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1998.

09
La baisse du coût de transaction par le commerce électronique: Le
moindre temps perdu pour les contacts commerciaux
Jean-Louis Peaucelle
Professeur à l’IAE de Paris

Résumé : Le commerce électronique tel qu’il se développe massivement concerne essentiel-


lement le commerce entre entreprises (business to business). Les coûts de transaction y sont
avant tout ceux de la négociation, de l’établissement du contrat. Les gains peuvent venir d’une
organisation du travail collectif sur les réseaux Extranet et par des réunions à distance. On
montre que ces gains résultent de la réduction du délai moyen d’achèvement du travail collectif
et d’une densification du calendrier de travail productif des personnes. Réactivité commerciale
et réduction des temps morts dans l’emploi du temps des personnes en relation avec l’extérieur
sont les deux points sur lesquels les réseaux permettent de réduire les coûts de transaction.

Mots clés : coûts de transaction, gains d’un Extranet

Abstract : The growth of Electronic Commerce, today, is mainly business to business. The
transaction costs concerns both negotiation, and writing the contract. The profits may come
from a collective organization working on Extranet and by long-distance meetings. It has been
shown that these benefits are coming from the decreasing of the average time needed to
complete collective work and from the compactness the people’s schedules. The network cuts
the transaction costs through better trade reactivity and a decrease in the slack period in the
people’s schedules, who are working with outside service providers.

Keywords : transaction costs, benefits of the Extranet

1 Introduction
Les transformations apportées par les technologies de l’information ne peuvent s’interpréter
que dans le cadre d’une théorie de l’entreprise. Le commerce électronique est naturellement en
relation avec la théorie des coûts de transaction, bien connue depuis les travaux de Williamson
(1975 [29]).
Gurbaxani et Whang (1991 [15]) montrent que l’informatique fait sans doute baisser les
coûts de transaction (coordination par le marché) mais elle permet aussi de diminuer les coûts
de coordination (fonctionnement de l’organisation en interne). En conséquence, on ne peut pas
dire en quoi sont modifiées les conclusions de Williamson sur les raisons d’externaliser
certaines activités. La taille optimale de la firme, résultant de choix d’externalisation et d’inter-
nalisation, peut être changée par les technologies de l’information, mais il faut regarder au cas
par cas. Cette indétermination est soulignée par d’autres auteurs (Ciborra, 1993 [10]).
Ces raisonnements supposent qu’en informatisant, on sache avec certitude diminuer les
coûts, tant les coûts de transaction que les coûts de coordination. Quel que soit le résultat en ce
qui concerne l’évolution de la structure, les entreprises se contenteraient de faire baisser les dits
coûts. Même si on ne modifie pas la frontière de l’organisation, on profite d’un gain. On va
approfondir ici les raisons pour lesquelles les coûts de transaction sont diminués par les techno-
logies de réseau actuelles utilisées dans la relation entre firmes, ce qu’on appelle le commerce
électronique. Dans le prolongement des travaux cités précédemment, on veut fonder théorique-
ment avec plus de force une des hypothèses de leurs réflexions. On n’abordera pas ici les raisons
d’une baisse des coûts de coordination (fonctionnement de la hiérarchie interne).
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Le coût de transaction, selon Williamson (1985 [30]), est formé d’un coût ex ante "de rédac-
tion, négociation et de garantie de l’accord" et d’un coût ex post de "mauvaise adaptation", de
"divergences ex post", de l’appel aux structures pour régler les litiges et de "coûts d’établisse-
ment d’engagements sûrs". Cette liste n’est pas très claire parce que ces coûts sont interdépen-
dants. "Les coûts des deux types sont difficiles à quantifier". En conséquence Williamson
s’intéresse surtout à la différence entre les coûts de transaction (sur le marché) et ceux qu’on
aurait eus par la coordination interne. C’est une des raisons pour laquelle il ne parle jamais du
coût de transport. Par le marché ou par coordination interne, la marchandise aurait dû voyager
du lieu de production au lieu de consommation. Williamson suppose ces deux coûts égaux et
donc leur différence nulle. Ce n’est pas forcément vrai. On sait que le transport lent en grosses
masses est moins cher que celui de petits colis en express. Le commerce électronique peut avoir
un coût très élevé de livraison par petits colis.
Gurbaxani et Whang (1991 [15]) sont plus précis. Ils notent que l’informatique diminue:
- les coûts de recherche sur le marché
- les coûts de transport
- les coûts de stockage
- les coûts de communication
- les coûts de rédaction du contrat
- les coûts pour faire respecter le contrat.
Ils notent par ailleurs que l’informatique accroît les économies d’échelle dans la production
à cause d’une part des usages multiples de la même information et des logiciels et d’autre part
grâce à la flexibilisation de l’appareil productif.
Ils indiquent que le coût de traitement des commandes et de logistique diminue par une infor-
matisation de ces processus administratifs répétitifs. L’automatisation a supprimé les employés
traditionnels affectés à ces tâches. De plus le coût de communication diminue dans les réseaux
internes et externes.
Il convient de se méfier des baisses de coût non argumentées en détail. Depuis le début de
l’informatique, on annonce des baisses du coût des actes administratifs grâce au remplacement
des agents par la machine. Mais les résultats n’ont pas été très convaincants. On a inventé
l’expression de "paradoxe de Solow" pour rendre compte de l’absence d’impact des investisse-
ments informatiques sur la productivité (Franke, 1987 [13], Thurow, 1987 [26], Roach, 1989
[25]). Ces résultats poussent à la prudence sur les impacts qu’on obtiendrait automatiquement,
car les dirigeants d’entreprise font aussi des erreurs dans ce domaine (Brynjolfsson, 1993 [6]).
On va développer la thèse que l’impact le plus fort des technologies de l’information sur les
coûts de transaction repose sur l’organisation du travail collectif entre les personnes de la firme
acheteuse et celles de la firme vendeuse. On va démontrer que le délai moyen d’achèvement du
collectif diminue par les technologies de réseau et que l’emploi du temps des personnes est
densifié.
On se place ainsi dans la ligne des travaux de Masten, Meehan et Snyder (1991 [19]) qui ont
mesuré dans un chantier naval le coût des " face à face " entre le maître d’ouvrage et les sous
traitants ainsi que les " face à face " entre eux. Ce coût représente 17 % du coût total du navire.
Ce sont les réunions de coordination entre partenaires d’entreprises différentes devant coopérer
qui coûtent cher.

