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Pourquoi une stratégie d’entreprise est-elle

importante ?
Il existe plusieurs raisons pour lesquelles une stratégie d’entreprise est importante pour
les organisations, notamment
– La planification : Une stratégie d’entreprise vous aide à identifier les étapes clés que
vous allez suivre pour atteindre vos objectifs commerciaux
– Forces et faiblesses : Le processus de création d’une stratégie d’entreprise vous
permet d’identifier et d’évaluer les forces et les faiblesses de votre entreprise, en créant
une stratégie qui capitalisera sur vos points forts et surmontera ou éliminera vos
faiblesses
– L’efficacité : Une stratégie commerciale vous permet d’allouer efficacement des
ressources à vos activités commerciales, ce qui vous rend automatiquement plus
efficace
– Contrôle : Il vous permet de mieux contrôler les activités que vous menez pour
atteindre vos objectifs organisationnels, car vous comprenez le chemin que vous
prenez et pouvez facilement évaluer si vos activités vous rapprochent de vos objectifs
– Avantage concurrentiel : En définissant un plan précis pour atteindre vos objectifs,
vous pouvez vous concentrer sur la capitalisation de vos points forts, en les utilisant
comme un avantage concurrentiel qui rend votre entreprise unique

Créer un avantage compétitif avec le modèle


des cinq forces de Porter
Porter distingue cinq forces concurrentielles qui menacent toute entreprise. Elles
permettent d’évaluer l’intensité de la concurrence et surtout de s’en préserver. Ces
caractéristiques majeures peuvent inspirer l’entreprise pour déterminer sa stratégie de
différenciation. Elles modélisent un cadre analytique de l’écosystème de l’entreprise qui
peut l’aider à la prise de décision pour acquérir un avantage concurrentiel déterminant.

Les cinq forces élémentaires analysées par Porter sont les suivantes :

  Les nouveaux entrants (ou entrants potentiels) - C’est une menace qui
dépend des barrières à l’entrée sur le marché (technologie, réglementations,
investissements, …) Un positionnement de niche diminue la menace des
nouveaux entrants.
  Les produits de substitution - Ils freinent l’augmentation des prix. Quels sont-
ils ? Quelle(s) marques et caractéristiques ? Ils permettent de réfléchir aux
évolutions de l’offre produits et/ou services.

  Les acheteurs / clients (leur pouvoir de négociation) - Plus ils achètent et


plus ils sont puissants et sont à même d’infléchir les caractéristiques des produits
et les prix.

  Les fournisseurs (leur pouvoir de négociation) - Quel est leur nombre ? Leur
importance ? Il est question ici d’optimiser le pilotage coûts, délais de livraison,
obligations de conditionnement, etc.

  La rivalité (et l’intensité de la concurrence directe) - Les forces


concurrentielles dépendent de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité,
de la croissance du marché, de la différenciation de son offre. Le taux de
pénétration (ou de saturation) mesure quantitativement cette intensité. Une
croissance forte du marché diminue la concurrence, de même qu’une grande
différenciation des produits.

Examiner son positionnement concurrentiel


Une autre méthode consiste à identifier 5 ou 6 attributs qui sont importants pour le
consommateur du produit (l’usager du service). Il s’agit alors de déterminer le
meilleur de ses concurrents sur chaque item et d’évaluer sa performance entre 0 et 10.
(10 étant la note maximale).

On procède ensuite de même avec sa propre marque et on compare les scores, celui
du meilleur concurrent sur chaque item et les siens. Cette méthode simple permet
d’identifier très rapidement ses avantages compétitifs, ainsi que ses faiblesses.

Innover en permanence
Enfin, afin de conserver un avantage concurrentiel voire de l’améliorer et de construire
la croissance et les succès de demain, innover n’est pas un vain mot. La capacité
stratégique se fonde en partie sur sa puissance d’innovation.
Parfaire sa proposition de valeur , améliorer ses produits existants, fidéliser ses
clients avec de meilleurs services, lancer des produits complémentaires, travailler à de
nouveaux atouts compétitifs, asseoir son leadership, optimiser sa chaîne de valeur ,
nécessitent l’allocation de budgets et de ressources dédiés à l’innovation et à
l’exploration de nouvelles pistes et opportunités.

Préserver sa compétitivité et améliorer sa rentabilité sur le long terme ne sont pas des
objectifs concevables sans une franche et dynamique capacité à innover.

Le concept d'entreprise soulève la possibilité de risques et d'efforts inévitables, car elle est obligée
de se fondre dans l'inertie contre toute nouveauté. Par conséquent, la conception de l'entreprise
doit tenir compte de sa naissance, de son développement et de sa survie.Le concept d'entreprise
soulève la possibilité de risques et d'efforts inévitables, car elle est obligée de se fondre dans
l'inertie contre toute nouveauté. Par conséquent, la conception de l'entreprise doit tenir compte de
sa naissance, de son développement et de sa survie.
En conséquence, la recherche de compétitivité dans un environnement concurrentiel est devenue
une question fondamentale, et seules les stratégies prédictives peuvent être clarifiées et
identifiées.
Le concept d'entreprise consiste essentiellement à découvrir des avantages, des bénéfices et des
défis sur le marché sur lequel l'entreprise souhaite se positionner.
L'environnement concurrentiel, même le développement des concepts d'entreprise, des secteurs
organisationnels et économiques et d'autres déterminants, ne cessera pas de changer, mais est
étroitement lié au développement du concept de concurrence.

