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Dans la même collection

Introduction
Une nouvelle histoire du cinéma hollywoodien

Quelle périodisation ?

Chapitre 1 - Les origines


Des découvertes

La constitution d’un marché de masse

Les appareils

Les débuts

La sédentarisation de la projection

Naissance de la distribution

Le trust Edison

L'éclatement du Trust

De Vincennes au New Jersey

La localisation à Hollywood

Chapitre 2 - La fondation des studios (1915-1927)


L'apparition du feature film

Le block-booking

Développement et modification des salles

Paramount vs First National

Création des majors

Chapitre 3 - Le passage au parlant (1927)


L’invention du parlant

Fox et RKO

La conversion à la technologie sonore aux États-Unis

Hollywood et la Grande Dépression

Le secteur de l’exploitation et la crise

Bilan d’une rupture

Chapitre 4 - L'âge d’or des studios (1930-1949)


Le cadre général

La régulation du système

La MPPDA/MPAA et le code Hays


L'AMPAS

Les marchés étrangers

Chapitre 5 - De la fin du studio system à l’émergence des agences (1948-


1960)
Les modifications socioéconomiques

Les consent decrees de 1948

La technologie

Les modifications de l’exploitation

Les indépendants

La montée en puissance des agents

Chapitre 6 - Hollywood et l’innovation technologique dans les années 1950 :


innover ou mourir
L'innovation technologique : l’arme « fatale » de Hollywood

Hollywood et la télévision dans les années 1950

Chapitre 7 - Les majors de la guerre aux années 1980


S’adapter à la nouvelle donne

Le tournant des années 1970

Vers les blockbusters

Le déclin du Production Code et l’émergence du rating system

Les grandes manœuvres

Le cinéma de shopping mall

Chapitre 8 - Des années 1980 à nos jours


Big is Beautiful

Le déclin de la MGM

La redéfinition des marchés

La runaway production

Un nouveau modus vivendi majors/indépendants

Chapitre 9 - Hollywood domine le monde


Le marché extérieur de Hollywood aujourd’hui

La MPEA de Jack Valenti

Conclusion
Glossaire

Bibliographie

Annexe : Les majors


© Armand Colin 2009
978-2-200-24596-2
Dans la même collection
Vincent AMIEL, Esthétique du montage.
Jacques AUMONT, L’Image.
Jacques AUMONT, Les Théories des cinéastes.
Jacques AUMONT, Le Cinéma et la mise en scène.
Jacques AUMONT, Alain BERGALA, Michel MARIE, Marc VERNET,
Esthétique du film (3 édition).
e

Jacques AUMONT, Michel MARIE, L’Analyse des films.


Pierre BEYLOT, Le Récit audiovisuel.
Jean-Loup BOURGET, Hollywood. La norme et la marge.
Noël BURCH, Geneviève SELLIER, La Drôle de guerre des sexes du cinéma
français (1930-1956).
Francesco CASETTI, Les Théories du cinéma depuis 1945.
Dominique CHÂTEAU, Cinéma et philosophie.
Michel CHION, L'Audio-vision. Image et son au cinéma.
Michel CHION, Le Son.
Laurent CRETON, Économie du cinéma. Perspectives stratégiques (3 e

édition).
Sébastien DENIS, Le Cinéma d’animation.
Jean-Pierre ESQUENAZI, Godard et la société française des années 1960.
Guy GAUTHIER, Le Documentaire, un autre cinéma (3 édition).
e

Guy GAUTHIER, Un Siècle de documentaire français.


Martine JOLY, L'Image et les signes. Approche sémiologique de l’image fixe.
Martine JOLY, L'Image et son interprétation.
François JOST, André GAUDREAULT, Le Récit cinématographique.
Laurent JULLIER, L'Analyse de séquences (2 édition).
e

Laurent JULLIER, Star Wars. Anatomie d’une saga.


Michel MARIE, Comprendre Godard. Travelling avant sur À bout de souffle
et Le Mépris.
Raphaëlle MOINE, Les Genres du cinéma (2 édition).
e

Fabrice MONTEBELLO, Le Cinéma en France.


Yannick MOUREN, Le Flash-Back.
Jacqueline NACACHE, L'Acteur de cinéma.
Patrice PAVIS, L'Analyse des spectacles.
René PRÉDAL, Le Cinéma français des années 1990 (2 édition).
e

René PRÉDAL, Le Cinéma français depuis 2000.


François SOULAGES, Esthétique de la photographie.
Luc VANCHERI, Cinéma et peinture.
Francis VANOYE, Récit écrit, récit filmique.
Francis VANOYE, Scénarios modèle, modèles de scénarios (2 édition).
e
Joël Augros
Kira Kitsopanidou
En couverture : Ginger Rogers dans Gold Diggers (1933).
© John Springer Collection/CORBIS.
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l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le domaine universitaire, le
développement massif du « photocopillage ». Cette pratique qui s’est
généralisée, notamment dans les établissements d’enseignement, provoque une
baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les
auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée.
Nous rappelons donc que la reproduction et la vente sans autorisation, ainsi
que le recel, sont passibles de poursuites.
Les demandes d’autorisation de photocopier doivent être adressées à l’éditeur
ou au Centre français d’exploitation du droit de copie : 20, rue des Grands-
Augustins, 76006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70.
Introduction
« Depuis qu’il a découvert que Lassie n’était pas une chienne mais un
chien, le public pense le pire de Hollywood. »
Attribué à Groucho Marx.

Un certain Archibald Alexander Leach – dit Cary Grant – définissait ainsi son
métier : « On a notre usine, qui s’appelle un plateau. On fait un produit, on le
colore, on le titre et on l’achemine dans des boîtes en ferraille. » Comment
mieux décrire la réalité prosaïque de ce travail, certes exercé sous les sunlights
ou les palmiers de Californie, mais régi par des lois économiques, des
contraintes techniques, des rapports sociaux.
C'est cette dimension que nous souhaitons développer dans ces pages. Il ne
s’agit donc pas ici d’écrire un énième récit du mythe hollywoodien, mais de
découvrir une autre facette de son histoire, non moins passionnante. Celle des
entreprises et des rapports économiques qui lient les membres de cette industrie.
Celle des découvertes techniques qui n’ont cessé de bouleverser ses pratiques et
ses marchés.
Cet aspect de l’histoire de Hollywood commence à éveiller l’intérêt. En
abordant son Film hollywoodien classique, Jacqueline Nacache, par exemple,
indique d’emblée que son « postulat de départ sera la thèse, émise dans toutes les
réflexions récentes, selon laquelle le succès du film hollywoodien est avant tout
le triomphe d’un mode de production, lui-même élaboré sur le modèle de
l’industrie capitaliste américaine » (Nacache, 2005).
Nûment, Thomas Guback écrit : « Ce qui est au centre de mon travail est
l’idée que le but suprême des compagnies cinématographiques est le profit ; les
films sont les moyens de l’obtenir. Les détenteurs de capitaux placent leur argent
de façon à atteindre ce but » (Guback, 1987). Si la conception d’un cinéma
enraciné dans un substrat économique, sociologique et technique commence à
être partagée très largement outre-Atlantique, elle ne l’est pas encore
complètement en France, même si certaines publications prennent aujourd’hui en
compte cette dimension.
Scruter le cinéma du point de vue de l’économiste n’aboutit pas à en ternir les
beautés esthétiques. Examiner les conditions d’existence au fil du temps des
films hollywoodiens ne rabat rien du ravissement qui peut nous saisir à une
attitude de Marlène Dietrich, une saillie de Groucho Marx, une œillade de
George Clooney, une scène des frères Coen… Et, certes, le geste créateur qui
arrache certains films élus à la glèbe de la production du spectacle hollywoodien
ne peut être réduit à des considérations économiques. Il n’empêche que la
production de films, à Hollywood, est d’abord et avant tout une activité destinée
à fournir du spectacle en boîte à des entrepreneurs de spectacles : les salles
seules jadis, une palette d’écrans autrement plus ample aujourd’hui. La
production cinématographique n’existe que pour répondre à la demande de
spectacle. La plupart des histoires du cinéma sont bâties en ce sens sur un
contresens majeur. Elles se fondent pour l’essentiel sur une histoire des films, au
mieux sur une histoire des sociétés de production, alors que l’élément moteur
devrait être une histoire du spectacle cinématographique, de ses conditions de
production, de présentation et de valorisation. En effet, les salles proposent avant
tout un spectacle. Celui-ci est à l’origine constitué d’une série de courts métrages
(la première projection des frères Lumière, par exemple). Dans les années
suivantes, le spectacle mêle présentation de films et numéros vivants (voir le
film Prologues). Dans la période classique du cinéma, le spectacle
cinématographique comprend des courts métrages, des bandes d’actualité, des
cartoons puis un ou deux longs métrages. On ne peut comprendre la domination
des majors hollywoodiennes sur le marché des salles si l’on ne tient pas compte
du fait que celles-ci sont également productrices et distributrices de ces autres
éléments du spectacle. Ainsi Paramount vend-elle aux salles ses longs métrages,
mais aussi les dessins animés des studios Fleischer. Betty Boop ou Popeye, à cet
égard, comptent autant que le succès d’une Mae West. Essentielle également, la
salle elle-même. Son architecture, son décorum, les services qui y sont offerts
font partie intégrante de l’« expérience cinématographique ».
Aborder l’étude du cinéma dans une perspective économique ne revient
toutefois pas, en renversant le paradigme habituel, à considérer ce point de vue
comme exclusif des autres ou plus déterminant. À cet égard nous faisons nôtre la
mise en garde de Gian Piero Brunetta :

« La production cinématographique a été soumise à des opérations plus ou moins


importantes d’interprétation critique, synchroniques et diachroniques. Mais pour comprendre
pleinement l’acte de création individuel, il devient nécessaire de le rapporter à d’autres forces,
à d’autres phénomènes ouvrant ainsi de nouvelles directions dans l’analyse de ses
significations. Producteurs et distributeurs, forces politiques et organismes de censure,
mouvements d’opinion publique et appareillages techniques, stratégies publicitaires et pouvoirs
de la critique… Quiconque envisage de travailler sur le terrain de l’histoire doit préalablement
prendre conscience de la richesse et de la complexité du territoire à affronter » (Brunetta,
2002).

Envisager une présentation historique, d’autre part, résulte du désir d’éclairer


la situation présente. En effet, les compagnies qui dominent le marché en ce
début de XXI siècle perdurent depuis les années 1920. Leur mode de
e

fonctionnement passé, la façon dont elles ont façonné l’industrie pèsent


aujourd’hui encore sur les structures de l’industrie du cinéma. La concentration
des recettes au profit de six compagnies, la mainmise de celles-ci sur l’essentiel
de la production, la présence des majors dans la plus grande part de la
production télévisuelle, la domination américaine sur les écrans du monde, tout
cela trouve son origine dans l’évolution historique de ce secteur.
En outre, considérer le passé permet de penser le présent plus sereinement.
Écrit en 1929, un article de James Labbé pourrait sans mal passer pour une
philippique actuelle vitupérant Hollywood et sa cupidité. En voici un extrait :

« Les plus importantes firmes cinématographiques américaines sont maintenant devenues la


possession ou sont passées sous le contrôle des grandes sociétés d’électricité. Celles-ci ne
s’intéressent nullement au cinéma en tant qu’art. Elles le considèrent du même œil que
n’importe quelle autre industrie qu’elles exploitent, qu’il s’agisse de la fabrication de câbles
électriques, d’appareils frigorifiques ou de vibrateurs pour le massage. Le film n’est pour elles
qu’un objet comme un autre à manufacturer dans les meilleures conditions pour en tirer un
bénéfice commercial1. »

Une nouvelle histoire du cinéma hollywoodien

La littérature consacrée au mode de production hollywoodien, envisagé dans


une perspective économique, est relativement clairsemée en France. Les
recherches des universitaires anglo-saxons sont, dans ce domaine, infiniment
riches depuis plus de trente ans. Malheureusement, elles sont peu connues en
France. Quelques travaux ont pu être traduits, souvent tardivement. L'ouvrage de
Robert C. Allen et Douglas Gomery, Film History : Theory and Practice , en est 2

un bon exemple. Écrit en 1985, il n’est traduit en français qu’en 1993 (Faire
l’histoire du cinéma). Le travail de Neil Gabler, An Empire of Their Own : How
the Jews Invented Hollywood, publié en 1988, ne connaît une traduction qu’en
2005, sous le titre Le Royaume de leurs rêves : la saga des Juifs qui ont fondé
Hollywood. De nombreux ouvrages essentiels n’ont jamais été traduits, à l’instar
de Hollywood and the Box-Office, 1895-1986 de John Izod, ou de The
Undeclared War – The Struggle for Control of the World’s Film Industry de
David Puttnam. De plus, les traductions ne sont pas toujours satisfaisantes. Le
texte de Douglas Gomery, Hollywood Studio System, de 1986, devient L'Âge
d’or des studios l’année suivante avec une traduction parfois approximative. Le
travail de Gomery a par ailleurs été réédité en 2005 par le British Film Institute,
très amplement remanié et complété. À notre connaissance, aucune traduction
actualisée n’est envisagée à ce jour. En conséquence, les chercheurs ignorent
souvent ce qui est fait ailleurs .
3

