement » le travail
Taylor arrange un peu l'histoire, pour illustrer toutes les phases de sa

méthode. Premier point, le recrutement: il choisit un ouvrier robuste, qui
"chaque soir repart chez lui d'un bon pas, aussi frais que le matin en arrivant".
L'homme est également courageux: avant et après sa journée de travail, il bâtit
lui-même sa future maison. Deuxième point, la formation: les premiers
jours, un assistant suit Schmidt pas à pas, lui montre les gestes à faire, lui
indique à quel moment il doit s'arrêter pour se reposer, puis repartir.
Troisième élément, le partage du gain: la Bethlehem Steel Company fait
l'économie de trois manutentionnaires sur quatre, et Schmidt empoche 70
cents de plus par jour, soit une augmentation de 60%. L'incitation par le
salaire fait partie du système, et Taylor pense que "le principal objet du
management est d'assurer le maximum de prospérité pour
l'employeur, couplé avec le maximum de prospérité pour chaque
employé".
On doit aussi à Taylor l'invention des cadres "fonctionnels". Le

contremaître traditionnel, hiérarchique, continue à diriger l'atelier, à
embaucher et à licencier. Mais Parallèlement, des spécialistes étudient les

temps et les gestes, ils fixent les standards et dirigent techniquement les
ouvriers. Taylor avait imaginé huit lignes de commandement
spécialisées par fonction. Cette innovation n'a pas eu de succès.
Les principes du management scientifique peuvent être résumés par :
 Utiliser la Science, pas les méthodes empiriques

 Chercher l'harmonie et non la discorde
 Chercher la coopération plutôt que l'individualisme
 Chercher le maximum de productivité
Promouvoir le développement de chaque employé pour sa plus grande

efficacité et prospérité.
Trois principes sont à la base du système de Taylor: la division verticale

du travail («Tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être
concentré dans les bureaux de planification et d’organisation.»), la division
horizontale du travail, le salaire au rendement et le contrôle des temps.
 Premier principe : la division verticale du travail :
C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel

de conception, assuré par les ingénieurs du «bureau des méthodes». Par la
démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des
gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils
déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche («the one best
way»). Ainsi, Taylor, chargé d’améliorer les méthodes dans une entreprise
minière, va jusqu’à montrer au manœuvre la bonne façon de charger sa pelle
pour atteindre la productivité quotidienne moyenne la plus élevée.

Taylor préconise donc le «développement d’une science qui,
remplace le vieux système de connaissances empiriques des ouvriers». Dans
un contexte aux USA marqué par le pouvoir des ouvriers de métier syndiqués
et par la faiblesse de la qualification de la main d’œuvre immigrée, cette
proposition de Taylor ne pouvait que recevoir bon accueil.
Il s’agit donc de transférer le savoir des ouvriers de métier aux

ingénieurs. Ce processus implique un détour par son intellectualisation et sa
codification formelle car ce savoir devra être ensuite diffusé, non par un long
apprentissage auprès des anciens, mais par des instructions adressées par la
hiérarchie à des exécutants formés en quelques heures.
 Second principe : la division horizontale des tâches.
C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur

est attribuée une tâche élémentaire, i.e. la plus simple possible, afin
d’automatiser et d’accélérer les gestes. La division horizontale des tâches,
menée le plus loin possible, aboutit au travail à la chaîne, innovation de Ford,
appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du siècle, cependant, les
machines ne réalisent que des opérations simples: l’homme est irremplaçable
pour les manipulations complexes (changer la pièce par exemple). La chaîne
contraint ainsi l’homme à adopter le rythme de la machine.
La dynamique de la relation entre division des tâches et évolution

technique: la classification comme enjeu.
«Lors de l’introduction des premières machines-outils, les tours

universels, les ouvriers qui y ont été affectés ont été classés: «manœuvres sur
machine-outil». Et effectivement, par rapport aux ouvriers de métier

(ajusteurs-mains...), ils étaient l’expression d’un premier pas dans la
déqualification du travail d’usinage. Les tours, devenant de plus en plus
précis, ont entraîné ensuite la disparition des ouvriers de métier en tant que
catégorie de travailleurs de fabrication. Dans le même temps, des tours
spécialisés ont été construits. Ils ont pu être conduits par des ouvriers dont le
temps d’apprentissage est encore plus court que celui que nécessite la
conduite d’un tour universel. Aussi, les ouvriers du tour universel sont
devenus, relativement aux autres travailleurs de fabrication, les plus qualifiés,
bien qu’eux-mêmes déqualifiés par rapport aux ouvriers de métier, et ils ont
obtenu que la qualification officielle traduise mieux cette situation nouvelle:
ils sont à l’heure actuelle P2 ou P3, alors qu’avant 1914, ils étaient
manœuvres. Michel FREYSSENET, 1977, la division capitaliste du travail, pp.115 à 118.
 Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des

temps :
Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et aliénant du

travail ainsi proposé à l’ouvrier: «Mais maintenant il nous faut dire que l’une
des premières caractéristiques d’un homme qui est capable de faire le métier
de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et si
flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale,
plutôt à un bœuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif et
intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier en raison de
la terrible monotonie d’une tâche de ce genre.» (TAYLOR, 1911).
La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent.
Pour cette raison, le salaire au rendement s’impose: à chaque tâche
correspond un temps d’exécution; le chronomètre détermine alors la
rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel (système des «boni»).

Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts,
qu’ils découlent d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des
travailleurs à choisir leur propre rythme («la flânerie ouvrière»).
 La coordination du travail au moyen de la hiérarchie

fonctionnelle :
Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité

de lignes hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs
spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes impliquées par
son travail: un pour son rythme de fabrication, un pour ses outils, un pour ses
affectations...
Ce système eut moins de succès que celui de la centralisation

hiérarchique du français Fayol (cf. encadré infra), reposant sur le principe de
l’unicité du commandement. Selon ce dernier, on ne peut éviter d’introduire
un pôle d’autorité, quitte à déléguer des tâches qui n’engagent pas la cohésion
de l’entreprise.
Donc le travail industriel repose sur une codification et une

analyse des processus et des temps de fabrication. La conception est
distincte de l'exécution. Le travail se fait individuel vu la spécialisation.
Stimuler la productivité par des bonus, des primes et des salaires au
temps et à la pièce, et afin de rendre les tâches moins pénibles
physiquement, Taylor a contribué à la mécanisation des processus de
production.

