Rapport de Stage de Fin D'études - Khalid AIT MESKOUR

Rapport de stage de fin d’études
Sous le thème:
Le Reengineering du Système de Contrôle de

Gestion de Marsa Maroc d’Agadir à la Lumière
des Best Practices : De la Mesure au Pilotage
Stratégique de la Performance
Stage effectué à :
Marsa Maroc d’Agadir
Période de stage :
Du 18 Février Au 18 Mai 2013
Réalisé par : Encadré par :

Khalid AIT MESKOUR HDR. Zerouali Ouariti Ouafae
Etudiant en 5ème année Enseignant Chercheur, ENCG Agadir
Audit et Contrôle de Gestion
Mr. Noureddine EDDINI
Chef de service Contrôle de Gestion,
Membres du Jury : Marsa Maroc Agadir
HDR. Mohamed Hicham Hamri

Enseignant Chercheur, ENCG Agadir
Dr. Abdellah ABIL
Enseignant Chercheur, ENCG Agadir
Année universitaire : 2012-2013

Le Reengineering Du Système De Contrôle De Gestion De la DEPA
DEDICACES
A mes très chers parents
A mes très chers sœurs et frères
A mes professeurs
A mes amis fidèles
ii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

REMERCIEMENTS
Ce travail n'aurait pas pu être réalisé sans la contribution de plusieurs personnes, qui par leur
conseils, leur assistance, leur concours de manière générale, ont contribué à ce que ce modeste
travail soit de la qualité que nous avons espéré atteindre. Et à qui nous voudrions témoigner notre
gratitude. Nos sincères remerciements vont à :
Notre encadrante HDR Zerouali Ouariti Ouafae, Enseignant Chercheur à l’Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, qui a bien voulu encadré ce projet afin
d’aboutir à un travail de bonne qualité. Nous lui sommes extrêmement reconnaissant ;
Notre tuteur de stage Mr. Noureddine EDDINI, Chef de service Contrôle de Gestion de
Marsa Maroc d’Agadir, pour l'encadrement et l'aide permanant qu'il nous a accordé tout au
long de la période du stage ;
Les membres du jury, d’avoir accepté de diriger notre soutenance et qui ont bien voulu
nous honorer de leur présence ;
Le corps professoral et administratif de l’ENCG d’Agadir, pour l’intérêt constant qu’ils

n’ont cessé de porter à notre formation. Et nous espérons que nous serons à la hauteur de
leurs attentes et que le résultat leur apporte pleine satisfaction.
Egalement, nous remercions tout le personnel de la société Marsa Maroc d’Agadir, pour leur
accueil formidable, ainsi que le climat familial qu’il nous a assuré.
Enfin, qu’il nous soit permis d’exprimer globalement nos remerciements à toutes celles et à
tous ceux qui, de près ou de loin, ont manifesté leur appui et ont facilité la réalisation de ce travail.
iii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

RESUME
Ce présent rapport s’inscrit dans le cadre de mon stage de fin d'études (SFE), que j’ai effectué
au sein de Marsa Maroc d’Agadir, d’une durée de trois mois. Et ayant comme thème « Le
Reengineering du système de Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir à la lumière des Best
Practices : De la mesure au pilotage stratégique de la performance». En effet, l’objectif visé à
travers ce rapport est, dans un premier temps, de faire une analyse critique du système de Contrôle
de Gestion actuel de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir (DEPA). Et dans un second lieu,
tout en se basant sur cette analyse, de suggérer des propositions d’amélioration, à travers la
conception des nouveaux outils, à savoir : le Tableau de Bord Prospectif (TBP) et le Budget Base
Zéro (BBZ).
Mots clés : Objectif, stratégie, Tableau de Bord Prospectif, budget, Budget Base Zéro, Contrôle de
Gestion, performance, indicateurs de performance.
ABSTRACT
This report forms part of my end of studies internship, which I performed in Marsa Maroc –
Agadir, for three months. It is entitled: ‘’The Reengineering of management control system of
Marsa Maroc – Agadir in the light of the Best Practices: Measure at the strategic pilotage of the
performance’’. In fact, the objective through this report is, in the first place, to make a critical
analysis of the actual management control system of the company. In the second place, to propose
some suggestions for the improvement of the control management service, by the conception of
new tools: Balanced Scorecard and Zero Based Budgeting.
Key words: Objective, strategy, Balanced Scorecard, budget, Zero Based Budgeting,
management control, performance, performance indicators.
iv | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

AVANT-PROPOS
Dans le cadre de la formation des étudiants au sein de l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion d’Agadir, ces derniers sont tenus d’effectuer des stages tout au long de leur formation qui
s’étale sur cinq ans d’études, réparties comme suit : les deux premières années constituent la phase
préparatoire, la troisième année c’est l’année de détermination (le choix de la filière Commerce ou
celle du Gestion) et la quatrième et la cinquième année constituent la phase de spécialisation.
D’ailleurs, le but ciblé de ces stages étant de permettre aux étudiants d’appréhender le monde
des affaires, de compléter la formation théorique en cours par un contact direct avec le monde
professionnel et de faciliter leur intégration dans l’environnement socioprofessionnel.
C’est dans ce cadre, que nous avons effectué notre stage de fin d’études, d’une durée de trois
mois (du 18 février au 18 mai 2013), au sein du service Contrôle de Gestion de la Direction
d’Exploitation au Port d’Agadir, sous le thème : «Le Reengineering du système de Contrôle de
Gestion de Marsa Maroc d’Agadir à la lumière des best practices : de la mesure au pilotage
stratégique de la performance».
v | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

SOMMAIRE
Dédicaces .......................................................................................................... ii
Remerciements .................................................................................................... iii
Résume ............................................................................................................. iii
Abstract ............................................................................................................. iv
Avant-propos ....................................................................................................... v
Sommaire .......................................................................................................... vi
Liste des abréviations ........................................................................................... viii
Liste des tableaux ................................................................................................. x
Liste des figures ................................................................................................... xi
Introduction générale ............................................................................................ 1
Partie I : Environnement interne et externe de la société et contexte général du projet .......... 4

Chapitre I : Cadre méthodologique du rapport ........................................................... 5
section 1 : problématique et objectifs du sujet ......................................................... 5
section 2 : intérêt du thème ................................................................................. 7
section 3 : les outils de collecte et modèle d’analyse des données .............................. 7
Chapitre II : secteur d’activité................................................................................ 12
section 1 : le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique et objectifs
stratégiques du secteur : ................................................................................... 12
section 2 : réforme du secteur portuaire et stratégie portuaire nationale (horizon 2030).14
section 3 : les obstacles du développement des prestations logistiques au Maroc ........ 17
Chapitre III : présentation de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir ...................... 19
section 1 : historique, missions et services offerts.................................................... 19
section 2 : administration et organisation ............................................................. 21
section 3 : Marsa Maroc d’Agadir ‘’DEPA’’ ......................................................... 24
Conclusion de la partie ....................................................................................... 28
Partie II : Revue théorique sur le thème .................................................................... 29

Chapitre I : les fondements théoriques du pilotage de la performance et du contrôle de
gestion ............................................................................................................. 30
section 1 : le pilotage de la performance............................................................. 30
section 2 : contrôle de gestion : évolution et enjeux ............................................... 34
section 3 : objectifs et outils du CDG .................................................................. 36
Chapitre II : les tableaux de bord (TB) .................................................................... 40
vi | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

section 1 : rôles d’un TB .................................................................................. 40

section 2 : les principales approches d’élaboration du TB ....................................... 41
section 3: le balanced scorecard (BSC) ............................................................... 47
Chapitre III : les budgets ...................................................................................... 59
section 1 - budget : rôles et typologie .................................................................. 59
section 2 : procédure d’élaboration des budgets ................................................... 61
section 3 : le Budget Base Zéro ......................................................................... 65
Partie III : le reengineering du système de contrôle de gestion de Marsa Maroc d’Agadir .. 73

Chapitre I : conception d’un BSC au sein de DEPA................................................... 74
section 1 : analyse de l’existant et détermination de la stratégie de la DEPA ............... 74
section 2 : élaboration de la carte stratégique de la société .................................... 78
section 3 : détermination des indicateurs de performance ....................................... 91
Chapitre II : analyse critique du système budgétaire de Marsa Maroc d’Agadir ........... 109
section 1 : les budgets de Marsa Maroc ........................................................... 109
section 2 : procédure d’élaboration du budget ................................................... 112
section 3 : constats d’analyse du processus budgétaire de DEPA ............................ 124
section 4 : application de la méthode BBZ au niveau DEPA .................................. 134
Chapitre III : recommandations ........................................................................... 151
section 1 : définition et diffusion de la stratégie ................................................... 151
section 2 : sélection de l’équipe de travail ......................................................... 152
section 3 : la mise en place un système de comptabilité analytique et la refonte du
contrôle budgétaire ........................................................................................ 152
Conclusion de la partie ..................................................................................... 154
Conclusion générale ........................................................................................ 155

Index ............................................................................................................ 157
Bibliographie et webographie ............................................................................ 160
Tables des matières .......................................................................................... 164
Annexes ........................................................................................................ 169
vii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

LISTE DES ABREVIATIONS

ACE Actif Circulant d’Exploitation
AE Actif économique
AI Actif Immobilisé
Ang Anglais
ANP Agence Nationale des Ports
AO Appels d’Offre
BBZ Budget à Base Zéro
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BFRE BFR d’Exploitation
BFRHE BFR Hors Exploitation
BPA Budgétisation Par Activité
BPC Budgétisation Par Centre de responsabilité
BPF Budgétisation Par Fonction
BPN Budgétisation Par Nature
BPV Budgétisation Par Variabilité
BSC Balanced Scorecard
CA Chiffre d’Affaires
CB Commission Budgétaire
CCE Comité de Coordination Elargi
CDG Contrôle De Gestion
CDR Centre De Responsabilité
CEI Commission d’Engagement des Investissements
CI Contrôle Internes
CP Capitaux Propres
CSP Catégories Socio-Professionnelle
DAI Demande d’Autorisation d’Investissement
DEP Directions de l’Exploitation aux Ports
DEPA Direction de l'Exploitation au Port d'Agadir
DEPC Direction de l'Exploitation au Port de Casablanca
DEPN Direction de l'Exploitation au Port de Nador
DEPP Direction des Entreprises Publiques et de Participation
DG Direction Générale
DGB Division Gestion Budgétaire
EDI Echange de Données Informatisées
EPS Entretiens Préventifs Systématique
viii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

FCS Facteurs Clés de Succès

FR Fonds de Roulement
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
HT Hors Taxe
IFRS International Financial Reporting Standards
MEF Ministère de l’Economie et des Finances
MPO Management Par Objectifs
NOS Note d’Orientation Stratégique
ODEP Office D’Exploitation des Ports
OVAR Objectifs -Variables d'Action-Responsabilités
PCE Passif Circulant d’Exploitation
PCM Plan Comptable Marocain
PDR Pièces de Rechange
PI Plan d’Investissement
PLF Projet de Loi de Finance
PPBS Planning, Programming, Budgeting System
PV Procès-Verbal
R&D Recherche et Développent
RAPC Régie Autonome du Port de Casablanca
RBV Resource-Based View
RE Résultat d’Exploitation
RH Ressources Humaines
ROE Return On Equity
ROI Return On Investment
RSI Retours sur investissement
SI Système d’Information
SODEP SOciété D’Exploitation des Ports
TB Tableau de Bord
TBP Tableau de Bord Prospectif
TC Trafic Conteneur
UDB Unités décisionnelles de Base
UVA Unités de Valeur Ajoutée
VA Valeur Ajoutée
ix | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Synthèse des différences entre les deux méthodes BSC et OVAR ............................. 46
Tableau 2: Les différentes phases budgétaires .............................................................................. 64
Tableau 3 : Les composantes du SI de la DEPA ........................................................................... 86
Tableau 4: Indicateurs de l'axe Financier du BSC de DEPA ........................................................ 95
Tableau 5: Indicateurs de l'axe Client du BSC de DEPA ............................................................. 98
Tableau 6: Indicateurs de l'axe Processus Internes du BSC de DEPA ....................................... 102
Tableau 7: Indicateurs de l'axe apprentissage organisationnel du BSC de DEPA ..................... 105
Tableau 8: Tableau de Bord Prospectif de la DEPA ................................................................... 108
Tableau 9 : Les différentes catégories de budget de Marsa Maroc ............................................. 112
Tableau 10 : Constats dégagés à partir de l'analyse du processus budgétaire de DEPA ............ 132
Tableau 11: Evaluation des risques identifiés ............................................................................. 134
Tableau 12: Découpage de la DEPA en centres de responsabilité.............................................. 137
Tableau 13: Activités du centre de coûts productifs ................................................................... 142
Tableau 14: Activités du centre de coûts discrétionnaires .......................................................... 143
Tableau 15: Activités du centre de recettes................................................................................. 143
Tableau 16: Activités du centre d'investissement ....................................................................... 144
Tableau 17: Indicateurs de performance des CDR ..................................................................... 145
Tableau 18: Moyens requises au niveau de chaque CDR ........................................................... 145
Tableau 19: Alternatives pour la réalisation de la mission du CDR ........................................... 146
Tableau 20: Devis BBZ ............................................................................................................... 148
Tableau 21: Propositions budgétaires consolidées ...................................................................... 149
x | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Le conseil de surveillance de Marsa Maroc................................................................... 21
Figure 2: Les membres du directoire de Marsa Maroc ................................................................. 22
Figure 3: Organisation de la Direction Générale de Marsa Maroc ............................................... 23
Figure 4: Organigramme de MARSA MAROC d’Agadir ............................................................ 25
Figure 5: le pilotage de la performance ......................................................................................... 32
Figure 6 : Le triangle du contrôle de gestion................................................................................. 32
Figure 7: Les phases de pilotage de la performance ..................................................................... 34
Figure 8: Les objectifs du contrôle de gestion .............................................................................. 37
Figure 9: Les principes de la démarche budgétaire ....................................................................... 38
Figure 10: Les outils du contrôle de gestion ................................................................................. 39
Figure 11: Modèle du TB de R.S Kaplan & D.P Norton .............................................................. 43
Figure 12 : L'arbre du capital intellectuel (adapté d'Edvinsson et Malone, 1997) ........................ 44
Figure 13: Le modèle du Navigator de Skandia ............................................................................ 47
Figure 14: La chaîne de causalité au sein d’un BSC ..................................................................... 51
Figure 15 : Application de la logique Top Down .......................................................................... 53
Figure 16: La position du tableau de bord prospectif par rapport à la stratégie ............................ 54
Figure 17: Etapes de mise place d’un TBP ................................................................................... 56
Figure 18: Système descriptif de la gestion budgétaire ................................................................. 60
Figure 19: L’articulation des différents budgets ........................................................................... 65
Figure 20: Les quatre perspectives du BSC de la DEPA .............................................................. 78
Figure 21: Perspective « financière » de la carte stratégique de DEPA ........................................ 80
Figure 22: Perspective « client » de la carte stratégique de DEPA ............................................... 82
Figure 23: Perspective «processus interne» de la carte stratégique de DEPA .............................. 84
Figure 24: Perspective « Apprentissage organisationnel » de la carte stratégique de DEPA ....... 87
Figure 25: La carte stratégique de DEPA ...................................................................................... 89
Figure 26: Processus de validation du budget de DEPA ............................................................. 117
Figure 27: Processus budgétaire de Marsa Maroc d'Agadir ........................................................ 119
Figure 28: Processus de planification des investissements ......................................................... 122
xi | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

Introduction générale
Les mutations technologiques et économiques que connaît, actuellement, le monde et qui
modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles à saisir par
l’entreprise. En fait, la survie de toute entreprise est liée à la disposition d’informations suffisantes
pour être efficace et prendre les bonnes décisions au moment opportun. La décision prise ne sera
pertinente que s’elle repose sur un ensemble d’informations disponibles, pertinentes, fiables,
précises et récentes.
Les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face au
besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de disposer rapidement des
informations nécessaires pour réagir efficacement face aux perturbations de toute nature qui
peuvent affecter la vie de l'organisation. Les managers doivent donc sans cesse reformuler le
fonctionnement de leur entreprise pour atteindre la performance. Cette performance est d’ailleurs
le noyau des préoccupations majeures des managers : les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ?
Donnent-ils un avantage concurrentiel ? Les ressources utilisées sont-elle suffisantes ? L’équipe
est-elle assez productive ?
Le contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise de décision et

contribue à l’amélioration de l’efficience des entreprises. Ces outils ont été essentiellement
développés au tournant du 20ème siècle aux Etats-Unis pour rationaliser les méthodes de gestion et
accroître l’efficience des grandes entreprises industrielles. Toutefois, même si nous trouvons
parfois dans les entreprises de services la source de certains outils, les méthodes du contrôle de
gestion sont profondément imprégnées à des problématiques de la transformation matérielle des
biens : la standardisation des techniques et des process de production, la volonté d’homogénéiser
la production de masse et de réaliser des économies d’échelle, la gestion et le contrôle des stocks.
En effet, un système d’aide à la prise de décision non adapté ou trop volumineux, peut fausser
les choix stratégiques et engendrer une diminution des résultats. En fait, le défi auquel les
entreprises des services doivent faire face pour refléter assez significativement leur performance,
est le choix des indicateurs qualitatifs et leur intégration dans leur système de mesure et pilotage
de la performance.
1 | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

C’est dans cette perspective que la performance dans les entreprises de services dépend
d’autres variables que celles généralement admises pour les entreprises industrielles. Elle met
l’accent sur l’influence de l’interaction client-fournisseur et ses effets modérateurs sur les choix
stratégiques de positionnement et de portefeuille de ressources et de compétences. Pour la mesurer,
les dirigeants des entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de nature généralement
financière comme : le bénéfice net, le bénéfice par action et le rendement sur capital investi.
Cependant, ces indicateurs issus des données comptables et financières ne suffisent plus à
saisir toutes les facettes de la performance des entreprises qui opèrent dans un environnement
d’affaires turbulent et hautement compétitif. Les données comptables ne sont pas en mesure de
prendre en compte l’investissement dans des actifs intangibles tels que la satisfaction de la
clientèle.
Durant la dernière décennie, le Maroc s’est lancé dans des grands chantiers de restructuration
et de mise à niveau de son économie. Ces évolutions sont motivées par des exigences de
développement interne, par des engagements du pays dans des accords de libre-échange et par les
nouveaux contextes de la mondialisation du commerce. Par conséquent, les pouvoirs publics ont
engagé un processus de mise à niveau de l’ensemble de l’économie du pays, à travers le
renforcement et la modernisation des infrastructures du pays. Les secteurs liés à la logistique sont
les plus touchés. En effet, pour accompagner les évolutions actuelles et futures du secteur portuaire,
le Ministère de l’Equipement et du Transport, a lancé une nouvelle réforme globale et profonde du
secteur, avec un axe principal : mettre fin au monopole de fait exercé par l’ODEP à travers sa
scission en deux entité : ANP et SODEP (Marsa Maroc actuellement).
Dans ce cadre, Marsa Maroc a lancé un projet de mise en place d’un système de contrôle de
gestion afin de doter l’entreprise d’outils nécessaire pour évaluer sa gestion et mesurer sa
performance. Le système de pilotage actuel préconisé par la société représente un outil d’aide à la
décision et d’évaluation de sa performance à l’aide des indicateurs par domaine : commercial ;
financier ; ressources humaines ; exploitation conteneur ; exploitation vrac et divers ; technique et
maritime.
Cependant, nous nous interrogeons si ce système est suffisant en lui-même en vue d’orienter
les décisions stratégiques et de créer de la valeur économique sur le long terme dans un
environnement de rude compétitivité, exigeant une forte réactivité. Ces éléments montrent que les

managers de Marsa Maroc auraient besoin d’une part, des instruments de mesure qui leur donnent
des indicateurs sur leur performance globale de gestion et d’autre part, d’une nouvelle démarche
managériale leur permettant une bonne exécution de la stratégie et une adhésion du personnel aux
grandes priorités stratégiques.
Au cours de notre stage de fin d’études au sein de la Direction d’exploitation au Port d’Agadir
‘’DEPA’’, nous nous sommes engagés dans la perspective de mener une mission de conception
d’un Tableau de Bord Prospectif et d’une nouvelle méthode de budgétisation « Budget Base Zéro »,
qui pourraient constituer en effet la réponse adéquate au besoin de Marsa Maroc d’Agadir en
matière de déclinaison de sa stratégie et au pilotage de sa mise en œuvre concrète.
Pour comprendre la démarche suivie pour mener ce rapport à son terme, ce dernier se
structure de la façon suivante :
 La première partie décrit l’environnement interne et externe de la société et le
contexte général du projet (ressortir la nécessité incontournable de la refonte du
système de Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir) ;
 La deuxième partie rappelle les principes et fondements théoriques du Contrôle de
Gestion ;
 La dernière partie traite le sujet proprement dit de Reengineering du système de
Contrôle de Gestion de ladite société.

Partie I :
Environnement Interne Et Externe De
La Société Et Contexte Général Du
Projet
INTRODUCTION
La réforme du secteur portuaire, initié par le gouvernement et conduite par le

ministère de l'Equipement et du Transport, s'inscrit dans le cadre de mise à niveau de
l’économie nationale. Le projet a été initié le 5 décembre 2005, en marquant une
nouvelle étape pour les échanges extérieurs du Maroc. La fin de l'Office d'Exploitation
des Ports (ODEP) et de son monopole va marquer l'esprit d'ouverture et de
concurrence aux ports marocains, à travers sa scission en deux entités, à savoir :
l'Agence Nationale des Ports (ANP) et la Société d'Exploitation des Ports (SODEP), avec
toutes les implications en matière de répartition des ressources matérielles et
humaines, de séparation des systèmes d'information, d'adaptation au nouvel
environnement concurrentiel et de réorientation stratégique.
L’objet de cette partie, est d’exposer la méthodologie de travail adoptée tout au

long de la période de stage et de présenter globalement l’organisation et le
fonctionnement de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir.
Chapitre I : Cadre méthodologique du rapport
Chapitre II : Secteur d’activité
Chapitre III : Présentation de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir

Chapitre I : Cadre méthodologique du

rapport
Section 1 : Problématique et objectifs du sujet
A. Problématique :
La DEPA doit piloter l'alignement de sa stratégie sur celle de la Direction Générale afin
d'avoir les moyens d'évaluer et donc de justifier sa contribution à la DG. En outre, en disposant
d'indicateurs, la DEPA sera à même d'avoir une vision globale de sa performance et pourra avoir
ainsi des leviers pour augmenter la valeur créée pour le groupe. De plus, la DG devait se lancer
dans un chantier de pilotage transversal de la performance. Le souci de la DEPA est avant même
de s'améliorer, d'évaluer son positionnement et sa valeur alors que son actif est principalement
immatériel. Cette problématique est d'ailleurs valable et transposable à n'importe quel type d'entité
de services partagés. Plus particulièrement, notre préoccupation s’articule autour du choix
d’indicateurs pertinents en concordance avec la stratégie de la société et capables d’expliquer sa
situation actuelle, tout en lui permettant de proposer des plans d’amélioration.
Le processus d’élaboration du budget commence par l’établissement du plan d’action où

chaque division détermine sa situation et ses besoins de fonctionnement pour l’année avenir. Ainsi
toute division est amenée à recenser ses besoins annuels et de proposer son budget prévisionnel.
Les questions qui peuvent se poser à ce niveau sont les suivantes :
 Comment sont-ils déterminés les besoins au niveau de chaque divisions/ services ?
 Et en quoi consiste le pilotage budgétaire de l’activité portuaire ?
A travers l’analyse de cette problématique, nous voudrions mettre en évidence le processus

de construction budgétaire de Marsa Maroc d’Agadir et comment améliorer son système de
pilotage budgétaire. L’objectif convoité dans le traitement de cette problématique est de trouver
des solutions possibles à un certain nombre d’aspects négatifs dans les règles de pilotage du budget
adoptées par les gestionnaires de Marsa Maroc.

En bref, la problématique générale de notre rapport de stage de fin d’études, dans un contexte
de «l’impertinence » des outils de contrôle de gestion, est de se demander comment combiner la
mesure de performance d’une entreprise (analyse rétrospective) et la prise de décision à long terme
(pilotage stratégique). En fait, notre mission durant ce stage était le Reengineering du système de
Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir, tous en essayant de rapprocher la problématique
suivante : Dans quelle mesure les outils du système de CDG actuels de la société lui permettent
d’assurer un pilotage stratégique de sa performance ?
B. Objectifs du sujet :
L’objectif principal de notre étude est de concevoir un TBP et une nouvelle méthode
d’élaboration du budget. Nous avons choisi de traiter ce thème pour apporter notre contribution
pour une gestion clairvoyante de la DEPA en dressant un TBP et un BBZ qui permettent une lecture
dynamique du système de pilotage de cette société tant aux niveaux des réflexions, d’actions que
d’établissement de liaisons des systèmes stratégiques et opérationnels.
En outre, nous cherchons à travers le déploiement du BSC et du BBZ au sein de la DEPA

d’accompagner un changement organisationnel et culturel par la mise en place d’un nouveau
système de management basé sur les principes de la communication de la stratégie, l’alignement
des actions aux buts stratégiques et la mesure de la performance. De ce fait le choix de la conception
du BSC et du BBZ a pour objectifs :
 D’aider les différentes entités à comprendre la stratégie et les objectifs qui en
découlent ;
 De les aider à préparer leurs engagements de performance en s’alignant sur les
objectifs stratégiques ;
 Une mesure multidimensionnelle de la performance (plus exhaustive) prenant en
compte des aspects autres que financiers ;
 De mettre à la disposition de la Direction Générale un système intégré de
management pour mieux suivre la mise en œuvre de la stratégie.

Section 2 : Intérêt du thème
A. Pour la société :
Pour la DEPA le TBP et le BBZ sont des outils phares à usage du personnel et un guide pour
des orientations stratégiques des actions de la société. En outre, les travaux effectués permettront
aux décideurs non seulement de se conformer aux prescriptions législatives mais surtout de se
tracer une ligne de conduite dans l’évaluation de leur performance.
B. Pour le lecteur :
Le TBP et le BBZ constituent un cadre de référence pour des travaux de recherches portant
sur la DEPA. Cette étude offrira au lecteur une base de comparaison quant à la spécificité de cet
organisme en rapport avec une entreprise privée.
C. Pour l’auteur :
Le TBP et la BBZ constituent un guide de recherche pour des futures formations

professionnelles. Ce sont aussi des instruments de travail dans notre vie professionnelle. Autrement
dit, au terme de notre formation en qualité de Contrôleur de Gestion/ Auditeur, ce cadre de travail
sera pour nous le lieu d’opérer cette translation qui couronne toute formation technique ; c’est-à-
dire allier la théorie à la pratique.
Section 3 : Les outils de collecte et modèle d’analyse des données
A. Les outils de collecte et d’analyse des données :
La réalisation des aspects pratiques de notre étude nous conduira à une collecte des données
sur les activités de Marsa Maroc d’Agadir. Cette collecte va se faire selon deux aspects. Les
données secondaires seront collectées à partir des documents et les données primaires à partir des
entretiens avec les responsables de la structure à différents niveaux.

1. L’analyse documentaire :
L’élaboration du tableau de bord prospectif et du Budget Base Zéro nécessitera des

informations sur le système comptable, le système budgétaire, le système d’information de la
structure et le système de Contrôle de Gestion de la structure. Ces informations pourront être
obtenues à la suite de l’analyse de plusieurs documents : (veuillez voire la bibliographie)
 Documents de comptabilité ;
 Les rapports d’activités ;
 Les tableaux de bord déjà réalisés au niveau de la société ;
 Documents qui concernent le processus budgétaire de la DEPA ;
 Etc…
2. L’observation physique :
Cette technique sera utilisée pour comprendre le processus budgétaire et le système

d’alimentation des tableaux de bord de la DEPA, ce qui permettra de valider certains propos des
acteurs du processus et de nous faire une première idée sommaire des zones de risque.
3. Les guides d’entretien :
Ils ont été conduits auprès des différents chefs de divisions/services. Nous avons ainsi pu
échanger avec :
 Le responsable du service Contrôle de Gestion ;
 Le chef Division Ressources Humaines ;
 Le chef Division Systèmes d’Informations ;
 Le chef Division Commerciale ;
 Ingénieur au sein Division Exploitation.
Le tour d’horizon nous a permis de nous rendre compte du degré de compréhension de ceux-
ci sur l’utilité et même de la nécessité de la mise en place d’un TBP et du BBZ, non seulement
pour la division/ service qu’ils dirigent, mais aussi pour la structure qu’est la DEPA. Ainsi ces
entretiens nous ont permis d’obtenir les opinions des responsables concernant les indicateurs de
performances que nous avons proposés pour l’élaboration du BSC.

4. Le questionnaire :
Le questionnaire permet de faire une confrontation entre ce que révèle le manuel de

procédures et ce que disent les responsables des centres budgétaires, sur le processus budgétaire de
la DEPA. Il est constitué majoritairement de questions fermées et, viendra compléter les entretiens,
l’analyse documentaire et l’observation. Il va nous permettre aussi de recueillir des informations
qui nous aideront au cours de la phase de l’élaboration du Budget Base Zéro. En fait, ce
questionnaire est administré auprès du Contrôleur de Gestion de la société.
5. Le diagramme de circulation ‘’Flow-Chart’’ :
« Le diagramme de circulation, ou flow-chart, permet de représenter la circulation des

documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer leur origine et
leur destination et donc de donner une vision complète du cheminement des informations et de
leurs supports. Cette méthode de schématisation remplace une longue description et ses avantages
l’emportent largement sur ses inconvénients ».1
Il permet de résumer de manière claire et synoptique les procédures d’une organisation

administrative. De cette manière, des points ou les endroits où les informations sont traitées
inefficacement sont très rapidement mis en évidence. Le flow-chart permet de ressortir les éléments
suivants :
 Division des responsabilités pour diverses opérations ;
 Localisation des points d’action, de décision et de contrôle :
 Description des documents utilisés pour le transfert de l’information ou des
instructions ;
 Liaison avec d’autres circuits, que ce soit à l’intérieur comme à l’extérieur de
l’organisation.
B. Modèle d’analyse des données :
L’application du modèle d’analyse aboutira à la réalisation de l’objet de notre stage, à savoir

le Reengineering du système de CDG de la DEPA. Le modèle d’analyse sera fonction des
1
Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Groupe Eyrolles, 2010, p361

différentes étapes de conception que nous allons décrire dans la deuxième partie. Les étapes sont
liées entre elles, tout en concourant à la réalisation d’un objectif commun : la conception d’un BSC
et du BBZ. Chacune des étapes sera exécutée avec les techniques adaptées à sa nature, aux types
de données à collecter et/ou à l’output à produire.
Nous optons pour une méthode de recherche qualitative. En effet, la démarche de conception
du BSC et du BBZ, fait ressortir le caractère à la fois quantitatif et qualitatif des données à collecter.
Notre modèle d’analyse fait ressortir trois phases principales :
 Une première phase qui consiste en la prise de connaissance de l’organisation et la mise en

place du projet. Cette étape nous permet, d’une part, de se faire une idée du milieu dans lequel
évolue l’organisation et d’autre part d’organiser l’étude. L’identification de l’environnement
de l’entreprise consistera à rechercher les informations sur le positionnement de la structure
sur le marché, sur ses ressources (équipement), sa culture et ses politiques (stratégie). Cette
première prise de connaissance de la structure nous rendra plus apte à organiser le projet en
fonction des informations obtenues. L’entreprise fera ensuite l’objet d’une identification
interne approfondie en vue de cerner les processus, activités et acteurs concernés par la
réalisation du projet ;
 Une seconde phase qui concerne l’élaboration concrète du BSC et du BBZ. Elle regroupe les
étapes suivantes :
 Pour le TBP :
o Analyse de l’existant ;
o Détermination de la stratégie et objectifs de DEPA ;
o Elaboration de la carte stratégique de la société ;
o Détermination des indicateurs de performance ;
o Elaboration du TBP de la DEPA.
 Pour le BBZ :
o Identification des différents budgets de Marsa Maroc ;
o Procédure générale d’élaboration du budget au sein de la société ;
o Procédure détaillée d’élaboration du budget d’investissement et du
fonctionnement au sein de DEPA ;
o Constats d’analyse du processus budgétaire de DEPA ;

o Application de la méthode BBZ au niveau DEPA. Cette étape quant à

elle se subdivise en six étapes à savoir :
- Le découpage de la DEPA en centre de responsabilité ;
- Recherche des alternatives ;
- Détermination du budget en base zéro ;
- Détermination des variantes (les modules) budgétaires ;
- Consolidation des propositions budgétaires ;
- Etude des propositions budgétaires.
 Une troisième phase relative aux recommandations : après réflexion sur les connaissances
que nous avons eues de l’établissement, nous serons en mesure de faire des recommandations
pour une implantation optimale de ces outils. Ces recommandations aideront l’établissement
à:
 Informatiser et réaliser le système de production du BSC et du BBZ ;
 Etablir le plan de sa mise en œuvre ;
 Les mettre en œuvre.