En France, les débuts d’une recherche historique renouvelée sur le cinéma


datent du début des années 1980. En 1984 fut notamment créée l’Association
française de recherche sur l’histoire du cinéma (AFRHC) dont la revue, 1895, a
permis de diffuser les études de ce domaine. Malgré ces travaux pionniers,
François Albera pouvait encore juger il y a peu que « bon nombre d’enseignants
(y compris universitaires), les critiques ou écrivains de cinéma conservent un
système de représentations et de valeurs largement construit sur l’ancien
discours historique, l’histoire linéaire de l’évolution du cinéma depuis 1895 telle
que les historiens improvisés des années 1930 à 1950 la constituèrent, le
“panthéon” de chefs-d’œuvre et de grands auteurs » (Albera, 2002).
L'histoire du cinéma hollywoodien a longtemps été écrite sans guère prendre
en compte les réalités économiques qui sous-tendaient l’organisation du
Hollywood Studio System. Quelques ouvrages ont abordé la question. En 1926,
Terry Ramsaye publie A Million and One Nights (réédité en 1964, puis 1986). Il
est suivi par Benjamin Hampton, History of the American film Industry en 1931,
(réédité en 1970). En 1939, Lewis Jacob s’intéresse à The Rise of the American
Film (réédité en 1968). Une volée complétée par Joseph Kennedy, qui recueille
dans The Story of Films as Told by Leaders of the Industry, en 1927, les
conférences prononcées à Harvard par des pionniers de l’industrie. Le texte est
plein d’enseignements, mais exsude l’auto-glorification. Ces quatre ouvrages
vont rester longtemps l’unique source de tout ce qui s’écrit sur Hollywood. Mais,
composés « à chaud » par des protagonistes des débuts du cinéma ou des
contemporains, ils sont souvent fondés sur les souvenirs des pionniers – et des
pionniers vainqueurs –, faussant consciemment ou non la présentation des
événements. « Ce qu’il y a de tragique dans la saga du cinéma, c’est qu’elle est
fabriquée et falsifiée par ceux-là même qui la constituent », remarquait Louise
Brooks (Brooks, 2008).
Au début des années 1970, des précurseurs (Douglas Gomery, Tino Balio,
Charles Musser et quelques autres) entreprennent un travail remarquable pour
balayer vieux mythes et idées préconçues. Mythes que l’on retrouve encore
parfois dans des ouvrages contemporains grand public consacrés au cinéma
hollywoodien édités en France. Citons, entre autres, le rôle et la place de Thomas
Edison dans les débuts du cinéma, les fondements de l’implantation des firmes
de cinéma à Hollywood, les raisons de l’apparition du parlant avec la légende
d’une Warner Bros. au bord de la faillite ou encore l’aversion légendaire des
studios hollywoodiens à l’égard du média télévisuel.
Aux États-Unis, la plupart des ouvrages et articles sur l’histoire du cinéma
datent donc des années 1970 et 1980. Les études bénéficient de l’apport des
American Studies qui voient le jour dans les années 1950 « et tendent à analyser
les représentations [des États-Unis] dans les arts, la littérature, et tout autre
moyen d’expression » (Véroneau, 1992). Dans les années 1960, l’intérêt pour la
culture de masse conduit à s’intéresser aussi au cinéma et à ses conditions
d’existence. En premier lieu, on se contente de rééditer les textes « fondateurs »,
puis des travaux nouveaux et fructueux paraissent : Tino Balio publie sa
première édition de The American Film Industry en 1976 ; Robert C. Allen sort
son étude Vaudeville and Film 1895-1915 : A Study in Media Interaction en
1977 ; Gomery présente sa thèse en 1975 (The Coming of Sound to the American
Cinema : A History of the Transformation of the Industry) ; Janet Staiger
soutient la sienne (The Hollywood Mode of Production : The Construction of
Divided Labor in the Film Industry) en 1981 à l’Université du Wisconsin ;
Robert Sklar (Movie-Made America) et Garth Jowett (Film The Democratic Art)
développent de leur côté une approche socio-historique du cinéma.
Enfin, en 1986 paraît The Hollywood Studio System de Douglas Gomery, suivi
en 1992 de sa magistrale étude sur l’histoire de l’exploitation : Shared Pleasure.
Citons également, de Thomas Schatz, The Genius of the System : Hollywood
Filmmaking in the Studio Era, ainsi que les travaux de Thomas Guback (The
International Film Industry : Western Europe and America since 1945) et
Michael Conant (Antitrust in the Motion Picture Industry : Economic and Legal
Analysis), et ceux de John Belton sur l’histoire technologique du cinéma
(Widescreen Cinema).
Les recherches sont devenues plus aisées grâce au dépôt d’archives dans des
universités . Il en résulte des avancées considérables pour notre connaissance de
4

l’histoire socio-économique de Hollywood. Ainsi, l’ouvrage qui fit référence en


matière de censure cinématographique fut longtemps celui de Raymond Moley,
The Hays Office. Or, depuis, l’ouverture des archives de la MPPDA (Motion
Pictures Producers and Distributors of America), des travaux plus approfondis
ont pu être initiés, à l’image de ceux de Matthew Bernstein, Controlling
Hollywood : Censorship and Regulation in the Studio Era, en 1999. Ajoutons
que l’actualité permet de revisiter des pans oubliés ou négligés de l’histoire
hollywoodienne. Ainsi l’intérêt actuel pour le phénomène du Theater TV doit-il
beaucoup au développement de la projection numérique et aux interrogations
qu’il suscite autour du modèle économique de l’exploitation et la forme même
du spectacle proposé dans les salles.
Avant tout travail dans le domaine, on lira avec profit l’ouvrage de Robert C.
Allen et Douglas Gomery cité plus haut (Film History/Faire l’histoire du
cinéma). Les auteurs tirent un bilan des recherches effectuées jusque-là et,
surtout, discutent des méthodes pour écrire l’histoire du cinéma. L'idée centrale
du texte de Allen et Gomery résume assez bien le principe de tout ce courant
révisionniste : « Les films n’apparaissent pas spontanément ; ils sont produits et
consommés dans des contextes historiques spécifiques. »
On retrouve la plupart de ces auteurs dans la monumentale History of the
American Cinema, neuf tomes écrits par la majeure partie des auteurs envisagés
plus haut et parus de 1991 à 2002 principalement aux Presses de l’université de
Californie, titres que, malheureusement, aucune maison d’édition française ne
semble vouloir éditer.

Quelle périodisation ?

André Gaudreault et Philippe Marion (Gaudreault, 2007) rappellent que la


question de la périodisation « est de celles qui collent, littéralement, à la peau de
l’historien ». Toute périodisation est un discours sur l’histoire, proféré par une
instance « périodisatrice » ajoutent-ils, et il nous faut assurément interroger
celle-ci.
Cette question de périodisation est cruciale en matière d’histoire économique,
car les phases de développement économiques peuvent ne pas être synchrones
avec les modifications techniques et les évolutions esthétiques. Au surplus, au
sein même de la « machine industrielle » du cinéma, les cycles d’évolution de la
production, la distribution et l’exploitation ne concordent pas toujours.
Quand en 2005 les instances étatiques nous ont enjoint de commémorer
l’invention du cinéma avec force pompes et décorum, le discours officiel
privilégiait le 28 décembre 1895, instituée date de création du cinématographe.
Mais que fêtions-nous alors ? Le brevet du cinématographe Lumière fut déposé
le 13 février 1895. Au long de 1895, une série de projections Lumière eurent
lieu, sans oublier le spectacle présenté par les frères Skladanowsky dès le 1 er

novembre 1895 au Wintergarten de Berlin (un théâtre de variétés) avec leur


Bioskop. Et cela bien évidemment sans examiner les revendications américaines.
Mais allons plus loin. Si demain – par malheur – le cinéma sortait complètement
des salles, que les films ne soient plus visibles que sur des appareils personnels,
téléphones, i-pods, tromblons à coulisse ou autres gadgets à venir, ne devrait-on
pas alors célébrer comme fondement de cet art ou de cette activité – ne prenons
pas partie – la date de création du kinétoscope d’Edison, le moment où le
premier badaud new-yorkais a regardé dans l’œilleton d’un kinétoscope, le 14
avril 1894 dans une salle au coin de Broadway et de la 27 rue . La présentation
e 5

sur grand écran ne serait plus alors qu’une longue parenthèse dans l’histoire d’un
commerce privilégiant la vision individuelle d’images animées, car comme le
soulignent Gaudreault et Marion : « La périodisation reste finalement toujours
dépendante de l’objet à périodiser. En effet, l’historien doit toujours se demander
de “quoi”, au juste, il est en train de faire l’histoire. Est-ce l’histoire du cinéma ?
L'histoire des images mouvantes ? L'histoire des images photographiques ?
L'histoire de la projection publique ? » (Gaudreault, 2007).
Un autre exemple souligne ces difficultés de périodisation : l’émergence du
Nouvel Hollywood. À partir des années 1970, cette notion est développée dans
maints écrits , et cela à partir de travaux de Thomas Elsaesser autour de
6

l’émergence d’un cinéma d’auteurs américain (American Art Film). Cette notion
va progressivement évoluer pour marquer une phase de renaissance et de
réappropriation du cinéma hollywoodien, jusqu’à désigner tout autre chose : le
retour du cinéma hollywoodien au premier plan au milieu de la décennie 1970,
avec des auteurs comme Spielberg ou Lucas, que d’autres appelleront
néoclassicisme. D’autre part, un auteur comme Albert Moran utilise le terme
New Hollywood dans une acception uniquement économique : « Le Nouvel
Hollywood définit un champ d’intérêts commerciaux qui inclut le film, la
télévision (hertzienne, par câble, par satellite), la musique et le disque, la presse,
l’édition de livres et de magasines, les parcs d’attraction, le merchandising, le
sport professionnel et une série d’autres activités dans la sphère du
divertissement et des loisirs » (Moran, 1996).
La discussion précédente marque bien la difficulté d’établir des points de
rupture. La présentation la plus courante du système hollywoodien institue une
coupure franche à la fin de la Seconde Guerre mondiale. En 1948, les consent
decrees Paramount contraignent les grandes compagnies à se séparer de leurs
réseaux de salles (le divorcement). Cette présentation n’est pourtant pas exempte
de difficultés, certains auteurs comme Bordwell, Staiger et Thompson (1988)
estimant que le système des studios perdure jusqu’aux années 1960, malgré la
perte de leurs salles par les majors.
Il ne s’agit pas de décerner les bons points à tel ou tel auteur, mais de
comprendre que les ruptures ne se produisent pas au même moment selon que
l’on considère l’esthétique des œuvres ou l’économie du secteur. En terme même
d’économie, les ruptures peuvent être décalées de plusieurs années en fonction
du secteur examiné. Ainsi, si on met l’accent sur la question de l’exploitation, on
pourra considérer que la rupture est le divorcement de 1948. La rupture en terme
de production pourrait plutôt être celle des années 1960 avec l’émergence d’un
système centré sur la sous-traitance de la fabrication des films aux compagnies
indépendantes, dont on verra qu’il n’est pas si révolutionnaire qu’il n’y parait.
Mais si l’on s’attache à la distribution, on peut estimer que la rupture se produit
au milieu des années 1970 avec l’apparition de la distribution massive en salles,
ou des années 1980 avec l’éclosion d’autres sources de revenus pour les films en
dehors de la salle.
Tout est donc question de point de vue, comme le rappelle Richard Maltby :

« Depuis les années 1960, il y a eu une prolifération de termes désignant des changements
plus ou moins fondamentaux – et en conséquence la périodisation adéquate – du cinéma
hollywoodien : le Nouvel Hollywood, le nouveau Nouvel Hollywood, le post-classicisme, et,
de façon plus indirecte, le post-fordisme et le postmodernisme. Mais pour répondre à la
question : quand Hollywood est-il devenu nouveau ?, on doit s’interroger non seulement sur ce
qui fonde la nouveauté de ce Nouvel Hollywood, mais aussi sur ce que sont les critères retenus
pour juger des changements dans le système hollywoodien » (Maltby, 1998).

La chronologie la plus courante partage l’histoire du cinéma en cinq


périodes :
7

– 1896 à 1908 : Le cinéma est contrôlé par ses inventeurs puis par des
hommes d’affaires. Le système est affaire de petites entreprises à forte
croissance, les investissements exigés restent minimes.
– 1909-1929 : On assiste aux premières tentatives de concentration ; aucune
entreprise n’arrive cependant à atteindre le monopole absolu. La MPPC (Motion
Picture Patents Company) d’abord, puis Adolph Zukor, fondateur de la
Paramount Pictures, échouent à monopoliser l’ensemble du secteur. Un rôle
essentiel est joué par les petites banques.
– 1929-1948 : Les grandes banques resserrent leur contrôle grâce à la crise de
1929. Création des big five, mise en place de l’oligopole hollywoodien.
– 1948-1960. Effets des consent decrees, renouvellement des cadres de
l’industrie (les patrons historiques sortent du jeu).
– 1960-1970. Transformation des structures de l’industrie, la télévision
devient cliente du cinéma, les méthodes de promotion sont modernisées.
Élaborée en 1978, ce découpage fait l’impasse sur la période qui suit, marquée
par l’effondrement du paradigme du spectacle de scène issu du XIX siècle (la
e

salle) au profit d’une multiplication des écrans à la moitié des années 1980, ainsi
que par une réintégration verticale et une conglomération transnationale des
compagnies dans les dernières années du XX siècle. On peut noter incidemment
e

que le modèle « classique » hollywoodien, une vingtaine d’années peu ou prou,


sert encore de référence implicite à la description du système alors que la
formation qui lui succède est finalement plus stable.
Thomas Schatz propose quant à lui une division plus large en quatre périodes
que délimitent trois révolutions (Schatz, 2007) : des origines à la formation des
studios ; la période du studio system ; son démantèlement et l’apparition d’un
nouveau modèle autour du couple majors/indépendants développé par Lew
Wasserman ; enfin, les années 1990 marquées par la dérégulation, la
mondialisation et l’apparition des nouvelles techniques digitales (numériques)
qui rétablissent un nouveau système de studios.
La difficulté de poser des bornes temporelles provient de l’entremêlement de
divers cycles aux rythmes et aux ondulations dissemblables : l’histoire interne
des majors, les modifications de leurs modes de production, les évolutions de la
distribution, les changements de l’environnement économique (facilités de
crédits, modèles de gouvernance des entreprises, commerce international) et
technologique, les bouleversements sociaux (modes de vie, conséquences de
l’engagement au Vietnam, évolution des codes moraux et de la censure). La
question n’est pas anodine. Elle nous rappelle que les périodisations le plus
souvent proposées dans les histoires du cinéma le sont à partir de considérations
esthétiques. Les œuvres servent ainsi de repères alors que rien n’indique qu’elles
constituent réellement des charnières dans l’évolution de l’industrie
cinématographique. Si Naissance d’une nation marque réellement une rupture
économique dans le mode de production et de distribution des films, Les Portes
du Paradis, par exemple, est en revanche davantage une borne symbolique que
le signe d’un changement structurel opéré quelques années plus tôt.
Si nous avons néanmoins fait le choix de conserver le cadre temporel le plus
communément admis pour ne pas dérouter le lecteur, nous nous sommes efforcés
tout au long du texte de décrire les permanences et les continuités de l’industrie
cinématographique américaine par-delà les événements artistiques qui scandent
habituellement son histoire. D’autre part, nous avons opté pour une présentation
parfois précise des transformations technologiques essentielles qui ont influé sur
le cadre économique que nous envisageons ici. À cet égard, nous avons accordé
une attention toute particulière aux moments les moins connus du cinéma
hollywoodien (l’après-guerre, l’apparition de l’écran large, les évolutions du
marché télévisuel). Enfin, nous avons choisi de ne pas clore cette histoire de
Hollywood, que nous avons tenté de dépeindre jusqu’à nos jours – une manière
de souligner l’enracinement du présent dans l’histoire –, bien que le manque de
recul ne permette au mieux que de décrire à grands traits la situation actuelle.
Si les premiers chapitres suivent la chronologie des événements, nous avons
opté à partir du chapitre 7pour une présentation qui mêle les découpages
chronologique et thématique. Ainsi, l’analyse au chapitre 8des évolutions de la
distribution dans les années 1980 et au-delà revient sur des phénomènes
observables dans la décennie précédente pour souligner leur persistance et leur
renforcement.
L'ouvrage est donc organisé de la façon suivante. Une première partie décrit
les conditions d’apparition et de consolidation du studio system. Le premier
chapitre est consacré aux origines et à l’émergence de l’activité
cinématographique aux États-Unis. Le chapitre suivant dépeint les conditions
d’apparition des major companies. Le chapitre 3aborde l’apparition du parlant et
son effet sur les salles. L'âge d’or des studios, selon l’expression consacrée, est
l’objet du chapitre 4. La partie suivante comporte trois chapitres qui brossent le
tableau de Hollywood après la Seconde Guerre mondiale. Ils abordent
successivement la fin du studio system, les innovations technologiques destinées
à contrecarrer la baisse des entrées et les modifications du secteur dans les
années 1970. Deux chapitres ferment l’ouvrage. Le premier décrit la période la
plus récente ; le dernier, écrit par Nolwenn Mingant, est consacré aux marchés
extérieurs du cinéma hollywoodien . 8

