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LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES FACE

AU DÉFI DES COMPÉTENCES CLÉS COLLECTIVES

Vincent Calvez, Olivier Dolidon

A.A.E.L.S.H.U.P | « Humanisme et Entreprise »

2014/2 n° 317 | pages 45 à 67


ISSN 0018-7372
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Le management stratégique des ressources
humaines face au défi des compétences
clés collectives

Vincent CALVEZ
ESSCA école de Management Lunam Université
Olivier DOLIDON
Groupe Clarins

Résumé Quelles peuvent être les actions à mener par les directions des ressources humaines afin
de répondre efficacement au défi de la création des compétences collectives ? Depuis que
les nouveaux modèles stratégiques ont recentré la réflexion vers l’organisation interne
des entreprises, la création et la gestion de compétences clés sont ainsi devenues une
priorité afin de créer et conserver un avantage concurrentiel durable. Pour la fonction
contingente des RH, coexiste donc la question des compétences individuelles avec celles
des compétences collectives et de leur articulation avec la stratégie d’entreprise. Ceci
étant, la Gestion des Ressources Humaines est-elle assez outillée face à ce concept, plus
complexe mais indispensable dans l’économie du savoir d’aujourd’hui ? Egalement,
comment la RH peut-elle s’imposer comme un réel partenaire stratégique de la direction
et l’accompagner sur ce terrain ?
Mots clés  Ressources et compétences, compétences collectives, compétences clés, Gestion
stratégique des ressources humaines.

Abstract  What should human resources do to reply efficiently to the Core Competencies challenge?
New strategic models re-centred strategic focus towards the internal organisation of
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companies. Key competences creation and management have become a priority to conserve
competitive advantage and seduce clients. Thus, the paradigm for the inner function of
HR has slipped from individual competences to team competences. When everything has
been said about individual competences, HR Management remains deficient facing this
concept, though essential in the hypercompetitive knowledge economy. Should HR wish to
thrust as a real strategic partner of management, it must become expert on this new ground.
Keyword(s) Resource based view, team competencies, core competencies, Strategic HR.

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N° 317 - Mars/Avril 2014 - Auteurs : Vincent CALVEZ vincent.calvez@essca.fr
Olivier DOLIDON olivier.dolidon@clarins.com
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45
224 14-317
9
INTRODUCTION
Depuis les années 90, l’outil de base des services de ressources humaines
n’est plus seulement le poste, mais plutôt l’individu. Les pratiques se sont
ainsi sensiblement individualisées. Les concepts aujourd’hui en vogue, comme
notamment le management des talents (Mirallès 2007, Bentein et al 2012, Martin
2014), sont la résultante de cette pensée centrée sur l’identification des « personnes
clés » et le modèle de la performance individuelle. Au sein d’une même équipe, les
pratiques RH peuvent donc être différentes selon les individus identifiés comme
à potentiel et les autres. Le but recherché est d’encourager la productivité des
équipes. Paradoxalement, dans certaines organisations, les RH tendent également
à orienter aussi leur politique vers l’acquisition de compétences collectives, car
elles peuvent être perçues comme garantes de la performance durable : «  Ce ne
sont pas les individus eux-mêmes, dans leur singularité, qui font la force d’une
organisation, mais bien leur complémentarité, leur capacité à travailler en équipe,
(…) afin d’aboutir à la création de biens et de services à haute valeur ajoutée,
dont la complexité dépasse bien souvent les capacités et compétences d’individus
isolés. » (Emery et Giauque, 2003).
Depuis l’essor du mouvement inspiré notamment de l’apport d’Hamel et
Prahalad (1990), les dirigeants d’entreprises peuvent désormais mieux orienter
et penser leur action, en amont, en termes de compétences organisationnelles.
De fait, dans l’environnement complexe et incertain d’aujourd’hui, les firmes
doivent tenter d’identifier, développer puis exploiter, non seulement les talents
mais aussi les compétences organisationnelles, et donc bien souvent collectives,
qui leur apporteront un avantage durable. Pour les gestionnaires de haut niveau, la
question n’est plus seulement de se demander si les ressources humaines sont une
priorité stratégique, mais aussi de comment faire pour obtenir, avec leur aide, les
compétences clés qui procureront à l’entreprise une position pérenne.
Concernant la compétence individuelle, l’état conséquent de la recherche
académique et la réflexivité que nous avons sur les pratiques, en font un sujet bien
étudié (Defélix, 2003). En revanche, la littérature sur les compétences collectives
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s’étoffe mais reste peut-être davantage théorique et hétérogène (Michaux, 2008).
Le sujet ne fait pas l’unanimité, on rencontre même des avis opposés (Franchet,
2004). Il reste également à développer les passerelles entre les conclusions du
management stratégique et ses implications pour la GRH. Dans un récent article,
Defélix (2014) souligne d’ailleurs le fait que « les pratiques et les recherches sur la
compétence collective et la performance sont en partie disjointes » et que cette même
compétence collective semble trop souvent abordée dans la littérature francophone
«  comme un objet à part, séparable des autres aspects du management ». Notre
recherche souhaite aller dans le sens de cette interrogation en se posant la question
suivante  : Que peut faire la gestion des ressources humaines au sein d’une
organisation pour appuyer une stratégie d’entreprise basée sur le développement

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de compétences collectives  clés ? Comment la DRH peut-elle identifier ces
compétences collectives et quels sont les leviers RH pour les développer ? Nous
tenterons donc d’apporter des éléments de réponse à ces questions.
Cet article présentera en premier lieu les nouvelles attentes du management
stratégique envers les responsables des ressources humaines. Il tentera ensuite
de présenter une synthèse tant au niveau des définitions que sur les principaux
facteurs d’émergence des compétences collectives comme certains de ses points
aveugles. Après avoir défini ce cadre conceptuel, il présentera les recommandations
des chercheurs sur les interactions entre pratiques de ressources humaines et
compétences clés collectives. Nous structurerons ce dernier thème en deux
parties : «  Comment 1- Identifier et 2- Développer les compétences collectives.
Ensuite, l’article exposera dans sa partie terrain, quelques retours de responsables
des ressources humaines et de consultants sur le sujet. Les personnes interrogées
auront toutes une expérience de gestion stratégique des ressources humaines et
une expertise sur la gestion par les compétences. Ainsi, les conclusions théoriques
pourront être mises à l’épreuve de l’expérience des praticiens. Enfin, nous
conclurons en proposant quelques pistes de recherche dans cette interface avec le
champ stratégique encore peu suffisamment exploré selon nous.

