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Sommaire

Sommaire ......................................................................................................................... 1
Remerciements ................................................................................................................ 3
Introduction ..................................................................................................................... 5
1. Les petites entreprises innovantes : des défis propres ....................................... 7
1.1. L’équipe entrepreneuriale : une gestion propre aux start-up ........................... 7
1.2. Une stratégie financière à court terme ......................................................... 14
1.3. Des décisions s tratégiques c entralis ées ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 22

2. Des solutions apportées ......................................................................................... 29


2.1. Les aides financières .................................................................................. 29
2.2. Développer ses avantages concurrentiels .................................................... 41
2.3. L’accompagnement pour favoriser le développement de l’entreprise .......... 48
Conclusion .................................................................................................................... 53
Bibliographie ................................................................................................................. 55

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Remerciements

Avant d’exposer le contenu de mon rapport de stage, je tiens à adresser mes profonds
remerciements aux personnes qui m’ont accompagné tout au long de ce stage en
entreprise.

Dans un premier temps, j’adresse toute ma gratitude à Monsieur Taha Zemmouri, mon
tuteur professionnel pour ses précieux conseils et son suivi sans faille. Il m’a guidé de
manière engagée et s’est montré disponible et attentif tout au long de mon stage.

Aussi, je remercie les personnes qui ont pris le temps de répondre à mes questions tout
au long de mon stage et pour l’accueil qu’ils m’ont réservé et plus particulièrement, Mme
Marina Cappai, M Samy Melaine, M Robin Camarasa pour leur bienveillance et leur aide.

Je tiens à remercier le corps enseignant de la formation pour la qualité des cours dispensés
qui m’ont permis d’effectuer un stage de qualité. J’adresse particulièrement mes
remerciements à Mme Nathalie Krief et M Renaud Petit pour leur accompagnement dans
la rédaction de ce rapport et à Monsieur Oliver Voyant pour l’intérêt porté à ce projet.

Pour finir, j’adresse mes remerciements à ma famille et mes amis pour la correction de
ce rapport de stage et leur critique constructive et à toute personne qui a participé de près
ou de loin à l’exécution de ce rapport de stage.

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Introduction

Accompagner des entreprises dans leur développement correspond à mes aspirations pour
ma carrière professionnelle. Ainsi, j’ai choisi de réaliser mon stage au sein de
DataGenius, jeune entreprise innovante basée à Lyon et créée en Avril 2017. Elle a pour
cœur de métier l'introduction de l’intelligence artificielle et plus précisément la mise en
place de solutions de Machine Learning au sein des entreprises. Le métier de DataGenius
peut être divisé en trois catégories :

- Des projets de plus ou moins grandes importances en fonction de la demande d’un


client. Dans ce cas précis, le client souhaitera remédier à une problématique via
des solutions de Machine Learning.
- Des services supports : ces services sont proposés en amont ou en aval de la mise
en place d’un projet avec un client. En amont, il s’agira de définir les besoins de
l’entreprise liés au cœur de métier, l’évaluation des possibilités et la proposition
de solutions. En aval, des services de formations ou de maintenances sont
proposés.
- Le développement en interne de projets exploitant l’intelligence artificielle. Afin
de diversifier son offre, de nombreux projets sont développés en interne dans un
but de commercialisation future.

La croissance des entreprises induit des transformations notamment au niveau des


ressources humaines, stratégiques, financières. Ainsi, le gérant se retrouve confronté à
des problématiques auxquelles il lui est difficile de répondre seul. Sous-traiter cette partie
est coûteuse, ce qui représente un frein pour ces entreprises naissantes ayant peu de
moyens. Ainsi, la gestion financière et administrative devient un problème pour beaucoup
de PME qui souhaitent se développer.

Mon rôle dans l’entreprise a alors été de mener toute la partie administrative et financière
des solutions présentes dans ce rapport également de la bonne gestion administrative des
ressources humaines. Les charges de travail et mentales du dirigeant étant déjà
importantes, l’autonomie était de rigueur m’obligeant ainsi à répondre de moi-même aux
défis qui se présentaient afin d’assister de manière efficace le dirigeant. Mes missions
m’ont amenées à me poser la question suivante : quels sont les défis de gestion des
ressources humaines, financières et stratégiques propres aux start-up innovantes et
quelles solutions sont proposées ?

Pour essayer de répondre à cette question, nous nous intéresserons dans un premier temps
aux contraintes propres aux start-up puis, nous envisagerons les dispositifs qui facilitent
le développement de l’activité.

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1. Les petites entreprises innovantes : des défis
propres

1.1. L’équipe entrepreneuriale : une gestion propre aux


start-up

1.1.1. Définitions

1.1.1.1. Définition de la start-up au sens de ce rapport

Le terme de start-up est une appellation qui, de nos jours, est utilisée
partout mais n’a pas de définition fixe. En effet, nos voisins anglo-saxons considèrent
comme start-up toute entreprise qui débute une activité. En France, ce terme a une
connotation d’entreprise high-tech ou du moins qui propose quelque chose d’innovant.
Aussi, nous allons essayer d’établir la définition de la start-up au sens de ce rapport.

De nombreux auteurs ont proposé des définitions plus ou moins élaborées du terme de
start-up. Il convient de rassembler les plus pertinentes de manière à composer à l’aide de
ces suggestions notre propre définition valable pour ce rapport.

Figure 1 : Tableau récapitulatif des définitions de start-up (source, Tortillon 2014)

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Dans le cadre de ce rapport nous retiendrons les critères suivants :

- Entreprise indépendante
- Moins de 10 ans
- Production de produits ou services en lien avec les nouvelles technologies
- Perspective concrète de commercialisation

Ces critères nous permettent d’aboutir à une définition de la start-up comme elle est
perçue dans ce rapport :
Une start-up est une jeune entreprise innovante et indépendante de moins de 10 ans
qui propose un ou des produit(s) ou service(s) en lien avec les nouvelles technologies
et présentant des perspectives concrètes de commercialisation.

1.1.1.2. L’innovation selon l’INSEE

Nous remarquons que le caractère novateur de l’entreprise est prédominant dans cette
définition. Il convient alors de caractériser l’entreprise innovante. L’INSEE définit ainsi
les entreprises innovantes comme “les sociétés qui ont introduit un changement
significatif ou une nouveauté dans au moins une des quatre catégories d’innovation
possibles (produits, procédés, organisation, marketing) ou qui ont entrepris des activités
d’innovation, que celles-ci aient conduit ou non à une innovation sur la période de
référence”. Nous pouvons constater que cette définition reste très large et peut inclure
beaucoup d’entreprises. Des critères plus pointus ont donc été proposés pour essayer
d’étayer cette définition notamment en incluant le concept de recherche et
développement.

1.1.1.3. Le statut bien particulier de jeune entreprise innovante

Nous ne parlons pas dans ce rapport de jeune entreprise innovante car ce terme est
assimilé au statut de jeune entreprise innovante (JEI), qui, même si applicable à la société
DataGenius, serait trop restrictif d’un point de vue référence bibliographique. Cependant,
sa définition nous éclaire sur l’importance du concept de recherche et développement
dans l’innovation. Ainsi, une JEI est définie par la Direction de l'information légale et
administrative comme “Les nouvelles entreprises qui se créent avant le 31 décembre
2019 et investissent dans la recherche et le développement (R&D) ont le statut de jeune
entreprise innovante (JEI) [...]. (Loi Finance)

La notion de recherche et développement évoquée dans les conditions pour prétendre au


statut de jeune entreprise innovante est au cœur de la détermination du crédit d’impôt
recherche. Ce paramètre se divise en trois catégories :

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● La recherche fondamentale “consiste en des travaux expérimentaux ou théoriques
entrepris principalement en vue d’acquérir de nouvelles connaissances sur les
fondements des phénomènes et des faits observables, sans envisager une
application ou une utilisation particulière.”
● La recherche appliquée “consiste en des travaux originaux entrepris en vue
d’acquérir des connaissances nouvelles.”
● Le développement expérimental “consiste en des travaux systématiques fondés
sur des connaissances existantes obtenues par la recherche et/ou l’expérience
pratique, en vue de lancer la fabrication de nouveaux matériaux, produits ou
dispositifs, d’établir de nouveaux procédés, systèmes et services ou d’améliorer
considérablement ceux qui existent déjà.”

Au lieu d’une définition qui se pourrait réductrice de l’innovation, le crédit d’impôt


recherche (CIR) se base sur des justifications techniques de l’effort de recherche et
développement réalisé par les entreprises.

Aussi, nous nous concentrons ici sur les spécificités des start-up à caractère innovant qui
réalisent de la recherche et développement.

1.1.2. Des ressources humaines restreintes

Lors de mon arrivée, le président de l’entreprise Taha Zemmouri venait d’embaucher


trois personnes en CDI : la Data Consultante Marina Cappai et deux Data Scientist, Samy
Melaine et Romain Lorenzi. A cette équipe s’ajoutent 3 stagiaires : deux commerciaux et
une assistante de direction. Le personnel est donc passé de 0 à 6 personnes en seulement
deux mois.

Deux autres Data Scientist vont rejoindre l’équipe technique afin de pouvoir répondre
rapidement et efficacement aux demandes des clients et ainsi accepter plus de contrats.
L’équipe sera donc composée en fin d’année 2019 de 8 personnes dont 2 stagiaires.

Les personnes en contrat à durée indéterminée ne sont donc que des profils techniques,
les services supports étant occupés par les stagiaires. Cette composition d’équipe
s’explique par le fait que le dirigeant priorise les projets clients et la recherche et le
développement plutôt que la gestion interne de l’entreprise. En effet, sur une petite équipe
il est nécessaire de faire des choix stratégiques, les profils techniques apportent la valeur
ajoutée et, dans un contexte d’entreprise naissante qui doit se pérenniser, il paraît cohérent
de privilégier ce type de stratégie même si cela entraîne certaines contraintes notamment
pour le dirigeant.

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1.1.2.1. Le dirigeant : une variable d’ajustement

Cependant, pour fonctionner, et notamment s’organiser, une entreprise à besoin de


fonctions supports ne serait-ce que pour gérer les ressources humaines et financières de
l’entreprise. En l’absence donc de responsable des ressources humaines, c’est bien
souvent au dirigeant d’endosser ce rôle, ce qui l’empêche de se concentrer sur des
activités à plus forte valeur ajoutée.

La plupart des entrepreneurs de jeune entreprise innovante, au sens fiscal, sont des
sortants d’école d’ingénieur ayant au mieux effectué une formation pour acquérir des
bases en finance et gestion des ressources humaines. Ainsi, leurs compétences restent
limitées dans ces domaines et leur gestion sera alors très approximative. Tout d’abord
d’un point de vue financier, la mise en place d’outil financier d’aide à la décision n’est
souvent pas la priorité. En effet, alors que les grandes entreprises utilisent le contrôle de
gestion ou encore le rapport annuel comme des outils d’aide à la prise de décision, les
jeunes entreprises n’en ont pour la plupart jamais réalisé. Les décisions sont alors prises,
le plus souvent, à partir d’une analyse succincte du chiffre d’affaires et du résultat. Le
manque de rigueur notamment sur le plan financier entraîne souvent des situations qui
auraient pu être évitées grâce à une meilleure gestion notamment sur le plan fiscal. En
effet, la plupart des contrôles fiscaux dans ces entreprises aboutissent à la découverte
d’abus fiscaux plus ou moins graves, mais surtout rarement volontaires. Il s’agit dans
beaucoup de cas d’une ignorance ou d’une négligence du dirigeant.

Ainsi, nous pouvons constater que les jeunes entreprises recrutent des profils techniques
afin de répondre directement à la demande, les fonctions supports c’est à dire “toutes les
fonctions qui n’ont pas un lien direct avec le cœur de métier de l'entreprise” (gestion des
ressources humaines, gestion administrative, gestion financière…) passant au second
plan.

Dans les petites entreprises la gestion des ressources humaines incombe donc au
dirigeant. Il se charge de répondre aux questions mais aussi de gérer l’administration liée
à la GRH, les congés et les absences de ses salariés. C’est aussi son rôle de motiver les
personnes et de gérer les conflits, entre autres. Cette disponibilité est parfois vécue
comme une source de dispersion, tout au moins d’interruptions fréquentes dans ses
tâches. De plus, il n’a pas forcément les compétences et les connaissances surtout
juridiques pour assumer ces responsabilités.

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1.1.2.2. Des salariés polyvalents et investis via un management
participatif

De plus, l’effectif peu important induit que chacun des employés soit investi et un
minimum polyvalent. En effet, même si le dirigeant est là pour pallier aux compétences
manquantes, chacun doit pouvoir assumer des responsabilités supplémentaires. Par
exemple, l’ingénieur doit pouvoir, certes, se concentrer sur les projets innovants mais
aussi assurer la maintenance du site internet car sans visibilité il n’y a pas de projet.
Cependant, la plupart des jeunes entreprises embauchent des stagiaires pour pallier des
qualifications manquantes. Ainsi, les compétences en communication, gestion
administrative ou encore RH sont souvent assumées par des stagiaires pour alléger les
tâches du dirigeant. Cependant, ces personnes ne sont pas tout à fait formées, le rôle de
manager du dirigeant prend alors tout son sens. Cependant, 87% des dirigeants de TPE
déclarent leurs connaissances en management « incomplètes » ou « inexistantes »
(Enquête Rivalis, 2007) révélant ainsi un des plus gros paradoxes des petites entreprises.

La cohésion et l’investissement de l’équipe sont primordiaux pour faire fonctionner


correctement une jeune entreprise. En effet, par définition tout est à créer et un seul
homme ne peut y arriver. Aussi, au-delà de leurs compétences propres, les membres de
l’équipe seront sollicités pour co-créer l’entreprise, ce qui peut impliquer un
investissement, chacun définit ce à quoi il peut servir dans l’entreprise. Il s’agit de
l'antithèse du fonctionnaire, le rôle d’un membre de l’équipe entrepreneuriale n’est pas
fixé mais au contraire adaptable aux besoins de l’entreprise et aux compétences du salarié.

1.1.3. Un management en conséquence

La prise d’initiative est donc encouragée afin de développer l’entreprise tant au niveau
interne (organisation, gestion, communication…) qu’externe (relation client,
communication externe, marketing…). Ainsi, le management participatif voire coopératif
est largement privilégié dans les start-up.

1.1.3.1. Des relations informelles et égalitaires

L’équipe des jeunes entreprises est donc souvent restreinte. Les liens alors créés sont
donc plus labiles que dans les grandes firmes. En effet, des relations se créent ou
s’effilochent au fil des développements de l’entreprise. Aucune relation entre les
employés n’est fixée une fois pour toute par leurs fonctions respectives : les liens se font
et se défont de manière aléatoire, au fil des missions changeantes. De même, ces
entreprises ont peu de politique de hiérarchie, aucune relation n’est “interdite” par
l’organigramme interne.