1 James Labbé dans l’Illustration du 19 octobre 1929.


2 On trouvera les références de ces ouvrages dans la bibliographie en fin de volume.
3 Le phénomène inverse existe : le texte d’Allen et Gomery ne cite que peu d’ouvrages étrangers.
4 United Artists à l’université du Wisconsin, Madison. Les archives de Warner sont réparties entre
Princeton et l’Université de Californie du Sud. Les archives RKO sont également à l’Université de
Californie du Sud (Allen & Gomery, 1985). Les archives de la Fox se trouvent à l’Université de
Californie à Los Angeles.
5 On pourrait évidemment s’intéresser à la date de dépôt du brevet, à la première présentation
publique…
6 Peter Krämer fait même remonter la première utilisation du terme à 1959. Voir Neale & Smith, 1998.
7 L'ouvrage de synthèse de Jean-Yves Pitoun et Philippe Pochet (1978) est un bon témoin de la doxa
habituelle.
8 Les auteurs remercient les membres du GRECA (Groupe de recherche en économie du cinéma et de
l’audiovisuel, IRCAV, Paris-3), et particulièrement Laurent Creton qui l’anime, pour les échanges
intellectuels nourris depuis tant d’années. Ils remercient également Nolwenn Mingant pour avoir bien
voulu rédiger le dernier chapitre, Stéphane Landfried pour ses relectures attentives, Joëlline Roch pour
les aides à la traduction et Bruno Auerbach pour son rôle éditorial précieux. Tous les étudiants de Paris-3
et Paris-8 qui ont contraint les auteurs à préciser, affiner et clarifier leurs travaux sont, bien entendu,
dédicataires de cet ouvrage.
Chapitre 1

Les origines

De New York à Los Angeles (1893-1915)

La fin du XIX siècle connaît une série de découvertes majeures dans les
e

secteurs de la chimie et de l’électricité, un développement tonitruant des


transports. Parallèlement, l’accroissement spectaculaire de la démographie et la
constitution d’un prolétariat urbain contribuent à constituer un marché de masse.
Aux États-Unis, la valeur globale des biens manufacturés est multipliée par dix
entre 1879 et 1899. Dans les vingt dernières années du XIX siècle, la population
e

urbanisée passe de 28 à 40 % de la population totale selon l’US Census Bureau –


population totale qui, dans le même laps de temps, a bondi de 50 à 76 millions
d’habitants. Un accroissement nourri par l’arrivée de 9 millions d’immigrés au
cours de la période. L'apparition du cinéma aux États-Unis se fait dans ce
contexte. De la première présentation commerciale du kinétoscope Edison à
l’inauguration en grande pompe des studios Universal à Los Angeles, ce chapitre
expose les premiers éléments de mise en place du marché.
Qui a inventé le cinéma au reste ? À cette question on peut répondre les frères
Lumière, Edison, Le Prince, Max Skladanowsky, Robert William Paul… suivant
que l’on met en exergue tel ou tel aspect technique, telle ou telle avancée ou tout
simplement telle ou telle origine nationale des protagonistes. Mais la réponse a
peu d’importance, l’invention était dans l’air. Pour que se développe le
cinématographe, il a fallu que convergent deux grands faisceaux d’événements
ou d’avènements nécessaires à l’apparition d’une industrie : découvertes
techniques et constitution d’un marché de masse. Car toute « nouveauté », toute
« invention » n’atteint pas nécessairement un marché ni ne se développe en
industrie. Certes, des innovations sont nécessaires, mais il faut aussi qu’un
marché préexiste ou soit formé pour les accueillir.

Des découvertes
Des découvertes

En 1885, dans le domaine de la photographie, George Eastman remplace la


plaque de verre par le papier. Le procédé permet l’industrialisation du
développement qui ne sera plus à faire par les photographes amateurs eux-
mêmes. Dès 1888, George Eastman créé Kodak, la photo devient accessible à
tous. Parallèlement se succèdent une série impressionnante d’inventions ayant
toutes trait à l’analyse ou à la reproduction du mouvement ; pêle-mêle : le
Zoëtrope, le Praxinoscope d’Émile Reynaud, le Kinématoscope de Coleman
Sellers, le Phantasmatrope de Henry R. Heyl, le Zoöpraxinoscope d’Edward
Muybridge… Mus par des recherches scientifiques, des considérations
industrielles, des envies de spectacle, informés des recherches des uns et des
autres par les journaux, les dépôts de brevet ou l’espionnage, les inventeurs se
succèdent. Parmi ceux-ci, une place de choix est à réserver à Thomas Alva
Edison. La figure d’Edison est en effet essentielle dans une histoire du cinéma
aux États-Unis. Non seulement parce que tous les auteurs américains le créditent
de son invention – Edison étant pour cette période la figure de l’inventeur
universel –, mais surtout, parce que sa découverte lui a permis d’être un des
principaux fondateurs de l’industrie cinématographique des États-Unis.

La constitution d’un marché de masse

L'explosion urbaine de la fin du XIX siècle crée dans les grandes villes une
e

masse importante de spectateurs potentiels. Des entrepreneurs de loisirs tentent


de capter cette demande latente. L'offre est diverse mais ressortit dans tous les
cas à la culture de masse. À partir du début des années 1880, le Wild Wild West
Show de Buffalo Bill transpose sur les scènes des États-Unis puis d’Europe les
périls du Far West. Coney Island, à quelques encablures de Manhattan, ouvre ses
premiers espaces en 1895 et atteint 20 millions de visiteurs dans l’année 1909.
Au début des années 1890, des entrepreneurs comme Benjamin Keith et Edward
F. Albee à Boston puis Tony Pastor à New York lancent le vaudeville . 1

Mais ces formes de loisir de masse restent limitées par la taille des salles, le
rythme des représentations, la disponibilité des acteurs. Le cinéma va permettre
de dépasser ces limites et d’industrialiser le spectacle en enregistrant les
performances et en multipliant les copies.

Les appareils
Les appareils

Conduites pour l’essentiel par son collaborateur William Kennedy Laurie


Dickson, les recherches d’Edison sont menées selon la conception qui avait valu
le succès à sa précédente invention : le phonographe. C'est tout d’abord une
machine individuelle qui sort en 1891 des ateliers de West Orange : le
Kinétoscope. La machine et l’objet film sont décrits dès 1889 par un caveat
déposé par Edison. La commercialisation de l’appareil quelques années plus tard
est clairement calquée sur celle du phonographe. Dans des halls, Edison dispose
ses machines côte à côte toutes équipées d’un monnayeur. Chaque client paye
quelques cents pour voir, de façon individuelle, des bobines de quelques
secondes, filmées dans le premier studio, la Black Maria, construit en 1893.
Le premier kinétoscope est présenté cette même année à la World’s
Columbian Exhibition de Chicago. Edison dépose un brevet pour la caméra (le
Kinetograph) et le Peep show device (le dispositif de vision). Le premier
Kinetoscope parlor ouvre le 14 avril 1894 au 1155, Broadway, à New York
(MacCann, 1987). C'est sans doute parce qu’il a confiance dans sa supériorité
technologique – le Kinetograph n’est pas mis en vente – qu’Edison néglige de
payer les 150 dollars supplémentaires qui lui auraient permis de couvrir son
invention d’un copyright international . Dès la fin de 1894, des salles équipées
2

de kinétoscopes (les peep show parlors ou penny arcades) existent dans tous les
États-Unis et apparaissent en Europe. Une situation qui favorise l’idée, en cette
période de démarrage de l’industrie, que c’est la fabrication, la vente ou la
location de matériel qui peuvent alimenter les profits potentiels et non la
production de programmes (conçus alors comme des supports à la vente des
matériels).
Très vite, une concurrence se met en place. En novembre 1894, Herman
Casler prend un brevet pour le Mutoscope, appareil plus simple et moins
onéreux que le Kinétoscope et qui va le supplanter dans les peep show parlors.
Hors des États-Unis sont construits des copies pirates du Kinétoscope et des
aventureux se lancent dans l’exploitation de copies du brevet Edison ; tel est le
cas de Robert Paul en Grande-Bretagne.
Le bond suivant est l’invention de la projection sur grand écran. Elle constitue
une dernière façon, sans doute plus sophistiquée, de concurrencer le
Kinétoscope. Elle est expérimentée de façon quasi simultanée en France, en
Grande-Bretagne, en Allemagne et aux États-Unis. Le 1 novembre 1895 a lieu
er

la première projection publique du Bioskop de Max Skladanowsky au


Wintergarten de Berlin. À Paris, le 28 décembre 1895, les frères Lumière
réalisent leur première projection publique et payante boulevard des Capucines,
qui succède à une série de présentations privées ou semi publiques comme celle
du 22 mars 1895 au 44, rue de Rennes.
De son côté, aux États-Unis, Edison présente sa solution le 23 avril 1896 au
Koster and Bial’s Music Hall de New York, le plus grand théâtre de vaudeville
de l’époque. L'exploitation du Kinétoscope a été confiée à deux hommes
d’affaires : Norman Raff et Frank Gammon. Mais dès l’été 1895, le Kinétoscope
n’est plus rentable, les clients lassés ; le Mutoscope lui soustrait des marchés.
Raff et Gammon exhortent Edison à mettre au point un système de projection.
Celui-ci décline, persuadé que la vente de ses Kinétoscope, à 300-350 dollars
pièce, est plus rentable que la commercialisation d’un appareil de projection
permettant à des grands groupes de spectateurs de voir le même film. Il semble
croire qu’il n’y aura besoin que d’une dizaine de projecteurs dans tout le
territoire américain. En décembre 1895, Raff et Gammon apprennent que deux
Washingtoniens, Thomas Armat et Francis Jenkins, ont mis au point un procédé,
le Vitascope, dont ils achètent les droits. Ils convainquent finalement Edison de
le fabriquer et de leur fournir des films . C'est ce Vitascope qui est présenté au
3

Koster and Bial comme « la dernière invention du magicien Edison ».


La première du Cinématographe Lumière sur le territoire n’a lieu que deux
mois plus tard, le 29 juin 1896, au Keith’s Theatre, music-hall de New York.
C'est un succès fracassant et l’opérateur est porté en triomphe, ovationné pendant
qu’un orchestre joue la Marseillaise (Toulet, 1988). De son côté, l’American
Mutoscope Company (la future Biograph) présente son premier spectacle le 12
octobre 1896 au Hammerstein’s Olympia Music Hall, toujours à New York. Au-
delà de l’aspect anecdotique est très clairement en jeu le paradigme de
l’exploitation des images animées. Le passage du Kinétoscope (vision
individuelle, séparée de chaque individu) au Cinématographe (vision collective
dans une salle) a évidemment une énorme importance du point de vue
esthétique. Il faut aussi comprendre que c’est un renversement qui a du sens d’un
point de vue purement marchand. Un entrepreneur de kinétoscope, pour
augmenter ses revenus, doit installer des machines supplémentaires dans son
local et acquérir des copies surnuméraires des films. À l’inverse, l’entrepreneur
du cinématographe n’a pas besoin de disposer de machines ou de films
supplémentaires (donc de capitaux additionnels) mais simplement d’organiser
une ou plusieurs séances de projection surnuméraires.
L'invention des Lumière est rapidement évincée par des appareils américains :
le Biograph, le Kinetograph, le Bioscope, le Vitascope. L'affiche du Biograph
annonce à l’époque : « Le Biograph américain. L'Amérique aux Américains », et
les publicités de la firme enchérissent : « Les images de l’American Biograph ne
trépident pas comme celles du Cinématographe. Le Biograph projette une image
beaucoup plus grande que celle de l’appareil français. Et de plus il s’agit d’un
appareil américain. Il y aura donc beaucoup plus de vues à caractère national »
(Toulet, 1988). On pourra certes être étonné de la faculté prêtée à un appareil de
capter a priori des images nationales. Mais derrière ce slogan publicitaire, c’est
toute une bataille commerciale qui s’ouvre pour la conquête du marché états-
unien. Car, fait essentiel, le cinéma est une invention de businessmen et
d’industriels (Edison a déjà fait fortune en commercialisant ses nombreuses
inventions, les usines Lumière sont les premières en Europe sur le marché de la
photographie). Dès le départ, le cinéma est placé sous l’égide du profit.

