Rapport de Stage Supercerame

DEDICACES
A mes chers parents,
A celui qui m’a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours
les grands Hommes…mon cher papa.
A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation...ma chère
maman.
C’est grâce { votre amour, votre immense affection et vos encouragements. La

confiance que vous m’avez accordée ainsi que vos innombrables sacrifices que
j’arrive aujourd’hui au terme de ce travail.
A ma chère Tati,
J’espère que tu trouves le témoignage de ma profonde reconnaissance et mon

éternel attachement dans ce modeste travail. Je t’aime infiniment.
A mes sœurs et mes frères,
Safae, Simohamed, Jihad, Bouziane et Wassim, je vous porte toujours dans mon
cœur, je vous souhaite tout le bonheur et la joie, Je vous aime.
A ma chère famille,
Toujours présente, ce modeste travail, je vous le dédie comme témoignage de ma

reconnaissance et mon amour.
A tous mes amis,
Sans qui la vie me semblerait bien fade. Je vous souhaite une excellente
continuation
REMERCIEMENTS
Je tiens { remercier tous ceux qui m’ont aidé, de près ou de loin, { réaliser mon
travail et plus particulièrement le directeur général de la société SUPER CERAME
Monsieur Fouad BENZAKOUR ainsi que Monsieur Abderahim KAMOUSS le
directeur technique et aussi { tous le personnel de l’usine, qui sans leurs
encouragements et leurs sourires je n’aurais pu mener mon projet { terme.
Je tiens à remercier chaleureusement Monsieur ADIL CHIHI, qui a bien voulu

encadrer mon projet de fin d’études { SUPER CERAME, pour son aide précieux et
son soutien remarquable.
J’exprime mon gratitude { Monsieur RACHID CHEIKH, mon encadrant { l’Ecole

Nationale des Sciences Appliquées, pour ses conseils précieux et son encadrement
fructueux.
Mes remerciements les plus sincères sont adressés aux membres du jury, pour
l’honneur qu’ils m’ont fait, en acceptant d’examiner et de juger mon travail.
Enfin, Je ne manquerai pas d’exprimer une reconnaissance particulière à Mlle.

SAFAE SALHI, pour son soutien inestimable et ses remarques pertinentes.
PROJET DE FIN D’ETUDES
RESUME
3
RESUME
La mission professionnelle au sein de la société SUPER CERAME Casablanca a
consisté essentiellement en la réalisation et l’intégration d’un ensemble de projets
industrielles réalisés pour le compte du service production appartenant dans la
dite société. Les différents projets traités sont :
 La gestion de production : Ce projet consiste en la gestion des données

techniques regroupant la gestion des articles, la gestion des nomenclatures,
la gamme de fabrication, la gestion des postes de charges et le stockage.
Egalement, cette mission décrit la planification et l’ordonnancement des
commandes des clients représentés par le calcul des besoins nets en matière
première, l'élaboration des programmes directeurs de la production et
l’affermissement des ordres de fabrication, etc. En somme, la réalisation de
l’ensemble des tâches précitées s’est basée sur l’énorme volume de
production quotidien et la précision dans la gestion des informations.
 La gestion de maintenance : Ce projet consiste en l’élaboration d’un tableau

de bord qui se base sur des indicateurs représentant la disponibilité de la
ligne, sa performance et le taux de qualité acquis, etc. En effet, le moindre
retard dans le processus de fabrication implique des dégâts incontrôlables.
Le projet dans son ensemble a été implémenté en se basant sur un processus

prédéfini dans la gestion. Egalement, la réalisation de cette mission a fait appel à
l’utilisation d’outils { l’avant-garde du progiciel « AS400 ».
Enfin, les objectifs fixés pour cette mission ont été globalement atteint. Ainsi les
délais fixés au préalable pour le projet dans son ensemble ont été respectés. Sans
réfuter l’ensemble des contraintes rencontrées au cours de la dite mission.
GPAO, AS400, Gestion des données techniques, Planification, Ordonnancement,

Besoin nets, PDP, Tableau de bord, Indicateurs, Performance, Disponibilité, Qualité.
ABSTRACT
4
ABSTRACT
The entire work done at SUPERCERAME Company Casablanca was generally about
implementing a set of industrial projects for the production service belonging to
the same company.
The different projects implemented are:
 Production management: This project involves the management of technical

data which includes the management of articles and classifications, the
fabrication range, post load management and storage. On the other hand,
this mission describes the planning and scheduling of customers’ orders
represented by the calculation of the net requirements of raw materials in
addition to the elaboration of the production managing programs and the
consolidation of manufacturing orders. The fore-mentioned tasks have been
realized thanks to the huge volume of a daily production in SUPERCERAME
Company.
 Maintenance management: This project is developing a scorecard that is

based on the representative indicators of the availability of a production
line, performance rate, quality achievements, etc... The smallest delay in the
manufacturing process involves uncontrollable damage.
The implementation of the whole project was based on a predefined management

process. Also, this mission has involved the use of « AS400 » software.
Finally, the different purposes of the mission at SUPERCERAME Company

Casablanca were all achieved at time, without forgetting the various constraints
and difficulties encountered.
GPAO, AS400, Management of technical data, Planning, Scheduling, Net

requirements, PDP, Scorecard, Indicators, Performance, Availability, Quality.
TABLE DES MATIERES
5
TABLE DES MATIERES

RESUME ....................................................................................................................................................... 3
ABSTRACT................................................................................................................................................... 4
LISTE DES ABREVIATIONS ...............................................................................................................11
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................................12
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................13
INTRODUCTION ....................................................................................................................................14
PARTIE 1 : ENVIRONNEMENT DU PROJET ...............................................................................17
CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL DE LA MISSION ............................................................ 18
1. L’organisme d’accueil : SUPER CERAME ........................................................................18
1.1. Aperçu général sur le groupe Ynna .........................................................................18
1.2. Présentation de la société SUPER CERAME .........................................................19
1.3. Présentation du service production ........................................................................20
2. Le projet attribué dans le cadre de la mission ............................................................. 21
2.1. Présentation du projet « Accompagnement à la mise en place de la GPAO
et à l’Elaboration du tableau de bord pour le pilotage de la production »...........21
2.2. Les spécifications fonctionnelles ..............................................................................21
2.2.1. La gestion des données techniques .........................................................................21
2.2.2. La planification et l’ordonnancement .....................................................................22
2.2.3. Conception d’un tableau de bord, suivi des indicateurs et
recommandations. ........................................................................................................................22
2.3. Etude de l’existant ...........................................................................................................22
2.3.1 Réception des commandes par le service commercial ...................................23
2.3.2 Etablissement du programme de production de la quinzaine.....................23
2.3.3 Calcul des besoins en poudre, biscuit, émaille et emballage ........................23
2.4. Diagramme de Gantt ......................................................................................................23
CONCLUSION ...........................................................................................................................................23
CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE PRODUCTION ............................................................................25
1. Généralité sur les matières premières ............................................................................25
Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Oujda - ENSAO | Génie Industriel – 2008/2009
TABLE DES MATIERES
6
1.1. Matières plastiques.........................................................................................................25
1.2. Matières non plastiques ............................................................................................... 25
1.3. Les matières premières utilisées chez SUPERCERAME .................................. 26
2. Etapes de fabrication des carreaux céramiques .........................................................26
2.1. Procédé de fabrication .................................................................................................. 27
2.2. Etapes de fabrication .....................................................................................................28
2.2.1. Préparation de la masse ............................................................................................... 28
2.2.2. Mise en forme ou pressage ..........................................................................................29
2.2.3. Séchage ................................................................................................................................ 29
2.2.4. Cuisson ................................................................................................................................. 30
2.2.5. Préparation des émaux et couleurs .........................................................................31
2.2.6. Triage ....................................................................................................................................32
CONCLUSION ...........................................................................................................................................33
PARTIE 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DIFFERENTS MODULES ATTRIBUES
AU PROJET «Accompagnement à la mise en place d’une GPAO » .....................................34
INTRODUCTION......................................................................................................................................35
CHAPITRE 1 : MODULE DE « GESTION DES DONNEES TECHNIQUES » ........................35
1. Présentation du sous-module « Gestion des articles ».............................................36
1.1. Présentation.......................................................................................................................36
1.2. Exigences techniques .....................................................................................................36
1.3. Exigences fonctionnelles .............................................................................................. 36
1.4. Réalisation du sous-module « Gestion des articles » ......................................37
1.5. Conclusion ..........................................................................................................................38
2. Présentation du sous-module « Gestion des nomenclatures » ............................. 38
2.1. Présentation.......................................................................................................................38
2.4. Réalisation du sous-module « Gestion des nomenclatures » ......................40
2.5. Conclusion ..........................................................................................................................40
3. Présentation du sous-module « Gestion des postes de charge » .........................41
3.1. Présentation.......................................................................................................................41
TABLE DES MATIERES
7
3.4. Réalisation du sous-module « Gestion des postes de charge »...................41
3.5. Conclusion ..........................................................................................................................42
4. Présentation du sous-module « Gamme de fabrication » .......................................43
4.1. Présentation.......................................................................................................................43
4.4. Réalisation du sous module « Gamme de fabrication » .................................. 43
4.5. Conclusion ..........................................................................................................................44
5. Présentation du sous-module « Stockage et mouvement de stock » .................45
5.1. Présentation.......................................................................................................................45
5.4. Réalisation du sous module « stockage et mouvement de stock ».............45
5.5. Conclusion ..........................................................................................................................46
CHAPITRE 2 : MODULE DE PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT DE LA
PRODUCTION. ........................................................................................................................................47
1. Présentation du sous-module « Calcul des besoins nets » .....................................47
1.1. Présentation.......................................................................................................................47
1.4. Réalisation du sous-module « Calcul des besoins nets» ................................. 48
1.5. Conclusion ..........................................................................................................................48
2. Présentation du sous-module « Elaboration des programmes directeurs de
production » .............................................................................................................................................48
2.1. Présentation.......................................................................................................................48
2.4. Réalisation du sous-module « Elaboration des programmes directeurs de
production » ....................................................................................................................................49
TABLE DES MATIERES
8
2.5. Conclusion ..........................................................................................................................50
3. Présentation du sous-module « Ordonnancement » .................................................50
3.1. Présentation.......................................................................................................................50
3.4. Réalisation du sous module « Ordonnancement» .............................................51
3.5. Conclusion ..........................................................................................................................52
4. Présentation du sous-module « Lancement » .............................................................. 52
4.1. Présentation.......................................................................................................................52
4.4. Réalisation du sous module « Lancement» ..........................................................53
4.5. Conclusion ..........................................................................................................................53
CONTRAINTES ........................................................................................................................................54
CONCLUSION ..........................................................................................................................................54
PARTIE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DIFFERENTS MODULES ATTRIBUES AU
PROJET « Elaboration d’un tableau de bord pour le pilotage de la production » .................. 55
INTRODUCTION......................................................................................................................................56
CHAPITRE 1 : MODULE « Détermination des indicateurs du tableau de bord » .......56
1. Définition du tableau de bord ............................................................................................. 56
2. Le contrôle d’une activité......................................................................................................58
3. Les missions du service production .................................................................................58
4. Déploiement des objectifs ....................................................................................................59
5. Détermination des indicateurs de performance pour le chef de production . 61
6. Détermination des indicateurs de performance pour les chefs d’ateliers ......63
6.1. Responsable de la PDM ................................................................................................. 63
6.2. Chef de la presse ..............................................................................................................64
6.3. Chef de four ........................................................................................................................65
7. Points critiques et indicateurs de performance ..........................................................66
7.1. Points critiques .................................................................................................................66
7.2. Les indicateurs des points critiques ........................................................................67
TABLE DES MATIERES
9
8. Les indicateurs classés par rubrique ...............................................................................69
CONCLUSION ...........................................................................................................................................70
CHAPITRE 2 : MODULE DE « Suivi des indicateurs » ............................................................. 71
1. Suivi des indicateurs du chef de production ................................................................ 71
1.1. Suivi du taux de réalisation du programme de fabrication ........................... 71
1.2. Taux d’absentéisme ........................................................................................................72
1.3. Analyse ISCHIKAWA ......................................................................................................72
2. Suivi des indicateurs liés à la section PDM....................................................................75
2.1. Disponibilité des atomiseurs 1500 et 2500 .........................................................75
2.1.1 Disponibilité de l’atomiseur 1500 ............................................................................75
2.1.2 Disponibilité de l’atomiseur 2500 ............................................................................76
2.1.3 Performance des atomiseurs 1500 et 2500 .........................................................77
2.2. Taux de qualité .................................................................................................................78
2.2.1 Taux de qualité de l’atomiseur 1500.......................................................................78
2.2.2 Taux de qualité de l’atomiseur 2500.......................................................................79
2.3. Analyse Ichikawa .............................................................................................................79
3. Suivi des indicateurs liés à la presse ................................................................................81
3.1. Disponibilité de la presse ............................................................................................. 81
3.2. Performance de la presse............................................................................................. 81
3.3. Taux de qualité .................................................................................................................83
3.4. Analyse Ishikawa .............................................................................................................84
4. Suivi des indicateurs liés au four .......................................................................................85
4.1. Disponibilité du four ......................................................................................................85
4.2. Performance ......................................................................................................................86
4.3. Taux de qualité .................................................................................................................87
4.4. Analyse Ishikawa .............................................................................................................87
CONCLUSION ...........................................................................................................................................88
CHAPITRE 3 : MODULE DE « RECOMMANDATIONS » ..........................................................90
1. Solutions pour bien gérer le stock ....................................................................................90
1.1. Stock concernant la Préparation des Masses ......................................................91
TABLE DES MATIERES
10
1.1.1 Tableau des consommations ......................................................................................91
1.1.2 Courbe ABC ........................................................................................................................92
1.1.3 Conclusion ..........................................................................................................................92
1.2. Stock concernant la Préparation des Emaux .......................................................93
1.2.1 Tableau des consommations ......................................................................................93
1.2.2 Courbe ABC ........................................................................................................................94
1.2.3 Conclusion ..........................................................................................................................95
2. Solutions concernant les plans de maintenance .........................................................95
CONTRAINTES ........................................................................................................................................97
CONCLUSION ...........................................................................................................................................97
CONCLUSION: Synthèse et recommandations .........................................................................98
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. 100
ANNEXES ............................................................................................................................................... 101
ANNEXE A ............................................................................................................................................. 102
ANNEXE B ............................................................................................................................................. 109
ANNEXE C .............................................................................................................................................. 112
LISTE DES ABREVIATIONS
11
LISTE DES ABREVIATIONS
ABREVIATION DESIGNATION
AFAQ Association Française d’Assurance Qualité
ISO Organisation Internationale de Normalisation
GPAO Gestion de Production Assistée par Ordinateur
PDP Programme Directeur de Production
SC Super Cerame
TPM Maintenance Productive Totale
PDM Preparation Des Masses
PDE Préparation Des Emaux
MTBF Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement
MTTR Moyenne des Temps de Réparation
ERP Enterprise Resource Planning
LISTE DES FIGURES
12
LISTE DES FIGURES