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Au contraire, ce type d’entreprise encourage l’esprit d’équipe et la création de liens avec
tous ses membres, facilités par un faible nombre de niveaux hiérarchiques. Tout au plus
peut-on compter deux ou trois groupes de travailleurs : les fondateurs, les employés et,
éventuellement, les stagiaires ou travailleurs intérimaires.

Nous remarquons cependant la proximité du dirigeant avec ses salariés, qui ont pour la
plupart des relations plutôt informelles. Cet aspect se retrouve sur l’ensemble de la
gestion humaine. En effet, nous ne retrouvons pas de processus de recrutement fixe et
écrit ou encore une formalisation du processus d’intégration ou de formation des salariés.
La confiance accordée à ses salariés entraîne l’absence de contrôle de performance : si le
salarié réalise son travail et est investi, il n’y a aucune raison de mesurer sa performance.
Cette confiance est bénéfique pour l’ambiance de travail, les salariés se sentent plus libres
et moins contrôlés mais peut aussi entraîner des dérives. En effet, les salariés dont les
missions sont mal définies arrivent à se retrouver avec une charge de travail dérisoire ou
trop importante. Ce déséquilibre peut entraîner des tensions au sein de l’équipe mais aussi
un malaise du salarié qui se sentira inutile ou au contraire surmené. Cette informalité
s’explique par la centralisation du pouvoir et des responsabilités sur le dirigeant ; celui-
ci ne pouvant être partout à la fois se verra contraint de laisser le personnel s’auto-gérer.
La planification a donc peu de place dans ce type de management, les relations et la
gestion des ressources humaines évoluent en fonction des échos informels de la part des
salariés ou du cercle de l’entrepreneur dirigeant.

Les seules formalités écrites établies représentent les aspects administratifs (fiche de paie,
licenciement) ou encore les aspects juridiques (contrat de travail, modalités de travail
etc). La gestion des ressources humaines, à l’image de la gestion financière, se base donc
sur le tâtonnement et l’amélioration au fil du temps et des difficultés rencontrées.

1.1.3.2. Un manque de formalisme dans le processus de recrutement

Grâce à leur faible effectif, la gestion des ressources humaines et notamment le


recrutement seront centrés sur les savoirs et les savoir-faire. Les pratiques de l’entreprise
seront transmises aux nouveaux arrivants au fur et à mesure sans véritable formation.
Nous constatons aussi une faible capitalisation des savoirs due au manque de
formalisation des pratiques. Ainsi, un salarié qui s’en va emmène avec lui, dans la plupart
des cas, ses procédés.

La gestion des ressources humaines est donc très peu planifiée, notamment concernant
les recrutements. Dans la plupart des cas, un besoin est constaté, une offre d’emploi est
mise en ligne. Cependant, si le besoin a été ressenti c’est qu’il devient urgent d’engager
du personnel. Cette non planification induit donc des recrutements dans l’urgence

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pouvant entraîner une baisse des attentes de la part du dirigeant pour embaucher au plus
vite.

L’urgence de recruter induit aussi qu’il n’y aura pas de réflexion sur le poste à pourvoir
au-delà du besoin à l’instant T. Les missions sont définies en fonction des besoins lors de
la rédaction de l’offre, mais une vision sur le long terme avec une réflexion sur la place
du nouvel arrivant dans l’entreprise en fonction du poste créé ne sont que peu abordées.
Aussi, la création d’un poste peut s’avérer inutile par la suite ou le nouvel arrivant peut
ne pas trouver sa place au sein de l’entreprise à cause de ce manque d’anticipation

Aussi, une personne dont le profil ne correspond pas au reste de l’équipe ou encore qui
n’est pas autonome pourrait vite devenir problématique dans ce type d’entreprise. Nous
parlons alors d’effet de grossissement c’est à dire que plus l’entreprise est petites plus les
actions ont un impact fort et notamment les opérations négatives, nous entrerons plus en
détail dans les effet de cette théorie page 21. D’autant plus qu’un licenciement coûte cher
et n’est jamais bon pour le moral de l’équipe. Les dirigeants, étant très peu formés à la
gestion des ressources humaines, ont du mal à licencier. Ils n’ont pas la distance
nécessaire pour le faire sans être affectés, démontrant l’importance d’un bon recrutement
pour éviter cette épreuve qui n’est pas bénéfique à l’entreprise.

1.1.4. Conclusion

Les pratiques en termes de gestion des ressources humaines sont régies par trois
aspects résumés par ce schéma :

Figure 2 : L’impact de l’effet de grossissement sur les pratiques RH (Richomme-


Huet and d’Andria, 2010)

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● L’affect et la personnalisation des relations : le dirigeant construit des relations
avec son personnel et recrute en fonction de ses affects personnels tels que l’école
d’où il provient, son cercle d’amis et de famille ou encore ses intuitions
concernant les candidats. Cet aspect peut compliquer la prise de décision délicate
telles que le licenciement ou la remise en question d’un salarié embauché.
● Compression du temps : les décisions sur les questions de gestion des ressources
humaines sont prises dans l’urgence à cause d’un manque de planification et de
formalisation des procédés (recrutement, formation, intégration…)
● Irrationalité des décisions : la gestion des ressources humaines n’est pas
formalisée et largement influencée par l’affect. Effectivement, aucun critère
d’évaluation objectif n’est mis en place pour justifier et argumenter un choix.
Cette constatation est valable lors du recrutement mais aussi en aval lorsque le
salarié est recruté, pouvant entraîner des discordes. De plus, l’asymétrie
d’information et la difficulté d’accéder à l’information pour les TPE accentuent
cet aspect de décision irrationnelle. Paradoxalement, l’équipe entrepreneuriale est
l’essence même de l’entreprise, une mauvaise décision peut entraîner des
conséquences sur l’ensemble de l’équipe et des dysfonctionnements en interne
mais aussi en externe.

1.2. Une stratégie financière à court terme

1.2.1. Les difficultés de financement

D’après une étude réalisée par Captéra sur 140 créateurs et employés de
start-up, la difficulté principale évoquée est le manque de fonds. Il s’agit d’ailleurs d’une
caractéristique établie des jeunes entreprises. En effet, un tiers d’entre elles débutent avec
moins de 8 000 € de capital social, c’est à dire du montant cumulé d’argent et/ou de la
valeur des biens mis à la disposition de la société par les associés ou actionnaires. Lorsque
l’on sait que le cœur des entreprises innovantes reste la recherche et développement qui
nécessitent de gros financements, ne serait-ce que pour rémunérer les ingénieurs dédiés
à cette tâche, nous comprenons le paradoxe qui entoure ces entreprises.

1.2.1.1. Des investisseurs frileux et dépassés

Le manque de fonds s’explique en partie par le manque d’intérêt des investisseurs pour
ces entreprises naissantes. En effet, les financeurs traditionnels sont encouragés, depuis
la crise de 2008, à réduire leur exposition aux risques. Or les entreprises innovantes, qui,
par définition proposent des choses jusqu’ici inexpérimentées, sont donc des

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investissements à risques. L’incertitude, notamment concernant la rentabilité du projet,
est l’un des freins majeurs au financement de ces entreprises.
Cette faiblesse est renforcée par le fait que les actifs sont intangibles c’est à dire
immatériels, les dirigeants n’ont alors que leur discours pour rassurer les investisseurs.
L'intangibilité des actifs inquiète d’autant plus les prêteurs en raison de la difficulté de
liquider ces actifs. En effet, en cas de faillite, l’entreprise qui se sera concentrée sur la
R&D ne possède que très peu d’actifs disponibles et réalisables, c’est à dire l’ensemble
des actifs pouvant être transformé rapidement en liquidité. Le coût en cas de faillite est
donc bien plus important pour les financeurs que lorsqu’ils ont investi dans un projet
tangible et donc liquidable pour diminuer les pertes. L’INSEE a révélé dans une étude
parue en 2016 que 90% des start-up en France échouent, nous comprenons donc
l’inquiétude des financeurs concernant le coût d’un possible échec. Malheureusement, ce
cercle est vicieux, car c’est aussi un échec sur deux pour les JEI dû au manque de
financement.

Le caractère innovant entraîne aussi la nécessité d’avoir des compétences techniques


pointues. Or, les financeurs traditionnels (banques, actionnaires, investisseurs non
spécialisés) n’ont pas les connaissances et outils nécessaires pour évaluer un projet. Il
s’agit alors de rassurer les financeurs par des business plan solides, un marché étudié et
porteur, et surtout des compétences d’orateur pour vendre le projet. Cependant, nous le
verrons plus tard, les créateurs de start-up sont rarement des commerciaux et experts de
la finance mais ont plutôt un profil technique. Le business plan et la façon de promouvoir
leur idée seront donc appris sur le tas.

La plupart des décisions positives de financement de ces entreprises sont en rapport avec
la tendance. En effet, une JEI dans l’intelligence artificielle aura actuellement plus de
chances d’obtenir des financements qu’une JEI spécialisée dans les panneaux solaires,
alors qu’il y a 10 ans nous aurions dit l’inverse. Nous pouvons donc en déduire une
influence considérable des politiques nationales et des médias sur les financements des
entreprises. De plus, à ce stade, les entrepreneurs ne sont pas en mesure de fournir les
garanties nécessaires pour notamment les prêts bancaires. Nous pouvons donc convenir
que les financements pour ce type d’entreprises sont très dépendants des opinions et
revêtent un caractère assez subjectif qui évolue dans le temps.

Ainsi, malgré que chacun s’accorde à dire que l’innovation est l’un des leviers essentiels
de la croissance économique, la très forte incertitude de rentabilité des entreprises
innovantes ralentit le financement de celles-ci.

Lors de sa création le dirigeant de DataGenius à donc profité de la popularité de


l’intelligence artificielle et a participé à un concours lui conférant le prix de l’innovation
dans le but de rassurer les investisseurs de la solidité du projet. Il s’est aussi fait

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accompagner par l’incubateur Beelys pour construire un business plan approfondi,
crédible et obtenir des financements.

1.2.1.2. Une capacité d’autofinancement faible

La capacité d’autofinancement se définit comme le surplus de trésorerie potentielle


dégagée par l’activité de l’Entreprise au cours de l’exercice comptable. C’est une
ressource de financement interne. Elle sert à couvrir ses besoins financiers et mesure la
capacité de ce dernier à financer ses besoins (investissement, remboursement dettes…).
Il s’agit donc des produits encaissables auxquels sont soustraites des charges
encaissables.

Le propre de l’entreprise innovante est, nous l’avons dit, son investissement dans la
recherche et le développement. Or, cette R&D n’est pas générateur de chiffre d’affaires.
En effet, la définition même de la recherche et développement est que le projet se trouve
en phase expérimentale et donc difficilement commercialisable. Ainsi, à moins d’obtenir
d’entreprises clientes de payer pour cette recherche, les investissements en R&D sont
souvent lents à être rentabilisés. Un déséquilibre entre les charges décaissées et les
produits encaissés se crée alors et par conséquent la capacité d’autofinancement. D’autant
que la recherche et développement nécessite des ressources humaines et des compétences
importantes donc coûteuses.

Les grandes firmes peuvent pallier ce déséquilibre avec leurs ventes de produits ou
services et leur trésorerie, mais les jeunes entreprises n’ont souvent pas de substituts, ni
de trésorerie suffisante et ne peuvent couvrir les dépenses en R&D sans aide extérieure.

Figure 3 : calcul du montant des charges de personnels dédiées à la recherche et développement


(source interne, 2018)
Coefficient ou Salaire brut versé Nombre de jours Nombre de jours Nombre de jours Salaires imputés
indice de la au cours de travaillés sur passés en R et D passés hors R et à la R et D
convention l’exercice l’exercice D
collective
Facultative

1.2 SYNTEC 5769.19 € 39 34 5 5029.55 €

1.2 SYNTEC 9000.00 € 55 42 13 6872.73 €

1.2 SYNTEC 7799.96 € 54 32 22 4622.20 €

Stagiaire 4088.77 € 110 57 53 2118.73 €

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Stagiaire 15 0 15 0

Stagiaire 23 0 23 0

Président 3285.00 € 110 46 64 1373.73 €

26657.92 406 211 195 20016.93 €

Les jeunes entreprises innovantes commercialisent donc souvent des produits ou services
en parallèle de la recherche et développement. Cependant, concevoir des solutions
innovantes et gérer les commandes clients nécessitent des ressources humaines
importantes avec des compétences spécifiques rares et donc coûteuses. Ainsi, pour les
petites entreprises, le coût de la masse salariale (salaires et cotisations sociales) représente
la part la plus importante des charges de l’entreprise. La plupart des jeunes entreprises
cherchant à minimiser leurs coûts vont donc réduire leurs travails de recherche et
développement et affecter ses effectifs sur les demandes clients.

Figure 4 : Répartition des charges au sein de l’entreprise Datagenius (Source interne


Extrait du tableau de bord, 2019)

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DataGenius a fait ce choix : privilégier la demande afin d’assurer une certaine rentabilité.
Cependant, la partie R&D ne peut être abandonnée complètement au risque de perdre son
statut de jeune entreprise innovante car l’une des conditions est de consacrer au moins
15% de son chiffre d’affaires à la recherche et développement. Il y a donc ici un grand
paradoxe : les entreprises innovantes doivent, pour être reconnues fiscalement comme
telles, faire de la R&D mais celle-ci n’étant pas créatrice de chiffre d’affaires, il faut aussi
pouvoir proposer des solutions déjà élaborées et couvrir ses charges de personnels. Faut-
il encore savoir à quel prix et combien en vendre pour être rentable ? Ou encore envisager
si le marché est porteur ou pas et qui seront les clients ? Des questionnements pas toujours
faciles à établir lorsque l’on attaque un marché innovant, donc difficilement analysable,
et que la relation client n’est pas encore installée.

1.2.2. Une stratégie financière à court terme

1.2.2.1. Un prévisionnel court terme

Les prévisions en termes de rentabilité d’un projet, c’est à dire de ses coûts et de son
chiffre d’affaires prévus, se font généralement selon l’historique de projets similaires et
l’analyse du marché. Or, par définition, un projet innovant n’a pas d’historique, ce qui
rend son estimation aléatoire. En effet, il est à la fois difficile de prévoir les charges liées
au projet mais aussi le marché auquel il se rattache. De plus, la maturité de l’entreprise
n’est pas suffisante pour pouvoir établir des chiffres d’affaires prévisionnels précis ou
encore pour estimer correctement toutes les charges à imputer du fait de la versatilité de
l’entreprise.

En effet, quand les entreprises matures peuvent se fier à leur croissance des années
passées, une jeune entreprise de moins de 3 ans n’a que le chiffre d’affaires des 6 derniers
mois ou de l’année précédente au mieux. Les charges fixes et la masse salariale peuvent
être établies à partir de ces données mais il est difficile d’imaginer les charges à 3 ans
seulement avec ces données, nous resterons donc sur du court terme.