Taylor a pourtant consacré les quinze dernières années de sa vie à les
faire connaître, comme consultant, auteur et conférencier. Il a formé des
disciples de grande qualité, parmi lesquels Franck Gilbreth, spécialiste de
l'analyse du mouvement par la photo et le cinéma, et Henry Gantt, déjà cité.
Mais, dès l'origine, les oppositions sont fortes.
Les syndicats se battent avec détermination contre ce "travail en

miettes" et la dépossession des ouvriers qualifiés de leur dernière parcelle
d'autonomie. Et ils remportent des victoires: en 1915, après une grève dans
l'arsenal de Watertown, près de Boston, le Congrès américain interdit le
chronométrage et le salaire aux pièces dans les arsenaux militaires. Taylor est
affecté par cet échec. Il meurt le 21 mars 1915.
En résumé, la méthode « scientifique » selon Taylor consiste en neuf

étapes :
1. Etudier comment plusieurs ouvriers habiles exécutent l'opération.
2. Décomposer leurs gestes en mouvements élémentaires.
3. Eliminer les mouvements inutiles.
4. Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps.
5. Ajouter un pourcentage adéquat aux temps enregistrés, afin de couvrir les

inévitables retards.
6. Ajouter un pourcentage pour les repos, étudier les intervalles auxquels ils doivent
être accordés pour réduire la fatigue.
7. Reconstituer les combinaisons des mouvements élémentaires les plus fréquents.
8. Enregistrer le temps de ces groupes de mouvements et les classer.
9. Elaborer des tables de temps et de mouvements élémentaires.

Aux Etats-Unis, après la mort de Taylor, deux types de tayloriens
apparaissent : les «orthodoxes » ; les « révisionnistes ». Ces derniers veulent
ouvrir le management scientifique à de nouvelles préoccupations : le
développement de la gestion du personnel ; l’émergence de la négociation
collective comme mode de régulation des relations sociales, notamment avec
le développement de la syndicalisation. Après la guerre de 14-18, la
concurrence amène les industriels à rechercher plus d’efficacité, ce qui
relança l’intérêt pour la doctrine de Taylor. A partir de 1920, c’est dans les
bureaux que le management scientifique va connaître un développement
considérable.
En France, les idées de Taylor se diffusent par l’intermédiaire de Le

Chatelier, d’ingénieurs de Renault, Panhard et par Michelin. La mise en
œuvre du système de chronométrage chez Renault entraîne des grèves dures
en 1912 et 1913 qui aboutiront à une défaite ouvrière. La guerre de 14/18
permet l’union sacrée afin d’obtenir une production accrue, nécessaire à
l’effort de guerre. Après celle-ci, le développement du chronométrage et la
mise en place de services « méthodes » dans de nombreuses entreprises
prouveront l’intérêt du patronat pour les principes tayloriens.
En fait, l’organisation scientifique a été promue par les ingénieurs et a

permis à ces derniers d’affirmer l’importance de leur fonction face aux
commerciaux et aux financiers. L’organisation scientifique du travail
synthétise leurs aspirations à rénover l’organisation des ateliers en y faisant
entrer l’esprit scientifique. Elle leur apparaît également capable de
réconcilier, par leur médiation, les intérêts conflictuels des patrons et des
ouvriers.

Le taylorisme finira par être adopté par de très nombreuses
entreprises. Mais la guérilla entre les ouvriers et les contremaîtres continuera
longtemps.
II. Le FAYOLISME :
On est de retour en arrière à une journée non specifique de l’année

1896, les Etats-Unis sont bouleversés. Elle et d’autres grands pays sont tout de
meme au début de la flugruence de l’industrie. Grace auquel le savoir était le
maitre du jeu, Edison vient de leurs montrer le chemain de l’éclat : « LA
LAMPE ELECTRIQUE » et encore plus loin du commencement de la
seconde querre mondiale le pétrole acharne déjà les cœurs des auteurs de
l’organisation scientifique du travail.
Avec l’emergence du capitalisme, l’exode rural offrant une main

d’œuvre abondante , un marché et la magie de la science , les portes d’eden
s’ouvrent et la nouvelle religion dont tout le monde croit est le rationalisme
d’où la genèse d’une nouvelle comète , euréolée de l’organisation hierarechique
s’emparer par l’église et l’armée dont l’autorité est pyramidale , celle-ci sera
l’école classique .
Les principes :
L’ouvrage d’Henri Fayol, Administration industrielle et générale, qui

n’est pas un texte historique, demeure plus que jamais un texte fondateur du
management. En effet, Fayol a vraiment énoncé les principes fondamentaux
du management. Il était même en avance sur son temps de par ses analyses.