Figure 1.1.1 : Répartition du personnel de SUPER CERAME Casablanca ......................20
Figure 1.2.2 : Procédé de fabrication du produit Africérame .............................................27
Figure 2.1.3 : système de codification des articles .................................................................. 37
Figure 2.1.4 : Représentation de la nomenclature .................................................................. 38
Figure 2.1.5 : Nomenclature de la référence 11692 ............................................................... 39
Figure 3.1.6 : Présentation du cycle Objectif, indicateurs et Moyens.............................. 57
Figure 3.1.7 : Déploiement de l’objectif « augmenter le taux de réalisation du
programme de fabrication de 90 à 100%» .................................................................................59
Figure 3.1.8 : Déploiement de l’objectif « Augmenter la productivité »........................60
Figure 3.1.9 : Déploiement de l’objectif « diminuer le taux de rebuts de 2% { 0.5 %
» .....................................................................................................................................................................61
Figure 3.1.10 : Points critiques ........................................................................................................66
Figure 3.2.11 : Taux de réalisation du programme de fabrication ...................................71
Figure 3.2.12 : Taux d’absentéisme des opérateurs ............................................................... 72
Figure 3.2.13 : Analyse d’Ishikawa ................................................................................................. 73
Figure 3.2.14 : Taux de disponibilité de l’atomiseur 1500 ..................................................75
Figure 3.2.15 : Taux de disponibilité de l’atomiseur 2500 ..................................................76
Figure 3.2.16 : Quantité de masse produite par les deux atomiseurs ............................. 77
Figure 3.2.17 : Taux de qualité de l’atomiseur 1500 .............................................................. 78
Figure 3.2.18 : Taux de qualité de l’atomiseur 2500 .............................................................. 79
Figure 3.2.19 : diagramme d’Ishikawa pour les atomiseurs ...............................................79
Figure 3.2.20 : Taux de disponibilité de la presse ...................................................................81
Figure 3.2.21 : Nombre de carreaux crus pressés ...................................................................82
Figure 3.2.22 : Taux de qualité de la presse ...............................................................................83
Figure 3.2.23 : Diagramme d’Ishikawa pour la presse ..........................................................84
Figure 3.2.24 : Taux de disponibilité du four .............................................................................86
Figure 3.2.25 : Taux de qualité du four.........................................................................................87
Figure 3.2.26 : Diagramme d’Ishikawa pour le four ............................................................... 87
Figure 3.3.27 : Courbe ABC – Préparation des masses ..........................................................92
Figure 3.3.28 : Courbe ABC – Préparation des Emaux ........................................................... 94
Figure 3.3.29 : Demande d’intervention ......................................................................................96
Figure 3.3.30 : Fiche descriptive des arrêts ...............................................................................96
Figure A.31 : Organisme d’accueil SUPER CERAME Casablanca .................................... 102
Figure A.32 : Interface de la gestion des articles................................................................... 103
Figure A.33 : Exemple de la gestion des articles :Venisia .................................................. 104
Figure A.34 : Exemple de la gestion des articles : Poudre ................................................. 104
Figure A.35 : Gestion des nomenclatures ................................................................................. 105
Figure A.36 : Gestion des postes de charge : Ateliers .......................................................... 106
Figure A.37 : Gestion des postes de charge : machines ...................................................... 106
Figure A.38 : Gammes de fabrication ......................................................................................... 107
Figure A.39 : Mouvement des stocks .......................................................................................... 108
Figure A.40 : Suivi du taux de qualité......................................................................................... 108
Figure C.41 : Planning du projet de fin d’études ................................................................... 112
LISTE DES TABLEAUX
13
LISTE DES TABLEAUX

Table 3.1.1 : les indicateurs du chef de production ................................................................ 62
Table 3.1.2 : les indicateurs du chef de la section PDM .........................................................63
Table 3.1.3 : les indicateurs du chef de presse ..........................................................................64
Table 3.1.4 : les indicateurs du chef de four ...............................................................................65
Table 3.1.5 : Indicateurs associés au point critique 1 ............................................................ 67
Table 3.1.9 : Indicateurs classés par rubrique ..........................................................................69
Table3.3.10: Consommation des matières premières utilisées lors de la Préparation
des Masses ................................................................................................................................................91
Table 3.3.11 : stock de sécurité des matières premières utilisée lors de la PDM ......93
Table3.3.12: Consommation des matières premières utilisées lors de la Préparation
des Emaux .................................................................................................................................................94
Table 3.3.13 : stock de sécurité des matières premières utilisée lors de la PDE .......95
Table B.14 : Centres principaux de production ..................................................................... 110
Table B.15 : Les machines de SUPER CERAME ...................................................................... 111
INTRODUCTION
14
INTRODUCTION
Connue par son importance majeure, la gestion de production assistée par
ordinateur (GPAO) occupe un large éventail dans l’économie mondiale, c’est le
cœur de tout système d’ERP.
Elle requiert des savoir-faire industriels spécifiques: innovation, gestion de

production, maturité des développeurs, etc. Parmi les logiciels développés ces
dernières années, on trouve ceux dédiés à la gestion et le pilotage de la production,
et qui représentent un nouveau segment de ce secteur appelée à se développer
davantage { l’avenir.
Aujourd’hui, grâce aux progrès technologiques, le secteur de la gestion de

production assistée par ordinateur est devenu un outil de gestion à part entière
convoité par l’ensemble des entreprises. Aussi, devant le nombre pléthorique des
intervenants dans ce domaine il devient nécessaire de distinguer la gestion qui
garantit une qualité dans l’utilisation.
Afin d’assurer une bonne gestion de production, il faut atteindre les différentes
caractéristiques telles que, la disponibilité, la fiabilité, l’efficacité, l’intégrité, la
flexibilité, la réutilisabilité et l’interopérabilité, etc.
Pour ce faire, le rôle de l’ingénieur est déterminant dans ce processus. Il est, en

effet, appelé à communiquer avec son entourage professionnel afin de satisfaire le
besoin de son client et de guider tout projet de qualité qu’on lui confie et de le
diriger dans de bonnes conditions.
Mon stage à la société SUPERCERAME Casablanca a porté essentiellement sur la

réalisation d’un ensemble de projets liés au service production. Ma mission a
consisté à mener à bien les différentes phases de gestion de production et des
disponibilités, de tests et de mise en production. Tout au long de ces phases les
responsables ont été impliqués au plus haut niveau.
INTRODUCTION
15
Par ordre chronologique les différents projets traités sont comme suit :
 La gestion de production : ce projet consiste en la gestion des données

techniques, dont la gestion des articles, la gestion des nomenclatures, la
gamme de fabrication, la gestion des postes de charges et le stockage font
partie. Egalement, cette mission décrit la planification et l’ordonnancement
des commandes des clients représentés par le calcul des besoins nets en
matière première, l'élaboration des programmes directeurs de la production
et l’affermissement des ordres de fabrication, etc. Ce processus a été établi
en tenant compte de l’énorme volume de production quotidien ; l’ensemble
d’informations à gérer de manière rigoureuse (la moindre erreur pourrait
générer des pertes colossales).
 La gestion de maintenance : Cette étape consiste en l’élaboration d’un

tableau de bord qui se base sur des indicateurs représentant la disponibilité
de la ligne, sa performance et le taux de qualité acquis, etc. Or, le moindre
retard dans le processus de fabrication implique des fonctionnements vides
(fonctionnement des fours inutile), un chômage technique (payement des
employés), le mécontentement du client et la perte de sa confiance.
La gestion de production et de maintenance au sein du service production a été

d’intérêt majeur dans mon expérience, au sein de la société SUPERCERAME
Casablanca aussi courte soit-elle. Les quatre mois de stage passés à la société
SUPERCERAME (du 2 Février jusqu’au 2 Juin 2009) m’ont permis de percevoir
comment une société de production industrielle, fournit à ses clients un produit et
une gestion adaptée à leurs besoins et ce, grâce à un ensemble de processus, via
lesquelles une meilleure gestion de production s’effectue.
Plus largement, ce stage a été l’opportunité pour moi d’appréhender l’expérience

dans le domaine de la gestion de production et de se rendre compte dans quelle
mesure, le secteur de l’industrie en général et le secteur de la production
INTRODUCTION
16
industrielle peuvent contribuer au développement des activités économiques tant
au niveau mondial que national.
En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique des quatre mois passés
au sein de la société SUPERCERAME Casablanca, il apparaît important
de présenter:
 dans une première partie l’environnement du stage, le contexte général des

différents projets;
 dans une seconde partie, l’analyse des différents projets attribués faisant
apparaître l’ensemble des exigences fonctionnelles et techniques ainsi que
les différentes missions et tâches effectuées et mettant en évidence les
nombreux apports que j’ai pu en tirer.
PARTIE 1 : ENVIRONNEMENT DU PROJET
17

Cette partie présente l’organisme d’accueil SUPER
CERAME Casablanca, la mission et les tâches
effectuées, puis le processus de production.
18
CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL DE LA MISSION

En tenant compte de l’importance majeur de la gestion de la production,
l’entreprise SUPER CERAME a songé à l’automatiser dans une logique d’usinage du
logiciel.
Dans ce contexte, je vais présenter tout d’abord l’organisme d’accueil. Ensuite, la

mission qui m’est affectée le long de ce projet, en décrivant les différentes
exigences fonctionnelles et techniques.
1. L’organisme d’accueil : SUPER CERAME
1.1. Aperçu général sur le groupe Ynna
YNNA est une société holding privée dont l’actionnariat comprend exclusivement
des personnes physiques (Famille CHAABI).
Ynna Holding, Groupe Miloud CHAABI, opère dans les principaux secteurs à travers
des investissements dans des activités prioritaires, en phase avec l’évolution du
marché marocain ou à tendances émergentes : Promotion immobilière, Industrie
des matériaux de constructions, Tourisme et Distribution moderne.
Le groupe Miloud CHAABI investit également dans la construction de logements

sociaux, de grands ouvrages d’art, des réseaux d’adduction d’eau et
d’assainissement. Partant d’une petite entreprise familiale spécialisée dans la
promotion immobilière, Ynna Holding est, aujourd’hui, une Firme Multinationale
dont l’effectif est de 18 000 collaborateurs (environ).
Ynna Holding bénéficie actuellement d’une notoriété tant au Maroc que dans
plusieurs pays étrangers. Il regroupe plusieurs sociétés dont mon environnement
de travail SUPER CERAME fait partie.
19
1.2. Présentation de la société SUPER CERAME
SUPER CERAME et GROS CERAME, sont toutes les deux des filiales de la HOLDING
YNNA (Groupe CHAABI). SUPER CERAME, située à Casablanca-Maroc à 10.5 route
110 Ain sabaa, emploi 400 personnes environ. Sa superficie de 66.000m² dont
46.000m² couverts.
Actuellement, le groupe SUPER CERAME est le plus grand producteur des carreaux
céramiques au Maroc, avec une capacité d’environ 9.000.000m²/an et un réseau de
distribution couvrant l’intégralité du territoire national.
EN 1949, la société SUPER AFRIQUE a vu le jour en se spécialisant dans le négoce

des carreaux de revêtement importés. En 1979 face { la loi imposée { l’époque, sur
l’interdiction de l’importation, la société s’est lancée dans la fabrication des
carreaux en grés de petit format (2×2cm² jusqu'à 5×15cm²) inspirés des carreaux
traditionnels dits «Zelliges fassi », la société devient CERAME AFRIQUE industries.
Devant le souci des produits Africérame, et pour mieux répondre aux exigences de
ses clients en leur offrant une large gamme de produits, s’est dotée d’une nouvelle
unité équipée de technologie moderne. En 1995, le groupe CHAABI a pu acquérir
cette société pour devenir SUPER CERAME, tout en gardant la même marque de
produits « Africérame ».
En 1997, une nouvelle unité spécialisée dans la fabrication des carreaux de mur par
la technique de la bicuisson. En aout 2000, une nouvelle technologie a été mise en
place pour la production des carreaux petits formats ou de mosaïque. Enfin, en
septembre 2000, SUPER CERAME et GROS CERAME ont fusionné pour donner
naissance au GROUPE SUPER CERAME.
Le nombre global du personnel est environ 400 personnes reparti ainsi :
20
Figure 1.1.1 : Répartition du personnel de SUPER CERAME Casablanca
La politique qualité engagée par SUPER CARAME s’inscrit dans une longue
démarche ‘’du travail bien fait ‘’ et le souci de bien servir le client.
Cette démarche du management de qualité, basée sur le principe de l’amélioration

continue, vise à transformer les attentes clients en réalité et à maitriser le
fonctionnement de l’ensemble des processus de l’entreprise.
La certification de SUPER CERAME pour ses deux sites (Casablanca et Kenitra) par
l’AFAQ, aux normes de qualité ISO 9001 est l’aboutissement d’un engagement total
de l’entreprise dans un but unique : la satisfaction totale des clients au meilleur
cout. (Voir annexe A : Figure A.1 : Organisme d’accueil SUPER CERAME Casablanca)
1.3. Présentation du service production
Au cours de mon passage { SUPER CERAME, j’ai été accueillie par le service
production. C‘est l’un des plus importants services au sein de l’entreprise, du fait
qu’il est { l’origine de la création des produits. Autrement dit ce service accomplit la
fonction vitale de l’entreprise.
21
La mission du service production consiste à réaliser le programme de fabrication
en temps voulu avec les quantités requises demandées et dans les meilleures
conditions de cout et de qualité, tout en optimisant les ressources pour assurer la
pérennité de l’entreprise, son développement et sa compétitivité.
2. Le projet attribué dans le cadre de la mission
2.1. Présentation du projet « Accompagnement à la mise en place de la

GPAO et l’Elaboration du tableau de bord pour le pilotage de la
production »
L’énorme volume d’informations de production quotidienne que dispose la société
SUPER CERAME devient de plus en plus difficile à gérer de manière rigoureuse car
la moindre erreur pourrait générer des pertes graves.
En effet, afin d’améliorer sa performante et acquérir un avantage concurrentiel,