De plus, le contrôle de gestion ou encore le calcul d’un seuil de rentabilité est compliqué
lorsqu’il faut englober dans un seul service les heures de recherche et développement
dont l’estimation précise n’est pas possible, le temps très variable passé à développer une
solution pour un ingénieur ou encore le temps de prospection commerciale. Une
estimation globale des charges et des produits est alors recommandée.

Au-delà de la difficulté d’établir le montant des charges sur le long terme il est encore
plus fastidieux de prévoir les ventes. En effet, le marché étant récent le taux de croissance
de celui-ci reste donc très incertain tout comme la concurrence. Aussi, les entreprises
élaborent des méthodes de calcul du chiffre d’affaires propre à l’entreprise et souvent très
simplifié et peu fiable.

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Concernant le chiffre d’affaires prévisionnel, la méthode utilisée par l’entreprise est basée
sur une pondération des prospects en fonction de l’avancement de la négociation. Le
montant du projet est estimé en fonction des informations communiquées par le prospect
au commercial. Le montant du CA prévisionnel sera la somme des montants de chaque
projet qui aura été multipliée par la pondération qui lui correspond. Cette somme est
ensuite répartie linéairement sur 12 mois pour obtenir un prévisionnel de chiffre d’affaires
mensuel. Cette méthode se rapproche donc de la méthode traditionnelle des intentions
d’achats.

Figure 5 : Estimation du chiffre d’affaires prévisionnel (Source interne, 2018)


Estimation Estimation
Prospect conclusion prix de vente CA prévisionnel
Ziegler 30% 8 500 € 2 550 €
LPA 30% 4 000 € 1 200 €
Ideo 30% 20 000 € 6 000 €
Addev 30% 30 000 € 9 000 €
Keolis 30% 10 000 € 3 000 €
SERVIER 2 50% 30 000 € 15 000 €
Adenes 50% 8 000 € 4 000 €
SARETEC 50% 10 000 € 5 000 €
Bankéo 50% 20 000 € 10 000 €

Spread Research 50% 10 000 € 5 000 €


Gac technology 50% 4 000 € 2 000 €
Merck 70% 75 000 € 52 500 €
Cadre de vie 50% 20 000 € 10 000 €
Voltalia 70% 5 000 € 3 500 €
Digigram 30% 42 000 € 12 600 €
IMDEO 50% 20 000 € 10 000 €
Total 151 350€
Moyenne
sur 12 mois 12 613€

Ce procédé ne reflète que très mal la réalité. D’une part, en raison de la forte subjectivité
des estimations, que ce soit en termes de choix de la pondération et des projets pris en
compte mais aussi de l’estimation du montant qui sera facturée. En effet, les projets
sélectionnés, le montant qui leur est attribué et la pondération appliquée est à

19
l’appréciation du dirigeant. De plus, la traduction d’une ligne serait “ il y a 30% de chance
que ce projet se réalise donc je vais compter 30 % du prix du projet” ce qui est très
contestable. Effectivement, soit le projet se réalise et donc le montant est à 100%
encaissé, soit il ne se concrétise pas et l’entreprise n’encaissera rien du tout. Néanmoins,
les projets dont on ne prend en compte que 70% du montant estimé sont des négociations
très avancées avec une conclusion de contrat quasi-certaine, cela pallie donc en quelque
sorte la prise en compte des projets à 30% qui sont très incertains.

Malgré que cette méthode soit contestable, elle semble être plus adaptée que les méthodes
traditionnelles difficilement applicables aux entreprises qui s'insèrent dans un marché
nouveau et proposent des prestations novatrices et presque uniques. En effet, la méthode
de référentiels, c’est à dire basée sur des informations chiffrées des concurrents et de
statistiques comptables du secteur, semble inadaptée pour un marché sans historique et
où peu d’informations sur la concurrence sont disponibles. La méthode de tests du produit
sur une période et un panel n’est pas possible pour des projets aussi complexes et coûteux.
Enfin la méthode des objectifs et des parts de marché est fondée sur une connaissance du
marché approfondie, ce qui semble très peu réalisable sur un secteur si novateur.

1.2.2.2. Les aléas du marché mal contrôlés

L’Intelligence Artificielle est un sujet d’actualité qui attire de plus en plus d’entreprises
que ce soit en tant que clientes mais aussi en tant que fournisseurs. En effet, même si les
prévisions de croissance du marché sont plutôt très encourageantes (environ 50% sur 10
ans) il existe une variabilité selon les sources, ce qui démontre le caractère incertain dans
ce domaine.

Du fait des prévisions attirantes de la croissance du marché de l’intelligence artificielle,


bon nombre d’entreprises se créent ou investissent dans ce domaine. En effet, le rapport
intermédiaire de Cédric Villani publié en 2018 la France compte 80 ETI et PME et plus
de 270 start-ups spécialisées dans l’IA, avec un rythme de création soutenu : plus de 30%
d’entreprise IA par an depuis 2010 et l’OCDE répertorie le dépôt de 18 000 brevets
d’intelligence artificielle en 2015.

D’autre part, il faut aussi pouvoir faire face à des firmes telles que Apple, Amazon ou
Google qui investissent des milliards pour développer des solutions IA en interne mais
aussi qui rachètent des start-ups pour se procurer les compétences et connaissances
manquantes à leur attirail déjà bien garni de tête pensantes. Il s’agit alors de ne pas être
en concurrence directe avec ce type d’entreprises mais de se trouver un marché de niches
qui n’intéresse pas ces firmes.

20
Le conseil en entreprise et la personnalisation de solutions de Machine Learning sont
donc devenus les angles d’attaque de DataGenius. Cependant, les perspectives de
développement, notamment en terme géographique mais aussi de diversification sont
réduits. En effet, géographiquement parlant il est complexe d’imaginer de se mettre en
concurrence face à des entreprises de conseil national ; par ailleurs la diversification
paraît difficile car il s’agit de trouver des marchés où des firmes n’ont pas encore la
mainmise.

Les jeunes entreprises ont peu de moyens, ainsi tout imprévu ou anomalie peuvent
s’avérer catastrophiques pour elles par effet cascade : un évènement en entraîne un autre
etc, exposant la société à des conséquences dramatiques. Les incidents, définis comme
des événements entraînant des conséquences négatives, sont plus fréquents dans les
petites entreprises, d’après la théorie de Thun, Drüke et Hoenig réalisée 2011. En effet,
cette notion s’explique par un effet de proportion : plus l’entreprise est petite, plus les
événements ont un impact fort. Prenons l’exemple d’un long arrêt maladie d’un ingénieur
au sein de DataGenius : du fait de sa petite structure, une personne en moins représente
plus de 15% de l’effectif total et 50% de l’effectif technique. Cette absence peut avoir
des conséquences sur le rendu des projets clients ou encore sur l’acceptation de nouveaux
clients car l’entreprise ne pourra être en mesure de compenser le temps de travail non
effectué de ce salarié, avec évidemment des conséquences directes sur ses objectifs. Dans
une grande firme, ce type de d’incident restera quasiment insignifiant, la charge de travail
de la personne manquante pouvant être répartie plus facilement du fait d’un effectif plus
important.

Ce risque est d’autant plus important que l’entreprise innovante évolue sur un marché
incertain et en évolution permanente du fait de sa nouveauté, alors que paradoxalement
l’entreprise se doit de prendre des risques pour son développement. La forte incertitude
liée à la rentabilité de l’entreprise est déjà un risque très important pour les petites
entreprises. En raison de sa petite structure, ses efforts ne sont pas concentrés à réduire
les autres risques. L’essentiel de la stratégie financière se base sur une logique de chiffre
d’affaires. Aussi, au lieu d’employer des ressources pour analyser les risques auxquels
est exposée l’entreprise et trouver des solutions, tout le personnel sera concentré à
maximiser le chiffre d’affaires et ainsi assurer le financement de ces risques s’ils se
réalisent.

Les outils d’aide à la décision pour le dirigeant de jeune entreprise sont d’abord la
trésorerie puis le compte de résultat annuel et le chiffre d’affaires. Les méthodes de
contrôle de gestion classique ne viennent que bien plus tard dans le processus de réflexion
de la performance de l’entreprise. La fixation des prix se fait donc par tâtonnement au
lieu de faire l’objet d’une réflexion approfondie afin de maximiser les profits. Ce manque
d’outil induit aussi la non-anticipation des évènements futurs et une mauvaise évaluation
des coûts d’exploitation pouvant être coûteux pour l’entreprise et par effet de

21
grossissement lui être fatale. Cela explique le taux de survie si alarmant des start-ups
françaises.

Nous constatons que les perspectives stratégiques et financières sont très critiquables et
surtout basées sur du court terme. Or, la pérennité d’une entreprise dépend du long terme
d’autant plus pour les entreprises innovantes qui font de la recherche et développement.
Afin de rassurer les investisseurs, les entreprises doivent alors justifier d’un taux de
rentabilité élevé pour compenser le risque pris. Pourtant, il s’agit souvent de
“bidouillage” pour le rendre le plus important possible. Le marché étant très technique et
peu connu, il est difficile pour les investisseurs de démêler le vrai du faux, les créateurs
en jouent évidemment. Quel banquier peut estimer le coût et prix de vente d’une solution
en intelligence artificielle, la croissance du marché et le taux de concurrence ? Si
l’entreprise justifie d’un chiffre d’affaires correct pour sa première année, l’intelligence
artificielle étant un sujet d’actualité, il pourra bénéficier d’emprunt assez facilement.
L’aspect subjectif des possibilités de financement est de nouveau à prendre en compte.

1.3. Des décisions stratégiques centralisées

Une telle vulnérabilité devrait inciter les entrepreneurs à examiner de près les risques
auxquels ils sont exposés et anticiper des solutions en cas de réalisation de ces
évènements. Les entrepreneurs devraient élaborer des stratégies palliant ces risques
importants afin de s’assurer une certaine pérennité.

Avec le manque chronique d’informations financières qui caractérise les jeunes


entreprises et l’omniprésence du court terme apparaît la stratégie par tâtonnement. Les
entrepreneurs ont alors une vision stratégique globale sur le long terme mais adaptée
selon les difficultés ou opportunités rencontrées.

1.3.1. La théorie de la proxémie

Nous remarquons tout de même que l’ensemble des décisions est centralisé autour du
dirigeant et de son environnement, on parle alors de proxémie. Cette théorie se vérifie
que ce soit en termes de recrutement, de décision financière ou stratégique ; le dirigeant
est toujours présent et aura le dernier mot même s’il prendra en compte l’avis de son
équipe entrepreneuriale.

1.3.1.1. Une proxémie temporelle induisant une stratégie émergente

22
Un myope a une perception floue de loin et une vision nette de près ; cette maladie peut
être comparée à la vision des entrepreneurs qui ont tendance à ne voir que le futur proche
et n’imagine pas leur entreprise dans 10 ans de manière précise. Cela s’explique en partie
par le manque d’information en lien avec un défaut de compétence ou d’accès à
l’information. En effet, cette carence de renseignements (croissance du marché,
concurrents qui vont se créer, l'environnement juridique dans 4-5 ans…) installe les
entrepreneurs dans une tendance à adapter leur politique en fonction des évènements du
présent : un manque de chiffre d’affaires ? Pourquoi ne pas développer une nouvelle
offre plus lucrative ?
Une demande trop importante ? L’entreprise embauche un nouveau salarié (sans
forcément avoir pris le temps d’analyser les conséquences d’un tel recrutement
supplémentaire).
Cette vision sur le court terme et ces prises de décisions dans l’urgence sont aussi
expliquées par le manque de temps auquel fait face le dirigeant. Surchargé par les tâches
quotidiennes, il se voit dans l’obligation d’agir très rapidement.

Nous nous situons donc dans un raisonnement pratique et adaptable qui semble
correspondre à la versatilité du marché. Nous parlons alors de stratégie émergente c’est
à dire d’urgence qui se base sur les opportunités du marché. Cependant, ce type de
stratégie induit une réflexion minimum quant aux prises de décisions car un mauvais
choix peut avoir des conséquences très importantes, comme nous l’avons évoqué plus
haut, en augmentant les risques de l’entreprise.

Des entrepreneurs plus stratèges prendront le temps d’analyser l’impact de leur choix, la
bonne décision se rapportant ainsi à l’argumentation qui la justifie. Ce type de stratégie
limite certes le risque par rapport à la première approche, faut-il encore avoir les
informations nécessaires et correctes pour une réflexion juste. De plus, évaluer chaque
risque peut prendre du temps et les opportunités peuvent passer. Le temps est aussi une
ressource insuffisante pour le dirigeant qui se trouve souvent sur plusieurs fronts à la fois,
nous le verrons plus tard. De plus, l’analyse est souvent basée sur des études établies sur
le court terme ne garantissant pas la pérennité de l’entreprise sur le long terme.

Une analyse poussée du marché afin de repousser les barrières physiques et mentales pour
connaître son environnement et anticiper les opportunités futures semble être la solution.
Faut-il avoir les ressources humaines, matérielles, temporelles et financières nécessaires.

1.3.1.2. La proxémie financière

Le dirigeant est souvent détenteur à majorité de son entreprise, nous parlons alors de
proximité entre le capital et le dirigeant. Cette proxémie patrimoniale est renforcée par
la contribution de garanties personnelles demandées par les banques. En effet, les banques
exigent un apport personnel équivalent à 30% ou 40% du montant prêté lors de la création

23
d’une entreprise ; ce taux est d’autant plus important quand il s’agit d’une entreprise de
services qui n’a que peu d’actifs liquidables. A cela s’ajoutent les garanties telles que le
nantissement ou l’hypothèque. Aussi, au-delà de l’aspect financier, un investissement
personnel important est nécessaire lors du démarrage d’une entreprise. Ainsi, le dirigeant
est souvent très attaché à son entreprise par le temps supplémentaire non rémunéré qu’il
y accorde ou encore la charge mentale que la survie de son entreprise impose.

Tout d’abord la recherche de financements des petites entreprises s’effectue auprès de


différents acteurs mais nous constatons que leurs sources de financements sont souvent
peu éloignées du dirigeant en termes géographiques mais aussi sentimentaux.
L’entrepreneur aura effectivement tendance à privilégier ses apports personnels, puis les
banques locales voir régionales, les entreprises et réseau d’entreprises locales ou encore
la région de manière générale. Nous parlons alors de « capital de proximité » : Crevoisier
1997 témoigne de l’importance des politiques régionales concernant l’entreprenariat.
Dans une étude sur les comportements financiers des jeunes entreprises de
l’agglomération de Lyon, Mahérault (2005) s’intéresse aux relations bancaires des PME
et notamment au nombre de banques et à leur localisation. Les résultats montrent que 90
% des PME interrogées ne disposent que d’une ou de deux banques au maximum et que
la plupart de ces banques sont dans un périmètre géographique très restreint. Les
financeurs plus impersonnels tels que les aides au financement des grandes entreprises
ou encore les banques nationales apparaissent plus tard dans la vie de l’entreprise.