2 Le travail collectif des individus dans la transaction


Une transaction est un échange commercial sur le marché. Cet échange suppose un contact
entre partenaires, un temps passé par l’acheteur et par le vendeur. Il y a plusieurs siècles ache-
teurs et vendeurs se retrouvaient sur un même lieu (la foire) durant plusieurs semaines. Le temps
passé à fureter et estimer la qualité, à négocier le prix et les conditions de paiement est un temps
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nécessaire pour qu’on puisse parler de marché. Il ressortit du coût de transaction au même titre
que le transport des marchandises sur le lieu d’échange.
Pour diminuer ce temps de travail passé à l’échange, les entreprises ont adopté les solutions
traditionnelles de l’organisation du commerce:
- la standardisation des produits et des conditions commerciales (le prix fixe non négociable
supprime le temps de marchandage),
- le transfert de tâches sur le client (avec le libre service, c’est le client qui travaille),
- le transfert du transport sur le client (le client se déplace à l’hypermarché où sont concen-
trés les stocks)
- la garantie de qualité (la possibilité de reprise des marchandises diminue le risque du
client et le temps qu’il passe à tester la qualité avant l’achat),
- l’automatisation (avec les distributeurs automatiques, la lecture de codes barre, les cartes
de paiement, les offres enregistrées en vidéo ou à la télévision ce sont des automates qui
remplacent le vendeur).
La vente sur Internet poursuit l’automatisation de la fonction commerciale. En face du client,
les machines intelligentes suscitent et enregistrent son achat. Le gain pour l’entreprise vient de
la suppression des vendeurs-conseils et de la surface de vente. Le gain pour le client résulte d’un
moindre temps de chalandise (pas de déplacement) et de l’obtention d’un prix plus bas par
consultation d’un grand nombre d’offres.
Ces solutions ne s’appliquent pas dans le commerce entre entreprises à cause de la spécificité
des produits (souvent définis selon le cahier des charges du client) et la novation des techniques.
Dans ce cas, les échanges demandent encore beaucoup d’interventions humaines pour détecter
le partenaire (publicité et recherche de fournisseur), pour établir les spécifications du produit,
pour négocier l’accord technique, pour conclure les clauses financières et juridiques, pour suivre
l’exécution du contrat. Les marchés industriels sont coûteux en frais de contacts des parties
contractantes et ces échanges concernent un grand nombre de personnes de chaque firme :
commerciaux, techniciens du bureau d’étude, responsables de la fabrication, financiers, juristes,
à des niveaux multiples de la hiérarchie. Les foires et les salons professionnels y gardent un
large rôle comme moyen d’amplifier les contacts.
Le problème des coûts de transaction semble alors se focaliser sur celui de la consommation
du temps par des personnes appartenant aux diverses structures concernées, qui doivent
travailler ensemble. C’est le problème de l’agenda dans le travail collectif.