SUPER CERAME a vu la nécessité d’une instauration d’une GPAO, grâce au progiciel
préinstallé « AS400 » et { l’utilisation d’un tableau de bord qui permet d’apercevoir
et d’analyser un nombre important de données.
2.2. Les spécifications fonctionnelles
2.2.1. La gestion des données techniques
Cette dernière consiste en une gestion d’articles qui peut être soit:
 Une matière première ;

 Un produit semi fini ;
 Un produit fini.
Aussi, leur nomenclature et à une gestion des postes de charge et de gamme de

fabrication.
Et une gestion de stockage et mouvement de stock, spécialement :
 Les magasins de stockage ;

 Les stocks initiaux.
22
2.2.2. La planification et l’ordonnancement
Cette partie du projet englobe :
 Le calcul des Besoins Nets : Afin d’exécuter cette tâche, j‘étais menée { :
 Lancer le calcul du plus bas niveau ;
 Elaborer les programmes directeurs de production ;
 Déterminer les ordres prévisionnels (ordres de fabrication suggérés)
envisagés pour satisfaire le besoin net exprimé et indiquer la quantité
des articles et la date de lancement ;
 Valider les commandes du client.
 L’affermissement des ordres de fabrication et d’achat suggérés.
 L’ordonnancement et le lancement des commandes.
2.2.3. Conception d’un tableau de bord, suivi des indicateurs et

recommandations.
Un tableau de bord permet de voir et d’analyser un très grand nombre de données

sans se tromper dans la visualisation des informations. Il s’agit en fait de repérer un
ensemble d’indicateurs pertinents qui permettent d’avoir une vision globale et
rapide ainsi que les détails en cas de besoin.
Cette partie se base essentiellement sur le déploiement des objectifs dictés par le
chef de production et les chefs de postes, la détermination et le suivi des
indicateurs de pilotage. En effet, elle propose des recommandations et suggestions
en fonction des problèmes décortiqués.
2.3. Etude de l’existant
La société dispose du progiciel « AS400 » qui gère les données de plusieurs services
sauf le service production par lequel j’étais accueillie. Aussi, elle admet un
processus prédéfini dans la gestion des ordres de fabrication, dont les étapes
s’énumèrent depuis la réception des commandes jusqu’{ la livraison comme suit :
23
2.3.1 Réception des commandes par le service commercial
Le service commercial communique la liste des références commandées par les

clients avec la quantité, le délai et le choix désiré au service planning et
ordonnancement.
2.3.2 Etablissement du programme de production de la quinzaine
Une fois reçus, les commandes sont triées suivant leur famille (Bicuisson ou
Monocuisson) (Voir chapitre 2 : processus de production), leur format (25*35.5…) et
suivant le nombre de sérigraphie à appliquer.
Ensuite, ces commandes sont ordonnées sur les lignes de fabrication en tenant en
compte les capacités des lignes sous forme d’ordre de fabrication, en mentionnant
la date de lancement de l’ordre et la durée qu’il passera sur cette ligne.
2.3.3 Calcul des besoins en poudre, biscuit, émaille et emballage
Après l’établissement du programme de fabrication, le responsable du service

planning et ordonnancement dresse le calcul des besoins dans le but d’assurer la
présence des matières premières et des produits semi-finis.
De ces calculs, il élabore le planning de lancement du biscuit destiné aux

responsables des presses, le besoin en émail qui s’adresse { la section « Préparation
Des Emaux » et le besoin en poudre envoyé à la section « Préparation Des Masses ».
2.4. Diagramme de Gantt
Voir annexe C - Figure C.11 Planning du projet de fin d’études.
CONCLUSION
En somme, le stage s’est porté sur différents taches consistant le projet

« Accompagnement à la mise en place d’une GPAO et Elaboration d’un tableau de
bord pour le pilotage de production ». Dont, chacune se base sur un ensemble de
24
processus et données existants, accompagnés par une gestion de données
commune.
25
CHAPITRE 2: PROCESSUS DE PRODUCTION
Grâce { l’apprentissage des bases de gestion de production dans son ensemble, j’ai
pu enrichir ma base de connaissances dans le monde de l’industrie.
Dans le chapitre suivant, je commence par détailler le processus de production jugé
nécessaire le long de mon expérience de stage.
1. Généralité sur les matières premières
Les produits céramiques sont obtenus à partir de matières plastiques et de

matières non plastiques.
1.1. Matières plastiques
Elles constituent une part importante dans l’élaboration des produits céramiques.
Elles procurent aux pates la plasticité et leur cohésion en cru, et permettent le
façonnage et la manutention du produit et donnent aux produits façonnés une
résistance mécanique le long de la chaine de fabrication.
1.2. Matières non plastiques
Elles sont nécessaires dans la fabrication des produits céramiques. On distingue les
matières dégraissantes et les matières premières fondantes.
 Les matières premières dégraissantes :
Ces matières ont pour rôle la diminution du retrait due à la plasticité trop excessive
de l’argile. On les distingue aussi par le terme dégraissants, elles ont en outre pour
but d’améliorer certaines propriétés lors de la cuisson, telles que les changements
de l’aspect et de la densité.
 Les matières premières fondantes :
Ce type de matières non plastiques a une action plus ou moins vitrifiante sur la
pate. Une action qui se révèle au cour de la cuisson à partir de certaines
26
températures, ces matières sont des fondants qui, en général assurent
l’augmentation de frittage et la diminution de la température de cuisson.
1.3. Les matières premières utilisées chez SUPERCERAME
 Pour la fabrication des carreaux en monocuisson, SUPER CERAME utilise :

 L’argile rouge ;
 Le sable ;
 Pyrophilite ;
 Feldspath.
 Et pour la fabrication des carreaux en bicuisson :
 L’argile rouge ;
 L’argile jaune.
2. Etapes de fabrication des carreaux céramiques
SUPER CERAME assure la production de plusieurs types de carreaux. Afin de

répondre aux exigences du marché, les produits fabriqués sont certifiés
conformément à la norme ISO 9001. On trouve principalement deux procédés de la
fabrication des carreaux : Monocuisson (carreaux du sol) et bicuisson (carreaux de
mur et de décoration).
A l’aide des matières premières sélectionnées d’origine locale ou importée, la

société assure la fabrication des produits Africérame. Or, les principales étapes de
fabrication sont :
 La préparation des masses et émaux ;

 Le pressage et l’émaillage ;
 La cuisson.
27
2.1. Procédé de fabrication
L’organigramme ci-dessous donne les différentes étapes de fabrication ainsi que la

différence entre la Monocuisson et la Bicuisson.
Figure 1.2.2 : Procédé de fabrication du produit Africérame
28
Ces étapes sont décrites comme suit :
2.2. Etapes de fabrication
2.2.1. Préparation de la masse
A. Broyage humide
Les matières premières sont pesées selon la composition du tesson et ensuite

véhiculées jusqu’au broyeur par des bandes transporteuses. Avant d’entamer
l’opération d’atomisation, la barbotine utilisée doit avoir les caractéristiques
suivantes: Homogène, reposée et maintenue sous agitation continue.
B. Stockage de la barbotine
Les masses broyées sont tamisées par un tamis vibrant d’ouverture 63 µm pour
respecter un certain pourcentage de refus qui doit être inférieur à 5%. La barbotine
ainsi obtenue doit être maintenue en suspension dans des cuves de stockage.
C. Préparation de la poudre atomisée (atomisation)
L’atomiseur consiste essentiellement en une chambre dont la forme et le volume

sont conçus pour réaliser l’échange de la chaleur entre la suspension de la
barbotine délicatement vaporisée et l’air chaud.
La poudre atomisée est définie comme étant le système dispersé et concentré des
particules argileuses qui ne possèdent pas la cohésion entre elles. Mais cette
poudre pulvérisante doit avoir l’aptitude de se répandre. Elle est caractérisée par :
la granulométrie, l’humidité, et la densité.
La barbotine est pulvérisée sous pression grâce à des lances et des buses créant
ainsi un brouillard de barbotine dans une grande chambre nommée atomiseur. Un
courant d’air chaud permet de sécher les fines gouttelettes séparant matière sèche
et eau au cours de leur chute. La vapeur d’eau est évacuée en haut et chassée {
l’extérieur. La poudre granulée est recueille en bas avec une humidité comprise
entre 3.5 et 5.5% transportée vers les silos de stockage avant la mise en forme.
29
Avant d’utiliser la poudre atomisée dans l’étape suivante (l’étape de pressage), il
faut laisser le stock (barbotine séchée) pendant une durée de 48h dans le silo, afin
de repartir l’humidité d’une façon homogène. L’humidité absolue finale de la
poudre atomisée à la sortie du silo est d’environ 4,5%.
2.2.2. Mise en forme ou pressage
Cette opération consiste à comprimer la poudre dans une matrice. Le processus de

pressage de la poudre s’effectue comme suit :
 Le début de pressage est accompagné par un compactage des particules à

cause de leur déplacement et rapprochement, { ce moment une partie d’air
s’élimine.
 La deuxième étape de compactage se caractérise par la déformation
plastique des particules. Ce processus s’accompagne par une augmentation
de la surface de contact entre les particules, en même temps l’eau se
trouvant { l’intérieur se dégage sur la surface favorisant, ainsi le
rapprochement de ces particules.
 A la troisième étape, il y a déformation des particules. Dans ce cas le produit
devient compact et résistant à cause du développement de la surface.
2.2.3. Séchage
Le séchage est un processus thermique qui consiste { éliminer l’eau contenue dans
les produits façonnés par évaporisation. Les pièces céramiques doivent être
séchées avant la cuisson. En effet, si les produits enfournés humides dans le four,
l’échauffement très rapide qui s’y produit provoque l’évaporisation brutale de l’eau.
Ce phénomène engendre des contraintes dues à la vapeur qui ne peuvent se
traduire que par détérioration des produits.
30
2.2.4. Cuisson
A. Cycle thermique
C’est l’évolution de la température en fonction du temps. Il s’agit de passer par trois

étapes :
 Augmentation de la température selon un programme donné ;

 Obtention de la température maximale ;
 Refroidissement jusqu’{ la température ambiante (Etat final).
Dans le cas de l’industrie des carreaux céramique le cycle thermique est d’environ
(45 mn).
B. Les étapes thermiques de cuisson
Le four biscuit est un four à rouleaux réfractaires, reparti en zones de

caractéristiques thermiques bien définies. Ces zones sont les suivantes:
 Préchauffage : Dans cette zone, la température varie de 400°C à 1000°C.

Cette phase consiste essentiellement en un dégagement des eaux
résiduelles et une élimination des matières organiques présentes dans
les argiles par combustion.
 Cuisson : Pour résoudre le problème de la formation des pores au sein

des carreaux, la température doit être maintenue entre 1000C et 1090C
pour la Bicuisson et 1120°C et 1180°C pour la Monocuisson.
 Refroidissement rapide : Cette opération consiste en un refroidissement

rapide direct par injection de l’air frais directement sur les carreaux ainsi
qu’un refroidissement rapide indirect en échangeant de la chaleur entre
la zone de refroidissement et l’air frais { travers des canaux traversant la
zone.
31
 Refroidissement final : Il est effectué par des ventilateurs installés à
l’aval du four permettant d’envoyer de l’air frais sur les carreaux { la
sortie du four.
2.2.5. Préparation des émaux et couleurs
A. Définition
Les émaux sont des verres transparents, opaques, colorés où incolores, qui, à la
température de cuisson, fondent et s’étalent { la surface des pièces.
B. Préparation des émaux
Les conditions d’un bon broyage sont comme suit :
 Une charge adéquate au broyeur, plein au 90% environ.

 Nature et répartition de la charge broyante.
Pour réaliser un bon broyage, on utilise des billes arrondies de différents

diamètres. Egalement, La poudre broyée est stockée dans des cuves après l’avoir
passée à travers des vibrotamis.
C. Préparation des couleurs
Dans la préparation des couleurs, on utilise les matières :
 La composante de base : la fritte.

 Les pigments { base de métaux (Co, Cr, Fe…). Ils sont directement utilisés
avec la fritte en présence de l’huile de polyalcool comme solvant.
D. Emaillage
Il consiste à appliquer des émaux sur les carreaux soit par trempage (rideaux
d’émail), soit par pulvérisation (pistolets). Le trempage consiste { passer l’émail
barbotine de viscosité et de densité bien définie à travers une cloche. Le rideau
32
d’émail, ainsi formé, rencontre le carreau en mouvement, dont la vitesse est
réglée en fonction du grammage souhaité.
La sérigraphie est la manière de colorer les carreaux émaillés. Tant que, le

tambour rotocolor sert à donner la couleur et le décor voulus.
La ligne d’émaillage est une succession d’opérations faites { l’aide d’une chaîne de
courroies liées entre elles afin de :
 Préparer le carreau { l’application des émaux ;

 L’émailler ;
 Le préparer { l’application de la couleur ;
 Le décorer.
Le four d’émail, comme son nom l’indique est destiné à subir aux carreaux émaillés
une cuisson pour favoriser une nappe d’émaux.
2.2.6. Triage
C’est la phase finale du processus, elle consiste { sélectionner les carreaux en

fonction des défauts dimensionnels et de l’aspect avant de les emballer pour le
stockage et la vente.
Cette phase est assurée via une opération qui visualise les défauts et les anomalies
présents dans les carreaux au niveau de la décoration. On note parmi les
anomalies : les grains, les écornés, le nettoyage et les points noirs. Le triage est
classé selon : A : premier choix ; B : deuxième choix ; C : troisième choix.
Les trieuses sélectionnent les carreaux selon des critères bien définis du premier
choix commercial si aucun défaut n’est apparent sur les carreaux. A prix
économique ou destinés à la solde ou à la double solde. Le triage des carreaux de
bicuisson se limite au contrôle visuel puisque le retrait et la planéité sont
maîtrisables.
33
CONCLUSION
En somme, mon expérience de stage au sein de la société SUPER CERME Casablanca

s’est caractérisée par la diversité des modules. Par conséquent, la diversité de
méthodes de contrôle qui m’ont accordé l’opportunité d’assurer le bon
fonctionnement de l’ensemble des modules et d’enrichir ma base de connaissances.
PARTIE 2 : ACCOMPAGNEMENT A LA MISE EN PLACE DE LA GPAO
34
PARTIE 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES

