Faculté Des Sciences Juridiques Economiques Et Social

Mémoire de licence

En sciences économiques et gestion

THEME :

GESTION DES COMPETENCES

2
 SOMMAIRE
Introduction générale……………………………………….………………..………...6

Chapitre1: Approche conceptuel………………………………………………….... 8

Introduction……………………………..……………………………………….... 8

Section 1: typologie des compétences…………………………………………....9

1-1: les compétences individuelles………………………………………….…..9

1-2: les compétences collectives ………………………………………….…...12

2
 1-3: les compétences organisationnelles……………………………………....14

Section 2: Enjeux et pratiques de la gestion des compétences……………….….16

1-1: Enjeux de la gestion des compétences……………………………….……16

2.1.1 Affrontement des défis de l’environnement concurrentiel…………..16

2.1.2 Valorisation des ressources humaines………………………………...17

2.2. Pratiques de la gestion des compétences………………………………….18

2.2.1. Formation…………………………………………………………...…18

2.2.1.1 Plan de formation…………………………….............................. 18

2.2.1.2Modèles de la formation…..
……………………………………………………....20

2.2.2. Recrutement ………………………………………………………..…..24

2.2.2.1 La nature et l’importance du recrutement……………………..… 25

2.2.2.2Les étapes de recrutement.............................................................. 25

2.2.3.
L’apprentissage……………………………………………………………………
…….. 28

2.2.4. Travail en
groupes……………………………………………………………………... 29

2.2.5 La
mobilité……………………………………………………………….
………………… 31

Chapitre2: Etude de cas ………………………………………………………….......32

I-Les conserves de Meknes “AICHA”………………………..………………………32

Introduction ……..……………….……………………………………………..…. 33

Section I: Présentation de l’entreprise « AICHA »………………………….... 33

2
 1-Histoire de «AICHA»……………………………………………......... 34

2-Les activités de « AICHA»…………………………………………..... 35

3-Les différents emplois et resources……………………………………. 35

4-L’importance économique et sociale de «AICHA» ………………….. 36

Section II: La gestion des compétences au sein de «AICHA»…………….….... 37

1- Données générales sur l’entreprise …………………………….……. 37

2- Ressources humaines de l’entreprise ………………………….……. 38

3- Formation/Apprentissage ………………………………………….... 38

4- Participation/Délégation …………………………………….…….… 39

5- Enjeux du développement des compétences ……………………….. 40

II-LA banque marocaine du commerce extérieur (BMCE)……………………... 42

1-Présentation du terrain d’enquête: LA BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTERIEUR " BMCE "……………………………………...45

1.1-Données générales sur l’entreprise ………………….…………………….…….46

1.2-présentation des principales entités de la banque ……………………………..46

1.3-La gestion des compétences à la "BMCE": ………………….…………………48

1.3.1-Formation / apprantissage :…………………………………………….…...49

1.3.2-Participation/D élegation ……………….…………………………………...49

1.3.3-La communication :………………………………………………….………50

1.3.4-Enjeux du développement des compétences ……………………….………50

2
Conclusion générale :…………………………………………………………….…..51

ANNEXES :……………………………………………………………………….... 52

BIBLIOGRAPHIE :………………………………………………………….……....59

Introduction générale
La gestion des compétences est au coeur des Ressources Humaines depuis
quelques années déjà.

La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être

davantage à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à
prévoir et à gérer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de données
qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du «facteur
humain » dans le contexte de développement du personnel.

2
 En effet, qui mieux que le personnel de l'entreprise au contact des clients et
des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l `évolution de
l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?

De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des
moyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer
le capital immatériel- dont les compétences font partie.

Dans un contexte en forte mutation et à évolution technologique rapide, la

gestion des compétences est devenue nécessaire. Les entreprises doivent disposer
d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle des
ressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste emploi. Ces
outils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activité,
les profils de postes, les compétences requises, et les plans d'action permettant de
réduire les écarts correspondants.

Elle permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les compétences des

ressources humaines à ses propres besoins et si possible aux attentes des salariés.

Clairement reliée aux problématiques de formation ou de rémunération des

compétences, la gestion des compétences donne aussi des clés pour gérer le
raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à
développer leur employabilité, à construire un projet professionnel. Le Directeur des
Ressources Humaines (D.R.H) de demain, positionné au niveau stratégique doit
également se préoccuper de la formation de ses managers. La formation tout au long
de la vie avec les universités d'entreprise, peut aider les dirigeants et les managers
concernés à investir et à s'investir dans ces nouvelles démarches.
Néanmoins, il s'agit de prendre des précautions dans la mise en oeuvre de ces outils et
procéder au meilleur choix en matière d'externalisation des processus de décisions ou
autres décisions prioritaires, à savoir à court terme et à long terme.

Notre travail s'articule autour de deux chapitres que sont :

Nous avons en premier chapitre l’approche conceptuelle de la gestion des

compétences, qui s'articule autour des différents types de compétence ainsi que sur les
enjeux et les pratiques de la gestion de cette dernière.

Dans le deuxième chapitre, il s’agit d’une analyse des données extraites à partir
d’une enquête établie sur deux grands secteurs: industriel (AICHA) et financier
(BMCE).

2
 Chapitre 1: approche conceptuel
Introduction
Compétence est un mot ancien qui signifie, dans son acception première,
attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus à une autorité publique. Par
extension, la compétence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnu
qui confère le droit de juger, d'intervenir dans tel ou tel domaine : le domaine de
compétences. On dit en langage commun que quelqu'un est compétent quand, sur le

2
plan professionnel, on peut lui faire confiance, que l'on peut se fier à son jugement, à
ses avis, qu'on peut le laisser agir. Avec d'autres mots, on dit à peu près la même chose
lorsque l'on déclare que quelqu'un connaît bien son métier, qu'il est un bon
professionnel.

Nicole Mandon (1990) affirme que la compétence est de savoir mobiliser

connaissances et qualités pour faire face à un problème. Cette définition rend explicite
la relation entre la compétence et l'action. Un salarié n'est compétent que pour quelque
chose, que pour une tâche, une fonction. Il n'y a pas, bien entendu, de compétences
universelles.

La compétence est, depuis peu, une notion qui s'impose dans les discours
sociaux comme dans les discours savants sur la compétitivité des entreprises. Mais elle
est depuis longtemps une notion de langage commun, largement utilisable et utilisée.
Tout un chacun a usé mille fois de ce vocable pour se réjouir de la compétence de telle
personne ou pour déplorer le manque de compétence de tel autre. Il y a là un risque :
l'extension d'une notion est généralement inversement proportionnelle à la précision de
son contenu. L'accroissement de l'usage d'un terme a souvent pour effet de le rendre
polysémique, voire à éroder sa signification. Des spécialistes de gestion prévisionnelle
ont, depuis une quinzaine d’années, accrochées à la notion d'emploi, celle des
compétences. Des formateurs affirment conduire le développement des compétences.

Aujourd'hui, la compétence est tout à la fois une notion à la mode, un "mot-

éponge" et un concept opératoire. Aussi, est-il urgent de clarifier .

Section1: typologie des compétences

La compétence a longtemps été assimilée à la capacité à tenir un poste ou à
une connaissance. Aujourd’hui « être compétent, c’est de plus en plus être capable de
gérer des situations complexes et instables ». (Le Boterf, 1994).

Pour (Le Boterf, 1994) deux constats peuvent être tirés de la généalogie du
concept de compétence:

2
 -Du point de vue des relations professionnelles, le concept de compétence n'a pas pris
de l'importance qu'à partir des années 1970. C'est à partir de cette époque qu'il a
commencé à se

Substituer progressivement à la notion de qualification.

-Du point de vue de son contenu, la notion de compétence a évolué. Il serait absurde
de penser que les entreprises ont attendu les années 1980 ou 1990 pour se préoccuper
des compétences de leurs employés. Depuis fort longtemps, des efforts considérables
ont été entrepris pour développer la compétence de leurs salaries:centres
d'apprentissage, formation continue, système dual, recyclage, formations
qualifiantes… Ce n'est pas d'aujourd'hui que les employeurs cherchent à recruter des
personnes compétentes. Ce qui est nouveau et donc ce qui explique en partie la
récente mise en avant de la notion de compétence et le débat auquel elle donne lieu.

Trois grandes familles de compétences sont à distinguer à travers la littérature

managériale : les compétences individuelles, les compétences collectives et les
compétences organisationnelles.

1.1. Les compétences individuelles

Dans la théorie et au sein des entreprises, un foisonnement de définitions existe
pour présenter le concept de compétence individuelle. Le triptyque « savoir, savoir-
faire, savoir-être » représente une des définitions les plus simples et plus répandues.

Les compétences individuelles peuvent être définies comme un ensemble

relativement stable et structuré de pratiques maitrisées, de conduites professionnelles
et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l’expérience et
qu’elles peuvent actualiser sans apprentissage nouveaux, dans des conduites
professionnelles valorisées par leur entreprise.(Gilbert ; Thionville, 1990).

La définition de (Le Boterf, 1994) semble très précise et comporte les

caractéristiques essentielles du concept de compétence individuelle :

« La compétence n’est pas un état. C’est un processus… l’opérateur compétent est

celui qui est capable de mobiliser, de mettre en œuvre de façon efficace les différentes
fonctions d’un système où interviennent des ressources aussi divers que des opérations
de raisonnement, des connaissances, des activations de la mémoire, des évaluations,
des capacités relationnelles ou des schémas comportementaux. Elle se conjugue au
gérondif ».

2
 Les compétences réelles sont des constructions singulières, spécifiques à chacun.
Face à un impératif professionnel (faire face à un événement, résoudre un problème,
réaliser une activité…), chaque agent mettra en œuvre sa propre «façon de s'y prendre»

Quelque soit la définition retenue et bien qu’il n’existe pas de consensus sur le
concept de compétence individuelle, généralement elle est assimilée à trois savoir.

Les trois dimensions clés de l’apprentissage individuel, à savoir la connaissance

(le savoir), la pratique (le savoir faire) et les attitudes (le savoir-être).

La connaissance correspond à l’ensemble structuré des informations assimilées et

intégrées dans un cadre de référence qui permet à l’entreprise de conduire ses activités
et d’opérer dans un contexte spécifique, en mobilisant pour ce faire des interprétations
différentes, partielles et pour partie contradictoires. La connaissance inclut donc
l’accès aux données externes, la capacité à en accuser réception pour les transformer
en éléments d’information acceptés et pour les intégrer dans des schémas préexistants,
quitte à en faire évoluer non seulement le contenu mais aussi la structure, chemin
faisant.

La pratique a trait à la capacité à agir d’une façon concrète selon un processus ou

des objectifs prédéfinis. Ces savoir-faire n’excluent pas la connaissance mais peuvent
ne pas nécessiter une compréhension fondamentale des raisons pour lesquelles les
tours de main et les techniques empiriques fonctionnent. Pourtant, lorsqu’ils sont mis
en œuvre, ces savoir-faire ont le mérite incomparable de fonctionner et d’atteindre les
objectifs recherchés. En ce sens, les savoir-faire relèvent de l’empirique et, pour partie
au moins, du tacite.

Les attitudes nous semblent avoir été trop négligées dans la perspective basée sur
la ressource comme d’ailleurs dans la théorie encore émergente de la compétence. Il
nous semble possible d’entrevoir là l’influence quelque peu réductrice des
économistes. Pourtant, la question du comportement et plus encore de l’identité et de
la volonté constitue pour nous un aspect essentiel de la capacité d’un individu ou d’une
organisation à accomplir quoi que ce soit, en un mot de sa compétence. (Durand
thomas, 1996).