3 L’agenda dans le travail collectif


Les personnes habituées au travail en groupe inter-organisationnel connaissent bien le
problème. À la fin d’une réunion, on sort ses agendas pour tenter de trouver une prochaine date
de réunion. Chacun annonce ses disponibilités. Si certains sont débordés, il devient difficile de
trouver une date proche.
Les outils d’agenda électronique sont une solution de mise en commun des emplois du temps
des participants, mais ils ne règlent pas le problème fondamental de la disponibilité des
personnes les plus occupées (et par conséquent les plus importantes, en général).
Ce problème peut se formaliser de la manière suivante. Le temps de travail est découpé en
tranches de durée " t " (par exemple t = une heure). Pour une personne " i " dont les tâches, de
durée " t ", sont indépendantes, on notera " pit " la probabilité qu’un intervalle de durée " t " soit
occupé. Cette probabilité " pit" est aussi le taux d’occupation de la personne " i ", si elle n’a pas
de tâches de durée inférieure à " t ".
Si on cherche à fixer une réunion de durée «t», la probabilité que chaque tranche de durée
«t» soit libre est de «1-pit ». Le nombre moyen de tranches horaires à explorer pour en trouver
une de libre est de 1/(1-pit). Le délai moyen de fixation de cette tâche est de t/(1-pit). Plus une
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personne est occupée (pit proche de un), plus la prochaine tranche libre est éloignée. Cet effet
est indépendant du fait que le taux d’occupation soit décroissant avec l’éloignement de
l’horizon temporel.
Supposons maintenant qu’on cherche un rendez-vous pour une durée de " λt ". Pour simpli-
fier, on suppose l’agenda du temps de travail comme continu (le rendez-vous de deux heures
pourrait se scinder en une heure le vendredi soir et une heure le lundi matin). Le moment qu’on
trouvera pour fixer la réunion de durée " λt " est, en moyenne, reporté plus tard, à t/(1-pit) λ.
Cette formule signifie que si l’une des « λ » tranches de durée «t» est occupée, alors la tranche
de temps de durée « λt» st aussi occupée.
On remarque ainsi que les rendez-vous de longue durée sont fixés plus longtemps d’avance
et donc avec une moindre cadence. C’est un résultat bien connu de l’encombrement du calen-
drier des cadres qui ne peuvent plus se consacrer qu’à des tâches de courte durée (Mintzberg,
1973).
Ces résultats s’appliquent aussi à la réservation d’une plage temporelle pour un travail
collectif. On recherche une plage de longueur lt simultanément libre pour tout le monde. Le
délai moyen de fixation du rendez-vous est de t/Pi (1-pit) λ. La réunion est d’autant plus reportée
qu’on veut réunir un grand nombre de personnes et que celles-ci sont occupées. Le délai moyen
d’achèvement du travail collectif réalisé par une réunion de durée « λt» est surtout constitué du
délai d’obtention du rendez-vous. Soit «D» le délai moyen d’achèvement du travail collectif par
l’organisation de réunions:
D = λt + t/Πi (1-pit) λ Relation 1
Cette formule exprime que l’emploi du temps des personnes est similaire à une urne où on
tire des boules de valeur " libre " ou " occupé ". La probabilité de tirer " l " boules " libres " de
suite diminue avec " l" et, en conséquence, il faut tirer un plus grand nombre de fois, en
moyenne, pour avoir la série recherchée, qui correspond au moment possible de la réunion.
L’allongement de ce délai est indépendant d’une diminution du taux d’occupation vers le futur.
Si les m personnes participant à la réunion ont le même taux d’occupation " pt ", alors la
formule [1] devient:
D = λt + t/(1-pt) λm Relation 2
Par exemple, soient 10 personnes à réunir ayant un taux d’occupation par heure de 50 %. On
cherche à les réunir durant une heure. Il faut explorer en moyenne 1024 plages de une heure
pour fixer la réunion. La réunion est fixée en moyenne avec un délai de 6 mois environ et de
plus l’écart type (égal à la moyenne dans les lois binomiales) est considérable. Comme on le
voit sur la figure 1, page 5, le délai d’obtention d’une réunion devient très important avec des
personnes très occupées. Il varie exponentiellement avec le nombre de personnes comme le
montre la figure 2, page 5.
Pour un travail collectif de six personnes indépendantes, la réservation des plages horaires
dans le calendrier devient difficile, dès que les taux d’occupation dépassent 50 %. C’est une
perte organisationnelle forte puisque les personnes sont payées pour 100 % de leur temps.
L’organisation est saturée bien avant que chaque agent ait rempli son emploi du temps. Les
facteurs de saturation sont:
- le nombre de participants au travail collectif
- le taux d’occupation, notamment celui du plus occupé,
- la durée du travail collectif prévu.
La contrainte des réunions crée des pertes organisationnelles d’une part à cause du faible taux
d’occupation moyen des personnes «pit », d’autre part à cause de la longueur du délai moyen
(t/Πi (1-pit) λ) avec lequel une date commune est trouvée. Avec une occupation trop faible, les
personnes accomplissent peu de travail alors qu’elles sont payées à temps plein. Avec un délai
trop grand, la réactivité commerciale est mauvaise et les affaires ne sont pas conclues. Ces deux
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paramètres de densité de l’emploi du temps des personnes et de délai de réaction sont liés par
les équations [1] ou [2]..