DIFFERENTS MODULES ATTRIBUES AU PROJET
«ACCOMPAGNEMENT A LA MISE EN PLACE D’UNE GPAO »
Cette partie présente l’ensemble des modules réalisés
dans le cadre de cette mission et cherche à analyser
leur portée et à mettre en évidence leur liens avec les
éléments des projets qui s’y rapportent.
35
INTRODUCTION
En tenant compte de l’importance majeure des usines de logiciels, la société SUPER
CERAME CASABLANCA a songé à informatiser sa production.
Or, je fais parti d’une équipe constituée de différentes personnes chargées de

développer les différents besoins dictés par chaque client. Ma tâche consistait en la
gestion des données techniques, la planification de la production, ainsi que son
ordonnancement, afin d’assurer la pérennité et la simplicité de l’ensemble des
données dans le service production.
Dans ce contexte, je présenterai la mission qui m’est affectée le long de ce projet, en

décrivant les différentes exigences fonctionnelles et techniques. Puis, l’ensemble de
processus de réalisation.
CHAPITRE 1 : MODULE DE « GESTION DES DONNEES

TECHNIQUES »
Une donnée technique est toute information qui permet de décrire le produit
pendant son cycle de vie. Sa connaissance est nécessaire pour :
 Identifier et justifier l’état d’avancement du produit ;

 Maîtriser l’évolution du produit dans son cycle de vie ;
 Maintenir l’état du produit.
Au cours de ce chapitre, toutes les données techniques relatives au service

production vont être introduites, afin de les exploiter d’une manière fiable lors de
la réalisation du chapitre suivant.
36
1. Présentation du sous-module « Gestion des articles »
1.1. Présentation
Un article représente un élément utilisé ou vendu par SUPER CERAME. Cet article
est ou bien fabriqué ou acheté.
La différence fondamentale entre les articles fabriqués ou achetés est que le

premier possède une gamme de fabrication puisqu’il est fabriqué, tandis que le
deuxième est acheté depuis un fournisseur connu.
Ce composant peut aussi être un produit fini qui est un carreau émaillé, qu’il soit du
type « monocuisson » ou « bicuisson ». Comme il peut être une matière première de
type barbotine, poudre, biscuit, ou email colorant. Ces produits entrent dans la
fabrication du carreau émaillé, sont stockables et ils possèdent tous une fiche
produit.
Afin de faciliter la manipulation de cette donnée indispensable dans la société, j’ai
dû la codifier et compléter l’intégration de ses éléments descriptifs (libellé, code,
article, ...) dans le logiciel manipulé. Ceci dit, retrouver facilement un article et
exécuter certains traitements qui lui sont liés.
1.2. Exigences techniques
Afin de réaliser cette partie du projet, j’ai dû me baser sur un ensemble de données
gérées via le logiciel AS400 qui est un outil assez riche et qui demande une bonne
connaissance.
1.3. Exigences fonctionnelles
Le scénario de gestion des articles décrit un nombre de fonctionnalités que

j’énumère comme suit :
 Codification des articles permettant de décrire chaque article selon un

code précis.
 Intégration des données décrivant l’article dans le logiciel nommé.
37
1.4. Réalisation du sous-module « Gestion des articles »
Afin de démarrer l’usage du logiciel AS400 dans le service production et dans le but
de faciliter l’appellation des machines, SUPER CERAME Casablanca a adopté un
système de codification qui permet à partir du code analytique de la machine, de
connaitre l’unité ainsi que le centre auquel appartient. Pour ce faire, j’ai débuté par
analyser le processus de codification, puis codifier chaque article selon la
combinaison suivante :
Figure 2.1.3 : système de codification des articles
Ensuite, j’ai entamé l’intégration de l’ensemble des articles dans le logiciel AS400
en incorporant tous les champs descriptifs comme le code de l’article (identifiant
unique de l’article), sa désignation, sa famille (monocuisson ou bicuisson), son
format (le format du carreau, Exemple : 20*20cm², 25*35.5 cm²..), ….
Voir annexe A : Figure A.32, Figure A.33, Figure A.34 : Gestion des articles.
38
1.5. Conclusion
La réalisation de la partie de gestion des articles consistait la première mission à

établir durant mon projet de fin d’étude. Une étape qui permet l’usage du logiciel
AS400 au niveau du service de production.
Le développement de ce sous-module fait appel { la codification et l’intégration de
l’ensemble des articles dans ce logiciel. Les objectifs fixés ont bien été atteints :
d’une part la partie a été finalisée, d’autre part j’ai enrichi mon expérience par une
notion qui demeure de plus en plus innovante dans le monde d’usinage de logiciels.
2. Présentation du sous-module « Gestion des nomenclatures »
2.1. Présentation
Les nomenclatures modélisent les liens entre les articles fabriqués et leurs
composants comme illustré dans la figure « 2.1.4 ». La nomenclature d’un produit
est une liste ordonnée de matériaux, de composants, de sous-ensembles ou
d'assemblages qui entrent dans la fabrication d’un produit.
Pour ce faire, j’ai dû manipuler les nomenclatures représentant les différentes

relations entre l’ensemble des articles en incluant toutes les informations entrant
dans la fabrication de ces derniers, commençant par le code de la nomenclature
jusqu’{ la quantité désirée { produire.
Article fabriqué Article fabriqué
Lien
Article 1 Article 2
Article 3
Composant
Article 3.1 Article 3.2
Figure 2.1.4 : Représentation de la nomenclature
39
Exemple : nomenclature de la référence 11692 :
Figure 2.1.5 : Nomenclature de la référence 11692
De même, pour réaliser la deuxième partie de la gestion des données techniques,

j’ai dû me baser sur un ensemble de données décrivant la nomenclature de chaque
article gérées via le logiciel AS400.
La gestion des nomenclatures des articles s’est basée sur la fonctionnalité suivante :
 Intégration des données décrivant la nomenclature de chaque article

dans le logiciel nommé.
40
2.4. Réalisation du sous-module « Gestion des nomenclatures »
Egalement, pour développer l’usage du logiciel AS400 dans le service production et

faciliter la manipulation des différents composants constituant chaque article, la
société a démarré un système de gestion des nomenclatures, liée aux produits finis
et produits semi finis. Cette dernière permet de spécifier la relation de chaque
produit à ses composants, tout en spécifiant le coefficient de chaque lien et la
quantité avec laquelle il contribue dans cette cuisine.
Après avoir, codifié chaque article et l’intégré, je suis passée { l’intégration de

l’ensemble des nomenclatures des articles dans le logiciel AS400 dans le même
processus en incorporant tous les différents champs descriptifs de la nomenclature
comme le code de l’article (identifiant unique de l’article), sa désignation (le code
de stockage), le code de la nomenclature (un code unique affecté à chaque
composant), le composant (le constituant de l’article), le numéro du lien (la
numérotation qu’on donne { chaque combinaison), le coefficient (le coefficient de
chaque composant), la quantité(la quantité de l’article) ….
L’analyse de la nomenclature se fait { travers la nomenclature arborescente ou la

nomenclature directe, ce sont deux volets qui présentent la nomenclature d’un
produit depuis son plus bas niveau, c’est-à-dire que chaque composant est lui-
même décomposé dans ses propres composants et ce, jusqu’au plus bas niveau de
la nomenclature, c’est-à-dire jusqu’aux produits achetés (qui n’ont pas de
nomenclature). (Voir annexe A : Figure A.35 : Gestion des nomenclatures).
2.5. Conclusion
La réalisation de la partie « Gestion des nomenclatures » était la deuxième mission

{ établir durant mon projet. Une phase qui permet le développement de l’usage du
logiciel AS400 au niveau du service de production.
41
Le développement de ce sous-module fait appel { l’intégration de l’ensemble des
nomenclatures des articles à ce logiciel. Egalement, tous les objectifs tracés ont bien
été finalisés.
3. Présentation du sous-module « Gestion des postes de charge »
3.1. Présentation
Le poste de charge est une unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de
gérer (norme ISO 8402). C’est un ensemble de machines ou de postes de
production ayant les mêmes capacités et les mêmes performances.
Donc, Un poste de charge regroupe un ou plusieurs machines. Par exemple le poste

de charge « Pressage » se déroule sur la presse PH 1400 N°10 puis un séchoir EVA
702 N°10.
Afin de réaliser ma troisième mission faisant partie de la gestion des données

techniques, j’ai dû intégrer un ensemble de données décrivant les postes de charge
qui contribue dans la réalisation de chaque article gérées via le logiciel AS400.
La gestion des postes de charge s’est basée sur la fonctionnalité suivante :
 Intégration des données décrivant les postes de charge de chaque article

dans le logiciel nommé.
3.4. Réalisation du sous-module « Gestion des postes de charge »
Parmi les fonctionnalités du logiciel AS400, il permet d’intégrer les données

concernant les postes de charge.
L’intégration de l’ensemble des postes de charge se fait en incorporant les champs

descriptifs comme : le code de la machine et le libellé.
42
Dans cette partie, j’introduis toutes les informations décrivant les moyens de
production (Broyeur, atomiseur, presse, séchoir, four..), présentés sous la forme de
poste de charge à ce niveau. (Voir annexe B : machines de SC). En effet, les postes de
charge se définissent comme les moyens de production que l’on veut gérer en
termes de charge.
J’énumère comme suit tous les postes de charge que j’ai introduits dans la partie
présente :
 PDM : ensemble de machines qui servent à préparer la masse (Broyeur, tamis,

atomiseur..).
 Presse : machine qui assure l’opération de « pressage ».
 Séchoir : un processus thermique qui consiste { éliminer l’eau contenue dans les
produits façonnés par évaporisation.
 Four : pour la cuisson des carreaux.
 Broyeur des émaux : pour la préparation des émaux.
 Sérigraphie : l’ensemble de machines qui servent { colorer les carreaux émaillés
et à donner la couleur et le décor voulu.
 Four d’émail : destiné à subir aux carreaux émaillés une cuisson pour favoriser
une nappe d’émaux.
Or, Les procédures de fabrication seront saisies dans le dernier sous module, en
tant que gamme de fabrication. (Voir annexe A : Figure A.36 et figure A.37: Gestion
des postes de charge).
3.5. Conclusion
La réalisation de la partie « gestion des postes de charge » était la troisième mission

à établir durant mon projet.
Le développement de ce sous-module nécessite une intégration de l’ensemble des
machines qui contribuent dans la fabrication des articles dans le logiciel.
43
4. Présentation du sous-module « Gamme de fabrication »
4.1. Présentation
La gamme de fabrication des articles décrit les phases et les étapes d’élaboration
d’un produit finis, les temps de transfert et les postes de charge qui lui sont
attribués.
Dans le logiciel AS400, le champ gamme comprend un code de gamme, un libellé, le

temps de transfert que prennent chaque opération et les phases nécessaire dans le
cycle de production.
De même, pour développer la gamme de fabrication dans la gestion des données

techniques, je me suis basée sur un ensemble de données décrivant la gamme de
fabrication de chaque article gérées via le logiciel AS400.
La gamme de fabrication des articles décrit la fonctionnalité suivante:
 Intégration du code de la gamme et toutes les informations représentant

cette dernière.
4.4. Réalisation du sous module « Gamme de fabrication »
Afin de gérer la disponibilité des machines en mettant en œuvre l’usage du logiciel

AS400 dans le service production et de faciliter la production des différents articles
demandés par les clients, j’ai adopté la démarche de gestion des gammes de
fabrication des produits en se basant sur plusieurs étapes qui permettent la bonne
évolution de ce processus.
Après avoir intégré toutes les informations décrivant les articles, leurs
nomenclatures, et les postes de charge nécessaires, j’ai incorporé les différentes
données décrivant la gamme de production des articles mentionnés. Ces données
44
sont représentées par le code de la gamme qui est l’identifiant de celle-ci. Ensuite,
j’ai entamé l’intégration des différentes phases requises dans la fabrication de ces
articles, en commençant par la préparation des masses, puis le pressage et le
séchage qui permettent respectivement de presser les carreaux dans les moules et
réduire leur humidité, ensuite, la cuisson des carreaux crus, la sérigraphie et enfin,
le tirage pour sélectionner les carreaux selon les choix voulus, et enfin j’ai du
introduire le temps de transfert nécessaire pour le déroulement de chaque
opération.
En effet, ces différentes phases incluses dans le processus de fabrication donnent à

l’utilisateur la possibilité de visualiser les gammes de fabrication ainsi que les
machines concernées afin de calculer leur disponibilité… (Voir troisième partie),
ceci dit les machines requise dans la fabrication d’un produit avant la manipulation
des composants entrant dans cette fabrication, en inspectant le volé décrivant la
gamme de fabrication dans le logiciel AS400. (Voir annexe A : Figure A.38 : Gammes
de fabrication).
4.5. Conclusion
La réalisation de la partie intitulée « gamme de fabrication » demeure la quatrième

mission à établir durant mon projet. Une phase qui permet la description des
différentes phases de fabrication des produits réclamés par le client.
L’intérêt de cette partie de projet consiste en la facilitation de production et la
bonne maintenance des différents composants entrant dans la fabrication du
produit. Bref, toutes les intentions tournant autour cette mission ont bien été
atteintes.
45
5. Présentation du sous-module « Stockage et mouvement de
stock »
5.1. Présentation
Les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre dans

l’entreprise { un moment donné.
En effet, ils représentent les biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de
l’entreprise soit pour être vendu, ou au terme d’un processus de production { venir,
ou en cours, soit pour être consommé au premier usage.
Le stockage est l’action d’entreposer, c'est-à-dire de placer à un endroit identifié

des objets ou des matières dont on veut disposer rapidement en cas de besoin.
Dans la partie suivante, les données techniques principales ont été introduites ;
également, les mécanismes fondamentaux concernant les mouvements des articles
entre les différents stocks, les magasins disponibles et les stocks initiaux.
Pour réaliser l’ensemble des opérations liées au stockage des articles ainsi que
leurs mouvements, je me suis basée sur un ensemble de données décrivant le
magasin, l’article et sa quantité disponible dans le stock. Ces informations sont
gérées via le logiciel AS400.
Les mouvements de stock des articles décrivent la fonctionnalité suivante :
 Intégration du nom de magasin, le libelle de l’article et la quantité

disponible.
5.4. Réalisation du sous module « stockage et mouvement de stock »
Afin de bien gérer le stock des articles en utilisant le logiciel AS400 dans le service
production et de faciliter la production des différents articles demandés par les
46
clients, j’ai adopté la démarche de gestion de stockage, en se basant sur plusieurs
étapes qui permettent la bonne évolution de ce processus.
Les informations que j’ai dû intégrer dans cette partie, sont les magasins de
stockage. En effet, les articles peuvent se trouver dans différents magasins définis
dans le volet magasin au niveau du logiciel.
Aussi, pour chaque article, je définis son stock initial. Ceci dit, l’incorporation des
codes des magasins, les codes des articles et les quantités disponibles.
Enfin, la visualisation de l’état de stock se fait automatiquement { travers la

fonctionnalité « stock », tout en incluant le code de l’article. Ceci dit, je visualise la
quantité disponible dans le stock. Puis, à travers la fonctionnalité «mouvement »
j’obtiens l’ensemble des mouvements décrivant le stock de l’article. (Voir annexe A :
Figure A.39 : Mouvement des stocks).
5.5. Conclusion
La réalisation de la partie « stockage et mouvement de stock » était la dernière

mission à établir durant la réalisation du premier module. Une phase qui permet
aussi, le développement de l’usage du logiciel AS400 au niveau du service de
production.
La réalisation de ce sous-module fait appel { l’intégration de l’ensemble des
données concernant les magasins, les stocks initiaux et les mouvements de stock
constituant une phase importante dans la fabrication des articles. Egalement, tous
les objectifs tracés ont bien été atteints.
47
CHAPITRE 2 : MODULE DE PLANIFICATION ET

ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION
Au cours du chapitre précédent, toutes les données techniques relatives au service

production ont été introduites.
Le chapitre suivant, présente les mécanismes fondamentaux nécessaires à la

planification et l’ordonnancement de la production, toutes des étapes qui se
prennent en considération avant de démarrer la fabrication des commandes client.
1. Présentation du sous-module « Calcul des besoins nets »
1.1. Présentation
Le calcul des besoins nets représente un ensemble de techniques utilisant les

nomenclatures, l’état des stocks et le Programme Directeur de Production pour
calculer les besoins en composants.
Donc, c’est une méthode via laquelle l’entreprise va proposer une politique
d'approvisionnement pour couvrir la consommation issue de la comparaison entre
les commandes client et les prévisions de vente d'une part, et les besoins pour la
fabrication et les prévisions de consommation d'autre part.
Pour réaliser l’ensemble des opérations liées au lancement du calcul des besoins
net, je me suis basée sur l’ensemble des données techniques introduite auparavant.
La procédure de calcul est gérée automatiquement après la saisie de la date limite
de génération des ordres, via le logiciel AS400.
Le calcul des besoins nets décrit la fonctionnalité suivante :
 Intégration de la date limite de génération des ordres.
48
1.4. Réalisation du sous-module « Calcul des besoins nets»
Lors de ma mission et avant de lancer la procédure de calcul des besoins, je

m’assurai que les codes de plus bas niveau sont mis { jour. Aussi, je devais
immédiatement effectuer une mise { jour des nouvelles nomenclatures. Il m’a fallu
également, s’assurer que tous les paramètres de gestion de tous les articles sont
exacts pour ne pas donner des faux résultats.
Le lancement de calcul des besoins nets s’effectue via la fonction « date limite de
génération des ordres » tout en traitant les articles par code de plus bas niveau.
Depuis, pour chaque article je détermine les besoins et les approvisionnements
nécessaires à sa production.
1.5. Conclusion
La réalisation de la partie de calcul des besoins nets était la première mission à

établir durant la réalisation du deuxième module. Une phase qui constitue l’étape la
plus marquante de l’usage du logiciel AS400 au niveau du service de production.
La réalisation de ce sous-module fait appel à la procédure du calcul des besoins
nets. Egalement, tous les objectifs tracés ont bien été finalisés.
2. Présentation du sous-module « Elaboration des programmes

directeurs de production »
2.1. Présentation
Le programme directeur de production (PDP) prend en compte les prévisions, le

portefeuille des commandes, les disponibilités des matières et ressources et les
objectifs du management, pour fixer le cadre de référence de la Production sur une
période donnée
Afin d’assurer une bonne planification de la production et d’avoir une vision bien
analysée des dates d’expédition des commandes, l’élaboration d’un programme
directeur de production devient une nécessité appréhendée.
49
De même, pour concevoir des programmes directeurs de production, je me suis

basée sur un ensemble de données décrivant le code de l’article, et le mouvement
des opérations. Ces données sont toujours gérées via le logiciel AS400.
L’élaboration des programmes directeurs de production décrit la fonctionnalité

suivante :
 Intégration du code de l’article et de la date d’expédition de la

commande.
2.4. Réalisation du sous-module « Elaboration des programmes directeurs

de production »
Tout au long de la réalisation de ma mission, je visualisais les programmes

directeurs de chaque article. C’est-à-dire, l’ensemble des mouvements
prévisionnels et le profil prévisionnel de son stock.
A travers l’élaboration du programme directeur de production, j’ai pu illustrer les
mouvements et les fonctionnalités suivantes :
 Prévisions de vente : ce sont les prévisions de vente déduites des

commandes clients.
 Commandes clients : ce sont les commandes clients validées ou non.
 Besoins internes : ce sont les besoins engendrés après analyse des ordres de
fabrication fermes ou suggérés lors du calcul des besoins.
 Commandes fournisseurs : Ce sont les commandes fournisseurs validées.
 Ordres suggérés : ce sont les ordres d’achat ou de fabrication suggérés par le
dernier calcul des besoins.
 Suggestions : ce sont de nouvelles suggestions pour respecter la politique de
gestion de l’article.
 Stock prévisionnel : représente l’évolution du stock total.
50
 Disponible à la vente : c’est la quantité que l’on peut promettre { un nouveau
client.
 Lancements des commandes : ce sont les quantités lancées et qui
correspondent aux réceptions prévues.
 Lancements suggérés : ce sont les quantités qui correspondent aux ordres
d’achat ou de fabrication suggérés { la date liée { la commande ou au
lancement.
2.5. Conclusion
La réalisation de la partie « élaboration des programmes directeurs de

production » était la deuxième mission à établir durant la deuxième partie du
projet. Une étape qui permet le bon usage du logiciel AS400 au niveau du service de
production.
Le développement de ce sous-module fait appel à une exécution automatique

depuis le logiciel. Egalement, toutes les attentes ont bien été réalisées.
3. Présentation du sous-module « Ordonnancement »

3.1. Présentation
L’ordonnancement est une opération qui consiste { définir l’ordre de passage des
lots ou des commandes sur les différents postes de travail d’un atelier.
L’ordonnancement permet de gérer les ordres de fabrication fermes qui ont été
créés à partir de l’affermissement des ordres de fabrication suggérés.
En effet, il est possible de définir des plages de temps pendant lesquelles une
machine ne sera pas disponible et donc sur lesquelles il ne sera pas possible
d’ordonnancer des opérations de fabrication.
51
Afin de réaliser cette étape, j’ai dû me baser sur un ensemble d’outils gérés via le
logiciel AS400.
La réalisation de la partie ordonnancement décrit les fonctionnalités suivantes :
 Affermissement des ordres de fabrication suggérés ;

 Jalonnement et calcul des charges ;
 Ordonnancement des ordres de fabrication.
3.4. Réalisation du sous module « Ordonnancement»
Pour réaliser cette partie, il m’a fallu tout d’abord rendre ferme les ordres de
fabrications suggérés (visualisés via le programme directeur de production) et
proposés par le calcul des besoins nets pour satisfaire les commandes reçues. Cette
opération s’effectue { travers la transformation automatique depuis la fonction
« planification ».
Ensuite, j’ai dû calculer les marges des ordres de fabrications fermes pour vérifier
si l’ordre est réalisable dans le délai pris en compte par la procédure de calcul des
besoins. Ceci se fait automatiquement à travers la fonction « jalonnement des
ordres ».
L’AS400, ne permet pas de définir les temps pendant lesquelles une machine n’est
pas disponible et donc sur lesquelles il n’est pas possible d’ordonnancer des
opérations de fabrication. Cette problématique sera traitée dans la troisième partie
du rapport.
Enfin c’est la phase d’ordonnancement, dont les procédures s’appellent par la
fonction « Ordonnancement» . Ce qui m’a permis de fournir un planning de travail
détaillé des machines ou postes de travail tout en prenant en compte les ordres de
fabrication suggérés et les ordres de fabrication fermes.
Cette étape se fait par chargement au plus tôt, en plaçant les opérations dès que je
trouve un temps disponible.
52
Lorsque l’on est satisfait du planning, je peux appeler la fonction de lancement qui
fait passer les ordres fermes au statut d’ordres lancés.
3.5. Conclusion
La réalisation de la partie « ordonnancement » demeure la troisième mission à

établir dans le deuxième module. Une phase qui permet de gérer les ordres de
fabrication fermes qui ont été créés et de s’assurer des délais de livraison des
commandes.
L’intérêt de cette partie de projet consiste en la planification de la production. Bref,
toutes les intentions tournant autour cette mission ont bien été atteintes.
4. Présentation du sous-module « Lancement »

4.1. Présentation
La réalisation théorique des taches a été faite dans le sous module précédent.
Cependant, il m’a fallu la transformer en réalisation physique, ce qui constitue
l’objet de la partie en cours.
L’opération de lancement permet le démarrage de fabrication des commandes.
La réalisation de ce sous module s’est faite tout en se basant sur un ensemble de

méthodes gérées via le logiciel AS400.
La réalisation de la partie ordonnancement décrit les fonctionnalités suivantes :
 Analyse des manquants ;

 Lancement des ordres de fabrication ;
 Suivi de fabrication ;
 Expédition des commandes.
53
4.4. Réalisation du sous module « Lancement»
Pour réaliser cette partie, il m’a fallu tout d’abord examiner tous les ordres de
fabrication, afin de vérifier si le stock disponible de chacun des composants
nécessaires est suffisant pour effectuer les réservations.
Le lancement d’un ordre de fabrication ne se fait que lorsque je m’assure que les
marges ne sont pas négatives et que les charges sont compatibles avec les
capacités.
Ensuite, je confirmais un lancement automatique après avoir vérifié la disponibilité
des composants. Si la quantité disponible de l’un des composants est insuffisante, le
lancement est impossible.
Après avoir lancé les ordres de fabrication, il est indispensable de réaliser un suivi
de fabrication. En effet, cette étape consiste { enregistrer l’avancement des
opérations de fabrication dans les ateliers. A travers cette fonction, on peut
visualiser les ordres de fabrication déjà lancés, transformés en ordre de fabrication
clos, dés que la quantité totale de l’ordre est traitée (statut terminé) et que les
bonnes pièces terminées sont entrées en stock.
Enfin, après avoir terminé la fabrication, je procédais { l’expédition des commandes
clients, ceci se fait automatiquement via la fonctionnalité « expédition des
commandes clients ».
4.5. Conclusion
La réalisation de la partie « lancement » était la dernière mission à établir dans le

deuxième module. Cette phase m’a permis de lancer les ordres de fabrications
fermes et d’effectuer un suivi permanent avant l’expédition des commandes.
L’intérêt de cette partie de projet consiste en un lancement des ordres, d’un suivi et
d’une assurance d’expédition des commandes. Bref, toutes les attentes autour cette
missions ont bien été atteintes.
54
CONTRAINTES
Le projet « Accompagnement à la mise en place d’une GPAO » requiert la totalité

des données gérées par la société SUPER CERAME. Cependant, suite à la
confidentialité des informations au sein de la dite société, j’ai confronté une
véritable contrainte marquée par le manque des données, d’une manière
temporaire.
Egalement, j’ai confronté un manque de documentation concernant le logiciel

AS400, dont son usage était géré par un des personnels situé dans la dite société à
Kenitra, qui, sa rencontre était très difficile.
CONCLUSION
La mise en place d’une gestion de production assistée par ordinateur au sein de

SUPER CERAME m’a permis avant tout de contribuer { améliorer les performances
de l’entreprise ou j’ai passé mon stage, et les avantages qu’apportait ce projet
étaient nombreux.
En effet, l’informatisation du système de production nous a permis de répondre
avec une meilleure activité aux besoins des clients ; 97% des commandes ont été
expédiées dans les meilleurs délais, avec les quantités demandées. Egalement, on a
pu garantir une meilleure fiabilité de toutes les données, ainsi qu’une bonne
communication entre tous les services de l’entreprise.
PARTIE 3 : ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD POUR LE PILOTAGE DE
55
LA PRODUCTION
PARTIE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES

DIFFERENTS MODULES ATTRIBUES AU
PROJET « ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD POUR LE
PILOTAGE DE LA PRODUCTION ».
Cette partie présente les modules réalisés dans le cadre

du projet intitulé « Elaboration d’un tableau de bord
pour le pilotage de la production » et cherche à
analyser les différents atouts et contraintes
rencontrées.
56
LA PRODUCTION
INTRODUCTION
Vu la diversité et la complexité des informations que les managers ont à gérer
aujourd’hui, l’utilisation du tableau de bord est devenue une nécessité.
En effet, un tableau de bord permet de voir et analyser un très grand nombre de

données sans perdre les informations. Il s’agit en fait, de repérer un ensemble
d’indicateurs pertinents qui permettent d’avoir une vision globale et rapide ainsi
que les détails en cas de besoin.
Dans ce contexte et dans le cadre de mon projet de fin d’étude j’ai eu l’opportunité
d’élaborer un tableau de bord pour la fonction production.
Cette partie traite les points suivants:
 Déploiement des objectifs de chaque section et détermination des

indicateurs.
 Suivi des indicateurs.
 Recommandations et suggestions.
CHAPITRE 1 : MODULE DE « DETERMINATION DES

INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD »
Au cours de ce chapitre, je procède à un dépoilement de tous les objectifs de la

direction de production et je détermine les indicateurs liés aux points critiques.
1. Définition du tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, réalisé et complété

périodiquement, à l'intention du responsable du service de production, afin de
guider les décisions et les actions en vue d'atteindre les objectifs de performance.
57
LA PRODUCTION
Le tableau de bord est relatif à ses indicateurs, qui sont des informations choisies
associées à un phénomène destinées à observer périodiquement les évolutions au
regard d’objectifs préalablement définis.
Ces indicateurs ont pour objectif, de mesurer une réalité avec objectivité, de
contrôler la réalisation des objectifs fixés, comparer des entités entre elles et
prendre des décisions adaptées.
Figure 3.1.6 : Présentation du cycle Objectif, indicateurs et Moyens
Le tableau de bord qui sera conçu est impérativement basé sur la maintenance
productive totale (TPM) selon les tendances du service de production.
Cette méthode est une évolution des méthodes de maintenance, notamment

américaines, qui tente d'améliorer le rendement des machines par une démarche
proactive.
La signification de l'expression « maintenance productive totale » est la suivante :
 Maintenance : maintenir en bon état.
 Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le

moins possible la production.
 Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
58
LA PRODUCTION
Produire plus et mieux avec le moindre investissement est possible si l'on s'attaque
aux gaspillages. Ce constat imprègne toutes les méthodes et, si on le ramène à la
conduite de machines, cela signifie chercher à maximiser le temps productif,
réduire le temps non productif dû aux arrêts et pannes, conserver les cadences
optimales et réduire la non-qualité. Ce sont les trois leviers qu'utilise la TPM :
disponibilité, performance et qualité.
2. Le contrôle d’une activité
Le contrôle d’une activité est inséparable de sa préparation. Celle-ci recouvre en

effet la fixation des objectifs, la mise au point des dispositifs de mesure et l’étude
des actions correctives appropriées. Ce qui doit conduire { l’enchainement suivant :
 Fixer les objectifs à atteindre ;

