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Management Stratégiques Des Ressources Humaines

Master Recherche

Mohammed Abdouh
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Université Moulay Ismail
MSRH

Axe 1 :
• Positionnement de la stratégie RH dans la stratégie de
l’entreprise

Axe 2 :
• Management des compétences

Axe 3
• Pilotage de la performance (RH)
AXES DESSEMINAIRES
Axe 4
• Culture de l’entreprise et méthodes agiles Mohammed Abdouh
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Université Moulay Ismail

Mohammed
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Abdouh
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MSRH 1
Stratégie des GPEC La stratégie des ressources
Ressources Humaines humaines et stratégie
globale de l’entreprise

Stratégie de
2
l’entreprise MANAGEMENT DES
COMPETENCES
• Préparation de la relève
Anticipation des Evolution des métiers • Gestion de carrières
compétences
CULTURE DE L’ENTREPRISE 4
ET METHODE AGILE
PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE 3
• Performance individuelle
• Performance collective

Mohammed
TREY 3
Abdouh
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Stratégie RH et Stratégie
de l’entreprise

Mohammed
TREY 4
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Stratégies ressources humaines et stratégie de l’entreprise
Objectifs de la séance
• Comprendre en quoi réside le caractère stratégique des ressources
humaines;
• Clarifier l’articulation entre stratégie des RH et stratégie générale de
l’entreprise;
• Comprendre les enjeux et les implications du MSRH;
• Caractériser l’impact de l’environnement sur les stratégies de RH.

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5
Précisions conceptuelles

• Management (Administration du personnel, GRH, msrh)/ MANAGEMENT DES TALENTS


• Ressources humaines/ Compétences
• Capital humain/ investissement

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Précisions conceptuelles
stratégie

- Stratégie : terme est d’origine grecque et militaire se référant à la conduite


d’une armée : les choix fondamentaux vis-à-vis de l’ennemi relèvent de la
stratégie alors que les décisions en cours de bataille caractérisent ce qu’on
appelle la tactique.

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7
Stratégie en management

« Un ensemble coordonné de choix à


long terme, multidimensionnels et
interactifs » GAZIER Bernard, les
stratégies de ressources humaines, la
découverte, Paris, 2004.

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Précisions conceptuelles
Stratégie
- Le terme stratégie renvoie à une triple dimension :
✓ Long terme : distinction entre stratégies (engagement durable) et tactiques (court
terme) ;
✓ Multi-dimensionnalité : décisions fondées sur une gamme d’objectifs, de
moyens(ressources) et de contraintes. D’où la nécessité d’assurer coordination et
cohérence ;
✓ Interaction : pour prendre une décision, tenir compte des réactions des concurrents et
partenaires (anticipation).

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Le caractère stratégique des ressources humaines

• Les ressources humaines ont-elles un caractère stratégiques pour l’entreprise?


✓Complexité du facteur humain et spécificité des ressources humaines;
✓Décisions stratégiques en MRH;
✓L’impact de l’environnement sur les stratégies RH;
✓Investissement en capital humain et ses enjeux;
✓Les acteurs et leurs rôles;
✓Incertitude et anticipation en MRH.

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Impact des changements économiques

❑ Changements économiques ➢Impacts sur la ressource humaine

oLimitation de la croissance économique • Une gestion intégrée et stratégique;

o Minimiser le coût, améliorer la qualité, innover;


oInternationalisation de la concurrence

o Ressources humaines productives, polyvalentes


oAugmentation de l’incertitude et stress et qualifiées;
des entreprises
o Avoir un potentiel RH capable d’exploiter un
avantage compétitif (produit, brevet, etc.), et de
oGlobalisation et réseautage le renouveler.

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Etude de cas

• Le Maroc fait de l’amélioration de l’environnement des affaires (entreprises) un levier


d’attractivité territoriale;
• Plusieurs réformes ont vu le jour dont celles portant sur le développement des
ressources humaines;
• Elaborer une analyse SWOT de l’environnement humain (éducatif, sanitaire, culturel,
légal, etc.) dans le contexte marocain.