Figure 1 : Evolution du délai moyen d’obtention d’un rendez-vous d’une heure pour 10
personnes selon leur taux d’occupation par tranche horaire

5 ans
délai moyen d'obtention
d'un rendez vous d'une
heure pour 10 personnes

6 mois
1 semaine 1 mois

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6


taux d'occupation de chaque personne

Figure 2 : Evolution du délai moyen d’obtention d’un rendez-vous selon le nombre de


personnes à réunir

semaines
12 taux d'occupation
des personnes
délai moyen de fixation
10 70%
d'une réunion d'une heure

6 60%

50%
2

0
1 2 3 4 5 6
nombre de personnes à réunir

Les transactions (dans le sens de Williamson) obligent à organiser des réunions avec au
moins deux personnes représentant les contractants mais souvent avec beaucoup plus de parti-
cipants. Ces réunions consomment ainsi le temps des personnes pas seulement pour leur temps
direct mais parce qu’ils doivent conserver beaucoup de temps libre pour leur réactivité, c’est-à-
dire pour ne pas imposer des délais trop importants à la prochaine réunion. Ces personnes sont
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saturées (on ne peut pas leur donner plus de travail collectif) alors que leur taux d’occupation
est encore faible. Pour y faire face, on a spécialisé les commerciaux et les acheteurs dans ce
travail de relation avec l’extérieur, mais ils doivent souvent s’adjoindre des compétences
internes spécialisées (technique, juridique, logistique,…).
Ces problèmes de l’agenda dans le travail collectif existent aussi pour les réunions internes.
On les résout par des ajustements organisationnels tels que: réservation de calendriers réguliers
longtemps à l’avance, annulation de réunions non prioritaires, interruption de réunions par des
tâches plus prioritaires, extension de la plage horaire (repas, soirées, samedi), complémentarité
d’un travail de réunion avec un travail solitaire interruptible (travail sur dossiers), réunions
incomplètes (participants manquants), remplacement des responsables par leurs adjoints,
conversations courtes dans les couloirs. Ces solutions sont fondées sur du bricolage local, elles
s’appliquent mal aux relations avec la clientèle.

4 Les effets du réseau


Les technologies de l’information allègent la contrainte du travail collectif en économisant
les transports de personnes et en proposant de disjoindre temporellement les interactions. Dans
les télé réunions, on réduit la durée bloquée pour les participants qui auraient dû se déplacer.
Non seulement ils sont ainsi plus productifs (Ford justifiait déjà sa chaîne par l’intérêt de
supprimer les déplacements) mais ils sont moins soumis à la contraindre des agendas pour les
périodes longues (effet de la durée de réunion lt examiné ci-dessus). Mais en outre, le travail
collectif par échange d’information asynchrone substitue au travail collectif une succession de
travaux individuels. On supprime ainsi la fatalité de la recherche d’une période libre simultané-
ment pour tous. On va examiner maintenant ces deux aspects.
La réunion par téléphone, visioconférence contraint les personnes à être disponibles simul-
tanément. Par rapport à la présence physique, on a supprimé le transport et donc son coût direct
(coût du billet et temps perdu par les personnes). Mais en plus la durée immobilisée dans
l’agenda des participants est réduite à la durée réelle de la réunion. Il est plus facile de trouver
une plage libre (plus courte) dans les emplois du temps de chacun. Le délai moyen de fixation
du rendez-vous est raccourci. Le gain de la téléconférence vient donc aussi d’une réduction du
délai moyen d’achèvement du travail collectif et corrélativement d’une densification des
emplois du temps.
La deuxième technique correspond au courrier électronique et au Groupware sur un réseau
rassemblant les partenaires des entreprises concernées (Extranet). Il s’agit de la prolongation de
solutions anciennes: le courrier d’une part et d’autre part l’éclatement d’un travail collectif en
étapes de traitement de dossiers dans la formalisation et la division du travail de bureau. En
effet, la messagerie prend le relais de la circulation des petits papiers que s’échangeaient les
bons esprits dans le Paris ou le Versailles du 18˚ siècle et bien sûr accélère le courrier postal. Le
travail sur des documents communs en gestion électronique de documents (Workflow) s’appa-
rente à l’examen de dossiers par différentes instances participant à une décision commune
(procédure administrative). La différence réside bien sûr dans la vitesse et la liberté d’organisa-
tion qui est possible.
Par rapport à la réunion (face à face), le délai d’achèvement dépend d’autres paramètres. Il
est directement proportionnel au nombre d’étapes, au délai d’acheminement et aux attentes dans
la file du travail de chacun. Le temps de travail proprement dit s’y ajoute, il est le plus souvent
minime.
D’= délai moyen d’achèvement du travail collectif avec n interactions
d = délai d’acheminement de personne à personne (supposé constant)
ai = délai moyen d’attente d’une interaction avant d’être traitée par son destinataire i
wi = temps de travail de la personne i pour répondre
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w’j = temps de lecture des interventions par la personne j ∀ i et j w’j < wi