Ce texte est surprenant de par la modernité de certains de ses thèmes
qui sont vraiment d’une incroyable actualité. Aujourd’hui encore, nombre de
chefs d’entreprise gagneraient d’ailleurs beaucoup à le lire, ne serait-ce que
pour s’imprégner de quelques bons principes de management et pour mieux
fédérer leurs équipes autour d’un projet global d’entreprise .
1. Henri FAYOL
Né en Turquie (1841), Henri FAYOL est un ingénieur français diplômé

de l’école des mines de Saint-Etienne. Considéré comme l’un des premiers
théoriciens à être préoccupé de l’administration des entreprises en analysant
en particulier la nature de la fonction de direction.
En 1888, il devient directeur général d’un grand groupe minier et

métallurgique et s’attache à définir de nouvelles règles de gouvernement de
l’entreprise afin de combler les insuffisances que présentait l’organisation du
travail. Ses apports sont donc le fruit de ses pratiques sur le terrain.
En 1916, il publie son ouvrage “Administration industrielle et générale

”où il met en place les concepts de l’Organisation Administrative du Travail.
C’était donc son premier pas de conversion vers la philosophie
d’administration.
FAYOL décède en 1925 à Paris.
2. Contexte historique :
Incontestablement, le 19ème siècle est une rupture majeure de l’histoire

de l’Europe mais aussi de l’ensemble du monde. Pour Paul Bairoch (1997) c’est
un siècle charnière dans l’histoire économique et sociale puisqu’il marque la
transition entre le monde traditionnel qu’est encore le 18ème siècle et le
monde moderne développé que sera le 20ème siècle. Les changements sont si

importants que l’onde de choc aura un impact sur l’ensemble du monde:
l’histoire du monde développé au 19ème siècle est assez largement l’histoire du
monde (P. Bairoch, 1997).
Cette rupture résulte de l’augmentation sensible et continue de la

production par habitant en Grande Bretagne puis dans d’autres pays qui
rompt avec la lenteur des changements des siècles précédents. Les économies
préindustrielles se caractérisaient en effet par la coexistence de rigidités et
d’inerties. L’économie demeurait élémentaire, avec « une énorme part de la
production se perdant dans l’autoconsommation de la famille ou du village
n’entrant pas dans le circuit du marché » (F. Braudel, 1985). « La croissance
économique irréversible et cumulative, dont la révolution agricole, puis la
révolution industrielle du XVIIIème siècle en Grande-Bretagne marquent le
point de départ, constitue bien en tout cas l’originalité essentielle des deux
derniers siècles » (Jean-Charles Asselain, 1985). Cette « croissance
économique moderne » se caractérise, selon l’économiste Simon Kuznets, par
son caractère global et cumulatif.
Cette histoire économique du 19ème siècle est également celle des

différences internationales de croissance. La domination de l’économie
britannique est nette pendant un siècle (1770-1870). La révolution industrielle
qui a débuté fin 18ème en Grande Bretagne s’élargie à un nombre croissant de
pays au cours du 19ème siècle. Selon Paul Bairoch (1997), quatre pays
connaissent après les guerres napoléoniennes (1815) une intensification des
activités industrielles: la France, la Belgique, la Suisse et les Etats-Unis.

Aux Etats-unis :
La Marche en avant 1879-1917 :
C'est entre les deux grands conflits que furent la Guerre de Sécession et
la première Guerre mondiale que les États-Unis ont atteint leur maturité.
La période qui commence alors et se prolonge, à peu près sans

interruption, jusqu'aux prodromes de la grande dépression, pendant une
soixantaine d'années déconcerte les historiens. On ne retrouve pas dans cette
période le reflet de l'idéalisme qui paraissait constitutif de l'esprit américain.
Cependant cette période est celle où l'originalité de l'histoire américaine

éclate le plus. C'est aussi celle à laquelle s'applique le mieux l'interprétation de
certains historiens qui crurent pouvoir en réduire tous les mouvements au jeu
des forces économiques et aux combinaisons d'intérêts des principaux groupes
de la société américaine.
Cette période est dominée par:
 L'essor démographique par immigration

 La conquête de l'ouest et l'appropriation du sol
 L'industrialisation et le développement économique
La première révolution agricole en Grande-Bretagne
La hausse de la productivité dans le secteur agricole a été un préalable

essentiel au déclenchement de la révolution industrielle en Grande-Bretagne.
L’expression de révolution agricole ne fait pas l’unanimité car les
transformations dans l’agriculture ont été progressives à partir du milieu du
17ème siècle. L’accumulation progressive des gains de productivité permet à la
production agricole par habitant britannique d’être 1,5 à 2 fois plus élevée à la

fin du 18ème siècle qu’au siècle précédent (JC Asselain). A l’origine de cette
amélioration, il y a d’une part un changement dans les méthodes de travail
(rotation des cultures, recul de la jachère, développement de l’élevage grâce
aux prairies artificielles, développement de la fumure, sélection des semences
et des races animales…) et d’autre part l’introduction de cultures nouvelles. Le
mouvement des enclosures permet en outre la formation de grandes
exploitations confiées à des fermiers au comportement proche de celui d’un
entrepreneur capitaliste.
La population n’aurait pas pu augmenter durablement sans cette

hausse de la production agricole, mais la hausse de la productivité agricole a
aussi eu un double effet d’entraînement sur les activités industrielles: elle a
permis une augmentation des revenus réels des agriculteurs (hausse des
ventes) et des citadins (grâce à la baisse des prix des denrées alimentaires) et
elle a libéré de la main d’œuvre pour les activités non-agricoles. Ainsi, d’un
côté la demande de bien manufacturiers augmentaient (achat de textiles
surtout mais aussi de métal pour le développement du parc de charrues et
d’outillages agricoles) et, de l’autre, la production de ces biens pouvaient
croître et répondre à cette hausse de la demande grâce à une main d’œuvre
disponible croissante (exode rural et hausse de la population).
La seconde révolution agricole :
L’augmentation des gains de productivité dans l’agriculture dès les

années 1850-1860 aux Etats-Unis puis en Europe à la fin du siècle est liée à
l’apparition de machines agricoles et à l’utilisation d’engrais chimiques. Le
développement des engins agricoles aux Etats-Unis est précoce car les surfaces
cultivables sont vastes et les salaires agricoles élevés. En Europe,
l’augmentation des rendements agricoles est surtout due à l’utilisation

croissante à partir des années 1830 d’engrais chimiques: engrais azotés,
phosphatés et potassiques. L’industrie chimique allemande joue alors un rôle
important. Finalement, aux Etats-Unis, la hausse de la production agricole
résulte de gains de productivité du travail, tandis qu’en Europe, celle-ci est le
fruit d’une amélioration des rendements agricoles à l’hectare.
L’augmentation de la productivité et des rendements agricoles des pays

