FACTEURS PERMETTANT DE

PÉRENNISER POUR LES BANQUES

PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE
DE SERVICES ADAPTÉS AUX
POPULATIONS DÉFAVORISÉES
Travailler avec les caisses d’épargne pour doubler le nombre de comptes d’épargne parmi les populations défavorisées
Août 2012

RETAIL

RÉGIONAL

RESPONSABLE

Working Paper
 WORKING PAPER 3

Working Paper

FACTEURS PERMETTANT DE
PÉRENNISER POUR LES BANQUES
PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE
DE SERVICES ADAPTÉS AUX
POPULATIONS DÉFAVORISÉES
Travailler avec les caisses d’épargne pour doubler le nombre de comptes d’épargne parmi les populations défavorisées

Alors que les gammes de produits existantes des membres participant au programme visant à doubler le nombre de comptes
d’épargne intègrent déjà la plupart des composantes d’un service en faveur des plus pauvres et qu’il semble possible de les
proposer à un prix acceptable, reste à savoir si cela peut être accompli d’une manière pérenne. Ce document développe la
thèse selon laquelle la pérennité est possible aux niveaux de soldes typiques des personnes défavorisées à partir du moment
où les services sont fournis à grande échelle. La croissance spectaculaire du nombre de clients annoncée par les membres
participants est donc critique pour le succès. Dans le cas des trois banques ayant participé à cette étude initiale, il s’avère que
les coûts supplémentaires qu’implique l’offre à grande échelle sont relativement bas et que l’impact le plus important en
matière de pérennité vient de la répartition des coûts fixes existants sur une base de clientèle plus vaste et plus active.

Auteur : Stephen Peachey, conseiller technique du programme

Contexte du document : Cette note s’inscrit dans le cadre du programme du WSBI « Travailler avec les caisses d’épargne
pour doubler le nombre de comptes d’épargne ». Elle vise à partager les enseignements tirés
du programme.
Banques participantes : KPOSB Kenya, TPB Tanzania et PBU Uganda.

L’auteur remercie les banques participantes, qui ont fourni les données et répondu aux questions subséquentes. Cette version
constituant un document de travail, les commentaires sont non seulement bienvenus mais vivement encouragés. Une partie
importante de l’étude a consisté à tenter de développer une méthodologie applicable à tous les projets du programme.
Les banques qui n’y participent pas encore sont invitées à déployer elles aussi cette méthodologie.
4 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

ASSURER LA PÉRENNITÉ DE LA FOURNITURE

DE SERVICES ADAPTÉS AUX PERSONNES
DÉFAVORISÉES – OBJECTIF DE CE DOCUMENT
Ce document développe un cadre conceptuel pour évaluer la pérennité des différents projets soutenus par le
programme du WSBI visant à doubler le nombre de comptes d’épargne parmi les populations les plus pauvres.
Il se base sur les données fournies par trois banques pour dégager les principaux aspects relatifs à la pérennité
à différents niveaux pour ces banques (au niveau du projet, de l’établissement dans son ensemble, des points
de service, etc.). Si ces résultats sont naturellement spécifiques à certains égards aux banques concernées,
ils ont également une pertinence plus large. Après avoir été décrits conceptuellement, deux modèles sont
proposés pour tester les conclusions de cette étude à l’aune des expériences d’un plus grand nombre de
banques. Ces modèles sont destinés à être utilisés non seulement par tous les participants du programme du
WSBI mais également par les autres membres du WSBI.

Les deux méthodologies présentées peuvent être appliquées en utilisant uniquement les rapports de base
publiés et les données relatives aux comptes, ainsi que quelques hypothèses supplémentaires sur les effectifs,
les taux de rémunération et les volumes d’opérations. Au niveau du programme, le principal objectif recherché
par ce travail est un consensus plus large sur les principaux facteurs déterminant la pérennité et une manière
de généraliser les résultats.

Présentation des banques déjà participantes

Dans la suite de ce document, les banques individuelles ayant participé à cette étude initiale ne seront pas identifiées et
tous les efforts ont été déployés pour présenter les données de manière à ne pas permettre leur identification ; l’objectif
n’est en effet pas d’émettre des commentaires sur ces banques mais d’utiliser les enseignements fournis par leurs
statistiques pour aborder des aspects d’une portée plus large. Toutefois, il est naturellement intéressant pour le lecteur
de posséder un aperçu des banques participantes. Toutes sont des banques postales notionnelles mais, dans les trois cas,
le modèle traditionnel de l’épargne postale est moribond et, dans un cas (Ouganda), a dû être abandonné. Elles représentent
cependant une gamme de réponses possibles à l’épargne postale et, à ce titre, leur expérience est pertinente pour les
autres banques participant au programme du WSBI et, au-delà, pour tous les membres du WSBI.

KENYA POST OFFICE SAVINGS BANK TANZANIA POSTAL BANK POSTBANK UGANDA
Total des dépôts 167 mn $ 67 mn $ 39 mn $
Résultat avant impôt 1,3 mn $ 0,3 mn $ 0,1 mn $
Coefficient d’exploitation 95% 95% 99%
Effectifs 786 392 420
Nombre d’agences 92 32 29*
Poste en % du total 2% 9% 0%
Chiffres 2010 audités Chiffres 2010 audités Chiffres 2010 audités

* plus 3 unités mobiles

SOMMAIRE
Assurer la pérennité de la fourniture de services adaptés aux personnes défavorisées
– Objectif de ce document 4
1. Assurer la pérennité de la petite épargne – Cadre conceptuel 6
1.1. Un indicateur très fiable de la probabilité de pérennité 7
1.2. L’impact marginal sur la pérennité globale des membres participants 8
1.3. Pérennité au niveau des nouvelles agences 11
1.4. Etablir des prix à la fois acceptables et pérennes 13
1.5. Principaux enseignements du travail déjà accompli 16
2. Modèle 1 – Travailler dans la fourchette de prix acceptables 17
3. Modèle 2 – Etablir des prix acceptables et pérennes 18
Références 21

ABRÉVIATIONS
ESBG European Savings Banks Group
WSBI World Savings Banks Institute
6 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

1. ASSURER LA PÉRENNITÉ DE LA PETITE

ÉPARGNE – CADRE CONCEPTUEL
La fourniture de services financiers à la clientèle de Ce document établit un cadre pour répondre à cette
détail de masse a toujours constitué le cœur de métier question et montre notamment comment la réponse
des banques membres du WSBI. Cette activité implique pourra évoluer au fur et à mesure que l’activité de
de traiter avec un grand nombre de petits épargnants, petite épargne accélérera avec la croissance. Le défi
comme l’ont montré les premières recherches du WSBI est d’autant plus important que le marché accessible
sur l’accès au financement – cf. diverses publications naturellement aux membres participant au programme
de la série ESBG-WSBI Perspectives depuis 2004(i) – et est celui des adultes des ménages intermédiaires ou
comme l’ont confirmé les recherches effectuées dans proches de la pauvreté, comme indiqué ci-dessous.
le cadre de cette étude. En examinant les rapports
relatifs à ce projet, on constate généralement que la
Programme WSBI~Gates dans les cinq pays les plus pauvres
moitié au moins des comptes des clients actifs présentent
(72 millions d’adultes)
des soldes inférieurs à 25 dollars. Les personnes
disposant de moyens financiers limités utilisent donc
25 mn 10 mn
nos banques partenaires. Le tableau ci-dessous
n Déjà bancarisés
replace cet élément dans le contexte plus vaste du n Chefs de familles non bancarisées
type de soldes d’épargne mobilisés par les organismes n Adultes secondaires non
communautaires, les IMF spécialisées et les banques bancarisés
n Autres non bancarisés (demande
commerciales dans les pays des banques participant limitée)
au programme du WSBI.
Dans le cas des trois caisses d’épargne d’Afrique de 18 mn
l’Est qui ont participé à l’étude initiale, la moitié des
clients possèdent des dépôts dont le solde est
20 mn
inférieur à l’épargne moyenne conservée auprès des
groupes d’épargne et de crédit au niveau des villages.
Les moyennes globales sont toutefois beaucoup plus 18 MILLIONS DE FOYERS NON BANCARISÉS n
élevées, parce que les 10%-20% de clients les plus extrême pauvreté précarité économique situation relativement
aisés d’une banque peuvent facilement multiplier moins précaire
le total des dépôts par quatre. Les caisses d’épargne 40% 60% 0%

associent ainsi les activités à faible et à forte valeur urbaine zone rurale
ajoutée depuis des décennies sans chercher à se 28% 72%
recentrer exclusivement sur les clients à forte valeur
ajoutée. Les trois banques affichent des bénéfices, 37 MILLIONS D’ADULTES PRINCIPAUX NON BANCARISÉS nn
même si ceux-ci sont limités, voire assez faibles. extrême pauvreté précarité économique situation relativement
La question est donc de savoir si l’activité de petite moins précaire
épargne peut seule parvenir à être pérenne ou si elle 34% 56% 10%

doit être subventionnée par les activités de prêt ou urbaine zone rurale
de dépôt à plus forte valeur ajoutée. 30% 70%

