Vous êtes sur la page 1sur 4

Articuler les politiques de GRH et les

stratégies d’d’innovation : des modèles à


l’épreuve des faits.
Résumé d’article :

Réalisé par :

ZEKRAOUI EL MEKKI
De nombreux observateurs et chercheurs se sont penchés sur la place du
facteur humain dans l’innovation. L ‘innovation peut être définie comme un
changement délibère dans les produit, les processus existants ou
l’organisation, afin d’obtenir un avantage compétitif (Leed et looise, 2005).
Portant, l’innovation est très souvent assimilée à la seule innovation
technologique, et par ce biais rapprochée ou pour ainsi dire affecter
laboratoire et service de recherche et développement. On peut dire aussi
que l’engagement des salariés favorise en effet l’échange du savoir,
contribuent ainsi à développer l’innovation (Camelo-Ordaz et al.2011). Plus
généralement, les politiques RH, lorsqu’elles sont adossées aux pratiques de
management des connaissances, ont une influence positive sur l’innovation
(Lopewz-Cables et al. 2009).

Plus ressèment, de Leed et Looise ont proposé un modèle intègre pour


l’innovation et la GRH (2005.p.14) : pour ces auteur, la stratégie de
l’organisation se décline en stratégie RH, objectif GRH puis en performance
organisationnelle : ensuite, au niveau des processus de l’innovation ( projet
de R&D par exemple ), la stratégie de l’organisation se compose elle-aussi
en déférentes pratique en fonction de l’avance du processus d’innovation
( traitement d’un signale, mise en œuvre d’une stratégie, développement
implémentation de l’innovation ). Pour les modélisations disponibles en
management stratégique des ressources humaines (Gosselin, Le Louarn et
Wils, 2001) mettent en lumière quatre dimensions à prendre en compte
prioritairement dans une stratégie ressource humaine : les compétences,
l’incitation, l’environnement de travail immédiat et le contexte de
travail organisationnel.

Le succès d’une stratégie d’innovation ne peut pas d’abord se passer d’une


gestion fine des compétences individuelles, au sens de leur acquisition, leur
reconnaissance (Deflélix et Klarsfeld, 2005) et leur développement. Les
compétences dont il est question sont non seulement des combinaisons des
ressource, issues de la formation et de l’expérience, relevant d’un domaine
particulière, mais aussi des capacités à comprendre les autre professionnels
et à interagir avec eux : autrement dit des compétences « hybride  » ou en
forme de « T » ( Palme, 1990 ).

Une deuxième dimension à examiner concerne l’usage de levier des


incitations pour amener les individus à mettre les efforts requis pour
identifier les opportunités d’innovation soumettre des idées, prendre des
risques dans l’expérimentation, collaborer avec les autre etc. Une stratégie
d’incitation reliée à une stratégie d’innovation puise à la source des
motivations intrinsèques, en jouent sur la connaissance individuelle d’une
part, et sur les motivations extrinsèques grâ ce aux prime collectives de
projet.

Une troisième dimension est l’environnement immédiat de travail, le rô le


exercé par le supérieur immédiat dans la gestion de la performance est
déterminent dans la réalisation des attentes à l’égare de l’innovation chez
le personnel. Comme en attestent d’ailleurs Pichault et Picq (2013) à l’issue
d’une revue de littérature, le management de proximité en mode non
hiérarchique revêt un caractère fondamental dans l’entreprise innovante.
C’est le supérieur immédiat qui fixe les attentes en termes d’innovation,
exprime des feed-back de façon continue.

Le contexte organisationnel global, qui constitue notre quatrième


dimension. Un tel contexte se définit entre autre part la culture
organisationnelle : le Roy et al. (2004) ont noté que le contexte des petites
entreprises, marquée par une proximité du dirigent et une faible
formalisation de la structure, est propice aux innovations de rupture. Des
grandes organisations cherchent dés lors à recréer en leur sein des
environnements de travail plus adhocratiques, voire à « projeter » hors de
leur périmètre des entités dédiées à l’innovation (Laviolette, 2005).

Ces quatre dimensions, qui relèvent du champ d’action des services


ressource humain, entrent certainement dans la « fabrique de
l’innovation », mais serait inopérantes sans ligne stratégique claire.

-L’entreprise Toptek, fondée en 1992 dans le secteur des semi-


conducteurs. Dans les cinq premières années de l’entreprise sont celles
« d’une jeune pousse » aux moyens limités, cette entreprise dés son
démarrage à commencer de produira pour des clients asiatiques et
développe en parallèle un second procédé. De ceci, les dix années qui
suivent de 1997 à 2007, sont marquées par une très forte croissance de
Toptek, mais les années 2007 à 2014 donnent à cette entreprise de vivre
les aléas de marché et les incertitudes que connaissent tô t ou tard toutes les
entreprises.

Toptek a très tô t cherché à se doter de pratiques de GRH orientées vers


l’innovation, mais à l’examen ce sont surtout les enjeux de gestion
individuelle qui ont été jusqu’ici privilégiés. En effet, deux dimensions
importantes d’une politique de GRH pour l’innovation sont au rendez-vous
dès le démarrage de l’entreprise, il s’agit des compétences et des incitations.

Le défi actuel d’une société comme Toptek est donc de parvenir à consolider sa
politique de GRH pour que, dans les différences phases qu’elle traverse, cette
politique s’articule le mieux possible avec la stratégie d’innovation. Cette
observation nous conduit à revenir de manière critique sur le modèle de
management stratégique des ressource humaine construit plut haut, qui
présentait quatre dimension Clé de la GRH pour l’innovation. En effet, l’étude
de cas Toptec montre toute la limite d’un modèle générique et révèle la
nécessite de le confronter au contexte et a l’évolution dans le temps,
autrement dit à adopter une lecture contextualiste.

Vous aimerez peut-être aussi