n = nombre d’interactions
Supposons que le travail collectif se déroule de la manière suivante: un participant envoie un
document (ou message) à tous les autres. Tous le lisent et l’un d’eux travaille pour renvoyer à
son tour un document (message) à tous les autres. Chacune de ces étapes est une interaction. Le
temps entre deux interactions est: le délai d’acheminement d, l’attente dans la file des travaux
des participants ai, le temps de travail de celui qui répond «wi ». Le délai moyen «D’» d’achè-
vement du travail est alors donné par la formule [3].
D’= Σinteractions [d + ai + wi] Relation 3
Le délai moyen d’achèvement «D’» devient très long si le paramètre «d» est important, c’est
le cas du courrier postal où le délai du courrier interne à l’entreprise s’ajoute à celui de la poste.
La solution des messageries électroniques est régie par la même formule mais la durée «d»
passe de quelques jours à quelques secondes. Ce terme devient négligeable.
D’~ Σinteractions [ai + wi] Relation 4
Le délai principal avec le réseau est celui de l’attente des informations avant que les
personnes ne s’en saisissent pour en prendre connaissance, pour y répondre.
Comparons les éléments de durée de la réunion en «face à face» avec ceux de l’échange par
messagerie. La réunion dure un temps « λt» et réunit m participants. Si on exclut les déplace-
ments, on consomme «mλt» du temps des participants. Il s’y ajoute un temps fixe de prépara-
tion et de rédaction de compte rendu. Lors de la réunion proprement dite, les activités sont la
lecture de documents, les interventions orales, l’écoute des intervenants, l’écriture sur un
support, la prise de notes.
Dans le cas où ces activités se déroulent sur Extranet par échanges de messages ou de docu-
ments entre les participants, qu’est-ce qui est changé?
- Le temps de préparation reste le même. Le temps de compte rendu est réduit parce que
toutes les interventions sont déjà enregistrées.
- En ce qui concerne le temps de la réunion elle-même, les interventions orales préparées
ne consomment pas le temps de l’orateur, son texte est prêt. Ceux qui reçoivent le message
lisent au lieu d’écouter. Le temps est ici plus bref.
- Pour les interventions spontanées, réponses, interpellations, l’émetteur doit saisir au
clavier. Ceci est plus long que la prise de parole elle-même. On a un allongement du temps
pour l’émetteur. Au contraire, les récepteurs vont plus vite à lire le message.
Globalement les temps de la réunion virtuelle sur le réseau par envoi de messages dans un
groupe est du même ordre de grandeur que celui de la réunion en «face à face». La consomma-
tion des temps individuels dépend peu du mode d’organisation des échanges.
temps total consommé par les personnes = mλt ~ Σinteractions [wi + Σj w’j] Relation 5
De même le délai de réalisation du travail lui-même reste du même ordre de grandeur
qu’avec la réunion en «face à face».
durée effective du travail collectif = λt ~ Σinteractions [wi] Relation 6
Ces approximations expriment que le travail est organisé sur le réseau comme une réunion
morcelée. Les tâches individuelles de la réunion sont longues et synchronisées, celles sur le
réseau ont la même longueur totale, mais elles sont courtes et désynchronisées.
On va maintenant démontrer que le gain du travail sur le réseau est en relation avec le para-
doxe propre aux réunions de face à face de saturation globale sans saturation individuelle. Les
tâches demandées aux participants sont des petits morceaux de réunion, déconnectés dans le
temps, qui peuvent plus facilement s’inclure dans un calendrier chargé que le temps long et insé-
cable de la réunion. La tâche collective peut être terminée plus rapidement. C’est donc en termes
de réactivité que le réseau offre une amélioration du travail collectif et dans le domaine commer-
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cial, dans les relations avec le client la réactivité est essentielle. De plus, l’emploi du temps de
chaque personne est densifié. On a alors un gain de productivité.
Dans la formule [4], supposons que toutes les personnes aient les mêmes délais « ai » en
moyenne.
∀ ai = a, wi = w D’~ n [a + w] Relation 7
Or d’après la formule [6], n w = Σinteractions [wi] peut être remplacé par λt.
D’~ λt + n a Relation 8
Le délai moyen d’attente « a » dépend de la manière dont les personnes organisent leur
travail. Les messages envoyés sur le réseau peuvent être traités de manière régulière, par
exemple un fois par jour (ou plus fréquemment). Soit « T » la fréquence de traitement des
messages.
En moyenne a = T/2 Relation 9
Ils peuvent aussi être traités dès que le destinataire dispose d’une plage de temps libre. La
durée moyenne de l’attente «a» dépend alors du taux d’occupation «pw » des personnes pour
une tâche de durée «w».
En moyenne a = w/(1- pw) = λt/n (1- pw) Relation 10
Les tâches morcelées de courte durée « w » s’insèrent plus facilement dans l’emploi du
temps. Si les personnes ont des tâches indépendantes, de durée environ «w» et qu’ils traitent les
interactions dès qu’ils ont une plage de temps de durée «w» libre, alors:
1- pw = (1- pt) w/t = (1-pt) λ/n Relation 11
Cette formule signifie qu’une plage de durée «t» est considérée comme occupée dès qu’y
figure une tâche de durée «w» inférieure à «t». La valeur du délai moyen d’achèvement «D’»
se déduit des formules [8] et [11]:
D’~ λt [1 + 1/(1 — pt) λ/n] Relation 12
La durée moyenne «D’» d’achèvement du travail collectif sur le réseau est une fonction
décroissante de «n» le nombre d’interactions. Quand le nombre d’interactions n devient grand,
les tâches des personnes de w deviennent de plus en plus petites. Lorsque les personnes les réali-
sent dès qu’elles ont un laps de temps libre égal à «w», les attentes sont réduites.
Lim n- > ∝ D’= 2λt Relation 13
La formule [13] montre que la durée moyenne du travail collectif avec beaucoup de brèves
interactions devient indépendante du nombre d’interactions et même du taux d’occupation des
personnes. La limite de validité de cette formule est à rechercher dans le fait que la formule [11]
perd de son sens avec des tâches de durée «w» infiniment petites (ce qui est le cas quand «n»
est grand). Par ailleurs la durée «d» du transport sur le réseau a été négligée, si il y a beaucoup
d’interactions ce facteur redevient important.
La durée moyenne « D’» du travail collectif sur le réseau peut être comparée à la durée
moyenne «D» d’achèvement du travail collectif par une réunion. D’après les formules [2] et
[13], le réseau est plus rapide dans les conditions suivantes:
D > D’si p > 1 — λ-1/λm Relation 14
Pour λ = 8 (réunions d’une journée si t = 1 heure) réunissant m = 2 personnes, dès que leur
occupation horaire p dépasse 12 %, on termine plus vite le travail collectif sur le réseau plutôt
qu’avec une réunion. Ce seuil est extrêmement bas. Sa valeur diminue encore avec « λ »
(durée λt de la réunion) et avec « m » (nombre de participants). Pratiquement, le travail sur
réseau, effectué par chacun dès qu’il en a le temps, est toujours terminé plus tôt qu’une réunion
(à moins que les personnes n’aient rien à faire).
Ces hypothèses sont fortes. Si au contraire les personnes relèvent leur courrier électronique
périodiquement (formule [9]), on obtient la formule suivante:
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D’~ λt + n T/2 Relation 15


