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Titre de l’article 

: Le
management stratégique des
ressources humaines au défi des compétences
clés collectives :

Vincent Calvez, et Olivier Dolidon


Humanisme et Entreprise N° 317, 2014

Auteur : Vincent Calvez, et Olivier Dolidon

Thème : L’importance de la gestion stratégique des ressources humaines au défi des


compétences clés collectives

Question centrale : Quelle peuvent les actions à mener par les directions des ressources
humaine afin de rependre efficacement au défi de la création des compétences collectives ?

Axes de l’article

 Synthèse Que recommande la théorie en gestion des compétences clés collectives ?


 Etude terrain (validation des propositions et études de cas)
 discussion et émergence de nouveaux enjeux

NOM  : ZEKRAOUI EL MEKKI

MASTER : EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUE


1. Que recommande la théorie en gestion des compétences clés collectives ?

1.1. Le mouvement des ressources et des compétences  : une approche a appréhendé.

Initiée notamment par Rumelt (1981), Wernerfelt (1984), Barney (1991) et Grant (1991),
l’approche fondée par les Ressources et les Compétences est un courant de management stratégique
créé pour répondre à la complexité croissante de l’économie du savoir. Cette dernière se caractérise
notamment par l’essor des NTIC, le rythme soutenu des innovations, la globalisation des marchés et
la complexité des attentes clients.

Le champ de la stratégie a donc évolué et s’est étoffé en se dotant d’outils d’analyse s’articulant
autour de quatre étapes essentielles que sont l’identification, l’exploitation, la protection et le
développement des compétences organisationnelles clés (Hamel et Prahalad, 1995). L’accent est
donc bien mis sur la gestion stratégique des compétences.

Ces compétences ne sont pas le fait des individus seuls mais très souvent des équipes : ce sont les
compétences collectives. Lorsqu’elles réunissent les critères suivants, elles vont être sources d’un
avantage concurrentiel durable : difficilement imitables, difficilement substituables, rares et
monnayables (Barney, 1991). Les compétences collectives deviennent alors des facteurs
stratégiques : les compétences clés. Si aucun de ces critères n’est développé, il s’agit de compétences
collectives périphériques (Reynaud et al. 2001).

1.2. Délimiter le concept de compétence collective : une définition complexe.

Dans leur article « La quête inachevée des compétences collectives », Emery et Giauque
(2003) évoquent l’incapacité de la recherche à convaincre les entreprises d’implémenter des
pratiques propices aux compétences collectives.

Colin et Grasser (2014) parlent même d’énigme « lorsque l’on se trouve démunis pour la décrire, la
répertorier, l’évaluer ». Elles représentent pourtant pour Mérindol et al. (2009) le lieu de
l’articulation entre, les compétences individuelles qui sont l’objet de la GRH et les compétences de
l’entreprise, qui sont l’objet du management stratégique.

N’oublions pas que les compétences collectives, à l’instar des compétences individuelles, ne se
vérifient que dans l’action, en situation de travail et pour atteindre un objectif précis.

1.2.1 Les courants de définitions de la compétence collective

Selon Le Boterf (1997), « La compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des
compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions
qui s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du
réel et l’entraînement collectif ».

Dubois et Retour (1999) insistent ainsi sur le fait que la coopération serait la clé de la compétence
collective.
Selon le Mouvement des Ressources et des Compétences il convient de noter que toute compétence
clé est une compétence collective mais que l’inverse n’est pas vrai. Après avoir créé et développé
une compétence collective, seules sa rareté, sa difficile substitution et imitation en feront une
compétence clé

1.3. Identifier les compétences clés collectives : trois méthodes complémentaires.

Nous allons ici nous pencher sur l’identification des compétences collectives, comment les
formaliser, les définir, sur quels éléments s’appuyer et comment renforcer le lien entre cette étape
cruciale et la vision stratégique de la direction ? Hamel et Prahalad (1995) insistent sur l’importance
de cette phase. Il convient de rompre avec les référentiels de compétences individuelles classiques
pour intégrer des données plus globales et stratégiques dans la réflexion. En outre, il est permis de
.penser que plus le processus d’identification sera complexe, plus la compétence collective sera clé

A l’instar des démarches de compétences individuelles, l’identification des compétences collectives


aide à leur développement et à leur diffusion. Lorsque les compétences collectives sont bien
codifiées, les acteurs de l’organisation possèdent une meilleure compréhension des attentes de
l’organisation à leur égard (Nonaka et Takeuchi, 1997).

Selon Argyris (2003), il existe plusieurs manières d’identifier les compétences collectives. Tout
d’abord, l’on distingue la méthode :

1.3.1. Processus descendant

Aussi appelée « Top Down », cette méthode est en lien avec la vision stratégique. C’est la définition
du métier de l’entreprise et des objectifs stratégiques qui détermine les compétences collectives à
maîtriser (Lorino, Demeestère et Genestet, 2003).