avancés au 19ème siècle entraîne un bouleversement profond des sociétés de
ces pays. Entre 1870 et 1914, ces pays passent d’un monde traditionnel rural à
un monde où l’agriculture devient progressivement minoritaire. En 1870, 60%
des actifs travaillent dans le secteur primaire, contre 40 % à la veille de la 1ère
guerre mondiale (1/3 aux Etats-Unis et en Allemagne, 14% en Grande-
Bretagne).
Au sein du secteur secondaire, la part de l’industrie phare de la 1ère

révolution industrielle – le textile –va décliner au profit de nouvelles
industries (chimie, fabrication métalliques et électriques) au cours de la
seconde moitié du 19ème siècle. Ainsi le textile et l’habillement qui
représentaient 55 à 60 % des actifs dans l’industrie manufacturière au début
du 19ème siècle ne pèsent plus que pour 1/3 à la veille de la 1ère guerre
mondiale. Dans le secteur tertiaire, c’est le recul relatif des domestiques après
1880-1890 et l’augmentation des activités de transport, de commerce,
d’éducation, d’administration, de services financiers… qui constituent le
bouleversement le plus important. Après la première et surtout la seconde
guerre mondiale, l’emploi dans les industries de biens de consommation
durables va croître fortement et s’accompagner d’une hausse de l’emploi dans
le secteur tertiaire marchand et non marchand.

En revanche, le secteur tertiaire représente partout un poids
relativement plus important que dans les pays avancés au début du 20ème
siècle.
La production manufacturière: de la révolution industrielle à

la désindustrialisation des pays avancés et l’émergence des NPI
Sans l’augmentation de la production alimentaire et une main d’œuvre

disponible pour l’industrie, la révolution industrielle n’aurait pas pu avoir lieu
en Grande-Bretagne. Un autre facteur essentiel a joué: le progrès technique.
Selon le contexte économique et social des pays introduisant au monde

les trois rationalités. D’un part l’Amérique est un nouveau naissant d’où
l’intérêt donné à l’organisation scientifique pur et simple .Quant à la France, le
pays connait un système politique tumultueux, entre république et royauté, les
français sont désormais indécifs, contrairement à Fayol qui, à cette époque ,
commence à querir des solutions pour n’importe quel type de gouvernement à
vue . Histoire de rationalité managériale. Alors pour Max Weber, l’un des
pères de la sociologie, la bureaucratie est la clé des portes de prospérité. Ainsi,
il a contribué à l'élaboration des règles visant à éliminer les sources
d'inefficacité organisationnelle inspiraient du mouvement idéaliste en
Allemagne, particulièrement le neokantisme .Celui-ci lui a été transmis par
Heinrich Rickert , son professeur à l’université de Freiburg.
Les contradictions : Révèle d’un génie ou vision trouble
L’ensemble de l’ouvrage de FAYOL repose sur le dosage exacte et

adéquat par rapport à ces contradictions qui pour l’œil nue sont des limites
.Or, aujourd’hui on essaie toujours de balancer ces 3 dilemmes au sein des

entreprises où les unes pensent serrer l’autonomie dans leur bras , autres
opteront plus pour une discipline ferme .
Ces propos en 1916, on les trouve absurde et perfide. Considérés comme

des failles mais de la réalité peut-être .Si on les projette dur le présent sur le
présent .Est-ce qu’on doit choisir une initiative corrective et ruiner une
décision peu réversible déjà prise ? Aussi où se place le fil séparent la
communication active et ouverte du manque du respect envers le supérieur ?
L’ambiguïté englobant ces concepts dont la définition change

dépendamment de ceux qui les pratiquent n’a de remède que celui proposait
ça fait une décennie et quelques ans par cet homme.
3. Les apports d’Henri Fayol :
Dans ses écrits, Fayol a tenté de construire une théorie de la gestion qui
pourrait servir de base à l’éducation et formation formelles en gestion. Fayol a
d'abord divisé toutes les activités de l'organisation en six fonctions :
1. Technique : la fabrication, la production le métier de base de

l’entreprise La production se définit comme étant l’acte de création d’un bien
économique matériel ou immatériel entraînant la participation d’un ou
plusieurs facteurs de production
2. Commerciale : Achat, vente et échange
3. Financière : la recherche d'une utilisation optimale du capital mis a

la disposition de l’entreprise
4. Sécurité: protection des biens et du personnel.
5. Comptabilité: inventaire, bilans, coûts, Calcul de la paie et des

statistiques, recensement des actifs et du patrimoine de l’entreprise.

6. Gestion: planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Les idées que Henri Fayol expose dans son ouvrage – en associant
stratégie et théorie organisationnelle et en insistant sur la nécessité de faire
évoluer la fonction de commandement et de d. Fayol considérait en effet que
l’on pouvait appliquer les mêmes principes de management à n’importe quelle
organisation, quelle que soit sa taille ou son type d’activité – industrielle,
commerciale, gouvernementale, politique ou même religieuse. En définissant
ses cinq fonctions clés du management industriel, Fayol a conçu une théorie.
Ces cinq fonctions sont :
Planifier : « signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir,

c’est déjà agir ». Un bon plan d’action doit être souple, continu, pertinent et
précis en se concentrant sur la nature, les priorités et la situation de
l’entreprise, les prévisions à plus long terme Pour une planification efficace, les
gestionnaires doivent être compétents en matière de manipulation des
personnes, avoir une énergie considérable, avoir une expérience générale des
affaires et la capacité de générer des idées créatives.
Organiser : « organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui

est utile à son fonctionnement : matériaux, outillage, capitaux, personnel
»l’organisation concerne autant les responsabilités et l’autorité que les flux de
communication et l'utilisation des ressources. Fayol impose aux gestionnaires
les tâches suivantes en matière d’organisation :
- Veiller à ce que le plan soit judicieusement préparé et

strictement exécuté.
- Veiller à ce que les ressources humaines et matérielles, les
structures sont compatibles avec les objectifs.