SOLDES COMPARABLES RÉFÉRENCE SAVIX : STAT. SUR LES DÉPÔTS CGAP FINANCIAL
POUR LES MEMBRES ÉPARGNE DES MEMBRES RÉFÉRENCE ACCESS 2010:
PARTICIPANT AU DES MEMBRES LA MOITIÉ DES CLIENTS SOLDE MOYEN RÉGIONALE MIX : MOYENNE DES BANQUES
PROGRAMME DU GROUPE DÉTIENNENT MOINS DE GLOBAL IMF / BANQUES RURALES COMMERCIALES

Burkina Faso 7,5 $ n.d. 450 $ 64 $ / 99 $ n.d.

El Salvador n.d. 13 $ n.d. / n.d. 850 $
Indonésie* n.d. 13 $ 20 $ 89 $ / 180 $ 2.400 $
Kenya 17 $ 12 $ 163 $ 64 $ / 99 $ 1.150 $
Lesotho n.d. 10 $ 253 $ 75 $ / 99 $ 1.550 $
Afrique du Sud n.d. n.d. 83 $ 75 $ / 99 $ 9.200 $
Tanzanie 15 $ 10 $ 200 $ 64 $ / 99 $ n.d.
Ouganda 24 $ 12 $ 73 $ 64 $ / 99 $ 1.075 $
Vietnam n.d. 80 $ 75 $~884 $ 89 $ / 180 $ n.d.

* Les statistiques relatives au projet indonésien montrent uniquement les soldes des nouveaux produits adaptés aux personnes défavorisées proposés par l’intermédiaire des
bureaux de poste.
 WORKING PAPER 7

Le graphique ci-dessus distingue les adultes dans les
cinq pays les plus pauvres dans lesquels nous
comptons des partenaires (les trois pays couverts par
cette étude, plus le Burkina Faso et le Lesotho) entre
ceux qui sont déjà bancarisés, les chefs de familles
non bancarisées, les adultes non bancarisés secondaires,
c’est-à-dire les partenaires des chefs de famille, et les
adultes tertiaires (essentiellement très jeunes). Les deux
principales cibles du programme du WSBI dans ces
pays sont les ménages totalement non bancarisés et
les partenaires non bancarisés de chefs de famille
– regroupés sous le terme « adultes primaires ».
Ce n’est pas parce que les adultes tertiaires n’ont pas
de besoins, mais parce que leur rôle dans les décisions
sur la manière de décider de l’organisation des
finances de la famille est très limité. L’élément le plus
frappant est que plus de 60% de tous les ménages
non bancarisés (environ 11 millions) et 55% des
adultes primaires non bancarisés (quelque 21 millions)
sont au-dessus du niveau de pauvreté de un dollar par
jour mais vivent tout de même en-dessous de niveaux
pouvant être considérés comme confortables. S’il s’agit
d’un marché énorme, dans les zones rurales on trouve
des ménages qui ne touchent pas plus de 2 dollars en
espèces par jour et, dans les zones urbaines, le nombre
est peut-être double. Le graphique pour les pays plus
aisés du programme du WSBI (Salvador, Indonésie,
Maroc, Afrique du Sud et Vietnam) n’est pas très
différent, même si les niveaux de pauvreté divergent
et si les jeunes adultes tertiaires constituent un marché
cible beaucoup plus intéressant.
1.1. Un indicateur très fiable de la probabilité
de pérennité
Le programme visant à doubler le nombre de
comptes d’épargne a débuté par un appel d’offres au
terme duquel les membres du WSBI en provenance de
30 pays en développement ont soumis des demandes
de financement dans le cadre du programme afin de
financer des avancées significatives dans le nombre
des personnes défavorisées accédant à des comptes
d’épargne utilisables. Ce financement pouvait être
utilisé pour du conseil, des investissements en capital ou
en soutien d’autres dépenses (marketing, formation,
etc.), mais aucune subvention opérationnelles n’était
autorisée. Dès le début, il était clair que les
investissements effectués grâce au financement
devaient être autosuffisants et ne pas nécessiter de
nouvelles aides. Il n’était toutefois pas possible
de demander une analyse de rentabilité détaillée
pour chaque proposition, compte tenu de ce que
(a) la plupart des offres étaient conceptuelles et
impliquaient un mix de coûts de développement
directs et indirects et (b) la plupart, voire la totalité,
des banques candidates ne possédaient pas de
système adapté de planification des ressources
d’entreprise permettant d’allouer les coûts existants,
et encore moins les coûts futurs, aux lignes de
métiers. Compte tenu de cette absence, un indicateur
approximatif a été créé pour toutes les propositions,
permettant à l’équipe du programme du WSBI
d’estimer les probabilités de pérennité future.
Cet indicateur était une variante du relativement bien
connu « Bang per Buck » (effet par dollar dépensé),
mais plutôt que d’examiner la portée accessible par
dollar de financement, nous nous intéressions au
nombre de dollars de financement nécessaires pour
contribuer à desservir un nouveau client parmi la
population défavorisée, ce que nous avons appelé
« Impact par dollar investi », en fixant pour référence
un niveau de moins de 2 dollars.

IMPACT DE CHAQUE ALLOCATION TOTALE AUGMENTATION FRAIS DE

DOLLAR INVESTI POUR ATTENDUE DE FONDS PRÉVUE DU NOMBRE FRAIS DE RENOUVELLEMENT +
TOUS LES MEMBRES DE SOUS-SUBVENTION TOTAL DE CLIENTS DOLLARS RENOUVELLEMENT ESTIMATION DES FRAIS
PARTICIPANT NON LIÉE À ATTEINTS PAR UTILES/ MENSUEL CALCULÉ MENSUELS DE
AU PROGRAMME L’ASSISTANCE TECHNIQUE UN NOUVEAU SERVICE EFFECTIFS PAR CLIENT PERSONNEL PAR CLIENT

Burkina Faso 1,8 mn $ 1,2 mn 1,50 $ 0,05 $ 0,55 $

El Salvador 1,4 mn $ 100.000 14,00 $ 0,40 $ 1,40 $
Indonésie* 1,5 mn $ 1,0 mn 1,50 $ 0,05 $ 0,65 $
Kenya 1,8 mn $ 1,5 mn 1,20 $ 0,04 $ 0,71 $
Lesotho 0,2 mn $ 180.000 1,11 $ 0,03 $ 0,53 $
Afrique du Sud 0,2 mn $ 5,7 mn 0,03 $ n.d. n.d.
Tanzanie 1,4 mn $ 1,2 mn 1,17 $ 0,03 $ 0,53 $
Ouganda 0,8 mn $ 450.000 1,75 $ 0,06 $ 0,49 $
Vietnam 0.3 mn $ 150.000 2,00 $ 0,07 $ 0,57 $

* Les statistiques relatives au projet indonésien montrent uniquement les soldes des nouveaux produits adaptés aux personnes défavorisées proposés par l’intermédiaire des
bureaux de poste.
8 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

