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Antoine WINTER 8 octobre 2009

Classification, qualification et compétences : quels liens,


quelles finalités

L’entreprise s’est engagée depuis la fin des années 70 dans un


processus de recherche d’amélioration permanente de ses
compétences, avantage concurrentiel majeur pour faire face à la
concurrence et garant de la pérennité de son activité. La gestion des
compétences est donc au cœur des préoccupations des directions des
Ressources Humaines, tant dans ses dimensions individuelles que
collectives. Une telle démarche nécessite impérativement de disposer
d’outils de mesure et de dispositifs d’évaluation et/ou d’appréciation. Je
vous propose d’aborder dans un premier temps les différents concepts
qui sous tendent cette réflexion afin de clarifier, si possible le rôle et la
finalité de chacun d’entre eux. J’évoquerai ensuite de manière plus
approfondie les outils d’évaluation utilisés en entreprise afin de mettre en
exergue la complexité et la difficulté suscitées par la notion de validation
qui est également votre préoccupation.

Le lien entre classification et qualification est souvent très étroit, l’une et


l’autre ayant souvent vocation à se superposer. En effet, la finalité
« basique » de l’organisation du travail est de disposer de «la bonne
personne » à « la bonne place ». Pour faire simple, la bonne personne
est celle qui dispose de la bonne qualification au travers de sa formation
initiale validée par le diplôme, de son expérience professionnelle validée
par les outils d’évaluation de l’entreprise, voire même de ses aptitudes et
capacités personnelles pour exercer une fonction, un métier. Tous ces
différents attributs du salarié font l’objet d’une valorisation au sein de
l’entreprise, par exemple en termes de rémunération ou d’évolution de
carrière.

La notion de qualification renvoie à deux approches selon que l'on se


place du coté de l'emploi à occuper ou du coté du salarié qui occupera
cet emploi.
1. lorsqu'il s'agit de la qualification d'un emploi, on repère les
qualités et capacités humaines nécessaires pour occuper ce
poste de travail. L'ensemble des compétences dans
l'entreprise doit ainsi être détaillé et répertorié. Ceci permet
notamment d'obtenir des grilles de qualification, nécessaires
à l'établissement des salaires. Chaque branche de

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l'économie détermine alors des classifications d'emplois, des
titres et niveaux hiérarchiques, afin d'établir ou d’actualiser
les conventions collectives. Il faut d'ailleurs noter que la
notion de qualification des postes apparaît dans les années
1930, lorsque le souci est d'organiser une première
classification sociale distinguant en particulier l'ouvrier
spécialisé de l'ouvrier qualifié.
2. lorsqu'il s'agit de la qualification d'un travailleur, il faut
distinguer deux significations.
o il peut s'agir de la formation initiale validée par un
diplôme ; on parle alors qualification personnelle,
acquise par l'enseignement essentiellement.
o Il peut s'agir aussi de l'expérience, c'est à dire la
qualification acquise au sein de l'entreprise, reprise
parfois sous le terme de learning by doing. Ces deux
types de qualifications sont essentiels pour évoluer au
sein de l'entreprise.
o Pour G. DONNADIEU, la qualification désigne « la
hiérarchie que l’on peut établir entre les individus selon
leur capacité prouvée. »
Enjeux
La qualification est un moyen d'assurer "l'employabilité" de la population
active, dans un contexte où le chômage est persistant. Il est donc
essentiel d'obtenir une "bonne qualification", c'est à dire une
qualification qui permette la permanence de l'emploi. Les évolutions des
qualifications ont donc été nombreuses sur les 30 dernières années :
elles suivent les innovations et le progrès technique incorporé dans les
entreprises. Pour ne prendre qu'un exemple, l'informatique a
complètement renouvelé les méthodes de gestion et de production. Les
qualifications nécessaires pour occuper un poste sont donc de plus en
plus poussées.
Aujourd'hui, les qualifications changent au rythme du progrès technique,
ce qui amène finalement à la difficulté de concilier deux attentes
contradictoires : il faut posséder un bagage technique et une
spécialisation poussés, mais aussi faire preuve d'une grande
polyvalence, d'une grande adaptabilité et capacité à acquérir de
nouvelles qualifications…

