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CHAPITRE 03 : INGENIEUR MANAGER DANS L’ENTREPRISE

Objectifs spécifiques :

A la fin du module 03, les étudiants devront être capables de :

 Rendre explicite leur fonction en tant que manager


 Appliquer le cadre de l’exercice managérial au poste de manager
 Se situer par rapport aux différents niveaux de management ;
 Spécifier les rôles et compétences du manager
 Présenter le continuum des actions managériales
 Appliquer les techniques et outils liés à l’analyse de situation.

Contenus
1. Les rôles et responsabilités du manager
2. Les compétences du manager
3. Application du cadre de référence au poste de manager
4. Les outils du manager

1. LES ROLES ET RESPONSABILITES DU MANAGER

1.1. Définition du manager


Le manager est celui qui occupe une position formellement reconnue, qui lui confère une
autorité sur le comportement des membres et la responsabilité sur l’atteinte des résultats
organisationnels.

Manager : « C’est faire en sorte que ce qui doit être fait se fasse, dans les meilleurs conditions
de coûts et de délais,…. A la satisfaction de l’usager ou client ».

i- Faire : le manager agit, c’est un homme d’action.

ii- Faire en sorte que : le manager, n’est pas obligé de tout faire ou de faire tout dans
l’organisation.

iii- Que ce qui doit être fait : définir d’avance des objectifs à atteindre, c’est l’une des plus
grandes difficultés (que faire ? Pour qui ? pour quoi ?).
 Obligation de planifier
iv- Que ce qui doit être fait se fasse : obligation de résultat  EFFICACITE.

v- Dans les meilleures conditions : le manager assume la responsabilité des conditions dans
lesquelles le travail se fait au sein de l’organisation (qualité de vie au travail, ergonomie,…)

vi- Dans les meilleures conditions de coût et de délais :  EFFICIENCE


vii- A la satisfaction du client  PERTINENCE

1.2. Rôles du manager

Mintzberg a identifié dix rôles liés à la fonction

Ces dix rôles sont répartis en trois catégories :

Les rôles inter personnels

 Symbole
 Leader
 Agent de liaison

Les rôles liés à l’information

 Observateur actif
 Diffuseur
 Porte-parole
Les rôles décisionnels

 Entrepreneur
 Régulateur
 Répartiteur des ressources
 Négociateur

2. LES COMPETENCES MANAGERIALES

La compétence est une capacité à agir efficacement dans un environnement professionnel


donné.

Lorsqu’elles sont attachées à l’emploi, les compétences comprennent :


 Les savoirs : connaissances professionnelles et techniques nécessaires à la mise en œuvre des
activités ;

 Les savoir-faire : capacité à rendre opérationnelles les connaissances en milieu professionnel,


matérialisée par des habiletés concrètes et observables ;

 Les savoir-être : attitudes et les comportements qui pour certains constituent une rubrique
spécifique, pour d’autres, ils ont intégrés à la rubrique des savoir-faire.

Marcel La flamme identifie cinq types de compétences requises dans l’exercice du management,
selon les différents paliers hiérarchiques.

L’esprit d’entreprise
Centre décisionnel et
La compétence conceptuelle stratégique (cadres supérieurs)

La compétence sociale
Zone médiane (cadres
Le sens de intermédiaires)

Base
La compétence opérationnell
technique e (cadres
subalternes)
PROFIL-TYPE DU MANAGER/SUPERVISEUR
Compétences Comportement requis Qualités inhérentes

