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CHAPITRE 6 :

LES COÛTS À BASE D’ACTIVITÉS

1. Caractéristiques de la méthode ABC


1.1. Niveaux d’analyse
1.2. La maîtrise des coûts

2. Mise en œuvre de la méthode ABC


2.1. Principes de la méthode ABC
2.2. Les étapes du calcul
2.3. Le calcul

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INTRODUCTION

 L’objet de ce chapitre est de présenter une méthode


alternative de calcul des coûts complets développée
aux USA dans les années 80 dite méthode des coûts à
base d’activité ou encore : Activity Based Costing soit
la méthode ABC.

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POSTULAT DE BASE

 Ce ne sont pas les produits qui consomment les


ressources de l’entreprise, mais plutôt les
activités.
 C’est sur la notion de valeur que se fonde la
méthode ABC en partant de l’articulation
activité/produit : quelles activités sont
nécessaires pour donner de la valeur à un produit
et que coûte chaque activité?
 Elle a deux objectifs :
 Augmenter la valeur des produits / services aux yeux
des clients,
 Améliorer la rentabilité de l’entreprise. 3
POSTULAT DE BASE (SUITE)

 Il semble alors préférable de découper


l’entreprise par activité et non par fonction et par
produit.
 Cette démarche répond au besoin d’une vision
systémique de l’entreprise et d’une approche
globale de la productivité, plus proche de la
réalité. Elle prend appui sur le concept de la
chaîne de valeur mis en évidence par Porter.
 Chaque activité chainée avec les autres contribue
à la création de la valeur générée par l’entreprise

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POSTULAT DE BASE (SUITE)

 En affectant les coûts aux produits et aux


services selon les activités consommées pour
produire, l’entreprise peut :
 éviter les erreurs d’évaluation de coûts causées
par les systèmes comptables qui reposent
uniquement sur un mode de répartition en
fonction du volume ;
 améliorer considérablement le travail en termes
de coûts, temps et qualité.

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1. CARACTÉRISTIQUES DE LA MÉTHODE ABC

1.1. Niveaux d’analyse :

La méthode ABC prévoit trois niveaux d’analyse :


1) le niveau élémentaire : la tâche
2) le niveau intermédiaire : l’activité
3) le niveau supérieur : le processus.

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1) La tâche

 C’est le premier niveau de description de l’activité de


l’entreprise, qui ne donne pas lieu à un calcul de
coûts.

 Exemple : décharger un camion, trier des pièces


comptables…

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2) L’activité

 Une activité est un ensemble de tâches élémentaires


finalisés, ordonnées et liées entre elles dans un but
donné.

 Par exemple, l’activité d’usinage comprend les tâches


de découpe, fraisage et montage. Au lieu d’étudier
(verticalement) les coûts des trois ateliers
correspondants, on étudie transversalement) le coût
de l’activité d’usinage.

 Exemple : La collecte des pièces comptables, leur tri, la


passation d’écritures, la consultation des comptes sont
4 tâches dont l’ensemble constitue l’activité de
comptabilité.
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3) Le processus

 Définition

 Les suites d’activités concourant à un but commun


forment un processus auquel participent plusieurs
divisions (ateliers et services).

 L’entreprise est alors vue comme un réseau de


processus transversaux.

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 Différences avec la méthode des coûts complets

 Cette vision transversale s’oppose à la vision


hiérarchique de l’entreprise, où on essaie d’optimiser
les coûts et les résultats de chaque atelier et service,
considérés séparément.

 De ce fait, avec la méthode ABC ce découpage


transversal n’est plus compatible avec les définitions
des coûts fonctionnels (coûts d’acquisition, de
production, de distribution) liés à cette hiérarchie.

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 Concepts liés à la prise en compte des processus
et activités

 Un processus engendre des coûts mais aussi de la


valeur (c’est à dire le prix que les clients sont prêts à
payer).

 L’objet des processus est alors de réaliser des produits


et services qui donneront entière satisfaction aux
clients.

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On distingue alors :

 les activités fortement créatrices de valeur

 les activités ayant peu d’incidence sur la valeur dont


les coûts pourront être comprimés.

L’action sur les processus vise à augmenter le rapport


valeur / coût en :

 améliorant la valeur

 limitant les coûts.


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1.2. La maîtrise des coûts :

 Les activités consomment les ressources :


 La méthode ABC repose sur l’idée que ce sont les
activités qui consomment les ressources (et non les
produits).

 Pour agir sur le coût d’un produit, il faut alors :


 identifier les activités ajoutant de la valeur au
produit
 identifier les facteurs générateurs de coûts (ou
inducteurs de coûts).

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 2 types de générateurs de coûts :

 les générateurs quantifiables : temps de travail,


nombre d’interventions, nombre de références …

 les générateurs non quantifiables : le niveau de


qualité des approvisionnements, le niveau
d’efficacité d’une technique, la mauvaise
coordination …

 La relation entre les ressources consommées et les


activités réalisées est donc directe.

 L’objectif fondamental de ABC est d’informer sur les


générateurs de coûts quantifiables.
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 Les produits consomment les activités

 Ce n’est qu’indirectement par l’intermédiaire des


activités, que le coût des ressources est incorporé aux
produits.