La durée moyenne d’achèvement du travail collectif dépend du nombre d’interactions et de
la fréquence de relève des travaux envoyés sur le réseau. Il est intéressant de comparer ce délai
à celui qu’on aurait eu pour une réunion. Les valeurs sont données dans les formules [2] et [15].
On en déduit:
D > D’si n T/2 < t/(1-pt) λm Relation 16
Si D > D’, le délai moyen d’achèvement du travail collectif sur le réseau est inférieur à celui
obtenu en organisant une réunion.
Avec une relève périodique du travail envoyé sur le réseau, les échanges sur le réseau sont
plus rapides que les réunions si:
- Il y n’a pas trop d’interactions (n petit),
- La relève du travail arrivant sur le réseau est fréquente (T petit),
- La durée de réunion est importante (l grand),
- Les personnes sont très occupées (pt proche de 1),
- Beaucoup de personnes doivent se réunir (m grand).

Figure 3 : Zone de préférence du travail collectif en réunions selon le nombre m de person-


nesr et leur taux d’occupation p (formule [16] avec l = 1, t = 1 heure et T = 8 heures)
rélève d es mess ages su r le rés eau tou tes les h eu res

90
80
70 m=4
60 m=3
m=5
50
40 m=2
30
20
10
0
0,5 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9
taux d‘occup ation horaire d es p erson nes

Dans la figure 3, page 9, on a calculé dans le plan «pt x n» la frontière entre la zone où les
réunions sont les plus intéressantes, pour diverses valeurs du nombre de personnes concernées
m. On a fait les calculs avec t = 1 heure, λ = 1 et T = 8 heures (relève tous les jours). Par
exemple, un travail commun sur le réseau est préférable à une réunion d’une heure avec quatre
personnes occupées à 70 %, s’ils relèvent leur travail sur le réseau tous les jours et si le nombre
d’interactions doit être inférieur à 31 (deux minutes par intervention). Mais s’ils relèvent leurs
messages toutes les heures, les interactions peuvent monter jusqu’à 247 (15 secondes par inter-
vention), tout en conservant un avantage en termes de délai pour le réseau comme support du
travail. La fréquence de relève est un facteur fondamental de l’intérêt du réseau dans le travail
collectif. Si les personnes regardent leurs messages dès qu’ils ont le temps, on retrouve la
formule [13].
L’avantage d’une solution sur une autre a été discuté en termes de délai moyen d’achève-
ment. Avec le modèle proposé ce délai est aléatoire. On aurait pu prendre aussi en considération
la variabilité de sa valeur. Pour ne pas alourdir la discussion, signalons rapidement que la
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variance du délai d’achèvement est plus faible pour un travail collectif sur le réseau. Car les
aléas indépendants s’y compensent partiellement. Cette moindre incertitude est un avantage du
réseau qui s’ajoute à celui de la valeur moyenne.