Chapitre II : Secteur d’activité

Section 1 : Le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique
et objectifs stratégiques du secteur :
A. Le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique
Avec plus de 8 milliards de tonnes de marchandises transportés en 2010, le transport maritime

représente 80 % des échanges mondiaux, et constitue 4 % du prix final des biens manufacturés.
Cette proportion atteint 10 % à 20 % pour les matières premières agricoles, et jusqu’à 25 % à 30
% pour les matières premières industrielles.
Bénéficiant de la croissance des échanges mondiaux, le transport maritime international

connaît un développement soutenu, principalement imputable aux pays émergents qui représentent
45 % des exportations mondiales et la moitié des flux des IDE mondiaux. De plus, il reste le moyen
le plus respectueux de l’environnement, avec 5 fois moins de dégagement de CO2 que le transport
terrestre et 13 fois moins que le transport aérien.
Sous la pression d’une forte concurrence induite par la globalisation de l’économie, le

transport maritime international connaît, actuellement, de grands changements, tels que
l’augmentation de la taille des navires, la fusion des grands transporteurs maritimes, le rôle capital
des ports dans les chaînes logistiques et l’émergence de grands opérateurs de terminaux portuaires.
C’est ainsi qu’aujourd’hui, une grande pression est exercée sur les ports pour adapter leurs
capacités et fournir des services performants.
Au Maroc, les ports assurent 98 % de échanges externes du Royaume et constituent de ce fait

un secteur vital pour son économie, doivent, non seulement contribuer à l’amélioration de la
compétitivité de l’économie nationale, mais aussi, saisir l’opportunité offerte par le transport
maritime international en se positionnant dans ce secteur, notamment au niveau de la Méditerranée
et de l’Europe.
A cet effet, vu la position géostratégique avantageuse du pays, Il est important de comprendre

le rôle majeur que peut jouer le Maroc et les ports marocains dans les échanges mondiaux. Pour

moderniser son secteur portuaire, le Maroc a déjà mis en œuvre une réforme portuaire avec
notamment l’introduction de la concurrence dans ce secteur. Il a aussi entrepris de grandes
réalisations telles que la construction du nouveau port Tanger Med dont la montée en puissance va
positionner le Royaume comme pivot incontournable entre l’Europe de l’Ouest et du Nord et
l’Asie. En plus de l’ancrage du Maroc à l’espace euro-méditerranéen qu’a permis Tanger-Med, ce
port joue un rôle de moteur pour le développement régional, avec l’émergence d’un bassin de
compétitivité favorable aux investissements et générateur d’emplois.
B. Les objectifs stratégiques du secteur
La politique portuaire marocaine doit répondre à des exigences à la fois économiques et

politiques. En effet, elle doit répondre à une demande portuaire exprimée par les partenaires
économiques nationaux et les acteurs des transports internationaux et contribuer aux objectifs
politiques nationaux qui peuvent se résumer en trois points :
 Valoriser les avantages comparatifs du pays vis-à-vis de son contexte
méditerranéen et saisir une part du marché du commerce international maritime
entre le bassin méditerranéen, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie ;
 Contribuer aux équilibres régionaux du Royaume et favoriser le développement
social et humain ;
 Soutenir les dynamiques économiques.
Pour prendre en compte les différentes facettes de cette problématique, la stratégie

d’aménagement du paysage portuaire répond aux 6 objectifs suivants :
 Optimiser la compétitivité de la chaîne logistique ;
 Optimiser la valorisation des ressources ;
 Assurer la sécurité des approvisionnements stratégiques ;
 Accompagner des mutations économiques ;
 Donner au système portuaire la capacité à s’adapter aux changements régionaux et
internationaux ;
 Lui permettre de saisir les opportunités géostratégiques qui apparaîtront.

Section 2 : Réforme du secteur portuaire et stratégie portuaire nationale

(horizon 2030) :
A. Réforme du secteur portuaire :
Promulguée le 15 décembre 2005, la fameuse réforme 15-02 relatif au secteur portuaire, a

pour l'objet de cesser le monopole commercial de l'Etat, exercé à travers l'Office D’Exploitation
des Ports (ODEP) dans le secteur portuaire, ce qui va marquer l’esprit d’ouverture de concurrence
aux ports marocains
1. Les raisons :
Rôle déterminant des ports :

 95 % des échanges extérieurs du Maroc transitent par voie maritime ;
 Croissance économique et compétitivité ;
 Ouverture de l’économie (ALE UE, USA, Turquie, Pays ; Arabes...) et arrimage
du Maroc à l’économie mondiale.
Recours à la participation du secteur privé afin de :
 Capter l’investissement privé dans le secteur portuaire ;
 Faire bénéficier le secteur du savoir-faire privé ;
 Promouvoir la concurrence entre opérateurs.
 Nécessité d’un cadre institutionnel et réglementaire adéquat pour la libéralisation et une
meilleure régulation du secteur.
2. Les objectifs :
La nouvelle réforme du secteur portuaire, initié par le gouvernement et conduit par le

ministère de l'équipement et du transport a fixé comme objectifs :
 Rehausser le niveau de compétitivité des ports marocains aux standards
internationaux ;
 Clarifier les rôles et les attributions des intervenants par la séparation des fonctions
régalienne, d’autorité et commerciale ;

 Introduire la concurrence entre ports et au sein d’un même port pour mettre fin au
monopole de fait exercé par l’ODEP et à l’oligopole exercé par les sociétés de
stevedoring ;
 Encourager la participation du secteur privé dans le financement des
infrastructures et des équipements portuaires dans le cadre de la procédure des
concessions ;
 Consacrer l’unicité de la manutention pour mettre fin à la rupture de responsabilité
juridique,
 Améliorer l’efficacité, l’efficience et la productivité des opérations de chargement
et de déchargement des navires et réduire les coûts de passage portuaire ;
 Mettre à niveau le cadre législatif et réglementaire ;
 Doter le secteur portuaire des moyens financiers, institutionnel et juridique à même
d’assurer son développement, sa maintenance et son extension et de le transformer
en « la locomotive » du développement économique du pays.
3. La mise en œuvre de la réforme :
La nouvelle organisation portuaire du Maroc a été entrée en vigueur en Décembre 2006. La

mise en œuvre de cette réforme est traduite par :
 La scission de l’Office D’Exploitation des Ports (ODEP) en deux entités : la
SOciété D’Exploitation des Ports (SODEP : Marsa Maroc actuellement), chargée
des prestations commerciales ; et l’Agence Nationale des Ports (ANP) en charge
de l’autorité (capitainerie, régulation ...).
 La baisse des tarifs de manutention des conteneurs de 30 % ;
 L’introduction d’un 2ème opérateur privé au port de Casablanca (SOMAPORT).
B. La stratégie portuaire nationale à l’horizon 2030 :
La stratégie portuaire qui permettra d’atteindre les objectifs du secteur est énoncée comme
suit :
Contribuer au développement économique et social tant au niveau national que régional, au

bénéfice de tous les stakeholders. Cette contribution est concrétisée par la fourniture
d’infrastructures, d’équipements et de services portuaires de niveau international, favorisant ainsi

les opportunités et créant de la valeur aux opérateurs économiques et aux citoyens, dans un
environnement responsable et durable.
Cette stratégie est déclinée en sept axes stratégiques ci-contre.
1. Rechercher la performance portuaire grâce notamment à l’incitation à l’innovation :

 Spécialiser les ports et/ou les terminaux lorsque cela est possible ;
 Rendre les ports attractifs grâce à la qualité des services et à leur pérennité ;
 Mettre en place des règles et procédures incitatives pour l’investissement privé et
le faciliter ;
 Maintenir un compromis équilibré entre concurrence et complémentarité
portuaires ;
 Favoriser la concurrence portuaire.
2. Favoriser la performance logistique :

 Intégrer le réseau portuaire aux chaînes logistiques internationales pour améliorer
la compétitivité du coût de passage global (mer, port, terre) ;
 Coordonner étroitement la réalisation des investissements portuaires et logistiques
extra portuaires ;
 Mettre à disposition du système portuaire et des autres maillons de la chaîne
logistique des ressources humaines formées et des moyens techniques adéquats.
3. Optimiser la valorisation des infrastructures portuaires et de connexion existantes :
 Rechercher un partage des infrastructures lourdes, comme les digues de protection,
entre différents trafics et activités ;
 Limiter les coûts d’exploitation (dragages récurrents notamment).
4. Se positionner dans le contexte national, régional et international

 S’adapter rapidement aux changements du secteur maritime ;
 Saisir toute opportunité qui se profile à l’horizon.
5. Tirer parti du rôle structurant des ports

 Contribuer aux politiques et programmes d’aménagement du territoire et tenir
compte des objectifs de répartition spatiale des activités économiques ;
 Structurer le paysage portuaire national en six pôles régionaux.

6. Intégrer les objectifs environnementaux et urbains dès la phase de conception des projets
d’investissement
 Minimiser l’impact environnemental global des ports, notamment en externalisant
certains flux et trafics sur des ports hors milieu urbain (Nador, Tanger, Casablanca,
Safi, Dakhla) et en positionnant les nouveaux ports dans des sites favorables ;
 Ouvrir les ports sur la ville et permettre une mutation des vocations de certains
ports hyper urbains comme Tanger, Kenitra, Casablanca, Safi.
7. Permettre l’adaptation aux incertitudes du long terme :

 Concevoir des projets d’aménagement portuaires pouvant être évolutifs et
facilement «phasables» ;
 Disposer, dans les ports existants, d’infrastructures larges, pouvant répondre à des
opportunités immédiates
Section 3 : Les obstacles du développement des prestations logistiques

au Maroc
Ces obstacles peuvent être résumés comme suit :
 Le coût portuaire est supérieur de près de 30% par rapport à la concurrence

régionale
 Le coût prohibitif du foncier pour la mise en place des plates-formes logistiques
notamment à Casablanca, Agadir, Meknès et Nador,
 Les méfiances des chargeurs pour communiquer les stocks, les cadences de
production et leur clientèle ;
 La petite taille de nombreux chargeurs les empêchant de supporter les coûts de
l’externalisation de leur logistique ;
 La faiblesse de la main d’œuvre compétente dans ce domaine ;
 L’absence d’une stratégie globale au niveau nationale ;
 La faiblesse de l’offre de prestations logistiques qui, de plus, est peu diversifiée ;
 La presque totalité des entreprises qui offrent une palette complète de services
logistiques sont des filiales de groupes européens ayant une clientèle composée
d’entreprises multinationales ;

 La messagerie qui reste dominée par les filiales d’entreprises multinationales

(DHL, Chronopost, UPS, FEDEX etc. ;)
Au niveau des entreprises sont relevées les insuffisances ci-après :

 La multiplication des dépôts et erreur dans la configuration des dépôts (mauvais
dimensionnement du site, nombre de quais et de rayonnages, et erreurs de
définition du stock outil, inadaptation des capacités de réception et d’expédition
par rapport aux flux ;
 L’inexistence souvent de coordination logistique entre les services d’une même
entreprise et entre filiales du même groupe et absence d’optimisation des camions ;
 Existence de ruptures de charges pouvant être évitées, des délais d’attente trop
longs et inadaptation du plan de palettisation ainsi la diversité des emballages ;
 Modification fréquentes des plans de tournées, manque de code à barres et de
traçabilité.
Ceci étant, il convient de rappeler que le transport routier constitue un maillon important de
la chaîne logistique. Il réalise, en effet, 75% des flux des biens et se trouvent en amont et en aval
des opérations de transport par les autres modes maritime et aérien ou du moyen ferroviaire. Or,
les rapports sus-indiqués ont précisé que cet important maillon constitue la partie la plus faible de
la chaîne. Cette faiblesse est due principalement à sa vulnérabilité aux activités illégales du parc
informel et à l’avilissement des tarifs appliqués, du fait de l’opacité du marché et de la domination
de grands chargeurs qui profitent de cet avilissement des prix.

Chapitre III : Présentation de la Direction

d’Exploitation au Port d’Agadir
Section 1 : Historique, missions et services offerts
A. Historique :
 Avant 1963 : Gestion des ports par des sociétés privés sous le régime des concessions.
 1963 : Régie Autonome du Port de Casablanca (RAPC) ;
 1985 : Réorganisation du secteur portuaire par la création de l'Office D'Exploitation des Ports
(ODEP) ;
 Décembre 2006 : La nouvelle réforme portuaire est entrée en vigueur ;
 Décembre 2006 : Création de la Société D'Exploitation des Ports (SODEP) et Agence
National des Ports (ANP).
Marsa Maroc est créée conformément au décret n°284844 du premier janvier 2007 pris pour
application de la loi 15-02 promulguée par le dahir 184194 du 05 janvier 2007 portant la création
de la SODEP au nom commercial Marsa Maroc.
Marsa Maroc est une société anonyme à directoire et à conseil de surveillance. Elle est régie
par la loi N°17-95 des sociétés anonymes (modifié par la loi 20-05) et la loi 15-02 relatives aux
ports.
B. Missions et services offerts :
1. Missions
Marsa Maroc a pour objet, en concurrence avec d’autres personnes morales de droit public
ou privé, l’exploitation des terminaux et quais concédés par l’ANP. Sa mission principale est
d’assurer un traitement dans les meilleures conditions de temps, de coût et de sécurité pour tous les
navires et marchandises qui transitant par les ports marocains, depuis l’annonce de l’appel d’un
navire jusqu’au la livraison de la marchandise à son propriétaire. Elle s’occupe de :

 La maintenance des terres pleines, des voies ferrées et réseaux ;

 La construction et la maintenance des magasins et hangars ;
 La maintenance des ouvrages d’accostage.
2. Services offerts :
Marsa Maroc offre une variété de services qui peuvent être classées en trois catégories, à
savoir :
a. Opérations portuaires :
Les principaux services : La manutention à quai, l’entreposage, le chargement et le

déchargement des conteneurs et des remorques.
Autres services : Manutention, chargement et déchargement des camions et d’autres services
de soutien logistique du port.
b. Services de transport maritimes :
Pilotage, remorquage, amarrage, ainsi que l’approvisionnement en eau et électricité.
c. E-services :
L’e-service « Marsa Maroc conteneur » permet aux clients d’accéder à l’information en

temps réel des différentes étapes de leur transit de conteneurs.
Marsa Maroc opère dix ports du Royaume Marocaine Cette implantation lui confère la
maitrise de plusieurs segment d’activités, à savoir :
 Le conteneur ;
 Le roulier ;
 Les passagers ;
 Les vrac solides et les vracs liquides ;
 Le conventionnel.

Section 2 : Administration et organisation
A. Administration :
Marsa Maroc a été dotée à sa création, le 1er Décembre 2006, d’un statut de Société
Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse de gestion
lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement. L’adoption du statut
de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance novateur :
1. Le conseil de surveillance :
Le conseil de surveillance confère à l’un des membres du directoire la qualité de président.

Sauf décision contraire du conseil, le président ainsi nommé exerce ses fonctions pendant toute la
durée de son mandat.
Les membres du conseil dont la durée de leurs fonctions est de 5 ans, peuvent être toujours
réélus. Le conseil nomme parmi ses membres un président et un vice-président qui sont des
personnes physiques.
Il exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire, dans les conditions
prévues par la loi et approuve les grandes orientations stratégiques de la société. A ce titre, une
fois par trimestre au moins, le directoire lui présente un rapport sur la marche des affaires sociaux
et après la clôture de chaque exercice dans le délai de trois mois. Le directoire présente au conseil,
aux fins de vérification et contrôle, les documents prévus par la loi.
Président du Conseil de Surveillance :

Ministre de l’équipement et des Transports
2 représentant du ministère des Finances
2 représentant du ministère de l’Equipement et du

Transport
Source : Marsa Maroc - Rapport Annuel 2008

Figure 1: Le conseil de surveillance de Marsa Maroc

2. Le Directoire :
Il constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de larges pouvoirs pour
prendre en toutes circonstances, au nom de la société, toute décision d’ordre commercial,
technique, financier, ou social. Le Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed
ABDELJALIL.
Les membres du directoire sont des personnes physiques, nommés par le conseil de
surveillance pour une durée de 4 ans et peuvent être choisis en dehors des actionnaires.
Mohammed ABDELJALIL
Président du Directoire
El Mahjoub BAYRI
Directeur projet Tanger Med I
Mustapha SAHABI
Directeur financier
Rachid HADI
Directeur d’Exploitation au Port de Casablanca
Youssef BENNANI
Directeur développement

Figure 2: Les membres du directoire de Marsa Maroc
B. Structure et organisation :
L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec des
responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto contrôle.
Elle est organisée en:
 Une Direction Générale dont le siège est à Casablanca.
 Et 8 Directions de l’Exploitation aux Ports (DEP) représentant chacune l’un des
ports : Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laayoune,
Agadir et Dakhla.

1. Direction Générale :
Elle définit la stratégie globale de la société et joue un rôle de support d’encadrement vis-à-
vis des Directions d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces
dernières.
Elle est composée de :

 2 missions auprès du Directoire (rang Direction centrale) ;
 8 Directions Centrales ;
 7 département type A.
Président de Directoire
2 chargés de mission auprès du Directoire
Direction Développement
Direction Financière
Direction d'Audit Interne et Organisation
Direction Achats et Marchés
Direction Systèmes d'Information
Direction Technique
Direction des Affaires Juridiques

Direction des Ressources Humaines et
Affaires Générales
Directions d'Exploitation aux Ports

Figure 3: Organisation de la Direction Générale de Marsa Maroc

2. Directions d’Exploitation aux Ports :
Ces directions sont des structures locales, dotées d’une large autonomie de décision,
implantées au niveau des principaux ports opérés. Elles définissent leurs objectifs, élaborent leurs
budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d’Exploitation varie
selon l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.
Section 3 : MARSA MAROC Agadir ‘’DEPA’’
A. Historique :
Le port d’Agadir a été créé en 1955. En 1960, un tremblement de terre avait démoli la ville
d’Agadir, le port en était largement touché. Sa reconstitution dura 10 ans à partir de cette date, la
ville d’Agadir a connu une jouissance touristique et économique doublant le volume du trafic.
Ainsi, l’extension du port s’avère nécessaire. En 1971 et suite à un arrêté du ministère des travaux
publics, la gestion des services publics portuaires est assurée désormais par le RAPC (Régie
d’Acconage du port de Casablanca) est ce à compter de début janvier 1972. Date à compter de
laquelle une série de travaux d’aménagement du port d’Agadir a été entreprise vu la croissance du
trafic.
 Allongement des quais.
 Construction de nouveaux magasins.
 Equipement supplémentaire en grues.
 Acquisition de remorqueurs puissants.
En 1984, et suite au dahir du 28-12-84, l’ODEP a été créé et s’est substitue à la RAPC pour
la gestion des ports. Le port d’Agadir est désormais géré par la direction d’exploitation au port
d’Agadir (DEPA), cette dernière est chargée de la gestion de services rendus sur le port et
l’administration des ressources matérielles, humaines, financières de manière à améliorer les
services rendus et satisfaire la clientèle.
En 2007 l’ODEP s’est scindé en deux entités autonomes, SODEP « Société d’exploitation
des ports», chargé de tous ce qui est commercial et ANP qui a repris tous ce qui est autorité et
régulation.

B. Organisation
1. Organigramme :
L’organigramme de MARSA MAROC Agadir, se caractérise par une structure fonctionnelle,
scindée en 10 divisions. Chacune de celles-ci se charge du contrôle et de la réalisation de fonctions
particulières. Les liens hiérarchiques existant entre les différents corps d’emploi sont bien définis
et circonscrits dans la tête des personnels.
Président de Directoire
Division Exploitation
Division Systèmes d'Information
Division Commerciale
Service Controle de Gestion
Division Technique
Service sécurité, Surté, environnement
Division Ressources Humaines
Service juridique
Division Financière, Comptabilité et Controle
budgétaire
Division d’Opérations Maritime
Source : DEPA
Figure 4: Organigramme de MARSA MAROC d’Agadir
2. Attributions des services/ divisons :
a. Division exploitation : (service outillage et service manutention)

Sa mission est d’assurer dans les meilleures conditions de sécurité, de délais et de coût le
traitement des escales et le transit des marchandises par le port et l’encadrement (ordonnancement,
planification,….) et la gestion des moyens humains et matériels qui sont confiés
b. Division systèmes d’information :
Elle a pour missions:

 D’assurer la gestion informatique du Système d'information de la DEPA ;
 De veiller au développement des plans informatiques de la DEPA ;
 D’assurer la gestion des moyens en personnel, en équipements, en logiciel et
matériels informatiques dans le respect des normes de fiabilité et de sécurité, et ce
au moindre coût.
c. Division ressources humaines :
Elle a comme missions :

 Assurer la gestion administrative du personnel dans le respect des dispositions de
la législation du travail et dans le cadre des procédures en vigueur au sein de la
DEPA ;
 Veiller à la mise en œuvre des options prises en matière sociale en vue d’une bonne
ambiance de travail ;
 Concevoir et recommander la politique de gestion des ressources humaines en vue
de mettre en œuvre les processus de valorisation, de responsabilisations et de
motivation du personnel.
d. Division technique :
Cette division s’occupe de tout ce qui est infrastructures au sein de DEPA
e. Division financière, Comptabilité et Contrôle Budgétaire :
Cette entité a pour mission de :

 Appliquer la politique définie par la direction générale dans les domaines
comptable, financier, budgétaire et fiscal ;

 Veiller au bon fonctionnement et à l’exactitude du système d’information

comptable, financier et budgétaire ;
 Assister la DEP dans les domaines financiers, budgétaires et fiscaux.
f. Division commerciale :
Elle a pour mission la gestion commerciale de la DEPA. Ses principales attributions sont la
facturation des prestations assurées, La gestion de l’interface avec les clients et la communication
relationnelle de la DEPA.
g. Service juridique :
Le service juridique a pour principale mission d’obtenir le règlement des litiges au mieux des
intérêts de la direction d’exploitation au port d’Agadir.
h. Service contrôle de gestion :
La mission de cette entité consiste à :

 Assurer la centralisation, le contrôle et la diffusion interne et externe d’information
fiables de gestion ;
 Veiller au suivi régulier et pertinent des résultats périodiques et des performances
de différentes entités ;
 Le pilotage des activités et la mesure de la performance de la société sur la base
des tableaux de bord de gestion pertinents ;
 La revue et l’amélioration du dispositif budgétaire en place, pour le faire, évoluer
d’un dispositif de contrôle des dépenses à un dispositif de pilotage budgétaire.
i. Division d’Opérations Maritime :
La division d’opérations maritimes s’occupe de :

 Aider à la navigation, pilotage, remorquage, lamanage et ravitaillement des navires ;
 Se charger de toutes les opérations qui se font dans la mer.

Conclusion de la partie
La méthodologie de travail adoptée tout au long de la période de stage nous a permis de
collecter les informations dont nous avions besoin pour la conception du tableau de bord prospectif
et le budget à base Zéro. La diversification des moyens d’enquête nous a permis entre autres de
relever des informations plus fiables sachant que tout au long du stage, nous étions amenés à
rectifier quelques informations collectées auprès du personnel de la société.
Les résultats obtenus - suivant la démarche de travail que nous avons adoptée – seront
explicités dans la troisième partie qui traitera dans un premier la conception de la carte stratégique
de la société, du choix des indicateurs et de la fixation des valeurs cibles pour chaque perspective.
En fin, dans un deuxième chapitre, nous allons entamer la conception du Budget à Base Zéro.

Partie II :
Revue théorique sur le thème
INTRODUCTION
L’objet de cette première partie est d’expliciter le cadre théorique du Contrôle

de Gestion. C’est à ce propos que nous présenterons, dans un premier chapitre, les
fondements théoriques du pilotage de la performance, en précisant le concept de la
performance ; les outils et les indicateurs de pilotage de la performance. Le deuxième
chapitre sera consacré au Contrôle de Gestion proprement dit (évolution et enjeux ;
aperçu sur le concept ; objectifs et Outils). Enfin, dans le troisième chapitre, nous
allons entamer les outils du Contrôle de Gestion en détail, notamment les tableaux de
bord et les budgets.
Chapitre I : Les fondements théoriques du pilotage de la performance et

du Contrôle De Gestion (CDG)
Chapitre II : Les Tableaux de Bord (TB)
Chapitre III : Les budgets

Chapitre I : Les fondements théoriques

du pilotage de la performance et du
Contrôle de Gestion
Section 1 : Le pilotage de la performance
A. Définition :
« La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon

précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellement
acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touché et le contexte
d’utilisation »2 . Comme le souligne Saucier : « la notion de la performance doit donc, elle aussi,
être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser »3.
En gestion, le terme de performance est défini comme l’association de l’efficacité et de

l’efficience4. L’efficacité (Ang : effectiveness) c’est le fait d’atteindre les résultats attendus
(prévus). L’efficience (Ang : efficiency) c’est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources
utilisées. L’exigence d’efficience correspond ainsi à l’atteinte du résultat, avec un minimum de
ressources mobilisées (temps minimal, efforts limités, économie de moyens).
Il est possible de délimiter l’efficience avec les deux notions d’oisiveté et de gaspillage.
L’oisiveté est la non-utilisation des capacités de production qui engendre des coûts de capacité. Le
gaspillage est l’utilisation dégradée de capacités utiles qui pourraient produire davantage et qui
engendrent des coûts de fonctionnement. Ainsi l’efficience peut être définie5 comme le produit
d’un rendement des ressources utilisées (non-gaspillage) par un taux d’utilisation des ressources
(non-oisiveté) :
2
Pierre VOYE, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance. Presses de l’université du Québec, 2006,
2e édition, p 84
3
A. Saucier, les indicateurs et la gestion par résultats, Gouvernement du Québec, Ministère de la Santé et des Services
sociaux, Gouvernement du Québec, Collection méthodologie et instrumentation, n°8, 1994, p 16.
4
Claude Alazard, Sabine Sépari, DCG 11 - Contrôle de gestion - Manuel et Applications, 2010, 2e édition, p 16
5
H. Bouquin, Comptabilité de gestion, Sirey, 1997.

Efficience = non-gaspillage × non-oisiveté
La performance oblige donc à une vision globale interdépendante de tous les paramètres
internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la
gestion. Ainsi sa définition est tributaire de son contexte d’application et d’utilisation.
B. Outils de pilotage de la performance :
Le pilotage de la performance, mesure le degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre

d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit alors dans la vision à
court et moyen terme de l’entreprise. 6
Le système de pilotage de l'entreprise est composé de différents supports d'informations, nous

distinguons en pratique trois catégories d'outils de pilotage :
 Les outils prévisionnels : ils permettent d'étudier le futur et s'y intéresser en
fonction des opportunités et de son savoir-faire (plan stratégique, plan opérationnel
et le budget) ;
 Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d'interpréter les
écarts et prendre les décisions correctives (comptabilité générale et analytique,
contrôle budgétaire, Reporting et tableau de bord) ;
 Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir
d’explications (Benchmarking et Reengineering).
Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à
des stades différents.
C. Indicateurs de pilotage de la performance
Les indicateurs sont les indicateurs mesurables ou non (qualitatifs) qui reflètent des "états"
qui caractérisent une organisation en termes d’efficience, d’adéquation (moyens budgétaires) et
d’efficacité (résultats).7
6
Serge MASANOVIC, Le pilotage de la performance : essai de définition, Jeudi 3 Juin 2010
7
Serge MASANOVIC, Le pilotage de la performance : essai de définition, Jeudi 3 Juin 2010

"Un pilotage de la
performance qui s'inscrit
Vision
La stratégie fixe les
ans la vision
domaines d'activités et le
d'entreprise" Déclinaison
business visé par
stratégique
l'entreprise et alloue des
moyens pour y parvenir
Objectifs
La performance incarne La gouvernance oriente
le degré et organise les entités et
Déclinaison
d'accomplissement des Mesure
opérationnelle les processus dans la
cibles et des objectifs lignée de la stratégie
définis sur la base définie
d'indicateurs mesurables
Résultats
Source : Serge MASANOVIC, Le pilotage de la performance : essai de définition
Figure 5: le pilotage de la performance
Source : Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello, Daniel Michel & Andreù
Solé, Le contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques, 3e Edition, Dunod, 2008, p 6
Figure 6 : Le triangle du contrôle de gestion

La définition et la mesure d’indicateurs pertinents permet de refléter ces trois éléments

(d’efficience, adéquation et efficacité). Ces derniers sont analysés et interprétés par des niveaux de
« lecture » distincts, plus communément appelés niveaux hiérarchiques.
Trois niveaux de décision, à des degrés de compétence et de responsabilité différents au sein d’une
même organisation, sont juxtaposables : 8
 Le niveau Opérationnel, celui des responsables qui exercent une activité qui
concourt directement à l'atteinte des objectifs explicites de l'organisation ;
 Le niveau Management, celui des responsables d’activités qui exercent une
fonction de direction dans l’organisation, et qui détiennent des pouvoirs
décisionnels ;
 Le niveau Direction, celui de la Direction Générale par exemple qui a le pouvoir
et la responsabilité de gérer l’organisation en question.
Il est alors aisé de rapprocher nos trois types de résultat du périmètre de pilotage de chacun
de nos trois niveaux hiérarchiques, même si ces derniers sont potentiellement intéressés par tous
les résultats mesurés par des indicateurs génériques :
 Le niveau opérationnel cherche à optimiser le degré des efforts à consentir pour
atteindre les objectifs qui lui sont fixés puis fait en sorte d’ajuster ses moyens et
de les rendre « adéquates » au fil de l’eau grâce à des ajustements ;
 De son côté, le management cherche en permanence à optimiser le rendement d’un
ensemble de moyens, de ressources pour atteindre, au plus vite, les cibles et les
objectifs fixés par souci d’efficience ;
 La Direction s’intéresse plus particulièrement aux résultats obtenus et à la
conformité de ceux-ci avec les cibles et objectifs définis pour l’organisation.
Elaborer le tableau de bord de chaque niveau hiérarchique repose sur le principe qu’un
écrémage s’opère sur les indicateurs au fur et à mesure que le degré de hiérarchie s’élève.
Par conséquent, les indicateurs de pilotage qui sont suivis au plus haut niveau hiérarchique sont
forcément « encapsulés » et suivis par les niveaux inférieurs.
8
Serge MASANOVIC, Identifier les bons indicateurs de pilotage… Mardi 23 Novembre 2010

En bref, D. Narcie et B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases :

 La définition de la stratégie ;
 La mise en œuvre de la stratégie ;
 Le contrôle et l'évaluation de l'entreprise
Définition
de la
stratégie
La mise
en oeuvre
de la
stratégie
Le controle et
l'évaluation de
l'entreprise
Source : Elaborée par nos soins
Figure 7: Les phases de pilotage de la performance
Section 2 : Contrôle De Gestion : Evolution et enjeux
A. Aperçu sur le concept :
Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Pourquoi contrôler la gestion ? Voilà les questions
auxquelles nous apporterons des éléments de réponse dans cette section.
Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme « le
processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés » (Bescos et Alii, chapitre I).
Cependant, la définition du contrôle de gestion par R. Anthony, le premier en 1965 à avoir

théorisé la discipline, nous semble plus riche encore dans ses implications. Elle a accédé au rang
de définition conventionnelle « universelle » : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à

motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs
de l’organisation » (R.N. Anthony, 1965)9.
Quelques années plus tard, le même Anthony a modifié sa définition : « Le contrôle de

gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation
pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation. » Anthony, 1988
Ces auteurs (Bescos, Alii et Anthony) insistent sur trois caractéristiques ou composantes
essentielles du contrôle de gestion, en tant que management de la performance ou maîtrise de la
gestion par les opérationnels :
 Toutes deux soulignent que le contrôle de gestion n’est pas une action isolé mais
qu’il s’agit d’un processus ;
 Ils rappellent le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la
notion d’objectifs ;
Enfin, la définition d’Anthony met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion,

sa relation étroite avec la motivation des responsables, abordant ainsi de façon implicite le thème
majeur de la convergence des buts, développé dans la thèse et les travaux ultérieurs de M. Fiol
(1991).
B. Enjeux :
Des enjeux transversaux sont venus modifier les pratiques de contrôle. Les développements
informatiques ont explosé durant les années quatre-vingt et ont modifié eux aussi en profondeur
les pratiques de contrôle. La mise en place de Progiforum par la DFCG a accompagné ces
évolutions. Enfin, la mondialisation et le développement des préoccupations de développement
durable par les entreprises ont permis de rendre encore plus passionnantes les pratiques du
contrôle10.
9
Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello, Daniel Michel, Andreù Solé, le
contrôle de gestion : organisation, outils et pratiques, 2008, 3e édition, p 2
10
Nicolas Berland et François-Xavier Simon, Le contrôle de gestion en mouvement : État de l’art et meilleures
pratiques, 2010, p 4

Langage commun aux membres de l’entreprise, il a fallu adapter cet esperanto afin qu’il
reçoive la même compréhension dans différentes cultures (la langue neutre des chiffres ne fait pas
tout) et qu’il parle à l’ensemble des parties prenantes, là aussi parfois assez éloignées de la culture
de l’entreprise11.
Section 3 : Objectifs et Outils du CDG
A. Les objectifs du CDG :12
1. La performance de l’entreprise :
Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en permanence ses

objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre l’adaptation
aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les
ressources et les compétences. On demande alors au contrôle de gestion d’aider à allouer les
ressources aux axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit optimiser qualité, coût,
délai, en utilisant tous les outils de résolution de problème tels que l’analyse de processus, les outils
de gestion de la qualité… Le contrôle de gestion doit aussi aider au pilotage des variables de la
performance sociale demandée par les parties prenantes.
2. L’amélioration permanente de l’organisation :
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être une
voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus
opérationnels et en processus supports pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas
rentables. Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à mesurer les coûts
de ces processus pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement possible de valeur
ajoutée.
11
Nicolas Berland et François-Xavier Simon, Le contrôle de gestion en mouvement : État de l’art et meilleures
pratiques, 2010, p 4
12

3. La prise en compte des risques :
Dans le pilotage de la performance, gouvernement d’entreprise et risque deviennent

indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur ses
parties prenantes en intégrant les risques liés. Pour illustrer, sans être exhaustif, Bouin et Simon
proposent un tableau qui croise ces variables.
La performance de
l’entreprise
L’amélioration
permanente de
l’organisation
La prise en compte des

risques

Figure 8: Les objectifs du contrôle de gestion
B. Outils du CDG :
1. Comptabilité de gestion :
« La comptabilité de gestion servira au contrôleur de gestion à calculer le coût des produits.