Grâce à cette méthode, les RH peuvent dessiner une chaîne de valeur idéale qui représentera les
compétences collectives nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques (Rossi, 2003). Nous
nous situons ici au cœur d’une Gestion Stratégique des Ressources Humaines qui devra définir pour
chaque activité de cette chaîne de valeur, les compétences clés associées.

1.3.2. Processus ascendant

L’écoute et l’implication des acteurs du terrain sont la base de cette méthode. Ce sont leurs
connaissances des pratiques, des technologies et de l’organisation qui déterminent les compétences
collectives existantes ou à développer (Argyris, 2003). Ces informations remontent ensuite vers la
direction. Les RH chercheront ainsi sur le terrain, avec l’aide des opérationnels, l’existence de
compétences collectives. Pour les tenants de cette méthode, l’idée est d’identifier une compétence
collective à partir de ses attributs.

1.3.3. processus dual

Il existe une troisième méthode qui présente un équilibre entre les deux processus précédents.
Proposée par Drejer (2002), elle est notamment opérationnalisée par Defélix (2003). Comme
expliqué ci-dessus, la méthode duale va faire le lien entre la réflexion stratégique et la réalité du
terrain. À l’instar du processus descendant, la compétence clé va être définie de manière stratégique
« pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont
les clients (…) » (Defélix, 2003). Néanmoins, on étudiera aussi la réalité de l’organisation pour valider
le référentiel établi et vérifier s’il n’existe pas déjà des compétences collectives au sein des équipes.
Cette méthode permet d’établir la distance entre les compétences disponibles et les compétences
requises. Les RH trouvent ici un outil pour guider leur politique en mesurant les écarts à combler.

1.4. Développer les compétences collectives : les recommandations de la théorie.

Une des missions de la gestion stratégique des ressources humaines est de construire les
compétences clés indispensables à un avantage compétitif durable (Bayad, 2001).

1.4.1. Les conditions psychosociales d’émergence des compétences collectives.

Les actions RH doivent aller dans le sens des facteurs clés d’émergence des compétences collectives,
mais quels sont-ils ? Afin de synthétiser les principales conditions de création et de développement
des compétences collectives, nous nous appuierons principalement sur les travaux de Le Boterf
(1997), Rabasse (2000) et Amherdt (2000).

1.4.2. Les leviers d’actions RH pour développer les compétences collectives.

Les DRH possèdent différents leviers d’actions pour promouvoir les compétences collectives.
Nous avons catégorisé ces leviers selon les principaux champs d’action du développement des
ressources humaines.

Positionnement et rôle du département RH.

Tout d’abord, le service RH doit bien comprendre son rôle et son positionnement face au reste de
l’organisation. Il va devenir une société de service interne. Tout en se différentiant de la fonction
centralisée, la DRH va se positionner en support des acteurs en menant des actions de conseil
ponctuelles et localisée.

Recrutement.

La gestion par les compétences clés collectives va être ici complémentaire de la démarche par les
compétences individuelles. Là où le recruteur mettait l’accent sur les compétences métiers, il va aussi
chercher de nouvelles caractéristiques. Les candidats devront partager les valeurs de l’organisation,
posséder des comportements et des méthodes de travail complémentaires à l’équipe cible et se
montrer apte à communiquer, partager, échanger, stimuler. La dimension « connaissance et savoir »
sera moins importante au profit des méthodes de travail et des comportements en équipe.

Intégration.

Les collaborateurs doivent connaître le rôle de chacun dans l’organisation. Il est crucial à
l’établissement des compétences collectives que chaque acteur sache ce que fait l’autre et ce qu’il
peut en attendre. Ainsi, lors de son intégration le salarié doit posséder une vision globale des rôles
dans l’équipe et l’organisation grâce à un livret d’accueil et un parcours d’intégration avec, par
exemple, une visite de site (Krohmer, 2004). Cela peut aussi relever de la communication interne qui
doit informer l’organisation sur les activités de ses membres.

Formation.
Dans une démarche de développement des compétences collectives, la formation professionnelle
classique n’est qu’un aspect parmi d’autres. Il faut considérer le tutorat, les stages,
l’accompagnement individualisé, les groupes d’échanges, etc. Ainsi, la formation, à l’instar des
démarches compétences individuelles, reste le principal levier mais sur des actions plus complexes.
Le but ici est de mettre sur pied des organisations qualifiantes et des groupes d’analyses des
pratiques (Wittorski, 1997), genèse des communautés de pratique (Chanal, 2000). . Les RH « société
de conseil interne » doivent guider les équipes vers l’initiative, l’échange, le partage et la
formalisation des savoirs avec des actions de formation. C’est à travers ce dialogue réflexif entre
professionnels, qu’émergent les compétences collectives (Le Boterf, 1994).