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La classification correspond à la hiérarchie des emplois, et/ou des
postes, établie en référence à une grille construite a priori. Pendant
longtemps, l’entreprise s’est principalement focalisée sur le poste de
travail plutôt que sur son titulaire, dans une logique propre à la
parcellisation et à la standardisation du travail conformément aux
modèles taylorien puis fordien du début du 20ème siècle. Aujourd’hui, la
classification des postes répond principalement à trois enjeux majeurs :
- Organiser et structurer
- Hiérarchiser
- Reconnaître et rémunérer
Ainsi, la bonne adéquation homme/emploi nécessite une très bonne
connaissance des postes à travers leurs finalités, leurs niveaux de
responsabilité et leurs liens et des hommes à travers l’historique des
emplois tenus, des tâches et activités exercées et des performances
réalisées.

Parler de qualifications – classifications, ce n’est pas parler de deux


domaines, mais en réalité de quatre :
• Qualification des emplois
• Développement des compétences
• Classification des emplois
• Rémunération des personnes

Ces quatre domaines ont chacun des caractéristiques et une logique


propres. Ils inter-agissent entre eux et forment un système. Ce système
doit être, pour l’entreprise, un vecteur de progrès et d’évolution, à la fois
capable d’accueillir les évolutions que connaîtra l’organisation de
l’entreprise, et de susciter l’effort de chacun pour développer ses
compétences et augmenter la valeur de ses contributions.

Le projet organisationnel
Au centre du système (voir diapositive) se trouve le moteur du système :
le projet organisationnel. Il donne les directions vers lesquelles évoluera
l’organisation. Il va permettre de déterminer :
- Quelles sont les contributions nécessaires ?
- Comment se distribuent-elles dans les différents métiers ?
- Quelles sont les contributions prioritaires ?
- De quels emplois avons-nous ou aurons nous besoin ?
- Comment vont évoluer ces emplois

Les expériences menées en entreprise démontrent la pertinence de


cette réflexion prospective : vers quoi allons-nous ? À quels défis allons-
nous devoir faire face ? Quels sont les enjeux ? Le cloisonnement des

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fonctions conduit souvent à ne pas établir les passerelles : les directions
industrielles se préoccupent de l’organisation et subissent la
classification ; les directions des ressources humaines reconstruisent la
classification avec les partenaires sociaux, sans référence suffisante au
travail et à l’organisation.

1. La qualification des emplois


Les systèmes actuels qui décrivent les emplois ne sont pas adaptés aux
exigences nouvelles (voir dia). Ils se contentent souvent de répondre à
une nécessité : mettre de l’ordre dans les emplois, éviter l’arbitraire. Les
salariés et les entreprises ont besoin de plus que cela : leurs attentes
sont tournées vers la construction de formes nouvelles de l’organisation
du travail. Afin d’éviter les écueils issus des différents systèmes
existants, il convient de prendre en compte six éléments fondamentaux :
- La qualification doit d’abord parler du travail et en parler en actes.
- Ces actes doivent être observables.
- La qualification d’un emploi doit permettre le décloisonnement
vertical du travail.
- La qualification d’un emploi doit permettre le décloisonnement
horizontal du travail.
- La qualification d’un emploi doit permettre, et donc faire apparaître,
des zones de progression possibles.
- La qualification d’un emploi doit identifier les actions en temps réel,
mais aussi les actions en temps différé qui constituent tout emploi

Décrire les différents niveaux d’emplois (agent d’entretien,


responsable de l’entretien, …) dans un métier donné (ex : métiers de
la maintenance) à l’aide des mêmes contributions mais selon des
degrés différents, c’est ainsi que la qualification des emplois peut être
envisagée. Ceci nécessite donc au préalable un projet organisationnel
qui sous tend l’identification de contributions homogènes et variées.
Au terme de cette démarche, chaque salarié de l’ouvrier au cadre
supérieur doit être en mesure de connaître :
- Ce qui est attendu de lui,
- Les plages dans lesquelles évoluent les compétences requises
dans son emploi,
- Les évolutions possibles à l’intérieur d’un même emploi et vers
d’autres emplois de son métier.