Toutefois « Il ne suffit pas de posséder une liste de savoir, de savoir-faire et de

savoir-être pour être reconnu compétent » (Le Boterf, 2006).

Ces trois dimensions vont constituer les trois axes génériques de notre référentiel
de la compétence illustré par la figure 1.

2
 Trois dimensions de la compétence

Fi
gure 1
Connaissance(savoir)

Information Données

savoir (qui, quoi et

pourquoi)

Pratique (savoir-faire) Attitudes(savoir-

étre)

Tours de mains Comportement

Techniques Motivation

Technoligies Identité
Source : Durand thomas 1996

On peut dire donc que cette approche en termes d'addition ne peut être
que très faiblement utile aux entreprises et ne peut permettre d'appréhender, de
comprendre ce qui se passe lorsqu'une personne construit des compétences. Pour
relever les enjeux économiques et sociaux importants de la gestion et du
développement des compétences, il est important selon Le Boterf que les entreprises et
les organisations se dotent d'une définition de la compétence qui soit rigoureuse et
adaptée au contexte actuel des situations de travail. Donc pas de définition pertinente,
la compétence évolue en fonction d'un curseur se déplaçant entre deux pôles (le Boterf,
2006) :

* Le pôle des situations de travail caractérisé par la répétition, le routinier, le

simple, l'exécution des consignes, la prescription stricte,

* Le pôle de situations caractérisées par l'affrontement aux aléas, l'innovation,

la complexité, la prise d'initiative la prescription ouverte.

2
 Lorsque le curseur de la compétence se trouve proche des situations à
prescription stricte, être compétent se limite à" savoir-faire", à savoir exécuter une
opération ou un ensemble d'opérations, à appliquer des instructions, à respecter
étroitement des consignes.

Lorsque le curseur de la compétence est voisin du pôle marqué par la

prescription ouverte, être compétent signifie plutôt savoir-agir et réagir c'est-à-dire
"savoir quoi faire" et "quand faire". Dans ces circonstances, être compétent, c'est alors
"savoir quoi faire et quand".

Brefs la compétence requise et définit soit comme « un savoir faire en

situation de travail soit comme un savoir agir en situation de travail » (Le Boterf,
2006).

Les compétences individuelles des salariés constituent un objet de gestion a

développé. Elles participent à l'amélioration de la performance de l'entreprise. La clé
de réussite pour asseoir une réelle gestion des compétences individuelles a pour
caractéristiques :

- d'intégrer dans la gestion des compétences individuelles, les facteurs invariant des
compétences ;

- de savoir que quelle que soit la méthodologie choisie pour la mise en place d'un
processus des compétences individuelles, il y a trois étapes : l'identification des
compétences, la mise en place d'outils de gestion et l'information du processus.

Les compétences collectives doivent également être appréhendées au cœur de

la mise en place du processus de compétences individuelles car sont en interaction
simultanée avec les compétences individuelle et organisationnelles.

1.2 Les compétences collectives

Il serait probablement risqué de supposer que la compétence collective est une
réalité indépendante des compétences individuelles. « La compétence collective est
une émergence, un effet de composition. Elle résulte de la qualité de la coopération
entre compétences individuelles ». (Le Boterf, 1994).

Les nouveaux modes de travail privilégient le travail en groupe. Or, pour

fonctionner, tout groupe a besoin d’une part, d’un coordinateur qui fixe les objectifs et
d’autre part, d’un calendrier qui recentre et qui rend compte de la réflexion collective.

Dans un groupe, les participants mettront en œuvre quelques unes de leurs

compétences individuelles, mais, en fonction des liens qui se tissent entre eux, des

2
relations antérieures qui les lient, de leurs motivations, de leurs objectifs personnels et
d’autres facteurs conscients ou inconscients, il se créera des compétences collectives,
propres au groupe et à l’objectif qui lui est fixé. Ces compétences collectives, sont de
nature combinatoire.

Elles ne sont pas constituées uniquement de la somme des compétences

individuelles. Elles reposent sur « une ambiance », « une dynamique de groupe ».
Elles sont uniques et possèdent les caractéristiques propres au concept de compétence.
(Nordhaug, 1996), pense que les compétences collectives représentent « bien plus
qu’un agrégat entre les connaissances, les capacités et les aptitudes que possèdent les
individus d’un groupe », mais il évoque la difficulté à définir ce « surplus » qui les
détermine.

(Le Boterf, 1994), définit la compétence collective par les composantes suivantes :

-Une image opérative commune :

Il s’agit d’une équipe sachant se doter d’une représentation commune, d’un objectif à
atteindre. Les référentiels individuels se focalisent en un référentiel commun qui
résulte d’une élaboration commune et progressive.

-Un code et un langage commun :

Elaboré au sein du groupe à partir des expériences vécues en commun, ce code culturel
commun renforce l’appartenance au groupe puisqu’il est hermétique aux membres
extérieurs.

-Un savoir-coopérer :

La compétence collective suppose une mise en commun pour co-agir ou co-produire.

Cette coopération instantanée relève de « l’agir communicationnel ».

-Un savoir apprendre de l’expérience :

La compétence collective se caractérise par des apprentissages collectifs par et dans

l’action. Cela signifie que par le vécu de l’équipe, chacun, ainsi que le groupe vit des
occasions d’apprentissage.

-Différents types d’équipes et différentes configurations de compétences :

Comme il est possible de recenser différentes sortes d’équipes, il est possible

d’observer différentes sortes de compétences collectives.

Ainsi, la littérature offre une définition de la compétence collective qui apparait

à l’intersection entre le niveau individuel et organisationnel. Mais la compétence

2
collective reste difficilement mesurable et opératoire. Seul son caractère descriptif,
plutôt que « perspectif », lui donne une valeur ajoutée utilisable.

Les compétences collectives ne sont pas constituées uniquement de la somme

des compétences individuelles. Elles reposent sur une ambiance, une dynamique de
groupe. Elles sont uniques et possèdent les caractéristiques propres au concept de
compétences. (Nord Haug, 1996), pense que les compétences collectives présentent
« bien plus qu'un agrégat entre les connaissances, les capacités et les aptitudes que
possèdent les individus d'un groupe » mais il évoque la difficulté à définir ce surplus
qui les détermine.

1.3. Les compétences organisationnelles

La compétence organisationnelle est considérée comme une pierre angulaire
de la théorie des ressources Rumelet, 1984; Arregle, 1995, 1996) qui permet d’élaborer
de nouvelles stratégies en envisageant la firme comme une somme de stocks et de flux.

Les compétences organisationnelles sont des ressources spécifiques et plus

particulièrement intangibles, propres à l’organisation. De plus en plus de travaux
scientifiques font appel à ce concept, notamment dans développements sur les
nouvelles formes organisationnelles et plus particulièrement, sur les structures
virtuelles (Probst, et al, 1996).

Elles sont des ressources particulières sur lesquelles, nous portons une attention
particulière, car il constitue une voie de recherche sur laquelle s’accumulent les
développements théoriques actuels.

Selon Nordhaug (1996), les connaissances organisationnelles: Sont scindées en

« connaissances centrales » et « connaissances périphériques ». Les premières
représentent les missions, les objectifs et les croyances de l’entreprise. Elles
constituent le fondement des comportements de l’entreprise vis à vis de ses
concurrents. Les deuxièmes font référence à l’histoire de l’entreprise.

Nelson et Winter (1982), définissent les compétences organisationnelles

("organizational skills") comme des routines divisibles. Pour les auteurs, celle-ci se
mettre en œuvre sans que les décideurs s’en aperçoivent. Elles permettent à
l’organisation de générer des rentes en s’appuyant sur les ressources de l’entreprise.

La compétence organisationnelle possède deux types de composants: ceux qui

sont visibles et ceux qui sont invisibles (figure 2).

2
 Figure2 : Représentation de la compétence
organisationnelle
à partir de la métaphore de l’iceberg

CAPACITES
SAVOIRS
ATTITUDES

IMAGES DE MARQUES
CULTURE D’ENTREPRISE
ENGAGEMENT DE LADIRECTION
GENERALE
ROUTINES ORGANISATIONNELLES
ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Source : (DEJOUX, 2001, p.319)

L’avantage d’une telle schématisation est de mettre en avant les difficultés de

repérage de ce concept. En effet, seules ses manifestations et ses effets induits sont
visibles.

Ces trois types de compétences sont en interaction de façon continue et

s’enrichissent mutuellement. (Nordhaug,1996) considère qu’il existe un besoin
apparent de mener des recherches au niveau théorique sur le concept de compétence tel
qu’il se développe au sein des organisations en incluant les relations qui peuvent
exister entre les micro, méso et macro niveau d’analyse. Le micro niveau d’analyse
correspond aux compétences individuelles, le méso niveau d’analyse aux
compétences collectives et le macro niveau d’analyse aux compétences
organisationnelles.

Toute mise en place d’un projet de gestion de compétence doit prendre en

compte les enjeux qu’il engendre.
Ainsi, il est de mise de s’intéresser à quelles connaissances vont être formalisées,
aux outils utilisés pour les diffuser, et aux enjeux pour les différents groupes d’intérêt
présent dans l’entreprise.

2
Section 2: Enjeux et pratiques de la gestion des compétences
La gestion des compétences, thème en développement depuis le début des
années quatre-vingt-dix a permis de repenser l'approche de Gestion des Ressources
Humaines dans de nombreuses entreprises. Les déterminants à la base du choix de la
mise en place de la gestion des compétences sont différents selon les entreprises:
répondre à une nouvelle logique de production, faire face à de nouvelles contraintes de
flexibilité, de réactivité, d'innovation, et toujours de productivité. Ces enjeux
déterminent la nature des pratiques de la gestion des compétences qui seront
développés.

2.1 Enjeux de la gestion des compétences

Les enjeux de la gestion des compétences sont multiples et, bien entendu, ils
donneront lieu à des pratiques plus ou moins ambitieuses.
2.1.1 Affrontement des défis de l’environnement concurrentiel
L’intérêt porté à la gestion des compétences résulte d’une combinaison de
facteurs externes encourageant à une modification de l’organisation. Les exigences
concurrentielles sont croissantes. De plus, les investissements technologiques se
multiplient, leur rentabilisation n’est jamais assurée, ils doivent être associés à des
modalités de production favorisant la flexibilité, la réactivité et la réduction maximale
de coûts. Une profonde modification du contenu des emplois et des conditions dans
lesquelles ils s’exercent devient indispensable. La gestion de la complexité n’est plus
l’apanage des dirigeants ou des cadres; elle se diffuse à tous les niveaux de l’échelle
hiérarchique.
Les entreprises, confrontées à un environnement plus difficile, font évoluer leur
logique dominante de gestion. L’inversion des rapports de l’offre et de la demande se
traduit par une modification des rapports de pouvoir entre l’entreprise et ses clients. La
notion même de qualité évolue: comme la notion de compétence qui apparait de
manière concomitante.

Par ailleurs, le développement des compétences collectives devient une

préoccupation majeure des entreprises qui doivent encourager le travail en groupe pour
permettre au plus grand nombre de faire face à la complexité tout en pilotant
l’hétérogénéité.

Dans ce contexte, « les entreprises doivent faire confiance non seulement à des
procédures, mais également à des employés susceptibles de savoir agir avec pertinence
dans des situations complexes et souvent inédites » (G.Le boterf, 2002).