Commander : « tirer le meilleur parti possible des agents qui
composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise » mettre en place une seule
autorité directrice et établir des lignes de communication dans l'ensemble de
l'organisation.
Coordonner : « c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une

entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès » ;
 harmoniser les activités et coordonner les efforts,

 formuler des décisions claires, précises et distinctes
 organiser une sélection efficace du personnel
 définir clairement les tâches
 encourager le goût de l'initiative et de la responsabilité
 offrir une rémunération juste et appropriée des services rendus,
 recourir à des sanctions en cas de faute et Erreur
 maintenir la discipline
Contrôler : « vérifier si tout se passe conformément au programme

adopté, aux ordres donnés et aux principes admis ».
 veiller à ce que les intérêts individuels soient subordonnés à

l'intérêt général
 prêter une attention particulière à l'autorité de commandement,
 superviser à la fois l'ordre matériel et l'ordre humain
 avoir tout sous contrôle
 lutter contre un excès de réglementation, de bureaucratie et de
paperasserie.
D’après ces principes, une organisation élabore en premier lieu un plan

stratégique et définit ses objectifs, met en place une structure adaptée à la

réalisation de ces plans, progresse grâce au contrôle de l’activité entre le
dirigeant et la main-d’œuvre, harmonise le travail de ses différents
départements grâce à la coordination réalisée par la direction et, enfin, fait
veiller à l’efficacité de ses employés, de préférence par des services .
Les chercheurs en gestion au fil des ans sont d'avis que les «14 principes
de gestion» proposés par Fayol est ce qui s'est métamorphosé en gestion et
administration actuelles, surtout après 1949 quand son livre a été traduit du
français en anglais,
Administration générale et industrielle (Rodrigues, 2001 ; Fayol, 1949;

Wren, Bedeian et Breeze, 2002) Il est maintenant considéré comme l'un des
classiques de la littérature de gestion. Le livre couvre principalement les
aspects du caractère immuable et répétitif du processus de gestion et le
concept selon lequel la gestion peut être enseignée en classe ou sur le lieu de
travail. D ou la conviction que toutes les organisations du monde sont
aujourd'hui influencées par les principes de gestion de Fayol.
1. Division du travail
La division du travail complet de l'organisation entre individus et

création de départements s'appelle la division du travail.
La division du travail mène à la spécialisation, et la spécialisation

contribue à accroître l'efficacité et l'efficience, ce qui entraîne une amélioration
de la productivité et de la rentabilité de l'organisation.
2. Autorité d'équilibrage et responsabilité
L'autorité doit être égale à la responsabilité. Selon Henri Fayol, il

devrait y avoir un équilibre entre autorité (pouvoir) et responsabilité (devoirs).

Le droit de donner des ordres ne devrait pas être considéré sans référence à la
responsabilité.
Si l'autorité est plus que responsable, il y a de fortes chances qu'un

responsable l'utilise de manière abusive. Si la responsabilité est plus que
l'autorité, il peut se sentir frustré.
3. Discipline
Marque de respect extérieur conformément à des accords formels ou

informels entre une entreprise et ses employés. La discipline signifie le respect
des règles et règlements de l'organisation. La discipline peut être une
discipline personnelle ou une discipline forcée.
Pas de relâchement ni de flexion des règles, interdit dans toutes les

organisations. Les travaux doivent respecter les règles qui gèrent
l'organisation. Pour établir la discipline, une bonne supervision et un jugement
impartial sont nécessaires.
4. Unité de commandement
Selon ce principe, un subordonné (employé) doit avoir et recevoir des

ordres d'un seul supérieur (patron ou responsable).
En d'autres termes, un subordonné ne doit se rapporter qu'à un seul

supérieur. Cela aide à prévenir la double subordination. Cette diminution des
possibilités de « double subordination » qui crée un problème est une fonction
des gestionnaires.

5. Unité de direction
Une tête et un plan pour un groupe d’activités ayant le même objectif.

Toutes les activités ayant le même objectif doivent être dirigées par un seul
responsable, qui doit utiliser un seul plan. C'est ce qu'on appelle l'unité de
direction.
Par exemple, toutes les activités de marketing telles que la publicité, la

promotion des ventes, la politique de prix, etc., doivent être dirigées par un
seul responsable.
Il doit utiliser un seul plan pour toutes les activités de marketing.

L'unité de direction signifie que les activités visant le même objectif doivent
être organisées de manière à ce qu'il n'y ait qu'un seul plan et un seul
responsable.
6. Subordination des intérêts individuels à l'intérêt général
L'intérêt d'un individu ou d'un groupe ne doit pas prévaloir sur l'intérêt
général. L'intérêt individuel devrait avoir moins d'importance, tandis que
l'intérêt général devrait avoir la plus grande importance.
Sinon, l'organisation s'effondrera. L'intérêt de l'objectif organisationnel

ne devrait pas être saboté par l'intérêt d'un individu ou du groupe.
7. Rémunération
La rémunération est le prix des services reçus. La rémunération devrait

être juste pour l'employé et pour l'entreprise. Si une organisation veut des

employés efficaces et de meilleures performances, elle devrait alors avoir une
bonne politique de rémunération.
Cette politique devrait donner le maximum de satisfaction à la fois à

l'employeur et aux employés. Il devrait inclure des incitations financières et
non financières.
La rémunération devrait être basée sur une tentative systématique de

récompense de bonnes performances.
8. Centralisation
Il est toujours plus ou moins présent en fonction de la taille de

l'entreprise et de la qualité de ses dirigeants. Dans la centralisation, l'autorité
n'est concentrée que dans quelques mains.
Cependant, en décentralisation, l'autorité est répartie à tous les niveaux

de gestion. Aucune organisation ne peut être complètement centralisée ou
décentralisée.
Si la centralisation est totale, les subordonnés n'auront aucune autorité