2. Le développement des compétences

Pendant longtemps, le mot compétence a été essentiellement utilisé


pour désigner la somme des savoirs, savoir-faire et savoir-être détenus

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par le salarié. Cette vision statistique et comptable a été
progressivement abandonnée dans la deuxième moitié des années
1990, sous l’influence des travaux d’experts comme Guy Le Boterf et
des réflexions engagées par le MEDEF en octobre 1998 en vue de
préparer les Journées internationales de la formation de Deauville sur le
thème « Objectif compétences ».

Ces réflexions qui ont associé au total près de 3.500 personnes (chefs
d’entreprises, directeurs de ressources humaines, consultants,
formateurs représentants syndicaux et des Pouvoirs Publics) ont permis
de s’accorder sur la définition suivante : « une combinaison de
connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant
dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre en
situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable … »

Deux notions essentielles sont mises en évidence dans cette définition :


d’une part la compétence est une combinatoire de plusieurs éléments,
d’autre part elle ne s’exprime et n’est observable qu’en situation de
travail. La compétence est ainsi identifiée comme un mouvement
dynamique et non comme un état statique.

LA COMPETENCE : UNE COMBINAISON DE RESSOURCES

La compétence n’est pas une donnée finie, une notion « chimiquement


pure ». C’est une démarche par laquelle un salarié va mobiliser, agencer
et transposer des diverses ressources (des connaissances théoriques,
du savoir-faire, des comportements professionnels) acquises par des
biais multiples (enseignement initial, expérience, observation, formation
continue…), pour mener à bien une action professionnelle.

Est ainsi plus compétent, le salarié qui sait traiter toute une série de
situations que ses collègues ne savent pas gérer, celui qui exécute sa
mission de manière plus efficiente (plus rapidement, et de façon tout
aussi fiable, par exemple), celui qui maîtrise diverses approches du
problème et sait mettre en œuvre la méthode la plus adaptée à chaque
situation professionnelle à laquelle il se trouve confronté.

Ainsi, la compétence peut être considérée comme la combinaison


adéquate, à un moment donné, des connaissances, savoirs procéduraux
et professionnels, aptitudes et comportements.

Ce processus de combinaison est dynamique, car différent selon le


moment et selon l’activité à effectuer. Il varie aussi en fonction des

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ressources mises en œuvre et de la personnalité du salarié. On peut
estimer qu’il s’agit d’une construction permanente à partir de pièces
dissemblables mais emboîtables, tel un jeu de Lego.

Il n’existe donc pas une combinaison unique de ressources possible


pour une situation définie. Il n’y a pas une seule bonne combinaison.
Chaque salarié mobilisera et combinera différentes ressources, internes
ou externes, afin de venir à bout d’une situation professionnelle
identique.

LES COMPETENCES : UNE SOMME DE RESSOURCES

Si la compétence est une combinaison dynamique, mais aussi volatile


car totalement liée à la situation dans laquelle elle se manifeste, les
compétences, elles, correspondent à une somme de ressources que
l’on peut capitaliser.

Les composantes des compétences sont désignées sous des vocables


variables selon les experts ou les consultants, les plus usités étant les
trilogies connaissances, savoir-faire, comportements professionnels ou
savoir, savoir-faire, savoir-être. Toutefois, le concept de « savoir-être »
doit être utilisé avec prudence car il fait souvent référence à des
compétences de nature extra-professionnelle (traits de caractère,
caractéristiques personnelles…) ou ne permettant pas une évaluation
objective. Il peut donc devenir source de contestation au sein des
entreprises. On lui substituera plutôt les notions de « compétences
comportementales » ou de « comportements professionnels » qui
mettent l’accent sur le caractère directement observable des
compétences en cause.