2
 Ainsi, dans le domaine de la GRH, la gestion prévisionnelle des emplois, après
avoir suscité bien des engouements, montrés des limites. Ses changements
terminologiques témoignent, à eux seuls, de la nécessité ressentie d’adapter l’outil aux
mutations externes: gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE), puis gestion
prévisionnelle et préventive de l’emploi (GPPE), enfin, gestion prévisionnelle et
préventive de l’emploi et des compétences (GPPEC). (Pemartin, 2005)

2.1.2 Valorisation des ressources humaines

L’apparition de la notion de compétence est liée à une modification profonde
de la nature du travail, des activités cognitives qu’il requiert et de la manière résultante
de gérer les hommes.

La compétence est devenue une référence managériale obligée aux yeux des
partenaires internes (salariés, représentants du personnel) et externes (clients,
actionnaires, et peut-être grand public).

Ceci dit, la mise en œuvre de la gestion des compétences représente un actif

immatériel, valorisable au travers de la communication externe. Elle contribue à
promouvoir l’image d’une entreprise citoyenne, participant au développement durable
au travers de sa contribution à l’intensification de l’employabilité des salariés, se
préoccupant de rendre les emplois qualifiés et qualifiants. En augmentant les flux de
candidatures, l’entreprise s’autorise ensuite à accroitre son taux de sélection et ainsi à
se doter de compétences distinctives.

La gestion des compétences n’est pas seulement pour l’entreprise elle est
aussi capitale pour l’employabilité.
En effet, face à des incertitudes fortes, il est prudent pour l’individu de se doter
de ressources multiples, utilisables dans l’avenir. En les accumulant, le salarié pourra
saisir demain des opportunités qu’il ne distingue pas clairement aujourd’hui.
« L’individu est donc contraint d’abandonner la conception statique classique (garder
son emploi) au profit d’une conception dynamique de soi […]. Plus l’emploi de vient
précaire, plus le salarié a besoin de gérer son patrimoine professionnel » (Boyer,
Equilbey, 2003).

2.2. Pratiques de la gestion des compétences

Il y a plusieurs pratiques de la gestion des compétences. Parmi ces pratiques
on a choisis de traiter quelques une.

2
 2.2.1. Formation
D’après Thierry et Sauret (1993)1, l’utilisation de la notion de compétence
renvoie aux rôles respectifs joués par la formation professionnelle, la formation
continue et la formation par l’organisation du travail.

L’entreprise qui désire poursuivre le développement de ses compétences et

valoriser son potentiel humain doit, outre le recrutement, engager des actions de
formation. D’autant plus que l’évolution rapide du monde du travail exige de plus
hauts niveaux d'instruction et de qualification. Il est important donc de mener
continuellement des actions de formation de manière à influer sur le rendement des
employés et par là sur la rentabilité même de l'entreprise.

La compétence de l’entreprise est inévitablement fonction de celle de ses

salariés, celle-ci dépend elle-même de la qualité de la formation reçue. Cette dernière
permet à chacun, de se perfectionner et de suivre l’évolution de son métier.

Quelques repères de la gestion de la formation ?

La gestion de la formation a pour mission la réalisation d’études de besoins, la

définition d’objectifs de formation et la mise en œuvre des actions.

2.2.1.1 Plan de formation

Pour Meignant (1997)2 , le plan de formation est « la traduction opérationnelle
et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qui sont
affectés dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et
collective des salariés ». Il est souhaitable que ce plan concerne une période plus
longue (de trois à cinq ans). Ainsi, le plan de formation s’inscrit, comme le montre
Sonntag (1994)3, dans un projet de développement planifié de l’entreprise et il est
élaboré et réalisé en six étapes (cf. tableau n° 1).

1
Thierry D., Sauret C. et Monod N. (1993.), op cit.
2
Meignant A. (1997), op cit.
3
Sonntag M. (1994), Développer et intégrer la formation en entreprise, Editions
Liaisons, Paris.

2
Tableau n°1 : Etapes d’élaboration d’un plan de formation
Etape 1 Clarification du projet de développement de l’entreprise.

Etape 2 Information préalable du personnel de la réalisation d’un

plan de formation et de son objectif.
Etape 3 Analyse des données (consultation des personnels, des
documents administratifs et observations des
pratiques….

Analyse des besoins et repérage des dysfonctionnements

qui risquent d’hypothéquer le plan de formation.
Etape 4 Rédaction du plan de formation à partir des informations
précédentes recueillies et dans le respect des impératifs
légaux et réglementaires.

Planning et évaluation des coûts.

Etape 5 Présentation du plan de mise en place du groupe de
pilotage ; mise en place de démarches concertées pour
traiter les dysfonctionnements repérés à l’étape 3
Etape 6 Réalisation du plan.
Sourc
e: Sonntag (1994)4

Pour que la politique de formation soit réussie, elle doit être menée de façon
itérative et participative. En outre, la vérification de la réalité du besoin de formation
exige une pré-étude à l’aide d’une analyse systémique de la demande, qui débouche
sur la formulation d’un cahier des charges. Ce dernier est « un document contractuel
très utile pour la fixation des modalités de réalisation d’un dispositif de formation.
Donc suivant les résultats de cette analyse, elle faut soit faire une démarche

4
Sonntag M. (1994), loc cit.

2
d’ingénierie de formation, soit non le recours à la solution formation » Norme
AFNOR X 50-7565.

2.2.1.2 Modèles de la formation

La formation comme processus de développement des compétences a trop

longtemps été marquée par une logique de l’offre qui laissait en réalité peu de place à
une véritable prise en compte des compétences utiles à l’entreprise. En effet, les
pratiques traditionnelles de la formation en entreprise sont de deux types : soit une
pratique pédagogique du contenu sans vrai lien avec le travail, soit une pratique qui
confond information et formation. Historiquement, le modèle de la formation continue
s’est calqué sur celui de l’enseignement initial et déconnecté de la « culture de
travail »6.
Figure n° 3 : démarche « classique » de
formation
STRATEGIE

Diagnostic Future Modificatio

organisati organisation n
on organisati
on

Diagnostic Competence Formatio

emplois s attendues n Source :
qualitatifs
Thomas et al (1999)7

Désormais, ce genre de processus (figure n° 3) ne garantie pas une réelle

adéquation entre les besoins de l’entreprise et ceux du personnel. I est donc logique
que la reconnaissance de la qualification intègre la formation de départ, l’expérience
5
Norme AFNOR X 50-756 : demande de formation, « cahier des charges de la
formation ». Labruffe A. (2003), op cit.
6
Charlot B. (1993), “ L’alternance: formes traditionnelles et logiques nouvelles”
in l’Alternance, Education Permanente, n° 115 sous la direction de Lerbet G et
Pineau G, Paris.
7
Thomas D et Bouclet M (1999), Agir sur l’organisation du travail et la formation,
Editions liaisons, ANACT, Paris.

2
acquise et les activités assumées (Bernard, 1992)8. Ceci dit l’entreprise doit dorénavant
positionner la formation comme un investissement et non comme un coût.

Selon Barbier et al (1996) 9, les formations qui se rapprochent des situations de

travail sont de trois catégories :

Concevoir la formation à partir des situations de travail ;

Mettre en œuvre la formation dans les situations de travail ;

Développer la formation en situation de travail grâce au principe d’alternance (50% au

travail et 50% en formation).

Dans un premier temps, les professionnels ont abandonné la gestion administrative de

la formation, au profit d’une démarche d’ingénierie de formation 10, le but recherché est
de construire une formation conforme aux attentes des différents acteurs, en
adéquation avec les besoins en compétences et les objectifs de développement de
l’organisation (Vincens, 2001)11.

L’objectif de l’ingénierie de formation est de rendre la formation

professionnelle plus efficace. Il s’agit bel et bien de passer d’une logique de
consommation de formation à une logique d’investissement. Cette dernière n’est plus
une source de coût mais bien une source potentielle de profit, à plus au moins long
terme. Il est important de souligner que pour l’ingénieur en formation, compétence et
activité professionnelles sont indissociables. D’une part, en terme de l’exercice d’une
activité professionnelle qui participe au développement de la compétence des
individus, et d’autre part, en termes des résultats de cette compétence qui ne sont
observables qu’au cours de l’activité professionnelle.

Si l’ingénierie de formation privilégie l’acquisition de connaissances,

l’ingénierie de développement des compétences est d’avantage orientée vers

8
Bernard A. (1992), Le développement des jeunes cadres, Ed Liaisons, Paris.
9
Barbier J.M, Berton F. et Boru J.J. (1996), Situation de travail et formation, coll.
Action & savoir, éd. L’Harmattan, Paris.
10
L’ingénierie de formation se définit comme « l’ensemble de démarches
méthodologiques articulées, qui s’appliquent à la conception de dispositifs de
formation qui comprend l’analyse de la demande, le diagnostic différentiel
(identification de ce qui relève ou non d’une solution formation), l’analyse des
emplois, la définition des objectifs de formation (contenus de savoirs) et des
objectifs pédagogiques ,et la conception du projet de formation ». Le Boterf G.
(2004), op cit. Voir aussi Guittet A. (1998), Développer les compétences par une
ingénierie de la formation, édition ESF éditeur, Paris.
11
Vincens J. (2001), « Expérience professionnelle et formation », in Les notes du
LIRHE, Note n° 347, Octobre, Url : www.univ-tlse 1.fr/LIRHE (consulté en Avril
2004)

2
l’acquisition de compétences professionnelles directement exploitables en situation
professionnelle. (Des savoir-faire directement applicables), pour les moyens mis en
œuvre: la première privilégie les cours en salle ou assimilés, la seconde met en œuvre
des parcours qualifiants, des formations-action, etc.

Les modalités de conduite qui sont, pour l’ingénierie de formation, de la

responsabilité du responsable formation, pour l’ingénierie de développement des
compétences sont de la responsabilité du responsable formation, du responsable
opérationnel, et de la hiérarchie de proximité.

Figure n° 4: Démarche simultanée de

formation/organisation
STRATEGIE

Contenu
du travail,
organisati Changeme
on et nt
conditions organisati
on

Diagnostic Formation par

et dans le
travail

Emplois Acquisition
qualitatifs de
2 Compétenc
es
 Source :
Thomas et al (1999)12

Par ailleurs, le modèle de la formation-organisation 13 (figure n°4), vise le

développement des compétences, tant individuelles que collectives, par le recul
réflexif sur le travail et par l’apport des connaissances nécessaires à la mise en œuvre
des changements envisagés. La conduite de cette démarche passe par la constitution
des groupes en formation à partir des collectifs de travail réels et leur mise en position
de construire, par eux-mêmes, des réponses aux problèmes qu’ils rencontrent au
quotidien.

Il s’agit de mettre en place des dispositifs qui permettent d’enclencher des

apprentissages chez les opérationnels caractérisés par un ancrage sur la situation de
travail, un travail collectif et un réinvestissement permanent des résultats de ces
apprentissages dans l’organisation du travail.

Le développement des compétences se réalise au cours même du travail et par

son intermédiaire, c’est la volonté de chercher soi même à préciser ses possibilités de
développement et de tenter de trouver les moyens qui favorisent ce développement. Et
cela passe par l’adoption d’une attitude qui doit être partagée et reconnue comme telle
par la hiérarchie de l’entreprise.

Six principes caractérisent la mise en œuvre de la

formation/organisation (Thomas et al, 1999)14:

-Ancrer la formation sur les situations de travail à partir de l’analyse des évènements
(situations critiques, dysfonctionnements…). Globalement, il s’agit de mettre à plat
l’activité (savoir quoi) pour réfléchir sur ses contraintes et ses principes (savoir
pourquoi) ; ses procédures (savoir comment) et les personnes impliquées (savoir qui).