Rémunération.

La rémunération est, elle aussi, un puissant levier, simple à mettre en œuvre mais complexe à faire
accepter. Les parties variables des rémunérations pourraient prendre en compte les performances
des équipes (Retour, 2005). Certains proposent même de supprimer tout élément de performance
individuelle (Avenier, 2004), mais cela semble difficile à implémenter. Il est aussi possible de
rattacher la rémunération aux résultats des évaluations où pourront apparaître des critères comme
le nombre de connaissances formalisées, l’assiduité aux groupes d’analyse du travail, etc…

2. ETUDE TERRAIN : VALIDATION DES PROPOSITIONS ET ÉTUDES DE CAS.

L’objectif de cette étude terrain est de pouvoir dégager les recommandations de la théorie ayant
passé le premier filtre du « retour praticien » et les problématiques et paradoxes auxquels la théorie
n’avait peut-être pas pensé. Nous verrons ainsi ce que la complexité du terrain apporte et comment
elle peut orienter notre réflexion, sachant que le sujet des compétences collectives est encore en
exploration.

2.1. Les recommandations de la théorie à l’épreuve de la pratique.

Chaque professionnel interviewé s’est vu soumettre les principales recommandations de la théorie


quant aux bonnes pratiques d’une gestion des compétences collectives. Les propositions présentées
reprenaient le triptyque recrutement/formation/rémunération. Nous présentons ici-bas, des extraits
d’entretiens montrant les positions des interviewés face aux propositions théoriques. Ensuite, à
l’aide de cas critiques réels, nous illustrerons les nouvelles recommandations émergentes issues du
terrain.

Profil des interviewés :

B. S. : Ancien DRH Vedior Bis, Directeur Division Chasse Vedior, RRH Groupe Clarins.

C. D. : Ancienne DRH de Lancôme, DRH Monde Groupe Clarins.

C. F. : Ancienne RRH L’Oréal, Consultante Compétence, Consultante en Gestion de

Compétences et des Talents-Société Hudson.

J. AC. : DRH de la division Fashion du Groupe LVMH.

L. ML. : RRH France Groupe Malakoff/Médéric, enseignant de RH à la Sorbonne.


R-B. M. : Responsable Compétences et Organisation du Recor, ANACT Pays de la Loire.

Z. S. : Responsable du Critt de Savoie, ANACT.

Les recommandations de la théorie à l’épreuve de la pratique.

Le recrutement.

Proposition : « Il est crucial de recruter des collaborateurs possédant des compétences


transversales telles que « coopérer, créer et animer un réseau, formaliser et conceptualiser ses
savoirs, pédagogie » et une adéquation avec les valeurs de l’équipe ».

Rémunération.

Proposition : « Mettre dans l’évaluation des critères liés à la performance collective, rattacher
la rémunération aux résultats des évaluations annuelles où pourront apparaître des critères
comme le nombre de connaissances formalisées, l’assiduité aux groupes d’analyse du travail,
etc… »

La formation.

Proposition : « Il faut aller au-delà de la formation professionnelle classique et promouvoir les


espaces de transmission de savoir et d’échanges : tutorat, mentoring, groupes de réflexion sur
la pratique. »

Résultats de la recherche

Recrutement ; - Attirer, recruter et conserver des teams players Capables de participer au


développement organisationnel devient l’objectif du recrutement.

- C’est l’un des piliers de la démarche par les compétences collectives sur le long terme.

- Attirer, recruter et conserver des teams players capables de participer au développement


organisationnel devient l’objectif du recrutement.

Formation ; - Créer un diagramme montrant les compétences clés que l’organisation doit
posséder et les compétences actuellement démontrées par les collaborateurs.

- En gérer l’écart à travers les actions du plan de formation.

- Il faut que le groupe d’échange sur la pratique soit objectivé.

- Les RH doivent utiliser chaque projet professionnel transverse pour faire échanger les

Collaborateurs sur leurs pratiques.

- Chasser les compétences dans d’autres entreprises et faire ensuite de l’essaimage pour que
les transfuges répandent leurs savoirs.

- Faire monter les individus en compétences par le biais de la formation.


Rémunération ; - Il faut bien travailler sur l’évaluation pour ensuite gérer la rémunération.

L’évaluation va mettre en valeur les contributions individuelles de chacun.

- La rémunération doit rester individuelle et ne doit pas prendre en compte les contributions
des individus au développement d’une compétence collective (trop subjectif) pour éviter les
comportements de free riders.

Limites de la recherche et pistes futures

il serait intéressant de creuser chaque aspect RH avec la gestion des compétences clés. Autre
limite, la partie identification et communication sur les compétences collectives est cruciale à
toute la démarche et mérite d’être aussi approfondie

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