5 Confrontation avec les observations


Il serait intéressant sur des observations de valider le modèle ici présenté sur le coût des tran-
sactions, avec les réunions ou le réseau. Une telle étude demanderait d’une part de suivre les
agendas d’un ensemble de personnes (pour y détecter le travail de réunions et le taux d’occupa-
tion pour les périodes à venir) et d’autre part de conserver en mémoire l’activité des outils
d’informatique communicante (pour y déceler les interactions correspondant aux travaux
collectifs effectués au travers du réseau et pour identifier le comportement de relève des boîtes
aux lettres). Je n’ai pas eu les moyens de mener de telles observations.
Cependant il existe déjà des publications relatant des réelles situations de travail avec le
réseau, même si ce n’est pas dans le domaine des relations entre firmes. Malgré des cadres
conceptuels différents de celui adopté ici, on peut en tirer un premier jugement sur la plausibilité
du modèle théorique.
Borko (1997 [4]) relate une enquête effectuée auprès de 16 cadres d’une entreprise califor-
nienne dont la fonction n’est pas précisée, hormis le fait que leur travail est essentiellement rela-
tionnel, y compris avec leurs collaborateurs. L’observation est effectuée par un relevé de leurs
activités par les cadres eux-mêmes (durant 3 semaines) et par observation instantanée à des
moments aléatoires. Ces observations menées avant l’installation des postes de travail informa-
tiques ont été complétées d’une autre campagne de mesure avec le nouveau système qui offrait
essentiellement la messagerie électronique et l’agenda électronique.
Les résultats font apparaître que le comportement des cadres en ce qui concerne les réunions
et l’ensemble des activités informationnelles n’a pas évolué. Et pourtant les cadres concernés
ont exprimé leur satisfaction et le système a été étendu à toute l’entreprise. Cette absence d’effet
est expliquée par l’auteur en fonction de la jeunesse du système, opérationnel depuis peu de
temps.
Avec notre modèle, ces observations trouvent une autre interprétation. Les personnes
étudiées ne se connectaient que tous les 2,5 jours en moyenne, en conséquence le délai d’attente
sur le réseau est considérable. Cette messagerie ne marche pas, en moyenne, plus vite que le
courrier interne! Par ailleurs, le système n’est pas encore étendu à toute l’entreprise. Il n’est pas
sûr qu’il soit possible d’atteindre par le réseau toutes les personnes avec lesquelles sont organi-
sées les réunions. On ne peut observer de substitution entre les réunions et le réseau qu’avec un
équipement de chacun.
L’absence d’effet observé conforte le modèle dans la focalisation sur la fréquence de relève
des boites aux lettres et dans l’extension du système à toutes les personnes devant participer au
travail collectif.
Barillot (1998 [3]) s’est intéressé à une messagerie électronique dans des organisations muni-
cipales. Il a demandé à 74 utilisateurs de comparer la messagerie aux trois autres moyens de
communication que sont le téléphone, le contact direct, le courrier classique. La messagerie
n’est préférée que dans deux cas, pour le contact avec des personnes très occupées et le contact
avec plusieurs personnes en même temps. On retrouve les résultats de la problématique théo-
rique. Il est difficile de communiquer directement avec les personnes très occupées. La messa-
gerie y aide en désynchronisant les agendas individuels. Cet effet s’accentue quand plusieurs
personnes doivent coopérer.
Ratnam, Mahajan et Whinston (1995 [24]) ont exploité les réponses à 127 questionnaires très
complets (60 questions) remplis par des techniciens du service après vente de diverses entre-
prises (informatiques notamment). Ces personnes interviennent sur demande du client et
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doivent résoudre la difficulté, seuls ou en équipe, éventuellement en coopération avec le client.


Ce travail après vente est donc similaire à celui de la vente, il met en jeu une coopération de
plusieurs personnes des deux organisations, et le délai de résolution constitue l’indicateur clé de
la qualité perçue par le client.
Quand le problème n’est pas résolu rapidement, le client rappelle, c’est une des mesures de
la difficulté de réalisation du travail collectif du service après vente. Les chercheurs ont identifié
les diverses variables qui pèsent sur cet insuccès (relatif). La principale cause de cet insuccès
est l’ampleur de l’information exigée pour la solution collective du problème, ampleur mesurée
par la durée des réunions et tous autres temps passés à communiquer directement sur le
problème à résoudre. Le nombre de personnes impliquées dans le problème signalé par le client
est un autre facteur sensible. L’enquête montre que l’informatique communicante affaiblit ces
deux dépendances. Les auteurs concluent que " l’informatique sert seulement à atténuer les
effets caractéristiques du processus de résolution du problème ". Le réseau lève des contraintes
de saturation quand les personnes doivent communiquer beaucoup de choses, à beaucoup de
monde.
Green et Williges (1995 [14]) présentent une expérience réalisée avec six paires d’étudiants
devant écrire six articles de journal dans six conditions technologiques différentes. Avec un plan
d’expérience en carrés latins on élimine l’influence des sujets et des paires. Chaque personne
dispose d’un traitement de texte. Les variantes technologiques de la coopération sont le " face
à face ", la liaison audio, la liaison vidéo + audio. Chacune de ces trois solutions est doublée en
y rajoutant une communication par groupware. Une étude stylistique des articles produits
montre une homogénéité en termes de qualité. La variable de résultat est alors le temps passé.
Les mesures montrent une constance du temps passé en " face à face " et avec le groupware
(quels que soient les autres moyens de communication qui s’y ajoutent). Ce résultat peut se
rapprocher de l’hypothèse faite dans l’équation [5]. Le temps passé par les participants (ici sans
découpage de la de tâches) est le même en " face à face " (réunion) qu’avec le groupware.
Ces études ne sont pas une confirmation directe du modèle ici développé car elles omettent
de considérer un véritable environnement de travail où les personnes sont partagées entre diffé-
rentes tâches qui entrent en conflit dans leur agenda. Mais les résultats partiels ne sont pas en
contradiction avec les hypothèses ici adoptées.