 La méthode ABC permet alors de modéliser les


relations entre ressources, activités et produits grâce
à une unité de mesure de l’activité : l’inducteur
d’activité.

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2. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE ABC
2.1. Principe de la méthode ABC

1) Identification des activités


2) L’affectation des ressources aux activités
3) L’affectation des activités aux objets de coûts

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1) IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS
 Pas de définition universelle mais 2 constantes :
 C’est une action
 Un résultat lui est associé

 Mode de construction

Démarche Bottom up ou top-down


Taille de l’activité Proche de la tâche
ou
Macro-activté

Localisation de Interne à un centre de responsabilité


l’activité ou
Transverse au centre de responsabilité ou
service
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1) IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS
(CONSTRUCTION)
cas n°1 : pas de transversalité au niveau de l'activité

Ressources

Département 1 Département 2 Département 3


activité 1 activité 2 activité 3 activité 4 activité 5 activité 6 activité 7 activité 8 activité 9

gest des gest du gest du


fournisse personnel personnel

regroupement 1 regroupement 2 regroupement 3

objet 1 objet 2 objet 3 objet 4

 Les activités sont toutes définies au sein de chacun des


départements. Elles appartiennent à un unique
département.
 deux départements différents peuvent avoir en leur sein
une activité identique (ici la gestion du personnel). 18
1) IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS
(CONSTRUCTION)
cas n°2 : transversalité au niveau de l'activté

Ressources

Département 1 Département 2 Département 3

Activité 1 Activité 2 Activité 3


passer les commandes assurer la qualité gérer le personnel

objet 1 objet 2 objet 3 objet 4

 les activités sont définies de façon indépendante à


l’organigramme hiérarchique
 l’activité résulte de l’agrégation de tâches multiples réalisées
par des opérateurs situés dans des services différents
 Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches
situées dans différents services : repérage d’un besoin en
magasin, saisie aux achats, validation par la direction
financière
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1) IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS
(REGROUPEMENT)
Type de Par fonction Par processus
regrpt
Caractéri- -Activités de même nature -Activités de nature
stiques -Regroupement afin de différente
recréer les grandes -Regroupement en
fonctions de l’entreprise fonction de la valeur créée
objectifs -Gestion des coût des -La gestion des processus
fonctions -Voir comment l’O. crée
de la valeur
-Des axes d’action

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2) AFFECTATION DES RESSOURCES AUX
ACTIVITÉS
Affectation directe des charges aux activités
ressources Activités

Affectation indirecte
ressources C. de Responsabilité Activités

 En théorie : Moyen : « resource driver »


 Lien de causalité mesurable
 Clé de répartition

 En pratique :
 mise en place d’enquêtes d’activité ; suivi du temps passé à
chaque activité par le personnel 21
3) L’AFFECTATION DES ACTIVITÉS AUX
OBJETS DE COÛTS

 Les ressources sont incorporées aux coûts des


produits grâce à une unité de mesure sorte d’unité
d’œuvre appelée inducteur : chaque activité a son
inducteur qui permet donc de transférer le coût de
cette activité aux coûts des produits.

Charges indirectes Coûts des activités Coûts des produits


(Ressources consommées) Inducteurs

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a) Choix de l’inducteur
 Un ou plusieurs inducteurs de coûts quantifiables sont
recensés pour chaque activité. Ils permettent de mesurer ce
que fait l’activité. Ils peuvent être classés en :
 inducteurs volumiques
 inducteurs liés au lancement des lots
 inducteurs liés à l’existence d’une référence
 inducteurs liés à une capacité de production…

Exemple :
 Pour l’activité « Passation des commandes » : inducteur lié
aux commandes fournisseurs
 Pour l’activité « Expédition » : inducteur produits vendus et
commandes clients. 23
Activités Inducteurs de coûts

Etude des marchés Références


Réception Quantité achetées
Gestion des matières Quantité achetées

Lancement des fabrications Références


Maintenance Lots

Contrôle de qualité Lots


Expédition Lots
Publicité Modèles
Organisation générale Chiffre d’affaires hors taxes
Recherche Modèles
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b) Calcul du coût unitaire d’un inducteur

Coût unitaire de l’inducteur = Ressources consommées /


Volume de l’inducteur.

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c) Imputation au coût des produits

 Les inducteurs jouent ici un rôle analogue à celui des


unités d’œuvre

Exemple
 un produit a nécessité l’utilisation de 20 références, il
lui sera imputé au titre de l’étude de marchés et du
lancement de sa fabrication, une charge de 20 * 708 =
14 160 dhs. (avec 708 dhs le coût unitaire de
l’inducteur)

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CONCLUSION

 Les perspectives ouvertes par la méthode ABC


conduisent à réfléchir au lien entre :
 le coût des activités et les avantages que ces
activités procurent au client consommateur du
bien ou du service ;
 le coût des activités réalisées par l’entreprise et le
coût qu’elle supporterait si ces mêmes activités
étaient externalisées (sous-traitées).

 Ces questions débouchent elles-mêmes sur le thème


de l’analyse de la valeur et celui de la réorganisation
stratégique de l’entreprise. 27
CONCLUSION

Cette méthode comptable de calcul de coûts a permis de


construire une méthode de gestion appelée ABM (Activity
Based Management) de l’entreprise.

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