Les débuts

Cinématographe, Biograph ou Kinetograph trouvent leurs premiers clients


dans les foires, surtout en Europe, au vaudeville et dans les penny arcades. Les
forains, premièrement, achètent les films au mètre (1 000 à 2 000 mètres en
moyenne pour ces entreprises familiales et artisanales). Les sujets de films sont
commandés par courrier et sur catalogue. La faible différenciation des
productions favorise cette pratique. Même après le passage à la fiction (1905-
1910), la présélection des sujets par les exploitants demeure très faible. Les
bandes sont utilisées jusqu’à l’usure totale et amorties sur un grand nombre de
séances. Celles-ci sont brèves (15 à 20 minutes) mais nombreuses. Les prix sont
très faibles. Les films sont ensuite remis en vente et exploités sur d’autres sites.
Ce mode de distribution n’encourage pas le développement de l’industrie. Pour
remédier à ce problème, un système d’échange de titres est établi entre les
différents exploitants. Le premier voit le jour à San Francisco en 1903. Ce
système permet de diminuer le coût d’acquisition des nouveaux titres, favorise
les changements de programmes fréquents et stimule la fréquentation (voir p.
XXX).
Les producteurs réalisent très vite que les exploitants sont plus intéressés par
les dernières nouveautés et établissent un système de différenciation du prix
d’acquisition selon le degré de nouveauté d’un film. La date de la mise en vente
devient ainsi un critère important dans la commercialisation des films. Les
producteurs demandent aux systèmes d’échange d’acheter au moins une copie de
chaque film produit, ce qui leur garantit que chaque nouveauté sera
immédiatement commercialisée (une forme de block-booking . 4

Ce cinéma forain dure environ de 1896 à 1902-1903 aux États-Unis alors qu’il
perdure un peu plus longtemps en Europe (1906-1907). Outre-Atlantique, les
films sont vendus État par État (States Right System) à des tourneurs qui les
exploitent dans les limites de ce périmètre. Au début de 1905, l’exploitation des
films connaît sur le sol américain une expansion prodigieuse, mais celle-ci
n’entraîne pas encore la construction de salles spécialisées. Il ne s’agit que de
sites d’exploitation tels que les restaurants, les parcs d’attraction, les cirques, les
saloons, les salles de billard et surtout les théâtres du burlesque ou de vaudeville.
Aux États-Unis, c’est en effet le théâtre de vaudeville qui sert de principal site
pour les films durant les dix premières années d’exploitation commerciale en
raison de multiples avantages. La structure de la programmation du théâtre de
vaudeville (une série de numéros d’une durée de 10 à 20 minutes, chaque
numéro remplissant une fonction bien spécifique et faisant appel à des goûts
particuliers) se prête facilement à l’attraction cinématographique . Les théâtres
5

de vaudeville fournissent également aux producteurs de films une audience déjà


réceptive, composée de millions de spectateurs en provenance des couches
sociales moyennes qui, de 1870 à 1910, représentent la base de la consommation
de masse. Les producteurs échappent ainsi à la contrainte que représente la
construction des sites spécialisés. En effet, les circuits de vaudeville regroupent
aux États-Unis les sites les meilleurs et les plus rentables et une couverture
géographique étendue. Les salles de vaudeville n’attirent pas seulement les
classes moyennes mais aussi les couches sociales moins aisées. À partir de 1890,
les pratiques de tarification permettent à ces dernières d’assister à une
représentation dans ces théâtres dont l’environnement architectural, le luxe
décoratif et le confort rivalisent avec le raffinement des théâtres.
De plus, les circuits de vaudeville sont organisés de façon à profiter
d’économies d’échelle. Ils possèdent une direction centralisée qui programme les
attractions, en assure la publicité et les campagnes de promotion et règle tous les
détails financiers. En outre, le mode de distribution des programmes de
vaudeville sous forme de tournées fournit un modèle idéal pour la
commercialisation des films, dont le nombre est encore réduit : après avoir
entamé sa carrière dans la salle phare du circuit, le programme passe ensuite aux
autres salles. La société qui réussit le mieux à desservir le marché américain du
vaudeville est celle des frères Lumière, qui propose un service complet, à savoir
des packages comportant le Cinématographe, les films et l’opérateur. Cependant,
la réussite des Lumière n’est que provisoire : l’entreprise quitte le sol américain
en 1897, sous la menace des actions judiciaires menées par Edison (cf. supra).
Les penny arcades, pour leur part, sont des salles spécialisées dans
l’exploitation de machines variées conçues pour divertir le client. On y trouve
pêle-mêle des Kinétoscope, des Phonographe, des Mutoscope, des distributeurs
de cacahuètes et friandises, des stands de tir, des punchingballs, des vélos
stationnaires, parfois on y projette des films. Tout coûte un penny, soit un
centime. Ces penny arcades fonctionnent jusqu’aux premières années du siècle.
Adolph Zukor et Morris Kohn, un temps rejoints par Marcus Loew, ouvrent leur
premier penny arcade dans la 14 rue à New York en 1903. Loew inaugure son
e

premier établissement en 1905. Les entrepreneurs les plus astucieux s’engagent


dans la mise en place de succursales. Zukor et Kohn implantent leur Automatic
Vaudeville Company à Philadelphie, Boston et Newark (New Jersey) (MacCann,
1987).

La sédentarisation de la projection

Graduellement, les salles se sédentarisent et se spécialisent. Elles ne se


singularisent de l’exploitation foraine que par la stabilité des locaux. Une
première salle fixe apparaît à New York en 1902. La même année, à Los
Angeles, Thomas L. Tally transforme sa galerie de jeu en salle de cinéma. Il la
renomme The Electric Theatre, avec le slogan « A Vaudeville of Motion Picture
». En 1905, à Pittsburgh, apparaît l’appellation nickelodeon – beaucoup
d’auteurs ont daté de là le phénomène. Dès 1906, il y a 100 salles de ce type
dans la seule ville de Pittsburgh. En 1907, on compte 2 500 à 3 000 nickelodeons
sur l’ensemble des États-Unis (Mast, 1982).
Créé en juin 1905 par Harry Davis et John P. Harris dans Smithfield Street, le
premier nickelodeon amasse des recettes de 1 000 dollars par semaine, pour un
coût d’exploitation de 200 dollars (Forest, 1995). Le nickelodeon (democracy
theater) est le prototype de la salle moderne. L'exploitation des films s’effectue
dans des petites salles reconverties pour la présentation cinématographique,
généralement peu confortables (dancings, restaurants, tabacs…) et comportant le
plus souvent 200 places . L'équipement est sommaire (un projecteur, des chaises,
6

un phonographe) et le personnel réduit : une caissière, un opérateur, le directeur


et, vestige du vaudeville, un aboyeur. Les salles sont ouvertes dès l’aube, sept
jours sur sept. Chaque séance dure 15 minutes – les classes les plus pauvres ont
des temps de loisir très réduits – et la programmation change fréquemment au
rythme de trois à cinq films par jour. Les films demeurent la principale attraction
mais, souvent, les exploitants complètent leur programme avec des petits
numéros de vaudeville, des numéros chantants et des causeries de conférenciers
ou d’aventuriers. Certains nickelodeons engagent des acteurs qui sonorisent les
films directement au moment du passage sur l’écran.
Peu à peu les programmes s’allongent à une heure. Les films sont produits
pour la plupart hors des États-Unis (Paris, Londres) et achetés au mètre
(l’exploitant peut donc réduire le film, en le coupant, si celui-ci ennuie le
public). Le prix des places est modique (le nickel est la pièce de 5 cents). Au
vaudeville, plus fréquenté par la classe moyenne, la place vaut 25 cents alors que
le salaire moyen est de 5 dollars par semaine (Izod, 1988 ; Brownlow, 1981).
Les profits sont importants pour un faible capital investi. La légende veut que les
bénéfices hebdomadaires d’une salle aient suffi, dans beaucoup de cas, à
financer l’ouverture d’un nouvel établissement . 7

Le succès est énorme. En 1907, on estime les entrées à 10 millions par jour . À 8

la fin 1909, on compte 10 000 salles aux États-Unis contre 2 à 300 en France et 2
000 à 3 000 dans le reste du monde. En 1910, 10 000 nickelodeons accueillent
un public d’environ 26 millions de spectateurs, soit un peu moins de 20 % de la
population. Avant son apparition, seulement 10 à 20 % du public potentiel a la
possibilité financière d’accéder aux salles de spectacle. Dans les petites villes
c’est souvent l’ensemble de la population qui s’y précipite. Dans les grandes
villes, la clientèle est essentiellement composée d’immigrés et d’ouvriers. Ce
public, majoritaire dans les grandes concentrations urbaines, marquera
longtemps l’image du nickelodeon. Tout comme les écoles, la presse et les
structures associatives, le nickelodeon est un moyen de rapprochement entre les
immigrants.
Tableau 1
: Nombre de salles dans les grandes villes aux États-Unis, 1910
À partir de ce formidable essor des salles se constituent peu à peu des chaînes
de nickelodeons, qui reprennent en cela un mode de concentration déjà utilisé
dans les théâtres de vaudeville. Parallèlement, les exploitants les plus ambitieux
tentent d’attirer la classe moyenne (middle class) en construisant des
nickelodeons dans des quartiers moins populaires, en les rendant plus propres et
plus confortables (on assiste d’ailleurs alors aux débuts de la censure et à une
certaine moralisation des films présentés). À partir de 1911 les salles
s’agrandissent, comptant entre 1 000 et 1500 places. Les nickelodeons les plus
importants sont situés près de centres commerciaux accessibles aux couches
sociales moyennes. Dès 1908, certaines chaînes comptent une centaine
d’établissements (Fox, Laemmle, Zukor, Loew…). En 1907, le marché du
nickelodeon absorbe dix fois plus de films que le marché du vaudeville.
Cependant, les films ne disparaissent pas des salles de vaudeville et les relations
entre les deux formes de divertissement se renouvellent rapidement.
Déjà en 1907, de nombreux nickelodeons s’orientent vers la programmation
de numéros de vaudeville pour concurrencer les autres sites d’exploitation et
notamment les salles de vaudeville. Pour attirer la clientèle féminine et les
enfants, on adapte une politique tarifaire spécifique (des billets à moitié prix).
Tiraillés entre la nécessité de conserver le caractère « populaire » des films et
l’exigence de respectabilité, certains exploitants vont même jusqu'à acheter ou
louer des salles du théâtre traditionnel et même jusqu’à construire des théâtres de
grande capacité pour la double exploitation de films et de numéros de vaudeville
(augmentation de la clientèle et de leurs tarifs) dans des quartiers d’affaires.
Ainsi, en 1909, une forme hybride de divertissement émerge aux États-Unis : le
vaudeville « du pauvre » (« small-time » vaudeville) qui combine la projection
de plusieurs bandes de films avec un court programme de vaudeville. Ces
nouveaux sites associent les salles de grande capacité et dotées d’éléments
décoratifs dignes d’un théâtre traditionnel (legit theater) avec des pratiques
tarifaires ne dépassant pas les 50 cents, afin que l’ex-habitué des nickelodeons
puisse toujours trouver son compte. Les théâtres de vaudeville « du pauvre »
constituent ainsi le lien entre le nickelodeon et les palaces des années 1910 et
1920.

Naissance de la distribution

Parallèlement à la recherche d’un mode d’exploitation, des évolutions sont


également en cours dans le secteur de la distribution. Le nombre de salles
s’accroissant rapidement, les programmes deviennent plus rares et plus chers.
D’autre part, le prix des bandes augmente en raison de l’amélioration des
procédés de tirage et de développement, des progrès techniques dans les prises
de vues (l’utilisation de la lumière électrique date de 1906) et enfin du
remplacement des prises de vues naturelles, des scènes humoristiques et des
actualités par des drames ou des comédies de 100 à 200 mètres.
Les cinémas fixes éprouvent des difficultés à amortir leurs coûts
d’exploitation malgré une hausse constante du public. Les grandes salles
imaginent alors de vendre les copies usagées à des exploitants de second rang ou
à les échanger entre elles. En conséquence, on assiste à une accumulation de
programmes non vendus. Les producteurs réagissent en organisant petit à petit le
commerce du film (vers 1903 aux États-Unis, 1905 en France, 1907 en
Allemagne). Un nouveau métier apparaît, celui de distributeur. Le distributeur
acquiert les copies des films auprès d’un ou plusieurs producteurs puis les louent
aux exploitants . Ces loueurs de films prennent peu à peu une place
9

prépondérante. On en compte entre 125 et 150 en 1907 aux États-Unis (Izod,


1988). Les premiers distributeurs, Harry et Herbert Miles, s’établissent en 1902 à
San Francisco. Les frères Miles, en apprenant que la Biograph allait se
débarrasser d’un lot de vieux films à bas prix, rachètent l’ensemble et parcourent
le pays en louant aux salles les films à la semaine (Puttnam, 1997).
La concurrence est importante. Les prix baissent, engendrant des problèmes
en amont chez les producteurs (qui perçoivent le prix de vente une seule fois au
moment de la cession des droits au loueur). Ceux-ci font face en introduisant un
droit d’exclusivité pour la distribution d’un film sur un territoire donné, ce qui
aboutit à une plus grande concentration des entreprises. Le remplacement de la
vente au distributeur par un droit à la location (qui intéresse les producteurs aux
recettes des films) s’impose progressivement à partir de 1904. Les compagnies
qui louent des films sont nommées des film exchanges. À l’issue de ce
mouvement s’établit la forme actuelle de relations commerciales entre les
différents niveaux de la filière cinématographique. En retour, immobilisant
moins de capitaux, la location permet aux exploitants de changer plus
régulièrement leurs programmes. Grâce à cette rotation plus rapide, les
exploitants sont en mesure de faire revenir plus souvent le même public dans les
mêmes salles. La location permet donc à l’exploitant de se sédentariser.
Parallèlement, le spectateur qui vient plus souvent a besoin d’être émerveillé par
des films plus longs, plus ambitieux. Progressivement ce sont ces films qui vont
être les plus demandés.