 Mettre en place les moyens nécessaires ;
 Exécution des objectifs ;
 Revue de direction ;
 Actions correctives.
3. Les missions du service production
J’énumère par suite l’ensemble des missions confiées au chef de production ainsi
qu’aux chefs des postes.
 Objectifs du Chef de production :

 Réaliser le programme de fabrication ;
 Optimiser les consommations de ressources en matières premières et en
main d’œuvre ;
 Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de qualité et de délais.
 Missions des chefs de poste :
 Réaliser le programme de fabrication en respectant les délais ;
 Donner les ordres de fabrication pour les différents postes ;
59
LA PRODUCTION
 Remplir l’état d’avancement de réalisation du programme de sa section.
4. Déploiement des objectifs
Les diagrammes suivants montrent le déploiement des objectifs de la direction de

production.
chef de production
Objectif 1: Augmenter le taux de réalisation du
programme de fabrication de 90% à 100%
Actions: Controle de l'état d'avancement du
programme
chef de section PDM

Objectif : controler l'état d'avancement
de la production.
Actions: controler les arrets pour tracer
une politique de maintenance préventives
chef de presse
de la production.
chef du four
de la production.
Figure 3.1.7 : Déploiement de l’objectif « augmenter le taux de réalisation du

programme de fabrication de 90 à 100%»
60
LA PRODUCTION
Le diagramme ci-dessus présente l’objectif principal « augmenter le taux de

réalisation du programme de fabrication de 90 à 100 %, dont les différents objectifs
dérivent.
Figure 3.1.8 : Déploiement de l’objectif « Augmenter la productivité »
Le diagramme précédent décrit l’objectif principal « Augmenter la productivité »

dont les différents objectifs dérivent.
61
LA PRODUCTION
Figure 3.1.9 : Déploiement de l’objectif « diminuer le taux de rebuts de 2% à 0.5 % »
Ce diagramme représente l’objectif « diminuer le taux de rebuts de 2% à 0.5% » à

partir duquel dérive l’objectif de calcul du taux de rebuts.
5. Détermination des indicateurs de performance pour le chef de

production
Pour assurer le bon déroulement du plan de production, des objectifs à atteindre
sont fixés pour le chef de production pour chaque action, auxquels j’y ai associé un
indicateur de performance.
Le tableau suivant résume les actions du chef de production et les indicateurs de

performance associés aux différents objectifs.
62
LA PRODUCTION
Actions Objectifs Indicateurs de performance
 Contrôler l’état Augmenter le taux de  Taux de réalisation journalier.

d’avancement du réalisation du  Niveau de stock de matière
programme de programme de première au niveau de la PDM.
fabrication. fabrication de 90% à  Niveau de stock de matière
 Assurer un stock 100%. première au niveau de la PDM.
de matière
première utilisée
pour la PDM et la
PDE.
 Améliorer les Augmenter la  Taux d’absentéisme.

conditions de productivité.  Discipline des employés.
travail.
 Calculer la Diminuer le taux de  Taux de rebut par jour.

quantité des rebuts de 2% à 0.5%
pièces bonnes
par jour (1er
choix).
 Calculer la
quantité globale
produite par
jour.
Table 3.1.1 : les indicateurs du chef de production
63
LA PRODUCTION
6. Détermination des indicateurs de performance pour les chefs

d’ateliers
6.1. Responsable de la PDM
Egalement, J’ai associé un ensemble d’indicateurs aux objectifs fixés par les
chefs d’ateliers.
Le tableau suivant résume les actions des chefs d’ateliers et les indicateurs de
Actions Objectifs Indicateurs de

performance
 Calculer la quantité Contrôler l'état  Rendement journalier des

de masse produite d'avancement de la atomiseurs.
par jour. production  Mettre en place des fiches
 Contrôler les arrêts pour remplir les arrêts et
pour tracer une les causes
politique de
maintenance
préventive.
 Conserver un état
de stock permanent.
 Préparer une bonne Diminuer le taux de  Humidité.

masse. rebuts de 2% à 0.5%  Granulométrie.
Table 3.1.2 : les indicateurs du chef de la section PDM
64
LA PRODUCTION
6.2. Chef de la presse
Aussi, lors de la détermination des indicateurs de performance, j’ai associé un

ensemble d’indicateurs aux objectifs fixés par le chef de la presse.
Le tableau suivant résume les actions de chef de la presse et les indicateurs de

Actions Objectifs Indicateurs de performance
 Calculer la Contrôler l'état  Rendement journalier de la

quantité produite d'avancement de la presse.
par jour. production  Mettre en place des fiches pour
 Contrôler les remplir les arrêts et les causes.
arrêts pour tracer
une politique de
maintenance
préventive.
 Calculer le Nombre Diminuer le taux de  Quantité de pièces éliminées

de pièces rebuts de 2% à par jour
défectueuses. 0.5%
Table 3.1.3 : les indicateurs du chef de presse
65
LA PRODUCTION
6.3. Chef de four
De même, j’ai lié les indicateurs de performance aux objectifs fixés par le chef de
four.
Le tableau suivant résume les actions de chef de four et les indicateurs de

Objectifs Plan d’actions Indicateurs de performance
Contrôler l'état  Calcul de la quantité  Rendement journalier du

d'avancement de la depuis la sortie du four.
production four par jour.  Mettre en place des fiches
 Contrôler les arrêts pour remplir les arrêts
pour tracer une journaliers ainsi que leurs
politique de causes.
maintenance
préventive.
Diminuer le taux de  Nombre de pièces  Contrôler les dimensions.

rebuts de 2% à 0.5% défectueuses  Contrôler la planéité.
 Contrôler la résistance.
Table 3.1.4 : les indicateurs du chef de four
66
LA PRODUCTION
7. Points critiques et indicateurs de performance

7.1. Points critiques
Le diagramme ci-dessous représente le processus de production (Voir Partie 1 –

Chapitre 2).
Dosage de la matière
première
Point 1
Broyage et tamisage
Stockage des les cuves

Point 2
Atomisation de la barbotine
Stockage de la poudre dans les

silos
Point 3
Pressage
Séchage Séchage
Première cuisson
Point 3
Préparation des émaux et des colorants Point 4
Emaillage et sérigraphie
Cuisson (Four émail)
Triage & Emballage
Figure 3.1.10 : Points critiques
67
LA PRODUCTION
En effet, ce processus admet un ensemble d’étapes de fabrication, qui peuvent

devenir des étapes critiques dans le cas de la présence d’un obstacle limitant le
déroulement de la production.
7.2. Les indicateurs des points critiques
Après avoir déterminé les points critiques dans le processus de production, j’ai
enchaîné un ensemble d’indicateurs, afin d’évaluer l’état d’avancement de ce
processus.
 Point 1 :
Problèmes
Indicateurs
Panne de l’atomiseur Taux de disponibilité de l’atomiseur.

Taux de performance.
Taux de qualité.
Calcul de cadence.
Absence des opérateurs Taux d’absentéisme.
Rupture de stock Niveau stocks des silos
Table 3.1.5 : Indicateurs associés au point critique 1
 Point 2 :
Problèmes Indicateurs
Taux de disponibilité.
Panne de la presse. Taux de performance.
Taux de qualité.
Calcul de cadence.
68
LA PRODUCTION
Rebuts Taux de rebuts par jour.
 Point 3 :
Taux de disponibilité.
Panne au niveau de l’entrée/sortie Taux de performance.
four. Taux de qualité.
Manque de carreaux Nombre de carreaux donnés par la

presse.
Rebuts Taux de rebuts par jour.
 Point 4 :
Qualité des carreaux céramiques Quantité du premier choix.
Non-conformité des produits Quantité des carreaux d’économie ou de

la casse.

69
LA PRODUCTION
8. Les indicateurs classés par rubrique

Après avoir décrit les points critiques du processus de production ainsi les
indicateurs associés. J’ai classé l’ensemble de ces indicateurs selon le type de
rubrique afin de faciliter leur manipulation.
Rubriques Indicateurs
Activité  Niveau de stock de matières

premières nécessaires pour la
préparation des masses.
 Niveau de stock de masse dans les
silos.
 Niveau de stock de matières
premières nécessaires pour la
préparation des émaux.
Disponibilité  Taux de disponibilité des machines.
Qualité  Taux de qualité des produits.
Performance  Taux de performance des machines.
Indicateurs humains  Taux d’absentéisme.

 Discipline des employés.
Délai  Nombre de commandes livrées à

temps.
Table 3.1.9 : Indicateurs classés par rubrique
70
LA PRODUCTION
CONCLUSION
La réalisation du module intitulé « Détermination des indicateurs du tableau de

bord » consistait la première mission { établir durant mon projet de fin d’étude. Un
module qui permet de déployer tous les objectifs de performance du service
production, ainsi de déterminer tous les indicateurs qui sont associés à ces
objectifs permettant d’évaluer les résultats réalisés au regard d’une cible
préalablement définie. En effet, les objectifs fixés ont bien été atteints.
Or, le module suivant permet d’effectuer un suivi d’une période d’un mois (Mai
2009), a fin de mesurer la rentabilité des indicateurs décortiqués.
71
LA PRODUCTION
CHAPITRE 2 : MODULE DE « SUIVI DES INDICATEURS »
Dans la présente partie, j’ai établie un suivi des indicateurs prédéterminés lors du
chapitre précédent durant le dernier mois de mon parcours dans la société SUPER
CERAME, afin d’évaluer leur efficience.
1. Suivi des indicateurs du chef de production
1.1. Suivi du taux de réalisation du programme de fabrication
J’ai effectué quotidiennement un calcul { partir des quantités produites, auxquelles

j’ai comparé le programme de fabrication exigé.
En effet, le taux de réalisation du programme de fabrication était dans quelques cas

plus inférieur par rapport { l’objectif (100%), { cause des pannes successives de la
ligne, de l’absence des opérateurs….
Figure 3.2.11 : Taux de réalisation du programme de fabrication
72
LA PRODUCTION
1.2. Taux d’absentéisme
Egalement, l'absence des opérateurs provoque un blocage ou un suivi lent en

termes de production. Le processus d'évolution de l'article de son état initial
jusqu'à sa livraison nécessite un suivi permanent pour sa réussite. Ceci dit, une
bonne supervision dicte en premier lieu la présence de l'acteur principal de la
société : l'employé.
Taux d'absentéisme
100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.12 : Taux d’absentéisme des opérateurs
1.3. Analyse ISCHIKAWA
Après avoir effectué un suivi de la réalisation du programme de fabrication, j’ai

constaté qu’elle n’a presque jamais atteint l’objectif de la direction.
Pour déceler les causes qui influencent sur le taux de réalisation du programme de
fabrication, j’ai utilisé une analyse d’Ishikawa.
73
LA PRODUCTION
Les diagrammes d'Ishikawa ou diagrammes « en arrête de poisson », sont des

diagrammes où les différentes causes d'une erreur sont représentées d'une
manière hiérarchique. Au niveau supérieur, on distingue cinq domaines standards
de causes. Chacun de ces niveaux est développé jusqu'aux causes élémentaires.
Figure 3.2.13 : Analyse d’Ishikawa
 Milieu :
Le problème majeur lié au milieu est le lieu de stockage de la matière première ou

bien du produit fini.
Le lieu de stockage est de grande superficie, par contre il est mal organisé. Le
désordre des produits influence sur la rapidité de la réalisation du programme en
cas de besoin.
74
LA PRODUCTION
 Main d’œuvre :
Le manque de communication entre les opérateurs cause pleins de retard et de

problème qui influencent sur l’amélioration de la productivité et les objectifs de la
direction.
En outre, l’absence des opérateurs polyvalents ou bien des opérateurs multitâches

cause des pannes pour des cas critiques.
 Méthodes :
Le manque de planification de la production crée des problèmes concernant les

retards des commandes.
Aussi, le manque de prévision de consommation de la matière première, la

disponibilité des machines et aussi les ressources humaines prend la part majeure
pour les blocages de production.
 Matière première :
Le manque de matières premières cause des retards importants pour la livraison

des commandes et influence sur le taux de réalisation du programme de
fabrication.
Le manque de matière première est lié directement au problème de prévision des

commandes et de logistique.
 Matériel :
Le vieillissement des machines contribue à la diminution du taux de réalisation du

programme de fabrication, aussi le manque des interventions préventives
engendre parfois des pannes difficiles à gérer.
75
LA PRODUCTION
2. Suivi des indicateurs liés à la section PDM
2.1. Disponibilité des atomiseurs 1500 et 2500
2.1.1 Disponibilité de l’atomiseur 1500
A partir des fichiers Excel mis { la disposition des chefs de poste, j’ai repéré
l’ensemble des arrêts { partir desquels, j’ai calculé le taux de disponibilité durant le
dernier mois de mon stage.
Taux de disponibilité de l'atomiseur

1500
100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.14 : Taux de disponibilité de l’atomiseur 1500
La disponibilité d’un matériel est son aptitude { être en état d’accomplir une
mission déterminée dans des conditions données, à un instant donné ou pendant
un intervalle de temps donné. La disponibilité se déduit en se basant sur l’ensemble
des arrêts marqués quotidiennement, grâce à des fiches Excel mises à la disposition
des chefs de poste. Ce qui donne la possibilité de calculer la moyenne des temps de
bon fonctionnement (MTBF), exprimé en heure et qui représente la durée
moyenne du bon fonctionnement du matériel pendant une période de temps
donnée. Le temps de bon fonctionnement est le temps écoulé entre deux pannes
successives.
76
LA PRODUCTION
tbf 1  tbf 2  tbf 3  ...tbf n