Par la suite, la proxémie financière s’applique aux décisions financières qui sont prises
principalement par le dirigeant lui-même. Afin de permettre cela, il est, dans la majorité
des cas, seul détenteur du capital de son entreprise. En effet, selon une étude réalisée en
2016 par la banque publique de l’innovation, près de 60% des dirigeants de PME
familiales n’ont pas ouvert et ne souhaitent pas ouvrir le capital social à des tierces
personnes. Nous parlons ici de jeune entreprise innovante et non de PME familiale mais
le mode de pensée est similaire entre les dirigeants. Cela s’explique par la peur de perdre
le contrôle sur une société qu’ils ont créée ex nihilo. Par conséquent, les dirigeants de
petites entreprises assument, pour la plupart, le rôle de directeur financier. Les décisions
de prêts, d’embauches et d’investissements leur reviennent, et même s’ils prennent en
compte l’avis de leur équipe, ils resteront seul décideur final et ce, sans demander avis
auprès d’un conseil d’administration qui devrait être créé en cas d’ouverture du capital.
La stratégie émergente qui est largement pratiquée n’aurait alors plus lieu d’être et la
construction d’un argumentaire s’imposerait, ce qui demande du temps, ressource peu
disponible, nous l’avons évoqué.

Ainsi, la centralisation des décisions financières, la forte concentration du capital entre


les mains du dirigeant et/ou de sa famille, le refus d’ouvrir le capital à de tierces
personnes, l’importance et le rôle des garanties personnelles, la confusion entre le
patrimoine du dirigeant et celui de l’entreprise… sont autant de raisons qui confèrent à la

24
finance de la petite entreprise une forte proxémie rendant la séparation classique entre
l’entreprise et l’entrepreneur quasiment impossible en PME. Cependant, le dirigeant n’est
pas seulement proche de l’aspect financier de son entreprise, la détermination de l’équipe
qui va l’entourer est un enjeu crucial pour le dirigeant.

1.3.1.3. Une proxémie humaine

Cette proxémie est aussi notable au niveau de la gestion des ressources humaines. Tout
d’abord concernant le recrutement, ce sont d’abord les amis ou la famille (conjoint, frère
etc) qui seront envisagés comme premier salarié par l’entrepreneur. Il aura aussi tendance
à privilégier son réseau personnel et les candidats provenant des mêmes écoles que lui.
Cette théorie s’applique à DataGenius : le premier salarié de l’entreprise fait partie du
cercle proche du dirigeant et le deuxième profil technique sort de la même école que le
dirigeant. Cette tendance à privilégier son cercle proche démontre l’importance pour le
dirigeant de pouvoir faire confiance à ses salariés. Du fait du manque de ressources
humaines, l’équipe entrepreneuriale aura une influence considérable sur le succès de
l’entreprise d’où ce besoin de confiance immédiate.
La gestion propre des ressources humaines répond aussi à cette théorie de proximité. Les
relations directes de face à face seront privilégiées et rendues possibles par un effectif
salarié peu important. En effet, il est plus facile pour un dirigeant de moins de 10 salariés
d’entretenir des relations de proximité avec ses employés qu’un patron de multinationale
qui n’est pas dans les mêmes locaux que tous ses employés.

Cette relation permet au dirigeant de faciliter l’implication de chacun de ses salariés dans
l’entreprise. Par conséquent, le contact direct permet à tous de faire remonter les
informations aisément, notamment grâce à une organisation particulière. En effet, les
jeunes entreprises et notamment DataGenius ont tendance à réaliser des points avec toute
l’équipe plus régulièrement que les firmes. L’entreprise dans laquelle je travaille fait ainsi
des points rapides tous les matins, chacun pouvant s’exprimer, et un point global bi-
mensuel pour évaluer les accomplissements de chaque salarié ainsi que leur ressenti, leurs
objectifs futurs sont déterminés et organisés à ce moment-là. Cette méthode est possible
grâce à l’effectif réduit. Il apparaît en effet difficile de reproduire cette organisation en
sein d’une firme où il s’agirait de réunir et de s’attarder sur chacun des nombreux salariés.

L’information est aussi régie par cette idée de proximité avec le dirigeant. Les
collaborateurs les plus proches du dirigeant sont souvent les premiers informés lors de
décisions mais aussi les plus écoutés dans la prise de décision. La relation de confiance
entre salarié et dirigeant est donc fortement influencée par cette notion de proxémie du
salarié, ce ne sont pas forcément les compétences qui poussent le dirigeant à prendre en
compte l’avis d’une personne (même si bien sûr c’est un facteur pris en compte) mais
aussi la relation qu’il entretient avec la personne. D’ailleurs les relations entre dirigeants
et salariés sont bien moins formelles que dans les grandes entreprises où le respect de la

25
hiérarchie est très marqué. Effectivement, lorsque dans la grande entreprise la plupart des
relations sont formalisées par écrit, en petite entreprise tout se passe à l’oral, ce qui permet
de fluidifier le transfert d’information.
Cette communication informelle est en accord avec la stratégie émergente et la non
planification. En effet, du fait de l’urgence de prise de décision les équipes doivent être
réactives, les informations doivent donc pouvoir être transmises rapidement.
Enfin en termes de stratégie et de géographie de la clientèle, la plupart des petites
entreprises vont rechercher des clients régionaux avant de se lancer dans le national puis
l’international.

1.3.2. Croître ou ne pas croître : une stratégie dépendante de la vision du


dirigeant

1.3.2.1. La performance une notion dépendante du dirigeant

Nous avons donc pu constater que le mode de fonctionnement de l’entreprise est


totalement dépendant de son dirigeant. Ainsi, le modèle de développement de l’entreprise
n’échappera pas à cette logique : la performance d’une entreprise peut avoir plusieurs
définitions selon les aspirations du propriétaire dirigeant. La manière dont est perçu le
risque par le dirigeant dans un environnement changeant sera l’un des facteurs
déterminants de ses décisions stratégiques.

D’une part, il peut estimer que son entreprise sera performante à partir du moment où il
pourra s’assurer un revenu satisfaisant, le chiffre d’affaires et la trésorerie devenant ses
principales préoccupations financières. Il s’agit ici d’une vision purement économique et
qui semble rationnelle. En effet, les données chiffrées sont jugées comme fiables et
pertinentes pour estimer la performance d’une entreprise, c’est d’ailleurs sur les chiffres
qu’un banquier se base pour approuver ou non un emprunt. Cependant, à l’image du
banquier, le dirigeant cherchant seulement à maximiser son profit aura tendance à prendre
peu de risque. Ainsi ce type de vision peut freiner le développement d’une entreprise,
voire l’arrêter complètement. En effet, dans un environnement aussi incertain et
complexe, la prise de risque est quasiment obligatoire ; aussi à force de vouloir éviter les
menaces, le dirigeant prend le risque de laisser passer des opportunités et finir par stagner.
Dans ce contexte aléatoire et en croissance, innover est une priorité pour développer des
avantages concurrentiels et se démarquer de la concurrence. Les marchés de l’innovation
professionnelle avec des projets coûteux sont particulièrement adaptés à la stratégie de
différenciation par la qualité et la personnalisation.

D’autre part, le gérant peut concevoir la performance comme la capacité de son


entreprise à créer de l’emploi et de la croissance. Ainsi, certes son chiffre d’affaires
constitue un élément clé dans sa réflexion mais s'ajoute la prise en compte des différentes

26
parties prenantes avec pour objectif, non seulement la rationalisation de profit mais
surtout de développement. Ces entrepreneurs seront plus enclins à prendre des risques
pour développer leur entreprise en termes de ressources humaines mais d’offres et de
positionnement géographique.
Ainsi, même si la dimension financière reste un facteur clé, la vision de l'entrepreneuriat
peut différer selon des facteurs notamment ceux concernant les expériences précédentes
du dirigeant.

27
28
2. Des solutions apportées

Malgré les difficultés rencontrées par les entreprises de moins de 5 ans, la France reste
une puissance en termes d’innovation : classée 4ème en ce qui concerne les dépôts de
brevets, reconnue pour ses universités et un budget destiné à l’enseignement la recherche
et l’innovation est d’environ 100 milliard d’euros soit une hausse de 53% sur 2 ans
(ministère de l’action et des comptes publics, 2018) la France semble avoir les
compétences nécessaires pour initier l’innovation.

Afin de se positionner comme un leader en innovation l’État n’hésite pas à investir dans
la technologie : Emmanuel Macron a annoncé une volonté d’être leader dans
l’intelligence artificielle et prévoit d’allouer entre 2018 et 2022 un budget de 665 millions
d’euros à la recherche en intelligence artificielle.

Au-delà de l’Etat, le secteur du privé réalise de plus en plus d’effort pour encourager la
création d’entreprise via l’accompagnement par réseaux, le rachat ou l’investissement
dans des start up ou encore des solutions de prêt avantageux proposés par des firmes. De
nombreuses solutions s’offrent aux dirigeants pour se financer et pallier aux contraintes
propre à leur entreprise.

Nous allons donc voir l’importance des politiques nationales et régionales pour
encourager l’innovation mais aussi l’impact des réseaux d’entreprises sur la réussite des
jeunes entreprises ainsi que les différentes aides privées apportées.

2.1. Les aides financières


Le montant des aides publiques aux entreprises privées est estimé à 65 milliards d’euros
en 2018, 90 % de ce montant est financé par l’État. Nous comptons environ 6.000
dispositifs d’aides, dont 730 sont des aides nationales et 22 européennes, le reste
dépendant de la région. Nous comprenons ici l’importance des politiques nationales et
régionales dans cette aide au financement et notamment des entreprises innovantes mais
aussi la complexité de ce système qui peut sembler plutôt flou pour les créateurs
d’entreprise. Chaque dispositif a des critères spécifiques et s’adresse à un type
d’entreprises, certains sont cumulables, d’autres non. Nous allons donc nous attarder sur
les aides dont peuvent bénéficier les jeunes entreprises innovantes mais aussi les
problématiques que la demande de ces aides peut entraîner.

29
2.1.1. Le statut de jeune entreprise innovante

2.1.1.1. Des critères exigeants


Le terme de jeune entreprise innovante est, en France associé à un statut auquel peuvent
prétendre certaines entreprises. Les sociétés qui bénéficient de ce statut répondent à 5
critères cumulés :

● Être une P.M.E : employer moins de 250 personnes et réaliser un chiffre d'affaires
inférieur à 50 millions d'euros ou disposer d'un total de bilan inférieur à 43 millions
d'euros
● Avoir moins de huit ans
● Justifier d’un volume minimal de dépenses de recherche supérieur à 15 % du CA
● Etre indépendant

Ce statut a été attribué à 4 089 entreprises en France selon la DGE et a coûté à


l’administration publique 171 millions d’euros en 2016 selon Acoss. Les entreprises
bénéficient de ce statut pendant 7 ans avec des exonérations qui diminuent au fil des
années.

2.1.1.2. Des exonérations fiscales et sociales

Tout d’abord, en termes de fiscalité, les JEI sont exonérées d’impôt sur les sociétés, à
100% lors de leur premier exercice fiscal puis à 50 % les 6 années suivantes. De plus,
l’entreprise est dispensée des taxes foncières et régionales (sous acceptation par
délibération des collectivités locales). Les entreprises se voient aussi déchargées des
cotisations sociales, patronales, d’assurances sociales et d’allocations familiales pour les
personnes rattachées à la recherche et développement (ingénieurs-chercheurs,
techniciens, gestionnaires de projet de recherche et de développement, juristes chargés
de la protection industrielle et des accords de technologie liés au projet, personnel chargé
de tests pré-concurrentiels).

Figure 6 : COUT DE REVIENT D’UN SALARIÉ INGÉNIEUR SELON L’OBTENTION OU NON


DU STATUT JEI

Statut JEI Pas de statut JEI

Solidarité-Autonomie 3000*0.30%=9€ 3000*030%=9€

Assurance Maladie 3000*13%= 390€

Vieillesse plafonné 3000*8.55%= 255€

Vieillesse déplafonnée 3000*1.90%= 57€

Allocations familiales 3000*3,45%=103,5€

30
Aide au logement 3000*0.10%= 3€ 3000*0.10%=3€

Cotisations chômage 3000*4,5%=135€ 3000*4,5%= 135€

Fond de garantie des salaires 3000*0,15%=4.5€ 3000*0,15%=4.5€

AGFF 3000*1,20%= 36€ 3000*1,20%=36€

APEC 3000*0.036%= 1.08€ 3000*0.036%= 1.08€

Tranche A 3000*4.65%= 139.5€ 3000*4.65%= 139.5€

CET 3000*022%=6,6€ 3000*022%=6,6€

Assurance décès 3000*1.50%=45€ 3000*1.50%=45€

Somme des cotisations 379,68€ 1185,18€

Les entreprises bénéficiant du statut JEI paieront donc leur salarié 3379,50 € contre
4185,18 € soit une majoration de plus de 800 € si elles ne bénéficient pas de ce statut.
Pour une entreprise comme DataGenius avec trois CDI liés à la R&D, c’est environ 2500
€ d’économie par mois, soit le salaire net d’un salarié supplémentaire.

2.1.1.3. Permettant un investissement dans l’innovation

Ces exonérations permettent aux entreprises de consacrer leurs ressources financières à


l’innovation et notamment à l’investissement dans la recherche et développement pour
enrichir leur offre et croître sur le long terme. Par définition, une jeune entreprise
innovante doit affecter au minimum 15% de son chiffre d’affaires en recherche et
développement. Selon les chiffres de 2014, elles ont d’ailleurs ont consacré davantage :
en moyenne ⅓ de leur chiffre d’affaires à l’investissement.
En comparaison les PME classiques ont dépensé en 2014 environ 7% de leur chiffre
d’affaires en recherche et développement selon le rapport de l’état de l’Enseignement
supérieur et de la Recherche en France d’avril 2017. L’investissement et l’innovation
étant des facteurs de croissance parmi les plus importants, les entreprises ayant un statut
de JEI ont tendance à se développer plus vite que des start-ups n’en bénéficiant pas

31
Figure 7 : Evolution comparée des Résultats des JEI et d’entreprises analogues

En effet, ce graphique nous expose les résultats moyens des JEI entrées en 2005 dans le
dispositif caractéristique comparés à ceux des entreprises non JEI sur une période de 4
ans. Les entreprises, qu’elles soient JEI ou non, sont sélectionnées de manière à avoir des
similitudes en termes de chiffres d’affaires, valeur ajoutée, âge et secteur d’activité en
2004. Nous constatons ainsi que la croissance des forces de ventes (chiffre d’affaires) des
JEI se trouve être presque 2 fois plus rapide que les entreprises équivalentes non JEI.
L’écart est moins important en terme de valeur ajoutée mais les jeunes entreprises
innovantes restent plus performantes aussi dans ce domaine. Elles sont cependant
déficitaires en termes d’excédent brut d’exploitation, cela s’explique par une plus forte
propension à embaucher.