Le trust Edison

Le nombre de compagnies entrant sur le marché est important. Dans la seule


ville de Chicago coexistent une vingtaine d’entreprises. Mais les maisons de
production sont disséminées sur tout le territoire : Prudential Film Corp. à
Worcester (Massachusetts), Star Film de Méliès à San Antonio (Texas), United
States Motion Picture Corporation à Wilkes Barre (Pennsylvanie)… Cette
floraison de nouveaux venus se heurte à la volonté farouche des pionniers de
conserver leur marché. Edison, Biograph et Vitagraph refusent de céder leurs
caméras aux nouveaux producteurs. Ceux-ci contournent la difficulté grâce à la
contrefaçon et à l’importation de matériel via le Canada.
Thomas Edison est à la pointe du combat. Dès 1898, il utilise ses propres
brevets et d’autres rachetés à différents inventeurs pour déclencher une guerre
des brevets. Il réussit ainsi à regrouper dans son orbite les principaux
producteurs et exploitants à grands coups de procédures . De son côté,
10

l’American Mutoscope and Biograph Company (la Biograph) résiste grâce aux
profits engendrés par les films de David W. Griffith et de Mack Sennett. Elle
bénéficie en effet d’une production suffisamment rentable pour supporter le coût
des procès successifs intentés par la firme d’Edison. Biograph jouit en outre de
brevets inattaquables. William K. L. Dickson a quitté Edison et a mis lui même
au point l’appareil concurrent en prenant soin d’éviter les brevets de son ancien
maître .
11

Aussi Edison change-t-il de tactique : en 1908, il propose une alliance autour


des principaux brevets qui portent pour l’essentiel sur les appareils de projection,
les caméras et les spécifications de la pellicule employée. La MPPC (Motion
Picture Patents Company) naît le 9 septembre 1908. Elle regroupe dix
compagnies dont trois fabricants et producteurs : Edison, Biograph, Vitagraph
(les trois possédant les principaux brevets) ; quatre producteurs : Selig, Essanay,
Lubin et Kalem ; les Français Méliès et Pathé et le distributeur Kleine.
Chacun des membres du Trust cède à la MPPC l’ensemble de ses brevets.
Tous reçoivent en échange une licence de production. Chaque fabricant
d’appareil verse 5 dollars par appareil produit. Chaque producteur affilié paye au
Trust un demi-cent par pied de pellicule tirée. Chaque distributeur achète une
licence annuelle de 5 000 dollars et chaque exploitant est astreint à une
contribution de 2 dollars par semaine. La taxe sur les exploitants est prévue pour
compenser l’usure des installations de projecteurs brevetés et donne droit à la
livraison de films MPPC. George Eastman (Kodak) promet l’exclusivité de la
production de pellicule vierge au Trust. De 10 000 à 12 000 exploitants sont sous
licence et proposent des spectacles de 1 à 2 heures, soit 4 à 8 bobines de 15
minutes. 116 distributeurs obtiennent le sceau du Trust et acceptent de ne
distribuer que les films des membres de la MPPC. En échange, celle-ci s’engage
à ne distribuer ces films que par leur intermédiaire.
Mais le Trust va plus loin. Sous l’impulsion de Jeremiah J. Kennedy est créée
une filiale de la MPPC à l’enseigne de la General Film Company (les dix
membres du trust y prennent chacun une part égale du capital). Dès le 18 avril
1910, la General Film Company contrôle 57 des 58 principales entreprises de
distribution (Bachlin, 1947). Les distributeurs sont rapidement poussés hors du
système, car ils sont sous la menace de retrait de leur licence, sans que le Trust
n’ait à en expliquer les raisons (Bowser, 1990). Seul le Greater New York Film
Exchange de Fox résiste au rachat.
Le but du monopole ainsi constitué est en premier lieu d’assurer aux pionniers
le maintien de leur prédominance. Il vise à mettre sur pied une production bon
marché, conçue rationnellement, susceptible de générer d’énormes bénéfices. La
production est standardisée (les films ont tous un métrage de 200 à 300 mètres),
les droits d’auteur et les cachets sont réduits. « Les programmes étaient
constitués suivant des schémas fixes et livrés aux exploitants suivant des tarifs
unifiés. Ces détaillants payaient des droits de location établis d’après la taille,
l’équipement et l’emplacement de leur établissement ; on ne tenait aucun compte
de leurs désirs » (Bachlin, 1947).
En ce qui concerne la distribution, une politique de clearance est mise en
place de façon encore embryonnaire à l’époque. Il s’agit de servir en priorité en
films nouveaux les salles les mieux placées et les plus fréquentées. D’autre part,
on préserve celles-ci de toute concurrence dans une zone géographique alentour
en ne livrant pas ces mêmes films aux autres exploitants désireux de les projeter.
Cependant, les salles ne différencient pas le prix des places en fonction de la
nouveauté de leur programme. Par ailleurs, la MPPC abandonne la vente du film
aux exploitants dans un souci de préservation de la qualité de la projection,
affectée par la circulation sur le marché de copies usées ou détériorées. Cela
conduit à la mise en place du système de location des films (imposé en France
par Pathé à partir de 1907). Les salles sous licence sont contrôlées
systématiquement par la MPPC et une politique de rénovation est mise en place
pour améliorer les conditions de projection des films (Anderson, 1985).
Le Trust protège d’abord ses brevets par des actions en justice. Devant la
lenteur de celles-ci, il organise sa propre police aux méthodes expéditives frisant
le gangstérisme (destruction de matériel, intimidations, etc.). On rapporte le cas
d’un exploitant soudoyé par des séides du Trust pour projeter un film Fox dans
une maison close, et servir ainsi de prétexte au retrait de la licence de William
Fox (Puttnam, 1997).
Mais les indépendants réagissent vite. Six semaines après la naissance du
Trust apparaît l’International Projecting Production Company qui propose
d’alimenter en films les salles non licenciées par la MPPC. Dès 1909, l’Anti-
Trust Film Company est créée à Chicago. La 20th Century Optiscope Co. à
Kansas City (R. G. Bachman) annonce sa défection dès le 3 avril 1909 avec le
slogan « Bust the Trust – Go Independent » (Bowser, 1990). Et surtout, la
Motion Picture Distributing and Sales Company est créée en 1910, tout comme
GFC, à l’initiative de l’Independent Motion Picture Company et de la New York
Motion Pictures Company. Cette nouvelle firme est conçue pour servir
d’alternative à la distribution exclusive des films par le Trust Edison . Bientôt,
12

elle sera ralliée par la fleur des compagnies indépendantes de l’heure.

L'éclatement du Trust
La tentative de monopole menée par Edison et ses alliés s’effondre en
quelques années, voire quelques mois. À cela une série de raisons qui peuvent
être séparées pour l’analyse, mais qui agissent conjointement.
Il y a 10 000 salles en 1909 ; le Trust s’avère incapable de fournir toute la
demande. Petit à petit, les séances se sont étendues à une voire deux heures, soit
de cinq à neuf bobines . Le besoin d’une salle pendant une semaine est donc de
13

trente à soixante bandes, soit pour les dix membres du Trust l’obligation de
fournir chaque semaine trois à six bandes chacun, ce qu’ils sont seuls capables
de produire au début. Deux ans plus tard, sur les 11 500 salles alors en activité,
on estime que 6 250 (54 %) sont affiliées au Trust, alors que les 5 250 restantes
achètent leurs programmes aux compagnies indépendantes. Besoin des salles en
films nouveaux, absence de contrôle par la MPPC d’une part suffisamment
significative de l’exploitation, tout cela constitue un appel d’air aux producteurs
indépendants pour augmenter leur capacité de production.
En outre, peu chaut au public des nickelodeons que le film soit ou non patenté
par le Trust. Il est seulement attentif à la distraction proposée (l’entertainment).
Or ce sont les propriétaires des nickelodeons qui sont les plus proches des goûts
du public. Beaucoup sont des « petites gens », souvent d’anciens propriétaires de
music-halls ou travailleurs de la confection (Morand, 1991 ; MacCann, 1987).
Carl Laemmle fut ouvrier agricole, laveur de bouteilles, puis vendeur, Adolph
Zukor et Marcus Loew étaient vendeurs de fourrures, William Fox vendeur de
vêtements, Goldwyn gantier, les frères Warner bouchers ou vendeurs de vélos.
Tous, créateurs plus tard des majors, débutent alors dans l’industrie
cinématographique en tant que gérants de salles : les frères Warner dès 1903 à
Newcastle, Zukor la même année à New York, Loew en 1904, Laemmle en 1906
à Chicago, et Fox également en 1906. Qu’ils soient nés à l’étranger ou sur le
territoire des États-Unis, les nouveaux arrivants sont majoritairement élevés dans
des quartiers pauvres : Fox, Loew ou Zukor viennent du Lower East Side à New
York, les frères Mayer de St John dans le New Brunswick, Laemmle de
l’Allemagne du Sud, Cohn est né dans le Upper East Side de New York. Le
cinéma, où tout reste encore à faire, leur offre de nouvelles opportunités. À
Hollywood, notamment, la société n’est pas encore aux mains des WASP qui la
dominent à l’Est. Ils pourront donc y créer leur propre société, leur propre vision
de l’Amérique.
Les salles peuvent de plus s’approvisionner en films à l’étranger. Ceux-ci ne
sont pas considérés par le public comme fondamentalement différents des
bobines faites aux États-Unis. Ainsi, entre 1907 et 1910, la part de marché du
cinéma européen sur le territoire américain varie entre 30 et 40 % en termes de
quantité de pellicule louée aux exploitants . 14

Alors que les salles indépendantes diversifient leur approvisionnement, les


compagnies du Trust s’avèrent vite sclérosées en raison de la standardisation
imposée par leurs têtes pensantes. Chaplin entrant à Essanay note : « Ils étaient
suffisants et satisfaits d’eux-mêmes. Étant parmi les premiers à être entrés dans
l’industrie cinématographique et étant protégés par les brevets qui leur donnaient
une situation de monopole, ils se souciaient peu de faire de bons films »
(Chaplin, 1964). En amont, la General Film Company se contente de payer aux
producteurs 10 cents par pied de pellicule, quel que soit le film. D’où une
tendance à la stagnation. En effet, plus le producteur dépense de fonds pour
accroître la qualité de son film, moins son profit est élevé, même si le film plaît
au public.
Les barrières à l’entrée dans le secteur sont faibles. Il suffit de 200 dollars
pour faire un film, qui peut rapporter dix fois sa mise. En 1909, le coût moyen
d’un film est estimé à 1 000 dollars (Hampton, 1931). Cinq ans plus tard, il se
situe entre 10 000 et 30 000 dollars. Au début des années 1920, il varie entre 40
000 et 80 000 dollars et entre 100 000 et 200 000 dollars pour les productions «
spéciales » (Balio, 1985 ; Hampton, 1931). Avec l’évolution des budgets, la
location des films est payée au pourcentage des recettes du box-office. En 1910,
il existe des centaines de compagnies de production. D’autant que le secteur
bancaire s’intéresse aux indépendants. Dès 1912-1913, William Fox est soutenu
par un groupe de banquiers du New Jersey, parmi lesquels le président de
Prudential Life Insurance Company (Hampton, 1931). Mutual, de son côté, est
financée en 1912 par la banque new-yorkaise Kuhn, Loeb & Co. Il s’agit
essentiellement de banques de l’Est. La seule banque californienne à financer
une compagnie hollywoodienne dans les années 1930 est la Banque d’Italie de
San Francisco (plus tard Bank of America), qui financera Columbia (Davis,
1991). IMP (Independent Motion Picture – Imp signifie aussi en anglais « lutin
») est créé dès 1909 par Carl Laemmle.
Dès 1910, le mouvement est inversé. À la suite de IMP se créent d’autres
firmes comme Reliance Pictures, Thanhouser Company, etc. qui, dès 1912,
réalisent plus de la moitié des films faits aux États-Unis (Puttnam, 1997). En
1912, les indépendants qui avaient créé la Motion Picture Distributing and Sales
Company se séparent. Laemmle lance Universal alors que la Mutual Film
Corporation s’organise autour de Harry Aitken. Les deux agissent comme
distributeurs d’une multitude de producteurs. Parmi ceux-ci, Famous Players
(Zukor) ou Keystone (Sennett), fondées dans la foulée, mais aussi Reliance,
Thanhouser, Nestor, Princess et bien d’autres.
Le Trust bénéficiait de l’exclusivité de la pellicule Eastman. Inquiet de la
concurrence des manufacturiers européens (Lumière, Agfa, Pathé), conscient
que son intérêt est de vendre le plus de pellicules vierges possibles, George
Eastman entreprend de vendre sa pellicule sous le manteau aux indépendants,
puis dénonce en 1911 son accord avec le Trust . 15

Enfin, le lancement de la politique des stars finit de mettre à mal la


domination du Trust. Pour éviter la surenchère des exigences de leurs vedettes,
les compagnies du Trust auraient volontairement tu le nom de leurs acteurs.
L'envolée des cachets de Mary Pickford au fur et à mesure de sa célébrité
grandissante semble justifier cette crainte. Elle gagne 100 dollars par semaine en
1909, puis 2 000 en 1915, 7 000 en 1916 et 15 000 en 1917 (Allen & Gomery,
1993). Les histoires du cinéma attribuent l’invention du star-system aux
indépendants – singulièrement à Carl Laemmle –, découvrant là un moyen de se
démarquer de la MPPC. En 1910, Florence Lawrence n’est connue que par un
pseudonyme : la Biograph’s Girl (La fille de la Biograph). Carl Laemmle
l’engage, augmente son cachet, organise une fausse disparition, une réapparition
en gloire, et Florence Lawrence est lancée.
L'anecdote est séduisante. En réalité, les historiens ont montré que les noms
des vedettes de cinéma étaient déjà connus à l’époque, et Laemmle ou Zukor 16

n’ont fait qu’entériner une évolution déjà engagée. Dès avril 1909, des articles
sont consacrés à Ben Turpin, d’autres à Pearl White (décembre 1910), puis à
Mary Pickford (Slide, 1990). La Kalem et Vitagraph, dès 1910, font de la
publicité à l’entrée des salles grâce à des affiches ornées de clichés des acteurs
accompagnés de leur nom. La publicité d’Edison en septembre 1909 à l’intention
des exploitants met l’accent sur les acteurs en contrat avec la compagnie en
donnant les noms de ceux-ci. Le système des crédits semble aussi avoir été
institué par Edison, en mai 1911. Richard de Cordova remarque qu’à partir de
1907 on commence à trouver des articles sur le jeu au cinéma et sa différence
avec le jeu au théâtre (De Cordova, 1991). Biograph serait en fait la seule
compagnie masquant avec constance le nom de ses acteurs.
Dès 1909, les compagnies et les journaux professionnels reçoivent des lettres
du public adressées à leurs vedettes favorites ou demandant des renseignements
à leur sujet. Charles Inslee, abonné aux rôles d’Indien, reçoit son courrier
adressé à « l’Indien » (Puttnam, 1987). En Grande-Bretagne, les spectateurs
réclament le nom des actrices. Les distributeurs britanniques abdiquent, mais ils
rebaptisent Blanche Sweet du nom de Daphne Wayne, et Mary Pickford devient
Dorothy Nicholson (Brownlow, 1981 ; Bakker, 2005).
Les premiers publicity stills (photographies de plateau) d’acteurs et d’actrices
sont distribués à partir de 1910. Le premier fan magazine, Photoplay, apparaît en
1913. Pendant ces trois années, des départements de publicité sont créés au sein
des studios. En 1913, Universal investit 250 000 dollars dans une campagne de
promotion nationale organisée par une agence de publicité à Chicago. En 1915,
c’est au tour de Paramount. Mutual, Triangle, World Pictures et Metro Pictures
suivent rapidement l’exemple (Staiger, 1990) . Les indépendants, s’ils ne sont
17

donc pas seuls à l’origine de la promotion des stars, sont ceux qui vont le mieux
en tirer parti. Florence Lawrence (l’ex-Biograph Girl), Florence Tuner (la
Vitagraph Girl), Mary Pickford (Little Mary) et bien d’autres abandonnent tour à
tour les compagnies du Trust, attirées vers les compagnies indépendantes par des
contrats mirobolants.
Conscientes que la présence de vedettes à l’écran est un des éléments centraux
qui distinguent leurs films du tout-venant, les nouvelles compagnies vont par la
suite consciencieusement s’appuyer sur le star-system. Le premier exemple en
est sans aucun doute Theda Bara, née Teodosia Goodman dans l’Ohio. William
Fox met sa jeune vedette en scène, lui invente une vie ténébreuse de fille du Nil
– son nom serait l’anagramme de Arab Death. Les photos, les articles sont
publiés avant même que Bara ne tourne son premier film. Mais c’est sans doute
Adolph Zukor qui met en musique le système avec le plus de conviction. Dès
1918, un sondage désigne les acteurs et actrices les plus populaires. Les six
premiers noms sont ceux de poulains de l’écurie Zukor. Comme l’explique
Koszarski : « L’expérience passée de Zukor avec Mary Pickford lui avait appris
qu’une star de première importance pouvait endosser l’intégralité d’une
production annuelle de films médiocres. En signant la plupart des stars de
Hollywood, Zukor pouvait exclure ses concurrents du marché et dicter ses
termes aux exploitants de l’ensemble du pays » (Koszarski, 1990).
18

Demande en expansion, faibles barrières à l’entrée, captation des stars par les
indépendants… le Trust ne résiste pas à ces coups de boutoir et éclate dès 1914.
En 1917, le coup de grâce est donné par une décision de justice fondée sur le
Shermann Antitrust Act (1890), en conclusion d’un procès intenté par William
Fox, qui condamne la MPPC.