MTBF 
n
En outre, ces fichiers permettent de calculer la MTTR (Mean Time To Repare) qui
représente le temps moyen passé pour remettre un matériel en état de
fonctionnement après une panne, et se calcule de la manière suivante :
ttr1  ttr2  ttr3  ...ttrn

MTTR 
n
MTBF
La disponibilité se déduit de la relation suivante : Disponibili té 
MTBF MTTR
Le taux de disponibilité de l’atomiseur 1500 était toujours inférieur au but

envisagé, tout au long des premières semaines de mois de Mai à cause des pannes
successives et de l’absence des opérateurs. Mais dernièrement, la disponibilité a
augmenté et a atteint le but grâce aux décisions des responsables et leurs efforts.
2.1.2 Disponibilité de l’atomiseur 2500
Or, pour l’atomiseur 2500 :
Taux de disponibilité de l'atomiseur

2500
100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.15 : Taux de disponibilité de l’atomiseur 2500
77
LA PRODUCTION
De même, pour calculer la disponibilité de l’atomiseur 2500, je me suis basée sur

l’ensemble des arrêts quotidiens et sur les mêmes formules décrites auparavant.
La disponibilité de l’atomiseur 2500 n’a pas été très satisfaisante, { cause des arrêts
successifs et de l’absence des opérateurs.
2.1.3 Performance des atomiseurs 1500 et 2500

 L’atomiseur 1500 a la capacité de donner 1500kg par heure.
1500*24=36000kg par jour.
 Et l’atomiseur 2500 a la capacité de donner 3100kg par heure.
3100*24=74400kg par jour.
Donc la quantité de la masse que peuvent donner les deux atomiseurs est
110400kg par jour. Le graphique suivant montre la quantité de masse produite par
les deux atomiseurs, ainsi qu’une comparaison avec la quantité qu’ils doivent
donner dans les meilleures conditions.
Figure 3.2.16 : Quantité de masse produite par les deux atomiseurs
78
LA PRODUCTION
2.2. Taux de qualité
Tout le long du mois de mai, j’ai effectué un calcul quotidien de la quantité totale de
masse produite par les deux atomiseurs, et je l’ai comparé avec la bonne quantité
(masse avec bonne humidité, granulométrie, densité..).
Le taux de qualité se déduit de la relation suivante :
Quantité premier choix

Taux de qualité =
Quantité totale
2.3.1 Taux de qualité de l’atomiseur 1500
Taux de qualité de l'atomiseur 1500

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.17 : Taux de qualité de l’atomiseur 1500
Le taux de qualité a atteint l’objectif envisagé surtout vers la fin du mois de Mai,
grâce aux interventions et décision prises par les responsables après sa détente
et son mal satisfaction par rapport aux normes (granulométrie, humidité,
densité..).
79
LA PRODUCTION
2.3.2 Taux de qualité de l’atomiseur 2500
Taux de qualité de l'atomiseur 2500

100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.18 : Taux de qualité de l’atomiseur 2500
Le taux de qualité de l’atomiseur 2500 est approuvable par rapport aux attentes
des responsables.
2.3. Analyse Ichikawa
Figure 3.2.19 : diagramme d’Ishikawa pour les atomiseurs
80
LA PRODUCTION
 Milieu :
Le milieu réservé { la préparation des masses est convenable { l’exécution de cette

opération et possède une grande surface dédiée { l’exécution de cette opération. En
outre, il est propre des grains de sable…ce qui facilite la tâche pour les opérateurs.
Le manque de mains d’œuvre qualifiées demeure le problème majeur, face aux

pannes et { l’état détérioré du matériel utilisé pour l’exécution de cette étape.
Egalement, l’absence des opérateurs de cette section augmente les probabilités des
retards concernant la préparation des masses et influence sur l’état d’avancement
de toutes les étapes de fabrication.
 Méthodes :
Le manque de prévision de la quantité des masses que la presse en a besoin pour

s’alimenter durant les 24H constitue un obstacle par rapport au but voulu, ce qui se
traduit par des ruptures de stock au niveau des silos et donc des arrêts énorme de
toute la ligne.
La matière première nécessaire pour la préparation des masses est disponible dans
la plupart des temps et aucun arrêt { cause de la matière première n’est constaté.
 Matériel :
Les broyeurs utilisés sont puissants et convenable par rapport aux quantités
commandées, par contre les atomiseurs 1500 et 2500 constituent des obstacles à
affronter. En effet, les pannes successives que connaissent les atomiseurs causent
des retards importants par rapport au bon déroulement du processus de
fabrication.
81
LA PRODUCTION
3. Suivi des indicateurs liés à la presse
3.1. Disponibilité de la presse
Durant une période d’un mois, j’ai effectué un calcul quotidien { partir des fichiers
Excel permettant de repérer l’ensemble des arrêts, afin de déterminer le taux de
disponibilité de la presse.
Disponibilité de la presse
100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
Figure 3.2.20 : Taux de disponibilité de la presse
Le calcul de la disponibilité de la presse se déduit de la même manière décrite

auparavant.
Le taux de disponibilité est parfois inférieur au but envisagé (100%), à cause du

manque de masse et aux pannes successives des deux atomiseurs 1500 et 2500.
3.2. Performance de la presse
Le cycle de la presse est 18.5 frappes/min, et chaque frappe donne 3 carreaux.

Donc la presse donne 55.5 carreaux par minute.
55.5*60=3330 carreaux par heure, donc 79920 carreaux par jour.
82
LA PRODUCTION
En effet, un carreau a besoin de 1.266kg de masse.
Alors, la presse a besoin de 101178.72 kg par jour et elle s’alimente { travers les
deux atomiseurs. Dont, la cadence est décrite dans la partie précédente.
Le calcul effectué auparavant montre que la quantité de la masse que peuvent

donner les deux atomiseurs est 110400kg par jour.
Donc l’écart est de 9221.28 kg par jour (stock de masse), une quantité qui peut
alimenter la presse durant 2h11min. Mais, ce chiffre n’est pas réalisable { cause des
pannes des deux atomiseurs.
Le graphique suivant montre le nombre de carreaux crus pressés, ainsi qu’une

comparaison avec le nombre théorique que la presse doit donner dans les
meilleures conditions.
Figure 3.2.21 : Nombre de carreaux crus pressés
83
LA PRODUCTION
Durant le dernier mois de mon parcours { SUPER CERAME, j’ai du calculé le taux de
qualité de la presse d’une façon quotidienne.
Le taux de qualité de la presse se calcule en divisant le nombre de carreaux crus

conforme sur le nombre total de carreaux crus produits à la sortie de la presse.
Taux de qualité de la presse

100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.22 : Taux de qualité de la presse
Le taux de qualité de la presse était souvent proche ou égale { l’objectif du service

production, grâce à la qualité de la masse produite au niveau de la PDM.
84
LA PRODUCTION
3.4. Analyse Ishikawa
Figure 3.2.23 : Diagramme d’Ishikawa pour la presse
 Milieu :
Le milieu réservé { l’opération de pressage est adéquat et propre des impuretés, ce

qui facilite la tache pour les opérateurs.
Le manque de communication entre les opérateurs reste toujours un obstacle pour

le bon déroulement des taches. Ce qui influence sur l’état d’avancement au niveau
de la presse. Egalement, l’absence des opérateurs provoque des retards
permanents.
85
LA PRODUCTION
 Méthodes :
Le manque de planification des chefs de production provoque un problème

concernant les méthodes utilisées lors de l’opération de pressage.
La production des carreaux crus se fait d’une façon arbitraire et sans prévision ni
planification de la quantité exacte que l’on a besoin.
Le manque de masse provoque des problèmes réels au niveau de la presse, ce qui

provoque des retards et des heures d’arrêts successives.
 Matériel :
Les presses utilisées ne provoquent aucun problème pour la production comme

étant des machines, car elles sont souvent disponibles et leur rendement reste
satisfaisant.
4. Suivi des indicateurs liés au four
4.1. Disponibilité du four
De la même façon décrite auparavant, j’ai effectué un calcul également quotidien,

qui détermine le taux de disponibilité du four.
86
LA PRODUCTION
Taux de disponibilité du Four

100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.24 : Taux de disponibilité du four
Le calcul de disponibilité est similaire à celui décrit auparavant. Il est dans

quelques cas inférieur { l’objectif (100%), { cause du manque de masse et aux
pannes successives des deux atomiseurs 1500 et 2500.
4.2. Performance
Le cycle du four est de 10 frappe/min et à chaque frappe il y a 9 carreaux réalisés.
Ce qui donne la possibilité d’avoir 5400 carreaux par heure, 129600 carreaux par
jour. Mais ce chiffre n’est toujours pas réalisable { cause du manque de masse.
Le suivi de la quantité des carreaux cuis, reste similaire à celui de la presse, car le
nombre de carreaux pressé égal au nombre de carreaux cuis, sauf quelques cas de
casse a cause du choc thermique.
87
LA PRODUCTION
Taux de qualité du four

100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Figure 3.2.25 : Taux de qualité du four
Le taux de qualité atteint parfois l’objectif du service production. Par contre, il est
dans certains cas inférieur à 100%, suite au choc thermique qui se produit à
l’intérieur du four, dû au non respect de l’humidité de la masse utilisée.
4.4. Analyse Ishikawa
Figure 3.2.26 : Diagramme d’Ishikawa pour le four
88
LA PRODUCTION
 Milieu :
Le milieu réservé au four est adéquat et la surface dédiée à cette opération est
énorme, ce qui facilite le bon déroulement des tâches.
Le manque des opérateurs qualifiés reste un obstacle pour le bon déroulement des
tâches au niveau du four et pour les interventions rapides et efficace lors d’une
panne ou d’un problème mécanique ou électrique.
 Méthodes :
La cuisson des carreaux crus se fait d’une manière normale et le four fonctionne
pendant 24h sans arrêts.
Le manque de masse provoque des problèmes aussi au niveau du four, ce qui se

traduit par des retards et des heures d’absence de production.
 Matériel :
Le four a une grande capacité à satisfaire les besoins du service production. En

effet, sa cadence reste bonne.
CONCLUSION
La réalisation du module Suivi des indicateurs consistait la deuxième mission à

établir durant mon deuxième projet. Un module qui permet le suivi de tous les
indicateurs déterminés lors de la réalisation du module précèdent, afin d’évaluer
leur efficience et leur rentabilité.
La réalisation du projet fait appel { l’utilisation d’un ensemble de données déduites

à partir des fichiers Excel qui se remplissent par les chefs de section.
89
LA PRODUCTION
L’importance de ces données demeure dans la possibilité de mesure des effets de

l’utilisation d’un tableau de bord, afin d’améliorer la transparence des résultats, et
d’examiner les performances et les efforts de tous les responsables.
Le module suivant permet de donner des recommandations et des suggestions

déduites après la réalisation d’un suivi des indicateurs du tableau de bord et qui a
duré le long du mois de Mai.
90
LA PRODUCTION
CHAPITRE 3 : MODULE DE « RECOMMANDATIONS »

Les solutions suggérées en dessous ont été déduites après une analyse des écarts
entre les objectifs tracés et le suivi de leur réalisation.
L’exploitation des résultats a révélé les problèmes suivants :
 Problème de stock de sécurité ;

 Problème de maintenance.
1. Solutions pour bien gérer le stock
Afin d'éviter les ruptures de stocks dues au retard de livraison de la part du

fournisseur, on peut constituer un stock supplémentaire appelé "stock de sécurité".
J’ai choisi la méthode ABC pour bien optimiser la moyenne de la consommation
quotidienne concernant les masses et les émaux. Cette méthode a pour objectif de
sélectionner les articles pour lesquels, il convient d'organiser en priorité la gestion
des stocks.
On constate que :
 10 % des articles (groupe A) représentent 80 % en valeur,
 40 % des articles (groupe B) représentent 15 % en valeur,
 50 % des articles (groupe C) représentent 5 % en valeur,
Il convient donc, de classer les articles et d'assurer une gestion d'autant plus
rigoureuse que les valeurs sont importantes.
Cette méthode se base essentiellement sur quatre principes :
 Classer la consommation d’une manière décroissante ;

 Calculer la consommation cumulative ;
 Calculer la consommation cumulative en pourcentage % et la représenter ;
 Classer les produits en trois classes A, B et C.
91
LA PRODUCTION
1.1. Stock concernant la Préparation des Masses
1.1.1 Tableau des consommations
Le tableau suivant, contient l’ensemble des matières premières utilisées lors de la

préparation des masses, ainsi que le code identifiant. Dans ce tableau, j’ai introduit
la quantité consommée quotidiennement ainsi qua la consommation cumulatives
classée d’une manière décroissante. La consommation cumulative est représentée
en pourcentage afin de tracer la courbe ABC.
Produit Code Consommation Consommation Consommation

quotidienne cumulative cumulative %
1 01A771 73 73 15.30%
2 01A765 60 133 21.88%
3 01A700 30 163 34.17%
4 01AMB650 52 215 45.07%
5 01AJ512 70 285 59.75%
6 01DFL200 74 359 75.26%
7 01DFL220 16 375 78.62%
8 01DFL222 12 387 81.13%
9 O1DFL223 24 411 86.16%
10 01AMB660 66 477 100%
Table 3.3.10 : Consommation des matières premières utilisées lors de la Préparation

des Masses
92
LA PRODUCTION
1.1.2 Courbe ABC
Après avoir calculé la consommation cumulative en pourcentage, je l’ai représentée

graphiquement comme c’est montré sur la courbe ci dessous.
Concommation cumulative
Section PDM
90
80
70
60
50
40 Concommation
30 cummulative%
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figure 3.3.27 : Courbe ABC – Préparation des masses
D’après la courbe ABC on peut classer les produits de la manière suivante :
 Classe A (Représente 80% en valeur) : 1, 2

 Classe B (Représente 15% en valeur) : 3, 4
 Classe C (Représente 5% en valeur) :5, 6, 7, 8, 9, 10
1.1.3 Conclusion
Les articles qui doivent avoir un stock de sécurité sont les articles qui
appartiennent à la classe A et la classe B et ils seront affectés comme suit :
93
LA PRODUCTION
Produit Code Stock de sécurité
1 01A771 73
2 01A765 60
3 01A700 30
4 01AMB650 52
Table 3.3.11 : stock de sécurité des matières premières utilisée lors de la PDM
1.2. Stock concernant la Préparation des Emaux
1.2.1 Tableau des consommations
Le tableau suivant, contient l’ensemble des matières premières utilisées lors de la

préparation des émaux.
De même, j’ai effectué un calcul pour la consommation quotidienne, la

consommation cumulative ainsi que son pourcentage. Afin de pouvoir tracer la
courbe ABC.
Consommation Consommation Consommation