-Organiser les groupes à partir des collectifs de travail (par métier ou par secteur
d’activité…) sans préoccupation du niveau de qualification. L’encadrement n’est pas
intégré dans le collectif afin de ne pas gêner la liberté d’expression des salariés.
Cependant, il lui est demandé d’intervenir régulièrement à l’occasion des séances de
formation pour débattre des événements analysés et des propositions faites par les
groupes. L’objectif serait de rendre les savoirs acquis non plus des savoirs isolés mais
des apprentissages croisés.

-Réaliser des apprentissages non prédéfinis : les apports normatifs se font au fur et à
mesure que les évènements sont traités afin de rendre les apprentissages effectués
12
Thomas D et Bouclet M (1999), op cit.
13
Thomas D. et Bouclet M. (1999), op cit.
14
Thomas D et Bouclet M (1999), op cit.

2
directement opérationnels en produisant non pas des connaissances mais surtout des
compétences reliées aux situations de travail.

-Réinvestir ce qui a été appris dans le travail par un principe de rétroaction. Les
compétences réinvesties dans les actions concrètes, transforment progressivement
l’organisation de travail. Ce qui signifie que la formation est permise par le
changement et provoque ce dernier.

-Décloisonner les services de l’entreprise, il s’agit de développer de nouveaux modes

de coopération visant l’efficience du travail. Cet aspect doit impérativement être
intégré dans la construction de la nouvelle organisation de travail et remet en cause le
recours systématique à la ligne hiérarchique.

-Réguler les évolutions pour les transformer en principes organisationnels.

L’opérationnalité et la validation de la démarche imposent de mettre l’accent sur le
pilotage du projet. Il s’agit de capitaliser ce qui est fait dans les groupes et de
mettre cela en perspective par rapport aux orientations stratégiques de l’entreprise.

2.2.2. Recrutement
Le recrutement est le processus qui consiste a choisir entre divers candidats en
vue d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.
C’est une opération stratégique dans la mesure ou elle permet à l’entreprise d’acquérir
et/ou de développer de nouvelles compétences organisationnelles. Cette activité
entraine l’établissement d’une procédure permettant a l’organisation de faire en sorte
(préparation, recherche, information) d’attirer un nombre suffisant de bonnes
candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert.

Nous pouvons définir plus précisément le recrutement:« un ensemble d’actions

entreprises par l’organisation pour attirer des candidats possédant les compétences
nécessaire pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant» en outre le
système de recrutement permet a l’entreprise de faire face a ses différent types de
besoins afin de poursuivre ses objectifs

En général le recrutement repose sur une définition et description du poste à

pouvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du
candidat compétant et, enfin sur son intégration réussie dans l’entreprise.

2.2.2.1 La nature et l’importance du recrutement

2
 Le recrutement est une opération coûteuse, dont les résultats sont entachés
d’incertitude, et qui a des conséquences sur le potentiel de compétence de l’entreprise
et sur son équilibre social.

Le cout de recrutement se compose de plusieurs éléments:

 Le cout du temps consacré par la hiérarchie et les spécialistes des ressources

humaines à détecter et à formuler le besoin de recrutement;

 Les honoraires éventuels du cabinet de recrutement;

Les honoraires du temps passé par la hiérarchie et les spécialistes des ressources
humaines a l’étude des lettres de candidature et des questionnaires, puis aux entretiens
et le cout lié à l’encadrement du recruté.

Donc un recrutement mal effectuer représente une perte importante pour

l’entreprise, et la nécessité pour celle-ci de recommencer l’opération.

Au-delà du cout de l’opération du recrutement proprement dite, on doit considérer

un recrutement sur un contrat à durée indéterminé comme un engagement financier et
social de la longe terme.

Le recrutement comporte aussi des conséquences positives qui doivent être

gérées: le recruté devra pouvoir contribuer au renforcement des compétences clés
permettant à l’entreprise de disposer d’une capacité concurrentielles, et il devra
pouvoir s’intégrer aux cultures de l’entreprise, de l’unité et du groupe de travail dans
lequel il est affecté.

On veut que le recrutement comporte des enjeux importants. Ces enjeux sont
particulièrement marqués pour les cadres; à cause de l’importance particulière des
décisions qu’ils prennent; à cause du délai important nécessaire a leur intégration
complète a l’entreprise. Selon les spécialistes pour un cadre débutant, il faut de 5 à 7
ans pour réaliser son adaptation au monde de travail, pour apprendre a maîtriser
techniquement son métier et les premières fonction confiées.

2.2.2.2Les étapes de recrutement

Une bonne démarche de recrutement ne peut s’opérer sans respecter une suite
de «six étapes»15 bien précises:

A- définition de poste

15
Martory B, Crozet D, Gestion des ressources Humaines, Paris Fernand nathan, Coll.
1984. p: 37

2
 Il s’agit de définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au contenu de
l’emploi pour lequel elle recrute. Si une définition de poste existe déjà (emploi
classique dans l’entreprise, autre recrutement récemment mené pour le même
emploi…), il convient de vérifier si ladite définition est encor valable (problème de
vieillissement, d’évolution rapide des emplois) ou qu’elle s’applique bien au poste
pour lequel on recrute (situation classique d’un même intitulé d’emploi recouvrant des
réalités très disparates au sein d’une même entreprise). Souvent le besoin doit être
précis avec le demandeur qui est généralement le supérieur hiérarchique du futur
recruté. Mais faut-il que le poste soit ouvert (allocation budgétaire, aval de la
hiérarchie supérieur), et que la réalité du besoin ait été admise.

B- le profil du poste et du candidat

Il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part, l’ensemble des qualités
(intellectuelles, morales, physiques, d’expérience comportementale, de motivation,
etc.) nécessaires pour occuper correctement le poste en question et, d’autre parts le
profit du candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte (formation, âge, zone
d’habitat, expérience, mobilité géographique, etc.). Il faut donc “traduire” un contenu
d’emploi (responsabilités, missions, tâches, position hiérarchique, etc.) en
caractéristiques sociales. Pour cela, il faut non seulement identifier ces qualités de
façon précise, mais aussi hiérarchiser afin de faciliter par la suite le tri des candidats.

C-recherche de candidats
La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise est sur le marché
externe.

-La prospection interne:

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de

l’entreprise dans le cadre de politique de mobilité interne. Dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et
promotion interne est souvent retenu. Le recrutement externe n’est
généralement autorisé qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.

L’expression recrutement interne est fréquemment retenus pour souligner que,

même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les
différentes étapes de la procédure et, parfois, passer les mêmes testes que les
postulants externes.

La prospections interne repose sur:

2
  L’existence d’un système d’information sur les postes à promouvoir;

 L’exploitation directe des informations disponibles, notamment des

entretiens annuels d’apprésiation, permet de réaliser un appel offre
restreint ;

 L’existence de plans de la succession et d’un organigramme de

remplacement. Le salarié appelé, dans le cadre de ce plan à occuper le
poste et remplissant les conditions pour le remplir;

La promotion interne présente des limites. Elle prend parfois de nouveaux

postes. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière jusqu’au niveau
d’incompétence, soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre
pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion. Elle peut susciter des
rivalités internes et priver l’entreprise d’un regard neuf.

La promotion interne a des aventages réels: temps de formation et

d’intégration réduit, économie du coût d’un recrutement externe, simulation des
salariés à développer leurs compétences risquent d’erreurs réduites.

-La recherche du candidat externe :

La recherche de candidature externe renvoie:

 Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de

disposer d’informations sur les niveaux relatifs de marchés internes et externes
de travail;

 Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de “sang nouveau” et/ou de

rajeunir la pyramide des âges;

 A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profit recherché;

 Il peut s’agir des postes du bas de l’échelle, de postes de débutant ou des postes
très particuliers, impliquant un cursus original.

 L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les

recrutements externes.

De nombreux moyens de prospection existent, il peut s’agir du service de

recrutement interne, de la hiérarchie, d’un cabinet de recrutement classique ou encore
d’un chasseur de têtes, d’un recours aux candidatures spontanées. En générale le choix
du moyen de recrutement dépend de la taille de l’entreprise.

2
 - la sélection des candidats :

C’est évidement la plus visible et la plus connue puisqu’elle concerne chaque

individu cherchant un emploi. Elle est fondée sur une série de filtrage successif
utilisant des techniques divers : d’abord présélection su CV et lettre de motivation,
puis tests divers et surtout entretiens individuels ou collectifs, graphologie, mises en
situation, etc. On obtient généralement à l’issue de cette phase un nombre limité de
candidats (3 à 4 candidats), entre lesquels la décision finale sera prise.

- la décision d’embauche :

Généralement confiée majoritairement à la hiérarchie du futur recruté, cette

phase a pour but de trancher définitivement entre les trois ou quatre candidats retenus à
l’issue de la sélection. Dans l’ensemble du processus, c’est certainement la phase la
moins instrumentée, la moins technicisée, donc la plus subjective.

- l’intégration du recruté :

Il reste encore à faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise ou dans ses

nouvelles fonction : ce n’est pas par ce qu’un individu possède toutes les qualités
requises pour réussir qu’il s’adaptera miraculeusement. Pour l’aider, l’entreprise aura à
sa disposition tout un arsenal de moyens plus en plus ou moins onéreux et plus ou
moins sophistiqués : livret ou vidéo d’accueil, stage d’intégration, suivi par la direction
des ressources humaines, aménagement du poste pour rythme permettant la
familiarisation ou retrait momentané des tâches supposant une grande maîtrise du
poste, rotation dans divers services pour découvrir l’ensemble de l’entreprise, mise en
doublon avec une personne expérimentée (éventuellement l’ancien titulaire avant son
départ), etc.

Donc en peut voir l’importance de l’opération du recrutement. Les risques

peuvent en être considérablement réduits par l’emploi de techniques fiables, en
particulier par une définition de poste, par des entretiens bien préparés et gérés, par
l’utilisation de tests mimétiques. Un recrutement n’est pas une opération très
complexe, mais prend du temps et de l’argent.

2.2.3. L’apprentissage
Bruner et Lautrey (1983) ont démontré que le développement des structures
internes de la personne s’effectuait en interaction constante avec les structures externes
c'est-à-dire avec les caractéristiques de l’environnement.

Cette représentation du développement cognitif conduit a reconnaître la

pluralité des modalités et des lieux d’apprentissages. Les qualités professionnelles
démontrée par un salarié a un moment donné de sa carrière peuvent aller bien de au

2
delà ; ou contraire s’avérer bien en deçà de celles qui sont associées à un diplôme
obtenu a un autre moment dans la vie. Le développement de la formation en alternance
ainsi les compétences d’insertion avec des publics ont montré que les compétences
pouvaient se développer également au cours de l’activité professionnelle.

La démarche compétence permet a certains salariés d’obtenir d’obtenir une

reconnaissance de leur valeur professionnelle, alors même que pour des raisons
variées, ils n’avaient pu préparer à une autre époque de leur vie. Certains diplômes.
Ces dernies ne sont donc plus, du moins au niveau di discours ; la seule références à
l’aune de laquelle sont évalué les salariés. De plus, le fait des mutations accélérées du
monde professionnel, les emplois évoluent sans cesse. Les compétences requises pour
accomplir une mission sont donc susceptibles de transformations multiples dans le
temps. Or, si le diplôme atteste la possession de certaines compétences à un moment
donné, il ne donne pas la preuve qu’elles ont été ensuite entretenues et diversifiées. Il
est le reflet d’une conduite cognitive dans le passé, alors que la gestion par les
compétences se préoccupe du présent et de l’avenir. C’est une pratique actualisant et
dynamisant de reconnaissance. Alors que le diplôme renvoie à une pratique statique et
passéiste.