(pouvoir) pour assumer leurs responsabilités (devoirs). De même, si la
décentralisation est totale, le supérieur hiérarchique n'aura aucun pouvoir
pour contrôler l'organisation.
Par conséquent, il devrait y avoir un équilibre entre la centralisation et

la décentralisation.
Le degré d’adoption de la centralisation ou de la décentralisation

dépend de l’organisation, mais les responsables doivent conserver la

responsabilité finale mais donner à l’autorité subordonnée le pouvoir de
s’acquitter de ses tâches avec succès.
9. chaîne scalaire
La chaîne de commandement, parfois appelée chaîne scalaire,

constitue la ligne officielle de l'autorité, de la communication et de la
responsabilité au sein d'une organisation.
La chaîne de commandement est généralement représentée sur un

organigramme, qui identifie les relations entre le supérieur et le subordonné
dans la structure organisationnelle.
Ou c'est la ligne d'autorité de haut en bas de l'organisation. Cette chaîne

met en œuvre le principe de l'unité de commandement et permet la circulation
ordonnée de l'information.
En vertu du principe de l’unité de commandement, les instructions sont

transmises le long de la chaîne de commandement, tandis que la
responsabilité se fait sentir vers le haut.
Plus la chaîne de commandement est claire, plus le processus de prise

de décision est efficace et plus l'efficacité est grande.
10. Ordre:
Brisant ce principe en ordre matériel et en ordre social, Fayol le

considère comme un simple avantage pour tout. Cette organisation est le
principe qui fait référence à la disposition des choses et des personnes dans
une organisation.

11. Équité :
Fayol perçoit ce principe comme un moyen de susciter la loyauté et le

dévouement de la part du personnel, alliant gentillesse et justice aux
responsables tout en traitant avec les subordonnés.
12. Stabilité du personnel :
Constatant que l’instabilité est à la fois la cause et l’effet d’une mauvaise

gestion, Fayol souligne les dangers et les coûts d’un roulement inutile. Un
personnel compétent et motivé ne le reste que s’il est respecté et maintenu
dans une certaine sécurité d’emploi.
13. Initiative :
L'initiative est conçue comme le processus de réflexion et d'exécution

d'un plan. Fayol exhorte les responsables à sacrifier la vanité personnelle pour
permettre à ses subordonnés de l’exercer.
14. Esprit de corps :
Ce principe implique que l'union est une force et une extension du

principe de l'unité de commandement. Fayol souligne ici la nécessité du travail
d'équipe et l'importance de la communication pour l'obtenir.
Ces 14 principes s’insèrent dans un contexte de leadership et sont

toujours valables aujourd’hui, pour la plupart d’entre eux, 100 ans après.

Henri Fayol postulait que le rôle majeur d’un dirigeant est de prévoir,
d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler, ce qui reste
toujours d’actualité.
De la deuxième à la quatrième révolution industrielle, bien des choses

ont changé mais la gestion des hommes garde toute sa prépondérance. Le
management s’est sophistiqué mais chacun sait aujourd’hui que les profits
des entreprises sont le résultat de clients heureux et de salariés satisfaits.
Comme l’affirmait Nicolas Machiavel : « C’est parce que les hommes sont
toujours les mêmes que la connaissance du passé donne les clés du futur ».
III. La Bureaucratie Weberienne :
Max Weber fut le premier à étudier la bureaucratie en tant que mode

d'organisation. Bien entendu, il a existé des bureaucraties avant lui. Nous
parlons de la bureaucratie égyptienne, sous les pharaons, lorsque les scribes
avaient acquis un pouvoir important dans la vie quotidienne.
Le mot «bureaucratie» fut inventé sous la révolution française pour

dénoncer les abus de pouvoir des comités révolutionnaires. La première
bureaucratie moderne fut mise en place dans la Prusse au 18e siècle. Ce fut
notamment Frédéric II qui rassembla toutes les lois de son royaume sous la
forme d'un code, le code Frédéric.
1. QUI EST-CE WEBER MAX ?
Economiste et sociologue allemand, Max Weber naît à Erfurt, en

Thuringe, en avril 1864, dans un milieu familial protestant comptant des

industriels du textile, des hauts fonctionnaires et des universitaires. Lecteur
de Marx, Hegel, Nietzsche, Kant, se passionnant pour l'histoire, la
philosophie, l'esthétique, la théologie, il poursuit de brillantes études de droit
et d'économie: sa thèse sur les sociétés commerciales au Moyen Age (1889) et
le texte de son habilitation portant sur l'histoire des institutions agraires dans
l'Antiquité (1891) le font saluer comme un chercheur éminent.
Il enseigne le droit et l'économie politique à Fribourg (1894) puis à

Heidelberg (1896), mais une santé défaillante lui fait abandonner ses cours en
1898.
Après avoir fondé en 1904 la revue Archives de sciences sociales et de

sciences politiques avec Sombart et Jaffé, il participe en 1910 à la création de
la Société allemande de sociologie.
Engagé dans une activité politique, opposant à Guillaume II,

convaincu de la nécessité de l'Etat-Nation, il combat l'antisémitisme, l'anti-
européanisme et la démagogie, et adhère au parti social-démocrate en 1918.
Membre de la délégation allemande au traité de Versailles, il est

sollicité pour travailler à l'élaboration de la Constitution de la République de
Weimar. Appelé à la fin de 1918 à la chaire de sociologie de l'université de
Munich, il meurt prématurément de pneumonie en juin 1920.
Ses ouvrages majeurs :
 L’ETHIQUE PROTESTANTE ET L’ESPRIT DU CAPITALISME (1905),

traduction française, plan, en 1964.
 LE SAVANT ET LA POLITIQUE (1918), traduction française, plan, 1965
 ECONOMIE ET SOCIETE (1921), traduction française, plan, 1971