 être à l’affût des opportunités et prendre des risques réfléchis  perspicacité


 recherche les idées nouvelles dans un souci d’amélioration  imagination créative
V continue  audace
ESPRIT D’ENTREPRISE
 adopter une stratégie pro-active face à l’environnement  dynamisme
turbulent  qualité de stratège
 être un agent de changement relevant des défis d’envergure
 « flairer » les forces et les faiblesses des concurrents

 pénétrer profondément les situations et en détecter les faits  Aptitude à l’analyse


essentiels et décisifs  Aptitude à la synthèse
 gérer les évènements suivant une vision d’ensemble  Aptitude en planification
 formuler des objectifs cohérents et susciter des actions  Aptitude en organisation
convergentes  Intelligence pratique
 affecter et coordonner les ressources de façon à en tirer
l’optimum global
 traiter l’information et résoudre des problèmes complexes
IV COMPETENCES
CONCEPTUELS
 faire confiance aux autres et savoir déléguer l’autorité  Maturité
 s’exprimer avec aisance et écouter avec attention  Communication
 comprendre les gens et s’entendre avec eux  Entregent
 faire équipe inspirer l’excellence et accorder le support  Leadership
nécessaire  Ethique et modestie
 être juste et équitable envers ses collaborateurs
 pouvoir abattre une somme importante de travail et à un rythme  Energie
accéléré  Maîtrise de soi
 composer avec la tension et le stress des périodes de pointe  Débrouillardise
 savoir se compromettre dans des situations confuses et urgentes  Pragmatisme
 être un dépanneur à l’occasion et prendre goût à défier les  ténacité
obstacles
 accepter l’adversité en sachant mettre à profit ses échecs
III
COMPETENCES SOCIALES
 connaître à fond le secteur d’activités propre de la firme  Expérience

II SENS DE L’ACTION

COMPTENCES TECHNIQUES
I
Liste des compétences à développer

1. Compétences personnelles
1.1. Confiance en soi
1.2. Dynamisme et ténacité
1.3. Ouverture d’esprit
1.4. Resistance au stress
1.5. L’objectivité

2. Compétences interpersonnelles
2.1. Bonne communication
2.2. Bonne écoute
2.3. Bonne conduite de réunion
2.4. Esprit d’équipe
2.5. Esprit de formation
3. Compétences intellectuelles
3.1. L’analyse diagnostique
3.2. La formulation des recommandations
4. Compétences managériales
4.1. Le leadership
4.2. La délégation
4.3. La prise de décision
4.4. Le sens de la planification
4.5. Le sens du contrôle/suivi/évaluation
4.6. La lecture de l’environnement.
3. APPLICATION DU CADRE DE REFERENCE MANAGERIAL AU
POSTE DE MANAGER

a) Modèle dynamique de l’organisation

Schéma dynamique de l’organisation

Extrants Activités Intrants

Biens Opération de production des Ressources


Services résultats
- matérielles
informations - financières
- humaines
- informationnelles

b ) Application au poste de manager

Les intrants et extrants du poste de manager se présentent ainsi qu’il suit :

i- Intrants

- les intrants d’encadrement

 environnementaux
 organisationnels
 individuels

- les intrants de transformation

 humains
 matériels
 financiers
 intellectuels (le savoir-faire du manager)
 informationnels

- les intrants à transformer

 données de base
 informations

ii- Activités
 la planification
 la mise en œuvre
 l’évaluation

Par ailleurs le manager, constamment, analyse, décide et communique.

iii- Extrants
 support à la production de l’organisation
 ressources réparties
 efforts de chacun , coordonnés, intégrés et orientés.

4- LES OUTILS DU MANAGER

Les activités quotidiennes du manager sont un tout intégré. Pour fonctionner, un manager
exerce un certain nombre d’activités dont l’analyse de situation ; l’analyse de problème, la prise de
décision, le plan d’action, l’analyse des problèmes potentiels, la répartition des responsabilités,
l’évaluation du rendement, l’identification des besoins de formation.

Les activités managériales se succèdent sur un continuum dont le point de départ logique est
l’analyse de situation.
CONTINUUM DES ACTIVITES MANAGERIALES

ANALYSE DE SITUATION

Analyse Prise Plan Analyse des Répartition Evaluation


problèmes Identification
de problème de d’action des du
potentiels
décision des besoins de
responsabilités rendement
perfectionnemen
L’ANALYSE DE SITUATION

1. Définition
Technique permettant au manager d’établir ses priorités par rapport aux différentes
préoccupations qui le sollicitent ou qui l’interpellent ;