2.2.4. Travail en groupes

L’objectivation du capital cognitif sera particulièrement utile au moment de la
constitution des équipes de travail. La prise en compte de la capital compétence des
salariés mise en perspectives avec la; capital compétence requis par la mission
permettra de réaliser des effectuation éclairées, couvrant le spectre complet des
compétences attendues. Les tableaux de bord représentant la cartographie des
compétences seront de nouveau utilisés: compte tenu des affectations utilisées, toutes
les activités sont-elles maitrisées avec de surcroit, un degré de polyvalence suffisant?
Quels changements dans ces affectations seraient susceptibles d’optimiser encor la
matrice?

En d’autre cas, l’allocation des ressources cognitives sera améliorée en

comparant la structure des compétences constitutives des différentes unités. Parfois,
les compétences qui manquent dans une équipe sont surreprésentées dans une autre.
Plutôt que de former certains salariés de la première unité, ou de recruter en externe
des professionnels possédant ces savoirs- faire, des glissements de personnel seraient
alors préférables. Non seulement les manques en matière des compétences seront
comblés dans la première équipe, mais cela construira aussi une opportunité pour
certains salariés de révéler leurs compétence et participera a leur remotivation: quand
dans un groupe trop de personnes possèdent des qualités identiques, eu égard à

2
l’utilisation qui peut en être faite dans le travail, seules quelques-unes peuvent les
extérioriser.

2.2.5 La mobilité
La terminologie « gestion des compétences » pourrait aussi être utilisée mais
elle est associée plus ou moins spontanément à une dimension programmée, rigide à
l’idée de place dans un organigramme, donc de promotion restrictive du déroulement
de carrière aujourd’hui. La notion de mobilité des trajectoires professionnelles a un
caractère plus dynamique, et évoque d’avantage la transversalité. Cette mobilité des
parcours«établit une relation entre la dimension collective et la dimension individuelle
de la GRH».

Les aires de mobilité constitueront un outil qui peut être utilisée pour:

 Reclasser des salariés pour des raisons d’inadaptation a leur poste de

travail ou à leur emploi

 Reconvertir des employés et diminuer ainsi un sureffectif

 Réinvestir des compétences possédées en interne dans des situations

professionnelles difficiles à pouvoir par des recrutements externes

 Promouvoir des individus

 permettre à des salariés d’évoluer vers des emplois différents, mais de

même niveau hiérarchique, donc dynamiser la mobilité interne.

Les trois premiers enjeux renvoient à une utilisation défensive des aires de
mobilité; les deux derniers sont relatifs à une conception offensive puisque l’outil est
mise au service du salarié. La détermination et l’activation des aires de mobilité élargie
deviendront probablement une pratique majeure de la GRH dans la mesure où les
promotions tendent à devenir moins nombreuses, du fait du raccourcissement des
lignes hiérarchique.

La terminologie« filière métiers» qui est parfois utilisée ne nous semble pas la
plus pertinente: elle réduit d’emblée le périmètre de mobilité filière professionnelle
d’origine. Les aires de mobilités s’inscrivent dans une nouvelle représentation da la
carrière. Le point de départ de leur constitution est le repérage de l’ensemble des
emplois qui requièrent les mêmes compétences de bases, à des degrés différents, ou
qui à partir d’un même tronc commun demandent des compétences complémentaires,
plus ou moins nombreuse « les aires de mobilité mettent au jour de nouvelles parentés
pour des emplois types ne relevant ni de la même famille professionnelle, ni du même

2
structure d’activité et nécessitant pas en début de carrière le même fonction initiale»
(cahiers de l’observation des métiers 2001)

L’objectif des aires de mobilité est donc simultanément de rapprocher

différents emplois, mais aussi de les différencier au niveau des exigences cognitives.

Les aires de mobilité facilitent les projections professionnelles salariales en

démontrant que l’employabilité interne ne se limite pas au seul emploi exercé. Elles
concrétisent l’existence des perspectives d’évolution. En permettant la lisibilité de
certains parcours professionnels envisageable. Ainsi elles autorisent a identifier des
objectifs de développement cognitif qui peuvent être poursuivis en passant de tel à tel
emploi. Ainsi, certains emplois apparaîtront au salarié comme des points de passage
souhaitable pour atteindre des cibles professionnelles qui ne semble pas accessible
directement. Les aires de mobilité correspondent alors à des parcours d’apprentissage,
des trajets horizontaux permettant aux salariés de combler progressivement le
différentiel entre les compétences qu’il démontre aujourd’hui et celle dont il devra
témoigner dans un autre emploi, de niveau de qualification supérieur ou non.

Le manque de réalisme parfois reproché aux individus dans l’expression de

leurs intention professionnelles n’est pas toujours inhérent a leur personnalité. Il est
plus fréquemment le résultant de l’inexistence, ou de la méconnaissance, de point de
repère permettant de s’étalonner. Les airs de mobilité constituent un outil d auto
positionnement pour le salarié.

Les aires de mobilité représentent donc avant tous des espaces de négociation
entre l’entreprise et le salarié. En effet l’évolution de l’organisation de l’entreprise, de
ses processus de production de bien et de services, l’introduction de certains emplois:
certains se redéployeront dans les des directions nouvelles, d’autre seront recentrées
sur des activités moins nombreuses. De ce fait, des proximités entre emplois
deviendront moins évidentes, alors que des différences hier considérables pourront
s’atténuer.

Deux facteurs ont des influences sensibles au niveau du contenu des aires de
mobilité:

-La structure des emplois:

En fonction de la taille de l’entreprise, la diversité des emplois est variable. A

tille équivalente, les aires de mobilité sont considérablement réduites, et par suite
appauvries, par les pratiques d’externalisation. Plus l’entreprise se recentre sur son
cœur de métier, plus elle réduit la variété de ses emplois et plus elle s’interdit, par la

2
 suite, d’utiliser un levier traditionnel et puissant du pilotage des carrières.les parcours
de mobilité ne font sens que de les entreprises dans les quelles un minimum de variété
existe au niveau des emplois. Dans le cas contraire, elle sont synonymes de
polyvalence (changement de poste), concept connoté négativement par le plus grand
nombre;

-les pratiques développées par la GRH:

Le degré d’accessibilité des emplois en dépend ; ainsi plus une entreprise a

cultivée la spécialisation lors de recrutement, ou a travers de son plan de formation,
plus elle réduit, par exemple, l’étendue des emplois envisageables par la suite par un
salarié donné.

La mobilité pour devenir une réalité organisationnelle suppose que des

mesures soient prises pour inciter les salariés a en faire usage, a tous le moins à ne pas
la refuser.

La décision de postuler a de nouveaux emplois dépend en partie de la

communication faites sur les aires de mobilité (elles n’ont guère d’utilité si elles ne
sont portées à la connaissance que de quelques uns) et sur les emplois libres, ou
susceptible de le devenir.

Chapitre2: Etude de cas

I-Les conserves de Meknes:”AICHA”

Aperçu général sur le secteur agro-alimentaire

L’étude de la situation du secteur agro-alimentaire au Maroc revêt une grande

importance pour faire un premier paragraphe traitera la structure et les performances du
secteur agro-alimentaire au niveau national, le second paragraphe donnera une vue

2
d’ensemble sur les potentialités et la place du secteur agro-alimentaire dans la région
Meknès-Tafilalet.

Présentation du secteur agro-alimentaire au niveau

national
-Historique du secteur agro-alimentaire :
Entre 1985-1990 : L’agro-industrie a représenté 5% du PIB industriel, 25à
30% de l’emploi industriel et 16% à 20% des exportations industrielles16.

La valeur ajoutée du secteur a augmenté durant cette même période au rythme de 8%

par an et ses exportations au rythme de 14% par an.

- De 1995à 2000: le secteur a connu une croissance annuelle moyenne de 5 %

et les exportations de 7 %.
- En 2000: le secteur-industriel comptait plus de 1600 entreprise qui
représentaient 25 % des établissements industriels. Les IAA ont réalisé un CA de 58
milliards de dirhams et ont dégagés une valeur ajoutée de 19M, DHS, soit 36% de la VA
industrielle globale
- L’année 2002 n’a pas été heureuse pour le secteur. Après un bond de 40,5%
en 2001, le taux de croissance du secteur a chuté à 1,9% en 2002.
C’était une mauvaise performance pour un secteur qui emploie 21% de
l’effectif industriel en 2005, soit 63833 salariés. Accusant cette contre performance la
filière, la filière agro-alimentaire s’est livrée à un lifting où a réduit ses effectifs de 14%
soit 8973 personnes.

Le secteur a réalisé par contre une croissance de 10% de ses exportations en

2002, et il a été également en pôle position en ce qui concerne la valeur de production,
36% de CA global des industries de transformation. En dépit des aléas climatiques
défavorables.

- La place du secteur agro-alimentaire dans la région de Meknès Tafilalet :

16
Ministère de l’industrie du commerce de mise a niveau de l’économie

2
 L’analyse des grandeurs économiques de la wilaya du Meknès en 2000 montre
l’importance qu’occupe le secteur A.A dans le tissu industriel de cette ville.

En effet, la branche de l’agro-industrie compte environ 86 unités sur un totale de

200 d’industrie et transformation de la wilaya et elle contribue à 63% dans la formation de
C.A et dans la valeur de la production industrielle.

L’analyse des investissements dans l’industrie A.A fait ressortir un volume de

34.868M.DH, C'est-à-dire un pourcentage de 29% de totale des investissements dans les
17
industries de transformation, mais selon une étude faite par L’ODI sur la wilaya de
Meknès le volume des investissements engagés dans le secteur Agro-alimentaire connaît de
plus en plus une baisse due aux mauvaises compagnes agricoles et les replis des marchés
internationaux.

Ceci étant, dans un ordre un contexte de, concurrence qui se profil au Maroc et le
développement, les innovations, les industriels vont devoir redoubler d’efforts et se
préparer à créer les conditions nécessaires pour amorcer les changements dans leurs propres
industries surtout en matière de qualité facteur clé de compétitivité des entreprises. Qu’en
est-il du cas des entreprises A.A de la ville Meknès.

Introduction:

Vu l’importance de l’entreprise « AICHA » dans le secteur agro-alimentaire

marocain, on va essayer de la prendre comme cas représentatif pour bien cerner et
approfondir les différentes pratiques de ces entreprises en matière de gestion des
compétences. Ainsi, on va essayer dans une 1ère section de faire une identification et
représentation historique de l’entreprise « AICHA » et dans la 2ème section, on va
essayer d’étudier les différents aspects opérationnels da la gestion des compétences au
sein de l’entreprise de « AICHA ».
17
. Office pour développement industriel

2
 Section I: Présentation de l’entreprise « AICHA »

L’entreprise « AICHA » est l’une des plus anciennes usines au Maroc à l’origine
confiturier. L’entreprise a introduit au Maroc, la culture de fraises. Au début des années 60,
une politique de diversification a été mise en place, et de nouvelles gammes de produits ont
été offertes, surtout à l’export.

Depuis sa création et au cours des années, l’entreprise était sculptée pour devenir
parmi les plus modernes au monde. Elle dispose, aujourd’hui, d’une unité de fabrication de
confiture parmi les plus modernes au monde, avec une capacité de production de 240
tonnes/jour en flux continu.