Elle permet de modéliser les relations existant entre les ressources consommées par l’entreprise et
sa production de biens ou de service. Plusieurs concepts de coûts existent et semblent se
concurrencer. Mais, ces méthodes se complètent car elles ne doivent pas être utilisées dans les
mêmes contextes »13. Parmi ces outils de calcul de coûts : Les coûts complets ; l'imputation
rationnelle ; les coûts partiels ; les coûts standards ; la méthode d'unités de valeur ajoutée (UVA) et
le pilotage des coûts : méthode des coûts par activités.
13
Nicolas Berland, Mesurer et piloter la performance : Les nouvelles perspectives du contrôle de gestion, 2009, p 13

En résumé, l'intérêt d'une comptabilité analytique réside dans la possibilité pour

l'entreprise :14
 De connaître et de maîtriser le coût des produits réalisés et des services fournis ;
 De déterminer les résultats et marges par produit, activité, client ou secteur
géographique ;
 D’éclairer les décisions à prendre et d'orienter la planification de l'activité ;
 De fournir des paramètres de contrôle des coûts et la gestion des centres d'activité.
2. Budgets :
Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement public ou
d’une administration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être défini comme l’expression
chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu pour mettre en œuvre un programme sur
le court terme (typiquement un an). Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des
budgets et le suivi budgétaire, c’est-à-dire, pour ce dernier point, la vérification en cours d’action
et en fin d’action que les objectifs fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisations)15. En
fait, il faut observer les principes suivants :16
Commencer par
Allocation des Mesure des
les objectifs Suivi budgétaire
moyens réalisations
chiffrés

Figure 9: Les principes de la démarche budgétaire
3. Tableaux de bord :
La dénomination "tableaux de bord" est empruntée au vocabulaire aéronautique et

automobile. Cette analogie volontaire est retenue pour illustrer ce document constitué par un
14
Khalid AIT MESKOUR, Conception d’un système de comptabilité analytique pour l’amélioration du système
Contrôle de Gestion de GPC Carton Agadir, Rapport de stage approfondi, ENCG Agadir, juin 2012
15
Guide : Le contrôle de gestion dans les administrations de l’État-Éléments de méthodologie en France, juillet 2002
16
Abbes DAHHOU, Conception et mise en place d’un modèle de contrôle de Gestion – Direction Côte Atlantique de
l’Office National de l’Eau Potable, Mémoire de fin d’études, Octobre 2005

ensemble d'indicateurs synthétiques et présentés de façon synoptique visant à aider le décideur à

piloter l'entreprise à court terme. Ces indicateurs de fonctionnement sont de plus en plus utilisés et
sophistiqués afin d'autoriser une créatique nécessaire à un environnement toujours plus turbulent
dans lequel évolue l'entreprise.
« Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un

ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à
contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe »17.
Comptabilité
de gestion
Outils du CDG
Tableaux de
Budgets
bord

Figure 10: Les outils du contrôle de gestion
17

Chapitre II : Les Tableaux de Bord (TB)

Section 1 : Rôles d’un TB 18
Dans une réflexion générale, un bon tableau de bord peut donner à l’entreprise un avantage
concurrentiel décisif, et cette grâce à ses rôles de contribution et d’exploitation. Les attentes
associées à cet outil sont nombreuses : il a dû d’abord compenser des limites d’autres outils et puis,
au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité un développement de plus en
plus large de ses rôles.
A. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison :
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la
gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit
permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une
répercussion sur le résultat de l’entreprise. La qualité de cette fonction de comparaison et de
diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
B. Le tableau de bord, outil d’aide à la décision :
Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points
faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la
mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions
que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable
place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.
De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :

 pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;
 pour une prise de décision répartie ;
18
Claude Alazard, Sabine Sépari, DCG 11 - Contrôle de gestion - Manuel et Applications, 2010, 2e édition, p 552-553

 pour des informations adaptées à chaque décideur ;

 pour le pilotage d’objectifs diversifiés.
C. Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication
Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives
plus précises. Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles. Enfin, en
attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un
niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il peut être un levier pour une coordination et une
coopération des acteurs dans un consensus actif.
Section 2 : Les principales approches d’élaboration du TB
A. L'approche française : la méthode OVAR
Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement
à l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont
nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine. Dans les années 50, la diffusion
des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité,
a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors un tableau de
bord auquel sont intégrées des données budgétaires. Jusqu'aux années 80 le tableau de bord est
présenté comme un outil de Reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une
approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la méthode OVAR.
La méthodologie d’élaboration des tableaux de bord la plus aboutie en France est connue
sous le terme de méthode OVAR. Dans sa version développée, celle-ci préconise la construction
non pas d’un tableau de bord, mais d’un « système » de tableaux de bord différenciés pour les
différentes entités et niveaux de responsabilité de l’entreprise et articulés de façon cohérente19.
19
Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND & Pierre-Laurent BESCOS,
Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2e édition, Août 2005, p105-106

Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une analyse stratégique
au niveau de la direction générale (inspirée par exemple des modèles stratégiques classiques –
Porter, BCG, etc. – prenant en compte les forces, faiblesses, opportunités et menaces) qui va donner
lieu à la détermination des buts puis des objectifs de l’ensemble de l’organisation. La grille OVA
de la direction générale va petit à petit se dessiner, sa cohérence être testée, indiquant ainsi objectifs
et variables d’action de l’entreprise. À cette première étape succédera une deuxième étape de
délégation et d’attribution des responsabilités au niveau (N–1) où sont développées à leur tour des
grilles OVAR. Celles-ci seront construites en parallèle ou de façon séquentielle selon l’organisation
du dialogue et de la discussion sur les objectifs de chaque niveau. Cette même démarche pourra se
reproduire à tous les niveaux hiérarchiques dans l’entreprise. Schématiquement, on peut donc
présenter les étapes de la démarche OVAR de la façon suivante :20
Ces deux premières étapes sont complétées, lorsque la démarche sert de méthode de
conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi essentielles : une étape III portant
sur le choix des indicateurs et le repérage des sources d’information (disponibilité des données), et
une étape IV de mise en forme visuelle et informatisée des tableaux de bord, sans doute la plus
longue et la plus coûteuse, mais non pas la plus déterminante de la pertinence du système
d’information.
B. L'approche américaine : le Balanced Scorecard (BSC)
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le Balanced Scorecard dans l'entreprise.
Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le
pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise d'un nombre
d'indicateurs varies (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupes sous la
forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions
stratégiques.21
20
Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello, Daniel Michel & Andreù Solé,
Le contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques, 3e Edition, Dunod, 2008, p 82-83
21
VILAIN Laurent, Le pilotage de l’entreprise : l'utilisation d'un tableau de bord prospectif, Thèse professionnelle,
Master Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris, 2003, p 31

stratégie
Vision et
Figure 11: Modèle du TB de R.S Kaplan & D.P Norton
C. Les tableaux de bord Scandinaves :
Les tableaux de bord Scandinaves sont modélisés en partie sur la base d'une chaîne de valeur
immatérielle qui a pour objet le management du capital intellectuel. Il s'agit de valoriser le capital
humain et de le structurer dans le cadre d'une approche élargie de la création de valeur.

Cette approche a pour fondement la théorie de la croissance endogène qui envisage d'autres
facteurs que le capital et le travail comme source de croissance ; il s'agit par exemple de l'innovation
ou de la formation. Cette approche a aussi pour fondement la théorie du facteur résiduel de
croissance qui analyse si les compétences développées au sein des entreprises favorisent leur
croissance.
Les tableaux de bord Scandinaves reposent aussi sur une approche renouvelée de la stratégie
et prennent appuient sur la Resource-Based View ‘’RBV’’ (démarche stratégique fondée sur les
ressources et les compétences, Wernfelt, 1984, Hamel et Prahalad, 1995). La Resource-Based View
s'inscrit dans le cadre des théories évolutionnistes qui postulent que la dimension structurante de la
performance des entreprises n'est pas leur position concurrentielle mais le management de
l'évolution de leurs processus technologiques, humains et organisationnels. Cette approche incite à
se concentrer sur les compétences humaines, technologiques et organisationnelles comme facteurs
déterminants de la performance. Le capital intellectuel est alors considéré comme susceptible de
prodiguer un avantage concurrentiel déterminant à l'entreprise.
Hall (1993) distingue les ressources immatérielles qui dépendent des employés d'une
entreprise de celles qui en sont indépendantes. Cette distinction est reprise par les promoteurs des
tableaux de bord Scandinaves. Edvinsson et Malone développent dans cette logique l'« arbre du
capital intellectuel ».
Valeur
totale
Capital Capital
intellectuel financier
Capital Capital Capital Capital

structurel humain monétaire monétaire
Relations/pa Agilité Compétence

R&D Organisation Attitudes
rtenaires intelectuelle s
Source : WEGMANN Grégory, les tableaux de bord du capital intellectuel, Afnor Editions, avril 2009, p 6
Figure 12 : L'arbre du capital intellectuel (adapté d'Edvinsson et Malone, 1997)

Sur ce schéma, on distingue le capital humain du capital structurel. Le capital humain se

décompose en trois critères génériques de performance qui se décomposent à leur tour en
indicateurs :
 les compétences des employés d'où ressortent des indicateurs relatifs aux savoirs
et savoir-faire,
 les attitudes des employés avec des indicateurs de motivation, de comportement et
de conduite, et leur agilité intellectuelle avec des indicateurs d'innovation,
d'imitation, d'adaptation et de mise en forme.
Il en est de même pour le capital structurel qui se décompose en trois critères génériques de
performance qui se décomposent à leur tour en indicateurs :
 les relations avec les parties prenantes de l'entreprise avec comme indicateurs la
gestion des relations avec les clients, les fournisseurs, les actionnaires et autres
parties prenantes,
 l'organisation avec des indicateurs sur l'infrastructure, les processus et la culture,
 l'innovation et le développement avec des indicateurs sur les nouveaux produits,
la formation, la recherche et développement et les nouveaux brevets et licences.
D. Comparaison des méthodes :
1. BSC et OVAR :
BSC de Kaplan et Norton La méthode OVAR
Le processus de prise de décision est à la fois

La prise de décision Inspiré des phases de Simon
pris et exécuté par le groupe de travail
Top-down, mais la conception est collective

et la responsabilité partagé en plus d’une
Top –down, tous les
cohérence des objectifs d’un niveau
Le déploiement processus à l’interne doivent
hiérarchique à un autre cette cohérence peut
hiérarchique s’aligner à la stratégie
être Bottom-Up aussi. Le tableau de bord qui
globale
peut être généré est composé d’un ensemble
de tableaux de bord.

C’est la stratégie de
C’est la conception du tableau de bord qui va
Relation entre tableau de l’organisation qui donne
donner naissance à une stratégie globale plus
bord et stratégie globale naissance à un tableau de
claire et opérationnelle.
bord
La création des Créé à partir des quatre axes Créés à partir des variables objectifs et des
indicateurs qui composent le BSC variables actions.
Lien entres les Lien important entre les Pas de lien entre les récompenses et les
récompenses salariales et
salaires et les indicateurs indicateurs
les indicateurs
Source : A.SARI, Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton,
p15)
Tableau 1 : Synthèse des différences entre les deux méthodes BSC et OVAR
2. BSC et Navigateur :22
Edvinsson (1997) chez Skandia, l'un des leaders suédois de l'assurance. En tant que Manager
du Capital Intellectuel de Skandia, Edvinsson a élaboré le Navigator. Le Navigateur reprend les
quatre dimensions du BSC auquel est adjointe la dimension humaine, centrale dans le schéma. Cela
signifie que Skandia adopte une stratégie fondée sur la valorisation des ressources humaines. Une
place prépondérante est accordée aux indicateurs du capital humain, à égalité avec les indicateurs
des quatre autres axes.
On pourrait penser que la dimension humaine du Navigator est semblable à la dimension

apprentissage organisationnel du BSC. Mais l'observation des indicateurs du Navigator montre que
la dimension humaine constitue le générateur principal de la création de valeur.
Les deux types de tableaux de bord stratégiques présentés expriment deux visions différentes.
Le BSC s'inscrit dans une logique Anglo-Saxonne et privilégie la valorisation de l'entreprise pour
les actionnaires et les clients. Différemment, le Navigator s'inscrit dans une logique Scandinave et
privilégie la valorisation des ressources humaines. La stratégie sous-jacente au Navigator consiste
donc à valoriser le capital humain et à l'inscrire dans la structure de l'entreprise. C'est pourquoi le
22
WEGMANN Grégory, Comparaison Balanced Scorecard –Navigator, Université de Bourgogne, IAE, LEG-Fargo, UMR
CNRS 5118, 10 Avril 2011

tableau de bord privilégie des indicateurs destinés à mesurer la capacité à manager les variations
des capitaux humain et structurel au fil du temps.
Source : WEGMANN Grégory, Comparaison Balanced Scorecard – Navigator, Afnor éditions, novembre 2008, p 7
Figure 13: Le modèle du Navigator de Skandia
Section 3: Le Balanced Scorecard (BSC)
A. L’émergence de la notion du BSC : Du TB classique au BSC
Le Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux menés par Robert S. Kaplan et David P.
Norton dans les années 1990. Robert S. Kaplan est Professeur de leadership à la Harvard Business
School et mène également des recherches en comptabilité. David P. Norton est ingénieur et
consultant.

Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services) ont
participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel de mesure de la
performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et Norton partent du
constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la valeur à long terme et
qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un
système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais qui permet également de gérer sa mise
en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats sont publiés dans des
revues spécialisées.
Ils aboutissent à un système à 4 axes (financier, clients, processus internes et apprentissage

organisationnel) apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25
indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la communication et la mise
en œuvre0 d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010). Malgré un début difficile, car le
changement de système est pénible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de
nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outil de mesure à un outil de management apprécié et
recherché.
B. Les quatre axes du BSC :
Avec le Tableau de Bord Prospectif, Robert Kaplan et David Norton proposent ainsi de
décliner la performance selon 4 perspectives :
 Perspective financière : que faut-il apporter aux actionnaires ?
 Perspective client : que faut-il apporter aux clients ?
 Processus interne : quels sont les processus essentiels à la satisfaction des
actionnaires et des clients ?
 Apprentissage organisationnel : comment piloter le changement et l’organisation ?
1. Axe financier :
Il regroupe des indicateurs de résultats financiers, qui traduisent ce que les actionnaires
attendent de l’entreprise. Ils correspondent aux indicateurs traditionnels de mesure de la
performance, leur sélection doit être cohérente avec certaines caractéristiques propres à
l’entreprise.

Dans le BSC, l’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes. Chaque indicateur sélectionné fait partie d’une chaine de relations de cause à effet dont le but
ultime est d’améliorer la performance financière. Le BSC explicite la stratégie de l’entreprise en
exposant d’abord les objectifs financiers à long terme, puis en les reliant à la série d’initiatives à
déployer en relation avec les résultats financiers, les clients, les processus internes les salariés et
les systèmes afin de parvenir à la performance économique à long terme visée
Quelles sont les attentes des actionnaires en matière de performance financière ?
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans une durée déterminée, une rémunération
satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité
comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la
performance des actions engagées par le passé. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la
stratégie est appliquée et applicable.
En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à
effets. Le contenu de cet axe dépend de la phase dans laquelle se trouve l'entreprise : croissance,
maturité ou récolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaires, la part des nouveaux produits, productivité,
segmentation, etc.
2. Axe client :
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance.

Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe
sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de
l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client, etc.
Cet axe correspond à une perspective différente, puisqu’il s’agit de mesurer la performance
pour les clients et non plus pour les actionnaires. Toutefois, Kaplan et Norton considèrent qu’il
existe un lien de causalité entre les indicateurs de cette catégorie et ceux de la catégorie financière,
la satisfaction des clients étant considérée comme un déterminant de la performance financière.

Cet axe informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les
conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données
concernant les attentes futures des clients. Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la
qualité, la rentabilité par segments, l'image de marque, etc.
3. Axe processus internes :

Cet axe regroupe les indicateurs liés aux processus internes, qui permettent à l’entreprise de
piloter la qualité de ses processus principaux : une importance particulière est apportée aux
processus de production, d’innovation, de service après-vente.
D’ailleurs, la qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer
l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe
tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à
cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, durée du cycle de développement,….
4. Axe 4 Apprentissage organisationnel
Il rassemble des indicateurs qui concernent à la fois la compétence et la motivation du

personnel, et les performances des systèmes d’information. Ils constituent le socle qui conditionne
l’ensemble des autres catégories.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes
précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre
de jours de formation,….
5. Contenu des axes :
Pour chaque perspective du Balanced Scorecard, quatre éléments sont pilotés à savoir :
 Objectifs : les objectifs principaux à atteindre (l’augmentation de la rentabilité …)

 Indicateurs : les paramètres observables qui seront employés pour mesurer la

progression vers l'objectif à atteindre. (l'objectif d'augmentation de la rentabilité
pourrait être mesuré par l'augmentation de la marge nette à titre d’exemple)
 Cibles : les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple,
réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication.
 Initiatives : Les projets ou programmes lancés afin de répondre à l'objectif.
C. La chaîne de causalité au sein du TBP :
Les quatre catégories d’indicateurs sont liées par une chaîne de causalité23 : la performance
financière est considérée comme le but final, conditionné par la satisfaction des clients, elle-même
dépendant de la bonne organisation des processus internes, qui reposent quant à eux sur une
motivation suffisante des acteurs et des systèmes d’information performants.
Les quatre perspectives ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent mutuellement. Le lien
de causalité établi entre les catégories montre clairement la dominance finale des indicateurs
financiers, et donc la perspective Shareholder value adoptée par les auteurs du BSC. Les quatre
catégories d’indicateurs traduisent moins une volonté de multiplier les points de vue qu’un souci
d’appréhender la performance à la fois à court et long termes, en mesurant non seulement les
résultats financiers d’aujourd’hui, mais également les déterminants des résultats financiers de
demain.
Apprentissage
Performance
Processus internes
financière
Satisfaction clients

Figure 14: La chaîne de causalité au sein d’un BSC
23
Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND & Pierre-Laurent BESCOS, Contrôle
de Gestion et Pilotage de la Performance, 2e édition, Août 2005, p 102

D. La notion de carte stratégique ou Strategy Map : (Voire Annexe 1)
« La carte stratégique », est une structure logique et détaillée pour décrire la stratégie. Elle
fournit les bases pour concevoir le tableau de bord prospectif qui est la pierre angulaire du nouveau
« système de management stratégique »24.
Selon Kaplan et Norton, l’entreprise poursuit une finalité de création de valeur. Pour cela,
elle doit créer du profit et des marges, réduire ses coûts et utiliser ses investissements aux mieux.
Mais il lui faut définir comment parvenir à cette performance financière. Or, selon Kaplan et
Norton, ce qui manque le plus souvent aux entreprises, ce n’est pas une bonne stratégie permettant
de créer de la valeur, mais c’est la définition des moyens de mise en œuvre de cette stratégie. Pour
cela, les deux auteurs proposent un modèle, adaptable, selon lequel la bonne performance
financière dépend de la satisfaction des clients, qui elle-même dépend de la bonne réalisation des
processus de l’entreprise, liée finalement à la mobilisation efficiente des ressources humaines de
l’entreprise, comme le synthétise la figure suivante : 25
24
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif : Pour créer une organisation
orientée stratégie, 2001, p 12
25
Nicolas Berland, Yves De Rongé, Contrôle de gestion : Perspectives stratégiques et managériales, 2010, p 263

Source : Laetitia BONNEAU & Hélène POTIER, Le tableau de bord de gestion et le Balanced Scorecard
: quelle comparaison entre ces deux outils de gestion ?, ESC de Lille, 2008, p 37
Figure 15 : Application de la logique Top Down
Le but de ces cartes stratégiques est donc de remonter aux sources de la performance, en
dépassant une vision trop financière de cette dernière. La carte stratégique permet de s’interroger
sur la façon dont l’entreprise fonctionne. Plus précisément, il s’agit de mettre à jour les relations
de causes à effets entre les différentes variables qui déterminent la performance de l’entreprise.
Bien sûr, celles-ci n’ont pas de caractère d’automaticité, dans le sens où il n’existe que rarement
des relations mécaniques entre la satisfaction clients et la performance financière, ou entre le bon
déroulement des processus et la satisfaction des clients. Les relations sont plutôt supposées comme
statistiquement significatives. Elles sont le produit d’une réflexion collective des membres d’un
comité de direction afin de s’assurer qu’ils partagent un minimum de représentation commune sur
la façon dont fonctionne leur organisation.
Si le consensus est recherché lors de l’élaboration d’un BSC, il ne sera souvent que rarement
atteint, ou simplement de façon superficielle. Le risque est alors de voir se multiplier les dimensions
censées être pertinentes pour la déclinaison de la stratégie, au risque de perdre de vue ce qui est

finalement essentiel. Etablir une carte stratégique est un exercice d’établissement des priorités qui
renvoie au management. Une carte stratégique trop étoffée ou confuse ne remet pas en cause l’outil,
mais plutôt le symptôme d’une mauvaise cohésion de l’équipe de direction qui la conçoit.
Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Les Éditions
d'Organisation, 2001
Figure 16: La position du tableau de bord prospectif par rapport à la stratégie

E. La démarche de construction d’un BSC :
Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures
(indicateurs, objectifs,…). Dans ce contexte, le premier objectif consiste à réaliser un état des lieux
du système existant. Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux
enjeux du système de mesures qui va être créé.
Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de
se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système. Après un diagnostic de l’existant,
la création du TBP peut se faire en trois étapes :
1. Etape 1 : Identification de la stratégie et le périmètre du TBP
Lors de la première phase il faut commencer par bien définir le périmètre d’application de la
Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir à qui s’adresse ce tableau, quels sont les
clients concernés, les processus, les ressources humaines... Une fois cette première condition
remplie, l’équipe dirigeante définit la stratégie qu’elle entend alors mettre en place pour ce
périmètre.
2. Etape 2 : Définition des composantes
La seconde phase fait intervenir, au cours d’interviews, les managers des divisions englobées
dans le périmètre d’étude. C’est à partir de cela qu’ils peuvent partager leurs idées concernant ce
qu’il faut mettre en œuvre pour réussir dans cette voie : les objectifs stratégiques associés, les
cibles, les indicateurs de mesure...
La réflexion sur les facteurs clés invite à une mise à plat des relations de cause à effet entre
les paramètres conditionnant la performance de la structure et les réalisations. Une fois ces facteurs
clés identifiés, la phase de mise en place des indicateurs peut débuter. A noter qu'il doit y avoir des
indicateurs clés pour chaque point de vue : financier (indice de productivité par ex.), client (indice
de satisfaction client par ex.), processus (satisfaction interne ou tel indicateur amélioré par ex.),
apprentissage (état d'avancement des plans de formation continue par ex.).
Cette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management qui
connaissent bien le métier de l’entité et ses processus. Ils doivent alors proposer des améliorations,

trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et à la stratégie, et commencer à penser à
l’implémentation de la solution et aux contraintes induites.
Après avoir défini la stratégie et l’ensemble des objectifs stratégiques ainsi que les mesures/
indicateurs et les relations de cause à effet, il devient possible d’établir la carte stratégique de la
société. Ce n’est qu’après cette étape que l’équipe dirigeante mettre un point final à la BSC. La
construction du tableau de bord prospectif se déroule donc de manière itérative.
3. Etape 3 : La mise en place du BSC au sein de l’entreprise
La dernière phase correspond à la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de

l’entreprise. Elle comprend une partie d’intégration au système existant et une autre liée à
l’accompagnement du changement. En effet il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et
alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants.
Source : Les tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecard), article publié sur : http://www.squitel.com/
Figure 17: Etapes de mise place d’un TBP
F. Enjeu du BSC :
La principale difficulté à laquelle le tableau de bord a essayé de répondre c’est la difficulté

d’évaluer l’actif immatériel (effet d’expérience). C’est l’exemple des entreprises qui ont
externalisées leurs productions. Par conséquent, elles ont cédées leurs locaux. Donc la difficulté

c’est de déterminer les indicateurs du tableau de bord prospectif dans une situation où l’actif
immatériel augmente alors que l’actif matériel diminue.
La capacité d’apprentissage repose sur la maîtrise de l’actif immatériel que Norton et Kaplan
ont l’appelé le capital humain, organisationnel et capital informationnel. A travers cette destination,
les auteurs visent à combler les déficiences des systèmes comptables et financiers (International
Financial Reporting Standards : IFRS). En effet, les auteurs ont constaté que la structure de
l’économie est basculée vers une économie de connaissance où la comptabilité et la finance ne
peuvent dire rien.
En effet, sur une citation d’Henry Ford, il disait : « il y a deux choses importantes dans
l’organisation, mais qui n’apparaissent pas au bilan, ce sont les hommes et s réputation ».
G. Intérêts et limites du BSC :
1. Intérêts :
Le BSC est structurant, il oblige donc l’entreprise, en phase amont, à se poser de nombreuses
questions telles que « quelles sont les variables d’action déterminantes pour améliorer la
satisfaction des clients ? » (MENDOZA, Carla ; ZRIHEN, Robert ; 1999 : 107) permettant
d’identifier une grande partie de ses forces et faiblesses. Le BSC permet :
 De faire le lien entre la performance financière et la performance opérationnelle ;
 De disposer d’un langage commun de dialogue entre les différents responsables ;
 D’inciter les dirigeants à définir des objectifs de performance ;
 De suivre le niveau d’atteinte des objectifs de performance ;
 De disposer d’un outil de marketing interne : certaines foncions, comme
l’informatique, souvent perçues uniquement comme des centres de coûts sur l’axe
financier, peuvent maintenant montrer leur valeur ajoutée selon les axes processus,
client et apprentissage organisationnel ;
 De faire passer des messages et de modifier les attitudes, il est un outil de
communication pour les dirigeants ;
 De lier la rémunération à la performance.

2. Limites :
Le BSC compte certes de nombreux avantages mais génère parfois des ambiguïtés d’où la
détermination de certaines limites.
La distinction entre lagging indicators (indicateurs situés en aval) et leading indicators

(indicateurs situés en amont) est souvent ambiguë. Elle ne revient pas à une distinction, pour
chaque bloc, entre indicateurs de résultats et indicateurs d’actions ou de fonctionnement. La plupart
des indicateurs proposés dans les exemples sont des indicateurs de résultats. Les lagging indicators
seraient plutôt ceux portant sur la performance financière, et les leading indicators ceux relatifs aux
processus internes et à l’apprentissage organisationnel. Les relations causales entre les deux sont
loin d’être rigoureuses, il s’agit plus d’hypothèses et il est essentiel de recueillir la preuve de leur
stabilité.
En s’intéressant aux processus qui mènent au client et au développement des compétences,

le BSC utilise une perspective transversale. Mais celle-ci peut entrer en contradiction avec la
logique verticale d’outils issus par exemple du système budgétaire. Que penser d’un dirigeant qui
devrait arbitrer entre une productivité élevée dictée par sa hiérarchie et la formation de ses
subordonnés imposée par les critères suivis dans le BSC ? Les auteurs de l’outil évoquent peu ce
problème et n’y apportent pas de solution.
Le tableau de bord équilibré permet de mieux piloter la stratégie, mais il ne dispense pas d’un
système de veille pour la faire évoluer ; les indicateurs employés ne renseignent pas sur les facteurs
de changement dans l’environnement.

Chapitre III : Les budgets

Section 1 - Budget : rôles et typologie
A. Définitions :
1. Budget :
Selon Henri Bouquin " le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action
retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l’année en général)
convergent vers la réalisation des plans opérationnels ".26
Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il faudra dépenser
pour que les activités planifiées par la société puissent être réalisées (dépenses) et l’argent qu’il
faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (revenu).
2. Gestion budgétaire :
La gestion budgétaire n’est pas une discipline dominante en sciences de gestion. Elle
constitue une synthèse qui tire ses principaux concepts des disciplines beaucoup plus abouties que
sont la comptabilité, la finance et la sociologie des organisations.27
La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se

définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à court terme
applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés.
Cette vision un peu réductrice de la gestion budgétaire correspond dans la réalité aux tâches
effectivement remplies par les contrôleurs de gestion.28
26
H. Bouquin, Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, 1986, P. 94.
27
Jack FORGET ; Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise ; Éditions d’Organisation, 2005 ;
p9
28
Jack FORGET ; Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise ; Éditions d’Organisation, 2005 ;
p9

Prévision Réalisation Contrôle
Responsable
Concertation, définition des
Mise en œuvre Explications, ajustement
objectifs d’activité, engagement
Budget élémentaire Coût réel Ecart

Source : Brigitte DORIATH, Contrôle de gestion en 20 fiches, 5e édition, Dunod, 2008, p 1
Figure 18: Système descriptif de la gestion budgétaire
B. Rôles :
Trois principaux rôles sont assignés au budget (Henri Bouquin ; 2001 et BERTIN Djaté,
2003) :
 Le budget est un outil essentiel de gestion prévisionnelle : le budget doit remplir
cette mission en permettant de repérer à l’avance les difficultés, de faire un choix
des programmes d’activité à partir des scénarios possibles, des marges de
manœuvre disponibles ;
 C’est un instrument de coordination et de communication : le processus budgétaire
offre l’opportunité de s’assurer que les différentes fonctions et unités de
l’entreprise ont l’intention d’agir en harmonie et en synergie. La régulation des
dysfonctionnements éventuels étant l’un des objectifs du suivi budgétaire ;
 C’est un outil de délégation et de motivation : vu comme un contrat passé entre un
responsable et la hiérarchie stipulant des obligations de moyens et/ou de résultats
qui seront pris en compte dans la mesure des performance du responsable, le
budget permet de motiver ce dernier en lui transférant des pouvoirs et en
l’impliquant dans la définition des objectifs.
A cet effet, DIDIER Leclère (1994 :11) avance que le budget joue le rôle d’un quasi-contrat
facilitant la convergence des motivations de tous les agents concernés et permet de garantir la paix
sociale nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise en faisant ressortir financièrement les
termes du compromis obtenu.