2.1.1.4. Encouragement à l’embauche

Ce dispositif, de par l’exonération des charges sociales patronales, encourage aussi les
jeunes entreprises innovantes à accroître leur ressource humaine et donc leurs
compétences à moindre coût.

Figure 8 : Caractéristique des entreprises selon leur type (2014)

32
En 2014, les JEI mobilisent en moyenne 3,7 emplois en équivalent temps plein, tous
niveaux de qualification confondue, pour leurs travaux de R&D, contre 2,5 pour les
entreprises de moins de 20 salariés menant des travaux de R&D. En outre, ce personnel
est plus qualifié : chercheurs et ingénieurs de R&D y occupent en moyenne 2,7 emplois
en ETP contre 1,7 dans les entreprises de moins de 20 salariés. Ces chiffres démontrent
bien l’attractivité de l’exonération des charges sociales. En effet, les JEI ne pouvant
appliquer l’exonération que sur des ingénieurs- chercheurs impliqués dans la recherche
et développement ont plus tendance à recruter ce type de profil et à négliger les autres
fonctions tandis que les entreprises avec un effectif équivalent n’auront pas cette
réflexion et embaucheront moins facilement.

2.1.1.5. Conclusion
Figure 9 : Impact du dispositif JEI sur le taux de croissance de différentes variables
économiques (Accos juillet 2007)

Ce graphique démontre l’efficacité du dispositif quant à l’embauche de personnel. Nous


constatons en effet, que les JEI emploient 20% de salarié enplus en moyenne qu’une
entreprise analogue. Cela explique en partie que le coût de la masse salariale soit plus
important ; plus l’effectif est important plus il y a de charges salariales. Le coût de la
masse salariale s’explique aussi par des salaires plus importants en JEI. La productivité
est aussi améliorée, un des facteurs d’explication pourrait être l’investissement.

Nous pouvons donc conclure que le statut de jeune entreprise innovante aide et encourage
les entrepreneurs à investir dans la recherche et développement afin de garantir et soutenir
leur croissance sur le long terme ; il représente un véritable facteur clé de succès. Nous
remarquons cependant que le principal avantage reste l’exonération des charges sociales
et patronales.
En effet, les JEI qui en jouissent font croître leurs bénéfices mais aussi leurs effectifs
bien plus rapidement que celles qui n’en profitent pas. Ainsi, la recherche et
développement en interne est bien un facteur de croissance, il s’agit donc de l’encourager.

33
2.1.2. Le crédit d’impôt recherche

2.1.2.1. Définition

Le crédit d’impôt recherche (CIR) est l’un des premiers dispositifs d’aide à l’innovation
ou plus précisément à la recherche et développement (R&D) en matière de budget. En
effet, il représente un coût de 6,3 milliards d’euros en 2018.
Nous parlons de coût car il ne s’agit pas d’une subvention mais comme son nom l’indique
un crédit d’impôt c’est-à-dire une diminution des impôts.

Les critères de sélection pour le CIR sont très larges et permettent à beaucoup
d’entreprises d’en disposer. En effet, il faut seulement :
● Être une entreprise soumise au régime du réel d’imposition (impôt sur le revenu
ou impôt sur les sociétés)
● Engager des dépenses relatives à la recherche et développement

2.1.2.2. Les dépenses éligibles

Les dépenses en R&D sont définies comme suit :


- Les investissements en matériels destinés à réaliser la recherche et développement et
les amortissements qui s’y rapportent
- Les dépenses engagées pour la protection juridique de l’innovation (brevets,
protection de dessins et modèles…)
- Les frais de sous-traitance liés à la R&D, la masse salariale (salaires cotisations
sociales) au titre de l’activité de R&D
- Les veilles technologiques (plafonnées à 60 000€ par an) ou encore les dépenses
d’assurances des brevets.
- Les frais de fonctionnement qui sont calculés forfaitairement. L’État rembourse
environ 30% du montant obtenu sous forme de crédit d’impôt. Pour les jeunes
entreprises innovantes qui sont exonérées d’impôt, le montant est restitué.

Figure 9 : Extrait de la déclaration de crédit d’impôt


DÉPENSES DE RECHERCHE OUVRANT DROIT À CRÉDIT D’IMPÔT ANNÉE CIVILE 2018

Dotations aux amortissements des immobilisations affectées à la recherche 1

Dotations aux amortissements pour les immobilisations sinistrées 2

Dépenses de personnel relatives aux chercheurs et techniciens de recherche 3


(sauf dépenses lignes 4 et 5)

Rémunérations et justes prix au profit des salariés auteurs d’une invention 4


résultant d’opérations de recherche

34
Dépenses de personnel relatives aux jeunes docteurs (à indiquer pour le double de 5
leur montant pour les vingt-quatre premiers mois suivant leur premier
recrutement)

Autres dépenses de fonctionnement (hors frais de collection) 6


(ligne 1 x 75%) +((ligne 3 + ligne 4) x 50 %)) + ligne 5

Montant total des dépenses de fonctionnement : 7


(ligne 1 + ligne 2 + ligne 3 + ligne 4 + ligne 5 + ligne 6)

Prise et maintenance de brevets et de certificats d’obtention végétale (COV) 8

Dépenses de défense de brevets et de certificats d’obtention végétale (COV) 9

Dotations aux amortissements de brevets acquis en vue de la recherche et du 10


développement expérimental et de certificats d’obtention végétale (COV)

Dépenses liées à la normalisation (à indiquer pour la moitié de leur montant (cf. 11


notice)

Primes et cotisations ou part des primes et cotisations afférentes à des contrats 12


d’assurance de protection juridique prévoyant la prise en charge des dépenses
exposées dans le cadre de litiges portant sur un brevet ou un certificat d’obtention
végétale dont l’entreprise est titulaire dans la limite de 60 000 €

Dépenses de veille technologique dans la limite de 60 000 € 13

Montant total des dépenses de recherche réalisées par l’entreprise 14


(ligne 7 + ligne 8 + ligne 9 + ligne 10 + ligne 11 + ligne 12 + ligne 13)

La base de calcul est la dépense en R&D à laquelle il faut ajouter les avances remboursées
et dont on a déduit les montants en prestations de conseil, les subventions publiques
encaissées, les avances remboursables encaissées.

Figure 10 : Extrait de la déclaration de crédit d’impôt


MONTANT TOTAL DES DÉPENSES DE RECHERCHES ANNÉE CIVILE 2018

Montant des dépenses de recherche (ligne 14 + ligne 26) 27

Montant des subventions publiques remboursables ou non5 28a

Pour les sous-traitants, le montant des sommes encaissées au titre des opérations 28b
de recherche qui leur ont été confiées.

Montant des dépenses exposées auprès de tiers au titre de prestations de conseil 29


pour l’octroi du bénéfice du crédit d’impôt6

Montant des remboursements de subventions publiques7 30

Montant net total des dépenses de recherche 31a


(ligne 27 + ligne 28a + ligne 28b + ligne 29 + ligne 30)

Dont montant net des dépenses de recherche exposées dans des exploitations 31b
situées dans un DOM

II - DÉPENSES DE COLLECTION OUVRANT DROIT À CRÉDIT D’IMPÔT ANNÉE CIVILE 2018

Frais de collection 32

35
Frais de défense des dessins et modèles dans la limite de 60 000 € 33

Total des dépenses de collection (ligne 32 + ligne 33) 34

Montant des subventions publiques remboursables ou non5 35

Montant des dépenses exposées auprès de tiers au titre de prestations de conseil 36


pour l’octroi du bénéfice du crédit d’impôt6

Montant des remboursements de subventions publiques7 37

Montant net total des dépenses de collection (ligne 34 - ligne 35 - ligne 36 + ligne 38a
37)

Dont montant net des dépenses de collection exposées dans des exploitations 38b
situées dans un DOM

MONTANT NET TOTAL DES DÉPENSES DE RECHERCHE ET DE COLLECTION 39a


(ligne 31a + ligne 38a)

2.1.2.3. Peu de contraintes administratives pour l’obtention

Ce dispositif est déclaratif, c’est-à-dire qu’il n’est pas nécessaire de fournir des preuves
pour en bénéficier. Seulement, des contrôles sont réalisés aléatoirement, il faut alors
justifier les demandes à l’aide d’un dossier qui présente les techniques de R&D utilisées
et atteste des salaires imputés à la R&D. En règle générale, ce crédit est soustrait à l’impôt
sur le revenu ou des sociétés dû par l’entreprise, l’année au cours de laquelle les dépenses
déclarées ont été réalisées. Si le crédit d’impôt est supérieur à l’impôt, ou si l’entreprise
est déficitaire, le surplus est imputé sur l’impôt à payer des trois années suivantes. Au
bout des trois ans, le restant dû par l’État est restitué. En revanche, dans certains cas il est
possible de solliciter la restitution de l’intégralité du crédit d’impôt sous forme de
versement. Il faut alors répondre à un de ces critères :

● Les entreprises nouvelles (l’année de création et les quatre années suivantes)


● Les entreprises ayant fait l’objet d’une procédure de conciliation, de sauvegarde,
d’un redressement ou d’une liquidation judiciaire (ces entreprises peuvent demander
le remboursement de leur créance non utilisée à compter de la date du jugement qui
a ouvert ces procédures)
● Les jeunes entreprises innovantes (pendant la période où elles en remplissent les
conditions)
● Les entreprises qui satisfont à la définition des micros, petites et moyennes
entreprises au sens communautaire (moins de 250 salariés et CA inférieur à 50 M€
ou bilan inférieur à 43 M€).

Nous retrouvons ici la logique à encourager les entreprises nouvelles et les petites
structures pour effectuer de la recherche et développement et pallier aux investissements
non rentabilisés sur le court terme que cela engendre.

36
2.1.2.4. Un dispositif à améliorer en terme de contrôle

Le dossier justificatif nécessite des rapports de projets très pointus seulement réalisables
par les ingénieurs qui doivent donc dédier une partie de leur temps à cet exercice. Lorsque
dans les petites structures nous savons que l’effectif est réduit et le temps compté, les
ingénieurs ont tendance à négliger voire délaisser le dossier justificatif, ce qui portera
préjudice à la société lors des contrôles.
Le dossier du CIR est très lourd à constituer en matière de descriptions et justificatifs,
donc chronophage à remplir correctement. Ainsi, nous l’avons vu, les salariés ayant
souvent déjà beaucoup à faire, la réalisation de ce dossier ne sera pas toujours possible.
Les ingénieurs, particulièrement, sont sollicités pour le dossier (les questions techniques
ne pouvant être réalisées par des équipes administratives) or ils sont déjà affectés à la
R&D et aux projets clients. Une simplification des démarches serait donc nécessaire pour
ce type d’entreprise.

Le crédit d’impôt peut aussi amener des chercheurs à calculer comment maximiser le CIR
notamment, avec la sous-traitance auprès des sociétés publiques ou agréées qui comptent
double dans la déduction (100€ égale une déduction de 200€). Cette retombée négative,
en plus d’être coûteuse pour l’État, creuse l’écart entre grosses entreprises et petites
structures. En effet, quand les grands groupes peuvent se permettre de transformer leurs
chercheurs en ingénieurs d’affaires, dans les petites structures l’effectif n’est pas
suffisant.

Le crédit d’impôt recherché suscite aussi beaucoup de débats concernant son efficacité
mais aussi l’aspect déclaratif qui peut conduire à des abus. En effet, dans son rapport de
2013 la Cour des comptes estime à 15% le nombre de déclarations CIR frauduleuses.
Dans les petites entreprises avec peu de moyens, il s’agit souvent de fraude involontaire
causée par un manque de connaissance de la personne qui s’en est occupée alors qu’elle
n’en a pas réellement les compétences. En revanche, un véritable marché s’est créé
concernant le crédit d’impôt recherché : des entreprises de consulting proposent de
réaliser le dossier justificatif et faire la déclaration. Ces cabinets se rémunèrent avec un
pourcentage du CIR décroché, les conduisant à maximiser le crédit et conduisant à des
stratégies frauduleuses. En effet, ces cabinets vont parfois jusqu’à créer de faux projets
de R&D ex nihilo à partir d’articles récupérés et cette pratique est quasiment indétectable
au contrôle. Ainsi, des entreprises ayant les moyens peuvent se permettre d’externaliser
le processus et faire croître artificiellement le montant de leur crédit d’impôt.

Le crédit d’impôt, même si très efficace pour promouvoir l’innovation, nécessite des
améliorations pour limiter les fraudes et ne pas restreindre le temps de travail des
chercheurs. En effet, en 2005, donc avant la réforme du crédit d’impôt, une étude a estimé
que 85% des chercheurs consacraient 100% de leur temps à faire de la recherche et du
développement. En 2013, ils étaient moins de 60%. Ce qui nous amène à nous poser la

37
question : l’augmentation de l’investissement que le CIR a permis n’est-il pas perdu à
cause de ce temps de travail réduit ?

2.1.3. Des dispositifs d’emprunt avantageux

2.1.3.1. L’aide au développement à l’innovation par la banque publique


d’investissement (BPI)

Nous ne pouvons parler des aides apportées par le secteur public sans évoquer la Banque
Publique d’Investissement, qui comme son nom l’indique, est un acteur majeur dans
l’investissement. La Banque Publique d’Investissement est une banque créée en 2013
dont les fonds proviennent de l’État pour soutenir les entreprises innovantes en matière
de financement, TPE et PME, sans distinction de secteurs ni d’activités. Avec ses 7,5
Milliards de crédits à l’investissement et 10,5 Milliard de financements à court terme
accordés en 2018, la Banque Publique d’Investissement est une alliée de taille pour les
entreprises innovantes. Ainsi, ce dispositif a été élaboré pour pallier au problème d’apport
de capitaux des jeunes entreprises n’ayant pas la capacité de s’autofinancer et souhaitant
croître alors qu’elles ont des difficultés à obtenir des prêts avantageux auprès des
banques.

Nous allons nous concentrer sur l’un des crédits accordés par la Banque Publique
d’Investissement : l’aide pour le développement à l’innovation. Les entreprises de moins
de 2 000 salariés peuvent solliciter cette contribution. Il s’agit d’un prêt ou avance
récupérable d’un montant maximum de 75 000€, c’est-à-dire que l’entreprise devra
rembourser la somme versée. Les principales différences avec un prêt classique sont le
taux d’emprunt à 0%, mais aussi l’absence de la nécessité de garanties.

Les projets qui peuvent bénéficier de cet avantage doivent comporter des phases de
recherche, développement et innovation, seul ou en collaboration, dans le but de créer un
produit, procédés ou services innovants et ayant vocation à être industrialisés et
commercialisés. Les dépenses éligibles doivent être directement liées à l’innovation et à
sa commercialisation (activités de R&D, mise aux normes du produit/service, design,
étude de marché/clients, dépôt de brevet…).
Le montant de l’aide se situe entre 25% et 65% de l’assiette de dépenses retenues. La
différence de pourcentage s’explique par le niveau d’avancement du projet et ses
caractéristiques.