1. QUE RECOMMANDE LA THÉORIE EN GESTION DES COMPÉTENCES CLÉS


COLLECTIVES ?
1.1. Le mouvement des ressources et des compétences : une approche stratégique à
appréhender.
Initiée notamment par Rumelt (1981), Wernerfelt (1984), Barney (1991)
et Grant (1991), l’approche fondée par les Ressources et les Compétences est un
courant de management stratégique créé pour répondre à la complexité croissante
de l’économie du savoir. Cette dernière se caractérise notamment par l’essor
des NTIC, le rythme soutenu des innovations, la globalisation des marchés et la
complexité des attentes clients. Cette approche n’est pas entièrement nouvelle car
Detchenique, Fauvy et Hoffaidlahoui (2013) font même remonter ses prémisses
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jusqu’à Penrose (1959), voire Ricardo (1817). Ainsi, les outils classiques de la
stratégie, utilisés seuls, n’étant plus adaptés aujourd’hui, il s’est donc précisé la
vision d’une entreprise comme portefeuille de ressources à valoriser et comme
une chaîne de compétences à articuler pour atteindre les objectifs stratégiques
(Guilhon et Gianfaldoni, 1990). Enfin, c’est grâce à l’apport majeur d’Hamel et
Prahalad que nous pouvons réellement parler de Mouvement des Ressources et
des Compétences. Le champ de la stratégie a donc évolué et s’est étoffé en se
dotant d’outils d’analyse s’articulant autour de quatre étapes essentielles que sont
l’identification, l’exploitation, la protection et le développement des compétences
organisationnelles clés (Hamel et Prahalad, 1995). L’accent est donc bien mis sur la
gestion stratégique des compétences. Ces dernières, le coeur de compétences, sont
considérées comme essentielles et comme le support d’un avantage concurrentiel

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durable. L’entreprise doit donc se recentrer sur son métier de base et accumuler
des combinaisons rares de ressources et de compétences non aisément copiables
par la concurrence.
Ces compétences ne sont pas le fait des individus seuls mais très souvent
des équipes  : ce sont les compétences collectives. Lorsqu’elles réunissent les
critères suivants, elles vont être sources d’un avantage concurrentiel durable  :
difficilement imitables, difficilement substituables, rares et monnayables (Barney,
1991). Les compétences collectives deviennent alors des facteurs stratégiques : les
compétences clés. Si aucun de ces critères n’est développé, il s’agit de compétences
collectives périphériques (Reynaud et al. 2001).
Les organisations, en précisant leur vision et leur mission, vont ainsi
déterminer les compétences clés qu’elles devront maîtriser. Fait à noter, ces
compétences clés n’existent que si elles produisent de la valeur aux yeux du client.
Ensuite, le relai opérationnel que symbolise la GRH travaillera aux niveaux inférieurs
pour identifier les savoirs, les savoir-faire et les comportements indispensables à la
définition et à la mise en oeuvre de la vision (Métais, 2000). Ainsi, les directions
ont avantage à communiquer une vision stratégique précise et les compétences clés
qui devront logiquement être détenues par l’entreprise. Par conséquent, le MRC1
confère un rôle central à la gestion et au développement des ressources humaines
(Ulrich 1991, Wright & McMahan, 1992). Plus précisément, c’est la Théorie des
Compétences Fondamentales qui formalise l’exploitation des compétences clés
(Hamel et Prahalad, 1990). Néanmoins, elle ne traite pas des processus de création,
d’identification et de développement de ces dernières.

1.2. Délimiter le concept de compétence collective : une définition complexe.


Dans leur article «  La quête inachevée des compétences collectives »,
Emery et Giauque (2003) évoquent l’incapacité de la recherche à convaincre les
entreprises d’implémenter des pratiques propices aux compétences collectives.
Puis, dans la préface de l’ouvrage collectif «  Les compétences collectives dans
les organisations » (Amherdt et al., 2000), on évoque clairement l’importance
de s’arrêter sur une définition avec laquelle, que l’on soit d’accord ou pas, on ait
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matière à discussion. Pour Dupuich (2011) c’est cependant une notion non encore
stabilisée. Colin et Grasser (2014) parlent même d’énigme « lorsque l’on se trouve
démunis pour la décrire, la répertorier, l’évaluer ». Elles représentent pourtant pour
Mérindol et al. (2009) le lieu de l’articulation entre, les compétences individuelles
qui sont l’objet de la GRH et les compétences de l’entreprise, qui sont l’objet du
management stratégique.
Nous allons donc tenter de faire un tour d’horizon des principales définitions
grâce notamment à la typologie établie par Michaux (2008). Ensuite, nous ajouterons
quelques éléments de réflexion avant de s’arrêter sur une définition. N’oublions
1
Mouvement des ressources et Compétences.

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pas que les compétences collectives, à l’instar des compétences individuelles, ne
se vérifient que dans l’action, en situation de travail et pour atteindre un objectif
précis.
Il existe plusieurs paradigmes de la compétence collective. Un premier
dénominateur commun démontre que plus l’environnement de l’organisation
est complexe, plus il lui faut développer de compétences collectives. Nous
synthétiserons la catégorisation de Michaux (2008) sous forme de tableau :

Typologie Définition Auteurs de références

Compétence collective, Liée à la dynamique qui se crée au Travaux de : Dupuich et


synergie et effet équipe sein d’une équipe, à la synergie et à Rabasse (2006); Dubois
la mise en commun des compétences et Retour, (1999);
individuelles, aux règles collectives Amherdt et alii, (2000);
de fonctionnement qui permettent Dejoux, (2000); Krohmer,
à différents individus de travailler (2005).
ensemble efficacement.
Compétence collective, Liée à une logique de communication, Travaux de : Veltz et
gestion des aléas, d’échanges interindividuels et de Zarifian, (1993) ; Bataille,
coopération et réseaux coopération transversale. (2000) ; Grosjean,
informels (2000) ; Michaux, (2003).
Compétence collective, Liée à l’introduction d’une Travaux de : Koenig,
apprentissage technologie ou d’un changement (1995) ; Reynaud, (2001).
organisationnel, obligeant les collectifs à s’adapter et
changement et création à créer.
de nouveaux savoirs
dans et par l’action
Compétence collective, Liée à une forme de compétence Travaux de : Michaux,
phénomènes coopératifs collective à part entière. (2007) ; Brown et Duguid
et communauté de (1998).
pratique
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Compétence collective, Liée à la dynamique de partage des Travaux de : Aubret et al.
démarche spécifique de savoirs et des expériences qui peut (2002).
partage et d’échanges de être issue d’une réflexion collective.
savoirs et gestion de la
connaissance

1.2.1 Les courants de définitions de la compétence collective


Selon Le Boterf (1997), « La compétence des équipes ne peut se réduire à
la somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement
de la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus.
Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du réel et l’entraînement collectif ».