1-Histoire de «AICHA»

Les conserves de Meknès a su, d’emblée conquérir les enfants comme les
mamans, avec AICHA, emblème de la marque. Elle est devenue, au fur et à mesure des
années, grâce aux films publicitaires qu’elle réalise en dessins animés, partie intégrante de
l’univers familial marocain. L’entreprise à obtenu en 1994 le prix spécial du jury catégorie
produits alimentaires divers au premier festival du film publicitaire marocain.

A l’aube de l’an 2000 et d’une libéralisation générale des produits agro-

alimentaires, « AICHA » se positionne résolument sur le marché international grâce aux
produits phares développés à l’export, notamment, l’olive et l’huile d’olive vierge qui est
extraite après une sélection minutieuse, les cornichons cueillis et triés à la main.

2-Les activités de « AICHA »

L’entreprise « AICHA » est parmi les plus importantes entreprises du secteur

agro-alimentaire marocain qui satisfait aux conditions de qualité d’échelle internationale vu
sa longue tradition et expérience dans le domaine. Elle a comme activité principale la
fabrication et la commercialisation des produits agro-alimentaires, et d’huilerie comme

2
activité secondaire. Ce qui lui a permis de trouver sa place sur le marché national et
international.

3-Les différents emplois et ressources

Pour faire face à la concurrence nationale et internationale, l’entreprise

« AICHA » a essayé d’améliorer et de diversifier sa gamme en se basant sur les matières
premières (légumes, fruits,…) d’une terre marocaine riche, recueillis et apportées a l’usine
dans de bonnes conditions, traités et servis par une technologie moderne de haut niveau.
Cette technologie et garantie et assurée par une main d’œuvre qualifiée qui représente la
principale richesse de l’entreprise. Ainsi “AICHA” dispose d’un service commercial
dynamique qui veille à délivrer au consommateur les produits en toute sûreté et confiance.
Vue, son équipe dynamique qui utilise des moyens de transport performants équipé de
climatisation et froid de haut niveau.

Parmi les produits de « AICHA » qui sont destinés spécialement au marché

international, on trouve: l’olive vierge, cornichons, champignons et truffes produits qui sont
essentiellement développés pour le marché local comme: confitures et concentré de tomate.

4-L’importance économique et sociale de «AICHA»

Les conserves de Meknès s’est donnée les moyens de la réussite par capitalisation
du savoir faire et expérience – une richesse cumulée dont bénéficient tous les produits qui
en portent le label ce qui permis à l’entreprise d’avoir une part importante du marché local
vue la qualité exceptionnelle de ses produits reconnue depuis long temps. Grâce à ces
hommes et ses équipements « AICHA » a pu trouver sa place dans l’économie nationale, et
ça se voit dans l’importance de son chiffre d’affaire (dont le 1/3 est destiné à l’export) et
vue aussi sa capacité de production qu’on va essayer de présenter au tableau suivant

(tableau 2):

Tableau2: Capacité de production

2
 Type de produit Capacité de production tonnes/jour

Confiture 120
Concentré de tomate 500
Huile d’olive 200
Olive 250
Cornichons 50
Source: notre enquête

Pour son développement, l’entreprise « AICHA » compte sur sa principale

richesse: ses hommes, leur formation, leur expérience et leur motivation. Elle dispose d’un
effectif de 260 personnes (dont 60 sont qualifiés d’où on peut extraire l’importance sociale
de l’entreprise sur la matière de gestion de motivation et de rémunération de son personnel).
Ce qui nous permet de dire que l’entreprise joue un rôle très important tant sur le plant
économique qu’au social puisqu’elle participe à activer et animer l’activité socio-
économique dans le pays.

On peut dire que l’entreprise « AICHA » au fur à mesure des années a pu trouver
sa place dans l’activité économique nationale et surtout dans le secteur agro-alimentaire et
en le comparant à d’autres entreprises du même secteur, on peut dire qu’elle est la plus
performante et essaye toujours à bien gérer ces ressources humaines pour avoir d’ouvre en
qualité suffisante. La section suivante va essayer de porter sur les différentes pratiques de
GRH de «AICHA».

Section II: La gestion des compétences au sein de «AICHA»

L'entreprise « AICHA » est l’une des plus anciennes usines de secteur agro-
alimentaire au Maroc (depuis 1962). En la comparant à d’autres petites et moyennes
entreprises, on peut la qualifier comme une entreprise performante en matière de gestion
des compétences. Dans la présente section, on va traiter les différents pratiques de la gestion
des compétences à “AICHA”.

2
 1- Données générales sur l’entreprise

Dénomination de l’entreprise: Les conserves de Meknes;

Siège social: Meknès;

Forme juridique: Société Anonyme;

Date de création: 1962;

Structure du capital social: 100% famillial, 100% national;

Marché de l’entreprise: 70% national, 30% étranger;

Chiffre d’affaire: 110 millions de dirhams;

Activité: agro-alimentaire;

2-Ressources humaines de l’entreprise

Effectif: La conserverie de Meknès comprend deux catégories de personnel:

 Les personnels permanents : Ils ont au total 260 personnes travaillons dans

plusieurs services :

-Service administratif;

-Services de qualité;

-Service technique: celui qui intéresse et qui contient des cadres techniques

qui intervient afin d’assurer la bonne marge des systèmes électriques et

2
 automatiques et des ouvriers qualifiés qui assurent l’entretien des machines

et même une fabrication des pièces de recharges.

 le personnel saisonnier: Ce personnel est composé de 90% de femmes qui

sont embauchées selon les besoins de la saison.

Aujourd’hui « AICHA » emploie environ 600 salariés.

3. Formation/Apprentissage

La compétitivité de l’entreprise passe par la formation qui est un investissement

au même titre que l’acquisition de nouveaux matériels ou l’achat de brevets. Vue
l’importance des coûts de formation, l’entreprise « AICHA » réserve une part de son budget
interne à la formation des cadres négligeant ainsi la formation des non cadres, les intéressés
sont informés de possibilités de formation qui est faite sous forme de stages à l’intérieur et
l’extérieur de l’entreprise. Même si la formation est un peut coûteuse ces coûts seront
consentis par l’entreprise pour obtenir une hausse de rendement de son personnel tant sur le
plan quantitatif que qualitatif.

En effet, des employés mieux formés rentabiliseront les équipements mis à leur
disposition.

De plus « AICHA » consacre 0,2% du chiffre d’affaire pour financer les dépenses
de la formation continue (programme de formation externe), 30 employés bénéficie
annuellement de cette formation.

4. Participation/Délégation

La gestion des carrières dans l'entreprise « AICHA » suppose qu'un système

d'appréciation du personnel soit mis en place afin de permettre aux responsables de
proposer à chaque salarié un plan de carrière individualisé. L'objectif visé par l'entreprise en
matière de gestion de ressources humaines c'est d'avoir une main d'œuvre en qualité

2
suffisante, ainsi qu'une main d'œuvre satisfaite. Pour réaliser ces objectifs l'entreprise
adopte trois stratégies: amélioration de la qualité, diversification des activités et satisfaire
l'augmentation d'une demande prévue.

Une haute planification avec horizon de 2 ans est mise en place pour bonne
gestion des ressources humaine. La direction des RH participe par plusieurs moyens à la
prise de décision dans le cadre de direction générale de l'entreprise.

5. Enjeux du développement des compétences

L‘entreprise « AICHA » fait des prévisions en matière de poste pour ne pas se

trouver ni en sous effectif ni en sur effectif. Un service spécialisé et la direction de
l’entreprise s’occupent tous les deux ans en se basant sur l’expérience et le diplôme pour
l’embauche de nouveau personnel.

On peut constater que le marché de travail national ne présente aucun problème

en matière d’acquisition et recrutement des RH. Il répond suffisamment à la demande de
l’entreprise «AICHA» qui utilise les annonces comme moyens plus facile et général pour
l’acquisition de son personnel.

La communication interne regroupe l’ensemble des actes d’échanges

d’information est unilatérale alors au sein de l’entreprise. Rappelons bien que l’information
est unilatérale alors que la communication est obligatoirement bilatérale.

Aux moyens traditionnels (le journal interne par exemple) sont venus s'ajouter
aux moyens modernes (télématique, audiovisuel…) qui ont permis non seulement aux
messages d'être mieux diffusés, mais encore de rendre la communication interne interactive:
le personnel de l'entreprise est ainsi devenu à la fois destinataire et émetteur des
information. «AICHA» s'intéresse à la communication soit entre la direction et le personnel
soit entre le personnel lui-même. Cette dernière est d'une nature ascendante. De plus la
direction de «AICHA» organise beaucoup de réunions en vue d'échanger les informations et
de résoudre des problèmes entre les différents services de l'entreprise.

2
 D'après l'étude pratique menée, on peut dire que l'entreprise « AICHA » compte
de plus sur sa principale richesse: son personnel. Elle essaie à partir d'un système
d'évaluation des performances qui porte sur des compétences de productivité, flexibilité et
qualité à évaluer le travail de son personnel sur le quel on peut dire qu'il travaille d'une
façon satisfaite et qu'il possède la qualité de la conscience professionnelle. Et aussi, on peut
dire que les résultats de l'efficacité du travail sont conformes suffisamment aux objectifs
mais ces résultats ne sont pas réalisés au moindre coût.

II- LA banque marocaine du commerce exterieur (BMCE)

Aperçu général sur le secteur financier
Depuis le début des années ‘90, le secteur financier marocain a engagé un
ensemble de réformes financières visant le secteur bancaire, la bourse des valeurs et,
d’une manière générale, l’environnement financier. En effet ce mouvement de
modernisation a été engagé en réponse à un contexte léthargique qui ne permettait pas au
système de remplir sa fonction principale à savoir une répartition efficace des ressources.

Une décennie plus tard la situation du système financier a été marquée par une
forte instabilité: d’une part le secteur bancaire s’est caractérisé par une augmentation
significative des créances en souffrance, particulièrement au niveau des organismes
financiers spécialisés, et d’autre part la bourse des valeurs poursuivait une tendance
décroissante soutenue.

Pendant la même période le concept d’intégration des marchés s’est de plus en

plus généralisé entraînant ainsi la nécessité d’adaptation des économies aux nouveaux
paramètres mondiaux. En effet dans ce cadre le Maroc a dû introduire quelques
dispositions dans un but d’harmonisation des règles de fonctionnement du secteur
financier, dont l’inspiration revient précisément aux principes de la politique de voisinage
entre la Communauté européenne et le Maroc. Plus concrètement, la nouvelle loi bancaire
et le nouveau Statut ont été modifiés dans ce sens. (Source: ancien statut de la Bank Al
Maghrib, Dahir No: 1.59.233).

Historique du secteur financier

L’ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième
moitié du 19ème siècle.

2
 Avec l'avènement du protectorat français en 1912, des banques commerciales
européennes, des banques d'affaires et des groupes financiers étrangers se sont
installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocaines
remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers.

L'exercice de l'activité bancaire, qui n'était régi par aucun texte particulier, a été
organisé pour la première fois en 1943.

Au lendemain de l'indépendance du Maroc en 1956, les bases d'un système

bancaire national ont été mises en place.

La Banque du Maroc (Bank al Maghrib) a été instituée le 30 juin 1959 pour se

substituer à la Banque d'Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale.

En 1967, une loi relative à la profession bancaire et au crédit a été promulguée.

Elle a permis une définition plus précise de l'activité des banques, la délimitation des
attributions des autorités de tutelle et de surveillance et l'institution d'une réglementation
plus appropriée. Cette loi établissait une distinction très nette entre les banques
commerciales (ou de dépôts, qui avaient pour objet d’effectuer des opérations de crédit et
recevoir des dépôts à vue) et les organismes financiers spécialisés (OFS, qui étaient régis
par des textes propres et concouraient au financement de l’investissement et de secteurs
particuliers).