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Positionnement de la stratégie RH et la stratégie de l’entreprise
• Vision (Entreprise-RH)
• Acteurs (DG-DRH)

Stratégie de l’entreprise Stratégie RH


• La stratégie générale • La politique de développement RH
• Les stratégies sectorielles ✓ GPEC
• Les stratégies fonctionnelles ✓ Recrutement et marque employeur
✓ Avancement professionnelle et mobilité
✓ La formation
✓ Les pratiques managériales
• La politique sociale
✓ Rémunération et administration du personnel
✓ SIRH
✓ Prévoyance sociale
✓ Relations sociales (IRP)
✓ Avantages sociaux

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Abdouh
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Positionnement de la stratégie RH et la stratégie de l’entreprisee
Fusion entre stratégie générale de l’entreprise et stratégies des RH
- Cas des « stratégies génériques » : il s’agit de stratégies structurées en système et qui orientent les
acteurs dans un esprit de cohérence (RH au cœur du projet de l’entreprise)
✓ Michael PORTER : trois stratégies face à la concurrence : domination par les coûts (production de masse) ;
différenciation du produit, (qualité, image, marque et gamme) ; concentration de l’activité et ciblage d’une
clientèle.
✓ THIETART R.A. , options stratégiques : spécialisation, intégration verticale, diversification, innovation, etc.

❑ Exemple 1 : choisir de développer une « culture d’excellence » au niveau de la stratégie d’entreprise


implique une stratégie des stratégies de ressources humaines : recrutement, rémunération, motivation,
formation.

✓ Exemple 2 : option stratégique fondée sur l’innovation (lire article : DEFILIX Christian, articuler les
politiques de grh et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits, Revue de gestion des
ressources humaines, 2015/2 N° 96).

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stratégie d’investissement dans les ressources humaines: cas de la formation

✓ Investissement en capital humain (rendement) et extension de la théorie de Becker à l’entreprise


✓ Des travaux ont montré que ce type d’investissement génère un taux de rendement supérieur au taux de rendement
d’un placement financier
✓ Problématique de rétention : Formation spécifique et qualifications transférables et stratégie de l’entreprise
✓ Plusieurs types de formations ayant un impact différent sur la compétitivité des entreprises : nouvel équipement,
adaptations, projet de développement de l’entreprise : délocalisation, nouveau produit, fusion, changement
concurrentiel
✓ Croissance considérable des besoins en formation et qualifications liée non seulement aux nécessaires adaptations à
la concurrence et l’évolution très rapide des métiers et des emplois
✓ Formation initiale et formation professionnelle : symétrie entre deux stratégies: France et Allemagne.

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Etude de cas

• Une entreprise a développé une stratégie fondée sur la segmentation de ses salariés (recrutement, rémunération,
formation, licenciement, etc.).
• Quels sont les fondements de cette stratégie?
• Quels sont les avantages et les inconvénients de la stratégie?
• Quel pourrait être l’impact sur le projet de l’entreprise et son devenir?

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Positionnement de la stratégie RH et la stratégie de l’entreprise
- Stratégie de segmentation des salariés : traitement unique ou différencié ? plat unique ou composer un repas ?
avantages et inconvénients ?
• Fondements: Pourquoi on recourt à la segmentation ?

- Situation sur le marché du travail ;


- Fidélisation de certaines catégories de salariés ;
- Optimisation au niveau des coûts de production ;
- Législation de travail ;

- inconvénients : cohésion, circulation horizontale de l’i formation bloquée, risque de démotivation, génération de
frustrations et de comportements de castes, développement d’une culture d’entreprise contrariée.
- Avantages : maitrise des coûts, gestion syndicale.

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Management des compétences et
performance de l’entreprise

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Abdouh
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Objectifs de la séance

❑ Comprendre la notion de compétence et sa complexité;


❑ Saisir l’importance de la compétence collective dans le MSRH;
❑ Comprendre pourquoi cette notion est au centre des stratégies de développement des entreprises;
❑ Connaître l’articulation entre management des compétences et performance des entreprises;

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Complexité de la notion de compétence et ses implications

• Comment définir la notion de compétence? Et quels sont ses différents types?