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Dubois et Retour (1999) insistent ainsi sur le fait que la coopération serait la clé de la
compétence collective. Bataille (1999), quant à lui, conforte cette idée en expliquant
que les compétences collectives permettent « à un collectif de travail de faire face à
une situation qui ne pourrait être assumée par chacun de ses membres seuls ». Enfin
nous nous arrêtons sur la définition de Dejoux (1998) pour qui la compétence collective
est : « un ensemble des compétences individuelles des participants d’un groupe plus
une composante, propre au groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celui-
ci ». Selon le Mouvement des Ressources et des Compétences il convient de noter
que toute compétence clé est une compétence collective mais que l’inverse n’est pas
vrai. Après avoir créé et développé une compétence collective, seules sa rareté, sa
difficile substitution et imitation en feront une compétence clé. Pour Colin et Grasser
(2014) les instruments de gestion, sous certaines conditions, peuvent ainsi favoriser
la création de compétences collectives : « à condition que le système d’activité laisse
suffisamment de marges d’interprétation aux différents acteurs (…)  que les règles
d’incitation individuelles soient cohérentes avec le fonctionnement structurel du
système d’activité » et que le manager de l’unité ait toute sa place comme « pilote de
la compétence collective ». De leur côté, Chédotel et Krohmer (2014) approfondissent
la notion des règles vue comme des leviers de développement des compétences
collectives : «  un système de règles de design et de méta-règles, interprétables et
adaptables en fonction du contexte, joue un rôle de levier dans le développement
d’une compétence collective ». Pour Rouby, Oiry et Thomas (2012), la question les
animant est la nécessaire articulation des compétences individuelles, collectives et
stratégique grâce à la construction d’un référentiel conçu pour cette finalité

1.3. Identifier les compétences clés collectives : trois méthodes complémentaires.


Après avoir défini ce cadre conceptuel, nous entrons désormais dans le cœur
de notre problématique  : que peuvent les RH face à cet enjeu complexe  ? Nous
allons ici nous pencher sur l’identification des compétences collectives, comment
les formaliser, les définir, sur quels éléments s’appuyer et comment renforcer le
lien entre cette étape cruciale et la vision stratégique de la direction  ? Hamel et
Prahalad (1995) insistent sur l’importance de cette phase. Il convient de rompre avec
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les référentiels de compétences individuelles classiques pour intégrer des données
plus globales et stratégiques dans la réflexion. En outre, il est permis de penser
que plus le processus d’identification sera complexe, plus la compétence collective
sera clé. A l’instar des démarches de compétences individuelles, l’identification des
compétences collectives aide à leur développement et à leur diffusion. Lorsque les
compétences collectives sont bien codifiées, les acteurs de l’organisation possèdent
une meilleure compréhension des attentes de l’organisation à leur égard (Nonaka
et Takeuchi, 1997). Ainsi, cette codification peut s’avérer un moyen pédagogique
et efficace de communiquer puis de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie.
Toutefois la tâche est ici aussi difficile. Concernant l’identification des compétences
collectives, Rouby et Thomas (2002), concluent  : « Il n’existe pas véritablement
d’outils méthodologiques avérés ». Nous suivrons donc le conseil de Guy Le Boterf

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(2001) qui précise : «Il s’agit d’adopter des systèmes simples et d’utiliser des outils
et des méthodes simples. Les systèmes d’analyse lourds conduisent à des modèles
qui deviennent rapidement obsolètes ».
Avant d’aborder les différentes méthodes d’identification, on peut se
poser la question suivante : comment exprimer une compétence collective ? Il faut
simplement considérer l’équipe comme un individu (Amrhedt et al., 2000). Ainsi,
on exprime une compétence collective comme une compétence individuelle : en
termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être, en situation professionnelle et pour
atteindre un objectif.
Selon Argyris (2003), il existe plusieurs manières d’identifier les
compétences collectives. Tout d’abord, l’on distingue la méthode «  du processus
descendant » où l’identification débute par l’analyse stratégique pour se définir
de manière conceptuelle. Le référentiel sera généralisé et sans lien direct avec le
terrain. A l’inverse, la méthode « du processus ascendant » repose sur l’observation
et l’analyse de la réalité. On prédéfinit des phénotypes2 de compétences collectives
que l’on va rechercher sur le terrain. Par conséquent, le référentiel est contextualisé.
Enfin, la méthode « duale » où on utilise les deux processus : descendant dans la
définition des compétences collectives et ascendant pour faire un état des lieux de
ces compétences dans l’organisation. Nous allons présenter ces trois méthodes en
mettant en exergue les recommandations opérationnelles des auteurs.

1.3.1. « Processus descendant »


Aussi appelée «  Top Down », cette méthode est en lien avec la vision
stratégique. C’est la définition du métier de l’entreprise et des objectifs stratégiques
qui détermine les compétences collectives à maîtriser (Lorino, Demeestère et
Genestet, 2003). Afin de bien comprendre cette méthode, il convient d’aborder
rapidement le concept de granularité  (Rossi, Durand 1999). On va se concentrer
sur les « gros blocs » stratégiques, avant d’affiner la réflexion vers les compétences
clés qui en découlent et enfin les implications sur les compétences individuelles.
Premièrement, on identifie les facteurs clés de succès dont la maîtrise détermine
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l’avantage concurrentiel. Ensuite, on décompose les raisons du succès en identifiant
les ressources et les compétences qui les constituent. Grâce à cette méthode, les
RH peuvent dessiner une chaîne de valeur idéale qui représentera les compétences
collectives nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques (Rossi, 2003). Nous
nous situons ici au cœur d’une Gestion Stratégique des Ressources Humaines qui
devra définir pour chaque activité de cette chaîne de valeur, les compétences clés
associées.

2
En génétique, le phénotype est l’état d’un caractère observable (caractère anatomique, morphologique, moléculaire,
physiologique, ou éthologique) chez un organisme vivant. Le phénotype est l’ensemble des caractères observables
d’un individu. Très souvent, l’usage de ce terme est plus restrictif : le phénotype est alors considéré au niveau d’un
seul caractère, à l’échelle cellulaire ou encore moléculaire. L’ensemble des phénotypes observables chez un individu
donné est parfois appelé le phénome

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1.3.2. « Processus ascendant »
L’écoute et l’implication des acteurs du terrain sont la base de cette méthode.
Ce sont leurs connaissances des pratiques, des technologies et de l’organisation
qui déterminent les compétences collectives existantes ou à développer (Argyris,
2003). Ces informations remontent ensuite vers la direction. Les RH chercheront
ainsi sur le terrain, avec l’aide des opérationnels, l’existence de compétences
collectives. Pour les tenants de cette méthode, l’idée est d’identifier une compétence
collective à partir de ses attributs. A titre d’exemple, nous allons reprendre les
caractéristiques choisies par Retour (2005) et Krohmer (2004). Pour Retour,
un groupe possède une compétence collective lorsqu’il présente les attributs
suivants : un référentiel commun, un langage partagé et un engagement subjectif
(implication, initiative). Krohmer va localiser une compétence collective dans un
groupe possédant, des pratiques communes, des scénarios d’interaction (mobiliser
le réseau), une capacité à construire collectivement des solutions et à s’auto-
organiser (le groupe est réflexif sur son organisation). Une fois ce « référentiel »
créé, on cherche si ces phénotypes existent en situation de travail pour codifier une
compétence collective.