Une nouvelle loi bancaire a été instaurée en 1993 et a introduit un concept

nouveau, largement inspiré de l’expérience internationale, celui de la banque universelle.
En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser l’ensemble des
produits et services bancaires. Cette notion annule la spécialisation établie jusque là entre
les banques commerciales et les organismes financiers spécialisés.

Principales caractéristiques du secteur bancaire et financier

marocain
Le secteur bancaire se caractérise par une forte concentration. Cette
concentration se matérialise par la prédominance des plus grandes banques en termes de
parts de marché. Les trois premiers établissements atteignent plus de 50 % en termes de
part du marché en 2002.

2
 Le taux de bancarisation ne concerne encore que le quart de la population totale,
mais la moitié de la population urbaine. Près du tiers du réseau bancaire est concentré sur
l’agglomération casablancaise.

Aujourd’hui, le secteur bancaire au Maroc est "essentiellement privatisé" et les

quelques banques publiques qui restent sont en cours de privatisation. Le Maroc a lancé
un vaste programme de réformes économiques qui englobe l'administration publique, le
secteur financier, le logement et l'enseignement.

Face à des banques commerciales globalement saines, les anciens organismes

financiers spécialisés, devenus des banques avec la loi bancaire de 1993 et soumis à des
règles prudentielles resserrées, souffrent toujours de difficultés de gestion en dépit de la
mise en place de plans de redressement.

Il faut noter que l’année 2003 à été marquée par la naissance d’un champion
national de la banque et de la finance :

Attijariwafa bank, une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes
banques marocaines de renoms ayant accompagnées le Maroc dans son développement
économique et social depuis plus d’un siècle. Elle est issue de la fusion de la Banque
Commerciale du Maroc et de Wafabank et a donné naissance à la première banque du Maroc.

Le secteur bancaire Marocain se caractérise également par une présence marquée

des banques étrangères : Les grandes banques privées du royaume comptent dans leur
actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. On
recense:

- Des filiales françaises :

 BNP Paribas contrôle 63,12% de la Banque Marocaine pour le Commerce et

l’Industrie (BMCI),
 la Société Générale contrôle 51,9% de la Société Générale Marocaine de
Banque (SGMB),
 le Crédit Agricole contrôle 51% du Crédit du Maroc.

- Des participations étrangères minoritaires mais significatives et s’accompagnant

d’accords commerciaux :

 le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du
Commerce Extérieur (BMCE),
 Santusua Holding (Espagne) avec 14,48% du capital d’Attijariwafa Bank,

2
  Le Crédit Agricole avec 1,44% du capital d’Attijariwafa Bank, mais présent à
hauteur de 34% dans les filiales stratégiques que sont Wafasalaf et
Wafagestion.18

1. Présentation du terrain d’enquête: LA BANQUE

MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR " BMCE ".
L’accession du MAROC à l’indépendance et l’extension de la législation
bancaire à l’ancienne zone nord puis à Tanger, conduisent un certain nombre de
banques à cesser leurs activités ou à les transférer à l’étranger. C’est dans ce contexte
qu’il faut replacer les initiatives prises par l’etat dès les années 1959-1960 pour
restructurer le secteur bancaire.

La création de l’institut d’émission et la mise en place des quatre plus

importants établissements financiers qui sont la CDG, la BNDE, la CNCA et le CIH
avaient pour but de renforcer les circuits de collecte de l’épargne en vu de la canaliser
vers l’investissement dans les secteurs prioritaires.

Parallèlement à cette action, les pouvoirs publics allaient prendre l’initiative de

créer la banque marocaine du commerce extérieur et de réorganiser profondément le
crédit populaire du MAROC.

Ces établissements devaient être investis respectivement d’une mission spécifique,

la promotion du commerce extérieur pour la BMCE et le développement de la petite et
moyenne entreprise pour le crédit populaire.

Il faut se rappeler qu’au début des années 60, les informations sur les marchés
extérieurs n’étaient pas toujours disponibles et les moyens de financement appropriés des
exportateurs et importateurs limités à un moment ou les pouvoirs publics marquaient leur
volonté de diversifier le partenariat étranger.

Les banques commerciales en place dont le capital restait encore pour la plupart
entre les mains des maisons mères à l’étranger mettaient peu d’empressement à participer
activement à la mise en oeuvre de ces objectifs.

La BMCE fut donc créée par les pouvoirs publics le premier Septembre 1959, ses
statuts au-delà de l’activité bancaire traditionnelle qui constitue une part importante de
son action se sont fixés pour l’objectif de concourir au développement du commerce
extérieur du Maroc et de réaliser toutes opérations de banque à cet effet.

18
Source : Mission Economique française de Rabat et le (GPBM : Groupement Professionnel Des
Banques Marocaines), 2004

2
 Cependant, on peut relever dès le départ la volonté de l’Etat à la fois autorité de
tutelle et actionnaire de doter cette institution de la plus large autonomie en matière de
gestion.

Une telle approche visionnaire pour l’époque n’est pas étrangère à l’adoption
d’une formule de contractualisation des droits et obligations de la BMCE vis à vis de
l’Etat (convention du 1er Septembre 1959).

Pour répondre à des objectifs, la banque s’est donnée les structures appropriées
qui lui permettent de remplir au mieux sa mission en s’insérant parfaitement dans la
stratégie de développement du pays. Aujourd’hui, la BMCE est plus que jamais
profondément engagée au service de l’économie marocaine pour la réalisation des
objectifs nationaux.

1.1-Données générales sur l’entreprise

Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce Extérieur ;

Activité principale : Finance et assurance ;

Statut Juridique : Société Anonyme ;

Date de création : 1959 ;

Capital : 15875199,00 DH ;

1.2-présentation des principales entités de la banque

La BMCE-BANK est une structure constituée principalement des entités suivantes :

 Réseau clientèle Maroc : RCM ;

 Investissement et marché clientèle ;
 Engagement et risques ;
 Direction des affaires financières ;
 Pôle et support ;
 Contrôle général ;
 Ressources humaines ;
 Etudes et documentation ;

La mission de chaque entité peu se résumer comme suit :

- Réseau clientèle Maroc : RCM

La mission de RCM est de participer au développement commercial, d’assainir le

portefeuille crédit et d’améliorer la productivité de la banque.

2
 Par le développement commercial, le RCM vise l’augmentation des dépôts
globaux, des crédits et d’équiper la clientèle des cartes monétiques.

Le RCM a accordé également une attention particulière aux produits de la

bancassurance qui constituent actuellement un pole important prometteur et
encourageant.

L’assainissement du portefeuille se traduit par le suivi des comptes à risque, la

mise en place des auditeurs internes du groupe et la sensibilisation à l’assainissement.
Quant à l’amélioration de la productivité, elle ne peut être réalisée que par la réduction
des frais généraux et la mise en place des tableaux de bord ayant pour objectif le contrôle
des dépenses et le développement des ressources humaines.

- Investissement et marché clientèle

La mission de cette unité se traduit par la sensibilisation des agences du réseau sur
la commercialisation des produits d’investissement, le développement des relations avec
les institutions chargées de l’investissement et le suivi des grands projets. Pour cela
plusieurs actions de formation ont été menées surtout en matière du droit des sociétés et
relation banque-entreprise, négociation commerciale et technique de vente, présentation
des produits BMCE, bureautique et opérations du commerce extérieur.

- Engagement et risques

La mission tracée pour cette entité est de maîtriser le risque : automatisation des
taches de gestion et du suivi du rating clientèle et une autre pour centraliser les garanties
détenues par la banque.

- Direction des affaires financières

La direction a pour mission de fournir la direction générale et aux responsables

opérationnels des outils de pilotage relatifs aux différents compartiments de l’activité de
la banque. Dans ce contexte, la direction financière a participé activement à l’élaboration
du plan comptable des établissements de credit.

- Pôle et support

La mission de ce pole est d’assurer une amélioration de la productivité de la

qualité du service et de la rationalisation des moyens de la banque.

- Contrôle général

2
 Cette entité a pour fonction d’organiser des missions dans les agences, les services
et départements centraux ainsi que les filiales et le réseau extérieur. Ces missions peuvent
revêtir un caractère thématique d’audit informatique ou de passation en agence.

- Ressources humaines

La mission attribuée à cette entité consiste à développer une politique de

recrutement efficace, mettre l’accent sur la formation comme action nécessaire à tout
développement et favoriser les affaires sociales au profit du personnel de la BMCE.

- Etudes et documentation

La mission de base de cette entité consiste à préparer et éditer des publications

touchant différents domaines et secteurs.

1.3-La gestion des compétences à la "BMCE":

Dans la BMCE, la gestion des compétences est assurée par une direction, qui à
coté du répertoire des métiers et du bilan de compétences, s'appui sur « Le Guide du
Collaborateur », qui est un guide dédié aux nouvelles recrues.

Le Guide du Collaborateur met à la disposition des collaborateurs toutes les

informations nécessaires à la gestion de leur parcours et leur quotidien professionnels. Il a
pour objectif de répondre aux questions relatives à la gestion individuelle des
compétences, au calcul de la rémunération et aux aspects réglementaires de la vie au sein
de la BMCE.

L’année 2005 a vu se concrétiser des actions de fond engagées depuis près de deux
ans visant à doter la Direction des Ressources Humaines d’outils de gestion prévisionnels
efficaces.

En effet, l’année 2004 avait été marquée par une réflexion approfondie sur trois
thèmes majeurs : la mobilité fonctionnelle et géographique, la gestion individuelle des
carrières et la formation préalable à la prise de poste. Les préconisations ont été
entièrement réalisées et mises en place en 2005. Une note circulaire a formalisé les
conditions de mobilité, la gestion individuelle de carrière et la formation préalable à la
prise de poste. La création du nouveau centre de formation vient également renforcer ce
dispositif de développement des compétences des collaborateurs.

Grâce au plan de relève, qui a également été enrichi et qui devient un outil
incontournable de gestion de la mobilité, la Direction des Ressources Humaines
dispose d’une visibilité à moyen-terme sur l’évolution des besoins de la banque et peut
identifier et préparer les compétences adéquates.

2
 Parallèlement, le système de gestion individuelle des carrières s’est vu dynamisé.

Dans un autre registre, l’effort d’optimisation de la filière des ressources

humaines a été maintenu par la mise à jour du référentiel des emplois et par l’élaboration
et la diffusion d’un guide dédié aux nouvelles recrues « Guide du Collaborateur ».

1.3.1-Formation / apprantissage
La politique de recrutement hautement sélective visant à attirer des profils
d’excellents niveaux, fiables et valables selon un processus rodé et maîtrisé, a été
poursuivie.

Conçérnant la formation, la BMCE dispose d'une formation continue pour ses

employés, et utilise des modes de formation divers à savoir, des séminaires, des
conférences, des forums et des programmes de formation interne.

Le personnel de la BMCE est principalement formé dans le domaine de la gestion,

la communication, le marketing et l'informatique.

En appui, des plans de formation alternés entre le centre de formation et le terrain

ont été matérialisés dans le cadre de cette nouvelle procédure confortant ainsi la Direction
des Ressources Humaines dans son pilotage d’intégration de jeunes bien formés et
opérationnels.

1.3.2-Participation/Délegation
Estime, participation au processus de prise de décision, promotion, prime et
avantages sociaux sont des critères utilisés pour la motivation du personnel de la BMCE.