De Vincennes au New Jersey

Durant les affrontements autour du Trust Edison, le centre nerveux du cinéma


mondial glisse de Vincennes – la banlieue de Paris – au territoire états-unien,
consacrant le passage de la suprématie française sur le cinéma mondial à la
mainmise américaine. La raison principale en est l’importance du marché
intérieur américain : 10 000 salles en 1909 contre 200 à 300 en France. Georges
Sadoul estimait que pour 10 copies d’un film français vendues en France, un
producteur parisien en écoulait 50 autres dans le reste du monde et 200 sur le
marché états-unien (Sadoul, 1973).
Dès 1908, Gaumont se rend aux États-Unis pour trouver des débouchés et
lutter contre la crise de surproduction française. Éclair, Gaumont et Méliès
créent des filiales américaines. Pathé s’installe dans le New Jersey, à Bound
Brook, et produit son premier film « américain » en 1910 : La Fille d’Arizona.
Mais le résultat n’est guère probant. De surcroît, la Première Guerre mondiale
affaiblit la production française et la coupe de ses marchés extérieurs. À cela
s’ajoute, malgré la présence sur place de filiales destinées à « sentir » le marché
et à produire pour lui, une certaine difficulté en ce domaine. Richard Abel
montre bien notamment le renver-sement de perspective orchestré par la presse à
l’égard de Pathé. Louangé pour la qualité tant esthétique que technique de ses
productions, Pathé subit à partir de 1908 des attaques virulentes (Abel, 1999).
Laemmle se souvient du premier film qu’il vit, un western Pathé où les cinéastes
parisiens avaient oublié que l’Indien d’Amérique n’arbore guère de moustaches
(Puttnam, 1997). L'objectif de l’implantation aux États-Unis et des voyages
incessants de Charles Pathé et Louis Gaumont outre-Atlantique est de réduire cet
écart culturel en produisant sur place. Charles Pathé n’a toutefois pas senti le
renversement du marché en faveur des feature films (cf. infra) et a persévéré trop
longtemps dans la production de courts métrages, serials et bandes d’actualités
(Bakker, 2005).

La localisation à Hollywood

Avant et pendant la Grande Guerre, la majeure partie de la production se


délocalise des studios de l’Est des États-Unis vers Hollywood (une activité
cinématographique perdurera cependant longtemps à l'Est . 19

Les premières scènes extérieures sont tournées dans le New Jersey,


notamment vers Fort Lee où on trouve des forêts, des cascades, de grands
espaces… Mais il faut de nouveaux paysages ; on pousse à l’ouest, vers la
Californie : Oakland, Lakeside, La Mesa sont tour à tour considérés, la Bison
bâtit un ranch à Santa Monica… Toujours plus à l’ouest, le choix de la
Californie est d’abord d’ordre pratique. Contrairement à une idée répandue, la
proximité de la frontière mexicaine n’est pas recherchée (on aurait pu courir y
cacher le matériel afin de le protéger des exactions des bandes armées du Trust
Edison). Or, il faut à l’époque cinq heures de route pour franchir les quelque 200
kilomètres qui séparent Los Angeles de la frontière, rendant illusoire la fuite au
Mexique pour échapper aux nervis du Trust. La première compagnie à s’installer
en Californie est Selig, un des membres du Trust. La compagnie tourne des plans
d’une adaptation du Comte de Monte Cristo en 1908 puis érige son premier
studio en 1909-1910. Quand la New York Motion Picture Co., une compagnie
indépendante, vient s’installer à Hollywood en 1909, elle s’implante aux abords
des bâtiments de Selig. Singulière façon de se cacher du Trust.
Une autre légende veut que Cecil B. DeMille, envoyé tourner à l’Ouest par
Lasky, ait jeté son dévolu sur Flagstaff en Arizona. Arrivé sur place, il pleut. Le
seul jour du siècle où il ait plu à Flagstaff. L'explication donnée par Lasky lui-
même semble plus probante : Flagstaff manque d’équipements pour développer
la pellicule, équipements que l’on pouvait trouver plus avant vers l’Ouest, à Los
Angeles où quelques petites compagnies, comme Nestor, avaient déjà tourné des
films d’une bobine. En 1913, DeMille tourne donc Le Mari de l’indienne,
considéré par beaucoup comme le premier long métrage cinégraphié à
Hollywood.
En fait, Hollywood bénéficie de plusieurs avantages cruciaux. En premier
lieu, l’ensoleillement est quasi permanent ; la publicité vend la région en
évoquant la Frostless Belt (la ceinture sans gel). Cette situation permet donc de
maintenir l’activité tout au long de l’année. De plus, à quelques encablures de la
ville, se trouve une grande variété de paysages qui permet à moindres frais des
décors naturels renouvelés. Surtout, la main-d’œuvre est abondante et les
syndicats sont inconnus dans la région. Le coût du travail est un cinquième à un
tiers moindre qu’à San Francisco et représente entre le quart et la moitié de celui
de New York (Izod, 1988) . Le coût d’un film tourné à Los Angeles revient un
20

tiers à moitié moins cher qu’à New York . Enfin, le développement de Los
21
Angeles repose sur un immense projet immobilier, dont les promoteurs
orchestrent le succès. Les lettres monumentales formant le mot « Hollywood »
sur la colline, initialement « Hollywoodland », ne sont pas destinées à marquer
la ville du cinéma, mais sont à l’origine une simple enseigne immobilière. Pour
inciter les investisseurs à se présenter, les terrains sont bon marché et permettent
la construction à moindres frais de vastes studios. Le bassin de Los Angeles
bénéficie d’une ouverture sur le reste des États-Unis depuis l’arrivée dans les
années 1870 et 1880 du Santa Fe Railroad et du Southern Pacific qui ont rendu
son accès facile.
On ajoutera que Los Angeles est une ville sans histoire, sans repères
architecturaux. Le cinéma, destiné aux masses, ne peut privilégier une ville
précise : Los Angeles présente l’avantage d’être la ville américaine type,
semblable à toutes les autres, sans qu’un monument, un building, un pont
quelconque la fasse reconnaître dans les films . En outre, Hollywood est loin des
22

centres culturels américains . Les films tournés à l’Ouest doivent renoncer pour
23

la plupart, du moins aux débuts de Hollywood, aux auteurs et acteurs du théâtre


« légitime » qui travaillent à Broadway. En Europe, a contrario, les studios de
cinéma restent proches des lieux de la « culture traditionnelle ».
Rapidement, tous ces atouts permettent à Los Angeles de s’instituer en centre
du cinéma. Dès 1915, l’industrie cinématographique emploie 15 000 travailleurs
à Hollywood, d’où sortent plus de 60 % des films états-uniens (Sánchez Ruiz,
2003). En réalité, stricto sensu, Hollywood n’abrite au cours de son histoire que
trois studios d’importance : RKO, Columbia et Paramount, seul à y subsister au
début du XXI siècle. Elle est surtout le lieu de résidence des petites mains, du
e

prolétariat de l’industrie du film. Mais le nom Hollywood est devenu synonyme


de l’ensemble de l’industrie californienne du cinéma, plus largement implantée
dans l’ensemble du bassin de Los Angeles. En 1917 y sont déjà établies les
compagnies Triangle (studio à Culver City), Lasky, Metro, Vitagraph, Paralta
Plays, Fox (sur Sunset Boulevard) et Universal, inauguré en grande pompe
devant un millier d’invités en 1915. Universal occupe 40 hectares dans la San
Fernando Valley. Si la ville devient rapidement un centre important de
l’industrie cinématographique, son mythe ne s’imposera qu’après 1924 et
l’avènement des majors.

Les premières années du XX siècle sont donc marquées par une tentative
e

avortée de constituer un monopole dans le cinéma aux États-Unis. La période du


Trust Edison, celle de la Motion Picture Patents Company, est cependant courte.
Elle correspond à une tentative d’organisation de l’économie du cinéma destinée
à asseoir la suprématie des premiers entrants sur le marché. Elle diffère des
phases suivantes en ce sens que les compagnies qui entament l’année 1908 en
position de force sont en déroute dix ans plus tard. Les autres époques verront,
au contraire, les compagnies dominantes s’adapter aux nouvelles conditions du
marché et conserver leur prééminence. La période, d’autre part, aussi courte soit-
elle, a une importance considérable dans l’industrie hollywoodienne par les
traces qu’elle laissera durablement dans les esprits. À la mort du Trust Edison, la
voie est ouverte pour que s’établisse un nouveau rapport de force au sein du
cinéma. Ce ne seront plus les constructeurs de matériel qui auront la haute main
sur l’industrie naissante, mais des sociétés de production, attentives au goût du
public, à travers le contrôle d’un nombre important de salles.
1 Pour une présentation éclairante de ces formes de distraction, voir Portes, 1997.
2 Une présentation claire des enjeux des débuts du marché se trouve dans Fihman, 1997.
3 Il semble que les recherches développées en parallèle par Otway et Grey Latham et leur père
Woodville sur un procédé concurrent ait accéléré la prise de décision d’Edison, inquiet de l’avance
possible des Latham (MacCann, 1987).
4 Se reporter au lexique en fin de volume.
5 Même après l’avènement du long métrage, les salles de cinéma aux États-Unis continueront à
appliquer ce modèle de présentation : d’abord avec l’exploitation de numéros de vaudeville comme partie
du programme de divertissement, puis avec les courts métrages comiques, les travelogues, les actualités
et autres « numéros » cinématographiques.
6 Souvent moins dans les premiers temps. Au-dessus de 200 places, l’entrepreneur doit acquérir une
licence de 500 dollars alors qu’en deçà, cette licence ne coûte que 20 dollars (Brownlow, 1981). Par la
suite, certains nickelodeons atteindront 500 places (Izod, 1988).
7 Sadoul, 1973. Brownlow (1981) estime les coûts d’exploitation de ce type de salles à environ 200
dollars par semaine (licence, salaires…) ce qui rend l’opération profitable au-dessus de 4 000 entrées
hebdomadaires.
8 Mast, 1982. Le chiffre correspondrait donc à 3,65 milliards d’entrées par an contre 1,4 à 1,6 au début
des années 2000. Cependant, les conditions générales d’exploitation sont trop différentes pour que l’on
puisse aisément comparer les deux époques. De plus, avant 1918 et l’instauration d’un impôt de guerre
sur les entrées, le chiffre des entrées est peu contrôlé et on ne dispose pas de statistiques fiables.
Brownlow (1981) estime la fréquentation à 2 millions par jour, soit cinq fois moins.
9 Les premiers systèmes d’échange (films exchanges) louent aux exploitants les titres au cinquième du
prix d’acquisition.
10 502 procès sont intentés par Edison autour de ces enjeux entre 1897 et 1906 (Gubern, 1989).
11 Par exemple, en perforant la pellicule non pas avant mais pendant le tournage (Brownlow, 1981).
12 Bowser, 1990. La MPDSC aura une durée de vie assez courte puisqu’elle sera démantelée en 1912.
Mais de cette initiative naîtra la Mutual, puis Universal, partageant les mêmes objectifs.
13 Entre 1911 et 1912, la durée moyenne d’un film est d’environ 15 minutes.
14 Cette part de marché sera réduite à 20 % juste avant la guerre, puis à 10 % jusqu’à la fin de la
décennie (Bakker, 2005).
15 Le premier film de IMP est tourné sur de la pellicule Lumière en 1909 (Puttnam, 1997).
16 Avec la Famous Players for Famous Plays créée en 1912. Le nom de la société est un manifeste en
soi.
17 Au milieu des années 1930, la dépense publicitaire annuelle d’un studio comme la MGM est
estimée à environ 3 millions de dollars. Elle est répartie entre 168 journaux tirant à 23 millions
d’exemplaires, 40 périodiques tirant à 34 millions d’exemplaires et des campagnes d’affichage visibles
par près de 200 millions de personnes par mois (cf. Laurence M. Hughes, cité in Bakker, 2005). En 1947,
la dépense publicitaire annuelle de l’industrie cinématographique américaine pour le seul support presse
atteint 52 millions de dollars, faisant de Hollywood le troisième plus grand annonceur pour ce média
(Bakker, 2005).
18 Commentaire fait sur la période 1915-1928, mais que l’on peut étendre à la période suivante sans
problème.
19 Dans les années 1920, Fox et Paramount ont des studios à New York qui continuent de produire 40
% des films états-uniens. Cela permet à certains producteurs ou acteurs qui ne souhaitent pas s’éloigner
du théâtre de tourner au cinéma (Braudeau, 1995).
20 Voir aussi Nielsen et Mailes, 1995. Ainsi, le nombre d’ouvriers engagés par les compagnies de
production à New York passe de 5 000 en 1921 à un peu plus de la moitié en 1927. Au même moment, le
nombre d’ouvriers employés en Californie par les studios est multiplié par cinq. Cf. US Bureau of
Census, Census of Manufacturers, Washington DC, 1921, 1927. Différentes tentatives de grève initiées
par les syndicats d’ouvriers travaillant pour les studios entre 1919 et 1925 n’ont pas entravé le rythme de
production, d’autres syndicats fournissant la main-d’œuvre nécessaire.
21 Hampton, 1931. Durant et après la Seconde Guerre mondiale, le coût de la main-d’œuvre pour les
studios à Los Angeles est inférieur à celui de l’industrie du bâtiment dans la région.
22 Gorrha-Gobin, 1993. Gloria Swanson écrit : « La ville semblait uniquement composée d’usines, de
terrains vagues, de postes d’essence, de fils téléphoniques, de drugstores, de marchés en plein air et de
granges » (Swanson, 1981). Parallèlement, la ville grandit en même temps que le cinéma, passant de 5
000 habitants en 1910 à 36 000 en 1920 et 157 000 à la fin des années 1920 (pour le seul district de
Hollywood).
23 Il faut cinq jours par le rail pour relier New York et Los Angeles selon Koszarski (1990). Puttnam
(1997) met l’accent sur ce qu’il présente comme un avantage décisif sur les cinématographies
européennes.
Chapitre 2

La fondation des studios (1915-1927)


Le déclin du Trust Edison ouvre une période unique dans l’histoire du cinéma
aux États-Unis, une période de concurrence réelle entre une multitude de firmes
dont aucune ne peut subjuguer le marché. Très rapidement, cependant, trois
phénomènes concomitants modifient les traits du paysage, ouvrant la voie à la
formation d’un nouveau monopole. L'allongement de la durée des programmes
et l’apparition du long métrage (le feature film) vont de pair avec la modification
du parc des salles. Ces évolutions sont en relation dialectique avec la montée en
puissance de deux entités concurrentes, la Paramount et la First National, dont le
combat pour la prépondérance sur le marché entraîne, en retour, des stratégies de
protection de la part d’autres compagnies comme la Loew’s.