1.3.3. « Processus dual »


Il existe une troisième méthode qui présente un équilibre entre les
deux processus précédents. Proposée par Drejer (2002), elle est notamment
opérationnalisée par Defélix (2003). Comme expliqué ci-dessus, la méthode duale
va faire le lien entre la réflexion stratégique et la réalité du terrain. À l’instar du
processus descendant, la compétence clé va être définie de manière stratégique
« pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties
intéressées dont les clients (…) » (Defélix, 2003). Néanmoins, on étudiera aussi
la réalité de l’organisation pour valider le référentiel établi et vérifier s’il n’existe
pas déjà des compétences collectives au sein des équipes. Cette méthode permet
d’établir la distance entre les compétences disponibles et les compétences requises.
Les RH trouvent ici un outil pour guider leur politique en mesurant les écarts à
combler.
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Ces trois méthodes possèdent leurs avantages et inconvénients. La méthode
duale semble être la plus complète car elle combine une bonne intégration de la
stratégie et une relation avec l’opérationnel. Ainsi, tout en servant les intérêts de
l’organisation, elle permet d’impliquer et de dialoguer avec les collaborateurs, ce
qui est bénéfique pour la démarche comme pour l’acteur « ressources humaines ».
Cette démarche est cependant exigeante et chronophage pour ses responsables.
Quelle que soit la démarche choisie, Hamel et Prahalad (1990) concluent que
l’identification des compétences clés : « permettrait de mieux évaluer les besoins
en recrutement, (…), de mettre en place une gestion des ressources humaines
structurée ».

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1.4. Développer les compétences collectives : les recommandations de la théorie.
Une des missions de la gestion stratégique des ressources humaines est de
construire les compétences clés indispensables à un avantage compétitif durable
(Bayad, 2001). Mais comment mettre en place des actions concrètes pour créer et
développer ces compétences collectives  ? Quels sont les leviers d’actions RH  ?
Nous allons, dans une première figure, présenter des facteurs psychosociaux
d’émergence des compétences collectives. Ensuite, nous montrerons comment, à
travers les principaux outils RH, il est possible de jouer avec ces leviers.

1.4.1. Les conditions psychosociales d’émergence des compétences collectives.


Les actions RH doivent aller dans le sens des facteurs clés d’émergence des
compétences collectives, mais quels sont-ils ? Afin de synthétiser les principales
conditions de création et de développement des compétences collectives, nous
nous appuierons principalement sur les travaux de Le Boterf (1997), Rabasse
(2000) et Amherdt (2000), voir Figure 3.

1.4.2. Les leviers d’actions RH pour développer les compétences collectives.


Les DRH possèdent différents leviers d’actions pour promouvoir les
compétences collectives. Nous avons catégorisé ces leviers selon les principaux
champs d’action du développement des ressources humaines.
Positionnement et rôle du département RH.
Tout d’abord, le service RH doit bien comprendre son rôle et son
positionnement face au reste de l’organisation. Il va devenir une société de
service interne. Tout en se différentiant de la fonction centralisée, la DRH va se
positionner en support des acteurs en menant des actions de conseil ponctuelles et
localisées. Les actions RH vont devenir elles aussi transversales (Leconte, 1998).
La RH, fonction contingente, doit se repenser pour adopter le triptyque individu-
apprentissage-transversalité.
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Recrutement.
La gestion par les compétences clés collectives va être ici complémentaire
de la démarche par les compétences individuelles. Là où le recruteur mettait l’accent
sur les compétences métiers, il va aussi chercher de nouvelles caractéristiques.
Les candidats devront partager les valeurs de l’organisation, posséder des
comportements et des méthodes de travail complémentaires à l’équipe cible
et se montrer apte à communiquer, partager, échanger, stimuler. La dimension
« connaissance et savoir » sera moins importante au profit des méthodes de travail
et des comportements en équipe. Outre les métiers requis, les candidats devront se
montrer capables de créer un réseau, d’être pédagogues, autonomes et capables de
travailler en mode projet avec n’importe quel interlocuteur (Leconte, 1998).

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53 9
Figure 3. Les principaux facteurs psychosociaux d’émergence des compétences collectives

Intégration.
Les collaborateurs doivent connaître le rôle de chacun dans l’organisation.
Il est crucial à l’établissement des compétences collectives que chaque acteur sache
ce que fait l’autre et ce qu’il peut en attendre. Ainsi, lors de son intégration le salarié
doit posséder une vision globale des rôles dans l’équipe et l’organisation grâce à
un livret d’accueil et un parcours d’intégration avec, par exemple, une visite de
site (Krohmer, 2004). Cela peut aussi relever de la communication interne qui doit
informer l’organisation sur les activités de ses membres.
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Formation.
Dans une démarche de développement des compétences collectives, la
formation professionnelle classique n’est qu’un aspect parmi d’autres. Il faut considérer
le tutorat, les stages, l’accompagnement individualisé, les groupes d’échanges, etc.
Ainsi, la formation, à l’instar des démarches compétences individuelles, reste le
principal levier mais sur des actions plus complexes. Le but ici est de mettre sur pied
des organisations qualifiantes et des groupes d’analyses des pratiques (Wittorski,
1997), genèse des communautés de pratique (Chanal, 2000). Les RH «  société de
conseil interne » doivent guider les équipes vers l’initiative, l’échange, le partage et
la formalisation des savoirs avec des actions de formation. C’est à travers ce dialogue
réflexif entre professionnels, qu’émergent les compétences collectives (Le Boterf,