C. Typologie :
La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure

budgétaire. Les pratiques de constitution des budgets diffèrent selon le mode de gestion des
entreprises et selon la nature de l’activité au quelle on a attribué le budget.
Selon le mode de gestion nous distinguons :

 Les budgets imposés : la hiérarchie ou le ministère de tutelle assigne à chaque
responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;
 Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont
prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant de leur cohérence avec
la politique générale de l’entreprise.
Selon l’activité au quelle on a attribué le budget :

 Les budgets opérationnels : qui traduisent les opérations liées au cycle d’achat, de
vente et de production. Il s’agit du budget des approvisionnements, budget des
ventes, budget de production et enfin des charges commerciales ;
 Les budgets des investissements : qui résultent les engagements liés au plan
d’investissement et de financement.
Cette typologie ne présente que les cas extrêmes. Tous les types intermédiaires peuvent
exister comme par exemple une situation où la négociation ne porte que sur les moyens, les
objectifs étant imposées.
Section 2 : Procédure d’élaboration des budgets
A. Les principales méthodes de budgétisation :
Il existe plusieurs façons de préparer le budget d’une organisation ; cela dépend des objectifs
assignés au système budgétaire, mais aussi du style de management, de la structure de
l’organisation ainsi que du degré de développement du système d’information. En d’autres termes,
il est pratiquement impossible de trouver dans le monde des affaires deux organisations qui ont des
procédures de budgétisation identiques en tous points. Tout au plus nous parlerons de la même

approche ou de la même base d’analyse, mais les détails de budgétisation seront toujours
différentes d’une entreprise à l’autre ; et quand bien même elles utilisent le même logiciel ou
progiciel de budgétisation, le paramétrage sera souvent différent.
Parmi ces procédures de budgétisation, nous pouvons citer comme titre d’exemple les
méthodes suivantes :
 La budgétisation par nature ou ligne budgétisation, utilisant l’approche
incrémentale (BPN) ;
 La budgétisation par variabilité, utilisant l’approche du budget flexible (BPV) ;
 La budgétisation à base zéro, utilisant l’approche modulaire (BBZ)
 La budgétisation par activité, utilisant l’approche activité orientée objet (BPA) ;
 La budgétisation par centre de responsabilité, utilisant l’approche participative
(BPC) ;
 La budgétisation par fonction, utilisant l’approche fonctionnelle (BPF).
B. Les différentes phases budgétaires :
Selon JEAN Louis Malo (2000) les phases budgétaires diffèrent selon le style dc management
en vigueur dans l’entreprise. C’est ainsi qu’on aura des budgets imposés dans des organisations
soumises à l’autocratie des dirigeants ou dans celles menacées dans leur existence.
C’est généralement le cas dans les petites entreprises où peu nombreux sont les cadres
susceptibles d’appréhender les problèmes dc politique générale ; et des budgets négocies dans les
entreprises à structures décentralisons. Dans cette dernière optique, nous pouvons résumer les
principales étapes de l’élaboration du budget dans le tableau suivant :
Étapes Descriptions
Préparation des règles de  Mise à jour des règles de gestion par rapport à la
gestion construction du budget de l’année précédente

 Rappel des attentes de la direction générale (objectifs

financiers et opérationnels dans la lettre de cadrage)
 Définition des hypothèses économiques
Diffusion des instructions  Procédure à suivre (qui fait quoi, concepts et définitions,
budgétaires de la hiérarchie modèle de budget à respecter, calendriers).
 Construction d’un pré-budget au niveau central (parfois)
 NB : au préalable, besoin de définir les règles générales
d’organisation et les responsabilités
 Plan d’actions des Directions opérationnelles,

hypothèses prix/volumes et variantes possibles
 Chiffrage
Construction du budget par les
directions opérationnelles  Articulation des budgets de vente, d’approvisionnement,
de personnel, de production (budget d’exploitation)
 Budgets d’investissements et budgets discrétionnaires.
 Synthèses : résultat et trésorerie pour chaque unité.
 Remontée et discussions tout au long de la ligne

hiérarchique
 Consolidation pour avoir une vue d’ensemble de
Consolidation des budgets l’entreprise.
 Vérification de la cohérence interne (prix de cession
interne notamment)
 Appréciation du degré de réalisme des hypothèses et de
leur sensibilité aux variables
 Comparaison du budget des Directions opérationnelles

Discussion et approbation avec les objectifs de la Direction Générale
 Itérations, arbitrages de la Direction Générale et
approbation des budgets
Finalisation du support de  Réalisation du support de référence

référence
 Diffusion du support aux personnes concernées

Mensualisation ou
 Prise en compte des variations saisonnières pour le
trimestrialisation découpage en sous-périodes
Actualisation  Réajustement des budgets

Source : A business of PWC ; Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du budget », p10,
Tableau 2: Les différentes phases budgétaires
C. La logique d’élaboration des budgets :
En général, la première étape de la réalisation d’un budget est la prise de connaissance du

plan opérationnel. De ce plan va découler les grandes orientations de tous les services de
l’entreprise. C’est notamment grâce à lui que l’on va définir le programme de vente. Le plan
opérationnel nous indique les grands choix en termes de produits, clients, réseaux de vente…
A ces données doivent être ajoutées les prévisions de vente. Celles-ci sont réalisées, selon les
cas par les commerciaux et le service marketing et/ou stratégie.
Pour établir des ventes prévisionnelles, il peut, sous certaines conditions, avoir procédé à des
extrapolations des chiffres du passé. Cette méthode n’est acceptable que si l’entreprise évolue sur
un marché placide, peu soumis à des changements de tendance forte. Ces extrapolations du passé
sont également bien utiles pour tester les prévisions issues des autres méthodes de prévisions.
Une fois, le programme des ventes réalisé, il est possible de chiffrer le budget commercial,
c’est-à-dire d’évaluer les moyens nécessaires pour la réalisation du programme des ventes. De ces
deux budgets découlent de façon assez logique le budget de production et le budget des
approvisionnements. Bien souvent, les évolutions font que des investissements sont à prévoir et
doivent être chiffrés à part. En marge de ces budgets qui s’enchaînent logiquement, les budgets de
coûts discrétionnaires (marketing, secrétariat général…) viennent compléter l’ensemble :

Source : Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, p 69

Figure 19: L’articulation des différents budgets
Tous ces budgets sont ensuite synthétisés dans un budget global qui permet de tester
l’agrégation des différents budgets qui ont été établis indépendamment les uns des autres.
Section 3 : Le Budget Base Zéro

« C’est une méthode adaptée aux temps de crise car elle permet de faire table rase du passé
et de miser seulement sur ce qui crée de la valeur. Quand on a réduit les coûts de façon classique
une, deux, ou trois fois, il faut se poser la question d’un changement de méthode pour ajuster ses
coûts à des revenus qui ont beaucoup baissé. Avec le BBZ, on obtient des résultats très différents
des méthodes classiques… », Estime Frédéric Doche, président fondateur de Décision Performance
Conseil et président de la commission Contrôle de Gestion de la DFCG.29
A. Historique :
Le budget base zéro est une technique inspirée de la pratique américaine des années soixante
du PPBS (Planning, Programming, Budgeting System). Elle a été employée en 1962 dans le
29
Cécile Desjardins ; « La méthode du BBZ fait une percée dans la crise », Article publié sur
«http://business.lesechos.fr » le 18/12/2012

département américain de l'agriculture, mais cette tentative, menée dans la précipitation, s'est
soldée par un échec.
D’ailleurs, Texas Instrument a repris, en 1969, cette démarche sous l'impulsion de P. Pyhrr
pour l'appliquer à son budget de recherche pour 1970. Elle était conçue comme partie intégrante
d'une démarche de Direction par Objectifs (DPO) et fut ensuite étendue aux autres fonctions de
l'entreprise. En 1971, J. Carter, alors gouverneur de Géorgie, confie à P. Pyhrr le soin d'appliquer
le BBZ au budget de cet État. Dans les années quatre-vingts le BBZ s'est diffusé dans la plupart
des grandes entreprises occidentales.
B. Définition :
« Le Budget Base Zéro est un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part
de chaque dirigeant d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous
les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la nécessité
d’effectuer une dépense»30
La méthode peut donc se définir comme un procédé de planification et

de budgétisation imposant à chaque responsable la justification détaillée de la totalité de son budget
de frais généraux à partir d’un minimum indispensable à la réalisation des objectifs de l’entreprise,
et en lui demandant d’apporter la preuve de la nécessité des dépenses projetées.
Cette méthode se base sur le principe de rupture avec le passé et consiste à imaginer la
reconstitution de l’appareil fonctionnel de l’entreprise à partir de zéro sans tenir compte du passé
et en retenant que les modules de décision les plus utiles.
C. Les objectifs du BBZ
Le BBZ est un outil tactique au service d’une stratégie volontariste. Les entreprises qui ont
utilisé le BBZ poursuivaient d’abord des objectifs qui leur étaient propres et ont eu recours au BBZ
pour arriver à leurs fins. Effectivement le BBZ permet d’atteindre des objectifs différents :
30
P. Pyhrr, “Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating expenses”; New York: Wiley; 1973

 Optimisation des ressources d’une organisation débouchant soit sur des économies
budgétaires, à prestation égale, soit sur des prestations supplémentaires, à égalité
de budget, soit sur une combinaison des deux.
 Meilleure adaptation de l’entreprise à son environnement grâce à une allocation
judicieuse des ressources aux services et activités correspondant le plus aux
besoins du moment et aux besoins futurs.
 Meilleure planification opérationnelle permettant une meilleure circulation de
l’information.
 Motivation accrue de la ligne hiérarchique grâce à la participation au processus
budgétaire et à l’amélioration de la communication au sein de l’organisation.
 Stimulation de la créativité et de l’innovation à tous les échelons de l’organisation.
 Accroissement de la compétence au management de l’encadrement grâce à une
formation, à un meilleur dialogue entre supérieurs et subordonnés.
 Réorganisation d’un service, de façon à clarifier les objectifs du service.
D. Avantages et inconvénient de l’implémentation du BBZ :
1. Avantages :
Budget à Base Zéro présente des avantages distinctifs par rapport aux méthodes de
budgétisation classiques. Il s'agit notamment de :
 il alloue des ressources financières en se basant sur les besoins et les résultats de
la planification ;
 Pour obtenir une efficacité, il encourage les manager à rechercher des plans
d’opérations alternatives31 ;
 C'est un procédé de planification qui s'intègre dans un système de planification par
programme et non par nature de dépenses, ce qui constitue certainement un progrès
: le budget est construit à partir des fonctions à remplir et des extrants à produire ;
 BBZ implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques (inférieurs et
supérieurs) dans le processus budgétaire, et toutes les unités de décision quel que
soit leur taille ;
31
Dr Fong Chun Cheong, Steve “From traditional budget planning to zero-based budgeting”, School of Business,
Macao Polytechnic Institute. (Relevant to PBE Paper II : Management Accounting and Finance)

 Le BBZ permet de mieux cerner les activités de l’entreprise, leurs fonctions et les
missions des centres de décision ;
2. Inconvénients :
Néanmoins, la budgétisation à base zéro présente un certain nombre d’inconvénients, à

savoir :
 C’est une méthode qui, à l’usage est rapidement apparu assez lourde et
administrative ;
 Elle bouleverse les habitudes de travail des responsables des services fonctionnels
chargés du budget et risque d’être rejetée si ces derniers ont généralement du mal
à changer de méthode de travail ;
 La remise en cause permanente génère l’incertitude et l’anxiété chez une partie du
personnel qui serait tenté par le rejet de l’approche ou par des comportements
pervers.
Toutes ces raisons font que la BBZ est rarement employée dans sa globalité ; les entreprises
qui en ont fait usage ont, presque toujours, apporté des simplifications à la procédure d'origine
permettant de la rendre beaucoup plus attractive.
E. Démarche de mise en place de la BBZ :
Selon Henry BOUQUIN32, le BBZ repose sur un déroulement en quatre étapes :
1. le découpage des fonctions concernées en centres de décision :
Le centre de décision est défini comme « tout ensemble de l'organisation ayant une finalité
unique reconnue et relevant d'un responsable unique »33. On admet qu'un centre ait une finalité
principale et des finalités annexes, mais on considère que si deux finalités conjointes apparaissent,
il est préférable de scinder le centre en deux distincts.
32
Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans l'entreprise, EDICEF, 1992, p de 136 jusqu’à 146
33
Tchénio M, Vailhen .I.-R, Garibian G. (1983).

Un centre de décision ne peut donc normalement correspondre à une fonction ou à une entité
telle qu'une usine. En pratique, les centres de décision définis regroupent une dizaine de personnes
en moyenne, mais il n'est pas impossible de trouver des centres ... sans personnel, conçus autour
d'un poste important de dépenses. A l'inverse, si un centre correspond à un effectif important, on
peut penser qu'il est constitué autour de tâches stables, parcellisées, répétitives, qui pourraient ainsi
relever d'une analyse classique en termes de standard.
Le principe premier du BBZ est donc d'obliger les responsables à clarifier les emplois des
moyens actuels dont ils disposent. La notion de finalité, d'objectif, l'emporte sur celle de moyen ;
l'organisation actuelle est volontairement remise en cause, passée au crible et critiquée.
2. L'analyse de la situation présente :
Le responsable de chaque centre de décision procède alors à l'analyse de l'existant. Cette

analyse porte sur cinq phases :
a. la finalité du centre :
Elle doit être définie en termes quantifiables, mesurables pour que la contribution du centre
à la stratégie de l'entreprise puisse être déterminée.
b. La définition d'indicateurs de performance :
Cette définition, qui doit aboutir à une quantification, est essentielle car c'est elle qui se
trouvera, dans la suite du processus, au centre des discussions budgétaires : quels coûts pour quelles
performances ? Cela signifie qu'elle doit être reconnue comme objective par l'ensemble des parties
prenantes dans ce processus : responsable du centre de décision, hiérarchie.
En règle générale, la notion de performance renvoie à trois dimensions classiques : économie,

efficience, efficacité. Cela conduit à rechercher des indicateurs quantifiables permettant de
répondre à trois questions fondamentales :
 la finalité est-elle remplie ? (efficacité) ;
 les moyens disponibles ont-ils été utilisés sans gaspillage ? (efficience) ;
 ces moyens ont-ils été obtenus (acquis ou loués) et détenus au moindre coût ?
(économie) ;

c. Les moyens :
C'est ici qu'interviennent les indicateurs d’efficience et d'économie, autres données de la

performance du centre de décision. On rencontre là des difficultés moindres, face à une approche
classique. La mesure de l'efficience peut cependant poser problème, puisqu'elle suppose de
disposer d'une mesure de la production réalisée. Or cette mesure peut être délicate (cf. supra) et ne
pas pouvoir valablement se réduire à une donnée volumique, le risque de faire passer à l'arrière-
plan les délais et la qualité étant alors réel.
d. Les suggestions immédiates :
L'étude de l'existant, menée selon la conception que nous venons de présenter, permet
souvent de voir sous un angle nouveau la situation présente et conduit les responsables à suggérer
des améliorations d'application immédiates. Les concepteurs du BBZ estiment qu'il est bon de les
avaliser sans délai, dans la mesure où il ne s'agit pas de bouleversements qui couperaient court à la
suite du processus. Dans la mesure aussi où cette attitude d'ouverture permet de compter sur une
meilleure disponibilité des responsables.
e. La remise en cause de l'existant :
Dans sa version extrême, le budget base zéro est un processus qui suppose défaire table rase
de l'existant, donc de partir de l'hypothèse de sa suppression, d'une interrogation sur l'utilité de ses
finalités pour l'entreprise, à la fois dans son fonctionnement immédiat et dans une perspective de
long terme.
L'application du principe de remise en cause de l'existant peut se faire selon des modalités
moins drastiques que celle de la table rase. L'esprit est important, il ne faut pas toutefois qu'il
conduise à diffuser dans l'organisation une mentalité d'insécurité sinon de panique, facteur de
discrédit des phases qui suivront : les responsables pourraient alors être tentés de refuser une
logique à laquelle ils ne pourraient plus adhérer.

3. L'établissement de propositions budgétaires :
La série de phases qui précède a permis de mettre en place le cadre dans lequel le budget du
centre de décision va s'étudier. On dispose en effet d'un canevas descriptif qui relie des finalités à
des moyens, et qui a conduit les responsables à réfléchir sur le service qu'ils rendent, sur sa valeur
présente. On peut donc aborder la budgétisation comme un processus qui va consister, pour le
responsable du centre à :
 Préconiser un « niveau de service », c'est-à-dire une série de prestations ajustées aux besoins
des utilisateurs, sans sur-qualité ni sous-qualité : Les praticiens préconisent généralement de
retenir trois niveaux de service :
 Le niveau 1, dit niveau planché : Le niveau plancher est conçu comme le service
minimum, en dessous duquel la finalité recherchée n'est plus atteinte. Il s'agit donc
du seuil en dessous duquel il n'y a plus de prestation fiable, où l'activité devient
inutile et où l'on peut donc considérer que les moyens alloués sont gaspillés ;
 Le niveau 2, dit niveau courant : correspond au fonctionnement sur des normes
moyennes, en pratique il s'agira généralement du niveau actuel, si de graves
dysfonctionnements n'ont pas été signalés ;
 Le niveau 3, correspondant à une amélioration : correspond soit à la proposition
de nouvelles finalités, soit plus souvent à l'atteinte de meilleurs résultats (volume,
qualité, délai) dans les finalités existantes. Il suppose soit une augmentation des
moyens, soit un redéploiement des moyens existants. Le responsable du centre de
décision doit donc pouvoir justifier ce réexamen des moyens par une amélioration
des résultats créatrice de valeur pour les utilisateurs de ses prestations. Cette
condition est nécessaire, elle n'est nullement suffisante, puisque les propositions
du responsable viendront en concurrence avec celles d'autres centres et que celui-
ci devra convaincre la hiérarchie d'accepter, si tel est son souhait, ce niveau
d'amélioration en démontrant que les coûts supplémentaires permettront d'obtenir
une valeur qui les justifie.
 Lier ce niveau à des moyens demandés, de manière à négocier son budget sur des bases
quantifiées dans une logique de type coût valeur. Faute de connaître des lois de coûts, au sens

économétrique du terme, on pourra ainsi s'appuyer sur une connaissance du lien entre moyens
alloués et performance réalisable.
4. le classement et le choix des propositions retenues :

L'examen des propositions budgétaires par la hiérarchie procède d'une séquence de trois étapes :
 L'analyse des propositions,
 Leur classement par ordre de priorité,
 Le choix de celles qui seront retenues.
L’entreprise change car son environnement interne et externe changent. Le contrôle de
gestion se doit, en effet, évoluer afin d’accompagner le développement et les changements de
l’entreprise. C’est dans ce cadre que de nouveaux outils ont vu le jour, de plus en plus dans la
gestion des entreprises et sans cesse afin d’améliorer le pilotage des activités.
D’une part, les tableaux de bord prospectifs occupent une place de plus en plus importante
au niveau du contrôle de gestion dans la mesure où ils permettent aux gestionnaires de suivre une
stratégie claire et connue par tous. Les fondements principaux de la démarche sont la définition et
la communication de la stratégie et de ses objectifs. D’autre part, le BBZ constitue aussi un outil
dynamique d’aide à la décision. Le budget dit «base zéro» est établi sans référence à la période
précédente (d’où l’appellation budget base zéro) et en fonction des stricts besoins de l’exercice
budgétaire. Le principe consiste à définir le budget de base correspondant au niveau minimal
d’activité, puis à chiffrer les autres composantes du budget en fonction d’un niveau d’activité ou
de qualité attendu afin d’aider aux choix, selon des priorités explicitées. La méthode repose sur une
hiérarchisation des objectifs, condition préalable à la définition et à l’élaboration du budget.

Partie III :
Le Reengineering du Système De
Contrôle de Gestion De Marsa
Maroc D’Agadir
INTRODUCTION
L’objet de cette partie du rapport, est d’apprécier le système de contrôle gestion

de Marsa Maroc d’Agadir en se basant sur le modèle d’analyse établi au début de la
première partie. Nous décrirons à cet effet, dans le premier chapitre, les réalités
pratiques du système des tableaux de bord, puis nous allons passer à la conception du
Tableau de Bord Prospectif de la société. Dans un deuxième chapitre, nous ferons un
diagnostic du système budgétaire en mettant en exergue ses forces, ses faiblesses et les
risques encourus par la société. En fin, nous proposerons également des solutions qui
devraient rendre plus efficace l’élaboration du budget de la DEPA, à travers la conception
d’une nouvelle méthode de budgétisation à savoir le « Budget Base Zéro ».
Chapitre I : Conception & mise en place d’un BSC au sein de la

Direction d’Exploitation au Port d’Agadir (DEPA)
Chapitre II : Application de la méthode Budget à Base Zéro (BBZ) au

niveau de la DEPA
Chapitre III : Recommandations

Chapitre I : Conception d’un BSC au

sein de DEPA
Section 1 : Analyse de l’existant et détermination de la stratégie de la
DEPA
A. Analyse de l’existant :
Avant de se lancer dans une démarche de conception d’un nouveau tableau de bord
« Balanced Scorecard », nous allons tout d’abord essayer d’analyser le système des tableaux de
bord utilisé par les différents départements de DEPA. Et par conséquent, nous allons déceler les
points faibles et celles forts que nous allons les exploiter dans notre proposition du nouveau TB.
D’ailleurs, notre analyse du système des TB mis en place au sein de la DEPA, nous a amené
à relever un certain nombre de réprobation que nous présentons comme suit :
 Nombre insuffisant d’indicateurs mesurant le degré de satisfaction du personnel et
celle des clients. Ainsi nous avons remarqué une absence totale des indicateurs
mesurant la capacité des systèmes d’informations de la société. En effet, Marsa
Maroc se focalise notamment sur des indicateurs financiers que non financiers ;
 Les tableaux de bord existant au sein de Marsa Maroc ne font pas ressortir, de
façon claire, les points clés à suivre de près pour améliorer la performance de
l’entreprise. Par conséquent, un manque de hiérarchisation des priorités, qui se
traduit par un document lourd, surchargé de chiffres, difficilement utilisable de
manière opérationnelle ;
 Absence d’une mise en évidence des liens de causaliste (cause à effet) entre les
différents indicateurs figurant sur les tableaux de bord existant au sein de Marsa
Maroc. En fait, le principe de l’élaboration des tableaux de bord veut que ces
derniers doivent mettre en évidence les relations existant entre les différents
objectifs exprimés par chaque axe stratégique, chose qui ne peut être déduite des
tableaux de bord mis en place au niveau des différentes entités de la société ;

 L’objectif principal de la conception des tableaux de bord vise avant tout de créer
une synergie entre la stratégie de l’entreprise et les différents objectifs tracés par
chaque division, ce que nous pouvons reprocher encore aux tableaux de bord en
vigueur, ainsi qu’il n’existe pas une corrélation claire et apparente entre la stratégie
globale de Marsa Maroc et les objectifs recherchés des différentes unités ;
 L’absence d’information sur l’exécution et les résultats de la stratégie. En fait, le
retour d’expérience dans le système de management actuel de la société, concerne
presque exclusivement la performance opérationnelle à court terme et repose
essentiellement sur des indicateurs financiers (comparaison des résultats réels aux
budgets mensuels). C’est à ce propos que nous avons constaté que la performance
reste alors strictement évaluée sur la capacité à respecter les budgets prévisionnels
(budgets de fonctionnement et d’investissement), et elle est mesurée dans le cadre du
système de contrôle de gestion classique ;
 L’absence d’objectifs chiffrés pour les différents indicateurs : excepté la productivité
de manutention et les indicateurs techniques, pour lesquels des niveaux objectifs sont
arrêtés annuellement, les autres indicateurs ne sont liés à aucun objectif chiffré.
B. Détermination de la stratégie et objectifs de la DEPA
1. Vision :
Après sa création en 2007, compte tenu des grands changements qu’a connus le secteur
portuaire notamment la réforme et la libéralisation du secteur ainsi que l’entrée en activité du port
de Tanger Med, Marsa Maroc a fixé comme ambition principale de maintenir sa positions sur le
marché (leader sur le marché) à même de préserver les équilibres financiers de la société,
tout en se focalisant sur les priorités de croissance.
2. Orientations stratégiques :
Marsa Maroc envisage d’élargir son potentiel de création de valeur à travers le

développement de plusieurs axes stratégiques :
 Offrir des services innovants à valeur ajoutée pour ses clients, en termes de
logistique portuaire ;

 Diversifier ses activités par l’intégration de la chaîne logistique portuaire : exemple

du transport terrestre ;
 Développer son activité de base géographiquement, en exploitant de nouveaux
terminaux aussi bien au niveau national qu’international ;
 Se positionner comme acteur de référence dans son domaine au niveau de la région
notamment l’Afrique de l’Ouest. La réalisation de cet axe stratégique passe
notamment par la recherche d’alliances et par la recherche d’opportunités de
partenariat avec des ports de la région, afin de bénéficier de l’échange
d’expériences en matière d’exploitation (formation, système d’information,
maintenance) ;
 Mettre le client au cœur de la stratégie ;
 Accélérer la simplification des procédures portuaires : automatisation des
transactions quotidiennes, généralisation de l’échange de données informatisées ;
 Parachever la réforme du système des prix à travers une tarification unifiée ;
 Améliorer les indicateurs de performance du service, à l’acquisition d’engins
performants et l’automatisation des terminaux ;
 Adopter une gestion commerciale de la relation client, à travers la personnalisation
et la différenciation du service selon les besoins des clients et la conclusion de
contrats commerciaux
3. Objectifs stratégiques : plan « CAP 15 »
Marsa Maroc a commencé à mettre en œuvre en 2008 son plan stratégique qui vise à
pérenniser le développement de la Société dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Ce plan, baptisé « CAP 15 », définit les axes de développement de la Société qui portent
principalement sur l’obtention de nouvelles concessions d’exploitation de terminaux portuaires, la
diversification dans les activités de logistique terrestre pour le trafic du conteneur et le
développement de partenariats avec les industriels pour le traitement des trafics des vrac et des
hydrocarbures.
Le plan « CAP 15 » fixe également comme objectifs stratégiques la modernisation des

activités existantes notamment pour ce qui concerne le traitement du trafic des véhicules et du
conventionnel. Ce plan a également pour objectif la consolidation des fondamentaux de l’entreprise

à travers la mise en place d’une gestion des ressources humaines adaptée, la refonte et
l’amélioration des procédures, la mise en place d’un contrôle de gestion efficace, la
communication, etc.
En bref, le plan « CAP 15 » s’articule autour des trois axes suivants :
 Axe de croissance 1 : Développement de l’activité stratégique du conteneur

 L’obtention de nouvelles concessions d’exploitation dans les régions de Tanger et
Casablanca ;
 La diversification dans les métiers de la logistique terrestre autour du
développement de ports secs/plateformes logistiques ;
 L’amélioration de la Qualité de Service et de la performance opérationnelle.
 Axe de croissance 2 : Partenariats avec des industriels dans le vrac et les hydrocarbures
autour du complexe Jorf Lasfar/Safi
Il s’agit pour Marsa Maroc de nouer des partenariats avec les grands industriels dans le vrac
et les hydrocarbures pour l’exploitation conjointe et/ou le développement d’infrastructures
portuaires dédiées.
 Axe d’amélioration : Maintien et modernisation des autres activités

 Car carriers : amélioration de la Qualité de Service et la proposition de services à
valeur ajoutée dans le segment en forte croissance du trafic véhicules ;
 Reconversion de Tanger Ville : définition du positionnement de Marsa Maroc dans
le cadre de la reconversion du port de Tanger ville, notamment dans les activités
passagers et croisière ;
 Conventionnel : partenariats commerciaux et amélioration de la qualité de service.
La prise en charge de ces axes stratégiques nécessite la consolidation par Marsa Maroc de
ses fondamentaux par la mise en œuvre d’une gestion des ressources humaines adaptée, la refonte
et l’amélioration des procédures, la mise en place d’un contrôle de gestion efficace, etc.

Section 2 : Elaboration de la carte stratégique de la société
Axe financier Axe client
Comment la DEPA satisfait elle ses responsables

(ministères de tutelle, conseil Que faut-il apporter aux clients de Marsa
d’administration,…) pour être considérée Maroc d’Agadir ?
comme étant une bonne gestionnaire des
ressources mises à sa disposition ?
La
stratégie
de DEPA
Axe processus interne Axe apprentissage organisationnel
Quels sont les processus susceptibles d’assurer

Comment Marsa Maroc d’Agadir pilote le
la satisfaction des clients et des responsables changement et l’amélioration?
de DEPA ?
Figure 20: Les quatre perspectives du BSC de la DEPA
A. Axe financier :
A ce niveau, il s’agit de répondre à la question suivante :

Comment la DEPA satisfait elle ses responsables

(ministères de tutelle, conseil d’administration,…)
pour être considérée comme étant une bonne
gestionnaire des ressources mises à sa disposition ?
Cette perspective explicite la structure de la création de richesse financière destinée aux

responsables de DEPA, dans le but de satisfaire les orientations stratégiques de la société que nous
avons présentée précédemment. C’est à ce propos, que l’amélioration des performances financières
s’avère nécessaire. Les stratégies que nous avons retenues pour répondre à ces exigences sont :
 Une stratégie de croissance qui vise l’amélioration de la rentabilité de DEPA à
travers l’accroissement du Chiffre d’Affaires (CA) ;
 Une stratégie de productivité qui vise à améliorer la structure des coûts à et assurer
une utilisation optimale des actifs investis.
 L’accroissement du CA : il revient à apprécier l’évolution du CA et aussi les nouvelles

ressources de revenus provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux
marches. L’accroissement du CA pourrait se faire à travers les objectifs suivants :
 Améliorer les opportunités existantes à travers le maintien de bonnes relations avec
les clients existants ;
 La recherche de nouvelles sources de revenus à travers l’attraction des nouveaux
clients.
 La stratégie de productivité peut être mise en œuvre à travers les objectifs suivants :
 La réduction des coûts (notamment les charges du personnel vu à la part importante
qu’elles détiennent de la Valeur Ajoutée (VA))34 : il s’agit de réduire les coûts
indirects et de mieux maîtriser les coûts directs. Il faut mesurer aussi les fréquences
d’écoulement des créances clients et des dettes fournisseurs ;
 Optimisation de l’utilisation des actifs de la société :
 Palier à la sous-utilisation des actifs existants
34
Khalid AIT MESKOUR, Analyse et diagnostic financiers de Marsa Maroc, Rapport de stage, ENCG Agadir, Août
2011, p 51

 L’amélioration des Retours Sur Investissement (RSI) (Return

On Investment : ROI) ;
Amélioration de la performance financière
Accroissement du CA Stratégie de productivité
Créer des
Améliorer les Optimiser
nouvelles Réduire les
opportunités l’utilisation des
sources de coûts
existantes actifs
revenus
Figure 21: Perspective « financière » de la carte stratégique de DEPA
B. Axe client :
Dans cette perspective, il s’agit d’apporter des solutions à la question suivante :
Que faut-il apporter aux clients de Marsa Maroc

d’Agadir ?
La validation des objectifs financiers peut se faire au niveau de cet axe en agissant sur le
portefeuille client. En fait, comme nous l’avons évoqué dans la première partie (Chapitre I),
“Mettre le client au cœur de la stratégie” est l’une des orientations stratégique de Marsa Maroc.
En effet, Cet axe identifie les segments du marché sur lesquels DEPA souhaite se positionner,
ceux qui vont générer le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Il
s’agit d’élaborer des objectifs et indicateurs qui vont dans le sens de cerner les caractéristiques qui
ont de la valeur aux yeux des clients cibles.
D’ailleurs, pour maintenir les clients existants de la société et attirer de nouveaux clients, les
objectifs suivants doivent être atteints :

 Proposer des produits et services de qualité : Pour attirer de nouveaux clients ou encore
pénétrer de nouveaux marchés, les produits et les services offerts doivent respecter les normes
internationales en terme de qualité ;
 Assurer la satisfaction des clients : Pour maintenir les clients existants, leur satisfaction en
termes de qualité, coût et délai des services offerts, doit être vérifiée ;
 Améliorer l’image de marque de Marsa Maroc d’Agadir en tant que principale promoteur
dans le secteur.
En effet, pour acquérir de nouveaux clients et de fidéliser les clients existants à travers leur
satisfaction. Marsa Maroc procède à certaines actions, à savoir :
 La mise en place d’une plateforme de communication externe client (Espace client sur
le site de la société) pour les informer sur tous les changements des procédures en
vigueur ; anticiper la prise en charge de leurs attentes ;…
 Renforcer les réunions de concertation avec les clients en développant une écoute
active et permanente, pour mesurer le degré de leur satisfaction et prendre en
charges leurs réclamations ;
 Offrir des services connexes liés à la logistique portuaire (ex : freightforwarding
au niveau du terminal à conteneurs Est au port de Casablanca) ;
 L'amélioration de la qualité de service par le renforcement continu du parc
d'équipements, l'amélioration des processus d'exploitation et la formation des
ressources humaines.

Satisfaction des clients
Maintenir les clients Attribut des produits et

Image de marque de DEPA
existants services proposés
Mettre en place Renforcer les réunions Offrir des Respecter les

Réduire le délai
d’une plateforme de concentration avec services connexes normes
des prestations
de communication les clients (écoute liés à la logistique internationales en
rendues
externe client active et permanente) portuaire termes de qualité

Figure 22: Perspective « client » de la carte stratégique de DEPA
C. Axe processus interne :
Au niveau de cette perspective, nous allons essayer de répondre à la question suivante :
Quels sont les processus susceptibles d’assurer la

satisfaction des clients et des responsables de DEPA ?
Pour que Marsa Maroc arrive à un meilleur niveau en termes de satisfaction des clients et de
performance financière, il s’avère donc très important de s’intéresser aux processus internes
créateurs de richesse. Il s’agit donc de la chaine de valeur qui permettra à la DEPA de satisfaire ses
partenaires et d’atteindre ses performances financières.
En effet, cet axe a pour objectif de décrire les moyens permettant de parvenir aux résultats
escomptés dans l’axe financier et l’axe client et donc de mettre la lumière sur les activités de
l’organisation, qui sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel, permettant la
réalisation de sa stratégie. Selon Porter « l’essence de la stratégie se trouve dans les activités, c'est-

à-dire qu’il s’agit de choisir de réaliser les activités différemment ou de réaliser des activités
différentes de celles des concurrents ».35
En effet, les processus suivant - qui nous semblent pertinents - sont susceptibles d’agir sur la
satisfaction des clients d’une part et sur la performance financière d’autre part :
 Processus opérationnel :
Pour la DEPA, il lui convient d’exceller dans le processus opérationnel. L’efficacité de ce

processus permettra non seulement la satisfaction des clients mais également la réduction des coûts.
D’ailleurs la stratégie client de la société étant orientée vers l’excellence opérationnelle, il
s’agit d’optimiser les coûts et d’améliorer la qualité au niveau des différents processus clefs
(processus navire, processus marchandises) :
 Processus navire : il se voit comme un processus clés au sein de la société puisque
toute l’activité de Marsa Maroc repose sur le traitement dans les meilleures
conditions de temps, de coût et de sécurité pour tous les navires qui transitant par
les ports marocains.
 Processus marchandises : Il faut noter que ce processus est une partie intégrante
dans le processus navire. Nous avons l’avons présenté en tant que processus clé,
vue de son importance par rapport à la mission principale de la société (traiter les
navires et les marchandises depuis l’annonce de l’appel d’un navire jusqu’au la
livraison de la marchandise à son propriétaire). Il est composé de deux processus
à savoir : le processus marchandise conteneurisé et processus marchandises divers.
Au niveau du processus excellence opérationnelle nous avons retenu comme objectifs

stratégique de se doter :
 D’une infrastructure organisationnelle moderne et adéquate pour prendre en
charge l’évolution de la demande,
 Des processus certifiés (s’inscrire dans une démarche « Qualité » visant
l’amélioration de l’efficacité et l’efficience du processus d’exploitation),
35
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif : Pour créer une organisation
orientée stratégie, 2001

 Des structures de contrôle efficace assurant une optimisation des coûts processus
métier.
 Processus gestion client : Comme nous l’avons traité dans les précédentes pages, parmi les
orientations stratégique de Marsa Maroc c’est de : « Mettre le client au cœur de sa stratégie ».
Pour y arriver, MARSA MAROC doit procéder à certaines stratégies et action telles que :
 Développer des services de conseil ;
 Impliquer les clients dans les décisions à travers le renforcement des réunions ;
 Donner une importance significative aux réclamations des clients.
Efficacité des processus susceptibles

d’assurer un avantage concurrentiel
Gestion client Processus opérationnel
Se doter d’une S’inscrire dans

Développe Impliquer Prendre en Optimiser les
infrastructure une démarche
r des les clients considération les coûts et
organisationnelle « Qualité »
services de dans les réclamations des améliorer les
moderne et (Processus
conseil décisions clients délais
adéquate certifiés)

Figure 23: Perspective «processus interne» de la carte stratégique de DEPA
D. Axe apprentissage organisationnel :
Dans cette perspective, nous allons essayer de répondre à la question suivante :
Comment Marsa Maroc d’Agadir pilote

le changement et l’amélioration ?
L’existence de cet axe en bas de la carte stratégique du BSC, s’explique par le fait qu’il
constitue le fondement de toute l’organisation. En fait, il se veut être le seul qui prend en compte
le capital humain et les indicateurs dits non financiers.