L’aide au développement à l’innovation est axée sur la recherche et développement liée


à des projets commercialisés par les entreprises contrairement au crédit d’impôt qui se
concentre sur la part de recherche et développement en interne. Ainsi, la demande de
DataGenius est orientée sur 4 produits développés en vue d’être commercialisés :

38
● DataVoice : exploitation et valorisation d’enregistrements téléphoniques. Il
condense les derniers progrès en termes d’Intelligence Artificielle et de traitement
automatique du langage naturel pour la retranscription, l’analyse du contenu
sémantique et des sentiments associés, de supervision d’appels téléphoniques et
permet une visualisation des indicateurs de performance.
● DataDock : uniformisation et structuration des données afin de les
transformer au format texte. Ensuite, ces données sont valorisées grâce à un
module d'Intelligence Artificielle.
● DataWeb : solution d'analyse de données issues d'internet exploitables grâce à la
technologie de Web Scrapping.
● AI-compare : permet de comparer les différents API dans la retranscription de
texte.

Afin d’évaluer le coût en recherche et développement de chacune de ces solutions, un


tableau Excel à été réalisé retraçant le nombre de jours nécessaires au développement de
chaque phase de projet, le coût journalier estimé afin de déterminer un coût global. Le
coût journalier estimé est calculé à partir du coût des ressources humaines et des
technologies utilisées pour l’élaboration du projet.

Figure 11 : Extrait du dossier de demande d’aide au développement de l’innovation


(Source Interne)
Phase Description Nombre de Prix Coût estimé
jours estimé journalier

UX/UI Amélioration de l’interface graphique et de Externe Externe 20 000 €


l’expérience utilisateur

Interfaces Développement d’interfaces avec les solutions 60 250 € 15 000 €


existantes de téléphonies

Détection de mots-clés Amélioration de la détection de mots-clés 40 250 € 10 000 €


(expressions similaires, etc.)

Détection d’intentions Détection des intentions à partir des échanges 40 250 € 10 000 €

Analyse en direct Développement d’une solution de traitement en 60 250 € 15 000 €


direct des appels

Visualisations Visualisation des résultats d’analyse d’audio 40 250 € 10 000 €

Somme 80 000 €

Ainsi, à partir de ces estimations un dossier est constitué décrivant les projets et est
envoyé à la BPI qui évaluera l’éligibilité des projets et définira la part des dépenses qui
sera couverte par le prêt.

39
2.1.3.2. Financement externe par emprunt non bancaire :
Total Développement

De nombreuses possibilités de financements par des acteurs privés existent, ils se divisent
en deux catégories : les financements directs c’est à dire par endettements (emprunts) et
les financements indirects par investissements (actions et obligations). Nous avons pu
voir que les dirigeants de petites entreprises sont peu enclins à ouvrir les capitaux, aussi
nous ne nous attarderons pas sur les financements indirects. Les emprunts bancaires
ordinaires sont peu intéressants pour notre étude. Ils sont effectivement une voie très
connue mais nous l’avons vu, peu adaptée ou en tout cas peu profitable pour les petites
entreprises surtout lorsque celles-ci sont innovantes et peuvent prétendre à des prêts
avantageux. Nous nous intéresserons donc aux modes de financement du développement
des entreprises qui innovent et ont l'intention d’embaucher au travers de deux exemples :
l’aide “total développement” et la levée de fonds.
Le taux de chômage est l’un des facteurs qui freinent le plus la croissance, aussi les firmes
ont intérêt à contribuer et à encourager l’embauche. Les TPE qui manquent de personnel
sont donc des établissements idéals pour embaucher. Cependant, il faut pour cela qu’elles
puissent financer ces recrutements. Ainsi, Total propose une aide pour le financement des
entreprises françaises dont le dirigeant est créateur ou repreneur de l’entreprise. Une
antenne par région a été déployée afin de faciliter la création et l’analyse des dossiers.
Pour bénéficier de ce prêt la société doit avoir :
Un effectif de moins de 250 salariés.
● Un chiffre d'affaires de moins de 50 millions d’euros.
● Pour cœur de métier une des activités :
○ Architecture et ingénierie ; activités de contrôle et analyses techniques
○ Recherche-développement scientifique
○ Publicité et études de marché
○ Spécialisées, scientifiques et techniques
○ Industries extractives
○ Industries manufacturières
○ Production et distribution d'électricité, de gaz, de vapeur et d'air
conditionné
○ Construction
○ Transports et entreposage
○ Information et communication

L’objectif de ce prêt est d’encourager l’embauche dans les PME. Aussi, une entreprise
qui sollicite l’aide de Total doit justifier d’un plan d’embauche viable sur 3 ans qui sera
soumis par le dirigeant devant un comité en charge d’analyser la viabilité du projet. Pour
chaque embauche, l’entreprise peut escompter obtenir 2000€ de prêt. Voici la synthèse
du prévisionnel défendu par DataGenius. L’entreprise prévoit de tripler son chiffre
d’affaires la troisième année. Pour calculer ce chiffre d’affaires prévisionnel, une étude

40
de la croissance du marché de l’intelligence artificielle a été réalisée, couplée au potentiel
prospect que nous pouvons espérer toucher sur les trois ans.

Figure 11 : Chiffre d’affaires prévisionnel (Source Interne)

Une telle augmentation du chiffre d’affaires est possible seulement avec des
investissements importants notamment en ressources humaines. En effet, il s’agit de
renforcer les activités de la communication et commerciales pour accentuer la visibilité
de l’entreprise sur le marché et saisir plus d’opportunités. Les fonctions d’une entreprise
n’étant pas dissociables, si l’on vend plus il faut produire plus, d’où la nécessité
d’embaucher des ingénieurs Data. Enfin, l'augmentation de l’effectif induit une gestion
du personnel plus importante ; il est donc prévu d’embaucher une responsable des
ressources humaines et administratives la dernière année. Ainsi, l’entreprise projette
d’atteindre les 15 salariés d’ici fin 2021. Ces embauches étant coûteuses à l’entreprise, le
résultat courant augmente lentement mais ces investissements ont une ambition à long
terme : faire croître l’entreprise et la pérenniser

Demander un prêt à Total Développement induit donc d’avoir une vision à long terme
de son entreprise. Pour obtenir cette vision globale tout en restant juste, le dirigeant peut
se faire accompagner par des réseaux spécialisés.

2.2. Développer ses avantages concurrentiels

Nous avons pu voir dans la première partie que la concurrence sur le marché de
l’intelligence artificielle s’intensifie et tend à continuer dans ce sens. Les jeunes
entreprises doivent donc se démarquer de leur concurrent pour espérer survivre. De
nombreuses solutions internes ou externes sont possibles afin de mettre en avant leurs
compétences et de faire la différence. Le prix, la qualité de la prestation et la réponse aux
attentes sont les principaux critères de satisfaction des clients. Aussi, nous verrons les
solutions trouvées par DataGenius pour se singulariser.

41
2.2.1. L’agrément CIR : un argument commercial de taille

2.2.1.1. La constitution du dossier

Le crédit d’imôt peut aussi faire l’objet d’un agrément. Un seul critère est alors requis
pour prétendre à l’agrément : engager des dépenses de recherche et développement dans
le cadre d’un projet client.

Pour obtenir cet agrément, un dossier certifiant les travaux de R&D pour le compte d’un
client doit être réalisé. Il doit relater des tâches techniques effectuées sur un ou plusieurs
projets et permettre de montrer que l’entreprise a progressé par rapport à l’état d’art du
sujet traité c’est-à-dire le progrès par rapport aux connaissances, aux savoir-faire
accessibles à l’entreprise) et que de nouvelles connaissances ont été générées.
Contrairement au Crédit d’Impôt Recherche, le dossier d’agrément fait l’objet d’une
étude afin de déterminer si l’entreprise dispose d’un potentiel R&D assez important pour
être reconnu comme prestataire en recherche et développement.

Ce dossier se découpe en 4 parties :

- Une présentation de la société afin d’expliquer le cœur de métier de celle-


ci.
- Un descriptif du personnel, chercheurs, ingénieurs-chercheurs et
techniciens affectés au projet et notamment de leur diplôme justifiant leur
statut.
- La liste des autres indicateurs qui prouvent l’investissement de
l’entreprises en recherche et développement par exemple le statut jeune
entreprise innovante.
- Le descriptif très détaillé et complet du ou des projets ayant nécessité de
la recherche et développement pour le compte d’un client.

Cette dernière partie est la plus longue du dossier et a pour vocation à être très
scientifique. Elle explique le contexte économique et scientifique dans lequel le projet a
été réalisé et expose les connaissances disponibles sur le sujet ainsi que la manière dont
elles sont améliorées grâce à la démarche de recherche de l’entreprise. Cette partie, de
par sa technicité, induit l’implication des ingénieurs ayant réalisés le projet. Un nombre
de pages est imposé pour chacun des sujets du descriptif du projet afin d’obtenir le plus
de détails possibles sur le projet et empêcher les fraudes car obligeant les ingénieurs à y
passer du temps.

Ce dossier est donc administrativement contraignant, freinant certaines entreprises à


solliciter l’agrément du fait d’une équipe restreinte. Tout comme pour le dossier

42
justificatif du CIR, le temps de travail des ingénieurs est engagé alors qu’il aurait pu être
attribué à la réalisation de projets clients ou de nouvelles recherches.

2.2.1.2. Un argument commercial financier et qualitatif

Ce référencement permet aux entreprises clientes d’inclure les montants liés au service
dans leur demande de crédit d’impôt de recherche. Ainsi, le client se voit rembourser sous
forme de crédit d’impôt une partie du montant facturé par l’établissement fournisseur.

Extrait du formulaire n° 2069-a-sd 2924 (source interne)


Pour les sous-traitants, montant des sommes encaissées au titre des travaux 79
d’innovation qui leur ont été confiées

Montant des dépenses exposées auprès de tiers au titre de prestations de conseil 80


pour l’octroi du bénéfice du crédit d’impôt10
Par conséquent, être titulaire de cet agrément permet d’avoir un avantage concurrentiel
sur une autre entreprise n’ayant pas fait la démarche. D’une part, d’un point de vue
financier : 20% de la facture sera remboursé, donc à montant équivalent pour un projet,
l’entreprise titulaire de l’agrément sera privilégiée. D’autre part, d’un point de vue
strictement commercial : être agréé confère une certaine crédibilité à l’entreprise puisque
cela signifie qu’elle est expérimentée dans la recherche et développement pour le compte
de ses clients.

Cette accréditation encourage donc les entreprises à faire appel à des entreprises
innovantes, il s’agit d’un argument de vente très important surtout sur un marché instable
et en constante évolution.

2.2.2. DataDock pour garantir la qualité

2.2.2.1. Un dossier détaillé

DataGenius, outre la recherche et développement, est aussi présent pour ses conseils en
intelligence artificielle et utilisation de données. Les entreprises de conseils se multiplient
de nos jours, il s’agit donc de se distinguer de la concurrence. Au vu de l’ampleur qu’a
pris le marché du conseil, l’Etat a mis en place depuis 2015 une certification qui garantit
la qualité des interventions de l’entreprise : la certification DataDock. Cette certification
est obligatoire pour toute entreprise réalisant des prestations de formation et doit être
demandée dans les 2 mois après la première formation. Cette accréditation permet
d’uniformiser les pratiques de formation et garantir aux entreprises une qualité de
prestation.

43
Cette certification référence les entreprises comme “organismes de formation” dans une
base de données accessible par tous et en ligne. Au-delà de l’aspect qualitatif, être certifié
DataDock permet un référencement simplifié qui permet une visibilité en ligne sans frais.
Cette certification se base sur 6 critères définis par le décret du 30 juin 2015:

● L’identification précise les objectifs de la formation et de son adaptation au public


formé
● L’adaptation des dispositifs d’accueil, de suivi pédagogique et d’évaluation aux
publics
● L’adéquation des moyens pédagogiques techniques et d’encadrement de l’offre
de formation
● La qualification et la formation professionnelles du personnel en charge de la
formation
● Les conditions d’information au public sur l’offre de formation, ses délais
d’accès, et les résultats obtenus
● La prise en compte des appréciations rendues par les stagiaires
1.1.1.1. Un manque de souplesse

L’entreprise se doit de répondre à chaque critère en apportant des preuves de ses


compétences pour chacun des points. Le dossier est donc administrativement très dense
car il comporte 21 indicateurs de qualité afin d’assurer un langage commun et une
facilitation de l’évaluation des organismes auxquels il faut apporter des preuves de
réalisation.

Malgré des explications très détaillées du processus de remplissage du dossier, nous


pouvons reprocher à ce dispositif un manque de souplesse. De nombreux critères ne sont
pas appropriés aux petites entreprises qui réalisent ponctuellement des formations mais
n’en font pas leur cœur de métier. En effet, par exemple, un item requiert la justification
d’un mode d’évaluation des personnes formées. Concernant l’enseignement Data Genius,
il se veut être une initiation à l’intelligence artificielle et son application dans l’entreprise
cliente. Cette formation est davantage tournée vers des échanges afin de faire émerger
des solutions vers un apprentissage pur ; il est donc difficile de mettre en place des
procédés d’évaluation. Ce manque d’adaptabilité peut contraindre les petites structures à
s’encombrer de documents pour correspondre aux critères requis alors que ces fichiers ne
seront pas pris en compte en pratique.
En revanche, cela peut aussi permettre une remise en question des processus et de leur
formalisation dans une démarche d’amélioration de la qualité des formations et une plus
grande rigueur dans leur traitement.

44
2.2.2.2. Une certification offrant des avantages commerciaux

DataDock a été créé de manière à pouvoir référencer tous les organismes de formation
sur un seul et même site. Il s’agit donc d’une base de données unique accessible à tous.
Ainsi, lorsqu’une entreprise cherche une formation sur internet, elle accédera d’abord aux
organismes référencés sur DataDock. De plus, cela permet le référencement naturel de
l’entreprise, c’est-à-dire un bon positionnement dans les résultats de recherche internet.

De plus, être reconnu comme organisme de formation permet d’être visible par les
financeurs de ce domaine et faire ainsi partie de leur catalogue de formation. D’un point
de vue qualitatif, être référencé dans les catalogues ajoute de la crédibilité aux yeux des
clients. De plus, les financeurs prennent alors en charge une partie de la formation,
réduisant le coût de celle-ci pour l’entreprise cliente.

Etre référencé DataDock impose donc, certes, un travail fastidieux mais aide au guidage
dans la mise en conformité de son offre afin de garantir des formations de qualité à ses
clients. Ce dispositif permet aussi d’améliorer l’image de l’entreprise, sa visibilité et le
coût de la formation. Cependant, il faut noter que ce référencement ne permet pas de se
démarquer des entreprises de formation en intelligence artificielle car étant obligatoire
toutes entreprises de formation fait partie de ce référencement. Nous nous démarquons
surtout par l’offre elle-même : tout entreprise ne propose pas de former à l’intelligence
artificielle et de réaliser les solutions trouvées à l’issue de la formation. La création
d’offre répondant à des besoins formulés est donc de lui-même une forme de démarcation.