Quatre idées de base permettent d’asseoir une démarche de


développement des compétences :
- Un développement des compétences d’abord dans le travail : c’est
en franchissant les degrés que l’on progresse en savoir faire
opérationnel et qu’on accroît sa compétence. C’est dans son travail
que l’on constatera l’accroissement des compétences du salarié,
par l’utilisation opérationnelle des ses savoirs faire nouveaux.
- Un système de formation qualifiante performant : celui-ci permet de
proposer au salarié les moyens d’acquérir les connaissances
nécessaires au déroulement de sa carrière : savoir et savoir faire
opérationnel.
- Une progression individuelle mesurée et valorisée de façon
concertée : ceci se fait par l’intermédiaire de l’entretien d’évaluation

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où le salarié et son responsable font le point sur les compétences
acquises, sur le parcours professionnel et le projet du salarié, et où
ils bâtissent les solutions de progrès nouvelles à mettre en place.
- Une progression collective conduite, mesurée et réajustée :
l’exploitation des résultats de l’évaluation permet de conduire une
action
o Soit sur le volet « qualification » : quelle contribution
privilégier ? quelle nouvelle évolution de l’organisation
engager ?
o Soit sur le volet « compétences » : quel plan de formation
mettre en place pour atteindre les nouveaux objectifs ?

3. La classification des emplois


Troisième dimension du système, il se décompose en trois opérations
distinctes :
- regrouper les emplois qualifiés en ensembles équivalents par
delà leurs contenus spécifiques,
- positionner ces ensembles d’emplois regroupés dans une grille
qui hiérarchise la division sociale opérée par l’organisation du
travail,
- déterminer des filières d’emplois au travers desquelles
l’entreprise répond à une double nécessité : la sienne et celle des
individus qu’elle rassemble. Cette troisième opération détermine
les voies d’évolution possibles à l’intérieur d’un même métier et
d’un métier vers les autres, traçant ainsi les chemins de la
progression possible de chaque salarié.
Ce domaine a également des contraintes propres qui encadrent les
marges de manœuvre de l’entreprise : conventions collectives
nationales de branches, système culturel ambiant variable d’une
région, d’un pays, d’un continent à l’autre, l’histoire même de
l’entreprise, notamment en termes d’accords passés entre les
partenaires sociaux au fil du temps.

Deux enjeux majeurs traversent ce domaine de la classification, qui


sont au cœur de la préoccupation de chaque salarié comme de
l’entreprise :
o Enjeu économique, la classification représentant la base de
la rémunération au travers des minima que fixe la grille, ceux
de la branche et ceux de l’entreprise,
o Enjeu social en ce que la grille, dans la hiérarchie qu’elle
établit entre les emplois, véhicule la préoccupation du statut
social.

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Beaucoup de méthodes existent, qu’elles soient globales ou analytiques.
Le choix se fera en fonction des objectifs stratégiques et d’organisation.
La méthode analytique repose sur l’évaluation séparée de plusieurs
des caractéristiques. La somme des estimations partielles aboutit à
l’attribution d’un total de points correspondant à un coefficient. Les
méthodes analytiques ont toutes un point commun : elles s’appuient sur
des critères définis au préalable. Il existe de nombreuses méthodes
analytiques différenciées par le nombre et la nature des coefficients
retenus. La CCN de l’assurance retient 5 critères :
- Formation et expérience
- Conception et résolution de problèmes
- Dimensions relationnelles
- Autonomie
- Contribution

D’origine américaine, la méthode Hay est une méthode d’évaluation des


emplois qui tend à utiliser la classification non seulement pour comparer
les postes d’une même entreprise, mais aussi pour comparer les postes
de même type dans des entreprises différentes.
C’est le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay, créé en 1943,
qui a mis au point cette méthode de classification.
Cette méthode est dite analytique, par opposition aux méthodes globales
qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la
classification. Dans la méthode Hay, on parle de « facteurs »
d’évaluation. Les trois facteurs de cette méthode sont :
- La compétence
- L’initiative créatrice
- La finalité
Chacun des facteurs, pour être mesuré, doit être décomposé. Par
exemple, la compétence possède à la fois une profondeur et une
étendue. Ainsi, un emploi peut nécessiter une connaissance moyenne
dans un grand nombre de domaines ou une connaissance approfondie
de sujets plus réduits. La compétence globale est le produit des deux
facteurs. On peut se poser la question : « quel niveau de connaissance
dans combien de domaines ? ». il faudra compléter cette évaluation par
la prise en compte de la compétence relationnelle selon trois niveaux :
- Compétence normale : politesse et efficacité dans les relations
- Compétence importante : aptitude à comprendre, influencer,
arbitrer, former, motiver
- Compétence indispensable : capacité de compréhension,
d’influence, de choix, de formation et de motivation supérieure.
Ce système permet une définition de l’emploi pour lui-même, sans que
cette définition, cette évaluation n’ait d’incidence sur les autres emplois.