Notre raisonnement était le suivant : toute activité Dans le cas d’un troisième projet, notre allocation
créée à partir des aides envisagées devait faire l’objet était conditionnelle à une ligne de financement
d’un amortissement mensuel et de frais de plus importante fournie par un autre donateur ;
maintenance pouvant atteindre 6-7 US¢ par client, la pérennité apparente de notre aide ne concernait
donc l’investissement initial devait pouvoir rester pas l’investissement total et la pérennité de nos projets
fonctionnel et un montant largement supérieur à a été remise en cause depuis.
2 dollars par client nous aurait fait passer à un
nombre à deux chiffres de US¢.1 Nous devions ensuite 1.2. L’impact marginal sur la pérennité globale
rajouter ce montant à une estimation généreuse de ce des membres participants
que nous paierions les personnes chargées du service
L’une des hypothèses de l’indicateur brut décrit à la
aux nouveaux clients (habituellement des agents
précédente section est que les projets visaient
des postes ou d’autres agents non bancaires, mais
uniquement à mobiliser durablement la petite
parfois un mix de personnel d’agence et d’agents
épargne ; il ne s’agissait donc pas de projets de
non bancaires). Pour les pays les plus pauvres, nous
renforcement institutionnel ayant pour objectif de
prévoyions des coûts unitaires mensuels totaux dans
remédier aux problèmes de rentabilité globale des
la fourchette de 0,40 à 0,80 USD et, dans les pays
membres.
relativement plus aisés, ce montant pouvait
augmenter jusqu’à 1 à 2 dollars.
La plupart des membres du WSBI originaires de pays
en développement réalisent des bénéfices, même si
Il s’avère que les projets retenus se situaient
ceux-ci ne sont pas toujours très élevés.2 Cet aspect
quasiment tous dans la fourchette de 0,40-0,80 USD,
se retrouve parmi les membres finalement retenus
les pays les plus pauvres se retrouvant généralement
– un tiers environ affichait et affiche encore des
dans le bas de la fourchette et les plus aisés dans le
bénéfices solides, un autre tiers présente des
haut de la fourchette. Pour le projet dont les coûts
coefficients d’exploitation élevés et, bien que
unitaires mensuels prévus dépassent un dollar, des
généralement au seuil de rentabilité, réalise parfois de
effets de petit pays ont joué, contrebalancés toutefois
légères pertes, et le dernier tiers se trouve dans une
par le deuxième revenu le plus élevé par habitant de
situation ambiguë (il regroupe une start-up, une
l’ensemble du groupe. Dans le cas d’un autre projet
entreprise totalement intégrée dans le service de la
envisagé, le montant investi était si bas que l’indicateur
poste et une autre en cours de constitution en société
apparaissait non significatif, mais la pérennité ne
distincte du service de la poste).
semblait pas devoir poser problème.

Banque 1 – Confrontée à une baisse de sa rentabilité en 2008, la banque a dû réduire ses coûts en termes
absolus tout en continuant d’accroître son bilan (en conséquence, le ratio coût marginal/dépôts marginaux
est devenu fortement négatif) et a continué en 2009 d’augmenter ses coûts beaucoup plus lentement
que ses dépôts, les rendements continuant de reculer, puis, ceux-ci se redressant en 2010, la banque
a laissé la croissance des coûts sensiblement augmenter.

< pourcentage < cents par dollar mobilisé >

140% 25 ¢

120% 20 ¢

100% 15 ¢

80% 10 ¢

60% 5¢

40% 0¢

20% -5 ¢

0% -10 ¢
07 08 09 10 07 08 09 10 07 08 09 10 07 08 09 10

n Coefficient d'exploitation n Coût moyen/dépôt n Coût marginal/dépôt n Revenu/dépôt

1 Nous avons supposé une charge annuelle de 35 %-20 % pour l’amortissement et de 15 % pour la maintenance, les licences et le soutien. Nous avons
appliqué ces pourcentages au financement total alloué, même si les postes de marketing ne sont normalement pas concernés par la charge de
maintenance. En revanche, nous avons exclu de l’allocation toute assistance technique dans la mesure où ce type d’aide était considéré comme concernant
davantage l’apprentissage du mode de fonctionnement de l’investissement et, une fois cet apprentissage acquis, n’aurait pas besoin d’être renouvelé.
2 Le mouvement des caisses d’épargne tend à se tenir à l’écart des mauvais usages de ressources caractérisant les emprunts faits dans les économies à
la gouvernance insuffisante, car il doit être toléré qu’un nombre important de perdants existe pour pouvoir accumuler des fonds suffisamment élevés
pour inciter à un tel détournement.
 WORKING PAPER 9

Banque 2 – Ayant entrepris un programme de changement majeur dans un contexte de marché volatil,
la banque a vu son ratio coûts/dépôts augmenter sous l’effet des charges de restructuration alors même
qu’une intervention législative compromettait un élément important de ses revenus ; le coefficient
d’exploitation a bondi en conséquence mais, en 2010, le programme de changement avait permis
une nette amélioration des ratios de coût (même si le coefficient d’exploitation est resté élevé
du fait de la perte définitive de certaines catégories de produits).

< pourcentage < cents par dollar mobilisé >

140% 25 ¢

120% 20 ¢

100% 15 ¢

80% 10 ¢

60% 5¢
n.d.
40% 0¢

20% -5 ¢

0% -10 ¢
07 08 09 10 07 08 09 10 07 08 09 10 07 08 09 10

n Coefficient d'exploitation n Coût moyen/dépôt n Coût marginal/dépôt n Revenu/dépôt

Banque 3 – Après une nette compression au milieu de la décennie, la banque a entamé une période
d’expansion rapide de son activité marquée notamment par un élargissement de son réseau d’agences.
Il en est résulté des pressions constantes sur les coûts qui ont porté le ratio coût marginal/dépôt au-dessus
du ratio de coût moyen historique et provoqué sa hausse inexorable. Pendant un certain temps, cet effet
a pu être compensé par l’augmentation des rendements moyens, mais celle-ci s’est arrêtée en 2009
et le coefficient d’exploitation a progressé à 100%.

< pourcentage < cents par dollar mobilisé >

140% 35 ¢

120% 30 ¢

100% 25 ¢

80% 20 ¢

60% 15 ¢

40% 10 ¢

20% 5¢

0% 0¢
07 08 09 10 07 08 09 10 07 08 09 10 07 08 09 10

n Coefficient d'exploitation n Coût moyen/dépôt n Coût marginal/dépôt n Revenu/dépôt