2.2.3. La diversification liée : l’assistance technique une solution lucrative

2.2.3.1. Une offre répondant à un besoin exprimé

Certaines structures ont des projets sur de petites périodes et par conséquent sous-traitent
auprès d’entreprise comme DataGenius. Cependant, d’autres entreprises souhaitent
développer des projets très conséquents pour se moderniser au maximum et ne pas être
dépassées. Deux solutions s’offrent alors à elle :
- Embaucher des experts en Data
- Sous-traiter

Le sous-traitement classique semble peu approprié aux projets importants car il faudrait
que l’entreprise de sous-traitance y consacre la majorité de ses ressources, ce qui n’est
intéressant pour aucune des parties. L’embauche pour un projet, sans qu’il n’y ait de
durabilité prévue, peut aussi poser problème notamment lorsque le projet est terminé et
que l’équipe doit être requalifiée ou licenciée; dans les deux cas le coût sera important.
De plus, l’intelligence artificielle est un univers qui nécessite des compétences bien
particulières. Comment réaliser un recrutement efficace sans ces compétences ?

45
A partir de ce constat, le dirigeant de DataGenius y a vu une opportunité : créer une offre
d'assistance technique d’expert en Data. En d’autres termes, l’entreprise Datagenius met,
à disposition d’entreprises clientes, des ingénieurs en Data. Ces experts sont sous contrat
de travail avec l’entreprise Datagenius et sont facturés à la journée à l’entreprise
cliente. Un contrat d’assistance technique est signé entre l’entreprise cliente et
l’entreprise prestataire du service.

2.2.3.2. La nécessité d’une automatisation des tâches

Cette diversification n’a de l’intérêt que si elle n’implique que peu de temps de travail,
l’enjeu étant donc d’automatiser au maximum le processus. En effet, les ressources pour
recruter sont déjà présentes : les ingénieurs de Datagenius. Il s’agit donc de pouvoir
visualiser rapidement les profils pour les sélectionner et formaliser les curriculum vitae
afin de générer un catalogue de profils à transmettre aux entreprises clientes.

Afin de faciliter la sélection, les candidats remplissent un formulaire qui est relié à un
excel permettant d’écrémer les profils rapidement selon les compétences et les attentes
des entreprises via la vue filtrée. L’excel et le formulaire sont liés permettant la mise à
jour des informations tous les jours.

Afin d’automatiser la génération de profils sous un format prédéfini, nous utilisons l’outil
Autocrat qui permet une sorte de publipostage à partir d’un Template. Une fois le
catalogue obtenu, des corrections sont tout de même nécessaires manuellement et il faut
fusionner le catalogue avec la plaquette de présentation. Aussi, le temps de travail pour
obtenir un catalogue approprié à envoyer est d’environ 1h de travail.

Figure 11 : Extrait base de donnée profil filtré selon le poste de travail “Data Engineer” (source
interne)

46
2.2.3.3. Une activité lucrative…

Cette diversification liée au coeur de métier de l’entreprise est très lucrative. Les experts
Data, très demandés sur le marché du travail, sont tarifés en moyenne 500 euros la journée
soit un total de 8000 euros pour 20 jours travaillés. La rémunération du salarié, charges
patronales incluses, est fixée à environ 4 000€ soit 50% du montant facturé à l’entreprise
cliente. Le fournisseur fait donc un bénéfice de 4 000€ par mois pour un expert placé.
Nous pouvons quasiment parler de bénéfice brut. En effet, les charges liées à la
négociation (discussion, rendez-vous, création de devis, etc...) et au temps consacré au
recrutement correspondent à environ 5h (2 heures pour la sélection et envoi des profil, 2
fois 1 heure pour les rendez-vous clients puis avec le candidat et 1h de charges
administratives) soit un total de 110€ pour une rémunération des salariés concernés à 22€
l’heure, soit 3000€ brut par mois.
Ainsi, nous pouvons estimer à 2000€, lorsque l’on déduit les charges fixes liées à
l’entreprise, le bénéfice net pour un mois de travail d’un salarié en assistance technique.

2.2.3.4. …. Sous condition d’une organisation adaptée


En revanche, une telle diversification ne peut être favorable à l’entreprise sans une
organisation adaptée et des ressources disponibles. Aussi, il ne s’agit pas d’encombrer les
ingénieurs de l’entreprise chargés du recrutement mais bien d’organiser le travail de
manière à leur dégager du temps pour faire un recrutement qualitatif. Afin de pallier à ce

47
risque, l’entreprise prévoit d’embaucher un ingénieur Data supplémentaire afin de
pouvoir partager les compétences entre les projets clients et cette nouvelle offre.

De plus, les offres étant très proches, il s’agit de bien les différencier aux yeux des clients
afin d’éviter l'empiètement d’une offre sur l’autre mais aussi un mélange dans la
perception de la marque par le client. Effectivement, DataGenius a une position
d’entreprise haut de gamme dans ses prestations, tandis que l’offre d'assistance technique
a pour objectif de défier les prix de la concurrence et notamment des freelances. Aussi,
le mélange des positionnements pourrait ébranler l’image de marque de l’entreprise. Il a
donc été décidé de créer un nouveau mode d’entreprise pour l’offre et de ne faire aucune
référence à DataGenius : nouvelle charte graphique, nouveau logo, nouveau nom.

Enfin, nous adaptons une stratégie émergente rendant l’aspect commercial dérisoire.
L’offre a été pensée en fonction de la demande : beaucoup d’entreprises, ayant refusé un
projet avec l’entreprise, ont exprimé le besoin d’embaucher un expert Data pour un délai
précis. Nous prévoyons donc d’embaucher en fonction de la demande et non à priori.
Lors des inter-contrats c’est à dire les périodes ou les experts Data ne seront pas en contrat
d'assistance technique, les ingénieurs seront assignés aux projets clients ou à la recherche
et développement de l’entreprise technique garantissant ainsi une valorisation des
compétences et un accompagnement pour pallier à l’inexpérience.

2.3. L’accompagnement pour favoriser le développement


de l’entreprise

2.3.1. Des aides en gestion des ressources humaines avec l’APEC

2.3.1.1. Pallier le manque de compétence

La gestion des ressources humaines est une compétence que de nombreux chefs de petites
entreprises n’ont pas approfondie durant leur parcours scolaire et/ou professionnel et vont
acquérir avec le temps. Cependant, la forte préoccupation liée à la gestion du personnel
peut freiner les entrepreneurs à recruter. Afin d’accompagner les dirigeants dans leur
découverte de la GRH et les encourager à embaucher, l’État propose de nombreuses
formations et propositions d’accompagnement destinées aux dirigeants à travers
l’association pour l’emploi des cadres (APEC). L’entreprise DataGenius s’est tournée
vers cette association pour le recrutement des Business Developper. Nous nous
concentrerons donc sur les aides à la rédaction des offres proposées pour cette
organisation publique.

L’un des premiers problèmes dans la gestion des ressources humaines est le recrutement.
Nous avons vu l’importance de l’équipe entrepreneuriale dans le développement de
l’entreprise. Lors du recrutement des profils techniques, le dirigeant, même s’il ne connaît
pas les techniques de recrutement, est en mesure de faire preuve d'empathie car le milieu
lui est familier. Effectivement attirer des candidats techniques lui semble assez aisé, car
au-delà de l’annonce, il utilisera ses relations, notamment avec les écoles, avec son cercle
professionnel et personnel pour se faire connaître. Par contre, pour des recrutements sur
des fonctions éloignées de sa sphère professionnelle et scolaire, la rédaction de l’annonce

48
s’avère être une étape cruciale pour capter les bons profils. Les dirigeants ont la
possibilité de faire appel à un consultant entreprise de l’APEC. Celui-ci, à partir d’un
modèle d’annonce élaborée par la société, guidera la personne en charge pour sa rédaction
et son amélioration et tendra à enseigner des outils pour formaliser le processus de
rédaction.

2.3.1.2. La fiche de poste un outil incontournable

L’un des outils peu usité et pourtant très important est la fiche de poste. Bien que la start-
up souhaite une certaine polyvalence, il s’agit de fixer précisément les compétences
attendues, les missions du candidat et sa place dans la société. Par manque de temps et
de compétences, les start-ups ont tendance à négliger cette étape et ne définir le poste que
dans ses grandes lignes avec dans l’idée de l’adapter en fonction des besoins du moment.
Pourtant, afin de faciliter le recrutement mais aussi garantir l’adéquation entre les attentes
des salariés et du dirigeant, il est essentiel de définir les exigences en amont et non de
procéder à des ajustements. Une mauvaise définition des attentes peut mener à une
déception de la part du salarié ou du dirigeant pouvant conduire jusqu'au départ de
l’employé.
Et nous l’avons vu, un départ a beaucoup d’effets délétères sur l’entreprise par l’effet de
grossissement, que ce soit sur le moral des autres salariés ou encore sur le temps et
l’argent nécessaires à la réembauche et reformation. Ainsi, le consultant aide à réaliser
une fiche de poste complète et efficace pour prévenir du risque d’écart entre attente et
réalité mais aussi guider le dirigeant lors de la sélection des profils.

Ainsi, chez Data Genius, avec l’aide de la consultante, nous avons pu préciser la fiche de
poste ainsi que les particularités liées à la bonne entente de l’équipe.

Figure 12 : Exemple de’ Fiche de poste (Source Interne)


Intitulé du poste Business Developer

Nature du poste Commerce

Présentation du service

Missions principales du service Assurer le développement commercial de l’entreprise

Composition du service Dirigeant + 1 salarié + 1 stagiaire

Positionnement de l’agent dans le service Placé sous la responsabilité du dirigeant mais


autonome dans ses missions

Missions et activités du poste

Mission principale Responsable de l’aspect commercial de l’entreprise

Détail des missions - Définition de la stratégie commerciale


- Élaboration de la stratégie de prospection
- Relation client
- Présence en salons et évènements

49
- Élaboration des propositions commerciales

Expérience nécessaire Au moins 3 ans dans la vente de solutions logicielles


ou de projets informatiques

Langue Maîtrise de l’anglais

Profil • Caractère jeune


• Autonome
• Force de proposition
• Sens de l'organisation
• Appétence pour les nouvelles technologies

2.3.1.3. Au-delà de la rédaction de l’offre

Une analyse du marché de l’emploi concernant le poste recherché est aussi fournie afin
d’accéder à une vision globale de la demande dans le secteur. Cette analyse permet aussi
au dirigeant d’appréhender les attentes en termes de salaire ou de qualité de vie
professionnelle des candidats. Car si la demande pour ce profil est plus importante que
l’offre, les futurs salariés peuvent s’autoriser certaines exigences. Afin de recruter de bons
candidats, il faudra s’adapter à ces attentes.
Ainsi, pour attirer des candidats “jeunes” en matière de vision des choses, l’annonce se
doit de mettre en avant l’esprit moderne de l’entreprise ainsi que la bonne cohésion,
entente, complicité du groupe. La double compétence commerciale et technique étant
recherchée, il s’agit d’attirer les candidats en proposant un poste à responsabilités, un
salaire en conséquence et une vie professionnelle agréable.

Après la rédaction de l’annonce vient la sélection. Afin de la faciliter, l’APEC propose


également le “sourcing plus” : un conseiller se charge de la première sélection et le
dirigeant ne reçoit que les candidatures au profil adéquat afin de réaliser les entretiens.

Des formations gratuites pour le recrutement et spécifiquement pour l’entretien sont aussi
proposées par l’APEC. N’étant pas chargée des entretiens et n’ayant pas participé aux
formations, je ne développerai pas ce point.

2.3.2. L’accompagnement par des réseaux professionnels

2.3.2.1. Définition des réseaux professionnels

Le manque d’expérience de l’entrepreneur est l’un des facteurs explicatifs du taux si


important de faillite des jeunes entreprises. Aussi, des réseaux d’accompagnement
professionnels ont vu le jour afin de soutenir leur développement. Au-delà de leur apport
financier via le prêt d’honneur, ils mettent en place des tutorats via la mise en relation
d’un dirigeant d’entreprise expérimenté volontaire et un jeune entrepreneur du réseau. Ils
se chargent aussi de réaliser des formations dédiées à la direction d’entreprise. Il existe
trois types d’accompagnement :

50
• Pré-incubation : c’est-à-dire avant la naissance du projet, il s’agit surtout de faire
un état des lieux des ressources nécessaires et disponibles pour le projet et établir
si celui-ci est viable
• L’incubation : il s’agit des tous premiers mois d’une entreprise avec la réalisation
du plan d’affaires
• Post incubation : lorsque l’entreprise est engagée sur le marché, il s’agit de lui
prodiguer conseil et financement.

L’entreprise DataGenius est lauréate du Réseau Entreprendre qui est un réseau


d’accompagnement post incubation, nous allons donc nous concentrer sur les atouts d’un
soutien à ce stade.

2.3.2.2. Les avantages d’un tel accompagnement

D’un point de vue financier, l’accompagnement permet d’obtenir un prêt d’honneur à


taux 0 et ne demande aucune garantie. Il vient en soutien de prêt bancaire et est un
véritable gage de confiance pour les investisseurs. En effet, les financeurs, tels que les
banques, prêtent quasiment automatiquement aux entrepreneurs membres d’un réseau.
Ce prêt est à remboursement différé, l’entreprise DataGenius commencera à rembourser
son prêt un an après son obtention. Il s’agit d’un avantage non négligeable pour se lancer
car l’entreprise dispose alors de temps pour se développer et investir notamment en R&D
afin de se pérenniser. L’entreprise DataGenius a obtenu un premier prêt d’honneur à sa
création puis un second en mars. De façon à convaincre les financeurs du réseau à
accorder ce second prêt, l’entreprise doit expliquer ses décisions de placement du premier
financement, justifier de résultats encourageants et réaliser un prévisionnel financier mais
aussi des ressources humaines, argumenter pour prouver que ce second financement
permettra sa pérennité.

D’un point de vue managériale, l’entrepreneur est placé sous tutorat et fait des points
réguliers non seulement avec le tuteur mais aussi avec le réseau. Ainsi, il est guidé
notamment pour la gestion de l’entreprise et la mise en place de sa stratégie afin
d’améliorer la performance de celle-ci. En effet, les mentors partageront une vision moins
centrique et davantage sur le long terme de l’entreprise coachée, incitant le dirigeant à
adopter cette perception. Ces bilans réguliers permettent de stimuler le dirigeant à
argumenter ses décisions et faire le point sur les forces et faiblesses de son entreprise. Les
relations avec un mentor sont aussi un avantage dans le domaine du recrutement. En effet,
connaissant les besoins et les capacités de l’entreprise qu’il accompagne, le tuteur est apte
à présenter les personnes adéquates pour un poste, d’autant que son ancienneté dans le
secteur induit un plus grand cercle de connaissances professionnelles que le dirigeant.