L'apparition du feature film

Graduellement, la durée des programmes passe d’une à deux heures, voire


plus, avec un grand film et des courts métrages. Ils nécessitent donc plus de
personnel. Ils exigent de solliciter plus d’argent et de temps aux spectateurs qui,
en retour, demandent des films de meilleure qualité et des salles plus
confortables. Deux films symbolisent ce passage : La Reine Elizabeth et
Naissance d’une Nation.
La Reine Elizabeth est un film d’art français dont Sarah Bernhardt est la tête
d’affiche. Il est distribué aux États-Unis par Adolph Zukor qui l’a acquis avec
Edwin S. Porter pour 35 000 dollars (Brownlow, 1981). L'idée de Zukor, qui
n’est pas nouvelle mais qu’il systématise, est de proposer dans les salles des
films plus longs : les feature movies . À partir de 1911, plusieurs sociétés
1

italiennes de taille relativement modeste introduisent sur le marché les premiers


péplums (La Chute de Troie, L'Enfer dont la durée dépasse trois à quatre fois
2

celle d’une production américaine standard (45 à 60 minutes). De 1912 à 1915,


d’autres films européens de ce type sont importés : La Dame aux camélias, Quo
Vadis, Cléopâtre…
Aux États-Unis, on tourne plusieurs longs métrages à partir de 1909, où
Vitagraph produit La Vie de Moïse . Suivent Oliver Twist (1912), In the Bishop’s
3

Carriage (1913), Le Comte de Monte Cristo (1913), Traffic in Souls (1913) puis
Le Mari de l’indienne, déjà évoqué, la même année. Entre 1912 et 1914, environ
300 longs métrages sont distribués aux États-Unis (Balio, 1985). Mais c’est
Naissance d’une nation en 1915 qui marque un tournant. Le film est produit
pour 110 000 dollars dont 40 000 sont apportés à l’origine par les frères Harry et
Roy Aitken (Koszarski, 1990). Naissance d’une nation récolte plus d’un million
de dollars en un an et 18 millions entre 1914 et 1929 selon Harry Aitken,
4

dirigeant de la Mutual (Hampton, 1931) . C'est un film dont l’importance dans


5

l’histoire esthétique du cinéma a souvent été soulignée. Son importance dans


l’histoire économique du septième art est également cruciale. Il s’agit de la
première superproduction américaine (l’Italie et la France en avaient déjà
produit). Le film coûte en effet six à dix films « normaux » de l’époque. Malgré
les 2 dollars demandés à l’entrée, c’est un immense succès attirant environ 100
millions de spectateurs entre la sortie en salles et l’arrivée du parlant où il quitte
l’affiche. Le film fait la démonstration qu’il existe un marché pour ce genre, et
finit de ruiner complètement ce qui pouvait rester de la production du Trust,
constituée essentiellement de films de 10 minutes (Naissance d’une nation dure
près de 3 heures et compte 12 bobines) quittant l’affiche au bout de quelques
jours.
La distribution du film est prise en charge de façon spécifique : « Aucun film
exchange ne distribuait Naissance d’une nation et aucun nickelodeon ne le
montrait. En échange, il passait au Liberty Theater de Erlanger, une des salles de
théâtre dont [on avait] récemment annoncé qu’elles seraient dorénavant
entièrement consacrées aux films de longs métrages » (Koszarski, 1990). En
effet, le film introduit sur le marché la pratique du road-showing, selon laquelle
le producteur négocie directement avec les exploitants des villes importantes.
Deux options s’offrent à lui : soit il cède son film à l’exploitant moyennant un
pourcentage sur les recettes, soit il loue la salle pour une période déterminée,
puis vend le film au forfait (flat fee) État par État pour le reste du pays (comme
pour n’importe quelle autre production). La location des films aux salles se
faisant avant 1927 principalement au forfait (voir le chapitre 1), le contrat type
d’exploitation d’un film, formant la base de négociation entre le studio et
l’exploitant limite la pratique du road-showing à deux films par saison et par
studio .
6
Ce succès entraîne le développement de grands films spectaculaires.
Intolérance en est évidemment l’exemple le plus marquant. Le film aurait coûté
485 000 dollars, soit 40 films « normaux » selon une expertise de Price-
Waterhouse . Mais, au-delà de celui-ci, c’est toute une production qui se met en
7

place. Entre 1915 et 1917, le long métrage à grand budget (environ 3 à 7


bobines) devient le nouveau standard de l’industrie cinématographique aux
États-Unis . Pour la seule année 1917, Paramount sort plus de 120 grands films
8

soit plus de deux par semaine. Et les coûts augmentent avec l’allongement des
métrages, l’augmentation des équipes techniques, la sophistication des matériels
de prise de vue, la munificence des costumes et des décors, la flambée des
cachets des artistes. Alors qu’en 1909, le coût de production d’un film s’étage
entre 550 et 1 100 dollars, il atteint 23 000 dollars en 1914 pour un film Fox et
grimpe à 186 000 dollars en moyenne en 1927, toujours pour un film Fox
(Bakker, 2005).
Il est intéressant de noter ici que les compagnies américaines, profitant de leur
vaste marché intérieur et des effets déstructurants de la Première Guerre
mondiale sur les marchés cinématographiques européens, sont les premières à
organiser au niveau international la distribution des longs métrages à gros
budgets. Les marchés européens ne pourront pas participer à l’escalade continue
des coûts de production dans laquelle s’engagent les compagnies américaines
pendant les années de guerre, l’écart au niveau des budgets devenant trop
important en 1919 (cf. Bakker, 2005). Une conséquence de cet écart est que les
longs métrages américains offrent un rapport qualité/prix bien plus avantageux
pour les distributeurs et exploitants européens . 9

L'innovation du long métrage a fondamentalement modifié la nature de la


distribution cinématographique aux États-Unis. Outre la pratique du road-
showing, les films sont désormais commercialisés au forfait , dont le montant
10

dépend (contrairement aux films courts) de la recette attendue. Paramount,


première société de distribution au niveau national formée en 1914 par la fusion
d’un certain nombre de film exchanges régionaux, demande aux exploitants de
verser 500 dollars par semaine pour un nouveau long métrage, contre la
rémunération habituelle de 50 dollars par jour pour un programme de sujets
courts . F. Andrew Hanssen (2005 [2001]) remarque que, jusqu’au passage au
11

son, les longs métrages muets sont loués aux exploitants pour un forfait
journalier allant de 7 dollars pour les plus petites salles jusqu’à 1 000 dollars
pour les plus importantes salles de première exclusivité (Hanssen, 2005 [2001]).
Le tarif de location varie ainsi selon le type et la taille de l’exploitation, le niveau
d’exclusivité et la taille de la ville ou de la commune.

Le block-booking

Le block-booking, la vente groupée de films associant à un film « phare »


quelques productions de second rang, est caractéristique des contrats
d’exploitation dès le milieu des années 1910 et jusqu’en 1948. Cette pratique
obéit à une logique économique fondamentale : satisfaire une demande
croissante avec une offre abondante tout en réduisant les coûts de transaction
(De Vany et Eckert, 1991 ; De Vany et Walls, 1990 et 1997) . En 1923, Famous
12

Players-Lasky tente de remplacer le block-booking par la vente film par film à


l’exploitant. Le distributeur ne tarde pas à comprendre que pour maintenir le
système de la vente individuelle, il doit multiplier sa force de vente par quatre,
faire face à des coûts de transaction deux fois plus importants et augmenter ses
tarifs de location par film de 40 % (Lewis, 1933) . 13

La première forme de block-booking naît avec l’émergence des film exchanges


(dès 1903). Partant du principe que les nouveaux films attirent des publics plus
larges, les producteurs commencent à charger des tarifs plus importants pour
leurs nouveautés. Ces dernières sont vendues uniquement comme composantes
d’un package. Chaque film exchange signe alors avec un ou plusieurs
producteurs pour un programme hebdomadaire , comportant au moins une copie
14

par nouveauté mise sur le marché . Comme souligné ailleurs, la nature peu
15

différenciée de ces productions encourage la vente par catalogue, une pratique


relativement simple et peu onéreuse.
Avec le passage au long métrage, l’apparition d’une nouvelle génération de
salles plus grandes et l’émergence des distributeurs nationaux, le système des
droits État par État mais aussi la pratique du road-showing sont jugés inefficaces
et trop coûteux pour la vente des films en grand volume. Paramount, s’inspirant
des pratiques de commercialisation des théâtres de vaudeville (Allen, 1985), met
en place un système de vente garantissant aux exploitants un approvisionnement
régulier en films (104 films par an pour une salle changeant sa programmation
deux fois par semaine). Selon la taille, l’emplacement et l’importance des salles,
on leur attribue différents niveaux d’exclusivité qui déterminent les durées
contractuelles d’exploitation de chaque titre. Comme le souligne Hanssen,
l’évolution de l’ancien système de programmes au block-booking s’est faite en
plusieurs étapes. Au début, les exploitants peuvent choisir parmi une simple liste
de films mise à leur disposition par Paramount autant de titres qu’ils le
souhaitent pour le même prix (le prix variant, néanmoins, selon la taille de la
ville où se situe la salle . Puis, le studio et ses concurrents commencent à
16

constituer des blocks de films autour de leurs vedettes les plus populaires (star
blocks) et à les tarifer plus fortement. Cette pratique est abandonnée au début des
années 1920 . Elle est supplantée par la constitution de blocks plus flexibles
17

(généralement de 52 titres) laissant à l’exploitant le soin de choisir sur


l’ensemble de l’offre autant de titres que souhaités à des prix variant selon la
popularité escomptée de chaque film. Plus l’exploitant choisit de titres dans un
block, plus il bénéficie de conditions commerciales favorables, le nombre de
titres acquis, mais aussi leur durée d’exploitation, restant ouvert à la
négociation . Les contrats de location étant établis selon une procédure
18

d’enchères aveugles (blind-bidding), l’exploitant ne paie pour les films qu’une


fois ces derniers effectivement programmés. Il se réserve le droit d'annuler , une 19

fois les résultats des premières exclusivités connus, jusqu’à 50 % (puis 10 %) du


package (Donahue, 1987 ; Huettig, 1944 ; Whitney, 1982) . 20

Le block-booking, puis la généralisation du partage de la recette comme mode


de rémunération dans les contrats entre distributeurs et exploitants ont permis
aux studios de déterminer et de contrôler plus efficacement le rythme
d’écoulement de leur production (Hanssen, 2005 [2000]).

Développement et modification des salles

En parallèle, les lieux d’exploitation changent de physionomie. Les grandes


salles se développent et les nickelodeons disparaissent. En 1914, le nickelodeon
est déjà un spécimen en voie de disparition.
À cela plusieurs raisons. Les exploitants cherchent à attirer la classe moyenne
au pouvoir d’achat plus élevé. D’autant que la nouvelle longueur des films ne
permet plus la rentabilité des nickelodeons avec des billets d’entrée à 10 cents.
Un tel prix n’est possible que si la rotation du public se fait toutes les vingt
minutes environ. D’où un développement des grandes salles dans les centres-
villes et un changement substantiel de la composition sociale du public. Au
même moment, la lutte contre l’immoralité des films menée par les groupes
religieux incite les exploitants à se détourner des spectacles les plus populaires.
En 1907, à Chicago, le conseil municipal autorise le chef de la police à saisir les
bandes immorales. Cette lutte se porte surtout contre les nickelodeons accusés de
corrompre la classe ouvrière.
Le premier Movie Palace (le Regent) ouvre en 1913. Le Strand suit en 1914.
Dès 1916, des palaces de 1 800 à 3 000 places ouvrent leurs portes dans les
grands centres métropolitains (30 à 50 villes-clés). Le nickelodeon devient un
souvenir lointain. Des palaces très célèbres, tel que le Roxy ou le Grauman’s
Chinese Theater, émergent dans les années 1920 et marquent l’évolution du
public, la transformation de l’industrie et de la qualité des films. Malgré la
multiplication des palaces – 4 000 sont construits entre 1914 et 1922 –, les
petites et moyennes salles sont encore majoritaires au début des années 1920.
Cependant, la concentration de l’exploitation en circuits et la croissance de la
fréquentation accélèrent le processus de transformation. La seconde partie des
années 1920 est caractérisée par une vague amplifiée de construction de palaces.
Cette transition du nickelodeon au palace marque à la fois une évolution
économique (le passage à une consommation de masse typique des années 1920)
et idéologique (l’introduction du cinéma dans la vie américaine, l’intérêt des
pouvoirs publics à l’égard de la moralité et de la nature des films). Une évolution
notable de la composition du public s’ensuit : le passage d’un public d’immigrés
et de gens du peuple à un public plus vaste et plus varié, celui des classes
moyennes qui revendiquent leur droit au plaisir. Le cinéma devient le lieu de
rencontre non seulement des différentes classes sociales mais aussi entre les
sexes et entre les différents âges.
Ces cathédrales de l’évasion deviennent dans les années 1920 l’attrait capital
de l’entertainment package des exploitants américains. On distingue deux types
de palaces : le premier s’inspire des salles de vaudeville et des prestigieux
théâtres européens et américains (comme le Roxy, à New York, d’inspirations
gothique et Renaissance mêlées, doté de 6 214 places !) ; le second tente de créer
une « atmosphère » exotique. Le créateur le plus remarquable de ce type de
palace est incontestablement John Eberson (le Loew’s Paradise, 1929 ; le Capitol
de Chicago, 1925). Dans la veine exotique, les parangons sont le Grauman’s
Chinese Theater (1927, Los Angeles), bâti sur le modèle d’un palais mandarinal,
le Grauman’s Egyptian Theater (1922, Los Angeles) et l’Aztec de San Antonio
(1926).
Ces palaces du plaisir procurent plus qu’un spectacle de divertissement
prestigieux ; ils offrent quelques heures d’émoi, d’évasion, de rêve et de luxe
opulent (d'où les appellations « Deluxe theaters » ou « Dreamcastles »
fréquemment utilisées pour décrire le dépaysement des spectateurs dans ces
univers de rêve). L'« expérience totale » que les palaces doivent fournir afin
d’atteindre une rentabilisation maximale (l’attrait du film ne suffisant pas à
remplir ces vastes salles) s’organise autour de la nouveauté des programmes
(changements fréquents de programmation), de la qualité du service (nurseries,
infirmeries, climatisation, etc.), du luxe ambiant et du prestige du spectacle
d’attractions, où numéros de cirque, numéros de vaudeville, jeux et courts
métrages se côtoient dans un environnement musical élaboré (accompagnement
musical, effets sonores), sans oublier, bien entendu, les conditions de projection.
En 1922, plus de 29 % des salles possèdent leur propre orchestre (souvent
modeste) et l’industrie du cinéma devient le premier employeur des musiciens.
Dans les années 1920, les dépenses annuelles de nombreuses salles de première
et seconde exclusivité en salaires pour les musiciens dépassent les 200 000
dollars .
21