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1994). On échange les façons de voir, créant ainsi une représentation commune,
on partage les connaissances tacites décloisonnant ainsi compétences individuelles
et collectives. Le questionnement collectif amène aussi le groupe à s’auto gérer et
à se coordonner face aux objectifs stratégiques et au reste de l’organisation. Pour
autant, les compétences collectives peuvent aussi émerger dans des environnements
tendus et conflictuels (Reynaud, 2001). Les divergences de vue et les conflits sont
aussi moteurs. Ces espaces de réflexions, lorsqu’ils mènent à l’action, sont les lieux
privilégiés d’émergence des compétences collectives.
Evaluation.
Là aussi la démarche est complémentaire des acquis de la gestion des
compétences individuelles. Grâce à cette dernière, les managers évaluent leurs
collaborateurs sur des faits avec une grille partagée de compétences clés à maîtriser.
Les RH peuvent ici accompagner les opérationnels dans ce nouveau changement.
Outre les précédentes compétences individuelles, les appréciations peuvent donc
valider de nouvelles compétences : coopération, conceptualisation, échange
d’information, transfert de savoir-faire, pédagogie, etc. (Retour, 2005).
Rémunération.
La rémunération est, elle aussi, un puissant levier, simple à mettre en œuvre
mais complexe à faire accepter. Les parties variables des rémunérations pourraient
prendre en compte les performances des équipes (Retour, 2005). Certains proposent
même de supprimer tout élément de performance individuelle (Avenier, 2004), mais
cela semble difficile à implémenter. Il est aussi possible de rattacher la rémunération
aux résultats des évaluations où pourront apparaître des critères comme le nombre de
connaissances formalisées, l’assiduité aux groupes d’analyse du travail, etc…
Comme dans tout changement, l’implication des cadres dirigeants est
primordiale et leur appui comme leur implication sont cruciaux. La démarche
compétence collective peut fragiliser temporairement l’entreprise et doit ainsi
s’appuyer sur une vision stratégique partagée. On distingue ici les caractéristiques
d’une GSRH3 participant à la réflexion stratégique de l’entreprise, mettant en œuvre
la vision et conseillant les managers. C’est cette GSRH, basée sur la synergie, la
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gestion des différentes compétences et l’apprentissage organisationnel qui peut
permettre aux organisations d’avancer efficacement dans l’économie du savoir.

2. ETUDE TERRAIN : VALIDATION DES PROPOSITIONS ET ÉTUDES DE CAS4.


Nous tenterons ici de confronter les recommandations théoriques à la réalité du
terrain. Aussi, nous tenterons de faire émerger des idées et recommandations pertinentes
issues de la pratique pour répondre à notre problématique.

3
Gestion stratégique des ressources humaines
4
Cette étude terrain s’est déroulée sur une période de 6 mois. Une trentaine d’entretiens semi-directifs ont été menés
à cet effet.

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L’objectif de cette étude terrain est de pouvoir dégager les recommandations
de la théorie ayant passé le premier filtre du « retour praticien » et les problématiques
et paradoxes auxquels la théorie n’avait peut-être pas pensé. Nous verrons ainsi ce
que la complexité du terrain apporte et comment elle peut orienter notre réflexion,
sachant que le sujet des compétences collectives est encore en exploration.
Premièrement, les professionnels interrogés possèdent une vision transversale des
secteurs et des pratiques (notamment par le biais du conseil ou la connaissance de
différentes entreprises). Ensuite, ces praticiens ont une connaissance expérientielle
de la GSRH et ont travaillé sur des démarches compétences. Enfin, ils seront issus
de secteurs différents (consulting, grandes entreprises, parapublic etc.).
Cette étude terrain, issue d’une démarche qualitative, sera itérative. Les
trames des entretiens se sont ainsi modifiées au fur et à mesure des rencontres.
Les questions très larges et conceptuelles du premier entretien sont devenues plus
précises et incisives. Outre le retour sur nos propositions, nous interrogerons les
praticiens sur les cas qu’ils ont pu rencontrer dans leur carrière et qui relèvent de
notre problématique. Par conséquent, la première partie des entretiens était axée
sur leurs expériences et les exemples les ayant marqués. Ensuite, nous leur avons
soumis les recommandations de la théorie (identifiées en première partie) afin de
tester leur pertinence et leur viabilité. Enfin, nous avons essayé de faire ressortir
des incidents critiques illustrant des bonnes pratiques ou les échecs en matière de
gestion des compétences collectives.
Dans une première partie, nous présenterons les interviewés. Deuxièmement,
nous regrouperons les comptes-rendus selon les principaux leviers d’action RH.
Puis, nous synthétiserons les retours concernant les propositions.

Profil des interviewés :


B. S. : Ancien DRH Vedior Bis, Directeur Division Chasse Vedior, RRH Groupe
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Clarins.
C. D. : Ancienne DRH de Lancôme, DRH Monde Groupe Clarins.
C. F. : Ancienne RRH L’Oréal, Consultante Compétence, Consultante en Gestion de
Compétences et des Talents-Société Hudson.
J. AC. : DRH de la division Fashion du Groupe LVMH.
L. ML. : RRH France Groupe Malakoff/Médéric, enseignant de RH à la Sorbonne.
R-B. M. : Responsable Compétences et Organisation du Recor, ANACT Pays de la Loire.
Z. S. : Responsable du Critt de Savoie, ANACT.

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2.1. Les recommandations de la théorie à l’épreuve de la pratique.
Chaque professionnel interviewé s’est vu soumettre les principales
recommandations de la théorie quant aux bonnes pratiques d’une gestion des
compétences collectives. Les propositions présentées reprenaient le triptyque
recrutement/formation/rémunération. Nous présentons ici-bas, des extraits
d’entretiens montrant les positions des interviewés face aux propositions
théoriques. Ensuite, à l’aide de cas critiques réels, nous illustrerons les nouvelles
recommandations émergentes issues du terrain.

2.1.1. Le recrutement.
Proposition : «  Il est crucial de recruter des collaborateurs possédant
des compétences transversales telles que «  coopérer, créer et animer un réseau,
formaliser et conceptualiser ses savoirs, pédagogie » et une adéquation avec les
valeurs de l’équipe ».
Nos interviewés sont d’accord à l’unanimité sur cette proposition : « Il faut
attirer les compétences transversales dans l’organisation  : coopérer, participer
au développement organisationnel, réseauter, échanger, participer….  L’expertise
métier s’acquiert ensuite et s’apprend, ces compétences transversales sont bien
plus rares » (Z.S.). «  Les démarches compétences en général sont complexes et
ne conviennent pas à tous les profils. On ne peut pas emmener tout le monde dans
une démarche compétence » (L. ML). « On pense que le frein potentiel serait la
volonté ou l’adhésion des individus à la démarche, mais parfois ils ne possèdent
tout simplement pas les capacités pour comprendre et s’adapter. Si l’organisation
ne recrute pas à la base des individus possédant ces compétences ou ce potentiel,
les démarches de compétences collectives complexes seront inopérantes  : les
personnes ne comprendront pas, ne sauront pas formaliser ni échanger leurs
savoirs, ni comment être utiles aux groupes de réflexion sur la pratique, etc. »
(C.F). Il est donc important d’appuyer ces chantiers RH à forte valeur ajoutée sur
des individus pouvant suivre le rythme et le niveau de réflexion.
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Cas : « Certains métiers du secteur de l’assurance ont beaucoup évolués avec les nouvelles
technologies. Les agents ont dû passer de l’administratif pur à la gestion de flux sur des
plateformes téléphoniques dans une même carrière. Les groupes d’assurances ont défini
de nouvelles compétences collectives mais tous les agents ne peuvent s’adapter. Certains
ne peuvent pas et certains n’ont plus l’envie. Le cas emblématique est celui des agents
arrivés il y a vingt ans pour faire du classement de dossier et qui doivent aujourd’hui faire
de la relation client directe. Pour eux l’écart est trop grand ! »

Dans ce cadre, les RH qui recrutent sur le court terme, « Pour éteindre les
incendies, sèment les graines de problèmes humains et comportementaux futurs.
Lorsque l’on recrute pour un descriptif de poste X avec un manager Y à l’instant

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T, on recrute un candidat qui correspondra à des attentes précises et éphémères.
Il faut recruter pour plus que le poste ouvert » (C.D.). Ces personnes seront plus
aptes à grandir, se développer et monter en compétences alors que le candidat recruté
uniquement sur la technique sera performant pour son poste mais pas au niveau du
développement organisationnel.