• Comment identifier les compétences?
• Comment développer les compétences?
• Quelle relation entre compétences individuelles et compétences organisationnelles,
compétences collectives?
• Quelle place des compétences dans le management stratégiques des entreprise?
• Quelles implications du management des compétences sur la gestion des carrières et
de la relève?

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Evolution des modèles de gestion
- Le concept de compétence a évolué en fonction du contexte socioéconomique:
✓Années 60: gestion des effectifs;
✓Gestion des carrières: années 70;
✓Gestion des emplois: années 80;
✓Gestion des compétences; années 90
✓Management par les compétences: Années 2000;
✓Gestion et management des talents: 2010.

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Définition de la notion de compétence

• Etymologie: plusieurs mots du latin avec convergence au niveau du sens


et de l’implication: « competens » qui signifie « qui va avec »,
« compétentia » « proportion, rapport exact ». Compétence dérive aussi
du verbe « competere » qui a un double sens: le premier signifie
« chercher à obtenir ensemble, en concurrence » et le second « se
rencontrer, coïncider, s’accorder, convenir ». Du premier sens dérive le
terme compétition et du second la notion de compétence qui renvoie à
une rencontre ou correspondance entre connaissances et actes.
• Compétence: capacité de mobiliser des ressources (savoir, savoir-faire,
savoir-être, savoir agir…) pour résoudre un problème, réaliser des
résultats (dans un contexte professionnel).

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Définition de la notion de compétence

❑Compte tenu de la complexité de cette notion on propose parfois une définition en


termes génériques:
❑La compétence est une « combinaison de ressources, dans une situation donnée,
rendant capable de … »
❑Définie ainsi, la compétence peut concerner un individu (compétence individuelle), un
groupe d’individus (compétence collective) ou une entreprise (compétence
stratégique).
❑L’expression « … capable de .. » signifie qu’il s’agit de quelque chose de tangible,
d’observable, de concret et de mesurable et non d’un potentiel.

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La notion de compétence, axe central et fil conducteur de la GPEC
❑La GPEC développe une démarche d’anticipation fondée sur trois types de questions:
➢Compétences actuelles de l’entreprise;
➢Compétences requises par les métiers et emplois futurs;
➢Compétences à développer pour adapter les ressources humaines actuelles aux
évolutions prévues.

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Economie du savoir et exigences en compétences
- Une économie complexe fondée sur:
✓Développement des NTIC;
✓Accélération des innovations;
✓Globalisation des marchés;
✓Complexité des exigences des clients.
- Nouvelle vision: l’entreprise considérée comme « portefeuille à valoriser et comme une
chaîne de compétences à articuler pour atteindre des objectifs stratégiques ».

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Types de compétences dans l’économie du savoir
Compétence de forme T –bonnes aTtitudes

• Compétence en forme de T: expertise pointue dans un domaine (verticale du T) jumelée à des


compétences générales (transversales: sens des priorités, organisation, travail en groupe). Exemple
analyste des affaires.

• Ce type de compétences, compétence individuelle ou collective, est axé sur les notions de projet et de
client (empathie: comprendre le client et se mettre à sa place) .

Le mode projet requiert une pluridisciplinarité: exemple ingénieurs, psychologues, linguistes, sociologues,
etc.

• Le développement des compétences en T se fait par la formation et la mobilité interne (modèle


japonais: combien de postes avez –vous occupé et non lesquels?).

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Distinction compétences individuelles, compétence collective
- Compétences individuelles:
- ensemble des ressources mobilisées par un individu dans un contexte professionnel donné pour atteindre un
résultat.
- La compétence individuelle se réfère donc au salarié en situation de travail.
- Compétence collective:
- La compétence collective est définie comme « un agrégat entre les compétences que possèdent les individus,
augmentées d’un « effet groupe » provenant de la dynamique des acteurs ».
- La notion de compétence collective traduit donc l’effet de coopération et de synergie au sein d’une équipe de travail
par l’interaction entre compétences individuelles.
- Appelée aussi macro-compétence, la compétence collective permet de s’adapter à un changement de situation ou de
faire face à une situation imprévue par une combinaison synergique de compétences individuelles.
- Compétences individuelles et compétence collective sont donc complémentaires, d’où la complexité de leur
management.