Processus d’analyse de situation

Le processus d’analyse de situation comprend cinq étapes :

1- Identifier les préoccupations


 Opportunités
 Menaces

2- Ressortir les éléments distinctifs de chaque préoccupation


 Identification des éléments caractéristiques de la préoccupation
 Description de chaque élément

3- Classer les préoccupations et leurs éléments selon un ordre de priorité


Le classement se fait selon les variables ci-après :

 La gravité : ( G )
 L’urgence : ( U )
 La tendance : ( T )

G x U x T pour chacune des préoccupations

4- Déterminer les actions à entreprendre


 Analyse de problème
 Prise de décision
 Elaboration du plan d’action
 Analyse des problèmes potentiels et insertion au plan d’action

5- Déterminer les responsables :


Il s’agit des responsables de la mise en œuvre de chacune des actions à entreprendre
GRILLE D’ANALYSE DE SITUATION

I. identification des 2. Eléments distinctifs de la 3. Classement des préoccupations 4. Actions à entreprendre 5. Acteur (s)
préoccupations (problèmes, préoccupation identifiée analyse de
opportunités, malaises) problème/analyse de responsable (s)

ordre de priorité décision/plan


d’action/analyse de
Gravité Urgence Tendance G x U x T problèmes potentiel, etc.

G U T
LE PLAN D’ACTION
1- Questions introductives

- Comment est ce que vous préparez le futur immédiat ou lointain de votre antenne ?
- Pourquoi est-il nécessaire de préparer ce futur ?
- Qu’est ce que la planification ?
La planification est la préparation du futur immédiat ou lointain de l’antenne afin d’éviter la
dispersion des efforts. C’est l’étape du processus de management où l’on détermine les objectifs à
atteindre et les ressources nécessaires pour ce faire en tenant compte des contraintes de
l’environnement.

La planification permet de répondre aux questions :

 Pourquoi agir ?: Objectif


 Quoi faire ?: action à poser
 Où le faire ?: lieu
 Qui va le faire ?: distribution des rôles
 Quand ?: calendriers
 Comment ?: méthodes, normes

J.GUILLAUME, B. TURGEON et C. BENEDITTI

(1993) : la dynamique de l’entreprise, Laval,

Editions Etudes Vivantes.

2- Définition / Avantages /caractéristiques du plan d’action

 Définition
Le plan d’action est un outil de planification, à ce titre, il présente les avantages et les
caractéristiques d’une bonne planification.

Au niveau de chaque antenne, le plan d’action permet de concevoir un futur immédiat ainsi que les
moyens réels d’y parvenir.

Sur le plan opérationnel, le plan d’action permet de produire la contribution attendue de chaque
antenne dans son domaine d’intervention et pour une période donnée. Il organise la production de
cette contribution jusque dans les détails en répondant aux questions :
- Quoi ?
- Comment ?
- Qui ?
- Quand ?
- Où ?
- Avec qui ?
- Avec quoi ?
 Avantages
Le plan d’action joue un rôle important parce qu’il prépare l’avenir.

Ainsi, il permet de :

- Faire contrepoids à l’incertitude et aux changements ;


- Diriger l’attention sur les objectifs et les résultats ;
- Mieux comprendre la position actuelle de son antenne identifier ses possibilités et
ses limites, ses forces et ses faiblesses ;
- Mieux connaître le milieu dans lequel l’antenne évolue ;
- Identifier de nouveau défis ainsi que les moyens de les relever de manière à placer
son antenne dans une position de leadership (que faire de différent par rapport à
nos compétiteurs face aux menaces et aux opportunités que présente
l’environnement ?) ;
- Mieux prendre les décisions ;
- Mieux faire (faciliter) le contrôle ;
- Motiver les employés et développer chez eux un sentiment d’appartenance…

 Caractéristiques
- Le plan d’action doit précéder l’action et servir constamment de guide en cours de
réalisation : le plan d’action prépare l’action. Ce faisant, il doit être un effort soutenu
de vision de l’avenir ;
- Le plan d’action doit conduire à l’action : si le plan d’action prépare l’action, il doit
forcement y conduire car le but de la fonction managériale c’est l’action ;
- Un bon plan d’action doit être flexible et ajustable.
3- processus d’élaboration du plan d’action