Cas : « Chez L’Oréal les RH recrutent les potentiels. L’organisation est consciente
qu’il ne faut pas recruter en réaction à un besoin éphémère pour un poste, mais attirer
pro activement des individus pouvant apporter à l’entreprise sur le long terme. Les
RH doivent pouvoir projeter les candidats sur le poste N+1 et N+2. Les opérationnels
désirent un candidat pour eux et leur métier, voire un clone de la personne à
remplacer. Les RH ont alors le dernier mot sur le choix final du candidat. Ainsi les
nouveaux collaborateurs possèdent des qualités pour évoluer, s’adapter et monter en
compétences. »

« Cependant, il semble ardu de valider en entretien les compétences d’une


personne. En une heure, il est possible d’évaluer une manière de s’exprimer, une
motivation, un projet professionnel mais pas les compétences que le candidat pourrait
mettre en œuvre en situation professionnelle (B.S). C’est la limite de l’entretien. Il est
encore plus difficile de valider la cohérence entre les valeurs du candidat et celles de
l’entreprise ». « Si on veut vraiment creuser et apporter aux équipes des collaborateurs
avec ces compétences transversales, il faut utiliser des “centres d’évaluation” »
(C.F). Les centres d’évaluation permettent de faire faire au candidat des études de
cas, des tests et des mises en situation professionnelles. Il faut préparer l’assessment
center autour de certaines compétences clés à identifier et valider chez le candidat.
En simple entretien, il semble un peu illusoire d’essayer d’évaluer des compétences
comportementales complexes. Les assessment centers peuvent le permettre, mais ils
engendrent un coût financier et temporel certain.
En outre, comme le précise un interviewé : « Les organisations n’ont pas besoin
que de “potentiels”. L’entreprise a aussi besoin de “petites mains” opérationnelles
qui tiennent la base de l’édifice. Sur les équipes cadres à forte valeur ajoutée il est
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important de jouer ce jeu, a fortiori si l’on veut développer à terme les compétences
collectives. Autrement, cela n’est pas pertinent. Aussi, toutes les organisations ne
peuvent pas attirer des talents avec de fortes compétences transversales et les nourrir.
Il faut une organisation dédiée à l’évolution en interne, avec une taille lui permettant
de créer des parcours de carrière adaptés. Toutes les entreprises ne peuvent pas faire
une bonne gestion de carrière. »

2.1.2. La formation.
Proposition : « Il faut aller au-delà de la formation professionnelle classique et
promouvoir les espaces de transmission de savoir et d’échanges : tutorat, mentoring,
groupes de réflexion sur la pratique. »

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Pour tous nos interlocuteurs, le collaborateur désire le profit à court terme,
les groupes d’échanges sur la pratique sont une bonne idée dans l’absolu mais
irréalisables : « Créer des agoras, au sens antique du terme, où les collaborateurs
pourraient se retrouver pour échanger, confronter leurs visions, leurs perceptions et
surtout leurs pratiques et savoir-faire n’existeront jamais (J AC). Ce sera la cinquième
roue du carrosse, le rendez-vous de l’agenda qui sautera toujours, l’activité qui sera
repoussée pour du « plus urgent ». « Cette proposition ne résiste pas au principe de
réalité. L’idée est d’être plus pragmatique. Il est important que les collaborateurs se
découvrent et partagent mais pas sous ce format »(Z.S.). « Le groupe devra accoucher
d’une production qui devra idéalement être présentée à la direction générale. Sans
objectif et sans pression, le mouvement s’essoufflera vite. » (C.D)
« Avec le même esprit, il est possible d’utiliser tout projet transversal pour
aider à l’émergence des compétences collectives (que chacun connaisse le rôle des
autres, que le groupe réfléchisse à la meilleure manière de travailler ensemble, etc…).
Par exemple, un changement de système d’information permet de faire se réunir une
équipe entière pour discuter d’organisation, de processus et du maillage qui rend les
différents postes interactifs. Se servir des groupes projets opérationnels pour faire
réunir et réfléchir ensemble des gens différents est une bonne idée. » (B.S.)
Le mentoring5 semble aussi une bonne idée dans l’absolu. « Le mentoring,
c’est écrit sur les plaquettes mais ça ne se fait pas en vrai ». L’important dans une
relation comme celle-ci, est de s’inscrire sur le long terme. Comme un coaching, il
faut accompagner la personne dans la pratique pour l’aider. » (C.F.)

Cas : « Au sein du Critt, Z.S. a créé des binômes pour échanger sur la pratique. Lorsque
l’un des intervenants part en mission, il est accompagné par un collègue en observation.
Ils débriefent ensuite à deux sur la pratique. Ces binômes sont plus pragmatiques que
de grands groupes qui se réuniraient. Cela fonctionne et l’intervenant ne se sent pas
jugé par son collègue. Cela fait partie de la culture de ce groupe que d’échanger sur
les pratiques. Cet esprit est aussi mis en place dans toutes les réunions pour que les
collaborateurs échangent sur leurs écarts et perceptions sur leurs rôles, leurs missions,
etc… Cela a pris un an pour être mis en place. »
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Cas : « Pour L’Oréal rien ne remplace la connaissance terrain. Tous les chefs de produit
du siège doivent passer 6 mois en tant que commerciaux terrain. Souvent « perdus
en province » les jeunes se voient confrontés à la réalité de la vie de commercial.
Accompagnés au tout début par un commercial sur zone, ils sont ensuite laissés seuls.
Ce stage permet aux personnes du siège de comprendre ce que font les commerciaux et
ce qu’ils attendent concrètement des « marketers ». Mieux conscients de leur mission
et des besoins des autres membres de l’équipe L’Oréal, ils appréhendent mieux le
travailler ensemble. »

5
Que l’on pourrait définir par le rôle et l’attitude du mentor.

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La transmission d’information et le «  management des savoirs » sont des
outils puissants pour développer les compétences collectives et les organisations
apprenantes. Mais la transmission des expertises est complexe. Là aussi, au-delà du
frein de la volonté, il y a le frein de la capacité. Tout le monde ne sait pas formaliser
ses savoirs et les transmettre avec pédagogie. De surcroît, certaines compétences sont
difficiles à formaliser et à enseigner.