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De ce fait, la méthode a l’avantage d’être facilement utilisable, même
sans connaissance de la structure ni de l’organisation de l’entreprise.
La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs permettra une
cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par attribution de points aux
différents facteurs d’évaluation de l’emploi. Un revenu de base est
associé au nombre de points.
Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération
adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le biais
de comparaisons entre les différents emplois, permettra de mettre en
place une politique cohérente de rémunération axée sur l’importance
relative des différents facteurs pris en comptes.
Le groupe Lafarge utilise cette méthode de classification dans le cadre
de sa politique de gestion des postes clés. En effet, le groupe s’assure
que les postes clés soient tenus par des cadres dont les évaluations de
poste atteignent un certain niveau, au regard de la classification Hay. La
classification permet de déterminer les salariés qui ont le potentiel pour
tenir des fonctions de dirigeants.
L’élément de base, le point de départ de la méthode est la description du
poste, laquelle est souvent une mesure déjà en place dans les
entreprises, mais l’actualisation de ces descriptions est trop souvent
oubliée.
La méthode Hay, basée sur la description de poste, description qui se
veut orientée sur les facteurs utilisés par la méthode, implique une mise
à jour régulière des descriptions de poste afin que les classifications qui
en découlent ne soient pas biaisées.

4. La rémunération des personnes


Il s’agit du quatrième domaine du champ que nous cherchons à définir :
autonomie et logique propre sont de rigueur.
Deux personnes tenant le même emploi (même qualification) qui le
tiennent avec le même niveau de performance (même compétence) et
qui ont le même salaire de base (même classification) n’auront pas la
même rémunération de leur travail selon que l’une travaille de jour,
l’autre de nuit, que l’une est ancienne dans l’entreprise et l’autre plus
jeune.
On le voit bien, la classification ne dit pas tout, pas davantage la
qualification de l’emploi, ni encore le niveau de compétence de chacun.
Comme les trois autres, ce domaine a ses contraintes avec lesquelles
l’entreprise doit compter : droit du travail, bassin d’emploi, rareté de
l’offre sur le marché du travail mais également histoire de l’entreprise, à
travers la manière dont elle a rémunéré plus ou moins l’ancienneté selon
qu’elle voulait fidéliser ou non son personnel.

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Toutes les entreprises cherchent à définir des politiques de rémunération
qui permettent à la fois d’attirer les compétences dont elles ont besoin,
de conserver les compétences qu’elles ont formées, de mobiliser les
énergies et les potentiels pour continuer d’accroitre leur performance.
La crainte de certains est de voir se répandre des systèmes qui
individualisent à l’extrême les rémunérations, cassant ainsi les solidarités
sociales nécessaires à la pérennité de l’entreprise.
On a raison de craindre. Et on aurait tort de s’engager à l’aveugle dans
de tels systèmes. Car la réalité de l’entreprise, la réalité du travail montre
à l’évidence que la performance économique est le résultat des
nombreuses contributions que l’organisation cherche à tenir ensemble. Il
y aurait beaucoup d’irréalisme à pousser loin l’individualisation des
rémunérations dans le moment même où les techniques de production et
les exigences de performance renforcent la dimension collective du
travail. Mais il serait dangereux de ne pas reconnaître que chacun
s’investit dans son travail de manière spécifique, que les rythmes de
progression varient d’un individu à l’autre et que les résultats de sa
contribution personnelle doivent s’apprécier. L’équilibre reste à
construire, à l’intérieur des systèmes de rémunération, entre la
rétribution de l’effort ou du progrès individuel et la rétribution de l’effort et
des résultats collectifs.
Pour répondre à cette problématique, il paraît intéressant :
- De pousser le plus loin possible les pistes qu’ouvre une approche
rénovée de la qualification. En ouvrant ainsi les contenus du
travail, on permet à chacun des progressions individuelles. Celles-
ci seront prises en comptes dans la rémunération au travers du
mini et du maxi de l’emploi.
- De construire et utiliser des outils qui permettent de mesurer la
compétence réellement mise en œuvre, et d’objectiver les origines
de la progression de la rémunération, quels que soient les choix
adoptés dans ce domaine.