2. Classification des formes d’autorité
Parmi les préoccupations de départ de MAX WEBER c’était comment

de nombreux dirigeant exerçaient des fonctions d’autorités non en fonction
de leur compétences professionnelles ou leur formation mais juste du fait de
leur statut social ou leur charisme … depuis cette problématique MAX
WEBER est sorti avec une conclusion selon laquelle il existe trois types
d’autorité.
L’autorité traditionnelle : Celle-ci est liée à la personne, qui se

voit en général confier son mandat par son prédécesseur. Cette forme
d’autorité repose sur l’habitude, sur des valeurs transmises de génération en
génération, sur éventuellement des principes religieux ou des règles
coutumières. On pense évidemment à la royauté, mais aussi aux entreprises
familiales. Weber souligne le caractère sclérosant de ce type d’autorité.
L’autorité charismatique : Celle-ci repose sur les qualités

personnelles d’un individu et elle ne peut se transmettre car elle tient
exclusivement à sa personnalité. Weber souligne le caractère instable de ce
type d’autorité, qui fonctionne sur le mode émotionnel.
L’autorité rationnelle ou légale \ L'organisation

bureaucratique : Dans laquelle l'autorité du leader repose sur la croyance
en la légalité des règlements et du droit, pour les détenteurs du pouvoir, de
donner des ordres : Les subordonnés n'obéissent pas en vertu d'une
allégeance personnelle ou du respect de l'autorité traditionnelle, mais à des
règlements formalisées qui assignent des limites objectifs à la compétence du

supérieurs hiérarchique. Ce modèle d'organisation, appelé bureaucratique, est
réputé rationnelle-légale, il est réputé légal, parce que l'autorité y repose sur
le droit, le bien-fondé des ordres et sur la légitimité de ceux qui les édictent ;
l'autorité leur a été déléguée au titre de la fonction qu'ils exercent. Cette
autorité est encadrée par des normes et des procédures impersonnelles.
Weber pense qu'une telle forme d'organisation (bureaucratique) présente une
logique de fonctionnement la plus rationnelle sur le plan formel, de par son
exigence de conformité réglementaire, de par sa prévisibilité et en raison de
sa précision technique basé sur la compétence, la rigueur et bien sûr, une
stricte hiérarchie. Il propose un modèle où les fonctions sont organisées
hiérarchiquement et rationnellement. Ce n'est pas la personne qui compte
mais son poste. Le développement de ce type d'organisation (bureaucratique)
a été accéléré grâce au capitalisme, et selon Weber, c'est la forme la plus
efficace pour la direction des grandes entreprises.
3. Evolution historique de la bureaucratie
Max Weber était le premier à étudier la bureaucratie comme un mode

d’organisation, mais La bureaucratie n'est pas une invention moderne; elle fut
conçue par les Égyptiens il y a plus de 5000 ans. La création d'une
bureaucratie dans l'Ancien Empire fut un facteur clé de la naissance de la
civilisation égyptienne. Le roi était le chef suprême de l'État.
Après venait le vizir, l'administrateur général, le fonctionnaire le plus

puissant de la hiérarchie bureaucratique. Le poste de vizir était occupé par un
prince ou une personne aux capacités exceptionnelles. Le mot «bureaucratie»
fut inventé sous la révolution française pour dénoncer les abus de pouvoir des
comités révolutionnaires. La bureaucratie désignait ainsi la petite portion de

la population, économiquement favorisée, qui parvient à s’arroger le pouvoir
tout en cherchant à légitimer cette possession en la justifiant par des
principes universels.
La première bureaucratie moderne fut mise en place dans la Prusse

au 18e siècle.. Ce fut notamment Frédéric II qui rassembla toutes les lois de
son royaume sous la forme d'un code, le code Frédéric.
Max Weber a une lecture positive de la bureaucratie. Selon lui, la

bureaucratie constitue l’exemple même d’un système rationnel et efficace.
Dans Economie et société (1921), il considère la bureaucratisation de
l’organisation administrative comme une conséquence du progrès de la
rationalité qui caractérise les sociétés modernes. La domination légale-
rationnelle prend l’ascendant sur la domination traditionnelle ou
charismatique, induisant ainsi des rapports hiérarchiques plus efficaces et
plus justes parce qu’ils reposent essentiellement sur un cadre juridique et non
plus sur le bon vouloir du chef.
La bureaucratie est même pour Weber la forme de domination légale-

rationnelle la plus aboutie. Son mode d’organisation fondé sur des règles
impersonnelles, abstraites et universelles élimine les risques de dérives
liberticides liés au pouvoir personnel. Le rigorisme de ce modèle de gestion
apparaît à ses yeux comme un moyen sûr de rassurer les administrés sur le
pouvoir de l’administration. Il est donc voué à s’étendre au-delà de l’appareil
d’Etat, au sein des entreprises, mais aussi des syndicats ou des partis
politiques.
Il est possible de déterminer six éléments essentiels de la

bureaucratie dans la pensée de Weber :

 Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun
doivent être clairement définis.
 Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés
doit être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun
établies avec précision.
 Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur
sa formation et ses connaissances techniques que l'on aura vérifiées à l'aide de
tests.
 Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis
doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation
des actes accomplis.
 Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents
membres de l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles
et de règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités.
 Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et
obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.
Conclusion
Si l'analyse taylorienne a comme point de départ l'atelier, donc des

niveaux hiérarchiques inférieurs, FAYOL, quant à lui, concentre sa réflexion
sur la direction de l'entreprise et sur la fonction d'administration, c'est-à-dire
celle du management. Sa théorie représente donc un progrès par rapport au
taylorisme : ce n’est pas seulement une science du travail, mais un traitement
de l'organisation humaine, qui n'a plus pour seule fin le rendement, mais le
meilleur fonctionnement global de l'entreprise.