Produit Code
quotidienne cumulative cumulative %
1 01RT1650 20 20 1.01
2 01RT1235 15 35 1.75
3 01ENG001 350 385 19.40
4 01ENG020 400 785 39.55
94
LA PRODUCTION
5 01ENG030 230 1015 51.13

6 01EMX100 100 1115 56.17
7 01EMX120 120 1235 62.23
8 01EMX210 120 1355 68.27
9 01EMX234 120 1475 74.31
10 01EMX190 150 1625 81.86
11 01EMX210 160 1785 89.92
12 01EMX450 200 1985 100%
Table 3.3.12 : Consommation des matières premières utilisées lors de la Préparation

des Emaux
1.2.2 Courbe ABC
La consommation cumulative calculée précédemment en pourcentage est

représentée sur le graphique suivant comme courbe ABC.
Concommation cumulative
section PDE
120
100
80
60 Concommation
40 cumulative %
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 3.3.28 : Courbe ABC – Préparation des Emaux
95
LA PRODUCTION
D’après la courbe ABC on peut classer les produits de la manière suivante :
 Classe A (Représente 80% en valeur) : 1, 2

 Classe B (Représente 15% en valeur) : 3, 4, 5, 6
 Classe C (Représente 5% en valeur) :7, 8, 9, 10
1.2.3 Conclusion
Les articles qui doivent avoir un stock de sécurité sont les articles qui
appartiennent à la classe A et la classe B, et ils seront affectés comme suit :
Produit Code Stock de sécurité
1 01RT1650 20
2 01RT1235 15
3 01ENG001 350
4 01ENG020 400
5 01ENG030 230
6 01EMX100 100
Table 3.3.13 : stock de sécurité des matières premières utilisée lors de la PDE
2. Solutions concernant les plans de maintenance
Le service maintenance de la société se limite à l’application des méthodes de

maintenance corrective, ce qui m’a poussé { élaborer des documents pour
l’amélioration de la méthode suivie. Les fiches suivantes se remplissent par le chef
du service maintenance, afin d’avoir un historique bien précis de l’ensemble des
interventions en cas de panne répétitive.
96
LA PRODUCTION
Demande d’intervention N° :
Opérateur : Date :
Code machine :
Description du problème : Heure d’arrêt :
Heure d’intervention : Heure de reprise :
Description de l’intervention
Visa du chef du service Visa demandeur
Figure 3.3.29 : Demande d’intervention
En outre, afin d’avoir un historique des machines critiques, j’ai proposé une fiche
historique pour chaque machine, cette fiche récupère tous les renseignements
concernant les arrêts, les causes et les quantités produites par section.
Heure Heure de Temps de Temps de bon Cause Code

d’arrêt mise en réparation fonctionnement imputation
marche N G
Figure 3.3.30 : Fiche descriptive des arrêts
97
LA PRODUCTION
Les codes imputation sont codés de la manière suivante :
 Code N : correspond à la nature de l’arrêt :
Code Cause d’arrêt

1 Origine mécanique
2 Origine électrique
3 Manque de Matière Première
 Code G : correspond à la gravité de l’arrêt :
Code Gravité
2 Critique
1 grave
0 mineure
CONTRAINTES
De même, le projet « Elaboration d’un tableau de bord pour le pilotage de la
production » nécessite toutes les données exploitées par la société SUPER
CERAME. Or, suite { la confidentialité des informations au sein de la dite société, j’ai
confronté une véritable contrainte marquée par le manque temporaire des
données.
CONCLUSION
Le module de Recommandations, était la dernière mission à accomplir durant mon
deuxième projet. Cette partie consistait en un ensemble de suggestions et
propositions offertes au responsable du service production, déduites à partir des
problèmes décortiqués lors de la réalisation du suivi.
CONCLUSION
98
CONCLUSION
L’objectif initial de cette mission a consisté en la réalisation d’un ensemble de
modules se rapportant à différents projets de la société SUPERCERAME Casablanca.
Au vue des gestions qui précèdent, nous pouvons affirmer que cet objectif est
largement atteint. En effet, cette mission a permis la gestion de production et de
maintenance d’une façon parfaitement opérationnelle. Ainsi les traitements des
différents modules attribués, a permis { l’entreprise d’accueil de mener { bien
l’ensemble des phases de la mise en production d’un produit et sa maintenance et
ce, en impliquant au maximum l’utilisateur. Cette mission a permis de réaliser une
vraie gestion qui a consisté notamment à :
 Une gestion de données techniques représentées par l’ensemble des articles,

des nomenclatures, leurs gammes de fabrication, les postes de charges et le
stockage de ceux-ci. Evidemment, une planification et un ordonnancement
de commandes des clients décris par le calcul des besoins nets en matière
première, l'élaboration des programmes directeurs de la production et
l’affermissement des ordres de fabrication, etc.;
 Une gestion de maintenance accomplie par une élaboration d’un tableau de

bord en manipulant des indicateurs représentant la disponibilité de la ligne,
sa performance et le taux de qualité acquis, etc. Afin de fournir un processus
de fabrication réussi permettant de tirer la confiance du client impliqué.
Cette expérience a été d’un grand apport pour moi tant sur le plan professionnel
que personnel. Le stage m’a permis en effet de :
 Participer { toutes les étapes de pilotage d’un projet, depuis la définition des
besoins de la société jusqu’aux choix techniques conforme { l’existant de
l’environnement du client et le développement en code produit ;
CONCLUSION
99
 Acquérir le sens de l’organisation et de méthode en matière de gestion de
projet ;
 Appliquer sur le terrain les concepts et outils étudiés dans le cadre de mon
cursus scolaire ;
 Acquérir des compétences professionnelles en terme de comportement tel

que le respect des délais, le travail en équipe, le sens de la rigueur, la
communication, le respect de la culture et du règlement de l’entreprise
d’accueil, etc. ;
En définitive, ce stage m’a permis de s’exercer pleinement { mon métier

« d’ingénieur en industrie ».
BIBLIOGRAPHIE
100
BIBLIOGRAPHIE
 http:// www.cipe-prelude.net/Francais.htm
 (G.JAVEL 93) Organisation et gestion de a production.
 Mémoire de fin d’études (Samir MANSOUR EMI) : Conception et réalisation

d’un système de gestion de production assistée par ordinateur.
 Mémoire de fin d’études : Conception d’un tableau de bord.
 http://www.nodesway.com/.
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion).
 www.lma-paris.fr/prelude
ANNEXES
101
ANNEXES
Annexe A : Captures d’écran
Annexe B : Centres principaux et machines de
SUPER CERAME
Annexe C : Planning du stage
ANNEXES
102
ANNEXE A : CAPTURES D’ECRAN

Partie 1 : présentation de l’organisme d’accueil et du contexte général
Nom : SUPER CERAME CASABLANCA
Figure A.31 : Organisme d’accueil SUPER CERAME Casablanca
ANNEXES
103
PARTIE 2 : Présentation et analyse des différents modules du projet
intitulé Accompagnement à la mise en place de la GPAO
Le sous-module « Gestion des articles »
Les figures ci-dessous décrivent la première étape dans la gestion des données
techniques nommée par la gestion des articles. Dont, le but est l’intégration de
l’ensemble des articles dans le logiciel « AS400 » illustré dans les dites figures.
Figure A.32 : Interface de la gestion des articles
ANNEXES
104
Figure A.33 : Exemple de la gestion des articles :Venisia
Figure A.34 : Exemple de la gestion des articles : Poudre
ANNEXES
105
Le sous-module « Gestion des nomenclatures »
La figure ci-dessous représente la deuxième étape dans la gestion des données

techniques intitulée la gestion des nomenclatures. Une étape qui marque
l’intégration de l’ensemble des composants de chaque article dans le logiciel
« AS400 » illustré dans la dite figure.
Figure A.35 : Gestion des nomenclatures
Le sous-module « Gestion des postes de charge»
Les deux figures illustrent l’intégration des informations décrivant les machines et
les ateliers dans le logiciel « AS400 ». Elle représente la troisième étape de la
gestion des données techniques.
ANNEXES
106
Figure A.36 : Gestion des postes de charge : Ateliers
Figure A.37 : Gestion des postes de charge : machines
ANNEXES
107
Le sous-module « Gamme de fabrication»
La figure ci-dessous représente une des étapes de la gestion des données

techniques. La gamme de fabrication décrit l’intégration de l’ensemble des phases
de fabrication de chaque article dans le logiciel « AS400 ».
Figure A.38 : Gammes de fabrication
Le sous-module « Stockage et mouvement des stocks»
La figure ci-dessous représente la dernière étape de la gestion des données

techniques. Le stockage décrit l’intégration d’un ensemble d’informations
caractérisant les quantités des articles disponibles dans le stock, dans le logiciel
« AS400 ».
ANNEXES
108
Figure A.39 : Mouvement des stocks
PARTIE 3 : Présentation du module « suivi du taux de qualité » intégré dans le

projet intitulé Elaboration d’un tableau de bord pour le pilotage de la production
Le module « Suivi du taux de qualité»
La figure ci-dessous décrit le taux de qualité obtenu quotidiennement à partir de la

quantité totale produite et la quantité d’un bon choix. Egalement, la comparaison
de ce dernier avec l’objectif atteint.
Figure A.40 : Suivi du taux de qualité
ANNEXES
109
ANNEXE B : CENTRES PRINCIPAUX ET MACHINES DE SUPER

CERAME
Interprétation
Les deux tableaux ci-dessous décrivent respectivement les différents centres de

production et leurs codes analytiques, puis les machines et leurs codes analytiques.
 Centres principaux de production
Code analytique Intitulé de la section analytique
Centres
1-2 Centres principaux de production
3 Centres auxiliaires de production
4 Centres fonctionnelles de production
5 Centres fonctionnelles administratifs
1-2 Centres principaux de production
11 SUPER CERAME Casablanca
14 PDM
15 PDE
3 Centres auxiliaires de production

30 Production énergie
31 Manutention
32 Gestion des bâtiments
33 Maintenance
34 Laboratoire
35 Direction usine
4 Centres fonctionnelles de production
ANNEXES
110
40 Approvisionnement
41 Direction commerciale
5 Centres fonctionnelles administratifs
50 Directions administrative
51 Direction financière et comptable
52 Direction générale
Table B.14 : Centres principaux de production
 Les machines de SUPER CERAME
Code analytique Intitulé du code analytique
111001 Presse PH680 N°1
111002 Presse PH680 N°2
111003 Presse PH680 N°3
113001 Four biscuit SCC
113002 Entrée four biscuit
113003 Sortie four biscuit
114001 Ligne d’émaillage N°1
114101 Robot charge ligne 1
ANNEXES
111
115001 Four Email
115002 Entrée four email
115003 Sortie four email
116001 Triage
Table B.15 : Les machines de SUPER CERAME
ANNEXES
112
ANNEXE C : PLANNING DU STAGE
La figure ci-dessous décrit le processus de travail élaboré le long de la

période du stage de fin d’études.
Figure C.41 : Planning du projet de fin d’études
LISTE DES TABLEAUX
8

Rapport de Stage Supercerame

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DEDICACES

A mes chers parents,

C’est grâce { votre amour, votre immense affection et vos encouragements. La

J’espère que tu trouves le témoignage de ma profonde reconnaissance et mon

A mes sœurs et mes frères,

Toujours présente, ce modeste travail, je vous le dédie comme témoignage de ma

A tous mes amis,

Je tiens à remercier chaleureusement Monsieur ADIL CHIHI, qui a bien voulu

J’exprime mon gratitude { Monsieur RACHID CHEIKH, mon encadrant { l’Ecole

Enfin, Je ne manquerai pas d’exprimer une reconnaissance particulière à Mlle.

 La gestion de production : Ce projet consiste en la gestion des données

 La gestion de maintenance : Ce projet consiste en l’élaboration d’un tableau

Le projet dans son ensemble a été implémenté en se basant sur un processus

GPAO, AS400, Gestion des données techniques, Planification, Ordonnancement,

The different projects implemented are:

 Production management: This project involves the management of technical

 Maintenance management: This project is developing a scorecard that is

The implementation of the whole project was based on a predefined management

Finally, the different purposes of the mission at SUPERCERAME Company

GPAO, AS400, Management of technical data, Planning, Scheduling, Net

TABLE DES MATIERES

LISTE DES ABREVIATIONS

AFAQ Association Française d’Assurance Qualité

ISO Organisation Internationale de Normalisation

GPAO Gestion de Production Assistée par Ordinateur

PDP Programme Directeur de Production

TPM Maintenance Productive Totale

PDM Preparation Des Masses

PDE Préparation Des Emaux

MTBF Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement

MTTR Moyenne des Temps de Réparation

ERP Enterprise Resource Planning

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Elle requiert des savoir-faire industriels spécifiques: innovation, gestion de

Aujourd’hui, grâce aux progrès technologiques, le secteur de la gestion de

Pour ce faire, le rôle de l’ingénieur est déterminant dans ce processus. Il est, en

Mon stage à la société SUPERCERAME Casablanca a porté essentiellement sur la

 La gestion de production : ce projet consiste en la gestion des données

 La gestion de maintenance : Cette étape consiste en l’élaboration d’un

La gestion de production et de maintenance au sein du service production a été

Plus largement, ce stage a été l’opportunité pour moi d’appréhender l’expérience

 dans une première partie l’environnement du stage, le contexte général des

PARTIE 1 : ENVIRONNEMENT DU PROJET

CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL DE LA MISSION

Dans ce contexte, je vais présenter tout d’abord l’organisme d’accueil. Ensuite, la

1. L’organisme d’accueil : SUPER CERAME

1.1. Aperçu général sur le groupe Ynna

Le groupe Miloud CHAABI investit également dans la construction de logements

EN 1949, la société SUPER AFRIQUE a vu le jour en se spécialisant dans le négoce

Le nombre global du personnel est environ 400 personnes reparti ainsi :

Figure 1.1.1 : Répartition du personnel de SUPER CERAME Casablanca

Cette démarche du management de qualité, basée sur le principe de l’amélioration

1.3. Présentation du service production

2. Le projet attribué dans le cadre de la mission

2.1. Présentation du projet « Accompagnement à la mise en place de la

En effet, afin d’améliorer sa performante et acquérir un avantage concurrentiel,

2.2. Les spécifications fonctionnelles

2.2.1. La gestion des données techniques

 Une matière première ;

Aussi, leur nomenclature et à une gestion des postes de charge et de gamme de

Et une gestion de stockage et mouvement de stock, spécialement :