Les trois membres sélectionnés pour cette étude initiale
l’ont été parce qu’ils correspondaient à la moyenne
du spectre décrit ci-dessus. Tous les trois affichaient
des coefficients d’exploitation obstinément élevés et
deux des trois ont enregistré une année déficitaire
pendant la durée du programme. Aucun ne pouvait
donc subsidier la mobilisation de la petite épargne
avec d’autres activités.
Il est encore trop tôt pour que les projets mis en
œuvre pour ces membres aient eu un impact
mesurable sur leurs résultats audités, mais il est clair
qu’ils doivent s’autofinancer, au moins à la marge et,
idéalement, apporter une contribution positive à la
couverture des frais généraux de manière à réduire les
coefficients d’exploitation globaux.
10 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES
Le coefficient d’exploitation ne constitue pas seul un
indicateur très parlant, dans la mesure où il n’établit pas
de distinction entre la qualité de la gestion des coûts,
la qualité de la gestion passée du bilan3, la qualité
de sa gestion actuelle4 et la qualité de la génération
de revenus à partir des parties productives du bilan.
Les graphiques ci-dessous présentent un historique
de quatre ans précédant la mise en œuvre des projets
chez ces trois membres. Tous les indicateurs peuvent
être calculés à partir des rapports et des comptes
publiés. Ils commencent par le coefficient d’exploitation
global avant de présenter des indicateurs concernant
la rentabilité, le rendement du bilan et la variabilité
du revenu.
On peut en déduire certaines indications sur le ratio
coût marginal/revenu que la nouvelle mobilisation de la
petite épargne doit atteindre pour que les banques
considèrent ce segment comme un élément pérenne du
business mix global. Comme toutes les banques
souhaitaient abaisser leur coefficient d’exploitation à
moins de 80%, le ratio coût marginal/revenu de la
nouvelle activité de petite épargne ne doit pas dépasser
ce niveau. Il est possible d’associer cette contrainte au
travail déjà effectué sur les charges de renouvellement
des investissements à effectuer (voir ci-dessus) et à
d’autres travaux portant sur la fourchette probable de
prix acceptables autour du potentiel de génération
de commission de la petite épargne.(ii) On peut ensuite
calculer le coût unitaire pérenne d’une opération sur un
compte à solde faible, ce qui est fait ci-dessous sous
forme schématique.
Pour deux des membres participant à cette étude,
le flux de trésorerie probable transitant par un compte
utilisable adapté aux personnes défavorisées devrait
être très faible (à peine 10-15 dollars par mois) et le
solde typique ne devrait pas être très différent. A long
terme, lorsque les micro-services bancaires seront
bien établis dans l’esprit des clients, on pourra
espérer parvenir à cinq opérations par mois sur ce
type de compte.
Le rendement total abordables pour la banque
Avec 2.a: 2-3 opérations/mois
1. Flux de trésorerie mensuel transitant typiquement
par le compte de 10-15$
Ce qui laisse 3.a: un solde typique de 10-15$
mais un solde global moyen de 50$
3 Quelle proportion des dépôts mobilisés est déployée dans des actifs générant un revenu?
4 Les nouveaux dépôts deviennent-ils de nouveaux actifs productifs?
Un objectif plus réaliste pour les projets serait de deux
à trois transactions par mois, probablement 1,5
opération par mois liée à un transfert, en deux parties
(le transfert-même et le dépôt ou le retrait qui le
précède ou le suit quasiment toujours), et un autre
dépôt ou retrait d’espèces chaque mois.
Le revenu de commission dans la fourchette de prix
acceptables sera donc probablement bas. Aux niveaux
de revenus en zone rurale, il ne dépassera sans doute
pas en moyenne les alentours de 0,40 USD par mois.
A ceci il convient d’ajouter l’intérêt net et d’appliquer
le principe des 80/20 (selon lequel les derniers 20%
des clients multiplient par quatre l’épargne totale
mobilisée), de sorte que le solde moyen auquel un
intérêt peut s’appliquer n’est pas de 10-15 dollars
mais plus prêt de 50 dollars. Avec une marge
d’intérêt de 6%, cela rajoute quelque 0,25 dollar par
mois au revenu de commission acceptable.
Sur cette base, dans les deux pays les moins aisés, le coût
marginal maximum admissible par nouveau compte à
solde faible se situerait aux alentours de 0,50 dollar par
mois (0,60-0,65 multiplié par 80%), montant dont il
faut déduire les frais de renouvellement (déjà calculés
– voir ci-dessus) compris entre 0,03 et 0,06 dollar.
Charges minimales plausibles pour agents
non bancaires
90
Charges minimales probables
des agents non bancaires
60
Non pérenne
30
Pérenne
0
0 10 20 30 40
Charges possibles des agents non bancaires
n Réseau de téléphonie mobile n Réseau postal
Multiplié par 2.b: une commission acceptable
de p.ex. 12½ ¢/opération
Est égal à 2.c: 35-40¢ revenu de commission/mois
+
Est égal à 3.c: marge probable de dépôt/mois
Multiplié par 3.b: marge sans risque de ± 6 % p.a.
 WORKING PAPER 11

Dans l’ensemble, il ne reste donc pas plus de 0,15 Dans le cas des trois membres participant à cette
dollar par opération pour payer le prestataire du service étude, cette limite ressort à 0,10-0,11 dollar seulement
au client. Dans le cas du troisième membre, il semble par an par dollar. Cela constitue une réelle difficulté
possible d’atteindre 1½-2 fois ces chiffres (c’est-à-dire pour les banques, qui par le passé ont toutes dépensé
une rémunération beaucoup plus généreuse de 0,30 au moins 0,20 dollar de plus pour chaque dollar
dollar) car les flux de trésorerie des ménages et donc supplémentaire mobilisé (toutefois, dans deux cas,
le potentiel de génération de revenu sont plus élevés. ces ratios historiques généraux incluent les frais
relatifs au prêts de l’épargne nouvelle mobilisée). Il est
Les trois membres considéraient essentiellement des clair que d’autres configurations de ressources sont
modèles d’agents non bancaires comme moyen nécessaires que le mix traditionnel d’agences propres et
d’atteindre les petits épargnants. Les limites des de représentants à faible productivité dans le réseau
montants pouvant concrètement être payés pour le de la poste. Nous nous y intéressons dans la suite
traitement des opérations peuvent ensuite être du document.
comparées avec les charges typiques des agents des
réseaux postaux et de la téléphonie mobile par 1.3. Pérennité au niveau des nouvelles agences
opération dans le diagramme de dispersion ci-contre.
Un travail considérable a été accompli pour modéliser
On aperçoit clairement les difficultés de ces projets.
des solutions individuelles spécifiques susceptibles
Dans les deux pays les plus pauvres, les agences non
d’être déployées dans différentes circonstances, par
bancaires autres que postales sont difficiles, la
exemple de nouvelles agences, des petites agences,
téléphonie mobile ayant des charges déjà aussi
des unités mobiles, des kiosques à guichetier unique
élevées que les prix acceptables. Dans l’un des deux,
et divers types d’agences non bancaires. Les modèles
il semble toutefois possible de redynamiser l’agence
sont auto-équilibrés et basées sur une analyse du seuil
postale. Dans le pays plus aisé, c’est l’inverse (les
de rentabilité qui examine les hypothèses nécessaires
agences non bancaires autres que postales sont
relatives aux principaux moteurs opérationnels afin de
possibles mais, jusqu’à très récemment, les réseaux
veiller à ce que l’investissement nécessaire soit rentabilisé
postaux semblaient devoir être exclus).
dans les délais prévus pour son renouvellement.
Ces principales hypothèses concernent :
Les trois projets sont déployés selon ces conclusions,
même si l’analyse vient seulement d’être formalisée.
n le coût de l’investissement dans chaque type de
En effet, assez d’éléments permettaient de savoir
point de services, le nombre de clients à attirer,
ce qui était ou non susceptible de fonctionner.
n les opérations effectuées pour ces clients,
Aujourd’hui que nous en savons plus, cette approche
n les commissions prélevées pour ces opérations,
est parfaitement valable et relativement facile à
n et les coûts de traitement.
utiliser pour tout membre dans la conception de
projet. La fourchette de prix acceptables a été
Sans surprise, une distinction apparaît entre la
calculée pour les dix membres participants et peut
modélisation des points de services appartenant à la
être répliquée relativement facilement pour tout pays
banque et celle des réseaux de distribution via agents
(voir le document déjà cité sur la facilité d’utilisation
non bancaires. Si les points de services de la banque
dans un contexte de banque de détail de masse).
n’ont quasiment aucun coût variable, presque tous
les coûts des réseaux de distribution via agents non
Cette approche fournit également des enseignements
bancaires sont variables :
précieux sur les ressources pouvant être durablement
déployées pour mobiliser l’épargne des personnes
défavorisées. Les coûts marginaux possibles par
nouveau compte calculés ci-dessus peuvent être
divisés par le dépôt moyen attendu pour donner une
indication du niveau du coût supplémentaire pouvant
être supporté pour chaque dollar potentiel levé.

MIX COÛTS DES POINTS DE SERVICES DE LA BANQUE MIX COÛTS DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION VIA AGENTS NON BANCAIRES
COÛTS FIXES COÛTS VARIABLES/SEMI-VARIABLES COÛTS FIXES COÛTS VARIABLES/SEMI-VARIABLES

Investissement initial Certains frais de Investissement effectué Charges des agents

télécommunication
Loyer Système informatique Superviseur plus moto Systèmes informatiques
Personnel Fournitures de bureau Marketing
Sécurité/Liquidités/Transport Marketing
Généralement 85%-90% Généralement 10%-15% Généralement 15% Généralement 85%
12 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

Nombre de clients nécessaire Coûts en pourcentage des dépôts Productivité implicite des guichetiers
(Milliers de clients) (Nombre de transactions par heure et par guichetier)

12 30% 120

8 20% 80

4 10% 40

n.d. n.d. n.d.