Comme nous l’avons précisé dans la deuxième partie (cade conceptuel), cet axe représente
les ressources, les moyens et les facteurs qui permettent d’atteindre les objectifs des trois axes
précédant.
En effet, pour DEPA, cet axe vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des hommes,
des systèmes et des procédures de l’entreprise et celle nécessaires pour améliorer sa performance.
C’est dans ce cadre que nous avons retenus les clés de performances suivantes :
 La gestion des ressources humaines :

Marsa Maroc connaît le déploiement d’une politique de ressources humaines visant à
mobiliser toutes ses forces vives autour de la stratégie de l’entreprise et ce, en dotant la fonction de
gestion des ressources humaines d’outils novateurs pour une gestion plus dynamique, plus
équitable et plus reconnaissante de la contribution du Capital Humain.36
 La gestion des compétences : pour maintenir un niveau de performance, il ne suffit

pas d’appliquer et d’anticiper les méthodes et les procédures de travail. Il faut aussi
maintenir et développer les compétences et les connaissances des collaborateurs.
Pour ceci, Marsa Maroc adopte une stratégie de développement des compétences
à travers :
 La création des talents et la favorisation du développement des compétences
pour réussir la stratégie à travers des programmes de formation : La formation
à Marsa Maroc représente le socle sur lequel s’appuiera le renforcement du
capital humain, avec un objectif ultime d’améliorer en continu les
compétences professionnelles des collaborateurs. A cet effet, une nouvelle
politique de formation a été mise en place depuis 2009 ;
 Anticiper l’évolution des métiers et des emplois à travers la mise en place d’un
processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC).
 La motivation et la promotion de l’initiative personnelle :
 Le développement d’un cadre favorable pour l’adhésion du personnel aux
objectifs stratégiques, sa motivation et sa fidélisation ;
 La remise en cause du mode de gestion hiérarchique classique, par
l’adoption d’un mode de Management Par Objectifs « MPO » basé sur la
36
Marsa Maroc, Rapport annuel 2009

concertation et l’accompagnement, avec la définition d’objectifs clairs et

partagés ;
 Instaurer un système de gestion RH équitable.
 La capacité des systèmes d’information (Intégrité, Pertinence, Rapidité) :
Le système d’information est nécessaire dans la mesure où il doit permettre l’accès à

l’information stratégique et à l’exécution des stratégies.
L'Echange de Données Informatisées (EDI) est un ensemble de technologies qui permet à

la communauté portuaire de gagner en productivité en éliminant les activités routinières et
manuelles (saisies répétitives d'informations redondantes, traitements et tâches associés aux
documents-papiers...). L’EDI est conçu à l’origine dans la perception du « zéro papier ».
D’ailleurs, Marsa Maroc a mis à la disposition de son personnel des systèmes

d’informations performants lui permettant d’accomplir efficacement les activités nécessaires à la
création de la valeur aux clients et capable de fournir une information fiable au temps opportun.
Egalement, de performants systèmes d’information destinés aux partenaires de la société sont mis
en place. Ce système prend en charge l'ensemble des opérations et procédures liées à l'exploitation
portuaire qu'elles soient d'ordre commercial, technique, exploitation, financier ou ressources
humaines. Le SI de la DEPA s’appelle le Système d’Information PORTuaire (SIPORT). Il est
composé de cinq sous-systèmes principaux, que nous présentons dans le tableau suivant :
Sous
Catégorie Missions
système
Systèmes métier Gestion des navires et des marchandises du l’entrée à la sortie du

Trafic
lié au terrain (la navire
production)
PREST Facturation recouvrement et réclamation client
GERME Gestion des ressources matérielles et équipement (GESMAN)

Systèmes support SYFCOM Système financier et comptable
GRH Gestion des Ressources Humaines (HR Access)
Tableau 3 : Les composantes du SI de la DEPA

Satisfaction du personnel
La capacité des systèmes

La gestion des compétences La motivation du personnel
d’information
Planifier des Anticiper Adopter un Améliorer

Développeme Instaurer un Poursuivre
mode de l'accès aux
programmes l’évolution des nt d’un cadre système de information l’améliorat
Managemen
de métiers et des favorable gestion RH s ion des SI
t Par
formation emplois d’adhésion équitable stratégiques existants
Objectifs
Figure 24: Perspective « Apprentissage organisationnel » de la carte stratégique de DEPA
E. La carte stratégique de DEPA

Axe Financier Amélioration de la performance financière
Accroissement du CA Stratégie de productivité
Améliorer les Optimiser

Créer des nouvelles
opportunités Réduire les coûts l’utilisation des
sources de revenus
existantes actifs
Axe Client
Satisfaction des clients
Image de marque de DEPA Maintenir les clients existants Attribut des produits et services
proposés
Mettre en place Renforcer les réunions

Réduire le délai des Offrir des services Respecter les normes
d’une plateforme de de concentration avec
prestations connexes liés à la internationales en
communication les clients (écoute active
rendues logistique portuaire termes de qualité
externe client et permanente)
Axe Processus
Internes Efficacité des processus susceptibles d’assurer un avantage concurrentiel
Gestion client Processus opérationnel
Développe Impliquer Prendre en Se doter d’une S’inscrire dans Optimiser les

r des les clients considération les infrastructure une démarche coûts des
services de dans les réclamations des organisationnelle «Qualité» processus
conseil décisions clients moderne et adéquate (Processus navires et
certifiés) Mises
Axe Apprentissage
Organisationnel Satisfaction du personnel
La gestion des compétences La motivation du personnel La capacité des SI
Anticiper Développemen Instaurer un Adopter un Améliorer Poursuivre

Planifier des
l’évolution des t d’un cadre système de mode de l'accès aux l’améliorati
programmes
métiers et des favorable gestion RH Management informations on des SI
de formation stratégiques
emplois d’adhésion équitable Par Objectifs existants


Figure 25: La carte stratégique de DEPA
F. Lecture de la carte stratégique de DEPA : Liens de causalité
La précédente carte stratégique, décrive comment DEPA crée de la valeur en s’appuyant

sur des thèmes stratégiques tels que la « croissance » ou la « productivité ». Ces thèmes déterminent
les stratégies particulières qu’adoptera DEPA à l’égard de ses clients, de ses processus et de
l’apprentissage organisationnel.
La carte que nous avons élaboré, explique comment la DEPA compte tenir ses promesses
envers sa clientèle au moyen d’un ensemble de processus liés aux employés, à la technologie et
aux activités, qui satisfont les attentes des clients et répondent aux exigences de ses responsables.
En un mot, cette carte stratégique offre un cadre conceptuel que les dirigeants de DEPA et
leurs collaborateurs peuvent utiliser pour mieux comprendre et mettre en œuvre la stratégie. Elle
réduise ainsi les obstacles à une exécution réussie de la stratégie.
La détermination des liens de cause à effet entre les axes composant le tableau de bord
prospectif de Marsa Maroc d’Agadir, permettra de décrire les améliorations effectuées au niveau
des actifs et leurs conséquences aussi bien sur le niveau financier que le niveau client.
En effet, la lecture de la carte stratégique de DEPA permet de ressortir les liens suivants
ente les objectifs des différents axes :
 Au niveau de l’axe financier -principal générateur de richesse financière- pour que DEPA
maintiens sa positions sur le marché (leader sur le marché) à même de préserver les
équilibres financiers de la société, tout en se focalisant sur les priorités de croissance, doit
se doter des moyens financier nécessaires préservant sa capacité financière pour pouvoir
financer tous les projets de développement et de satisfaction de la clientèle. A ce niveau
deux axes prioritaires ont été retenus dans cette logique, il s’agit d’améliorer le chiffre
d’affaire à travers le maintien de bonnes relations avec les clients existants et l’attraction
des nouveaux clients d’une part. Et l’adoption d’une stratégie de productivité visant la
réduction des coûts et l’optimisation de l’utilisation des actifs de la société d’autre part.

 Au niveau de l’axe client, la satisfaction des clients constitue le souci principal de Marsa
Maroc d’Agadir. Dans cette optique trois leviers d’action ont été retenus fournir des produits
et services de qualité pour pénétrer de nouveaux marchés ; assurer la satisfaction des clients
existants dans le portefeuille de la société en terme de qualité, coût et délai des services offerts
et améliorer l’image de marque de la société en tant que principale promoteur dans le secteur.
En effet, ces leviers d’actions vont permettre à la société d’identifier les segments du marché
qui vont générer le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers.
 Au niveau de l’axe processus interne, DEPA se procure d’une organisation solide qui doit
être animée par des processus d’excellence opérationnelle et gestion client. C’est dans ce cadre
que nous avons retenus plusieurs leviers d’actions à savoir :
 Se doter d’une infrastructure organisationnelle moderne et adéquate ;
 Optimiser les coûts des processus navires et marchandises ;
 Impliquer les clients dans les décisions ;
 S’inscrire dans une démarche « Qualité » (Processus certifiés).
Les thèmes d’excellence opérationnelle et de gestion du client vont permettre de réduire les coûts
et améliorer la qualité. Cette réduction de coût et l’amélioration de la qualité se traduit
immédiatement par la satisfaction du client en assurant un rapport qualité prix, la maîtrise de ce
rapport permettra à la société d’accroître la rentabilité (impact positif au niveau de l’axe financier).
 Au niveau de l’axe apprentissage organisationnel, pour que DEPA améliore l’efficacité de

ses processus, nous avons fixé trois leviers d’actions, à savoir : la motivation du personnel à
travers l’instauration d’un système de gestion RH équitable et l’adoption d’un mode de
Management Par Objectifs. La gestion des compétences via la planification des programmes
de formation. Et le renforcement de la capacité des SI à travers l’amélioration de l'accès aux
informations stratégiques et le perfectionnement des SI existants
Un système d’information fournissant des informations fiables est une source d’amélioration
du quotidien et de réduction des coûts sur le plan financier. Ainsi que la disposition de DEPA des
compétences nécessaire entraînera une amélioration du processus interne et un suivi du progrès
technologique. Cette amélioration du processus interne permettra à son tour d’améliorer la qualité
des services d’où la satisfaction des clients. Et par conséquent, un impact favorable sur
l’augmentation du chiffre d’affaire, autrement dit, un impact positif sur l’axe financier.

Si nous optons une méthode inverse de lecture de cette carte stratégique, pour que DEPA
atteindre une meilleure rentabilité dans le cadre des résultats financiers espérés par ses
responsables, elle doit vendre ses services en fidélisant ses clients actuels et en prospectant des
potentiels, et ceci ne peut s’obtenir que si DEPA se focalise sur des processus internes efficaces.
Et pour que la société génère des bénéfices dans un milieu innovant qui favorise l’apprentissage
et l’épanouissement de l’Homme, il est important que tous les aspects organisationnels soient
entretenus et développés.
Section 3 : Détermination des indicateurs de performance
A partir des orientations stratégiques de Marsa Maroc et du résultat du des entretiens que
nous avons fait auprès des différents responsables de la société, nous avons déterminé des
indicateurs clés que nous avons retenus au niveau de chaque axe du Balanced Scorecard de DEPA.
Il faut noter que chacun de ces indicateurs ont été par la suite validé par les responsables.
Un indicateur est un ensemble d’informations choisies, associées à un phénomène, destinées

à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs des axes préalablement définis.
A. Les indicateurs de l’axe financier :
Le premier objectif se trouvant au plus haut niveau de la carte stratégique correspond à

l’amélioration des performances financières de la société. Pour la mesurer, la suivre et l’améliorer
nous avons retenu des indicateurs permettant de mesurer le degré d’amélioration de la performance
financière. Il s’agit des indicateurs relatifs à la rentabilité :
La rentabilité s’exprime, d’une façon générale, par un rapport dont le numérateur est toujours
une forme de résultat ou de performance et le dénominateur, des moyens ou des activités. Elle est
toujours exprimée à partir de données en unités monétaires.37
i. Rentabilité d’exploitation :
La rentabilité économique permet de répondre à la question : « Combien faut-il vendre pour
gagner 1 Dirham ? »38. Elle se traduit par le rapport :
37
Jean LOCHARD, Les ratios qui comptent, Éditions d’organisation - Groupe Eyrolles, 2008, p 59
38
Doc Ogien, Maxi fiches de Gestion financière de l’entreprise, Dunod, Paris 2008, p 24

Rentabilité d’exploitation = Résultat d’Exploitation (RE) / Chiffre d’affaires (CA)
ii. Rentabilité économique :
La rentabilité économique mesure la rentabilité de l’entreprise dans son ensemble, sans

distinction de l’origine des montants investis (fonds propres ou endettement). Elle rapporte l’actif
économique aux flux de résultat générés par l’exploitation.
Rentabilité économique = Résultat d’exploitation / Actif économique
L’Actif Economique (AE) peut être représenté par l’actif total, mais nous lui préférons
l’Actif Immobilisé (AI) d’exploitation majoré du Besoin en Fonds de Roulement qui constitue un
véritable investissement.39
D’ailleurs, cette performance financière, elle peut être améliorée à travers deux stratégies que
nous avons fixés auparavant (stratégie de productivité et stratégie de croissance du CA) dont les
indicateurs de mesure se présentent comme suit :
1. Indicateurs de productivité :
a. Réduction des coûts :
i. La productivité du personnel :
Comme nous l’avons signalé dans les précédentes pages, la maîtrise des charges de personnel
est un enjeu crucial pour Marsa Maroc, vue de la partie importante qu’elles détiennent de la VA
et du CA de la société. L’objectif donc des sous indicateurs que nous avons choisis, c’est de
mesurer la variation de la productivité du personnel d’une année à l’autre et la part que détiennent
les charges de personnel dans la VA.
Non Variation de la productivité = (Productivitén– Productivitén-1) / Productivitén-1
La productivité du personnel = VA / effectif moyen
Part des charges du personnel dans la VA = Charges du personnel / VA
39
Rachid BELKAHIA & Hassan OUDAD, Finance d'entreprise : Analyse et diagnostic financiers-Concepts, outils, cas
corrigés, EDIT CONSULTING, 2007, p 224

ii. Taux de réduction des charges par nature :
Cet indicateur permet de renseigner sur la structure des charges en permettant d’identifier les
zones qui absorbent la richesse générée par la Chiffre d’Affaires (CA). La formule de calcul se
présente comme suit :
Taux de réduction de la charge ‘x’ = (Charge ‘x’ n – Charge ‘x’n-1) /Charge ‘x’n-1
Part de la charge ‘x’ dans le CA de l’exercice = Charges ‘x’/ CA de l’exercice
b. Optimisation de l’utilisation des actifs :
Les indicateurs que nous avons retenus au niveau de cet objectif stratégique se présentent
comme suit :
i. Besoin en Fonds de Roulement (BFR) :
Il correspond au besoin de financement ressenti par l’entreprise pour assurer le

fonctionnement normal du cycle d’exploitation sans discontinuité ou rupture. La partie principale
de besoin résulte de l’activité de l’entreprise, une autre partie généralement secondaire, résulte
d’opération non liées à l’activité et qualifiées d’opération hors exploitation.
Il faut noter que, le Plan Comptable Marocain (PCM) n’a pas prévu la distinction entre le
BFR d’Exploitation (BFRE) et le BFR Hors Exploitation (BFRHE). Dans notre cas nous avons
focalisé seulement sur le BFRE dont la formule de calcul se présente comme suit :
BFRE= Actif Circulant d’Exploitation (ACE) - Passif Circulant d’Exploitation (PCE)
L’optimisation de l’utilisation des actifs permettra donc sa couverture par le Fonds de

Roulement (FR).
ii. Rentabilité des capitaux propres : Return On Equity (ROE)
La rentabilité des Capitaux Propres (CP) mesure la rentabilité du capital investi par les
actionnaires, il correspond en fait à la rentabilité financière et indique le résultat net qu’exigent les
actionnaires. C'est un ratio très important notamment pour l'analyse financière.

R.O.E = Résultat de l’exercice / Capitaux propres
iii. Délai moyen de paiement des fournisseurs :
Cet indicateur permet de mesurer le nombre moyen de jours qu’il faut à l’entreprise pour
payer ses fournisseurs. A ce niveau nous distinguons entre deux types de fournisseurs de DEPA à
savoir : les fournisseurs des frais généraux et fournisseurs d’investissements.
1. Délai moyen de paiement des fournisseurs frais généraux =

[Total des dettes fournisseurs frais généraux à la fin du mois/ (Achat TTC+ autres charges
externes TTC) à la fin du mois]*nombre de jours jusqu’à la fin du mois
2. Délai moyen de paiement des fournisseurs investissements =

[Total des dettes fournisseurs investissements à la fin du mois/ immobilisations TTC à la fin du
mois]*nombre de jours jusqu’à la fin du mois
2. Indicateurs de croissance :
a. Créer des nouvelles sources de revenus : ²
i. Part du chiffre d’affaires généré par les nouvelles prestations :
Cet indicateur permet de renseigner sur l’effort déployé par DEPA pour exploiter de
nouvelles opportunités de croissance du CA. Il mesure l’évolution du CA généré par les nouvelles
ressources de revenus provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux
marchés.
Part du CA généré par les nouvelles prestations =
CA généré par les nouvelles prestations / CA globale de DEPA
b. Améliorer la croissance du CA :
i. Taux de croissance du CA :
Pour maintenir la part du marché, le taux de croissance du C.A de la société doit être au
moins égal à celui du secteur dans lequel elle opère. De ce fait, améliorer la part de marché de la
société revient à dépasser le taux de croissance du secteur. La croissance du chiffre d’affaires est

donc un indicateur pertinent permettant de suivre l’objectif de croissance, sa formule s’écrit

comme suit :
Taux de croissance du CA = (CAn – CAn-1) / CAn-1
ii. La valeur ajoutée :
Le choix du seul taux de croissance du CA comme indicateur restera insuffisant du fait

qu’une augmentation plus élevée des charges peut entraîner des résultats négatifs. De ce fait, nous
retiendrons la valeur ajoutée comme deuxième indicateur renseignant sur l’objectif de croissance.
En effet, la valeur ajoutée correspond à la richesse crée par l’entreprise. Elle est calculée à partir
de la formule suivante :
Taux de variation de la VA = (VAn – VAn-1) / VAn-1
Objectifs Indicateurs
Améliorer les performances  Rentabilité d’exploitation
financières  Rentabilité économique
 La productivité du personnel
Réduire les coûts
 Taux de réduction des charges par nature
 Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

 Rentabilité des capitaux propres : Return On
Optimiser l’utilisation des actifs Equity (ROE)
 Délai moyen de paiement des fournisseurs
Créer des nouvelles sources de  Part du chiffre d’affaires généré par les
revenus nouvelles prestations
 Taux de croissance du CA
Améliorer la croissance du CA
 La valeur ajoutée
Source : Elaboré par nos soins
Tableau 4: Indicateurs de l'axe Financier du BSC de DEPA

B. Les indicateurs de l’axe Client :
a. Maintenir des bonnes relations avec les clients existants :
Beaucoup d’entreprises entreprennent des démarches de gestion de la connaissance. L’aspect

le plus important de cette démarche est le renforcement du lien avec les clients. L’efficacité ne se
limite pas à des choix de techniques ou d’outils, mais passe par un préalable essentiel : la mesure
de l’intensité de la relation et de la fidélité des clients.40
i. Taux de maintien des clients :
L’indicateur de conservation des clients existants indique, en termes absolus ou relatifs, si

l’entreprise entretient des relations durables avec ses clients. L’indicateur que nous avons choisis
s’écrit comme suit :
Taux de maintien des clients =

Nombre des mêmes clients en (n) / Nombre des principaux clients n-1
ii. Evolution du Trafic réalisé avec les principaux clients :

Variation du trafic réalisé avec les principaux clients =
(Trafic des clients existants n - Trafic des mêmes clients n-1) / Trafic des clients existants n
iii. Evolution du CA généré par les principaux clients :

Variation du CA des principaux clients =
(CA clients existants n - CA des mêmes clients n-1) / CA des clients existants n
b. Satisfaction des clients :
A ce niveau, nous avons retenus deux indicateurs principaux. Il s’agit :
40
René Lefébure – Gilles Venturi, Gestion de la relation client, Eyroles, Ed 2005, p 147

i. Taux de réclamation :
Cet indicateur représente le nombre total de réclamations clients qu’a reçu la société, sur le
nombre de prestations totales offertes.
1. Taux de réclamation = Nombre de réclamations / total portefeuille client ;

2. Nombre des réclamations (par mois) portant sur la facturation ;
3. Nombre des réclamations (par mois) portant sur l'offre portuaire ;
4. Taux de satisfaction des clients sur réclamations.
ii. Taux de satisfaction des clients :
La détermination de ce taux se fera à l’aide d’enquêtes de satisfaction qui seront menées

auprès des clients à la fin de chaque année.
c. Attribut des produits et services (attirer des nouveaux clients) :
i. Evolution du nombre des clients :
Pour accroître le volume d’activité, la société s’efforce d’élargir sa base de clientèle sur les
segments ciblés. C’est dans cette optique que la société doit offrir des prestations de haut niveau
pour un bon rapport qualité / prix sur chaque segment visé. En fait, l’évolution du nombre de clients
peut être exprimée par la formule suivante :
Evolution du nombre des clients =

(Nombre des clients n – Nombre des clients n-1) / Nombre des clients n-1
ii. Part du CA contracté dans le CA global :
Cet indicateur permet de mesurer l’effort du service commercial via le calcul du poids du CA
contracté dans le C global.
Part du CA contracté dans le CA global = CA contracté /CA globale
iii. Poids des nouveaux clients :

% du CA réalisé avec des nouveaux clients = CA des nouveaux clients/ CA total

 Taux de maintien des clients
 Evolution du Trafic réalisé avec les principaux
Maintenir des bonnes relations avec clients
les clients existants
 Evolution du CA généré par les principaux
clients
 Taux de réclamation
 Nombre des réclamations (par mois)
portant sur la facturation
 Nombre des réclamations (par mois) portant
Satisfaction des clients sur l'offre portuaire
 Taux de satisfaction des clients sur
réclamations
 Taux de satisfaction des clients
 Evolution du nombre des clients

Attribut des produits et
services (attirer des nouveaux  Part du CA contracté dans le CA global
clients)  Poids des nouveaux clients
Tableau 5: Indicateurs de l'axe Client du BSC de DEPA
C. Les indicateurs de l’axe processus internes :
a. Gestion client :
A ce niveau nous avons retenu l’indicateur suivant :
i. Taux de réponse aux réclamations :41
C’est le premier indicateur de qualité d’une entreprise : il indique des sources d’amélioration
pour toutes les fonctions de l’entreprise. C’est une expression spontanée qui contribue à
41
Philippe Détrie, Les réclamations clients, 2007, p 28

l’identification des exigences clients. Répondre aux réclamations de ses clients, c’est le degré zéro
de la courtoisie et de l’intelligence :
• courtoisie : pour restaurer la confiance déçue (enjeu de satisfaction) ;
• intelligence : pour prévenir des anomalies identiques.
1. Taux de réponse aux réclamations = Réclamations traités / Total des réclamations
2. Taux de réponse aux réclamations (accord favorable)

= Réclamations traités avec accord favorable/ Total des réclamations
3. Taux de réponse aux réclamations (accord défavorable)

= Réclamations traités avec accord favorable/ Total des réclamations
ii. Délai moyen de traitement des réclamations :
L’objectif de cet indicateur est de mesurer la capacité de DEPA à traiter les réclamations de
ses clients dans les brefs délais.
Délai moyen de traitement des réclamations(en jour) =

Total des jours de traitement des réclamations/ Nombre des réclamations traitées
iii. Délais de rotation des créances :
Cet indicateur mesure le délai de règlement des factures accordé par DEPA à ses clients.
Autrement dit, il reflète le degré d’efficacité des politiques de recouvrement mises en œuvre par
la société.
Délais de rotation des créances = (Total des créances à la fin du mois/ CA cumulé à la fin du
mois TTC)*Nombre de jours jusqu’à la fin du mois
iv. Délai d'attentes des navires :

Cet indicateur permet de suivre le délai d’attentes par type de navires en rade.
Délai d’attentes des navires = ∑ (Heures d’accostage des navires – heures d’entrée en
rade des navires)/ ∑ nombre de navires

v. Délai de séjour moyen des conteneurs :
Cet indicateur permet de suivre le temps durant lequel les conteneurs demeurent dans le port.
Délai de séjour moyen des conteneurs =

∑ (date sortie du TC-date d’entrée du TC)/ ∑TC sortis
b. Processus opérationnel :
i. Taux de rendement de manutention des conteneurs (TC/H) :
Il s’agit de nombre de boites traitées par main-heure en tenant compte de tous les arrêts de
Marsa Maroc d’Agadir.
Taux de rendement de manutention des conteneurs
= ∑ Boites manipulées/ temps net de travail42
ii. Taux d'occupation des postes à quai :
Cet indicateur permet de suivre le taux d’occupation des quais à conteneurs par type de
navire.
Taux d'occupation des postes à quai
= ∑ (séjour des navires par poste (h))/ (Np43*Nbre de jour du mois*24)
iii. Taux de disponibilité
Il permet d’évaluer le niveau de la disponibilité des équipements destinés au traitement du

trafic conteneurisé.
Taux de disponibilité
= (∑ Shift / vacations où les équipements sont disponibles)/ (∑ des shifts/vacation du mois)
42
Temps net de travail = temps semi brut de travail – arrêts Marsa Maroc d’Agadir
43
Np : le nombre de postes de chaque groupe de postes d’accostage

iv. Délai de chargement moyen des camions pour le conteneur :

Cet indicateur renseigne sur le délai moyen de changement des conteneurs sur les camions.
Délai de chargement moyen des camions pour le conteneur =

∑ (heures du bon de sortie – heures du bon de manipulation du TC)/ ∑ TCs sortis
v. Taux de pannes machines :
Le taux de pannes de production est un indicateur qui représente la durée d'indisponibilité

des machines de production sur la période par rapport à la durée totale de l’affectation de ces
machines sur la période.
Taux de pannes = Nombre d’heures de panne/ Nombre d’heures d’affectation
vi. Taux de sinistralité des conteneurs :
Il permet de suivre le nombre de conteneurs avariés dont la responsabilité incombe à Marsa

Maroc d’Agadir.
Taux de sinistralité des conteneurs = Nombre de boites conteneurs sinistrés dont la responsabilité
de la DEPA est engagée/ Nombre de boites conteneurs
vii. Nombre de vols :
Cet indicateur permet de suivre le nombre de conteneurs volés.
Nombre de vols = Nombre de boites conteneurs ayant subi des vols sous la responsabilité de la
DEPA
viii. Productivité navire heure (en shift) :
Il s’agit d’un indicateur destinés aux clients et qui permet de communiquer le délai en shift
du chargement ou déchargement des navires.
Productivité navire heure (en shift) = ∑ Boites manipulées/ (durée de travail des navires en heures-
heures non travaillées)
Nous pouvons donc résumer l’ensemble des indicateurs relevant des différents processus et
ayant une importance significative pour la société dans le tableau suivant :

 Taux de réponse aux réclamations
 Délai moyen de traitement des réclamations
Gestion client  Délais de rotation des créances

 Délai d’attente des navires
 Délai de séjour moyen des conteneurs
 Taux de rendement de manutention des

conteneurs (TC/H)
 Taux d'occupation des postes à quai
 Taux de disponibilité
 Délai de chargement moyen des camions
Processus opérationnel pour le conteneur
 Taux de pannes machines
 Taux de sinistralité des conteneurs
 Nombre de vols
 Productivité navire heure (en shift)
Tableau 6: Indicateurs de l'axe Processus Internes du BSC de DEPA
D. Les indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel :
a. La capacité des SI :
i. Taux d’utilisation des SI :
Cet indicateur a pour objet de calculer le taux des modules utilisés (fonctionnalité) dans le
système d’information.
Taux d’utilisation des SI = Nombre des modules utilisés/ Nombre total des modules
ii. Taux de disponibilité du SI :
Cet indicateur permet d’évaluer le niveau de la disponibilité du SI

Taux de disponibilité du SI = Nombre de shifts où le SI est disponible/ nombre total des

shifts du mois
iii. Taux d’informatisation :
Cet indicateur mesure le degré d’évolution de la société, au cours de laquelle le Nombre des
tâches informatisées augmente.
Taux d’informatisation = Nombre des tâches informatisées / Nombre des taches
b. La gestion des compétences :
i. Formation :
L’effort de formation de l’entreprise devient alors “un critère de valorisation” du capital

humain”, ne serait-ce que parce qu’il procure à l’entreprise un avantage concurrentiel difficilement
imitable. J.C. Dupuis, conseiller scientifique du projet, rappelle ainsi que “les actifs immatériels
représentent 40 à 95% de la valeur totale des entreprises selon le secteur d’activités, et 48% des
investissements (capital humain, innovation, savoir et savoir-faire, marque, relation clients…).
Pour mesurer cette variable nous avons retenus les indicateurs suivants : Baseline
1. Taux de couverture de la formation par CSP = Effectif formé de la CSP/ Effectif total
de la CSP
2. Nombre d'heures moyen de formation par CSP = Nombre d’heures de formation de
la CSP / Effectif total de la CSP
3. Effectif formé
ii. Taux d’encadrement :
Le taux d’encadrement permet de répondre à la question suivante : combien j’ai d’employés

par superviseur ? Il faut avoir un bon équilibre, trop d’employés amènent un épuisement des
superviseurs, trop de supervision amène une perte de productivité et pas assez d’autonomie pour
l’employé.
Taux d’encadrement = Cadres supérieurs/ total des personnes statutaires

c. motivation du personnel :
i. Productivité des salariés :
La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer les résultats des actions menées
pour développer leurs compétences et les motiver, promouvoir l’innovation, améliorer les
processus internes et satisfaire les clients. Nous pouvons mesurer leur productivité de plusieurs
façons. La mesure la plus simple est la part du chiffre d’affaires généré par chaque salarié.
Productivité des salariés = Chiffre d’affaires (HT) / Effectif
ii. Taux d’absentéisme :
L'absentéisme est un indicateur très souvent utilisé dans les entreprises pour mesurer
l'implication et la satisfaction au travail du personnel. Le taux d'absentéisme est le quotient du
nombre d'heures d'absence par rapport au nombre d'heures théoriques de travail (c'est-à-dire le
nombre d'heures qui auraient été travaillées sans absence).
Taux d’absentéisme = Heures d’absences durant le mois / heures théoriquement travaillées
iii. Taux de rotation du personnel :

Cet indicateur renseigne sur le degré de rotation du personnel au niveau de la société. Plus
ce taux est élevé, plus il y a un problème de sauvegarde des compétences. En outre, un « symptôme
» d’un malaise au sein du service, de l’entreprise,44 apparait.
1. Taux de rotation du personnel = Nombre des salariés démissionnant / Effectif total

2. Taux de turnover = (Nombre de salariés arrivés + Nombre de salariés partis) / Effectif
début de période
Le tableau suivant récapitule les différents indicateurs retenus pour mesurer la performance
de l’axe apprentissage organisationnel de la société :
44
Jérôme DINET, cours de : Psychologie du travail, Université Paul Verlaine - Metz

 Taux d’utilisation des SI
La capacité des SI  Taux de disponibilité du SI

 Taux d’informatisation
 Formation
La gestion des compétences
 Taux d’encadrement
 Productivité des salariés

 Taux d’absentéisme
La motivation du personnel
 Taux de rotation du personnel
 Taux de turnover
Tableau 7: Indicateurs de l'axe apprentissage organisationnel du BSC de DEPA
E. Le tableau de bord prospectif de la DEPA :

Le tableau de bord prospectif de la DEPA pour l’exercice 2014 se présente donc comme suit :
(Il faut noter ce TBP intégré des valeurs cibles que nous avons pu déterminer avec les différents
responsables de la société)

Réalisation Ecart Taux

de
Axe Objectif Indicateurs VC R (n- (VC-R concrét
Rn ‘‘N’’)
1) isation
Améliorer les Rentabilité d’exploitation 29,55%
performances
financières Rentabilité économique ND
Variation de la productivité du personnel 387%
Part des charges de personnel dans la VA 42,88%

Taux d'augmentation des charges par nature :
Réduction des coûts Achats consommés de matières et fournitures 7,10%
Autres charges externes 21,34%
AXE FINANCIER
Dotations aux amortissements 821%

Dotations aux provisions 196%
Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ND
Rentabilité des capitaux propres : Return On
75,98%
Optimisation de Equity (ROE)
l’utilisation des actifs Délai moyen de paiement des fournisseurs frais
60,00
généraux
Délai moyen de paiement des
60,00
fournisseurs investissements
Créer des nouvelles Part du chiffre d’affaires généré par les nouvelles
ND
sources de revenus prestations
559,27
Taux de croissance du CA
Améliorer la %
croissance du CA 387,00
Taux de variation de la VA
%
Taux de maintien des clients 100%
Maintenir des bonnes
Evolution du Trafic réalisé avec les principaux
relations avec les 2%
clients
clients existants
Evolution du CA généré par les principaux clients 2%
Taux de réclamation 0%
AXE Client
Nbre des réclamations (par mois) portant sur la