LES OUTILS DE L’EVALUATION

Les démarches d’évaluation sont présentes dans une grande partie des
entreprises à l’heure actuelle. Elles ont fleuri entre 1980 et 1985 pour se
généraliser rapidement dans les organisations de toute taille. Elles sont
particulièrement utiles dans le cadre des processus de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.

L’appréciation du personnel est un outil central de gestion des


ressources humaines mais aussi un acte fondamental du management.

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L’appréciation en entreprise peut être définie comme
- « un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de
travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses
fonctions. »
- « un processus d’appréciation de la valeur des agents pour une
organisation ». Ce n’est pas la valeur de l’individu qui est
appréciée mais la valeur des résultats de son activité.

Le système d’appréciation ou d’évaluation présente l’intérêt de réunir les


informations nécessaires pour construire les différents programmes de
gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions concernant
les carrières des salariés.

I. OBJECTIFS DE L’EVALUATION

Les démarches d’évaluation visent de manière concomitante


différents objectifs :
• OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la précision
des missions et responsabilités.
• OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de
situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par
rapport aux attentes de sa hiérarchie. Besoin de reconnaissance
de ses efforts et de sa contribution.
• OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin
d’objectifs ambitieux et réalisables. L’évaluation porte sur le degré
de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la
disposition du salarié.
• OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, à
l’entreprise, développement de l’employabilité, progression de
carrière.

En réalisant cette appréciation, on vise des objectifs de type « sélection,


mutation, formation, promotion, sanction, … » ainsi que des objectifs de
régulation interne : adaptation, perfectionnement, motivation, …

Le système d’évaluation doit permettre :


- de mesurer la contribution de chacun
- de favoriser l’accroissement de cette contribution
- de garantir un lien avec la rétribution

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II. LES ENJEUX DE L’EVALUATION

1. Enjeu économique

La démarche d’entretien d’évaluation permet de définir quels salariés


peuvent réussir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et
coûteux dont la mise en place est essentielle pour s’adapter à une
évolution technologique ou organisationnelle.

2. Enjeu pédagogique

L’évaluation permet aux salariés de disposer d’un regard externe sur


leurs performances et compétences.
Elle favorise une prise de conscience indispensable à leur évolution.

3. Enjeu psychologique

L’appréciation de la performance renvoie à des éléments très personnels


tels que :
- l’identité professionnelle
- l’image de soi
- l’estime de soi

On ne peut s’estimer soi-même que si on est correctement estimé par


les autres.

4. Enjeu stratégique

L’évaluation permet d’élaborer ou valider des plans d’évolution collectifs


ou individuels.
Il n’y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation
au préalable.

5. Enjeu technique

Les résultats des évaluations des compétences permettent de bâtir un


dispositif de formation sur mesure basé sur les acquis des salariés.

6. Enjeu politique

Il est difficile de définir des orientations en matière de politique de


Ressources Humaines sans disposer au préalable d’un regard sur la

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situation actuelle de l’organisation ou d’une photographie des forces et
faiblesses des Ressources Humaines de la structure.

III. QU’EVALUE T-ON ?


La notion d’évaluation, d’appréciation est large et souvent imprécise. Il
est donc nécessaire pour l’entreprise d’être au clair sur l’orientation
qu’elle souhaite donner à sa politique d’appréciation.

1. Evaluation de la performance

Elle consiste à évaluer les résultats d’un salarié, c'est-à-dire à analyser


le produit de ses activités concrètes, pour les comparer
- soit à des objectifs préalablement établis
- soit aux résultats d’autres salariés qui exercent les mêmes activités
dans un même contexte.
On pourra ainsi situer le niveau du salarié.

2. Evaluation du professionnalisme

Le professionnalisme correspond à la maîtrise des différentes


compétences qui sont nécessaires au salarié dans son métier pour
pouvoir effectuer un travail de qualité dans la durée.
Il est au préalable indispensable de disposer d’un référentiel des
compétences requises par chaque métier.