0 0% 0
Agence

Petite agence

Unité mobile légère

Kiosque à guichetier unique

Agent non-bancaire offrant

tous les services
Distributeurs permettant
uniquement les retraits
Agences postales + réseaux
de téléphonie mobile

Agence

Petite agence

Unité mobile légère

Kiosque à guichetier unique

Agent non-bancaire offrant

tous les services
Distributeurs permettant
uniquement les retraits
Agences postales + réseaux
de téléphonie mobile

Agence

Petite agence

Unité mobile légère

Kiosque à guichetier unique

Agent non-bancaire offrant

tous les services
Distributeurs permettant
uniquement les retraits
Agences postales + réseaux
de téléphonie mobile
n Frais des agents n Frais de la banque

Les modèles visent uniquement le seuil de rentabilité hypothèse dans cette modélisation ont dû être
majoré d’une marge très minime, dont le but est environ 50 % plus élevés que les taux pris comme
d’assurer que ce seuil est généralement atteint hypothèse ci-dessus (en pratique, cela revient à
(coefficient d’exploitation de 95%) ; en conséquence, regrouper les prix acceptables en zone rurale et
la partie ci-dessous constitue le strict minimum dans les zones urbaines les plus défavorisées) ;
nécessaire à atteindre. L’utilisation la plus importante
des modèles est de mettre à jour les éventuelles n à ces taux de commission, le modèle d’agents non
incompatibilités dans l’équilibre entre coût abordable bancaires peut fonctionner dans de petits centres
et pérennité pour différents types de points de commerciaux périurbains et de grands villages
services. Les principaux résultats présentés ci-dessous possédant des populations d’au moins 3.000
sont le nombre de clients nécessaire pour rembourser habitants et desservant5 une population deux fois
l’investissement requis, les coûts en pourcentage plus nombreuse, tandis que les points de service
des dépôts mobilisés au bout de trois ans et la détenus par la banque (agences, kiosques petites
productivité nécessaire (nombre de transactions par agences, etc.) fonctionnent uniquement à l’échelle
heure de guichetier) pour les points de services de petites villes (populations d’au moins 10.000
appartenant à la banque. personnes) ;

Il est intéressant de constater que l’amortissement n bien que le modèle d’agents non bancaires
des coûts de l’investissement initial n’est jamais la introduise une plus grande variabilité des coûts,
question centrale lorsque l’on examine la pérennité. il est si étroitement équilibré en Afrique de l’Est
S’il est évident qu’il convient toujours de ne pas investir sur les dépôts et retraits d’espèces (du fait des frais
excessivement, la maîtrise des charges opérationnelles et des paiements des opérateurs de téléphonie
présente des difficultés bien plus importantes. A cet mobile) que la moindre modification des hypothèses
égard, quatre conclusions marquantes se dégagent concernant le volume d’activité, le mix commercial
des résultats indiqués ci-dessus : ou les tarifs peut rapidement anéantir les chances
de remboursement ;
n le remboursement est quasiment impossible
dans tous les types de points de services si l’on n en effet, le modèle d’agents non bancaires n’est
souhaite se limiter à la fourchette de prix pas sans coût par la banque qui doit assumer 50%
acceptables en zone rurale tant que l’activité type de plus que ce qui est couvert par la rémunération
reste principalement centrée sur les espèces ; en de l’agent non bancaire au titre de ses propres
conséquence, les taux de commission pris pour charges (informatique, contrôle, etc.).6

5 La zone de chalandise comprend les personnes habitant dans un rayon d’environ 2-3 kilomètres du point de services.
6 Bien que le dispositif de contrôle pris pour hypothèse ici soit seulement d’un employé avec une moto pour 15 points de services.

Ces résultats sont intégrés dans une autre étude
sur la manière d’améliorer la proximité avec un mix
pérenne de points de services détenus en propre et
de contrats d’agents non bancaires, mais il semble
que rien ne soit réalisable dès que l’on sort des petites
villes, sauf par l’intermédiaire du modèle d’agentsnon
bancaires, qui ne fonctionne pas non plus dans
le cas des ménages en zone véritablement rurale.
Pour atteindre un nombre important de clients en zone
rurale, la manière dont la banque est accessible doit
être purement numérique (donc sans aucune forme
de guichet) et cela doit s’effectuer en partenariat avec
un tiers s’occupant du contrôle des agents non
bancaires et du marketing au niveau des agents non
bancaires, dans le cadre d’une convention de partage
des revenus avec la banque. Cette conclusion est
d’une importance fondamentale, car la plupart des
projets étaient basés sur une expansion du service aux
populations rurales, ce que le modèle d’agences
bancaires uniquement ne permet pas, seul, de réaliser
de manière pérenne.
1.4. Etablir des prix à la fois acceptables et
pérennes
La section précédente examinait les points de service
et le lien entre la pérennité et le type de points de
service dans lequel l’investissement est effectué. Si cet
aspect constitue une partie importante de la réponse,
il n’est pas le seul élément de la valeur ajoutée
attendue d’une percée dans la provision de services
adapté à la clientèle défavorisée à l’activité globale
d’une caisse d’épargne. En effet, les caisses d’épargne
sont nombreuses à posséder dans leurs ressources
existantes la capacité de traiter un plus grand nombre
de clients sans devoir accroître leur infrastructure ou
leurs effectifs. Cette section examine les approches
possibles en matière de tarification lorsqu’une
banque ajoute des activités à son réseau existant,
par l’intermédiaire d’agents non bancaires et de
partenariats sans chercher à modifier sa rentabilité
globale. Elle est basée sur les données réelles de l’une
des banques participant à cette étude, mais l’approche
est aisément réplicable et un modèle est joint pour
permettre à n’importe quelle banque de tenter
d’effectuer le même type de calcul.
Indicateur de coût de transaction par canal d'alimentation
1$ 40¢ 30¢ 20¢
Agence bancaire à coût total
DAB
Agents de la banque
Centre d’appels
Portefeuille mobile
7 Environ 1-2 millions pour les trois banques de cette étude.
WORKING PAPER 13
Le point de départ est l’analyse standard du coût de
la prestation de services bancaires par plate-forme.
Cet aspect a déjà été examiné dans l’Examen
comparatif (Comparative Review)(iii) qui s’intéressait
aux facteur faisant obstacle à une percée significative
du service adapté à la clientèle défavorisée puis,
de manière plus détaillée, dans le document déjà cité
sur la facilité d’utilisation dans un contexte de banque
de détail de masse (voir référence ii à la fin de ce
document). Les sources citées dans ces études(iv)
examinent différentes manières de pleinement
répartir les coûts – frais généraux centraux, régionaux
et locaux ainsi que coûts locaux variables et semi-
variables – afin d’obtenir une estimation complète du
coût de traitement de chaque opération. A un niveau
global, cette indication est utile et les différentes
études suggèrent la progression suivante du coût de
fournir une opération bancaire typique en fonction
de la plate-forme utilisée.
Toutefois, étant donné que le secteur bancaire est
caractérisé par des coûts fixes élevés, en particulier
dans le cas des banques traditionnelles anciennes
telles que les caisses d’épargne, il est important de
rappeler que les coûts globaux moyens peuvent être
réduits en augmentant la base de dépôts à condition
d’empêcher les frais généraux fixes d’augmenter.
Dans les trois banques de cette étude, les frais fixes
centraux et relatifs au contrôle sont supérieurs au
coût (semi-variable) direct de traitement des
opérations des déposants dans un rapport d’environ
trois contre un. Typiquement, moins de 10 % de ces
frais centraux concernent des charges informatiques
(même si, pour l’un des membres, le pourcentage
était plus proche de 15 %), la part de loin la plus
importante représentant la gestion des agences,
les locaux des agences, le siège social, etc. Or, tous
ces coûts sont en majeure partie fixes et, de même
qu’ils ne baissent que très lentement lorsque le
volume d’activité diminue, il n’y a aucune raison pour
qu’ils augmentent uniquement parce qu’une banque
retrouve la base de clientèle active pour laquelle elle
a été conçue.7
15¢ 10¢ 5¢ 0¢
Banque mobile /
Lot électronique
14 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

En conséquence, aux fins de ces trois projets au Concrètement, ces durées de traitement des
moins, nous pouvons viser des frais de transaction transactions suggèrent qu’entre deux tiers et trois
au niveau de l’agence moins élevés pour les activités quarts du temps des guichetiers, en moyenne, n’est
supplémentaires que les coûts moyens indiqués ci- pas consacré à servir le client. S’il n’est pas ici
dessus. question de prôner le licenciement des guichetiers,
l’argument plaide en faveur d’une prise de risques en
matière de fixation des prix en vue de déplacer la
Élevé
courbe de l’offre d’une banque vers la partie
Demande
• prix élevé élastique de la courbe de la demande (où chaque
• volume faible réduction d’un pourcent du prix entraîne une
augmentation de plus d’un pour cent du volume
Offre 1 d’affaires). Bien que ce soit difficile à accepter parce
• prix fixe que cela va à l’encontre de l’instinct commercial,
• volume limité à ce que le
client peut se permettre abaisser les prix peut permettre d’augmenter les
revenus et, dans une banque qui a des coûts fixes
élevés et des ressources sous-utilisées, le volume
d’affaires supplémentaire peut également contribuer
Prix
à réduire le coût unitaire de l’offre.