5,00
facturation
Satisfaction des clients Nbre des réclamations (par mois) portant sur l'offre 1,00
portuaire
Taux de satisfaction des clients sur réclamations 95%
Taux de satisfaction des clients ND

Evolution du nombre des clients ND

Attribut des produits et Part du CA contracté dans le CA global 50%

services (attirer des
nouveaux Poids des nouveaux clients ND
clients)
Taux de réponse aux réclamations (accord favorable) 100%
Taux de réponse aux réclamations (accord
100%
défavorable)
Délai moyen de traitement des réclamations (en jours) 2,00
Délais de rotation des créances (en jours) 30,00
Délai d'attentes des navires :
Céréaliers 78,64
Minéraliers 30,07
Pétroliers / Tanker 9,25
Gestion client RORO 0,91

AXE PROCESSUS INTERNE
Porte conteneur 7,72
Conventionnel 21,16
Autres 1,68
Délai de séjour moyen des conteneurs (en jour) :
Import Dry 10,22
Import Reefer 9,71
Export Dry 14,86
Export Reefer 4,68

Taux de rendement de manutention des conteneurs
15,50
(TC/H)
Taux d'occupation des postes à quai :
Poste Pétrolier 55%
Processus opérationnel Postes 12 et 13 55%
Postes 14 et RORO 47%
Postes 15 et 16 32%
Postes 17 et 18 64%

Taux de disponibilité
Grues 90%
Chariots cavaliers 90%
Elévateurs 92%
Tracteurs à sellette 92%
Délai de (dé)chargement moyen des camions (min) 10,00
Taux de pannes machines 1%
Taux de sinistralité des conteneurs 0%
Nombre de vols 0%
Productivité navire heure (en shift) 1,52
Taux d’utilisation des SI 90%
La capacité des SI Taux de disponibilité du SI 99%

AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Taux d’informatisation 90%
Formation :
Taux de couverture de la formation 60%

La gestion des
Nombre de jour moyen de formation 4,00
compétences
Effectif formé 150
Taux d’encadrement 9%
819
Productivité des salariés
387,67
Taux d’absentéisme 1,30%
motivation du personnel
Taux de turnover 0,00%
Taux de rotation du personnel 0,00%

Tableau 8: Tableau de Bord Prospectif de la DEPA

Chapitre II : Analyse critique du système

budgétaire de Marsa Maroc Agadir
Dans cette section, nous allons essayer de ‘’décortiquer’’ le système budgétaire de la
Direction d’Exploitation au Port d’Agadir, dans le cadre d’une perspective de détermination des
points forts et faibles, sur lesquels nous allons fonder notre proposition concernant les méthodes
d’élaboration des budgets.
Section 1 : Les budgets de Marsa Maroc
Marsa Maroc dispose de deux catégories de budgets à savoir :

 Budget ou plan d’investissement ;
 Budget de fonctionnement.
A. Budget ou plan d’investissement :
Avant de parler d’un budget d’investissement, il s’avère important de définir et de déterminer

les opérations qualifier d’investissement par Marsa Maroc. En effet, la définition d’un
investissement ou de son cadre dans le domaine économique est comptable n’est pas encore bien
précise dans la comptabilité marocaine, ainsi chaque entreprise essaie de bénéficier de cette
ambigüité conceptuelle pour définir son propre cadre d’investissement en s’appuyant sur des
explications qui sont d’une manière ou d’une autre acceptable du point de vue juridique et
comptable.
Pour Marsa Maroc un investissement est toutes opérations qui peuvent être classé parmi les
catégories suivantes :
1. Investissement d’exploitation :
C’est la qualification donnée à toutes les opérations directement liées à l’activité principale
de l’entreprise, « la manutention », et qui ont un effet immédiat sur le déroulement normal de
l’activité de l’entreprise, et qui visent soit :

a. Opérations de renouvellement :
Ce sont des opérations qui ont pour objectif soit le maintien de l’état d’un équipement ou
autres, soit augmenté leur durée de vie. Ces opérations qui concernent :
 Les équipements : engin, machine, véhicules et tout autre matériel d’exploitation ;
 Infrastructures : les réseaux électriques, les magasins, les dépôts et autres sauf le
quai ;
 Les études.
b. Opérations d’extension :
Ce sont des opérations qui visent la mise en place de nouveaux moyens d’exploitation pour
accompagner l’extension de l’activité de l’entreprise. Elles concernent aussi les équipements, les
infrastructures et les études.
2. Investissement fonctionnement :
Les investissements de fonctionnement représentent les opérations qui n’affectent pas d’une
manière directe le déroulement de l’activité principale de l’entreprise, et dont leurs absence n’aura
pas de retombés négatifs sur le climat général. Ces investissements concernent généralement :
 Les équipements de travail : mobiliers de bureau, matériels informatiques ou
divers, etc. ;
 Les infrastructures : extension au niveau de l’établissement, etc.
En bref, le budget d’investissement, c’est le budget consacré à des travaux d’expansion de

l’activité de Marsa Maroc et d’acquisition du matériel nécessaire au bon déroulement du travail.
Pouvoir avoir ce budget, il est nécessite d’élaborer une DAI (Demande d’Autorisation
d’Investissement) qui doit être validée par la Direction Générale (à Casablanca). Cette DAI se fait
seulement pour les investissements d’expansion à savoir : les équipements (grues, matériel, …),
les infrastructures et les études. Le montant de l’investissement doit s’élever au moins à 3.000.000
Dh pour parler de la DAI. En revanche, certaines catégories d’investissement ne demandent pas de
DAI et on les considère comme des charges d’exploitation, (abstraction faite à leurs montants) à

titre d’exemple : investissement pour le renouvellement d’un matériel. Ceci peut être justifié sans
avoir besoin d’une DAI.
D’ailleurs, le budget d’investissement s’étale sur 3 à 5 ans et ces investissements doivent être
toujours liés aux projets d’entité du port.
B. Budget de fonctionnement :
Le budget de fonctionnement de Marsa Maroc est établi pour satisfaire les besoins normaux
et quotidiens de chaque entité et division, pour permettre un déroulement normal de l’activité
ordinaire.
Toutefois, le budget de fonctionnement Marsa Maroc inclus tous genres de dépenses, et

puisque l’entreprise n’a pas mis en place un système de comptabilité analytique pour faire un
découpage de l’activité en centre de responsabilité, le budget de fonctionnement englobe ainsi les
divers budgets alloués aux dépenses de différentes divisions. En effet, chaque division élabore son
propre budget de fonctionnement, de ce fait, on peut mettre en place une catégorisation des budgets
sur la base des critères suivants :
 Administratif ;
 Ressources humaines ;
 Exploitation.
1. Budget de fonctionnement lié aux activités administratives :
C’est le budget consacré aux opérations propre de chaque division et qui entre dans le cadre
du travail administratif, il englobe les dépenses de déplacement du personnel, de formation, le
gasoil des véhicules utilitaire, et autres dépenses comme les fournitures de bureau et les entretiens
et réparation et peuvent se faire pour garder la bonne marche du travail administratif.
2. Budget de fonctionnement lié aux ressources humaines :
Le budget des ressources humaines a une grande importance dans l’entreprise. Nous pouvons
le classer aussi parmi les budgets administratifs, mais puisque son élaboration et sa gestion est à la
charge d’une seule division, nous avons décidé de le classer à part. Ce budget englobe les dépenses

salariales et les rémunérations patronales. Il est consacré au payement des salaires mensuels, des
primes, des indemnités, et des charges sociales.
3. Budget de fonctionnement lié à l’activité d’exploitation :
C’est le budget consacré à l’activité principale de l’entreprise (manutention). Il est destiné à

couvrir les dépenses d’exploitations qui présentent plus de 60% des dépenses globales de
l’entreprise. Ces dépenses englobent :
 Les achats consommés de matières et fournitures ;
 Les entretiens et réparations de biens mobiliers et immobiliers d’exploitation ;
 Rémunération des intermédiaires et honoraires.
Opérations de renouvellement
Investissement
d’exploitation
Opérations d’extension
Le budget de Marsa Maroc
Budget
d’investissement
Les équipements de travail
Investissement
fonctionnement
Les infrastructures
Budget de fonctionnement lié aux activités administratives
Budget de
Budget de fonctionnement lié aux ressources humaines
fonctionnement
Budget de fonctionnement lié à l’activité d’exploitation
Tableau 9 : Les différentes catégories de budget de Marsa Maroc
Section 2 : Procédure d’élaboration du budget
A. Procédure générale d’élaboration du budget au sein de Marsa Maroc
Marsa Maroc a depuis sa création, mis en place des structures de préparation et de suivi du
budget. En effet, que ce soit au niveau de la Direction Générale ou des Directions de l’exploitation

aux Ports, le but est de permettre aux dirigeants de prendre les décisions adéquates en temps
opportun.
En fait, la préparation des budgets est une étape cruciale dans la gestion budgétaire de Marsa
Maroc puisqu’elle conditionne les autres phases de la démarche budgétaire. En effet, un budget
bien préparé et bien ficelé facilitera son contrôle et son suivi. Le processus de gestion budgétaire
de DEPA passe ainsi par plusieurs phases, tel qu’elles sont précitées ci-dessous.
1. L’élaboration et l’envoie de la Note d’Orientation Stratégique (NOS) :
Le processus opérationnel d’élaboration du budget de DEPA commence par l’envoie de la

Note d’Orientation Stratégique (ou encore note de cadrage) par la direction générale à la direction
du port vers le mois de Juin/Juillet de l’année (N-1).
Cette note détermine les grandes lignes de la stratégie de l’entreprise à adopter pendant
l’année N. A ce niveau, il faut noter que la NOS est inspiré du plan stratégique CAP 15 que nous
avons traité précédemment (Partie III/Chap. I/Section 1).
Par exemple, pour la NOS de 2011, les décisions stratégiques prises sont se présentent
comme suit :
 Ne plus prévoir les loyers. Autrement dit, garder les dotations de location déjà
existante et renoncer à tout genre de location ;
 Diminuer les déplacements du personnel ;
 Augmenter le taux de formation et de mise mettre à niveau le personnel.
2. L’élaboration de la note locale :
La direction du port élabore sur la base de la Note d’Orientation Stratégique, une note locale
destinée aux différents chefs des services et des divisions. Cette note traduit les orientations
stratégiques de la NOS en actions opérationnelles et spécifiques à chaque division du port.
En autre, la note locale contient des consignes qui permettent aux responsables d’élaborer
leurs budgets sans franchir les limites du cadre stratégique. Elle détermine pour chaque division,
les points à respecter pour élaborer un plan d’action.

3. Etablissement du plan d’action :
Ce plan est un document où chaque division détermine sa situation et ses besoins de

fonctionnement de l’année avenir. Toute division est amenée à fixer ses objectifs, recenser ses
besoins annuels surtout en termes de budget et les indicateurs de performance et les modalités de
suivi. En d’autres termes, c’est un document qui traduit la politique budgétaire de chaque division,
celle-ci doit se conformé au cadre général tracé par la NOS et par le note locale adopté.
En vue de mesurer la performance de son un plan d’action, chaque division doit se référer à
un certain nombre de critères et d’indicateurs.
4. Calcul des prévisions et remplissage du ‘’Canevas’’ :
Après l’élaboration des plans d’actions, ils seront transférer à la division financière qui se
chargera de les étudier et de contrôler le respect des préceptes évoqués dans le cadre stratégique.
Chaque division reçoit un « canevas45» qu’elle doit remplir.
Ce canevas est sous la forme d’un tableau (dont lequel le responsable de chaque division
estime les charges prévisionnelles mensualisées pour chaque rubrique) qui sert enfin à élaborer un
tableau budgétaire synthétique où sont présentées les charges prévisionnelles mensualisées, par
rubrique et sous rubrique.
Une fois remplis, ces canevas sont renvoyés à la division financière, comptable et contrôle
budgétaire afin de les consolider et par conséquent en ressortir le budget prévisionnel de Marsa
Maroc d’Agadir. Par la suite, ce budget est envoyé à la DG pour qu’il soit négocié et validé.
5. Validation du budget :
a. Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEPA
Après l’élaboration du budget par la division, il serait envoyé à la direction financière qui
centralise les budgets de toutes les autres divisions. Chaque division est amenée à expliquer ses
45
Tableau budgétaire élaboré par le service comptable

prévisions et défendre son plan budgétaire devant la direction du port. Les arguments présentés
doivent être bien expliqué et basés sur des constats logiques pragmatiques.
b. Analyse des projets de budget au niveau de la Direction Générale :
Après la discussion et l’acceptation du budget au niveau du port, la direction d’exploitation

au port d’Agadir élabore un budget général qui sera envoyée à toutes les Directions Centrales pour
examen et analyse. En plus, la DEPA est tenue de faire accompagner son projet de budget par un
rapport sur les perspectives de l’année à venir comprenant notamment le plan d’action, l’évolution
prévue de l’activité de la DEP, les résultats prévus (globaux et par activité), la projection financière,
les indicateurs de gestion (productivité du matériel d’exploitation, des ressources humaines,
financiers,...) et les fiches de projets.
c. Examen des projets de budget de la DEPA par la commission budgétaire :
Le budget est examiné devant la « Commission Budgétaire» (CB). Celle-ci est composée par
les représentants des Directions Centrales et se réunit une fois par an pour l’examen des projets de
budget des DEPs.
d. Consolidation du projet de budget de Marsa Maroc à la DG :
Les remarques émises par la commission budgétaire concernant les projets de budgets des
DEPs et de la DG font l’objet d’un document établi par la DBG/DF qui sera diffusé au niveau des
Directions Centrales ainsi qu’au niveau des DEPs pour les remarques qui les concernent. Les
modifications éventuelles étant prises en compte, ceci permettra l’aboutissement à un projet de
budget de Marsa Maroc consolidé.
e. Examen du projet de budget consolidé
Après examen des projets de budgets des DEPs par la commission budgétaire et
établissement du budget consolidé, ils sont soumis au Directeur Général pour examen ainsi
Contrôle de Gestion que pour un éventuel arbitrage en cas de divergence d’avis entre la commission
budgétaire et les responsables de la DEP en question.

f. Validation du projet de budget par le Comité de Coordination élargi.
Suite à la validation du projet de budget par le Directeur Général, la Division Gestion

Budgétaire (DGB) est amenée à élaborer un rapport de synthèse pour la présentation du budget
consolidé devant le Comité de Coordination Elargi (CCE) en vue de valider le budget de Marsa
Maroc.
g. Élaboration du document définitif du budget de fonctionnement et du plan

d’investissement
Une fois le projet de budget est approuvé par le comité de coordination élargi, la Division
Gestion Budgétaire procède à la réalisation du document définitif du budget de fonctionnement et
du plan d’investissement.
h. Examen du document définitif par le Comité de Direction :
Le document définitif du budget est soumis au Comité de Direction de Marsa Maroc pour
examen. Ce Comité de Direction est l’un des deux organes de décision de Marsa Maroc – à côté
du conseil d’administration et des comités techniques. Il est composé des Directeurs Centraux et
du DEPC et veille sur l’exécution des décisions du Conseil d’Administration.
i. Validation du document par le Conseil de surveillance
Après la validation du comité de coordination élargi, la Division Gestion Budgétaire est

amenée à élaborer un rapport sur le budget définitif pour le présenter au Conseil d’Administration
dans sa session de décembre en vue de l’approuver.
j. Approbation du document définitif par le Ministère de l’Economie et des

Finances :
L’avant dernière étape du processus d’élaboration des budgets de Marsa Maroc consiste à
soumettre le projet de budget dûment examiné et approuvé par les différents organes de gestion à
l’examen de la tutelle financière représentée par le Ministère de l’Economie et des Finances.

k. Le contrôle du budget général de Marsa Maroc :
Toutefois, une fois le budget est approuvé par la direction générale et accordé par la direction
du port, chaque division doit se conformer au budget et maitriser ses dépenses. En fait, le budget
général de Marsa Maroc est contrôlé par une autorité publique «la Direction des Entreprises
Publiques et de Participation DEPP», et il est voté chaque ans dans le cadre du Projet de Loi de
Finance (PLF) élaboré par le Ministère de l'Economie et des Finances (MEF).
•Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEPA
•Analyse des projets de budget au niveau de la DG
•Examen des projets de budget de la DEPA par la CB
•Consolidation du projet de budget de Marsa Maroc à la DG
•Examen du projet de budget consolidé
•Validation du projet de budget par le CCE
•Élaboration du document définitif du budget de fonctionnement et du plan

d’investissement
•Examen du document définitif par le Comité de Direction
•Validation du document par le Conseil de surveillance
•Approbation du document définitif par le Ministère de l’Economie et des Finances
•Le contrôle du budget général de Marsa Maroc
Figure 26: Processus de validation du budget de DEPA

6. Actions correctives :
Le dépassement du budget peuvent être autorisés avec explication des motifs de dépassement,
et en respectant des consignes bien particulières. Dans le cas d’épuisement de la part budgétaire
consacrée à une telle rubrique, il est possible de revendiquer un virement de la part d’un autre port
à condition qu’il soit dans la même rubrique. Si ce virement n’est pas possible l’entreprise peut se
référer à un virement entre des rubriques différentes mais cette décision doit être visée par le
Ministère de l'Economie et des Finances.
La direction générale peut accorder un financement pour les grandes opérations qui s’avère
importante pour l’activité de l’entreprise en cas de dépassement du budget accordé.
Ce problème d’insuffisance du budget alloué à une rubrique donnée se fréquente souvent

dans la Division Exploitation (qui s’occupe de l’outillage et de la maintenance des engins). Ceci
est dû surtout aux problèmes de pannes que les responsables de cette division ne peuvent pas
maîtriser ou prévoir.
7. Le contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire dans la société Marsa Maroc se fait d’une manière traditionnelle, qui
se base sur le suivi mensuel des écarts budgétaires et l’établissement d’un état d’écarts globaux en
fin d’année. Dans ce sens, nous devons signaler que le budget réel d’une rubrique donnée ne doit
pas dépasser son budget prévisionnel, contrairement aux budgets des sous rubriques dont il est
tolérable de dépasser son budget prévisionnel.
Le calcul des écarts se fait juste par rapport au prix général, et cette tâche de contrôle est
effectuée par le service comptabilité. La méthode de calcul des écarts adopté ne se réfère à aucune
technique permettant de faire une bonne analyse, puisqu’il se base juste sur comparaison des
prévisions budgétaire au niveau de consommation sur la base du prix.
L’entreprise peut tolérer un écart allant jusqu’au plus ou moins de dix pourcent (10%), par
rapport aux prévisions initiales. L’explication et l’analyse des origines des écarts ne reçoivent pas
beaucoup d’intérêt lors du contrôle budgétaire. En fait, à la fin de l’année, le traitement qui se fait

aux écarts se résume dans la prise en compte des budgets non consommés dans la négociation du
budget prévisionnel de l’année suivante.
L’ensemble des étapes constituant le processus budgétaire de DEPA que nous avons expliqué
au-dessus, peuvent être synthétisées dans le schéma suivant :
• Plan stratégique : CAP 15

1
• L’élaboration et l’envoie de la Note d'Orientation Stratégique ''NOS''

2
• L’élaboration de la note locale

3
• Etablissement du plan d’action

4
• Calcul des prévisions et remplissage du ‘’Canevas’’

5
• Validation du budget
6
• Actions correctives en cas de dépassement du budget

7
• Le contrôle budgétaire
8
Figure 27: Processus budgétaire de Marsa Maroc d'Agadir
8. Schématisation de la procédure générale d’élaboration du budget de DEPA
Veuillez voire annexe 2.

B. Procédure détaillée d’élaboration du budget d’investissement et du

fonctionnement au sein de DEPA
1. Processus de planification des investissements :
Après définition et validation des plans d’action que nous avons mentionnés précédemment
dans la procédure générale d’élaboration du budget de Marsa Maroc, la procédure de planification
des investissements peut être lancée. Elle suit un certain nombre de phases que nous essayons de
les traiter comme suit :
a. Genèse du projet :
Chaque plan d’actions de CPA donne lieu à une vérification par rapport au plan
d’investissement en cours :
 Modifications à apporter aux projets existants ;
 Projets nouveaux à inscrire ;
 Projets inscrits à annuler.
Cette analyse permet de générer l’expression des besoins qui est à l’origine du processus de
planification.
b. Validation du projet par la DEPA :
Le besoin fait alors l’objet d’une décision du DEPA sur la base d’une fiche projet qui entraine
le lancement de la Demande d’Autorisation d’Investissement (DAI). En fait, plusieurs
caractéristiques figurent sur cette fiche, à savoir :
 La nature de l’investissement ;
 Sa durée ;
 Ses caractéristiques ;
 Son utilité économique pour la DEP.

c. Préparation de la Demande d’Autorisation d’Investissement (DAI) :
Cette étape consiste en l’élaboration de la DAI. A ce niveau il s’agit d’un processus collégial,
placé sous la responsabilité d’un chef de projet désigné par le DEPA. Cette DAI est soit validée en
interne, dans le cadre de la délégation du DEPA, soit transmise au siège pour instruction.
d. Validation de la DAI par le DEP :
A l’issue de l’élaboration de la DAI, la DEPA juge de la qualité du document préparé,

examine l’intérêt du projet, le valide si cela rentre dans sa délégation ou le transmet le cas échéant
à la Direction Générale pour validation.
e. Centralisation des DAI :
Cette étape est réalisée par le responsable de la planification au siège – Direction

Développement – qui centralise les dossiers et les redistribue aux différentes directions concernées.
f. Analyse des DAI :
Les DAI qui sont transmises au siège, font l’objet d’une procédure d’analyse qui met en
œuvre l’ensemble des services concernés de la Direction Générale sous la coordination de la
Direction Technique. Lorsque l’ensemble des avis a été recueilli, cette dernière présente la DAI à
la prochaine session de la Commission d’Engagement des Investissements (CEI).
D’ailleurs, la CEI a pour mission d’examiner l’ensemble des dossiers de DAI à l’occasion de
sessions trimestrielles. Une de ces sessions comporte en plus la mise à jour du plan
d’investissement par intégration des projets qui auront été validés pendant les trois sessions
précédentes.
g. Validation par le Directeur Général :
A l’issue des travaux de la Commission d’Engagement des Investissements, celle-ci établit

un Procès-Verbal (PV) de réunion au Président du Directoire lui indiquant les résultats des travaux.

h. Inscription au Plan d’Investissement (PI) de Marsa Maroc :
A l’issue de la validation des projets par le Président du Directoire sur proposition de la CEI,
le Directeur Technique procède à l’inscription du projet au Plan d’Investissement de Marsa Maroc.
i. Mise à jour du Plan d’Investissement de la DEP :
Suite à l’inscription d’un projet au Plan d’Investissement de Marsa Maroc, la DEP concernée
peut mettre à jour son propre plan d’investissement en intégrant le nouveau projet.
Genèse du projet
Validation du projet par le DEP
Préparation de la Demande d’Autorisation d’Investissement (DAI)
Validation de la DAI par le DEP
Centralisation des DAI
Analyse des DAI
Validation par le Directeur Général
Inscription au Plan d’Investissement (PI) de Marsa Maroc
Mise à jour du Plan d’Investissement de la DEP

Figure 28: Processus de planification des investissements
2. Procédure de budgétisation des produits et des charges de

fonctionnement :
Au même titre que la procédure de planification des investissements, celle de la budgétisation

des produits et des charges de fonctionnement a comme point de départ les plans d’action des CPAs
validés. A cet effet, la DEPA est amenée à établir deux documents :

a. Le manuel n°1 : «calcul des trafics et des produits prévisionnels »
Ce manuel concerne les prévisions de l’activité et du trafic à traiter, le calcul du chiffre

d’affaires prévisionnel par rubrique et par activité bien détaillé.
Les prévisions de trafic sont déterminées sur la base des réalisations enregistrées par les ports
durant le premier semestre de l’exercice en cours allant du mois de Janvier jusqu' au mois Juin,
c’est ce que la société appelle « les réalisations ». Ensuite, la DEPA fait la prévision du deuxième
semestre ce qui nous donne « la prévision réalisation », et des tendances qui se dégagent de l’étude
des réalisations des cinq dernières années et l’analyse de leurs évolutions (soit au niveau des
dépenses, des trafics et des recettes ainsi que les déductions).
A partir de ces dernières, la DEPA dégage les hypothèses d’évaluation avant de passer à
l’élaboration finale du budget. Il est entendu que ces données statistiques doivent être ajustées en
fonction des informations recueillies auprès des principaux clients du port et des produits
additionnels générés par les nouveaux projets mis en exploitation.
b. Le manuel n°2 « calcul des charges prévisionnelles »
Ce manuel porte sur les bases de calcul de toutes les rubriques de charges :
 Achats ;
 Autres charges externes ;
 Impôts ;
 Charges de personnel.
3. Schématisation de la procédure d’élaboration du budget d’investissement
Veuillez voire annexe 3.

Section 3 : Constats d’analyse du processus budgétaire de DEPA
Après la description du processus budgétaire au sein de la Direction d’Exploitation au Port

d’Agadir, nous avons constaté la complexité d’élaboration budgétaire au sein de cet établissement.
Ce processus est un souci annuel pour Marsa Maroc Agadir. En effet, le passage de ces huit étapes
démontre le statut qu’occupe le budget dans la continuité du fonctionnement normal de cet
établissement. Néanmoins, les règles adoptés dans ces processus montre un certain nombre
d’aspects négatifs que nous allons analyser dans la présente section.
L’énumération des huit phases constituant le processus budgétaire de Marsa Maroc d’Agadir,
nous a permis de déceler des constats que nous avons les subdivisé en deux catégorie : points
positifs et négatifs.
A. Forces :
En analysant le modèle de pilotage du budget au sein de cet organisme, nous constatons qu’il
respecte un certain nombre de règles et étapes que les praticiens et les théoriciens en ce domaine
ont conçus. Parmi les points positifs de ce cycle :
 Une orientation stratégique bien définie ;
 Combinaison des deux méthodes top down et bottom up ;
 Les charges prévisionnelles sont mensualisées ;
 La sous-traitance des grandes opérations ;
 Le respect des principes budgétaires.
1. Une orientation stratégique bien définie :
Il est très important pour une entreprise d’avoir un cadre stratégique qui lui dessine son
chemin. En effet, CAP 15, qui est le plan stratégique dans le quel travail Marsa Maroc, constitue,
dans un premier lieu, une référence pour les décisions que les supérieurs hiérarchiques prennent
durant cinq années, dans un deuxième lieu, ce plan est une source de bonne gestion du budget.
En effet les NOS qui s’inspirent du plan CAP 15, sont conçues comme un moyen de gestion
du budget. La lecture annuelle de l’environnement par les stratèges de l’entreprise pousse à prendre
des décisions et les diffuser dans tous les niveaux hiérarchiques. En général, le pilotage du budget
est le grand souci de ces décideurs, chose que nous constatons implicitement dans les NOS diffusés
annuellement.
2. Combinaison des deux méthodes top down et bottom up :
Pour la méthode top down ou centralisée descendante permet aux dirigeants qui sont au
sommet de la hiérarchie d’orienter l’entreprise vers les objectifs stratégiques convoités. Cette
orientation, qui se fait par l’envoi d’une lettre de cadrage, permet de donner à tout le staff de Marsa
Maroc un cadre commun de travail.
Quant à la méthode bottom up ou décentralisée remontante permet aux responsables des

divisions, qui ont un contact direct avec l’activité, de participer au processus d’élaboration des
budgets (élaboration des plans d’action). Chose qui peut conçue comme une source de satisfaction
et de motivation du personnel.
D’une autre part, la motivation des « budgétés » se voit aussi dans les navettes budgétaires
auxquelles on assiste lors de la préparation des budgets. Ces navettes favorisant la communication
entre les niveaux hiérarchiques permettent une diffusion optimale des orientations stratégiques de
Marsa Maroc Agadir.
3. Les charges prévisionnelles sont mensualisées :
Lors du calcul des prévisions, chaque division essaie d’estimer ses charges prévisionnelles,
qui sont classifiées par rubriques, en termes de mois. Cette technique, bien qu’elle soit difficile à
faire (selon les responsables des divisions), contribue au suivi, à la maîtrise et au pilotage du budget
tout au long de l’année et d’une manière plus détaillée. Le contrôleur de gestion, de sa part, élabore
mensuellement des tableaux de bord reflétant la situation budgétaire de l’entité, chose qui aide les
responsables à amener des actions correctives s’il y a des pronostics qu’il y aurait, comme effet,
un déséquilibre dans le budget.
4. La sous-traitance des grandes opérations :
Pour illustrer ce point, nous allons prendre l’exemple de la maintenance des engins. En effet,
l’activité de l’exploitation du port est une activité exigeant d’être doté d’un certain nombre d’engins

qui coûtent trop chers qu’il soit au niveau de leur acquisition, de leur consommation et de leur
maintenance. Ce qui nous concerne ici c’est la maîtrise du budget.
D’ailleurs, les coûts de l’acquisition et la consommation des engins sont maîtrisables. Par
contre le coût de maintenance et d’entretien de ces engins est difficile à prévoir et par conséquent
il est difficile de savoir combien on doit en allouer en termes de budget. A titre d’exemple, il est
difficile de connaitre le taux de panne annuel des engins : c’est-à-dire on ne pas savoir d’avance
quand est ce que un engin donnée va tomber en panne pour lui attribuer le budget nécessaire à sa
réparation ou à sa maintenance.
Pour porter solution à ce problème, Marsa Maroc adopte la technique de marché cadre dont
l’objectif est de maîtriser ses prévisions annuelles à ce niveau. Cette technique est une forme de
contrat liant Marsa Maroc Agadir avec un sous-traitant pour assurer la bonne marche des engins.
Afin de bien cerner ce point, il est impératif de savoir ce que ça veut dire un marché cadre.
Qu’est-ce qu’un marché cadre ?
C’est un type de marché dont la période s’étale d’un an à cinq ans. Dans cette convention,
les modalités de paiement, d’intervention technique, ainsi que la période de sa validité etc. sont
toutes incluses dans ce contrat et signées par les deux parties. Ce contrat peut être annulé à la fin
de chaque année.
C’est un contrat qui se caractérise par un montant/ quantité minimale et maximale. Il englobe
quatre tâches principales à savoir : les EPS (Entretiens Préventifs Systématique), les EC (Entretiens
Curatifs), assistance technique (intervention sur les pannes) et la fourniture des pièces de rechange.
Quant à la maintenance préventive, elle inclut les opérations d’entretiens et de réparations

qui se font pour maintenir les engins en service. Il s’agit des entretiens préventifs et systématiques.
Son coût est inclus dans la mensualité payée.
Pour la maintenance curative, elle englobe les opérations qui ne sont pas connues. Il peut
s’agir de petites opérations qu’on inclut automatiquement dans la mensualité ; ou de grosses
opérations, elles peuvent être incluses soit dans la mensualité, soit dans le cadre d’un appel d’offre
ou d’une consultation.

S’agissant des Pièces de Rechange (PDR), ça dépend des prévisions déjà calculées : si elles
sont prévues dans le budget prévisionnel, elles seront achetées d’une manière ordinaire. Dans le
cas contraire, on a deux éventuelles possibilités :
 Soit être livrées directement dans le cadre du contrat. Dans ce cas c’est le personnel
de l’outillage qui la réceptionne ;
 Soit recourir à une consultation. Dans ce cas c’est le personnel du magasin qui la
réceptionne et par conséquent il faut un bon de commande afin de la faire sortir.
 Si on prend l’exemple de la convention de la maintenance :
- Le montant minimal : c’est le minimum que le service Outillage estime qu’il
aura besoin : c'est-à-dire les charges fixes. Ce montant minimal s’agit
généralement des charges du personnel de l’entreprise sous-traitée.
- Le montant maximal : c’est le montant minimal plus une marge. Cette
marge se fait pour faire face aux opérations de maintenance imprévues : il
s’agit des charges variables. Une fois que ce montant maximal est atteint, il
n’est plus possible d’amener des opérations dans le cadre de ce contrat. Dans
ce cas, le service Outillage recourt aux appels d’offres ou bien aux
consultations pour satisfaire son besoin.
Les Appels d’Offre (AO) et les consultations exigent l’existence, au moins, de trois
fournisseurs. La différence c’est qu’un AO aboutit à un marché, alors qu’une consultation aboutit
à un bon de commande. En plus, une consultation ne doit pas dépasser un montant de 600 000,00
Dh.
Le paiement des sous-traitants se fait sous forme de mensualités, chose qui permet, comme
nous l’avons déjà indiqué, de savoir le budget à allouer à ce côté.
Finalement, nous devons signaler qu’en plus de marché cadre, il y a d’autres types de marché
adoptés au sein de Marsa Maroc mais d’une manière moins fréquente. A titre d’exemple : les
marchés fermes et les marchés négociés.