Cas : « Dans une maison de champagne, le chef caviste va partir en retraite. Le champagne
est reconnu et possède des labels importants. Comme tout champagne, le secret réside
aussi dans la fermentation alcoolique. C’est donc la compétence clé de ce domaine.
L’entreprise a dû mettre en place un tutorat sur le long terme pour que le nouveau caviste
puisse s’approprier les savoirs de l’ancien. Ce sont des compétences basées sur les sens.
Le chef caviste doit expliquer à son successeur quand le champagne est à la bonne
couleur, pour pouvoir mettre en fût. C’est subjectif : la couleur pour lui ne sera pas la
même pour son successeur. Ils n’ont pas la même perception. Le chef caviste n’arrive pas
à mettre de mots sur son savoir-faire et ses tours de main acquis avec les années. Même
avec de la bonne volonté et des moyens, la transmission de savoir est complexe. »

2.1.3. Rémunération.
Proposition  : «  Mettre dans l’évaluation des critères liés à la performance
collective, rattacher la rémunération aux résultats des évaluations annuelles où
pourront apparaître des critères comme le nombre de connaissances formalisées,
l’assiduité aux groupes d’analyse du travail, etc… ».
«  Mettre ces critères dans l’évaluation oui, calquer ces indicateurs sur la
rémunération, non » (Z.S.). « Il ne faut pas inscrire ces éléments de manière normée
(avec des indicateurs quantitatifs de performance qui influent sur le salaire).
Cela pourrait être utilisé de manière fallacieuse par certains collaborateurs. On
pourrait voir apparaître des comportements de free riders  : pour avoir la prime,
le collaborateur démontrerait sa participation au développement organisationnel.
Etant donné que les critères à évaluer sont transversaux et complexes (coopération,
apport à la transmission de savoir, etc…) le subjectif peut l’emporter sur le factuel. »
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(J. AC.). « Le mettre en mode de calcul est un risque d’injustice entre les membres
de l’équipe. Peut-on quantifier l’implication d’un individu à l’établissement d’une
compétence collective ? Cette question soulève un autre débat sur l’évaluation et le
suivi d’une démarche compétence collective. Pour d’autres la question ne se pose
pas : il faut maximiser les rémunérations individuelles. » (B.S., C.F.).

Cas : « Chez Mars, la rémunération contient trois éléments : l’atteinte des objectifs, la
performance individuelle sur l’année et des critères de développement des équipes et
de l’organisation (implication, coopération, nouvelles idées, échange, solidarité). L’idée
pour Mars est de transférer le mode de pensée clé des compétences collectives avec
pragmatisme aux employés : « Si ma division opérationnelle fonctionne bien, je vais
gagner gros ».

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3. SYNTHÈSE, DISCUSSION ET ÉMERGENCE DE NOUVEAUX ENJEUX.
L’objectif de ce texte est de synthétiser, à l’aide d’un cadre théorique, quelques
une des bonnes pratiques RH de gestion des compétences clés collectives puis de les
confronter à l’expérience de praticiens à l’aide d’une étude terrain.
Nous avons, dans la première partie, posé quelques-unes des bases théoriques et
conceptuelles afin d’avancer dans une définition de la notion de compétences collectives.
Ensuite, nous avons fait la synthèse des facteurs psychosociaux d’émergence des
compétences collectives et avons exposé les recommandations des chercheurs. Divisées
en champs d’action RH, elles sont ensuite devenues les propositions à confronter à
l’étude de terrain.
Ce fut le premier objectif de notre deuxième volet. A l’aide de cas réels
rencontrés par ces praticiens, nous avons illustré en quoi nos propositions pouvaient ou
non sembler pertinentes à leurs yeux. En outre, ces discussions nous ont permis de faire
émerger de nouvelles pratiques et de nouveaux enjeux à prendre en compte pour peut-
être, mieux avancer dans la question des compétences collectives. Nous avons ainsi pu
mettre en exergue certaines des limites de nos propositions.
Nous allons maintenant présenter certaines bonnes pratiques RH émergeant du
lien théorie/pratique, puis des enjeux en découlant pour les RH. Enfin, nous énumérerons
les limites de cette étude et les pistes postérieures de recherche qui en découlent.
Dans un premier temps, il est important de souligner la réalité de la réflexion
stratégique dans les organisations. Dans notre cadre conceptuel, la démarche des
compétences clés s’appuie souvent sur une direction ayant identifié des compétences
à posséder pour atteindre une vision stratégique sur le moyen ou le long terme.
Selon les témoignages recueillis ici, rares semblent être les entreprises dans ce cas.
La complexité de l’analyse de l’environnement (interne et externe) ne permet pas
toujours aux directions générales, dans plusieurs secteurs, de prendre des décisions
stratégiques à plus de deux ans. Ainsi, bien souvent les DRH ne disposeront donc pas
d’une vision les aidant à accompagner les changements de métier et des besoins en
compétences de l’organisation incluant l’évolution même de ses métiers. Elles doivent
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néanmoins réussir à travailler avec un minimum d’éléments stratégiques et de recul
sur l’évolution probable de l’entreprise. Cela n’empêche toutefois pas de mettre sur
pied une démarche de compétence collective, notamment en regardant ce que font
les concurrents et s’inspirer au besoin de leurs stratégies afin de voir les évolutions
prévisibles du secteur en terme de métiers et compétences. Les RH peuvent gagner à
devenir expertes en « maïeutique de la vision » en dialoguant avec la direction générale
afin de lier leur politique avec les besoins réels de l’organisation. Paradoxalement, ce
certain manque de support peut aussi laisser plus de liberté aux DRH pour peut-être
davantage innover et proposer des politiques créatives, sans être cantonnées par des
objectifs trop contraignants. Par exemple, dans l’une des sociétés étudiées, le manque
de vision stratégique ou d’anticipation sur l’évolution des métiers, permet à la DRH
de travailler avec succès sur une démarche de compétences comportementales clés.