Cet aspect est fondamental dans le modèle de la

•

banque de détail de masse développé dans le

vo pri
O e p lus b
lu x p
ffr lus as
•
m

document déjà cité sur la facilité d’utilisation dans un

e éle
2 vé

contexte de banque de détail de masse. Le graphique

de droite illustre cet effet. La courbe de la demande
représentée est classique, en pente descendante – la
Demande
• prix bas quantité demandée augmente avec la baisse des prix.
• volume élevé Le haut de la courbe, en forte pente descendante,
Faible représente la zone dans laquelle les trois banques
Faible Quantité Élevé couvertes par cette étude se situent presque
certainement à l’heure actuelle. Elles proposent
essentiellement une courbe d’offre forfaitaire pour leurs
La modélisation au niveau du point de service de la
produits d’épargne de base (p.ex. « Nous traiterons
section précédente montrait des coûts marginaux de
presque toutes les opérations que vous souhaitez
seulement 0,20-0,25 USD par transaction, mais ce
pour le prix de notre tarification »). A cet endroit de
niveau dépend d’une productivité constamment élevé
la courbe de demande (en fait, tout au long de la
au guichet. La productivité des guichets et des
moitié supérieure), une augmentation des prix
systèmes s’avère une composante très importante
provoque typiquement une baisse des volumes
de la pérennité, et la productivité potentielle est très
d’affaires mais stabilise les revenus face à d’autres
différente de la productivité effective. La limite
pressions baissières. En revanche, c’est l’inverse le long
technique des systèmes de carte et de TPV dans
de la moitié inférieure de la courbe de la demande,
lesquels des investissements sont effectués dans le
et c’est donc là qu’une banque d’épargne devrait
cadre du programme du WSBI est d’environ 50
idéalement se positionner. Une courbe d’offre
transactions par heure, soit quasiment une transaction
adéquate pour la partie inférieure droite de la courbe
par minute disponible de guichetier.8 Cette productivité
de la demande devrait avoir une pente légèrement
ne se maintient jamais pendant les huit heures de
négative, parce que des volumes plus élevés réduisent
la journée de travail, mais il est possible d’effectuer
progressivement les coûts fixes unitaires. Cette offre
une transaction toutes les deux minutes (en tenant
pourrait être caractérisée par la proposition suivante :
compte du temps personnel pris entre les
« Si vous nous confiez beaucoup de (plus petites)
transactions), comme l’ont prouvé certains guichetiers
transactions, nous vous proposerons des frais
employés par l’un des membres participant à cette
unitaires moins élevés, mais notre revenu augmentera
étude. En revanche, ce rythme est très différent du
globalement du fait de l’augmentation des services
rapport entre le nombre total d’heures des
fournis ». Cette approche a l’avantage d’encourager
guichetiers et les volumes de transactions observé
le client à faire plus d’affaires avec la banque et
chez les trois membres de l’étude. Ce rapport évolue
permet de tester s’il existe un marché plus important
en effet en moyenne entre 6 et 7½ minutes et,
pour l’activité de petite épargne sans abandonner
dans une agence typique (c’est-à-dire médiane),
entièrement les activités à plus forte valeur ajoutée.
peut atteindre jusqu’à 10 minutes par transaction.

8 Après prise en compte de dix minutes de pause des guichetiers par heure (toilettes, collations, etc.).
 WORKING PAPER 15

Ce type de tarification modulée (qui augmente avec
la valeur de la transaction traitée) est bien établi en
Afrique de l’Est et de plus en plus fréquemment
adoptée dans cette région pour les services financiers
par téléphonie mobile.
Pour mieux illustrer cela dans le contexte bancaire,
les tableaux ci-dessous indiquent la situation actuelle
ainsi qu’une alternative possible de la tarification
pour l’un des membres participant à cette étude.
Il convient de remarquer qu’il n’existe aucun prix
évident pour le service effectif au client. De fait,
75-80% du revenu total des commissions pourraient
être décrits comme des frais prélevés pour ne pas
faire d’affaires ! Sans surprise, comme les trois quarts
de la base de clientèle sont inactifs, les guichetiers
travaillaient avec des processus de transaction
allongés et de longues périodes d’attente.

1/. ACTUEL – FRAIS EN CAS DE NON UTILISATION 2/. MODÈLE DU PROGRAMME DU WSBI –
ET EFFECTIFS/SYSTÈMES INFORMATIQUES FRAIS EN CAS D’UTILISATION ET EFFECTIFS
SCENARIOS : SOUS-UTILISÉS /INFORMATIQUE PLEINEMENT DÉPLOYÉS
NOUVELLE
ACTIVITÉ
PRODUITS DE EPARGNE PRODUITS DE POSTALE/
DÉPÔT DE POSTALE PRÊTS AUX DÉPÔT DE AGENTS NON PRÊTS AUX
L’AGENCE CLASSIQUE PARTICULIERS L’AGENCE BANCAIRES PARTICULIERS
Clients actifs 285.000 15.000 25.000 600.000 600.000 37.000
Temps guichetier exigé par transaction 1,5 minute 1,0 minute 1.1 minute 1,0 minute
Temps guichetier effectif par transaction 7,5 minutes 5,0 minutes 2,1 minutes 2,0 minutes
Nombre de transactions au guichet 159.000/mois 1.000/mois 25.000/mois 600.000/mois 600.000/mois 25.000/mois
Nombre de transactions électroniques 24.000/mois zéro 3.000/mois 625.000/mois 600.000/mois 3.000/mois
Frais moyen de dépôt au guichet/
transaction négl. négl. 1,25 $ 0,06 $ 0,06 $ 1,25 $
Frais moyen des transactions
électroniques/transaction 0,44 $ 0,05 $ 0,03 $
Revenu net (mn $/mois) 381 124 216 343 148 314
Rémunération des salariés -88 -1 -46 -88 0 -48
Commissions des agents non bancaires -24 -38
Messagerie des transferts électroniques -13 -26
Coûts du système informatique -28 -24 -2 -28 -54 -1
Revenu net du coût 265 74 169 213 30 265
de la fourniture de services 508 508
Moins frais généraux < NB - les frais généraux fixes >
des agences -85% NE DOIVENT PAS CHANGER -85%
Frais généraux nets
du siège social* -6% -6%
Résultat avant impôt 46 46