5. Le respect des principes budgétaires :
Les principes budgétaires dans leur ensemble forment quelques garanties de bon
fonctionnement du système budgétaire actuel. La procédure budgétaire de la DEPA fait ressortir
deux principes fondamentaux :
 Le principe de l’annuité du budget : le budget de la DEPA est annuel. Ainsi
l’autorisation concernant les dépenses et recettes n’est pas valable que pour
l’exercice donnée et l’exécution du budget doit s’opérer entre le 1er janvier et le
31 décembre ;
 Le principe de la spécialisation des allocations budgétaires : la non
compensation entre les rubriques et sous-rubriques est préconisée afin d’assurer
un bon contrôle interne de l’exécution du budget. Toute compensation doit être
motivée et accordée par la Direction Générale.
B. Faiblesses :
Le système budgétaire de DEPA, devant participer à l’atteinte de l’autonomie financière,

présente quelques failles tant dans sa conception que dans sa pratique. Dans la perspective de
l’amélioration de ce système budgétaire, l’analyse documentaire complétée par les observations
pratiques et aux interviews effectués nous ont permis de déceler six niveaux essentiaux de
faiblesses, à savoir :
 Inefficacité du contrôle budgétaire ;
 Absence d’un système de comptabilité analytique ;
 Non compatibilité des tâches de certains services ;
 Difficulté d’établir certaines prévisions ;
 Ambiguïté dans l’orientation de la gestion budgétaire du DEPA ;
 Au niveau de la surveillance de la Direction des Entreprises Publiques et de
Participation.
1. Inefficacité du contrôle budgétaire :
Cette inefficacité peut être constatée au niveau des outils utilisés pour bien mener les
missions du contrôle de budget. Même si Le contrôle budgétaire au sein de Marsa Maroc permet

de faire un suivi mensuel des réalisations budgétaires par rapport aux prévisions, il cache un certain
nombre de dysfonctionnement en interne qui peuvent engendrer des défaillances budgétaire la
société. Ces insuffisances peuvent être présentées comme suit :
 Absence d’une vraie méthode de calcul des écarts budgétaire : le calcul des écarts
se fait juste par rapport au prix, tout en négligeant le volume et le rendement, ce
qui rend la justification des écarts insignifiante et incomplète ;
 La non-décomposition des écarts pour connaitre les entités qui influencent lors de
l’analyse ;
 L’analyse des écarts se limite dans la détection du problème, sans feedback
permettant de connaitre l’origine du problème. Ainsi qu’après le calcul des écarts
budgétaire, l’entreprise n’établit ni des indicateurs permettant d’étudier sa
performance, ni des rapports d’analyse expliquant les écarts détectés. Une analyse
ne se limite pas dans des réunions entre les chefs pour discuter sur les réalisations
budgétaires par rapport aux prévisions, sans entreprendre des mesures correctives
ou des plans de redressements ;
 Absence d’un suivi budgétaire basé sur des indicateurs de performance ;
 Chaque fin de mois les divisions doivent élaborer leurs états de réalisation
budgétaire sur Excel et les envoyés au service comptable pour faire le contrôle, ce
qui impraticable et présente une lourdeur dans le processus du contrôle, vu
l’absence d’un système d’information qui facilite cette tâche ;
 L’absence d’un système d’information, influence sur le temps de réponse et de
réaction vis-à-vis des situations d’insuffisance ou de dépassement du budget.
2. Absence d’un système de comptabilité analytique :
La comparaison périodique des coûts réels aux coûts prévus va permettre d’analyser des
écarts budgétaires et d’induire des décisions correctrices. L’un des objectifs de la comptabilité
analytique est de fournir dans le cadre de ce système les informations comptables nécessaires au
contrôle budgétaire. Grâce à un tel système, la société va pouvoir garder la maîtrise des coûts, et
éviter les « dérapages » par rapport au budget fixé.
La connaissance des coûts, grâce à la comptabilité analytique, va permettre d’introduire en

gestion un aspect normatif, c’est-à-dire la possibilité de comparer la réalité à une norme, de
comparer les coûts « réels » à des coûts prévisionnels, encore dénommés couts « couts préétablis
» ou « standard ».
Toutefois, l’absence de cet outil de gestion dans le processus de pilotage budgétaire constitue
un point sombre et une vraie entrave dans le cycle de construction budgétaire de Marsa Maroc
Agadir. C’est dans ce cadre que Marsa Maroc d’Agadir doit reconfigurer son système de contrôle
budgétaire, en concevant un système reposant sur les procédures suivantes :
 Etablissement de prévision budgétaire ;
 Calcul périodique des coûts et des résultats ;
 Calcul et analyse des écarts entre prévisions et réalisations.
3. Difficulté d’établir certaines prévisions :
Nous pouvons présenter comme titre d’exemple le budget de la Division Exploitation, parmi
les critères sur lesquels se base cette division pour établir ses prévisions est : les études techniques
ou les études effectuées par des experts concernent généralement les engins portuaires. Celles-ci
aident l’entreprise à déterminer les prévisions des pièces de rechange et des réparations à faire. Ces
prévision se caractérisent par leur difficultés parce qu’il est impossible de prévoir une panne ou
l’heure du changement d’une pièce défaillante. C’est pour cette raison que la division essaie
toujours d’engager le montant maximal du contrat lors des préparations du budget.
4. Non compatibilité des tâches de certains services :
Ce chevauchement touche trois tâches délicates dans la structure de Marsa Maroc Agadir :
ce sont la comptabilité générale, la finance et le contrôle budgétaire qui nous concerne le plus.
Toutes ces trois missions se sont rassemblées dans les mains d’un seul responsable (responsable
de la division financière, comptable et contrôle budgétaire). Selon les principes d’audit, elles
doivent être totalement séparées en trois services indépendants hiérarchiquement. Ceci permettra
d’éviter les éventuelles fraudes.
Dans le même sens, il est illogique que la personne qui élabore le budget final, soit la même
qui le « contrôle » les écarts. Par un simple accord entre cette personne et le chef d’une division
donnée, il se peut qu’il y ait un détournement d’une partie du budget.

Autrement dit, le contrôle budgétaire est une tâche qui doit être assurée par le contrôleur de
gestion et non par le responsable financier. La dite séparation permettra, en plus d’éviter les risques
de fraudes probables, de soulager un peu le responsable financier, car avoir plusieurs
responsabilités à assumer engendre plus de stress, chose qui influencer négativement le rendement
de son travail.
5. Ambiguïté dans l’orientation de la gestion budgétaire du DEPA :
Cette ambiguïté de l’orientation budgétaire est marquée par la divergence entre l’objectif
d’autonomie financière et la pratique de la gestion budgétaire à la DEPA. C’est un système, qui
apparemment, s’oriente sur une gestion profitable, mais qui dans la pratique, elle est tournée
complétement vers la gestion des ressources. Autrement dit, c’est une gestion administrative des
budgets et qui doit conduit à l’autonomie financière. C’est une gestion budgétaire dont
l’incohérence se retrouve à deux niveaux :
 Dans sa conception : la procédure budgétaire de DEPA accorde une plus grande
importance aux règles de décaissement. C’est une gestion orientée sur la gestion
rigoureuses des ressources toutefois disponibles et qui marginalise les règles
relatives aux encaissements. Cela conduit inévitablement à de tensions potentielles
de trésorerie En effet, pour gérer les ressources, il faut pouvoir les créer surtout les
encaisser. Ainsi, il apparaît que cette conception de la gestion budgétaire actuelle
de la DEPA constitue une faiblesse dans le contexte de la recherche de l’autonomie
financière.
 Dans sa pratique : la pratique de la gestion budgétaire de la DEPA montre une
application rigoureuse de la procédure budgétaire dans le cadre des dépenses et
une absence d’application de cette même procédure pour ce qui concerne les
produits.
6. Au niveau de la surveillance de la Direction des Entreprises Publiques et de

Participation :
Les observations faites sur le terrain ont permis d’identifier les limites de l’intervention de
l’autorité de tutelle, Direction des Entreprises Publiques et de Participation. En effet, la DEPP est

absente tout au long de la gestion budgétaire au cours de l’exercice. Aucun Reporting ne lui est fait
et son apport à la gestion budgétaire et à la surveillance paraissent virtuel et impuissant.
C’est une autorité de tutelle absente. Dans la perspective de l’autonomie financière, l’absence
d’actions de contrôle ponctuel de l’autorité de tutelle sur l’état de trésorerie et de celui de
l’exécution budgétaire peut conduire à un dérapage financier qui pourrait écarter la DEPA de
l’objectif de l’autonomie financière.
Forces Faiblesses
 Difficulté d’établir certaines
prévisions ;
 Une orientation stratégique bien  Absence d’un système de comptabilité
définie ; analytique ;
 Combinaison des deux méthodes top  Inefficacité du contrôle budgétaire ;
down et bottom up ;  Non compatibilité des tâches de
 Les charges prévisionnelles sont certains services
mensualisée ;  Ambiguïté dans l’orientation de la
 La sous-traitance des grandes gestion budgétaire du DEPA ;
opérations ;  Absence d’actions de contrôle
 Le respect des principes budgétaires. ponctuel de l’autorité de tutelle sur
l’état de trésorerie et de celui de
l’exécution budgétaire.
Tableau 10 : Constats dégagés à partir de l'analyse du processus budgétaire de DEPA
C. Evaluation des risques identifiés :
Les insuffisances que nous avons relevées au niveau du système budgétaire de la DEPA,
constituent un frein du pilotage stratégique du budget. Elles sont de nature à favoriser la mauvaise
utilisation des ressources et à nuire à la performance financière et à amoindrir les possibilités
d’atteinte de l’autonomie financière.
C’est un système trop administratif et non dynamique qui ne pourrait conduire à des
informations claires et permanentes sur l’état de l’exécution des budgets au cours de l’année. Ainsi,
cette situation expose la DEPA à divers risques au niveau de la motivation du personnel, de la

compétitivité de la DEPA, du contrôle budgétaire en général et en particulier au niveau de son
équilibre financier. En clair, la DEPA court le risque d’une dépendance financière accentuée si des
mesures correctives ne sont pas prises.
Principales insuffisances Risques encourus

 Désintérêt du personnel aux résultats budgétaires ;
 Insuffisance de contrôle des opérationnels
et d’évaluation des performances ;
Inefficacité du contrôle budgétaire  Exécution anarchique des dépenses budgétaires ;
 Marginalisation des recettes au profit des dépenses ;
 Permanence des déficits budgétaires ;
 Absence de mesures correctives et de pilotage à vue.
 Absence d’appréciation de la performance de la société ;

Absence d’un système de  Difficulté de maitrise des charges et des coûts ;
comptabilité analytique  Absence des données fiables pour la réduction des coûts
d’exploitation.
 Manque de complémentarité entre les activités de la
DEPA ;
 Tendance à privilégier le suivi de la trésorerie sur la
incompatibilité des tâches de
gestion budgétaire ;
certains services
 Tendance à la démotivation et au pilotage à vue ;
 Tendance à privilégier le suivi de la trésorerie sur la
gestion budgétaire.
 Difficulté de maitrise des charges et des coûts ;
Difficulté d’établir certaines
 Les erreurs dans la production des divers états
prévisions
budgétaires (réalisations et écarts).
Ambiguïté dans l’orientation de la  Mauvaise définition des objectifs ;

gestion budgétaire  Non atteinte des objectifs.

Au niveau de la surveillance de la  Sous-information et mauvaise appréciation de l’activité

Direction des Entreprises Publiques par la DEPP ;
et de Participation  Prise de décisions inadaptées.
Tableau 11: Evaluation des risques identifiés
Section 4 : Application de la méthode BBZ au niveau DEPA
A. Le découpage de la DEPA en centre de responsabilité (CDR) (Unités

décisionnelles de Base (UDB))
La société devra être vue comme une succession de postes coordonnées, articulés. Et chacun
de ces postes, ou plutôt activités, sont responsabilisés. Afin de comprendre comment cette société
fonctionne, adoptons la vision très anglo-saxonne qu’est le concept d’ “intraprise” : La société, en
interne fonctionne comme une “ micro-économie ”, chaque activité vivant en symbiose avec les
autres, et leur relation est un échange d’informations et de production.
Il faut comprendre que chaque activité est client de celle qui lui est en amont du processus
de production ou de circulation de l’information, et fournisseur de celle qui lui est en aval. Ce
découpage repose sur une hypothèse de qualité, qui doit être assurée par toutes les étapes du
processus.
Les Centres De Responsabilité (CDR) sont les entités managériales au niveau desquelles vont
être évaluées les activités et vont se prendre les décisions. Ces unités doivent construire des «
décision package » (que nous traduirons par « ensemble de décisions »). Ces ensembles de décision
correspondent aux activités réalisées par les unités de décision telles qu’elles se déroulent en l’état
et qui permettent d’atteindre des objectifs déterminés.
En effet, L’activité portuaire de Marsa Maroc Agadir, la nature de sa structure

organisationnelle et les exigences d’un système de pilotage de la performance budgétaire, nous
poussent à dégager quatre principaux centres de responsabilités :
 Centre de coûts productif/ standard ;
 Centre de coûts discrétionnaires ;
 Centre de recettes ;
 Centre d’investissements.
1. Centre de coûts productifs/ standards :
Le souci de ce centre est de savoir les frais engagés, le coût de la main d’œuvre, les charges
directes et indirectes (amortissements, frais généraux, …) dépensés par Marsa Maroc sur une
prestation de service qu’elle présente à ses clients. En fait, ce centre doit réaliser ses missions
au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps imparti. Ainsi les divisions et
services qui correspondent à ces qualifications dans Marsa Maroc sont :
 La division technique ;
 La division exploitation ;
 La division d’Opérations Maritime.
D’ailleurs, puisqu’il est possible, dans ces cas, de définir et de mesurer la production, ainsi
que de spécifier le montant des ressources nécessaires pour fournir les opérations et les prestations
des services, de ce fait, l’établissement du centre de coûts standards peut être adopté pour ces
divisions.
Pour mesurer les performances de ce centre, nous avons retenu les indicateurs suivants :
 Nombre de prestations de service ;
 Coût unitaire engagé dans chaque service ;
 Qualité du service ;
 Délai.
2. Centre de coûts discrétionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle, un centre
de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération. A la
différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le
service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une
dotation budgétaire. Ainsi nous pouvons transposer ces caractéristiques sur les entités suivantes
dans l’organisation de Marsa Maroc :
 Division des ressources humaines ;
 Divisions de la finance, comptabilité et contrôle budgétaire ;

 Division du système d’information ;

 Service du contrôle de gestion ;
 Service juridique ;
 Service sécurité, sûreté et environnement.
Tous ces divisions et ces services ont un caractère administratif, dont la détermination des
coûts par rapport aux prestations des services vendus est difficile, et leurs travail n’a aucune
influence directe sur le déroulement normale de l’activité d’exploitation dans le port.
Pour mesurer la performance de ce centre, nous avons les indicateurs suivants :

 Coût total du centre ;
 Qualité du service ;
 Délai de traitement
3. Centre de recettes :
Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un certain niveau de chiffre d’affaires
sans qu’il puisse agir sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui est imposé. C’est à ce
propos que nous avons attribué la division commerciale à ce centre.
Les performances des responsables peuvent être évaluées via les indicateurs suivants :
 Montant du chiffre d’affaires ;
 Structure du chiffre d’affaires ;
 Coûts propres au centre.
4. Centre d’investissements :
Ce centre peut être justifié par le lancement quasi-perpétuel de Marsa Maroc Agadir dans des
projets d’expansion et de mise à niveau des infrastructures du port. A cela s’ajoute les
investissements dans l’acquisition des engins et leur maintenance.
L’objectif du responsable de ce centre sera, alors, de maximiser le rendement de

l’investissement en prenant l’indice de seuil de rentabilité comme indicateur de performance de ce
centre. Autrement dit, ce centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis
tout en réalisant des profits.

Les investissements au niveau de Marsa Maroc sont proposés par les responsables des
diverses divisions et élaborer sous la direction du directeur du port avec l’accord de la direction
générale. Concernant les investissements liés à l’exploitation, la préparation des projets
d’investissement est faite par le service outillage au sein de la division d’exploitation, et la demande
d’investissement ne commence qu’après la détection du besoin. Alors ce centre aura comme
mission le suivi et le pilotage des investissements depuis leurs préparation jusqu’à leurs
réalisations.
CDR Code Niveaux dans la structure
 Division technique
Centre de coûts  Division exploitation
CP
Productifs (standards)
 Division d’Opérations Maritime
 Division des ressources humaines

 Divisions de la finance, comptabilité et contrôle
budgétaire
Centre de coûts  Division du système d’information
CD
discrétionnaires
 Service du contrôle de gestion
 Service juridique
 Service sécurité, sûreté et environnement
Centre de recettes CR  Division commerciale

 Ne nous pouvons le localiser. Il s’agit d’un
Centre d’investissement CI
centre virtuel46
Tableau 12: Découpage de la DEPA en centres de responsabilité
46
Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans l'entreprise, EDICEF, 1992, p de 136
B. Réaliser le diagnostic :
Le responsable du centre commencera par décrire quelles sont les prestations rendues par son
CRB, en précisant leur périodicité, les moyens relatifs à leur accomplissement et l’utilitarisme
estimé.
Il recherchera des indicateurs de volume d’activité et de qualité de service (à titre d’exemple,

nombre de factures, nombre de fournisseurs), de délai, de productivité… Cette analyse déterminera
si les ressources consommées sont proportionnelles aux volumes traités et identifiera les causes
d’un manque de productivité, en esquissant des solutions envisageables. Nous pourrons
également remettre en question l’ordre des priorités avec le client. Par exemple, dans le cas d’une
navette de courrier qui passe quatre fois par jour, le client pourrait accepter qu’elle ne passe que
deux fois par jour si le service ne se dégrade pas. Nous économiserons ainsi des frais substantiels.
Pour négocier avec le client, il faut mieux avoir au préalable défini des quantifications en volume,
en coût, et en qualité.
1. Identification des activités de chaque CDR :
Après le découpage de Marsa Maroc en centres de responsabilité, dans le tableau suivant

nous avons essayé de faire un listing des différentes activités réalisées au niveau de chaque centre et
les indicateurs correspondant pour mesurer la performance de ces centres :
CDR Code Activités
CPM Manutention
Centre de coûts Productifs (standards)
CPM1 Manutention Import
CPM11 Manutention conteneurs
CPM12 Manutention TIR
CPM13 Manutention RORO
CPM14 Manutention Céréales
CPM15 Manutention Agrumes et Primeurs
CPM16 Manutention Minerais
CPM17 Manutention Conventionnel

CPM2 Manutention Export
CPM21 Manutention conteneurs
CPM22 Manutention TIR
CPM23 Manutention RORO
CPM24 Manutention Céréales
CPM25 Manutention Agrumes et Primeurs
CPM26 Manutention Minerais
CPM27 Manutention Conventionnel
CPM3 Manutention des hydrocarbures
CPM31 Manutention du pétrole brut/ import
CPM32 Manutention du gaz et produits pétroliers/ import
CPM33 Manutention des produits pétroliers/ export
CPM34 Cabotage des produits pétroliers
CPM35 Usage des installations
CPM36 Transport des hydrocarbures
CPS Stockage
CPS1 Stockage Import
CPS11 Stockage conteneurs
CPS12 Stockage TIR
CPS13 Stockage RORO
CPS14 Stockage Céréales
CPS15 Stockage Agrumes et Primeurs
CPS16 Stockage Minerais
CPS17 Stockage Conventionnel
CPS2 Stockage Export
CPS21 Stockage conteneurs

CPS22 Stockage TIR
CPS23 Stockage RORO
CPS24 Stockage Céréales
CPS25 Stockage Agrumes et Primeurs
CPS26 Stockage Minerais
CPS27 Stockage Conventionnel
CPS3 Autres prestations de stockage
CPS31 Stockage frigorifique
CPS32 Location de magasins
CPS33 Location de murettes, parcelles et hangars
CPA Ad Valorem
CPA1 Ad Valorem Import
CPA11 Ad Valorem conteneurs
CPA12 Ad Valorem TIR
CPA13 Ad Valorem RORO
CPA14 Ad Valorem Céréales
CPA15 Ad Valorem Agrumes et Primeurs
CPA16 Ad Valorem Minerais
CPA17 Ad Valorem Conventionnel
CPA18 Ad Valorem Hydrocarbures
CPA2 Ad Valorem Export
CPA21 Ad Valorem conteneurs
CPA22 Ad Valorem TIR
CPA23 Ad Valorem RORO
CPA24 Ad Valorem Céréales
CPA25 Ad Valorem Agrumes et Primeurs

CPA26 Ad Valorem Minerais
CPA27 Ad Valorem Conventionnel
CPA28 Ad Valorem Hydrocarbures
CPP Prestations diverses de manutention
CPP1 Taxe de mise au travail
CPP2 Attentes et jours fériés
CPP3 Pesage
CPP4 Dépotage et empotage
CPP5 Autres prestations de manutention
CPL Location du matériel
CPL1 Location de l’outillage De quai
CPL2 Location de l’outillage de parc
CPL3 Location du petit matériel d’exploitation
CPV Assistance aux passagers et véhicules

CPV1 Assistance aux véhicules
CPV2 Assistance aux passagers débarqués
CPV3 Assistance aux passagers embarqués
CPN Services rendus aux navires
CPN1 Remorquage, pilotage et lamanage

CPN11 Remorquage
CPN12 Pilotage et mise à quai
CPN13 Lamanage
CPN2 Autres services rendus aux navires
CPN21 Déballastage
CPN22 Evacuation de déchets
CPN23 Location du matériel flottant
CPN24 Location des passerelles

CPN25 Autres services rendus aux navires
CPAP Autres produits
CPAP1 Fourniture d’eau et d’électricité
CPAP11 Fourniture d’eau
CPAP111 Fourniture d’eau aux navires
CPAP112 Fourniture d’eau aux usagers
CPAP12 Fourniture d’électricité
CPAP121 Fourniture d’électricité aux navires
CPAP122 Fourniture d’électricité aux usagers
CPAP123 Fourniture d’électricité aux conteneurs réfrigérés
CPAP124 Fourniture d’électricité aux remorques TIR
CPAP2 Produits accessoires

Tableau 13: Activités du centre de coûts productifs
CDR Code Activités

CDRH Division des ressources humaines
CDRH1 La gestion administrative du personnel

Centre de coûts discrétionnaires
La mise en œuvre des processus de valorisation, de

CDRH2
responsabilisations et de motivation du personnel
CDRH3 La mise en œuvre des options prises en matière sociale
CDFC Divisions financière, comptabilité et contrôle budgétaire
Assistance de la DEPA en matière financière, budgétaire et

CDFC1
fiscale
Veiller au bon fonctionnement et à l’exactitude du système

CDFC2
d’information comptable, financier et budgétaire
CDJ Service juridique

Le règlement des litiges dans le cadre des positions juridiques

CDJ1
de DEPA
CDJ2 Assurer la gestion du portefeuille Assurance de la DEPA
CDSI Division du système d’information
La gestion des moyens en équipements, en logiciel et

CDSI1
matériels informatiques
CDSI2 Développement des plans informatiques
CDCG Service du contrôle de gestion
Le pilotage des activités et la mesure de la performance de la

CDCG1
société sur la base des TB
CDCG2 La revue et l’amélioration du dispositif budgétaire en place
CDSS Service sécurité, sûreté et environnement
Assurer le contrôle de zones portuaires et l’intervention en cas

CDSS1
de sinistres
Application des mesures s’inscrivant dans le cadre de la

CDSS2
protection de l’environnement portuaire
Tableau 14: Activités du centre de coûts discrétionnaires
CDR Code Activités
CRC Division commerciale

Centre de
La facturation des prestations assurées

recettes
CRC1
CRC2 La gestion de l’interface avec les clients

CRC3 La communication relationnelle de la DEPA
Tableau 15: Activités du centre de recettes

CDR Code Activités
Centre d’investissement Développer le plan d’investissement de la DEPA en

interagissant avec les différents divisions et services
CI1
et en garantissant la cohérence avec les investissements
prévus
CI2 Approbations des investissements
CI3 Suivi et contrôle des investissements

Tableau 16: Activités du centre d'investissement
2. Les Indicateur de performance :
Cette phase porte sur la définition d'indicateurs de performance du centre de décision. Cette
définition, qui doit aboutir à une quantification, est essentielle car c'est elle qui se trouvera, dans la
suite du processus, au centre des discussions budgétaires : quels coûts pour quelles performances
? Cela signifie qu'elle doit être reconnue comme objective par l'ensemble des parties prenantes dans
ce processus : responsable du centre de décision, hiérarchie.
Pour notre cas, nous avons retenus les indicateurs cités dans le tableau ci-dessous comme
critère de mesure de performance de chaque centre de responsabilité de la Marsa Maroc d’Agadir :
CDR Code Indicateurs de performance
Nombre de prestations de service

Centre de coûts Coût unitaire engagé dans chaque service
Productifs (standards) CP
Qualité du service
Délai
Coût total du centre
Centre de coûts discrétionnaires CD Qualité du service
Délai de traitement
Montant du CA
Centre de recettes CR
Structure du CA

Centre d’investissement CI Rentabilité des capitaux investis

Tableau 17: Indicateurs de performance des CDR
3. Identification des moyens nécessaires :
A ce niveau il s’agit d’identifie les ressources requises dans le but d’atteindre un résultat
donné. Le responsable de chaque CDR met en balance une prestation avec le coût qu’elle
représente.
CDR : Nom du collaborateur :
Effectif Moyens
Activité Code Qté PU Budget
nécessaire nécessaires

Tableau 18: Moyens requises au niveau de chaque CDR
4. Détermination du degré de priorité des activités :
Pour chacune des activités que nous avons essayé de lister précédemment, les responsables
sont amenés à déterminer le degré de priorité des activités, c’est-à-dire à définir quelles sont les
activités qui leur paraissent essentielles au regard des missions et des objectifs stratégiques de
l’organisation, et spécialement de ce centre d’activité.
Il faut noter que les activités présentées précédemment sont hiérarchisées selon leur degré de
priorité.

C. Recherche des alternatives :
Une fois que la hiérarchisation des activités a été mise au point, le responsable du CRB
envisagera les différentes façons de réaliser sa mission et d’atteindre ses objectifs. La recherche
d’alternatives conduira à se poser les questions suivantes afin d’améliorer les coûts ou les
performances du service : existe-t-il une meilleure façon d’opérer ou une meilleure organisation
pour obtenir le résultat voulu ?
D’ailleurs, les solutions proposées seront confrontées, avec l’aide du supérieur hiérarchique,
en termes d’avantages et d’inconvénients, de coût, de niveau de risque, de faisabilité et de
conséquences sur les autres fonctions. Elles seront ensuite classées par niveau de facilité de mise
en œuvre :
 Niveau 1 : immédiatement opérationnelles ;
 Niveau 2 (Alternative A) : complexes et controversées, envisageables à moyen
terme ;
 Niveau 3 (Alternative B) : impliquant des modifications profondes à long terme.
Descrip Effectif Moyens/ Avant Inconvé Niveaux Comme

Activité code Scénarios
tion nécessaire budget ages nients d’utilité47 ntaire
Situation
actuelle
Alternative A
Alternative B

Tableau 19: Alternatives pour la réalisation de la mission du CDR
47
Faible utilité - Utilité moyenne- Forte utilité

D. Détermination du budget en base zéro :
Pour chacune des activités et au regard des priorités fixées préalablement, il est nécessaire
d’apprécier le niveau d’effort en termes d’intensité et en termes de qualité. Ensuite, afin de
déterminer le niveau de base d’activité (qui permettra d’élaborer le budget en base zéro), c’est-à-
dire le niveau d’effort minimal d’accomplissement des activités prioritaires ou non en deçà duquel
l’activité n’a plus de raison d’être.
E. Détermination des variantes (les modules) budgétaires :
A ce niveau chaque responsable de CDR doit présenter les modules qui varient soit par
l’intensité, soit par la qualité par rapport au niveau de base (zéro). Autrement dit, chaque
responsable proposera des activités additionnelles sous forme de budgets complémentaires
(appelés ajouts) qui renforceront le niveau qualitatif ou quantitatif des prestations. La version de
base sera alors étoffée avec ces ajouts et leur cumul constituera la proposition budgétaire présentée
au final par le responsable du CRB. Il est à noter au passage qu’elle peut aussi bien correspondre à
un niveau inférieur ou supérieur au service actuellement délivré.

CDR : Nom du responsable du centre :

Les collaborateurs directs du centre :
Mission du centre : Modules de décision budgétaire
Budget de base
Ajout 1 Ajout 2
« Zéro » Total
Quantitative Insuffisant Satisfaisant Satisfaisant
Performance
Qualitative Minimal Satisfaisant Très Satisfaisant
Activités codifiées
Code Activité
Activités
de base
complémentaires
Activités
Total
Avantages du choix
Inconvénients du choix
Niveaux d’utilité
Résultats attendus de cette
proposition
Tableau 20: Devis BBZ
F. Consolidation des propositions budgétaires :

L’ensemble des propositions budgétaires sont recueillies et présentées pour études au bureau
responsable des budgets (qui a au même titre que les autres établis ses propositions). Celui va donc
optimiser les ressources de la société en fonction des besoins de chacun, en classant les différents
modules en fonction de des résultats et de l’intérêt qu’ils présentent au regard des priorités fixées
préalablement.
Elaboré par : Propositions budgétaires consolidées Date :
Modules de décision budgétaire
Budget de base
Ajout 1 Ajout 2 Indicateurs
« Zéro » Total
de l'activité
Quantitative Insuffisant Satisfaisant Satisfaisant
Performance
Qualitative Minimal Satisfaisant Très Satisfaisant
CDR Activité Code
productifs
Centre de
coûts
Total CP
discrétionnai
Centre des
coûts
res
Total CD
Centre de
recettes
Total CR
d’investissem
Centre
ents
Total CI
Total général
Tableau 21: Propositions budgétaires consolidées
G. Etude des propositions budgétaires :

La hiérarchie se trouve à ce stade devant plusieurs propositions budgétaires émanant de

chaque centre de décision. Chaque centre émet autant de propositions qu'il a identifiées de finalités
distinctes, et pour chaque finalité il présente au moins trois niveaux de service. Le volume des
propositions à classer peut donc devenir important. Il faut prévoir par conséquent un processus de
tris progressifs qui permette à la direction de n'avoir pas à arbitrer directement entre toutes les
propositions. Nous pouvons avoir recours à plusieurs approches.
Certains distinguent différents types de centres de responsabilité, pour lesquels nous pouvons
envisager des modes de classement distincts. Ainsi1 nous pouvons considérer que trois types de
centres existent :
 Les centres créateurs de profit à effet plus ou moins différé, mais non créateurs
d'avantage compétitif (fiscalité, gestion de trésorerie) ;
 Les centres créateurs d'avantage compétitif (de valeur, au sens de Porter) à effet
plus ou moins différé : recherche et développement, communication dans la
mesure où elle peut faire connaître la valeur des produits ;
 Les centres non-créateurs de marges ni de valeur pour les produits de l'entreprise
(paie, gardiennage, exécution des obligations fiscales ou comptables).
Dans le premier cas, l'examen des propositions budgétaires vise un équilibre coût-marge,
dans le deuxième, il vise les effets à long terme, dans le dernier, la réduction des coûts prime et le
niveau minimum est plus sérieusement considéré. La direction doit alors définir ses priorités dans
ces trois domaines avant de procéder à un classement : priorité à la réduction des coûts, à la
performance immédiate, ou à l'investissement immatériel.
Certains ont recours à un comité ad hoc chargé d'étudier les propositions budgétaires, d'en
effectuer le classement, et doté d'un pouvoir de décision variable. Le système P5 préconisé par P.
Pyhrr chez Texas Instruments consiste en une procédure de vote. Si n propositions sont à classer,
chaque membre du comité attribue à chacune d'elles un rang. Nous ne discutons que des
propositions ayant reçu des rangs très différents, puis nous totalisons le nombre de points par
proposition (le rang / donne i points), d'où nous tirons un classement.

Chapitre III : Recommandations

Il s’agit de formuler des recommandations qui contribueront à remédier aux éléments
déficients et permettront de consolider les éléments forts que nous avons relevés.
Section 1 : Définition et diffusion de la stratégie
La Direction générale doit prendre cette opportunité de mise en place du TBP et du BBZ pour
faire connaître sa stratégie à l’ensemble de son personnel et aussi à instaurer la culture d’entreprise.
Elle doit également élaborer le plan d’affaires pour chiffrer certaines des hypothèses du plan
stratégique. Chaque division centrale élaborera son plan d’action en fonction des objectifs
stratégiques et qui sera validé par le comité de direction. Autrement dit, lors d’une première phase,
la mission, la vision et les objectifs stratégiques doivent être revus ou définis et communiqué à tous
les collaborateurs.
D’ailleurs, nous estimons que la Direction générale de la DEPA et par-delà tous les
responsables ont intérêt à utiliser le TBP et le BBZ comme des outils d’aide à la prise de décision,
au pilotage de la performance, de dialogue, de délégation de responsabilité, de motivation du
personnel, et non comme un instrument de coercition.
Un plan de mise en œuvre du BSC et du BBZ devra être établi en vue d’aligner les actions
quotidiennes de la structure avec les objectifs poursuivis par l’établissement à travers ces deux
outils. Dans ce cadre un plan de communication autour de ces deux outils devra être élaboré pour
une meilleure implication des employés dans ce projet.
Il serait adéquat de procéder à une mise en œuvre progressive de ces outils, sur la base d’un
plan d’implantation et d’intégration graduelle dans le système de management de la société. Il est
fortement recommandé de procéder à une adaptation quasi permanente de ces outils de pilotage en
fonction des besoins et des changements qui surviendront dans l’environnement de la DEPA.