Dans le cadre d’une politique motivante et équitable de rétribution, la

rémunération d’autres fonctions supports a été revalorisée. L’objectif recherché étant de
rendre ces fonctions plus attrayantes pour les jeunes qui constituent la relève de demain.

1.3.3-La communication
La Direction des Systèmes de communication a mené un plan d’actions
ambitieux afin d’améliorer l’outil de travail et le service d’accueil en agence à travers
notamment le renouvellement du parc des stations de travail, la mise à niveau des
infrastructures télécom et l'introduction de nouvelles technologies d'information à savoir
la télématique et l'audiovisuel. Le renforcement de la sécurité informatique a également
été un chantier majeur.(Source : le personnel de banque et le rapport de la BMCE,2007)

1.3.4-Enjeux du développement des compétences

2
 L'objectif visé par la BMCE en matière de developpement des compétences c'est
d'avoir un personnel qualifié et en quantité suffisante, ainsi q'un personnel satisfait. Pour
réaliser ces objectifs, l'entreprise adopte ces trois stratégies :

*Gestion des Ressources Humaines, à travers une nouvelle classification des emplois ;

*Gestion des carrières des collaborateurs de BMCE Bank et fiabilisation du processus

d’évaluation des collaborateurs;

*Mise en place d’une politique de rémunération lisible, équitable et motivante;

D'aprés l'étude pratique menée, on peut dire que la BMCE compte de plus sur sa
principale richesse: son personnel.

Elle essaie à travers la mise à jour du référentiel des emplois, d'optimiser la filière
de ressources humaines en vue de développer une politique de recrutement efficace,
mettre l’accent sur la formation comme action nécessaire à tout développement et
favoriser les affaires sociales au profit du personnel de la BMCE.

Ceci s’est concrétisé : au16 mars 2007, BMCE Bank a remporté le 1er prix
Ressources Humaines attribué par l'Association des Gestionnaires Et Formateurs des
ressources humaines (AGEF) au cours d'une cérémonie dans un grand palace de
Casablanca.

Le Prix Ressources Humaines récompense les meilleures pratiques en matière de

gestion et de développement du capital humain au sein de la collectivité des ressources
humaines. Ce prix honore les entreprises qui, par leurs savoir-faire, leurs approches et
leurs invocations, entreprennent des politiques de gestion des ressources humaines
innovantes. Pour l'évaluation des candidats, dix axes ont été définis pour le management
des ressources humaines. En plus du leadership et de la stratégie et objectifs RH, le
référentiel d'évaluation inclut le volet de la formation-développement, le recrutement-
sélection ainsi que la politique de rétribution. Il est question également de la gestion des
compétences et des carrières, de la gestion de la performance, du système d'information
RH, de la politique sociale et de la communication interne.

Les responsables de la BMCE affirment que l'efficacité d'une entreprise dépend

des compétences qu'elle réunit et de la façon dont elle fait travailler ses compétences.

Conclusion générale

2
 Toute au long de notre travail, la gestion des compétences nous a montré son
importance et son rôle dans une entreprise. Quelque soit les dirigeants de l’entreprise,
il est de leur devoir pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen et
long terme de maîtriser la gestion des compétences en entreprise.

Un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise en

quantité et qualité suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissance
dynamique et se dotera d'un personnel compétent et motivé pour atteindre ses
objectifs.

Alors, nous concluons par là en faisant appel à tous les dirigeants en particulier
les gestionnaires de ressources humaines que la gestion des compétences est un facteur
non négligeable voir même très important pour le développement de l'entreprise.

La gestion des compétences est nécessaire pour toute entreprise en particulier,

celles en stade de croissance, car elles ont besoin de s'adapter à un marché
concurrentiel. Quant aux autres entreprises, elles ont besoin de cette stratégie
permettant de s'adapter aux changements du marché et à l'environnement concurrentiel
afin d'être rentables.

Mais comme on l'a dis qu'elle est un des facteurs important pour le
développement de l'entreprise. Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliser
seulement sur la gestion des compétences au sein de l’entreprise, mais aussi de tenir
compte aux conditions permettant la motivation du personnel, comme la gestion des
salaires par exemple.

2
 ANNEXES

2
2
C1- Dans votre entreprise la gestion des ressources humaines est-elle
assurée par :

Un cadre

Un service

Une direction

Autres à préciser :……………………………………………………..

C2- La gestion des compétences19 figure-t-elle parmi les attributions de

l’entité chargée des ressources humaines ?

Oui Non

C3- Quels sont les supports de gestion des compétences utilisés dans votre
entreprise ?
(plusieurs choix sont possibles)

Répertoire des métiers (Nomenclature des emplois)

Bilan de compétences

Référentiel des compétences

Autres à préciser :……………………………………………………..

C4- L’entretien individuel d’appréciation est-il d’usage dans votre

entreprise ?

Oui Non

Si oui, selon quelle périodicité ? (un seul choix possible)

Semestrielle

Annuelle

Pluriannuelle

C5- Qui se charge de l’entretien individuel d’appréciation ?

19
Gestion des compétences : Méthode et outil de gestion des ressources humaines
qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure
adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les
compétences ressources humaines disponibles.

2
 Supérieur hiérarchique

Comité d’entretien

Autres à préciser :……………………………………………………..

C6- Quelles sont les finalités de cet entretien ?

Détermination des besoins en formation

Promotion

Octroi des avantages (primes….)

Autres à préciser :……………………………………………………..

C7- Dans votre entreprise, quelles sont les fonctions dont les
métiers subissent plus de transformation ? (plusieurs choix
sont possibles)

Fabrication

Commercialisation

Finance

Administration

Autres à préciser :……………………………………………………..

C8- Pour les cinq années à venir, vos besoins en compétences sont ils
identifiés ?

Oui Non

Formation/ Apprentissage

C9- Quel est le nombre des employés pour chaque niveau de

formation initiale :

Non scolarisé

Scolarisé n’ayant pas de Bac

Bac et plus

2
C10- Dispensez-vous de la formation continue à vos employés ?

Oui Non

Si oui, Quels sont les modes de formation utilisés ?

Programme de formation externe

Séminaires/conférences/forums

Programme de formation interne

Autres à préciser :……………………………………………………..

C11- Quel est le nombre d’employés par an qui bénéficie de

cette formation?

C12- Dans quels domaines votre personnel est-il principalement

formé ?

Langues

Informatique

Marketing

Communication

Gestion

Sécurité/environnement

Autres à préciser :……………………………………………………..

C13- Parmi les modes de financement de la formation continue,

quels sont ceux que vous utiliser ?

Contrats Spéciaux de formation

Autofinancement

Contrat Action - Emploi

Autres à préciser :……………………………………………………..

2
C14- Combien représentent les dépenses de formation par
………%
rapport au chiffre d’affaires ?

Mobilité/polyvalence
C15- Procédez-vous périodiquement au changement de postes de travail pour
vos salariés?

Oui Non

Si oui, selon quelle fréquence ?

Peu fréquente Fréquente Très fréquente

C16- Quels est le nombre des employés qui utilisent dans le

cadre de leur travail un ordinateur?

C17- Vos employés exercent-ils des tâches relevant de différents postes de

travail (polyvalence) ?

Oui Non

C18- Les responsables (directeurs, chefs…) sont-ils reconduit dans différents

postes de travail avant d’être nommés dans leurs postes ?

Oui Non

Participation/délégation

C19- Vos employés participent-ils au processus de prise de décisions ?

Stade initial

Tout au long du processus

Pas du tout

Autres à préciser :……………………………………………………..

C20- Existent-ils dans votre entreprise des groupes permanents

de travail ?

Oui Non

2
Si oui, comment ces groupes sont-ils structurés ? (plusieurs choix
possibles)

Groupes de travail

Groupes de projets

Groupes qualité

Groupes de résolution des problèmes

Unités élémentaires de travail

Autres à préciser :…………………………………………………

C21- combien de personnes participent à l’activité de ces

groupes?

C22- Depuis combien d'années ces groupes existent-ils

dans votre entreprise?

C23- Vos employés consacrent-t-ils du temps aux activités suivantes :

Oui Non

Réunions d’information

Présentations de projets et ou d’activités

Enjeux du développement des compétences

C24- Le développement des compétences a t-il eu un impact sur les
indicateurs suivants ?

Oui Non

Augmentation de la productivité

Augmentation de la valeur ajoutée

Réductions des coûts

Encouragement de l’innovation

Optimisation des décisions

Satisfaction des clients

Qualification du personnel

2
 Accroissement de la polyvalence

Amélioration de la communication interne

Amélioration des relations de travail

Compensation des pertes de compétences dues aux

départs

Nous vous remercions d’avoir rempli ce questionnaire

Personne de référence dans l’entreprise :………………………………………………….

Fonction / responsabilité :………………………………………………….

N°téléphone :………………………..… E-mail :………………………………….……....

2
 BIBLIOGRAPHIE

A. Bernard, 1992; “Le développement des jeunes cadres”, Ed Liaisons, Paris.

A.Guittet, 1998; “Développer les compétences par une ingénierie de la

formation”, édition,ESF éditeur, Paris.

Arregle, 1995 ; « Combinaisons de Ressources et Avantage Concurrentiel », AIMS Conference,

Paris, France.

B. Charlot (1993), “ L’alternance: formes traditionnelles et logiques nouvelles” in

l’Alternance, Education Permanente, n° 115 sous la direction de Lerbet G et
Pineau G, Paris.

B. Martory et Crozet.D, 1984; “Gestion des ressources humaines, paris Fernand nathan”,
Coll. p: 37.

C. Dejoux, 2001; “les compétences au coeur de l’entreprise” édition

d’organisation.

D.Pemartin, 2005 ; « La Compétence Au Coeur De La Grh » Editeur : Ems Collection.

D.Thierry, Sauret C. et Monod N. (1993.).

D. Thomas et Bouclet .M, 1999; “Agir sur l’organisation du travail et la formation”,
Editions liaisons, ANACT, Paris.

D. Wenger, 1996; “Monocacy” par Eugene Printing.

G.Le Boterf, 2006; “Construire les compétences individuelles et collectives”, Les editions
d’organisation.

G .Le Boterf, 2002 ; « Developper la compétence des professionnels » Organisation Editions, vie
professionnelle - Metiers.
G. Le Boterf, 1994; “De la compétence”. Les editions d'organisation.

2
J. Barbier M.Berton F. et Boru J.J. ,1996; “Situation de travail et formation”, coll.
Action & savoir, édition. L’Harmattan, Paris.

J. Vincens, 2001; « Expérience professionnelle et formation », in Les notes du

LIRHE, Note n° 347.

L. BOYER ET EQUILIBRY , 2003; “ORGANISATION - T HEORIES , APPLICATIONS ” (2ÈME EDITION ).

M. Sonntag, 1994; Développer et intégrer la formation en entreprise, Editions

Liaisons, Paris.

N.Mandon; 1990;"Analyse des emplois et gestion anticipée des compétences", CEREQ, Bref, n°57,

O. Nordhaug, 1996; “Collective competences in organization”, in Falkenberg

J.S., Business School Press.

P.Gilbert, Thionville,1990 ; « Gestion de l’emploi et evaluation des compétences », entreprise –

gestion.
R .Nelson et winter.S.G, 1982; “an evolutionary theory of economic change”.
Cambridge (MASS),/HARVARD University Press.

T.Durand, 1996; “Strategizing for Innovation: Competence Analysis in Assessing Strategic Change”,
in Competence-Based Strategic Management, edited by A. Heene & R. Sanchez, John Wiley &
Sons.