Le membre s’est engagé à utiliser les fonds du
programme pour reconstruire une base réelle de
clients égale à l’ensemble de la base de clientèle
enregistrée au début du projet mais, alors que seul un
quart de la base enregistrée était active, l’objectif est
que la base soit entièrement active – autrement dit,
cela revient à viser une multiplication par quatre du
nombre de personnes utilement desservies dans un pays
où 90 % des non-utilisateurs sont considérés pauvres.
Le tarif de départ était un tarif classique de caisse
d’épargne postale africaine, avec encore des frais
mensuels de dossier, des frais de dossier supplémentaires
pour les comptes inactifs, et même des frais
supplémentaires lorsque les soldes des comptes
tombaient au-dessous d’un certain seuil.
Globalement, il y avait environ 7½ minutes de temps
de guichetier potentiellement disponible pour des
transactions pouvant être facilement traitées en une ou
deux minutes dans un système moderne de carte/TPV.
Cela signifie qu’au point de départ le temps des
guichetiers était occupé à 20% seulement à
activement servir le client à productivité maximale.
Tout aussi sans surprise, le système informatique
traitait tellement de frais de dossier, de comptes
inactifs et de soldes insuffisants que lui aussi pouvait
être considéré comme occupé à seulement 10-20%
au traitement de transactions concrètes de clients
(par opposition aux transactions effectuées par la
banque avec les comptes des clients mais pour son
propre bénéfice).
16 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES
Avec un tel potentiel sous-utilisé, il est possible de
réfléchir à une stratégie de prix qui pourrait apporter
tellement d’affaires supplémentaire que le personnel
et les systèmes IT commenceraient à travailler deux,
trois, voire quatre fois plus vite sans encore dépasser
leurs limites techniques. Le simple fait d’amener le
personnel de guichet des agences à travailler deux
fois plus rapidement permettrait à la moitié de la
clientèle ciblée d’utiliser l’agence une fois par mois
pour une transaction au guichet. Dans le même
temps, l’autre moitié de la clientèle ciblée pourrait
utiliser un réseau de distribution via agents non
bancaires ainsi que des connexions TPV aux mêmes
systèmes informatiques centraux. D’autre part,
les clients actifs pourraient, outre les transactions
en espèces effectuées avec la banque, faire une
transaction supplémentaire par mois sous forme
mobile sans pour autant surcharger les systèmes
informatiques centraux. Tout cela est possible en
couvrant tous les coûts avec un tarif dans la
fourchette de prix acceptables et même inférieur à
celui des services financiers mobiles disponibles dans
le pays concerné.
Cela ne signifie pas que la politique de prix soit le seul
moteur de la demande dans de tels environnements,
ni que la banque doive nécessairement adopter une
stratégie tarifaire aussi offensive, mais suggère que
la banque pourrait prendre plus de risques dans la
fixation des prix des services de base d’épargne et
de transfert, parallèlement à d’autres initiatives visant
à soutenir son expansion, par exemple des campagnes
de sensibilisation, l’élargissement des réseaux de
distributions et des actions pour stimuler les prêts.
Le bas du tableau de la page précédente montre que
le passage à une politique de prix basée sur le niveau
de prix acceptables des transactions peut s’opérer
sans affecter le résultat, même en supprimant tous
les frais de dossier.
Il s’agit ici d’une réflexion théorique visant à illustrer
le levier latent présenté par la sous-utilisation des
ressources, mais aucun directeur général ne pourrait
ni ne devrait procéder à un changement aussi radical
de la politique de prix sans effectuer une planification
beaucoup plus détaillée. Cette planification peut être
financée dans le cadre du programme du WSBI.
L’une des conclusions de ce document est qu’il faut
qu’un des membres participants prenne une initiative
audacieuse pour montrer que la partie élastique
(inférieure droite) de la courbe de la demande peut
être ouverte.
9 Ceci a l'avantage supplémentaire de permettre aux caisses d'épargne d'élargir leur portée de manière significative (en se rapprochant de la moitié du
pays au lieu du quart seulement – voir notre prochain article sur la proximité) sans immédiatement essayer de s'attaquer aux problèmes les plus sérieux
qui accompagnent le manque d'accès dans les zones rurales où l'accès limité aux services bancaires est aggravé par l'accès insuffisant aux services
d'éducation et de santé, ce qui engendre des problèmes d'alphabétisation et de morbidité/mortalité.
La puissance de l’exemple ci-dessus est qu’il n’y a rien
dans la rentabilité actuelle de la banque qui ne puisse
être mathématiquement reconstruit autour d’une
tarification fonctionnant sans équivoque pour les clients
défavorisés en zone rurale. Les frais moyens d’une
transaction au guichet ressortent à 0,06-0,07 USD
seulement, soit un niveau bien inférieur à la fourchette
de prix acceptables de 0,10-0,15 USD dans les deux
pays les plus pauvres modélisés jusqu’ici. En outre,
le module complémentaire de l’activité de transfert
est supposé être fourni au coût marginal et, encore
une fois, largement dans les limites de la fourchette
de prix acceptables. Comme déjà indiqué, la banque
concernée n’est pas tenue de se montrer aussi
offensive dans sa stratégie de tarification mais, à de
tels prix acceptables, il semble possible d’ouvrir la partie
élastique de la courbe de la demande où la baisse
des prix commence à permettre un accroissement
du revenu en stimulant une demande supplémentaire
extrêmement forte.
1.5. Principaux enseignements du travail déjà
accompli
Trois messages percutants se dégagent du travail
conceptuel décrit jusqu’ici. Ces messages sont
probablement valables non seulement pour tous les
membres participant au programme du WSBI mais
également pour tous les membres du WSBI dans les
pays en développement :
n Le montant pouvant être dépensé à la marge pour
le service relatif aux dépôts de faible solde en zone
véritablement rurale est très faible, probablement
de l’ordre de 0,10 USD seulement par an et par
dollar mobilisé, mais des montants plus élevés
(plus proches de 0,15 USD par dollar mobilisé)
semblent possibles dans les centres ruraux plus
grands, les zones périurbaines et les villes.
n Le modèle banque-agents est important pour
une portée dépassant les villes, mais il s’agit
d’un modèle très finement équilibré qui ne peut
probablement pas fonctionner dans un contexte
véritablement rural. Il devrait toutefois être exploitable
sur le terrain intermédiaire décrit ci-dessus (centres
ruraux plus grands, zones périurbaines et villes).9
n Lorsqu’une banque voit des clients actifs devenir
inactifs, il y a souvent des capacités inutilisées qui
permettraient une initiative tarifaire audacieuse
pour au moins atteindre le niveau médian de prix
acceptables qui représente encore un marché
important alors que la plupart des personnes non
bancarisées de ces localisations sont encore
considérées comme étant en situation de pauvreté ou
de quasi-pauvreté selon les définitions internationales.
 WORKING PAPER 17

MODÈLE 1
TRAVAILLER DANS LA FOURCHETTE
DE PRIX ACCEPTABLES
La fourchette de prix acceptables pour les services de base de paiement et d’épargne dans les marchés ruraux
a été calculée pour tous les dix membres participants du programme du WSBI dans le document déjà mentionné
sur la facilité d’utilisation dans un contexte de banque de détail de masse, et la méthodologie y est expliquée.
Les résultats sont résumés ci-dessous :

GROUPE 2: GROUPE 4:
PAYS COUVERTS PAR GROUPE 1: BURKINA FASO, KENYA MAROC, AFRIQUE DU SUD
LE PROGRAMME DU WSBI TANZANIE / OUGANDA ET LESOTHO ET VIETNAM

Flux mensuels moyens

de liquidités des ménages 40 à 50 $ 55 à 70 $ environ 150 $
Espèces susceptibles de
transiter par des instruments
ou services financiers 10 à 15 $ environ 25 $ environ 100 $
Estimation du montant environ 2 à 3 $
maximal des commissions 0,60 à 0,75 $ 1,25 à 1,50 $ (difficile à estimer)
Fourchette de prix acceptables –
coût pour l’utilisateur / opération 0,125 à 0,015 $ 0,25 à 0,30 $ 0,40 à 0,60 $

* Le groupe 3 comprend le Salvador et l’Indonésie qui se situent quelque part entre le groupe 2 et le groupe 4.

A vous maintenant d’estimer ce que signifie la fourchette de prix acceptables dans le cas des ménages en zone
rurale de votre pays :

Avec 2.a: ……… transactions /mois Multiplié par 2.b: une commission acceptable
de p.ex. ……… ¢/transaction

Est égal à 2.c: ………¢ revenu probable de commission/mois

1. Flux de trésorerie mensuel transitant typiquement
par le compte $……… +
Est égal à 3.c: ………¢ marge probable de dépôt/mois

Ce qui laisse 3.a: un solde typique de $……… Multiplié par 3.b: marge sans risque de ± ………% p.a.

Après avoir identifié le revenu attendu total par ménage client à …… $ (ci-dessus), multipliez ce montant
par votre ratio d’exploitation recherché …… % puis divisez le résultat par le solde global moyen …… $
(également ci-dessus), ce qui vous donne votre ratio de coût acceptable/pérenne par dépôt : ……%.
Comment se compare-t-il à vos résultats effectifs pour le dernier exercice ?

Cette comparaison avec les résultats effectifs est calculée de la manière suivante : variation des coûts totaux
entre le dernier exercice et l’exercice précédent …… millions de dollars, divisée par la variation des
dépôts totaux entre le dernier exercice et l’exercice précédent …… millions de dollars afin d’obtenir le
ratio des coûts marginaux historiques à la mobilisation marginale des dépôts : …… %.
18 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

MODÈLE 2
ETABLIR DES PRIX ACCEPTABLES
ET PÉRENNES
Ce modèle permet aux banques de rassembler les données nécessaires à l’équipe du programme du WSBI
pour voir dans quelle mesure la banque concernée pourrait recréer sa rentabilité actuelle avec un mix d’activités
d’un volume plus important et de commissions plus faibles.