Section 2 : Sélection de l’équipe de travail
La Direction Générale doit, à court terme, créer une équipe projet tableau de bord prospectif
et Budget Base Zéro assistée par un consultant externe et sous la conduite du contrôleur de gestion
pour mettre en place ces nouveaux outils. Par la suite, le contrôleur de gestion prendra le relais
pour aider tous les responsables opérationnels à se doter aussi de leurs propres TBP.
L’intervention du consultant externe se limitera uniquement à montrer et expliquer aux

membres de l’équipe projet, les bonnes pratiques et le respect de certains principes (clarté,
cohérence, etc.) en la matière, comment élaborer un bon plan de communication pour favoriser
l’appropriation rapide et efficace du TBP et du BBZ.
Section 3 : La mise en place un système de comptabilité analytique et la

refonte du contrôle budgétaire
A. La mise en place un système de comptabilité analytique
L’implantation d’un système de comptabilité analytique est indispensable pour le calcul les
coûts des différentes fonctions de l’entreprise et des différentes prestations offertes. En effet, parmi
les objectifs attendus de la comptabilité analytique, est l’analyse des performances de l’entreprise
et c’est à ce niveau qu’apparaît son rôle d’outil d’information interne, utilisé par les gestionnaires
pour déterminer les responsabilités par centre de profit et d’évaluer les rendements par activité.
La comptabilité analytique va permettre à la société d’analyser la formation du résultat global

et de dégager la contribution des différentes activités à ce résultat. Elle va permettre d’expliciter le
résultat global comme étant une somme algébrique de résultats par activités.
Faire une prévision des charges et des produits : nul ne peut ignorer le rôle de la comptabilité
analytique dans l’évaluation des budgets des entreprises. En effet, si la comptabilité analytique est
une façon de créer et de traiter l’information pour la rendre utile à la décision, la gestion
prévisionnelle est une façon d’utiliser cette information. C’est à travers elle, que la gestion
prévisionnelle arrive à ses fins par :
 l’établissement des prévisions globales ou par destination ;
 le suivi des réalisations ;

 la détermination des écarts : réalisations – prévisions ;

 l’analyse des écarts pour permettre une meilleure décision corrective.
B. Mesure de la performance et contrôle budgétaire
Il n’existe pas de système de contrôle de la performance de différentes divisions et services

en matière de gestion budgétaire. Il serait indiqué d’arrêter des critères d’évaluation des agents qui
prévoient de les sanctionner positivement ou négativement en tenant compte de leur efficacité et
leur efficience.
Tout système budgétaire a besoin d’être contrôlé et suivi afin de faire des réajustements. Ce
suivi permettra de voir la fiabilité des méthodes utilisées pour mieux adapter le système budgétaire
à la réalité économique. Au sein de Marsa Maroc le système de contrôle budgétaire souffre de
beaucoup des anomalies. Pour remédier à ces dernières nous proposons les solutions suivantes.
 Le calcul des écarts doit se faire par le contrôleur de gestion puisque cela relève
de ses responsabilités, celui-ci fera le suivi régulier de chaque budget
mensuellement. Les budgets du mois m seront contrôlés au mois m+1 ;
 Un écart favorable n’est pas toujours synonyme de performance mais peut résulter
soit d’une mauvaise utilisation des données ou des méthodes, soit d’une
surestimation des budgets ;
 Un écart défavorable ne signifie pas une mauvaise rentabilité de l’établissement
mais plutôt une mauvaise gestion des données en omettant certains facteurs ou tout
simplement une sous-estimation des budgets.
Toutefois, un écart défavorable est un signe d’avertissement pour l’établissement afin de

contrôler certaines dépenses pour mieux réduire le budget global. L’entreprise doit aussi mettre en
place un système d’information de gestion pour faciliter la mission du contrôleur de gestion, et
rendre le suivi des budgets plus simple et plus fiable. Le contrôleur de gestion est le garant de la
performance de l’établissement, donc un contrôle rigoureux de sa part est sollicité.

En guise de conclusion, au titre des insuffisances relevées, nous signalons par exemple
l’absence de certains outils et techniques tels que la comptabilité analytique et l’utilisation non
efficace des tableaux de bord ; sont tous des choses qui ne permettent pas d’analyser avec
pertinence les causes des écarts et expose la DEPA au gaspillage des ressources et à des risques
divers.
Aussi, nous estimons que le processus dc restructuration que nous avons proposé à la société
devrait tenir compte des recommandations formulées tendant à asseoir des outils modernes de
contrôle de gestion. La prise en compte de ces propositions de solutions et leur mise en œuvre
devrait engager la DEPA dans un processus d’amélioration continue en lui offrant dc meilleures
perspectifs telles que l’économie de ressources par la maîtrise des coûts, un engrangement optimum
de recettes et une plus grande motivation du personnel

Conclusion générale
L’analyse du système du Contrôle de Gestion nous a permis de relever des insuffisances au
niveau du système du tableau de bord et du processus budgétaire, dont les plus significatives
résident dans l’utilisation d’un nombre insuffisant d’indicateurs non financier ; l’absence d’une
comptabilité analytique ; inefficacité du contrôle budgétaire et l’incompatibilité des tâches de
certains services.
Comme palliatif à ces insuffisances, le système de Contrôle de Gestion doit être reconfiguré,
à travers la mise en place des nouveaux outils à savoir : le Tableau de Bord Prospectif et le Budget
Base Zéro. Avec l’amélioration du système de CDG, les résultats perçus au niveau de l’entreprise
portent sur une logique d’organisation d’avantage orientée vers les finalités de l’entreprise et la
production de valeur ajoutée, vers une dynamique de progrès et de capitalisation.
Pour aborder ce projet à son terme, tout d’abord, nous avons fait une étude documentaire du
thème, de la généralité jusqu’aux outils du contrôle de gestion, afin de mieux appréhender notre
mission, et pour se doter de moyen conceptuels nécessaire. Nous avons ensuite analysé le les outils
actuels du Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir, nous avons pu détecter certaines
défaillances. Après cette analyse de l’existant, nous avons essayé de proposer des améliorations au
système de Contrôle de Gestion actuel en tenant compte de plusieurs facteurs et de leurs impacts
sur le processus mis en place. Nous avons également fait une comparaison entre les outils courants
dans l’entreprise et les outils inspirés du modèle théorique développé dans la deuxième partie, afin
de montrer la défaillance et de proposer une solution pratique.
En effet, les employés doivent participer à la conception et à la mise en place de ces outils.
De cette manière, ils seront plus « proches » des objectifs et indicateurs formulés par eux-mêmes
ce qui crée une ambiance de collaboration et de partenariat vers un but commun qui est le
développement de l’entreprise à tous les niveaux.
Nous pouvons dire qu’avec l’établissement de ce projet d’amélioration du système de

Contrôle de Gestion de Marsa Maroc d’Agadir, est une nouvelle phase dans le développement de
cette société qui va voir le jour. Le pilotage à vue sera focalisé sur des nouveaux outils de gestion.
En effet, une nouvelle culture d’entreprise sera adoptée. Nous tenons à préciser que la mise en

place d’un Tableau de Bord Prospectif et du Budget Base Zéro ne constitue pas pour nous une
finalité en soi, elle n’est qu’une étape parmi d’autres dans un long processus d’amélioration du
système de contrôle de gestion global, car une fois ces outils sont mis en place, il faudra par la suite
entamer la réflexion sur l’instauration d’un système de calcul et d’analyse des écarts.
En parlons de l’exactitude des calculs, nous pouvons dire qu’il nous est difficile d’atteindre
ce but vu le manque de certaines informations nécessaires pour l’accomplissement de cette mission,
ce qui nous pousse à formuler des hypothèses de base. Cette inexactitude des calculs peut aussi
émaner du fait que la période du stage se trouve très courte pour ce genre de mission qui nécessite
une collecte des informations précises et pointues.
En définitive, ce stage nous a permis d’acquérir des aptitudes personnelles et professionnelles

et de confirmer celles acquises lors de nos précédents stages, une valeur ajoutée certaine et une
opportunité pour pouvoir enrichir nos connaissances théoriques acquises au cours de notre
formation au sein de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCGA).

Index
capital intellectuel ................................ 43, 44
A carte stratégique ................................... 54, 89
centres d'activité ......................................... 38
actif immatériel ................................... 56, 57 Centres De Responsabilité ....................... 134
actions correctives ............................... 40, 41 chaîne de causalité ..................................... 51
adéquation ........................................... 31, 33 client .... 38, 48, 49, 50, 55, 57, 58, 76, 80, 81,
analytique .................................... 31, 38, 162 82, 83, 84, 89, 90, 96, 97, 98, 102, 161
Apprentissage organisationnel ...... 48, 50, 87 cohérence ....................................... 36, 42, 45
Axe client ............................................. 49,90 comptabilité................ 31, 37, 38, 47, 57, 162
Axe financier ....................................... 48, 78 comptabilité générale ................................. 31
Axe processus internes ......................... 50,90 contrôle budgétaire.... 31, 114, 118, 128, 129,
130, 131, 132, 133, 135, 137, 142, 155
B contrôle de gestion 32, 34, 35, 36, 37, 38, 39,
42, 77, 160, 161
Balanced Scorecard .... 42, 46, 47, 50, 55, 56, contrôleur de gestion .................................. 37
91, 162 court terme ..................................... 38, 39, 42
BBZ ... 11, 62, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 134 coûts .... 30, 36, 37, 38, 52, 57, 79, 83, 84, 89,
Benchmarking ........................................... 31 90, 92, 95
Besoin en Fonds de Roulement ..... 92, 93, 95 coûts complets ............................................ 37
bottom up................................. 124, 125, 132 coûts par activités ....................................... 37
BSC .... 42, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 53, 55, 56, coûts standards ........................................... 37
57, 58, 78, 84, 95, 98, 102, 105, 161
Budget .... 3, 59, 60, 65, 66, 67, 73, 109, 111,
D
112, 145, 148, 149, 155, 156
Budget Base Zéro .................................. 3, 73 Délai ...... 94, 95, 99, 100, 101, 102, 135, 136,
budget d’investissement ... 10, 109, 110, 111, 144
120 DEPA .... 3, 10, 11, 73, 74, 75, 78, 79, 80, 82,
budget de fonctionnement ............... 111, 116 83, 84, 85, 87, 89, 90, 91, 94, 95, 98, 99,
budgétaire ... 11, 38, 40, 58, 62, 71, 128, 133, 101, 102, 113, 114, 115, 117, 119, 120,
147, 148, 150 121, 122, 123, 124, 128, 131, 132, 133,
buts ...................................................... 35, 42 134, 137, 142, 143, 144, 154, 167, 168
Direction ...................................... 33, 38, 162
C
E
Canevas ................................................... 114
CAP 15 ................................................ 76, 77 écarts .......................................................... 31
Capital Humain ......................................... 85
Echange de Données Informatisées........... 86 marges ............................................ 36, 38, 52

efficacité ................ 30, 31, 33, 83, 90, 96, 99 Marsa Maroc ..... 2, 3, 10, 73, 74, 75, 76, 77,
efficience ................................. 30, 31, 33, 83 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 89, 90, 91,
efficiency ................................................... 30 92, 100, 101, 109, 110, 111, 112, 113,
élaboration des budgets ............................. 38 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 122,
124, 125, 126, 127, 128, 130, 134, 135,
136, 137, 138, 144, 155, 162
F
mesurables.................................................. 31
faiblesses ....................................... 41, 42, 57 motivation .... 35, 45, 50, 51, 85, 90, 104, 105
fournisseurs ............. 45, 79, 94, 95, 127, 138
O
G
objectifs ..... 10, 31, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 40,
gaspillage ............................................. 30, 31 41, 42, 45, 46, 49, 50, 55, 56, 57, 75, 76,
gestion de la qualité ................................... 36 79, 80, 83, 85, 86, 89, 90, 91
gestion des compétences ........... 85, 103, 105 Objectifs stratégiques ................................. 76
gouvernement ............................................ 37 oisiveté ................................................. 30, 31
opérationnel.................... 31, 33, 83, 100, 102
Orientations stratégiques ............................ 75
I OVAR .............................. 41, 42, 45, 46, 161
IFRS .......................................................... 57
imputation rationnelle ............................... 37 P
indicateurs 10, 30, 31, 33, 39, 40, 42, 45, 46,
47, 48, 49, 50, 51, 55, 56, 57, 58, 76, 80, part de marché ............................................ 94
84, 91, 92, 93, 95, 96, 98, 101, 102, 103, performance ............................................... 30
104, 105, 160, 161 performance sociale ................................... 36
Initiatives ................................................... 51 pilotage 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 41, 42,
161, 162
plan............................... 31, 38, 41, 76, 77, 90
L planification ......................................... 38, 90
points forts ................................................. 41
lagging indicators ...................................... 58 processus ... 34, 35, 36, 44, 45, 48, 49, 50, 51,
leading indicators ...................................... 58 52, 53, 55, 57, 58, 81, 82, 83, 84, 85, 89,
levier .......................................................... 41 90, 91, 98, 101, 102, 104
production ........................ 30, 37, 41, 50, 101
M productivité49, 50, 55, 58, 79, 86, 89, 92, 95,
103, 104
maîtrise de la gestion ................................. 35
management ... 33, 34, 35, 43, 44, 48, 52, 54,
55

Q stratégie de productivité ............................. 79

stratégique . 10, 31, 36, 42, 44, 52, 53, 54, 56,
qualité ........ 36, 40, 50, 77, 81, 83, 90, 97, 98 76, 77, 78, 80, 82, 83, 84, 86, 87, 89, 91,
93
Strategy Map .............................................. 52
R suivi budgétaire .......................................... 38
supervision ............................................... 103
réalisations ..................................... 38, 40, 55
système d’information ............. 42, 76, 86, 90
réclamations .............. 81, 84, 97, 98, 99, 102
Reengineering...................................... 31, 73
Rentabilité d’exploitation .......................... 91 T
rentabilité des Capitaux Propres ................ 93
Rentabilité économique ....................... 92, 95 tableau de bord 31, 33, 39, 40, 41, 42, 45, 46,
Reporting ....................................... 31, 41, 57 47, 52, 54, 56, 58, 83, 89, 161, 162
Resource-Based View ............................... 44 tableau de bord prospectif . 42, 52, 56, 57, 83,
responsabilités ........................................... 42 89, 161, 162
Return On Equity ................................ 93, 95 tableaux de bord Scandinaves .............. 43, 44
Return On Investment ............................... 80 top down................................... 124, 125, 132
S U
satisfaction ... iii, 2, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 55, unités de valeur ajoutée .............................. 37
57, 74, 81, 82, 83, 89, 90, 97, 98, 99, 104,
125 V
stratégie .... 10, 31, 34, 44, 45, 46, 48, 49, 52,
53, 54, 55, 56, 58, 74, 75, 76, 79, 80, 82, valeur ajoutée ............................................. 95
83, 84, 85, 89, 92, 161 valeurs cibles ........................................ 10, 51
stratégie de croissance ............................... 79 vision ............................................... 31, 53,75

Bibliographie et webographie
Ouvrages :
- Brigitte DORIATH, Contrôle de gestion en 20 fiches, 5e édition, Dunod, 2008
- Claude Alazard, Sabine Sépari, DCG 11 - Contrôle de gestion - Manuel et Applications,
2010, 2e édition
- Doc Ogien, Maxi fiches de Gestion financière de l’entreprise, Dunod, Paris 2008
- Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène
DELMOND & Pierre-Laurent BESCOS, Contrôle de Gestion et Pilotage de la
Performance, 2e édition, Août 2005
- Gervais M., Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Économica, 1990
- H. Bouquin, Comptabilité de gestion, Sirey, 1997
- H. Bouquin, Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, 1986
- Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello,
Daniel Michel & Andreù Solé, Le contrôle de gestion : Organisation, outils et pratiques,
3e Edition, Dunod, 2008
- Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans l'entreprise, EDICEF, 1992
- Hubert de La Bruslerie, Analyse financière : Information financière, diagnostic et
évaluation, 4e édition, Dunod, Paris
- Jack FORGET ; Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise ;
Éditions d’Organisation, 2005
- Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Groupe Eyrolles, 2010
- Jean LOCHARD, Les ratios qui comptent, Éditions d’organisation - Groupe Eyrolles,
2008
- Joëlle Imbert, Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer le
système de pilotage, 2007
- Nicolas Berland et François-Xavier Simon, Le contrôle de gestion en mouvement : État
de l’art et meilleures pratiques, 2010
- Nicolas Berland, Mesurer et piloter la performance : Les nouvelles perspectives du
contrôle de gestion, 2009
- Nicolas Berland, Yves De Rongé, Contrôle de gestion : Perspectives stratégiques et
managériales, 2010
- Olivier MEIER, Dico du manager : 500 clés pour comprendre et agir : concepts,
théories, pratiques, DUNOD, 2009
- P. Pyhrr, “Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating expenses”;

New York: Wiley; 1973
- Philippe Détrie, Les réclamations clients, 2007
- Pierre VOYE, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance. Presses de
l’université du Québec, 2006, 2e édition
- Rachid BELKAHIA & Hassan OUDAD, Finance d'entreprise : Analyse et diagnostic
financiers-Concepts, outils, cas corrigés, EDIT CONSULTING, 2007
- René Lefébure – Gilles Venturi, Gestion de la relation client, Eyroles, Ed 2005
- Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif :
Pour créer une organisation orientée stratégie, 2001
- Solé, le contrôle de gestion : organisation, outils et pratiques, 2008, 3e édition
Articles :
- Abdelhaq SARI, Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la
méthode de Kaplan et Norton, Mai-2008
- Annick Bourguignon, Peut-on définir la performance ?
- Cécile Desjardins ; La méthode du BBZ fait une percée dans la crise, article publié sur
«http://business.lesechos.fr » le 18/12/2012
- Dr Fong Chun Cheong, Steve, From traditional budget planning to zero-based budgeting,
School of Business, Macao Polytechnic Institute
- Guide : Le contrôle de gestion dans les administrations de l’État-Éléments de
méthodologie en France, juillet 2002
- Michel Lebas, OUI, il faut définir la performance
- PricewaterhouseCoopers : Bonnes pratiques pour le processus : Élaboration du budget,
p10, Institut Du Benchmarking
- Saucier, les indicateurs et la gestion par résultats, Gouvernement du Québec, Ministère de
la Santé et des Services sociaux, Gouvernement du Québec, Collection méthodologie et
instrumentation, n°8, 1994
- Serge MASANOVIC, Identifier les bons indicateurs de pilotage. Mardi 23 Novembre 2010
- Serge MASANOVIC, Le pilotage de la performance : essai de définition, Jeudi 3 Juin 2010
- WEGMANN Grégory, Comparaison Balanced Scorecard – Navigator, in Bouton O. Et
Chernet D, Afnor éditions, novembre 2008
- WEGMANN Grégory, Comparaison Balanced Scorecard –Navigator, Université de
Bourgogne, IAE, LEG-Fargo, UMR CNRS 5118, 10 Avril 2011

- WEGMANN Grégory, les tableaux de bord du capital intellectuel, Afnor Editions, avril
2009, Université de Bourgogne, IAE
Thèses, Mémoires :
- Abbes DAHHOU, Conception et mise en place d’un modèle de contrôle de Gestion –
Direction Côte Atlantique de l’Office National de l’Eau Potable, Mémoire de fin d’études,
Octobre 2005
- AFFRO N’DAH AFFOUAH ATTAAH CECILE, Le Reengineering du processus Budgétaire
DE LA SODEFITEX, CESAG, Institut Supérieur de Comptabilité, 2005
- Khalid AIT MESKOUR, Analyse et diagnostic financiers de Marsa Maroc, Rapport de stage,
ENCG Agadir, Août 2011
- Khalid AIT MESKOUR, Conception d’un système de comptabilité analytique pour
l’amélioration du système Contrôle de Gestion de GPC Carton Agadir, Rapport de stage
approfondi, ENCG Agadir, juin 2012
- Laetitia BONNEAU & Hélène POTIER, Le tableau de bord de gestion et le Balanced
Scorecard : quelle comparaison entre ces deux outils de gestion ?, ESC de Lille, 2008
- Lucien KAOUKASSI AKPINI, Contribution à l’élaboration d’un budget : cas du centre
hospitalier Abass Ndao, CESAG, Institut Supérieur de Comptabilité, 2005
- Mohssine KARIM, le tableau de bord prospectif « Balanced Scorecard »- cas de : Marjane
holding, Rapport de stage de fin de formation, ENCG Agadir, 2005
- Rabi ABOUAMAMA, Conception du Balanced Scorecard- Cas d’un Etablissement Public :
Office National des Pêches, Mémoire de fin d’études, ISCAE 2007
- TALHAOUI Adnane, Conception et mise en place d’un tableau de bord prospectif - Agri-
Souss S.A, Rapport de stage de fin d’études, ENCG Agadir
- VILAIN Laurent, Le pilotage de l’entreprise : l'utilisation d'un tableau de bord prospectif,
Thèse professionnelle, Master Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris, 2003
Documents internes de la société :

- Etats de synthèse de l’exercice 2012
- Processus Marchandise et Processus Navire II
- Rapport annuel 2008
- Rapport annuel 2009
- Rapport d’attentes des navires en rade 2011-2012
- Tableau de bord Exploitation, Décembre 2012

- Tableau de bord Financier, Décembre 2011

- Tableau de bord Financier, Décembre 2012
- Tableau de bord RH, Décembre 2012
- Tableau de bord Technique, Décembre 2012
- Tableaux de bord Marsa Gestion : Guide du contrôleur de gestion
Sites web :
- http://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com
- http://www.affairesrh.ca
- http://www.finyear.com
- http://www.formation-professionnelle.fr
- http://www.investirama.com
- http://www.l-expert-comptable.com
- http://www.logistiqueaumaroc.com
- http://www.squitel.com/
- http://www.vernimmen.net
- www.anp.org.ma
- www.management.free.fr
- www.mtpnet.gov.m
- www.sodep.co.ma

Tables des matières

Dédicaces .......................................................................................................... ii
Remerciements .................................................................................................... iii
Résume ............................................................................................................. iii
Abstract ............................................................................................................. iv
Avant-propos ....................................................................................................... v
Sommaire .......................................................................................................... vi
Liste des abreviations ........................................................................................... viii
Liste des tableaux ................................................................................................. x
Liste des figures ................................................................................................... xi
Introduction générale ............................................................................................ 1
Partie I : Environnement Interne Et Externe De La Société Et Contexte Général Du Projet ........ 4

Chapitre I : Cadre méthodologique du rapport .......................................................... 5
Section 1 : Problématique et objectifs du sujet ......................................................... 5
A. Problématique : ........................................................................................ 5
B. Objectifs du sujet : .................................................................................... 6
Section 2 : Intérêt du thème ................................................................................. 7
A. Pour la société : ....................................................................................... 7
B. Pour le lecteur : ........................................................................................ 7
C. Pour l’auteur : .......................................................................................... 7
Section 3 : Les outils de collecte et modèle d’analyse des données ............................. 7
A. Les outils de collecte et d’analyse des données :............................................. 7
B. Modèle d’analyse des données :................................................................. 9
Chapitre II : Secteur d’activité ............................................................................... 12
Section 1 : Le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique et objectifs
stratégiques du secteur : ................................................................................... 12
A. Le poids de la logistique portuaire dans l’activité économique ......................... 12
B. Les objectifs stratégiques du secteur ............................................................ 13
Section 2 : Réforme du secteur portuaire et stratégie portuaire nationale (horizon 2030) :
.................................................................................................................... 14
A. Réforme du secteur portuaire : ................................................................... 14
B. La stratégie portuaire nationale à l’horizon 2030 : ....................................... 15
Section 3 : Les obstacles du développement des prestations logistiques au Maroc ....... 17
Chapitre III : Présentation de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir ....................... 19

Section 1 : Historique, missions et services offerts .................................................. 19

A. Historique : ........................................................................................... 19
B. Missions et services offerts : ...................................................................... 19
Section 2 : Administration et organisation ............................................................ 21
A. Administration : ...................................................................................... 21
B. Structure et organisation : ......................................................................... 22
Section 3 : MARSA MAROC d’Agadir ‘’DEPA’’ .................................................... 24
A. Historique : ........................................................................................... 24
B. Organisation ......................................................................................... 25
Partie II : Revue théorique sur le thème .................................................................... 29

Chapitre I : Les fondements théoriques du pilotage de la performance et du Contrôle de
Gestion ............................................................................................................ 30
Section 1 : Le pilotage de la performance ............................................................ 30
A. Définition : ............................................................................................ 30
B. Outils de pilotage de la performance : ....................................................... 31
C. Indicateurs de pilotage de la performance ................................................... 31
Section 2 : Contrôle De Gestion : Evolution et enjeux ............................................. 34
A. Aperçu sur le concept : ............................................................................ 34
B. Enjeux : ................................................................................................ 35
Section 3 : Objectifs et Outils du CDG................................................................ 36
A. Les objectifs du CDG : ............................................................................ 36
B. Outils du CDG : ..................................................................................... 37
Chapitre II : Les Tableaux de Bord (TB) ................................................................... 40
Section 1 : Rôles d’un TB ................................................................................. 40
A. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison : ...................... 40
B. Le tableau de bord, outil d’aide à la décision : ............................................ 40
C. Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication ............................ 41
Section 2 : Les principales approches d’élaboration du TB ...................................... 41
A. L'approche française : la méthode OVAR .................................................... 41
B. L'approche américaine : le Balanced Scorecard (BSC) .................................. 42
C. Les tableaux de bord Scandinaves : ........................................................... 43
D. Comparaison des méthodes : ................................................................... 45
Section 3: Le Balanced Scorecard (BSC) ............................................................. 47
A. L’émergence de la notion du BSC : Du TB classique au BSC .......................... 47
B. Les quatre axes du BSC : ......................................................................... 48

C. La chaîne de causalité au sein du TBP : ...................................................... 51

D. La notion de carte stratégique ou Strategy Map ........................................... 52
E. La démarche de construction d’un BSC : ..................................................... 55
F. Enjeu du BSC ....................................................................................... 56
G. Intérêts et limites du BSC : ........................................................................ 57
Chapitre III : Les budgets ..................................................................................... 59
Section 1 - Budget : rôles et typologie ................................................................. 59
A. Définitions ............................................................................................ 59
B. Rôles ................................................................................................... 60
C. Typologie :............................................................................................ 61
Section 2 : Procédure d’élaboration des budgets ................................................... 61
A. Les principales méthodes de budgétisation : ................................................ 61
B. Les différentes phases budgétaires ............................................................. 62
C. La logique d’élaboration des budgets ........................................................ 64
Section 3 : Le Budget Base Zéro ........................................................................ 65
A. Historique : ........................................................................................... 65
B. Définition : ............................................................................................ 66
C. Les objectifs du BBZ ................................................................................ 66
D. Avantages et inconvénient de l’implémentation du BBZ : ................................ 67
E. Démarche de mise en place de la BBZ ...................................................... 68
Partie III : Le Reengineering du Système De Contrôle de Gestion De Marsa Maroc D’Agadir

..................................................................................................................... 73
Chapitre I : Conception d’un BSC au sein de DEPA .................................................. 74
Section 1 : Analyse de l’existant et détermination de la stratégie de la DEPA .............. 74
A. Analyse de l’existant................................................................................ 74
B. Détermination de la stratégie et objectifs de la DEPA ..................................... 75
Section 2 : Elaboration de la carte stratégique de la société .................................... 78
A. Axe financier ........................................................................................ 78
B. Axe client ............................................................................................. 80
C. Axe processus interne ............................................................................. 82
D. Axe apprentissage organisationnel ............................................................ 84
E. La carte stratégique de DEPA .................................................................... 87
F. Lecture de la carte stratégique de DEPA : Liens de causalité ............................ 89
Section 3 : Détermination des indicateurs de performance....................................... 91
A. Les indicateurs de l’axe financier .............................................................. 91

B. Les indicateurs de l’axe Client .................................................................. 96

C. Les indicateurs de l’axe processus internes .................................................. 98
D. Les indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel ................................ 102
E. Le tableau de bord prospectif de la DEPA ................................................ 105
Chapitre II : Analyse critique du système budgétaire de Marsa Maroc Agadir ............. 109
Section 1 : Les budgets de Marsa Maroc .......................................................... 109
A. Budget ou plan d’investissement ............................................................. 109
B. Budget de fonctionnement ..................................................................... 111
Section 2 : Procédure d’élaboration du budget ................................................... 112
A. Procédure générale d’élaboration du budget au sein de Marsa Maroc ........... 112
B. Procédure détaillée d’élaboration du budget d’investissement et du fonctionnement
au sein de DEPA ........................................................................................ 120
Section 3 : Constats d’analyse du processus budgétaire de DEPA .......................... 124
A. Forces ............................................................................................... 124
B. Faiblesses .......................................................................................... 128
C. Evaluation des risques identifiés .............................................................. 132
Section 4 : Application de la méthode BBZ au niveau DEPA ................................. 134
A. Le découpage de la DEPA en centre de responsabilité (CDR) (Unités décisionnelles
de Base (UDB)) .......................................................................................... 134
B. Réaliser le diagnostic : .......................................................................... 138
C. Recherche des alternatives : .................................................................... 146
D. Détermination du budget en base zéro : ................................................... 147
E. Détermination des variantes (les modules) budgétaires : ............................... 147
F. Consolidation des propositions budgétaires : ............................................. 148
G. Etude des propositions budgétaires : ........................................................ 149
Chapitre III : Recommandations ........................................................................... 151
Section 1 : Définition et diffusion de la stratégie .................................................. 151
Section 2 : Sélection de l’équipe de travail ........................................................ 152
Section 3 : La mise en place un système de comptabilité analytique et la refonte du
contrôle budgétaire ........................................................................................ 152
A. La mise en place un système de comptabilité analytique............................... 152
B. Mesure de la performance et contrôle budgétaire ....................................... 153
Conclusion de la partie ..................................................................................... 154
Conclusion générale ........................................................................................ 155

Index ............................................................................................................ 157
Bibliographie et webographie ............................................................................ 160

Tables des matières .......................................................................................... 164

Annexes ........................................................................................................ 169
Annexe 1 : Exemple d’une carte stratégique
Annexe 2 : Schématisation de la procédure générale d’élaboration du budget de la DEPA
Annexe 3 : Schématisation de la procédure d’élaboration du budget d’investissement
Annexe 4 : Abréviations utilisés dans le diagramme de circulation
Annexe 5 : Signification des symboles utilisés dans le Flow-Chart
Annexe 6 : Questionnaire d’analyse du système budgétaire
Annexe 7 : Guide d’entretien

Annexes
Annexe 1 : Exemple d’une carte stratégique
Annexe 2 : Schématisation de la procédure générale d’élaboration du budget de DEPA
Annexe 3 : Schématisation de la procédure d’élaboration du budget d’investissement
Annexe 4 : Abréviations utilisés dans le diagramme de circulation
Annexe 5 : Signification des symboles utilisés dans le Flow-Chart
Annexe 6 : Questionnaire d’analyse du système budgétaire
Annexe 7 : Guide d’entretien

Langue

Rapport de Stage de Fin D'études - Khalid AIT MESKOUR

Transféré par

Informations du document

Description :

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport de Stage de Fin D'études - Khalid AIT MESKOUR

Titre original :

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport de stage de fin d’études

Le Reengineering du Système de Contrôle de

Réalisé par : Encadré par :

HDR. Mohamed Hicham Hamri

Année universitaire : 2012-2013

A mes très chers sœurs et frères

A mes amis fidèles

ii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

Notre encadrante HDR Zerouali Ouariti Ouafae, Enseignant Chercheur à l’Ecole

Le corps professoral et administratif de l’ENCG d’Agadir, pour l’intérêt constant qu’ils

iii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

iv | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

v | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

Introduction générale ............................................................................................ 1

Partie I : Environnement interne et externe de la société et contexte général du projet .......... 4

Partie II : Revue théorique sur le thème .................................................................... 29

vi | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

section 1 : rôles d’un TB .................................................................................. 40

Partie III : le reengineering du système de contrôle de gestion de Marsa Maroc d’Agadir .. 73

Conclusion générale ........................................................................................ 155

vii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

LISTE DES ABREVIATIONS

viii | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

FCS Facteurs Clés de Succès

ix | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2: Les différentes phases budgétaires .............................................................................. 64

Tableau 3 : Les composantes du SI de la DEPA ........................................................................... 86

Tableau 4: Indicateurs de l'axe Financier du BSC de DEPA ........................................................ 95

Tableau 5: Indicateurs de l'axe Client du BSC de DEPA ............................................................. 98

Tableau 6: Indicateurs de l'axe Processus Internes du BSC de DEPA ....................................... 102

Tableau 7: Indicateurs de l'axe apprentissage organisationnel du BSC de DEPA ..................... 105

Tableau 8: Tableau de Bord Prospectif de la DEPA ................................................................... 108

Tableau 9 : Les différentes catégories de budget de Marsa Maroc ............................................. 112

Tableau 11: Evaluation des risques identifiés ............................................................................. 134

Tableau 12: Découpage de la DEPA en centres de responsabilité.............................................. 137

Tableau 13: Activités du centre de coûts productifs ................................................................... 142

Tableau 14: Activités du centre de coûts discrétionnaires .......................................................... 143

Tableau 15: Activités du centre de recettes................................................................................. 143

Tableau 16: Activités du centre d'investissement ....................................................................... 144

Tableau 17: Indicateurs de performance des CDR ..................................................................... 145

Tableau 18: Moyens requises au niveau de chaque CDR ........................................................... 145

Tableau 19: Alternatives pour la réalisation de la mission du CDR ........................................... 146

Tableau 20: Devis BBZ ............................................................................................................... 148

Tableau 21: Propositions budgétaires consolidées ...................................................................... 149

x | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

LISTE DES FIGURES

xi | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

Le contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise de décision et

1 | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

2 | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

3 | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir

La réforme du secteur portuaire, initié par le gouvernement et conduite par le

L’objet de cette partie, est d’exposer la méthodologie de travail adoptée tout au

Chapitre I : Cadre méthodologique du rapport

Chapitre II : Secteur d’activité

Chapitre III : Présentation de la Direction d’Exploitation au Port d’Agadir

4 | Khalid AIT MESKOUR AU : 2012/2013 ENCG Agadir