La recherche de la compétitivité ne se limite pas au marché intérieur. Dans le processus d


'"obtention de la compétitivité mondiale", il s'agit bien sûr toujours d'une plateforme incontournable
et incontestable, mais c'est toujours la pérennité de l'entreprise qui dépend de la mondialisation et
de son impact. Influences. Libre-échange inévitable, ce phénomène continue d'affecter la
perception des actions stratégiques dans un environnement complexe.
L'économie marocaine se prépare, notamment à travers la structure des moyennes et grandes
entreprises, à faire face aux nombreux défis posés par la compétitivité internationale.
Face à la mondialisation inévitable, comprendre les fondements de la mondialisation et les
différents concepts qui y sont liés, ainsi que trouver un moyen de fusionner et de se démarquer,
est sans aucun doute l’une des principales considérations stratégiques.

Cependant, sans tenir compte de l'environnement concurrentiel connu et des changements


profonds dans les entités entrepreneuriales, les recherches sur l'évolution des actions
stratégiques et la tendance actuelle à la recherche d'une compétitivité mondiale à l'ère de la
super-concurrence ne peuvent pas être menées correctement. fondation incontournable est un
point de départ qu'il faut franchir pour mettre en évidence l'évolution de la vision stratégique de
l'entreprise. Cette structure veut aboutir à une vision globale, et la mondialisation est une vision
incertaine

On ne peut pas distinguer entre l'évolution du concept de concurrence et l'évolution du concept de


stratégie d'entreprise. Nous sommes généralement prêts à analyser l'environnement concurrentiel
qui reste en contact avec les concurrents (autres entreprises) et les actions stratégiques des
autres concurrents. Déterminants du marché (innovation, technologie, intrants, extrants, etc.),
nous nous trouvons donc dans un cercle vicieux et vertueux, où avantages et inconvénients,
menaces et opportunités sont en conflit les uns avec les autres.

Comme déjà mentionné, nous pouvons voir que le concept de concurrence est en expansion et
continue d'influencer le développement du concept de «concurrence». La «concurrence» est
toujours la base du succès ou de l'échec d'une entreprise, et cette stratégie est devenue un
problème de recherche de solutions. Dans une position favorable dans l'économie mondiale, la
concurrence se reflète principalement dans cette scène.

La stratégie vise à acquérir une position rentable et durable parmi les différentes forces qui
définissent le cadre mondial de la concurrence et dans la nécessité de rechercher la concurrence.
Le concours est déjà lancé, le concours sera très difficile, seules les stratégies gagnantes basées
sur l'innovation, la créativité et le changement peuvent relever ce défi.
Pour cela, les entreprises doivent apprendre à gérer de manière unifiée: leurs ressources
financières et humaines, leurs systèmes d'information, leur technologie et même leur culture, ainsi
qu'un management à l'échelle mondiale.
Pour réaliser les changements nécessaires, l'entreprise aura besoin d'une stratégie très claire,
tenant compte de l'environnement spécifique de l'entreprise, «une stratégie se nourrira de son
échelle globale, de son expérience, de ses compétences et de sa mentalité».
La stratégie et la concurrence sont encore des concepts liés à la recherche de la compétitivité.

Du moins, c'est ce que nous tenterons d'expliquer tout au long de cet article: attacher les
phénomènes commerciaux à l'environnement concurrentiel qui se développe vers la
mondialisation, démontrer l'importance de l'action stratégique dans sa conception, et mettre
l'accent sur la stratégie internationale et le développement stratégique des preuves de.
L'importance de la concurrence dans les choix stratégiques
Les entreprises évoluent dans un environnement difficile, concurrentiel, instable et en perpétuel
mutation. Leur avenir est constamment remis en cause et leur survie n'est jamais acquise. À
partir de ce constat, les dirigeants sont amenés à intégrer ces données nouvelles dans leur
organisation, en s'appuyant sur une démarche organisée de réflexion et de décision stratégique

 En se lançant  dans une démarche de réflexion stratégique, le chef d'entreprise entreprend
l'une des tâches les plus délicates et risquées qui soit, car non seulement il engage la survie de
l'organisation qu'il dirige, mais aussi l'avenir de l'ensemble des personnes qui travaillent avec
lui. Aussi, il met en danger sa réputation, car il peut être la source, soit d'un succès retentissant,
soit d'un échec cuisant.

Les entreprises évoluent depuis plus d’un demi-siècle dans un environnement de plus
en plus turbulent. Ces dernière sont les résultats d’évolution diverses, telles que :la
mondialisation, le développement des nouvelles technologies de l’information et de
communication. A partir de là, le processus de décision stratégique, a du lui-même
s’adapter à cet environnement instable.

Durant cette période (les années 60), il y a eu le développement du concept de diagnostic


stratégique. Ce dernier, se base sur le modèle classique en deux étapes : le diagnostic des forces
et faiblesses de l´entreprise, qu´on appelle le diagnostic interne, et l´identification des menaces et
opportunités, qui constitue le diagnostic externe. Certes l’environnement plutôt stable de
l’époque, permettait la mise en place d’hypothèses de développement plus au moins
précises, de prévoir des plans chiffrés, il s’agit de la planification stratégique.
L’émergence d’un environnement instable à mis à mal la planification stratégique, car
cette dernière avait du mal à prendre en compte la complexité de l’environnement

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