3. Evaluation des compétences

Elle consiste à recenser les connaissances, les « savoir-faire » et, plus


difficilement, les comportements professionnels détenus par le salarié
pour en apprécier le niveau effectif. Il faut distinguer :
- Les compétences qu’il maîtrise parfaitement
- Les compétences requises qu’il ne possède pas
- Les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas suffisamment
- Les compétences qu’il maîtrise mais qu’il n’utilise pas

4. Evaluation du potentiel

Le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par la formation,


soit à son poste de travail, les compétences nouvelles utiles demain pour
occuper un métier différent ou pour exercer des responsabilités plus
élevées dans son métier.

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5. Evaluation de l’implication ou de la motivation au travail

Il peut être utile d’apprécier le degré d’implication du salarié dans son


travail et le niveau d’engagement dans ses activités

Il ne faut néanmoins pas confondre l’implication avec les résultats. Il ne


suffit pas d’être motivé pour obtenir des résultats.

Le niveau d’engagement est facilement observable au quotidien mais les


raisons/ressorts de la motivation ou de son absence sont plus difficiles à
diagnostiquer

IV. LES DIVERSES SOURCES D’INFORMATION POUR


L’EVALUATION

TYPES D’OUTILS DE RECUEIL NATURE DES INFORMATIONS


RECHERCHEES
L’observation simple Consiste à noter régulièrement des
faits, des constats, des
comportements de manière à les
relier éventuellement entre eux par
la suite
L’entretien centré sur les objectifs Fixation, degré d’avancement,
d’atteinte des objectifs
Les entretiens centrés sur les L’entretien biographique suit
compétences, entretien l’acquisition de compétences au
biographique et entretien cours de l’histoire professionnelle.
situationnel L’entretien situationnel s’intéresse
à la résolution de problème en
situation notamment en utilisant la
méthode des incidents critiques.
(que feriez-vous si … ?)
A partir de critères jugés
stratégiques pour l’entreprise, on
demande au sujet de donner des
exemples précis de son action en
indiquant le contexte, l’action
menée et les résultats obtenus.
L’inventaire de personnalité Les comportements sont analysés
à travers des dimensions de la
personnalité, telles que la
cordialité, le raisonnement, la
stabilité émotionnelle, la

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dominance, la vitalité, la contrainte

Les mini situations de travail Ce sont de petits cas, qui jouent le
rôle de stimuli en évoquant une
séquence limitée dans le temps et
dans l’espace : établir un premier
contact, mettre fin à un entretien,
faire une remontrance …

L’assessment center ou centre Cinq types d’exercices sont


d’évaluation ou de mise en généralement proposés : in basket
situation (vous remplacez au pied levé un
responsable et vous traitez seul sa
corbeille de courrier) – les
entretiens d’enquête pour une
décision (facts findings) – les
entretiens de correction de
comportement – les réunions de
travail – les études de cas …
Le 360 ° Un questionnaire est distribué à
une quinzaine de personnes y
compris la personne évaluée
(supérieurs, collègues,
subordonnés)
Les bilans de compétences Etablissement d’un bilan et
formulation d’un projet
Les tests d’intelligence et de Utilisés dans les bilans
personnalité, les méthodes professionnels à l’embauche ou en
prospectives cours d’emploi pour compléter,
éclairer les parcours
professionnels et les projets
Les questionnaires de contrôle des Questionnaires du type QCM
connaissances

V. CONCLUSION

Que l’on parle de classification, de qualification, de compétence (avec ou


sans s), de performance, de rémunération, l’évaluation est au cœur des
pratiques de l’entreprise. Outil de support au management, outil de
développement du salarié, outil au service de la stratégie de l’entreprise,
l’appréciation est un processus central pour tous les acteurs. Qu’il
s’agisse de mesurer les forces et les faiblesses, les opportunités ou les
risques, les éléments individuels ou collectifs, ce processus est un

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formidable outil d’aide à la décision. Il est le socle incontournable de
toute politique de ressources humaines : formation, rétribution, mobilité
professionnelle, gestion de la polyvalence, etc. …

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