6 Conclusion
Les techniques de réseau permettent d’établir la relation commerciale de manière électro-
nique. Trois techniques se proposent d’améliorer les méthodes de commercialisation
traditionnelles : l’automatisation de l’offre sur Internet, le contact par télé réunion et les
échanges sur le réseau Extranet par messagerie ou Groupware.
La démarche commerciale est automatisée quand on propose le catalogue des produits en
ligne sur Internet, avec les argumentaires de vente, les caractéristiques techniques et des vues
en couleur, avec deux ou trois dimensions, voire animées et sonores. L’entreprise n’a plus de
surface de vente, elle ne rémunère plus de vendeur en contact direct avec le client. De plus les
stocks sont centralisés et leur coût est réduit. En revanche les coûts de transport par petits
paquets peuvent être supérieurs à ceux des solutions traditionnelles. Le problème central reste
celui de faire venir le client sur le site de vente Internet. Il faut lui offrir des avantages. Ceux-ci
existent en termes de niveau de prix ou de temps de chalandise. Ces avantages doivent être mis
en valeur dans la publicité.
Dans la commercialisation de produits industriels sur mesure, cette automatisation n’est
guère envisageable. En revanche, les discussions commerciales peuvent être considérées
comme un travail collectif réunissant plusieurs personnes appartenant à plusieurs organisations.
Traditionnellement, ce travail collectif est réalisé sous forme de réunions face à face. Alors se
pose le problème de la cohérence des agendas, de fixation de la date de réunion. Le délai avant
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Tableau 1 : Les gains des technilogies de l’information dans le commerce


gain acheteur gain vendeur
pas de déplacement pas de boutique
Automates prix plus bas par consultation stock central unique
de vente de plusieurs offres pas de vendeurs
-- > égalisation des prix vers le bas, concurrence plus vive
moins de déplacements (coût direct et temps perdu)
télé conférence délai d’achèvement réduit
visio conférence densification de l’emploi du temps
-- > élargissement des marchés géographiques
travail collectif moins de déplacements (coût direct et temps perdu)
organisé sur délai d’achèvement réduit
le réseau densification de l’emploi du temps
-- > participation de spécialistes internes aux négociations commerciales
(juristes, techniciens, logistique, financiers,…)
-- > formalisation des discussions technico-commerciales

la date où tous sont libres dépend de l’occupation des personnes, du nombre de personnes à
réunir et de la durée de la réunion.
Les réunions à distance, par téléphone ou visioconférence, réduisent le temps de transport.
Un gain supplémentaire réside dans le délai de fixation de la plage horaire commune, plus facile
à trouver car la réunion est plus courte pour les participants qui ne se déplacent plus. On
améliore aussi la réactivité et on densifie l’emploi du temps des personnes.
Le travail collectif sur Extranet, par les solutions de Groupware ou de messagerie, ne gagne
probablement pas de temps des participants, mais il déconnecte les contraintes temporelles des
participants et réduit les déplacements. La contribution de chacun, morcelée, s’insère plus faci-
lement dans l’agenda des personnes très occupées. S’il n’y a pas trop d’interactions et si les
personnes relèvent fréquemment leurs boites aux lettres, le délai d’achèvement est réduit. Dans
ces conditions, le travail collectif sur le réseau est plus réactif que les réunions en «face à face»
et cette réactivité constitue la plus forte source de gain. En outre l’emploi du temps des
personnes est densifié.
Le réseau permet ainsi de réduire les coûts de transaction avec les partenaires commerciaux
en termes de temps passé mais surtout il favorise une réduction du délai de négociation et de
rédaction commune des contrats. Il accélère le rythme commercial, c’est-à-dire la réactivité.
Ces solutions ne sont nullement exclusives. Les offres sur le réseau Internet peuvent se
renforcer avec des échanges spécifiques entre les clients et des vendeurs, par le biais de messa-
geries ou de dialogues en ligne avec des techniciens.
La relation aux clients comporte ainsi de nouvelles possibilités qui ne rendent pas obsolètes
les contacts directs où les échanges psychologiques jouent un rôle irremplaçable. Chaque type
de contact trouve sa place dans un ensemble de relations avec la clientèle où l’essentiel est de
provoquer l’échange en allant vers le client ou en le faisant venir à soi.
Le réseau consomme aussi des ressources en termes de coût direct de la technologie et de
temps passé par les personnes à faire fonctionner la machine (temps de réponse, formation,
tâtonnements, pannes,..). Il faut naturellement que les gains contrebalancent au moins ces
dépenses supplémentaires pour parler de gain net.
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1998.09
La baisse du coût de transaction par le commerce
électronique: le moindre temps perdu pour les
contacts commerciaux
Jean-Louis Peaucelle
Professeur à l’IAE de Paris

Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles


sur INTERNET à l’adresse suivante :
http://www.univ-paris1.fr/GREGOR/
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