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changement organisationnel et dynamique des compétences individuelles

❑Le changement organisationnel à un triple impact sur les compétences individuelles:


▪ Développement des compétences individuelles:
▪ Renouvellement des compétences individuelles:
▪ Destruction des compétences individuelles:

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Leviers de développement de la compétence collective
❑ Echange d’informations
❑ Autonomie
❑ Coopération
❑ Coordination
❑ communication

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Question de précision conceptuelle

• Quelle différence faites-vous entre connaissances, aptitudes, personnalité et


compétences?

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Management des compétences et performance de l’entreprise
• Viabilité, performance de l’entreprise
• Consolidation et montée en compétence des collaborateurs

Gestion de carrières Préparation de la relève


• Définir et automatiser les chemins de carrières • Plan de relève
• Déterminer les règles de développement • Programme de préparation de la relève
professionnel
• Garantir la montée en compétence

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Management des compétences?

• Le management des compétences « correspond à une stratégie globale et à


un ensemble de pratiques organisées et spécifiques qu’une entreprise met
en place pour clarifier les compétences individuelles et collectives qui lui
sont nécessaires aujourd’hui, lui seront utiles demain, les définir, les
mesurer, les développer et les exploiter »
• Dupuich-Rabasse & al, Management et gestion des compétences, l’Harmattan,¨Paris,
2008, P. 202.

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Management stratégique des compétences

❑Management stratégique des compétences concerne l’ensemble des actions,


démarches, méthodes et outils…permettant à une entreprise d’acquérir, de stimuler,
de réguler, les compétences selon ses besoins aujourd’hui et demain,
individuellement et collectivement, compte tenu de sa stratégie, de sa structure et de
sa culture.
▪ Acquérir renvoie au recrutement;
▪ Stimuler se réfère aux processus de motivation et de rémunération;
▪ Réguler concerne la mobilité interne et externe, la formation, la gestion de carrières,
la relève…

❑La notion de compétence est au cœur de la GPEC et concerne toutes ses


composantes.

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33
Le management des compétences comme axe stratégique de développement de
l’entreprise

o -Les ressources humaines sont elles une simple variable d’ajustement ou une
composante de la stratégie de l’entreprise?

o -Modèle classique de GPE: adapter les ressources humaines à une stratégie définie à
priori (en amont)

o -Les compétences, comme ressources, au centre de la stratégie de développement de


l’entreprise:
➢ Pôles de compétences, comme avantage concurrentiel comparatif
➢Repérer les compétences clés de l’entreprise susceptibles de garantir son avenir.

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GRH et MSRH: évolution des modèles

Variables de Management par Management par Management par


comparaison la qualification les compétences les talents
Univers Stable risqué incertain
Stratégie croissance Adaptation Différenciation
Principes Règles Marché interne Marché externe
d’allocation des hiérarchiques
emplois
Type de leader Chef Manager Coach
Savoir faire Organisation Système Détection/
organisationnel scientifique du d’information Sélection/composit
travail ion d’équipes
Critères Efficacité Efficience Excellence
d’évaluation

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35
Développement des compétences et gestion des carrières
Notion de carrières
❑Carrière: suite de fonctions et d’activités occupées par une personne au
cours de sa vie. Chaque fonction ou activité implique la mobilisation de
compétences spécifiques.

❑Notion de carrière liée à de nouvelles valeurs: autonomie,


épanouissement, employabilité, conciliation entre vie privée et vie
professionnelle et développement des compétences.

❑Notion de carrière liée aux notions de mobilité (interne et externe) et de


promotion.