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« Forcément, la vision manque au moment de lancer des grands chantiers RH, mais ce
n’est pas du tout rédhibitoire et l’on se sent plus libre dans ses actions » nous explique
le RRH.
La gestion des compétences collectives ne s’oppose pas aux politiques RH
centrées sur les individus. Ce dernier est toujours au cœur des préoccupations. Même
si le prisme de vision passe de l’individu vers le collectif, le RRH6 doit toujours agir
sur les individus pour réussir ensuite collectivement. Le terrain nous a montré que c’est
par le recrutement d’individualités et le management des talents que l’on posait aussi
la base d’une bonne gestion des compétences collectives future. Par exemple, dans
nos études de cas, l’entreprise X (non fictif) a recruté des créatifs dans ses équipes
marketing. Ce sont eux qui ont fait de l’essaimage en créant une compétence collective
de création dans ce service. C’est par les individus que la division entière a développé
cette compétence organisationnelle. N’oublions pas que dans notre définition, la
compétence collective s’appuie d’abord sur les compétences individuelles. D’ailleurs,
Hamel & Prahalad (1994) n’ont-ils pas expliqué qu’il était impossible de gérer les
compétences clés de l’entreprise tant qu’on ne les avait pas décomposées, au point
d’identifier les individus et les talents qui y concourent ?
Autre paradoxe des compétences collectives : il faut à la fois découper les
postes et créer de la transversalité. Les études de cas illustrent bien cet équilibre à
trouver en délimitation des rôles et des postes mais aussi l’importance de décloisonner.
L’idée est de donner à chacun une place bien définie et de communiquer en interne
sur ce que les uns peuvent attendre des autres. Ensuite, en fonction de l’objectif de
l’organisation, on réfléchit au maillage entre les métiers pour réussir à bien faire
travailler les individus ensembles. C’est ensuite que l’on crée de la polyvalence. Cet
équilibre paradoxal entre division des tâches et transversalité doit être trouvé pour
bien gérer les compétences collectives.

3.1. Résultats de la recherche.


Recommandations
Recommandations issues du terrain
théoriques validées
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- Le recruteur met - Attirer, recruter et conserver des team players
moins l’accent sur les capables de participer au développement
compétences métiers. organisationnel devient l’objectif du
- Il va chercher recrutement.
des compétences - C’est l’un des piliers de la démarche par les
Recrutement
comportementales. compétences collectives sur le long terme.
- Le recruteur met - Attirer, recruter et conserver des team players
moins l’accent sur les capables de participer au développement
compétences métiers. organisationnel devient l’objectif du
recrutement.

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Responsable ressources humaines

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Recommandations
Recommandations issues du terrain
théoriques validées
- Il va chercher - C’est l’un des piliers de la démarche par les
des compétences compétences collectives sur le long terme.
comportementales. - Les RH peuvent utiliser des outils comme
- On doit chercher le Talent Management et les assessment
des candidats aptes centers pour travailler sur des compétences
à communiquer, comportementales complexes.
partager, coopérer, - Toutefois, l’organisation doit être tournée vers
échanger. cette gestion des talents (culture, gestion des
- La dimension carrières, taille suffisante, etc…).
technique - Il ne faut pas que des potentiels ; il faut aussi
« connaissance des profils qui tiennent la base opérationnelle !
Recrutement et savoirs » sera
moins importante au - Identifier les compétences que l’organisation
profit des méthodes doit développer pour atteindre les objectifs
de travail et des puis les distribuer dans les différents métiers
comportements en en clarifiant le rôle de chacun.
équipe. - Délimiter les nouveaux champs de
responsabilité.
- Formaliser le maillage entre les métiers puis
décloisonner.
- Créer de passerelles entre les métiers,
promouvoir la mobilité interne et la
polyvalence.
- Les RH doivent aider - Créer un diagramme montrant les compétences
les professionnels à clés que l’organisation doit posséder et les
échanger sur leurs compétences actuellement démontrées par les
postes et leurs rôles. collaborateurs.
- Il faut créer de - En gérer l’écart à travers les actions du plan de
nouveaux espaces de formation.
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formation : tutorat, - Il faut que le groupe d’échange sur la pratique
mentoring, groupes soit objectivé.
Formation d’échanges sur la
pratique. - Les RH doivent utiliser chaque projet
professionnel transverse pour faire échanger
- Il faut créer un les collaborateurs sur leurs pratiques.
dialogue réflexif
entre professionnels. - Chasser les compétences dans d’autres
entreprises et faire ensuite de l’essaimage pour
que les transfuges répandent leurs savoirs.
- Faire monter les individus en compétences par
le biais de la formation.

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Recommandations
Recommandations issues du terrain
théoriques validées
- 
Aucune proposition - 
Il faut bien travailler sur l’évaluation pour
retenue. ensuite gérer la rémunération.
- 
L’évaluation va mettre en valeur les
contributions individuelles de chacun.
Rémunération - 
La rémunération doit rester individuelle
et ne doit pas prendre en compte
les contributions des individus au
développement d’une compétence
collective (trop subjectif) pour éviter les
comportements de free riders.

3.2. Limites de la recherche et pistes futures


Cet article a donc essayé d’apporter quelques éléments concrets afin de
mieux relier les actions de la GRH à la stratégie de l’organisation en traitant des
compétences clés collectives. Bien entendu ce travail présente des limites, notamment
en raison de son thème ambitieux et large. Notre travail eut été encore plus riche
si nous avions augmenté le nombre d’entretiens. Il aurait été également fécond
d’interroger à la fois une seule dimension RH avec les compétences collectives :
soit simplement la stratégie, l’identification, le recrutement, ou la formation face
aux compétences clés. Par ailleurs, un seul terrain au sein d’une seule organisation
eut également été porteur d’éléments nouveaux et plus approfondis.
Avec ces limites, nous ouvrons la porte à des nombreuses pistes de
recherche car le champ de l’étude RH de la gestion des compétences collectives
est vaste. Ainsi, nous pouvons dans un premier temps reprendre l’une des limites :
il serait intéressant de creuser chaque aspect RH avec la gestion des compétences
clés : recrutement, intégration, formation, rémunération. Ensuite, l’une des pistes
principale est celle de la relation entre pratiques RH et stratégie et comment elles
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s’articulent et s’influencent. Autre limite, la partie identification et communication
sur les compétences collectives est cruciale à toute la démarche et mérite d’être
aussi approfondie. Une piste à explorer serait également l’analyse d’entreprises
spécialement reconnues comme ayant des pratiques novatrices en ce domaine. Par
ailleurs, une dimension qui parait insuffisamment traitée dans de nombreuses études
francophones nous semble aussi la question des compétences du porteur de projet,
du responsable ou dirigeant. En effet, bien souvent la question du leadership épouse
et traverse la question de l’implantation d’un changement organisationnel et encore
plus lors d’innovations managériales et de l’éclosion de compétences collectives
porteuses d’avantages concurrentiels. On peut ainsi voir à ce sujet la question du
leadership déviant (Amado 2012, Calvez 2008, Chapel 1998, Getz 2012, Semler
1995) et ses effets positifs sur le groupe. Selon nous l’on s’attarde assez peu sur la

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nature des compétences managériales attendues de ce personnage central, comme
si elles allaient de soi. De futures études terrain gagneraient à décrypter les causes
du succès ou de l’échec par le biais de fines analyses des pratiques managériales
nommées notamment au Québec les habiletés de direction (Mailhot et al. 2011) et
leur lien avec la création ou la destruction des compétences collectives.

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