Le point de départ consiste à prendre les données de rapport et des comptes et à séparer le coût des ventes
des frais généraux de la manière suivante :

Total des charges d'exploitation hors provisions pour créances douteuses

Début
(dans le compte de résultat publié)

Répartir les charges de personnel entre guichetiers/responsables des prêts/autres au prorata des proportions implicites
1 du nombre de guichetiers/responsables des prêts multipliées par le salaire moyen

Identifier le montant total des coûts de la plate-forme informatique (amortissement du matériel informatique/
2 licences/autres coûts informatiques, y compris de personnel) et les charges payées des agents non bancaires

Déduire les charges de personnel des guichetiers/responsables des prêts, les coûts de la plate-forme informatique et
3a les charges des agents non bancaires du total des charges d'exploitation pour obtenir le Total des frais généraux

Idéalement, séparer les frais généraux du siège social de ceux des agences (total des frais généraux -
3b (charges du siège - coûts de la plate-forme informatique))

A ce stade, le total des charges d’exploitation devrait idéalement être scindé de la manière suivante :

COÛT DU PERSONNEL
4 CHARGÉ DES PRÊTS TOTAL DES
AUX PARTICULIERS CHARGES
(AGENCES COÛTS IT D’EXPLOITATION
SERVICES AU GUICHET UNIQUEMENT) (DÉTAIL) FRAIS GÉNÉRAUX DE LA BANQUE
AGENTS NON-
AGENCES BANCAIRES AGENCES SIÈGE

(mn $) de 1 de 2 de 1 de 2 de 3 de 3 du rapport
ci-dessus ci-dessus ci-dessus ci-dessus ci-dessus ci-dessus annuel /des
comptes
annuels
 WORKING PAPER 19

A ce stade, le total des charges d’exploitation devrait idéalement être scindé de la manière suivante :

Calculer le rendement des investissements sans risque (intérêts sur obligations d'Etat / prêts interbancaires,
5 divisés par le solde moyen investi)

Calculer la marge de dépôt (multiplier le solde moyen des dépôts des clients par le rendement sans risque
6 et déduire les intérêts versés sur les dépôts)

Calculer la marge de prêt de détail (multiplier le solde moyen des prêts aux particuliers par le rendement
7 sans risque et déduire cela de l'intérêt du prêt)

Répartir les frais et commissions perçus en commissions de dépôt, commissions de prêts aux particuliers,
8a autres produits des opérations aux guichets des agences* et autres commissions

Idéalement, répartir les commissions des dépôts entre commissions des opérations effectuées par DAB/voie
8b électronique et autres commissions de dépôts (habituellement déduites du solde)

* Tel que Western Union, la collection d’impôts, le payement de factures, etc.

A ce stade, le produit d’exploitation total de la banque devrait être scindé de la manière suivante :

AUTRES RÉSULTAT
9a PRODUIT DES PRÊTS (ATTRIBUÉS D’EXPLOITATION
PRODUIT DES OPÉRATIONS AU GUICHET AUX PARTICULIERS AU SIÈGE) NET TOTAL
COMM. DES MARGE COMM.
OP. PAR DAB/ DES PRÊTS DES PRÊTS
MARGE MOYEN AUX AUX
DE DÉPÔT ÉLECT. AUTRES COMM. PARTICULIERS PARTICULIERS
DÉPÔTS AUTRES

(mn $) de 6 de 8 de 8 de 8 de 7 de 8 habituel. avant créances

ci-dessus ci-dessus ci-dessus ci-dessus ci-dessus ci-dessus déduites douteuses
du solde après créances
douteuses

Parfois, lorsque la banque dispose déjà d’un réseau d’agences non bancaires en fonctionnement (généralement
un réseau postal), le revenu des activités de dépôt peut être réparti entre les activités d’épargne postale et les
autres activités d’épargne :

AUTRES RÉSULTAT
9b PRODUIT DES PRÊTS (ATTRIBUÉS D’EXPLOITATION
PRODUIT DES OPÉRATIONS AU GUICHET AUX PARTICULIERS AU SIÈGE) NET TOTAL
COMM. DES MARGE COMM.
OP. PAR DAB/ DES PRÊTS DES PRÊTS
MARGE MOYEN AUX AUX
DE DÉPÔT ÉLECT. AUTRES COMM. PARTICULIERS PARTICULIERS
DÉPÔTS AUTRES

(mn $) Postal : tous types Postal : tous types tous types tous types comme comme
Autre : d’agences Autre : d’agences d’agences d’agences ci-dessus ci-dessus
confondus confondus confondus confondus
20 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES

La dernière étape de la collecte des données implique le nombre d’employés et de clients impliqués et le volume
d’opérations traitées :

NOMBRE
10 NOMBRE DE NOMBRE DE CLIENTS NOMBRE AUTRES D’OPÉRATIONS
GUICHETIERS RESPONSABLES AUX DÉPÔTS D’OPÉRATIONS OPÉRATIONS DE PRÊT AUX
EMPLOYÉS DE PRÊTS ACTIFS* DE DÉPÔT AU GUICHET PARTICULIERS
DAP/E-OPS AGENCE POSTAL

* Veuillez expliquer comment vous définissez « actifs ». La définition préférée au niveau du programme est la moyenne (a) du nombre de clients actifs
au cours des six premiers mois de l’année concernée et (b) des clients actifs au cours des six derniers mois de l’année. Alternativement, nous pouvons
travailler avec le nombre moyen de clients non-dormants au début de l’année concernée.

Veuillez à présent soumettre vos données telles que résumées aux étapes 4, 9a ou 9b et 10 ci-dessus
(idéalement avec vos travaux) à l’équipe du programme du WSBI (Weselina.Angelow@savings-banks.com
ou Lisa.Stahl@savings-banks.com), accompagnées d’un exemplaire de votre rapport ou de vos comptes les plus
récents. Parallèlement, veuillez décrire le type de modèle économique d’accès à distance (réseau postal, autre
type d’agents non bancaires, avec ou sans téléphonie mobile, etc.). Les données seront ensuite saisies dans
une feuille de calcul Microsoft Excel dans une forme similaire à celle présentée à la page 15 de ce document
mais adaptée à la situation et au modèle économique envisagé de votre banque puis vous seront renvoyées afin
de servir de base aux discussions ultérieures.
 WORKING PAPER 21

RÉFÉRENCES
(i) « Access to finance - What does it mean and how do savings banks foster access »,
www.wsbi.org/uploadedFiles/Publications_and_Research_(ESBG_only)/Perspectives%2049.pdf;
« Savings banks and the double bottom-line - A profitable and accessible model of finance »,
www.wsbi.org/uploadedFiles/Publications_and_Research_(ESBG_only)/Perspectives%2052.pdf.
(ii) « Banque de détail de masse: Comment les caisses d'épargne en Afrique, Asie et Amérique Latine peuvent
fournir des services adaptés aux besoins des populations défavorisées. »,
www.wsbi.org/uploadedFiles/Double_savings_accounts_(WSBI_only)/WSBI%20product%20paper%20FR.pdf
(iii) « Analyse comparative des obstacles auxquels sont confrontées les caisses d’épargne qui s’emploient à
améliorer l’accès des populations pauvres »,
www.wsbi.org/uploadedFiles/Double_savings_accounts_(WSBI_only)/Introduction/
comparative%20review%20FR%20screen.pdf.
(iv) Les deux références les plus récentes utilisées comme base de discussion du coût de l’offre dans le
document de travail « Banque de détail de masse: Comment les caisses d'épargne en Afrique, Asie et
Amérique Latine peuvent fournir des services adaptés aux besoins des populations défavorisées.»
mentionné ci-dessus sont les suivantes :
« Digital India: The Rush to Mobile Money: Madness or Masterstroke? », Neeraj Aggarwal, Nimisha Jain et
Arvind Subramanian. Boston Consulting Group, 13 juillet 2011.
« How Agent Banking Changes the Economics of Small Accounts », Clara Veniard, Bill & Melinda Gates
Foundation, novembre 2010.
22 FACTEURS PERMETTANT DE PÉRENNISER POUR LES BANQUES PARTENAIRES DU WSBI LA FOURNITURE DE SERVICES ADAPTÉS
AUX POPULATIONS DÉFAVORISÉES
WSBI
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