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36
Développement des compétences et gestion des carrières
Notions de gestion de carrière selon les acteurs
❑La gestion de carrière (ou des carrières) a une double dimension organisationnelle et
individuelle:
➢ Pour l’entreprise, la gestion des carrières se définit comme un ensemble de règles,
outils et activités, établis dans le cadre du plan de carrières, dans le but d’organiser la
progression verticale et horizontale des salariés (mobilité, promotion). La gestion des
carrières s’emploie à retenir les meilleures compétences et satisfaire les besoins de
l’organisation en compétences.
➢Pour le salarié, considéré désormais comme acteur, le cheminement de carrière est
défini par un ensemble d’activités et d’expériences de travail déployé dans le cadre
d’une stratégie de réussite professionnelle.
➢Dans les deux cas, la gestion des carrières, au centre des politiques de MSRH, est
fondée sur le développement des compétences.

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La gestion des carrières, levier de motivation et de fidélisation

❑La gestion des carrières et le développement des compétences sont au


cœur du MSRH.

❑La gestion des carrières liée aux enjeux de flexibilité de l’emploi.

❑La gestion de carrières vise la motivation des salariés, l’épanouissement


de la vie professionnelle et la fidélisation des compétences rares (talents).

❑Gestion des carrières et internationalisation.

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Développement des compétences et gestion de la relève
❑ Le management de la relève est une démarche de MSRH d’anticipation et de
préparation au remplacement de personnes aux postes clés dans une organisation.
❑Manager la relève: créer des bassins de candidats à haut potentiel (dans l’entreprise) en
vue d’occuper des postes clés pour le fonctionnement de l’entreprise, à moyen et long
terme.
❑Le management (et la planification) de la relève est fondée sur une approche intégrée
consistant à repérer, perfectionner et maintenir en fonction des salariés (cadres) , compte
tenu des objectifs stratégiques de l’entreprise.

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39
Développement des compétences et gestion de la relève
❑Un processus en cinq étapes:
➢Identifier les secteurs et postes clés;
➢Identifier les capacités et compétences pour les secteurs et postes clés;
➢Repérer les salariés intéressés et les évaluer en fonction de ces capacités;
➢Elaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert de compétences;
➢Evaluer l’efficacité du processus.

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40
Le plan de relève, pilier de la stratégie globale de l’entreprise

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41
Pilotage de la performance
(RH)

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TREY 42
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Pilotage de la performance RH

• Qu’est ce que la performance RH?


• Quelles sont les composantes de la performance RH?
• Peut –on mesurer la performance?
• Comment évaluer la performance?

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43
Pilotage de la performance RH
La performance, une notion polysémique

• « En Europe, selon une étude publiée en 2016 par European


Journal of Business and Management, sur un échantillon de 647
entreprises de neuf pays européens, 71% des décideurs
européens déclarent que la performance est un construit
complexe ».

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44
Définition de la notion de performance

❑La performance, une notion polysémique, déclinée en trois facettes:


▪ La performance définie comme une situation de succès. Il s’agit d’une représentation
de cas de réussites variables selon des entreprises et des acteurs;
▪ la performance est le résultat d’une action et donc définie ex-post en termes
d’évaluation en fonction des résultats obtenus;
▪ La performance est le processus qui mène au succès. Elle englobe à la fois l’efficacité,
l’efficience et la pertinence.
❑ La performance, une notion multidimensionnelle:
▪ Dimension financière (profit): conception classique (unidimensionnalité);
▪ Notion de performance globale: agrégation des performances économique,
financière, sociale et environnementale.

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45
Notion de performance RH
Une notion qui ne fait pas l’unanimité en sciences de gestion

❑Paradoxe: deux notions à priori antinomiques . La performance implique la mesure et


la quantitatif tandis RH implique la complexité du facteur humain.

❑Evolution de la fonction RH et son rôle pour la performance de l’entreprise et sa


pérennité (études et prise de conscience).

❑Intérêt porté non seulement à la qualité et au coût des politiques RH mais aussi au
résultat (efficacité).