Enfin, d’un point de vue commercial, faire partie d’un réseau concède une certaine
visibilité sur le marché entrepreneurial. En effet, comme son nom l’indique, les réseaux
d’accompagnement légitiment les entreprises à se mettre en relation afin de favoriser les
rencontres, de développer des liens professionnels et d’ouvrir leur portefeuille client. Au-
delà du réseau lui-même, la reconnaissance conférée par le statut de lauréat peut être
utilisée pour le démarchage. C’est à dire que même si DataGenius est peu connu, le
Réseau Entreprendre, lui, est reconnu par les professionnels et attribue une perception de
fiabilité aux prospects.

51
Au-delà des réseaux d’accompagnement, les entreprises ont tout intérêt à adhérer auprès
des réseaux professionnels de leur secteur d’activité pour augmenter leurs relations
professionnelles et leur portefeuille client. DataGenius est membre du pôle Minalogic à
Grenoble, qui est un réseau international des entreprises de la technologie et du
numérique. Afin de crédibiliser l’entreprise pour une meilleure présence sur les différents
évènements, un représentant de l’entreprise pour chaque réseau est désigné. Les membres
ont donc un interlocuteur qu’ils reconnaissent, permettant d’établir une certaine relation
de confiance. Il s’agit tout de même de sélectionner les organisations car devenir membre
à un coût qu’il s’agit de rentabiliser.

2.4. Conclusion

Des nombreuses solutions pour relever les défis de financement, gestion des ressources
humaines et administratives sont donc proposées aux entreprises naissantes, d’autant plus
lorsque celles-ci sont innovantes. Malgré la complexité administrative qui caractérise ces
différentes aides et le temps de travail nécessaire à la réalisation des demandes et dossiers,
cette implication est finalement rentabilisée car bénéfique pour l’accroissement et la
pérennité de l’entreprise. De plus, cela contraint l’entrepreneur à avoir une vision à long
terme induisant une gestion plus efficace.

52
Conclusion

Les start-up innovantes présentent donc une gestion des ressources humaines caractérisée
par une proximité entre le dirigeant et ses salariés mais aussi entre salariés. Cette
proximité se retrouve dans la communication entre les personnes mais aussi lors du
recrutement et dans les valeurs et caractéristiques des personnes. L’effectif réduit des
ressources humaines est l’un des défis majeurs de l’entreprise se traduisant par une équipe
entrepreneuriale très technique, les fonctions supports étant délaissées et gérées par le
dirigeant qui se retrouve avec des charges de travail et mentales considérables et n’a pas
forcément les connaissances requises pour une gestion optimale. L’implication et la
polyvalence du personnel font partie intégrante des caractéristiques de ce type
d’entreprise et sont induites par le manque de ressources. Au-delà de la gestion
administrative de l’entreprise, le dirigeant a aussi un rôle de manager et de fédérateur
ayant pour objectif d’obtenir une implication de la part de son équipe. Le recrutement de
personnes compétentes, en adéquation avec cette nécessité de polyvalence et
d’engagement dans la société est l’une des difficultés rencontrées par les dirigeants qui
travaillent souvent dans l’urgence. Des solutions notamment avec l’APEC sont alors
proposées pour donner au dirigeant les outils, le recul et la visibilité auprès des chercheurs
d’emplois. Les réseaux d’entreprise peuvent aussi apporter une aide précieuse aux
dirigeants, notamment via le tuteur qui, avec son expérience et son réseau, pourra
conseiller des candidats répondant aux besoins de l’entreprise

Le financement d’une entreprise innovante naissante est aussi un défi de taille pour les
dirigeants, n’ayant pas une capacité d’autofinancement suffisante. Elles sont
effectivement obligées de trouver des financements extérieurs, du moins les premières
années. La crise économique a d’une part rendu les financeurs traditionnels peu enclins
à prendre le risque d’investir dans des entreprises nouvelles et d’autre part a rendu les
emprunts difficiles et contraignants avec des taux d’intérêts importants. L’innovation
peut alors être perçue comme un frein pour l’investisseur dû au caractère aléatoire de
rentabilité et lié évidemment à la carence d’informations et/ou d’antécédents du marché
ou du produit. Paradoxalement, l’innovation peut faciliter l’emprunt auprès des
financeurs traditionnels si le coeur de métier de l’entreprise se trouve être dans l’air du
temps. Au-delà des financeurs traditionnels, le caractère innovant d’une entreprise permet
à celle-ci d’emprunter aux firmes disposant d’un plan de financement dédié à encourager
la création d’entreprise innovantes ou encore aux réseaux d’accompagnements
bénéficiant ainsi d’avantages tels que des taux à 0%, un délai de début de remboursement
plus important ou encore de garanties moindres à fournir. L’État propose aussi des prêts
avantageux via la Banque Publique d’Investissement afin de promouvoir et soutenir les
entreprises innovantes. La Recherche et Développement qui est l’une des activités
principales des entreprises innovantes impulse la croissance économique et permet à
terme la pérennité d’une entreprise.
Ainsi, l’État a mis en place des dispositifs d’aides tels que le crédit d’impôt recherche et
l’agrément crédit d’impôt recherche ou encore le statut de jeune entreprise innovante
permettant de réduire les charges de l’entreprise, ceci afin d’encourager l’investissement
en recherche et développement et par ailleurs à pallier sa rentabilité retardée mais aussi à
encourager l’embauche.

53
Il ne s’agit cependant pas pour l’entreprise d’être dépendante de ces aides sur le long
terme, elle se doit de prospérer. La valorisation des compétences via la diversification
semble alors être une solution adaptée et lucrative, à condition d’avoir une organisation
d’entreprise et des ressources adaptées. Des moyens de différenciation via des agréments
peuvent aussi procurer un avantage commercial financier et qualitatif aux entreprises
agrémentées.

Enfin, les jeunes entreprises sont souvent caractérisées par une stratégie basée sur le court
terme, une gestion dans l’urgence et une gouvernance déterminée par le dirigeant et ses
spécificités. Afin de profiter des solutions citées plus haut, le dirigeant se voit contraint
d’établir des prévisions sur le long terme et d’élargir ses barrières physiques et mentales
car il se doit de rassurer les financeurs et autres parties prenantes. Pour les accompagner
dans cette démarche, les incubateurs tels que Réseau Entreprendre imposent aux
entreprises membres un tuteur qui de par son expérience pourra guider le dirigeant.

54
Bibliographie
Chanut-Guieu, C. and Guieu, G. (2011). Stratégie et structuration des trajectoires
d'hyper croissance des PME. Une étude de cas comparative. Management & Avenir,
43(3), p.37.

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par Marc-André Vilette, Paris, Vuibert 2014, 385 p. Revue internationale P.M.E.:
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Degeorge, J., Chabaud, D. and Messeghem, K. (2015). Croissance des entreprises : le


dirigeant au cœur des analyses. Entreprendre & Innover, 24(1).

Hallépée, S. and Houlou Garcia, A. (2012). Evaluation du dispositif JEI.


Loi n° 2018-1317 du 28 décembre 2018, code général des impôts, article 144 quater
Loi de Finance pour 2004, n° 2003-1311 du 30 décembre 2003

Richomme-Huet, K. and d’Andria, A. (2010). Interactions entre les pratiques de


ressources humaines et intrapreneuriales en PME. Management & Avenir, 39(9).
St-Pierre, J. (2018). La gestion financière des PME. 2nd ed.

Torillon, C. (2017). Comment soutenir la croissance des start-up ? Une analyse au


travers des représentations des dirigeants en matière de croissance et de gouvernance.
Au : 10ème Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation. IAE de
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Torillon, C. (2014). Les représentations des dirigeants en matière de croissance et de


gouvernance à l’origine des trajectoires des start-up. Grenoble: Université de
Grenoble,

Torres, O. (2003). Petitesse des entreprises et grossissement des effets de


proximité. Revue Française de Gestion, (144), pp.119 à 138.

Torrès, O. (2011). Proxémies financières des PME. Les effets collatéraux de la


financiarisation des banques. Revue française de gestion, 37(213), pp.189-204.

55
Table des matières

Sommaire ......................................................................................................................... 1
Remerciements ................................................................................................................ 3
Introduction ..................................................................................................................... 5
1. Les petites entreprises innovantes : des défis propres ....................................... 7
1.1. L’équipe entrepreneuriale : une gestion propre aux start-up ........................... 7
1.1.1. Définitions .............................................................................................. 7
1.1.1.1. Définition de la start-up au sens de ce rapport ............................... 7
1.1.1.2. L’innovation selon l’INSEE ............................................................... 8
1.1.1.3. Le statut bien particulier de jeune entreprise innovante ................... 8
1.1.2. Des ressources humaines restreintes .................................................... 9
1.1.2.1. Le dirigeant : une variable d’ajustement ........................................ 10
1.1.2.2. Des salariés polyvalents et investis via un management participatif
11
1.1.3. Un management en conséquence......................................................... 11
1.1.3.1. Des relations informelles et égalitaires ........................................... 11
1.1.3.2. Un manque de formalisme dans le processus de recrutement ...... 12
1.1.4. Conclusion .......................................................................................... 13
1.2. Une stratégie financière à court terme ......................................................... 14
1.2.1. Les difficultés de financement ............................................................... 14
1.2.1.1. Des investisseurs frileux et dépassés ............................................ 14
1.2.1.2. Une capacité d’autofinancement faible .......................................... 16
1.2.2. Une stratégie financière à court terme .................................................. 18
1.2.2.1. Un prévisionnel court terme .......................................................... 18
1.2.2.2. Les aléas du marché mal contrôlés ............................................... 20
1.3. Des décisions stratégiques centralisées ....................................................... 22
1.3.1. La théorie de la proxémie ..................................................................... 22
1.3.1.1. Une proxémie temporelle induisant une stratégie émergente ......... 22
1.3.1.2. La proxémie financière .................................................................. 23
1.3.1.3. Une proxémie humaine ................................................................. 25
1.3.2. Croître ou ne pas croître : une stratégie dépendante de la vision du
dirigeant ............................................................................................................. 26
1.3.2.1. La performance une notion dépendante du dirigeant .................... 26
2. Des solutions apportées ......................................................................................... 29

1
2.1. Les aides financières .................................................................................. 29
2.1.1. Le statut de jeune entreprise innovante ................................................ 30
2.1.1.1. Des critères exigeants .................................................................... 30
2.1.1.2. Des exonérations fiscales et sociales ............................................ 30
2.1.1.3. Permettant un investissement dans l’innovation ............................ 31
2.1.1.4. Encouragement à l’embauche ........................................................ 32
2.1.1.5. Conclusion ........................................................................................ 33
2.1.2. Le crédit d’impôt recherche .................................................................. 34
2.1.2.1. Définition ........................................................................................ 34
2.1.2.2. Les dépenses éligibles .................................................................. 34
2.1.2.3. Peu de contraintes administratives pour l’obtention ....................... 36
2.1.2.4. Un dispositif à améliorer en terme de contrôle .............................. 37
2.1.3. Des dispositifs d’emprunt avantageux .................................................. 38
2.1.3.1. L’aide au développement à l’innovation par la banque publique
d’investissement (BPI) ..................................................................................... 38
2.1.3.2. Financement externe par emprunt non bancaire : Total
Développement................................................................................................ 40
2.2. Développer ses avantages concurrentiels .................................................... 41
2.2.1. L’agrément CIR : un argument commercial de taille ............................. 42
2.2.1.1. La constitution du dossier .............................................................. 42
2.2.1.2. Un argument commercial financier et qualitatif .............................. 43
2.2.2. DataDock pour garantir la qualité .......................................................... 43
2.2.2.1. Un dossier détaillé ......................................................................... 43
2.2.2.2. Une certification offrant des avantages commerciaux .................... 45
2.2.3. La diversification liée : l’assistance technique une solution lucrative .... 45
2.2.3.1. Une offre répondant à un besoin exprimé ...................................... 45
2.2.3.2. La nécessité d’une automatisation des tâches ............................... 46
2.2.3.3. Une activité lucrative…................................................................... 47
2.2.3.4. …. Sous condition d’une organisation adaptée ............................. 47
2.3. L’accompagnement pour favoriser le développement de l’entreprise .......... 48
2.3.1. Des aides en gestion des ressources humaines avec l’APEC .............. 48
2.3.1.1. Pallier le manque de compétence ...................................................... 48
2.3.1.2. La fiche de poste un outil incontournable ...................................... 49
2.3.1.3. Au-delà de la rédaction de l’offre ................................................... 50
2.3.2. L’accompagnement par des réseaux professionnels ............................ 50
2.3.2.1. Définition des réseaux professionnels ........................................... 50

2
2.3.2.2. Les avantages d’un tel accompagnement ..................................... 51
2.4. Conclusion ............................................................................................... 52
Conclusion .................................................................................................................... 53
Bibliographie ................................................................................................................. 55

3
Résumé
Des start-ups naissent chaque jour, leur caractère jeune et innovant entraînent son lot de
contraintes notamment concernant le manque de ressources (financières et humaines)
auxquels il faut trouver des solutions. Les dirigeants sont souvent surchargés et travaillent
dans l’urgence, privilégiant ainsi des stratégies de court terme plus facile à mettre en
place mais entraînant une prise de risque plus importante. Le rôle d’une assistante de
direction est alors d’apporter son soutien au dirigeant afin de l’accompagner pour relever
les défis de gestion spécifiques à ces entreprises. Des dispositifs existent, il s’agit
seulement de les connaître et prendre le temps de les mettre en place.

Mot clés : Gestion, Start-up, innovation

Abstract
Start up are born every day, their young and innovation nature has led to special
constraints including the lack of ressources (financial and human) to wich we must find
solutions. CEO are often overworked and work with an urgency, favoring short-term
strategies that are easier to establish but lead to greater risk-taking. The role of a manager
assistant is then to support the manager in order to help him to meet the management
challenges specific to these companies. Devices exist, it’s just a matter of being aware of
them and taking the time to put them in place.

Key words : Management, Start-up, innovation

informe sinóptico

Las empresas de nueva creación nacen cada día, su carácter joven e innovador conlleva
una serie de limitaciones, en particular en lo que se refiere a la falta de recursos
(financieros y humanos) a los que hay que encontrar soluciones. Los líderes a menudo
están sobrecargados y trabajan en una emergencia, favoreciendo estrategias a corto plazo
que son más fáciles de implementar pero que implican un mayor riesgo. La función de
un asistente de dirección es proporcionar apoyo al gerente para ayudarle a afrontar los
retos de gestión específicos de estas empresas. Existen mecanismos, sólo se trata de
conocerlos y de tomarse el tiempo para ponerlos en marcha.

Palabras clave: Gestión, Start-up, innovación