La démarche proposée pour l’élaboration du plan d’action comporte onze (11) étapes, à savoir la
définition :

- Des domaines d’activités ;


- Des objectifs ;
- De l’ordre de priorité (objectifs) ;
- Des actions ;
- Des responsables ;
- Des ressources humaines d’appui ;
- Des autres ressources (matérielles, financières) ;
- De la période de réalisation (planning) ;
- Des indicateurs de performance ;
- Des observations.
a)- La détermination des domaines d’activités

Le domaine d’activités peut être défini comme le secteur d’activités dans lequel intervient
une antenne. Pour identifier les domaines d’activité de l’antenne le responsable s’appuie
d’abord sur les attributions statutaires de son antenne . Il se doit ensuite de prendre en compte
les besoins des clients (scanning de l’environnement de l’ association ), la dimension
administrative de son travail, les préoccupations de développement de son antenne ainsi que
les orientations spécifiques du gouvernement.
b)- La définition des objectifs
l’objectif est l’énoncé aujourd'hui d’un résultat à produire demain. Pour réaliser sa mission,
l’ antenne se fixe par domaine un certain nombre d’objectifs. Dans un souci d’efficacité, ces
objectifs ne devraient en aucun cas être pléthoriques.
c)- La priorisation des objectifs
les problèmes à résoudre, les préoccupations de l’antenne n’ont ni la même importance, ni le
même degré d’urgence. Il en est de même des objectifs que l’unité se fixe.
d)- La détermination des actions
L’objectif est potentiel, virtuel. Le résultat est tangible, concret. C’est l’action qui permet de
passer de l’objectif au résultat. Il est donc essentiel qu’il y ait cohérence entre les actions
retenues et l’objectif poursuivi.
e)- la détermination des responsables
Le responsable de l’ antenne ne peut, lui seul, superviser la réalisation de toutes les actions.
Il délègue donc en partie cette tâche à ses collaborateurs en fonction de leurs compétences, de
leur disponibilité.
Il convient de préciser que la réalisation d’une action ne devrait être supervisée que par une
seule personne, de peur de diluer la responsabilité.
f)- La détermination des ressources humaines d’appui et des ressources matérielles et
financières
Pour mener l’action dont il supervise la réalisation, le responsable désigné a besoin de
ressources humaines, matérielles, financières… Cette étape du processus permet de
déterminer ces ressources en quantité et en qualité.
g)- La période de réalisation (planning)
A cette étape, il est question de définir le début et la fin de la réalisation de l’action. Cette
détermination doit être précédée par une étape de spécification de la durée optimale de
réalisation de l’action.
h)- La détermination des résultats
Plus la représentation du résultat voulu est rendue réelle, visible, plus elle est attractive, plus
elle mobilise l’énergie. A chaque action, correspond un résultat attendu.
i)- La détermination des indicateurs
* Le concept d’indicateur
« L’indicateur est une information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte, à
intervalles rapprochés, de l’exécution d’une mission »
(J. de GUERNY ; J.C. GUIRIEC et J. LAVERGNE, 1986, p.c²).
Pour P. VOYER (1994, p. 71). Il est « un objectif informationnel élaboré à partir
d’objectifs ou de préoccupations qui détermine et précise la mesure et/ou la collecte d’indices
représentatifs à effectuer et au moyen duquel les valeurs significatives sont représentées une
fois la mesure effectuée ».
Ainsi, les indicateurs représentent des éléments informationnels significatifs tirés de
l’ensemble de l’information existante, traités et présentés dans une optique particulière de
gestion. Ils constituent des intrants dans l’élaboration et la gestion des tableaux de bord.
CANEVAS DU PLAN D’ACTION

Doma Objec Prior Actio Respons App Ressou Plann Résul Indicat Observat
ine tifs ité ns able ui rces ing tat eurs ions
(Fin.,m
at.)

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