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46
Modèles d’analyse de la performance RH
Modèle d’Ulrich (1996)
❑la performance RH dépend du positionnement et de la mission de la fonction RH dans
l’entreprise.
➢Dans ce modèle, la fonction RH doit créer la valeur pour les salariés, les investisseurs
et les clients de l’entreprise. Elle doit jouer 4 rôles distincts:
✓ Rôle de partenaire stratégique: Une fonction RH performante saura traduire la stratégie
de l’entreprise en stratégies, politiques et plans d’action RH.
✓ Rôle d’agent de changement: La fonction RH performante est celle capable d’accompagner
la transformation d’une organisation en adaptant les missions, les postes et les tâches. Le
changement doit se faire sans conflit, tension ou déficit en de compétences.
✓ Rôle d’expert administratif: assurer efficacité et efficience dans la réalisation des tâches
administratives (rémunération, formation, etc.)
✓ Rôle de champion des employés: comprendre les besoins et les attentes des salariés,
développer leurs compétences et les mobiliser pour la réalisation des objectifs
organisationnels.
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47
Modèles d’analyse de la performance RH
Travaux de Le Louarn et Wils (2001)
❑ Trois composantes de la fonction RH, sous forme d’une pyramide à trois niveaux:
stratégique, opérationnelle et administrative:
➢La performance stratégique comprend un ensemble d’activités: analyse de
l’environnement RH de l’entreprise, la formulation de la stratégie RH, sa mise en
œuvre et son évaluation.
➢La performance opérationnelle: IIL s’agit des pratiques RH. Ce volet comprend les
activités opérationnelles de gestion de mise en œuvre des politiques GRH comme le
recrutement, la formation et la rémunération.
➢La performance administrative: C’est le noyau historique de l’ancienne fonction
administration du personnel et comprend des activités telles que: tenue des dossiers
du personnel, respect de la réglementation juridique du travail, etc.

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48
Pilotage de la performance , la question de la mesure
« Apprendre à mieux compter aidera peut être les DRH à encore plus compter dans leur entreprise »

❑ Peut-on évaluer la performance RH et comment la mesurer?


❑La mesure donne de la crédibilité à la fonction RH et consolide sa position
dans la stratégie de l’entreprise: « You can't manage what you can't
measure »; ou encore “ce qui ne se mesure pas, n’existe pas”.
❑Mesurer l’apport des RH à la performance de l’entreprise et optimiser
leur contribution aux objectifs organisationnels (stratégiques).
❑Exemples d’outils mobilisés: Tableau de bord, Bilan social, Comptabilité
sociale.

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49
Système de pilotage de la performance RH
L’importance du SIRH (système d’information ressources humaines)

❑SIRH: « un système permettant d’acquérir, de stocker, de


manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations
pertinentes au regard des ressources humaines d’une
organisation. Il est considéré comme un système qui comprend
des personnes, des formes, des politiques et procédures, et des
données ».

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50
Système de pilotage de la performance RH
Définition d’indicateurs sociaux pour mesurer la performance RH
❑Définir des indicateurs: Pour Lorino (2001), un indicateur de performance
se définit comme « une information devant aider un acteur, individuel ou
plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte
d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat ».

❑Plusieurs types d’indicateurs: de moyens, de résultats, d’entrée et de


sortie, etc.

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51
Système de pilotage de la performance
Evolution des indicateurs avec l’évolution des modèles de GRH
❑Indicateurs de gestion sociale (modèle d’administration du personnel) axés sur le
respect de la législation sociale et l’optimisation des coûts salariaux: taux
d’absentéisme, flux de personnel, la démographie, etc.
❑Les indicateurs RH avec deux composantes:
➢Processus fonctionnels correspondant aux fonctions clés de la GRH: recrutement,
formation, gestion des carrières, etc.
➢Processus transverses qui traversent l’organisation et portent sur la finalité du
management RH: management de la compétence, de la performance, etc.
❑Indicateurs de création de valeurs: visent à évaluer la contribution de la fonction RH à
la création de valeur: indicateurs RH d’efficience, indicateurs RH d’efficacité,
indicateurs RH d’impact.

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Pilotage de la performance (RH)
• Choisir un mode de management ( par objectif, par projet, participatif,…)
• Converger les objectifs des équipes vers les objectifs de l’entreprises
• Définir les indicateurs clés de mesures et suivies de la performance

Performance individuelle Performance collective


Elaborer un plan de progrès et veiller à sa réalisation
• Développer les savoir
• Développer les savoir-faire
• Développer les savoir-être

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Abdouh
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Merci de votre
attention

Mohammed
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