De plus, contrairement à la démarche de TAYLOR qui consiste à
collecter systématiquement des données et à effectuer des expériences
quantitatives, FAYOL se contente d'utiliser son expérience personnelle de
directeur général d'une grande société minière pour élaborer des principes et
des règles de management.
Les travaux de TAYLOR et FAYOL ont été élaborés à la même époque,

mais leurs approches diffèrent quant à leur démarche scientifique et à leurs
résultats.
Quant à WEBER il a pu renforcer l’idée dominante selon laquelle il

est important de dépersonnaliser les relations de travail, en vue de renforcer
l’équité dans les organisations.
OBJECTIF COMMUN
Amélioration de la production
Approches Rationalité
Auteurs
F.W Taylor Approche scientifique Rationalité productive
Henri Fayol Approche administrative Rationalité structurelle
Max Weber Approche bureaucratique Rationalité de la direction

Finalement, l’approche classique dans sa globalité a donné "le feu
vert", d’une manière ou d’une autre, aux travaux de recherche sur d’autres
aspects de l’organisation avec l’arrivée de nouveaux auteurs et l’émergence de
nouvelles optiques.
Pourquoi, donc, persiste-t-elle jusqu’aux nos jours ? Et dans quelle

mesure les principes de l’école classique sont applicables au sein d’un
environnement turbulent, affecté par les nouvelles technologies surtout que la
préoccupation majeure des entreprises aujourd’hui n’est plus concentrée sur
la productivité mais surtout sur l’innovation et la créativité ?

 https://lecerveau.mcgill.ca/flash/capsules/articles_pdf/taylorisme.pdf
 Taylorisme : une organisation aux multiples visages cultureDE Kurumi Sugita :
https://www.persee.fr/docAsPDF/jda_1156-0428_1991_num_43_1_1597.pdf
 Les livres de Taylor étant très difficiles à trouver en français, on peut
télécharger le texte intégral des Principles of Scientific Management sur :
http://www.gutenberg.org/dirs/etext04/pscmg10.txt et celui de Shop
Management sur www.gutenberg.org/dirs/etext04/shpmg10.txt
 L'atelier et le chronomètre, par Benjamin Coriat, éd. Christian Bourgois, 1994
 L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et McDonald's, par Guillaume
Duval, éd. Syros
 La Découverte, 2000. - Faut-il brûler Taylor?, par Francis Guérin, éd.
Management-société, Caen, 1998.
 "Henry Le Chatelier, taylorien français", par Michel Lette, Alternatives
Economiques n° 231.
 Taylor et le taylorisme, par Michel Pouget, coll. Que sais-je?, éd. PUF,
1998.
 Un sociologue à l'usine, par Donald Roy, coll. Repères, éd. La
Découverte, 2006.
 Dictionnaire d’économie et de sciences sociales – Jean Yves CAPUL et
Olivier GARNIER.
 Histoire du management, Théories des organisations- Georges ROSTAN
 Théorie des organisations, 3eme édition – Jean-Michel PLANE.

L&#39;École Classique Rapport

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Introduction

III. La Bureaucratie WEBERIENNE

IV. Conclusion : Comparaison des apports

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 2

En ce sens la guerre ne doit être prise pour une guerre militaire

Celle-ci s’est caractérisée par l’utilisation des énergies nouvelles à savoir

À côté de cela, le progrès a impliqué plusieurs secteurs hormis

L’évolution des moyens de transport est un élément très intéressant qui

Cette étape transitoire dans l’histoire de l’humanité a permis le passage

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 3

En ce sens, la gestion de l’organisation s’est avérée plus complexe.

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 4

Les principes de cette école ; L’école Classique, seront traités dans un

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 5

Au cours de la seconde moitié du XIXè siècle, la révolution industrielle

1. La vie de Frederick TAYLOR

A l’issue d’un apprentissage de 4 ans dans une fabrique de pompes, il

- l’usinage des métaux ;

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 6

Ces études lui permirent de fonder :

- un premier système de gestion de production par la mise en place

En 1884, il devient ingénieur en chef de l’usine et épouse une amie

En 1898, Davenport, qui avait quitté la Midvale pour la Bethlehem Steel

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 7

- standardisation des conditions techniques de la production ;

- mise en place du planning « department » et des contremaîtres

- étude des temps et instauration du système de salaire différentiel.

En 1911, Taylor achève son principal ouvrage : « The principles of

2. Les principes du Taylorisme :

Avant que l’idée fleurisse dans la tête de Taylor, l’organisation du

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 8

Au cours de la seconde moitié du 19ème siècle, cette constituait la

Frederick Winslow Taylor est le fondateur du management

Sa recherche d'amélioration était basée sur une relation gagnant -

Ingénieur de formation, Frederick Taylor a mis au point une méthode

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 9

Taylor, ouvrier qualifié, se voit confier la conduite d'un tour dans un

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 10

Leur raisonnement est logique: s'ils sont payés à la journée, ils ne

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 11

Le jeune Frederick, lui, est un travailleur acharné. Après sa journée à

Vite promu contremaître, il s'attaque au rendement des hommes par les

Travail en miettes et salaire aux pièces

La Midvale Steel lui donne l'occasion d'expérimenter ses idées en lui

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 12

C'est la base de la révolution taylorienne: le bureau des méthodes prend

En 1898, il est recruté comme ingénieur-conseil par la Bethlehem Steel

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 13

Organiser « scientifiquement » le travail

Taylor arrange un peu l'histoire, pour illustrer toutes les phases de sa

On doit aussi à Taylor l'invention des cadres "fonctionnels". Le

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 14

Les principes du management scientifique peuvent être résumés par :

 Utiliser la Science, pas les méthodes empiriques

Promouvoir le développement de chaque employé pour sa plus grande

Trois principes sont à la base du système de Taylor: la division verticale

 Premier principe : la division verticale du travail :

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel

Théorie des Organisations L’école Classique (TAYLOR, FAYOL, WEBER) 15

Il s’agit donc de transférer le savoir des ouvriers de métier aux

 Second principe : la division horizontale des tâches.

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur

La dynamique de la relation entre division des tâches et évolution

«Lors de l’introduction des premières machines-outils, les tours

L'École Classique Rapport

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