Il est essentiel de comprendre que les exploitants sont alors avant tout des
showmen. Selon une enquête menée en 1922 parmi eux, le long métrage ne
représente que 68 % environ des attractions proposées (Koszarski, 1990). Le
programme des salles est en général constitué de deux heures ou plus de variétés
associant ouvertures, live shows, vaudeville, prologues (attractions en rapport
avec le sujet du film), des courts métrages comiques, des actualités et la
projection d’un film de long métrage (souvent mutilé afin de respecter le
formatage du programme) . Pour rentabiliser ces programmes, on leur fait faire
22

le tour des salles de la ville afin de partager les frais. Ainsi, la valeur ajoutée
représentée par le concept économique des palaces devient une vitrine de
l’industrie cinématographique américaine qui attire l’intérêt des cercles
financiers.
L'intérêt des financiers pour la construction des salles de cinéma se traduit en
1925 par un investissement de 250 millions de dollars (cette même année, la
fréquentation hebdomadaire aux États-Unis est de l’ordre de 48 millions de
spectateurs). Malgré le coût important de fonctionnement de ces salles, les
palaces génèrent des revenus plus que suffisants pour couvrir leurs frais. Par le
biais du monopole de la localisation, de la distribution de spectacles de scène
populaires et de la projection de films de première ou deuxième exclusivité, les
palaces font partie des entreprises les plus rentables de l’industrie
cinématographique durant cette période de forte progression de la fréquentation
et de formation d’un public de masse.
Dans les années 1930, le style des palaces évolue sous l’influence de l’Art
déco. Le Radio City Music Hall de New York, fleuron Art déco de la RKO
construit en 1932, est cependant un des derniers grands palaces américains (6
200 places). La nouvelle tendance est à la disparition de la surcharge décorative
dont l’entretien est très coûteux, à la simplification des motifs décoratifs
remplacés souvent par des jeux d’éclairage sans pour autant négliger
l’atmosphère. Ainsi, le style décoratif des anciens palaces et le nouveau style «
international » et fonctionnel de l’Art déco coexistent pendant un certain temps
jusqu’à la victoire du second après la Grande Dépression. Une des évolutions
majeures de la période est la généralisation de la climatisation dans les salles
américaines, auparavant privilège d’une élite de salles. D’autre part, la
consommation de friandises et de boissons dans les palaces débute, au détriment
des baraques de confiseries proches des salles (la règle dans les années 1920). À
partir des années 1930, la consommation de pop-corn devient une composante
essentielle de l’expérience cinématographique aux États-Unis.
Tableau 2
: Typologie des salles en 1928

Les grandes salles deviennent un passage obligé pour la projection des films.
Les exploitants ne louent en effet plus les films (ou à vil prix) s’ils ne sont pas
passés auparavant dans une salle prestigieuse. Parallèlement, le développement
des grandes salles et des prix plus élevés rendent le spectateur plus exigeant. Les
producteurs sont donc conduits à privilégier le spectaculaire. Les productions
sont plus élaborées, on emploie des artisans et des artistes de plus en plus
qualifiés, on augmente substantiellement la division du travail dans les studios.

Paramount vs First National

Il faut se garder d’une histoire du cinéma qui ne consignerait que les firmes
devenues des majors. Fin 1915, à l’issue de la confrontation avec le Trust, la
situation est complexe. Le nombre de compagnies de production et de
distribution est important, et ces compagnies travaillent sur des formats
hétérogènes. Le tableau suivant donne quelques indications de classement.
Tableau 3
: Principales compagnies de distribution et de production fin 1915
Mais cette situation n’est que transitoire. Un mouvement de reconcentration
pointe et aboutit en quelques années à la fondation des majors de la période
suivante.
En mai 1914, William W. Hodkinson, distributeur éminent de la côte Ouest,
convoque une réunion de distributeurs régionaux. Hodkinson persuade ses
confrères d’abandonner le modèle de la distribution par États (states right
system) pour lancer une société de distribution nationale où chacun aura sa part.
La Paramount est née et Hodkinson en devient le premier président. Celui-ci
inaugure dès lors une politique nouvelle qui réorganise la distribution de fond en
comble. Il signe des accords avec des compagnies de production (Famous
Players, Lasky, Blazon Film Company, Oliver Morosco) qui apportent leurs
films à Paramount. En échange, Paramount avance 35 000 dollars par film avant
production et retient 35 % des recettes brutes de l’exploitation en salles. L'accord
avec la compagnie de Zukor (Famous Players), fusionnée dès 1916 avec celle de
Lasky dans la Famous Players-Lasky, permet à Paramount de disposer de la
plupart des films comportant des vedettes. Paramount peut donc s’engager dans
une politique de block-booking conquérante. Dans la foulée, Adolph Zukor
prend le contrôle de Paramount qui devient filiale de la Famous Players-Lasky.
En 1917, Famous Players-Lasky produit et distribue 104 films, soit deux par
semaine, que la compagnie place sans mal dans les salles via Paramount grâce au
block-booking.
Cette montée en puissance rapide ne peut qu’inquiéter les exploitants. Ceux-ci
réagissent dès 1917 sous l’impulsion de Thomas L. Tally et John D. Williams.
Avec vingt-cinq autres exploitants, ils forment la First National. La société
représente dès sa fondation une centaine de salles. Grâce aux capitaux de ses
actionnaires, la First National entreprend d’entrer à son tour dans le secteur de la
production. Celle-ci réussit un gros coup en engageant Chaplin pour un million
de dollars par an. À la fin du contrat qui la lie à Zukor, Mary Pickford rejoint
également la nouvelle compagnie.
En retour, Zukor décide d’entrer dans le secteur de l’exploitation à partir de
1919. En trois ans, il acquiert ou construit environ 300 grandes salles. Dès 1921,
la société de Zukor contrôle près de 50 % du marché en produisant des films
interprétés par des stars (Allen & Gomery, 1993).

Création des majors

La bataille engagée entre Paramount et First National accule d’autres


compagnies à l’action pour éviter d’être évincées du marché. En 1920, Marcus
Loew rachète deux compagnies de production : la Metro et la Goldwyn pour
assurer à son circuit de salles un approvisionnement en films. Il place à leur tête
Louis B. Mayer. William Fox, de son côté, s’ingénie à muscler son circuit de
salles. En 1919, Mary Pickford, Douglas Fairbanks, William Griffith et Charles
Chaplin créent la United Artists pour se prémunir d’un retour en force d’un
monopole sur le cinéma qui briderait leur liberté d’artistes.
En 1926, cinq grandes compagnies dominent le secteur : Universal, Fox, First
National, Loew’s Inc. et Famous-Players Lasky, bientôt rebaptisée Paramount-
Famous-Lasky. First National va bientôt être amoindrie par la défection d’un de
ses principaux circuits, celui de Balaban & Katz à Chicago. En 1925-1926,
Paramount fait basculer dans son camp le circuit qui devient un des fleurons de
son parc des salles : Paramount Publix. Durant la saison 1925-1926, 696 films
sont distribués. La First National et United Artists n’en distribuent que 60, alors
que les distributeurs régionaux (States-Right Distributors) en commercialisent
248. Mais déjà les distributeurs régionaux ne disposent plus des meilleures
salles.
La première grande crise éclate en 1920-1923. Suivant l’exemple de Griffith,
les producteurs multiplient les superproductions alors que la fabrication de films
à budgets normaux continue. D’autre part, les salles ne passent plus les films qui
n’ont pas été consacrés dans les grandes villes. Cette double dynamique
provoque un phénomène de saturation : maints films ne trouvent pas de public,
de nombreuses faillites sont constatées.
Les compagnies qui subsistent sont celles qui jouent sur deux ressorts : le
block-booking et l’utilisation de leur propre réseau de salles. Les compagnies
propriétaires de salles peuvent y écouler prioritairement leur production. Les
deux méthodes, combinées ou non, permettent à ces sociétés de valoriser leurs
films. Les compagnies qui échappent ainsi aux conséquences de la crise et
deviendront les « major companies » sont donc celles qui ont su se constituer
auparavant une écurie de vedettes, condition sine qua non au block-booking, et
un circuit de salles conséquent.
1923 est une date repère. C'est l’année où se créent Warner, Disney, Columbia
et MGM. À cette même date, Will H. Hays (alors porte-parole de l’industrie)
décrit la situation du cinéma hollywoodien (in Mast, 1982). L'investissement
global est d’environ 500 millions de dollars dans les terrains et équipements de
studios ; 50 millions sont versés annuellement en salaires et 200 millions par an
destinés à la production, alors que 600 millions sont perçus aux guichets (15 000
salles régulières existent sur le territoire des États-Unis). L'exportation est de 141
millions de pieds de pellicule en 1921 pour un montant global de 6 513 567
dollars. En 1913, les États-Unis exportaient 32 millions de pieds de pellicule.
Les principaux clients à l’exportation sont le Canada, l’Australie, la Grande-
Bretagne, l’Argentine et la France (cf. infra).
Tableau 4
: Croissance du capital investi, 1921-1930 (en milliers de dollars)
La période qui suit la déconfiture du Trust Edison, parachevée par la
constitution des majors, est marquée par l’établissement d’un nouveau
paradigme pour le spectacle cinématographique autour de l’apparition du feature
film. Assister à un spectacle dans une salle de cinéma n’est plus un passe-temps
de quelques minutes, mais devient une activité de loisir d’une soirée complète.
Pour fournir les programmes nécessaires à ces spectacles, pour gérer les lieux du
spectacle (les salles), il devient nécessaire de constituer de puissantes sociétés
intégrées : les majors. Seules celles-ci peuvent mener de front la construction des
movie palaces et la fabrication des programmes dont le clou, le film de long
métrage, connaît une hausse des coûts considérable (cf. supra). En conséquence,
de fortes barrières à l’entrée opposées à de nouveaux arrivants dans l’activité
sont érigées.
1 Au théâtre, feature signifie « clou du spectacle ».
2 À New York et à Boston, le film est exploité durant deux semaines alors que la durée moyenne
d’exploitation d’un film distribué par la MPPC est de seulement deux jours (cf. Bakker, 2005).
3 Le film compte cinq bobines. Vitagraph aurait souhaité que le film soit diffusé bobine par bobine,
mais nombre d’exploitants ont choisi de le projeter dans son intégralité. C'est donc par accident que ce
film peut être considéré comme le premier long métrage états-unien (Slide, 1986).
4 Deux pour Mast, 1982.
5 Finler, 1988, estime les recettes à plus de 10 millions de dollars. Le film fut vendu État par État et le
décompte de ses gains est difficile à établir.
6 Cf. The 1929 Film Daily Yearbook. Parmi les premiers longs métrages qui ont fait leur apparition sur
le marché américain, plusieurs ont fait l’objet de cette forme de commercialisation. L'impact
d’Intolerance au box-office a confirmé son intérêt économique. Néanmoins, en 1927, Harold Franklin,
président de West Coast Theaters, remarque que cette pratique demeure une exception réservée à des
productions dont le budget est inhabituellement élevé (soit moins de 1 % de la production annuelle de
longs métrages aux États-Unis). Ces films, d’après Franklin, ne représentent qu’environ 3 à 5 % des
recettes du box-office. Cf. Motion Picture Theater Management, New York, George H. Doran Co., 1927.
7 Encore n’est ce que le coût du négatif (Brownlow, 1981).
8 Avec la standardisation du long métrage, la production de serials (12 à 24 épisodes hebdomadaires
de 15 à 30 minutes), très populaires en 1912, est marginalisée. Certains producteurs spécialisés vont
néanmoins continuer à les proposer aux exploitations les plus modestes jusqu’à l’arrivée de la télévision.
9 Notons qu’au lendemain de la Première Guerre mondiale, l’écart des budgets avec les longs métrages
américains est bien plus élevé pour les producteurs européens que celui auquel ont dû faire face
initialement les producteurs américains avec le passage au long métrage. L'absence d’un réseau
international de distribution (hormis le cas de Pathé qui a dû vendre après la guerre sa filiale américaine à
Merrill Lynch) s’est avérée un important désavantage pour les compagnies européennes dans ce jeu
d’escalade des budgets (Bakker, 2005).
10 Réservé pendant la période du cinéma muet aux seuls films commercialisés selon la pratique du
road-showing, le partage de la recette se généralise comme mode de rémunération des distributeurs dans
les contrats de location à partir de 1928-1930. Dès 1927, Pathé signe pour la sortie du Roi des Rois de C.
B. DeMille des contrats de partage de la recette avec les exploitants. Le distributeur demande néanmoins
aux exploitants des petites villes recluses une rémunération au forfait, le coût de vérification de la recette
issue de ces salles (par rapport à leur capacité réduite et leur prix de billet peu élevé) étant jugé trop
important. Le virage est néanmoins marqué par la sortie du Chanteur de jazz, pour laquelle la Warner
demande aux exploitants un pourcentage de la recette guichet. Dès 1930-1931, le partage de la recette
devient une clause standard dans les contrats de distribution du studio. Cf. F. Andrew Hanssen, « The
block-booking of films re-examined », in J. Sedgwick et M. Pokorny, 2005 (publié à l’origine in Journal
of Law and Economics, 18, 2000), et Crafton, 1997.
11 Selon son fondateur, W. W. Hodkinson. Cf. Mémorandum adressé à George Seaton, président de
l’AMPAS et daté du 5 mars 1958, cité in Hanssen, 2005.
12 Tous les studios n’ont pas recours à cette forme de vente. Les plus petites structures, mais aussi
United Artists, dont les producteurs ne fournissent au studio que deux ou trois titres par an, ne bénéficient
pas d’économies d’échelle dans la vente groupée de films et ont recours à la vente individuelle. Cf.
Hanssen, 2005 [2000].
13 Sur l’histoire du block-booking, cf. Hanssen, 2005 [2000].
14 Les contrats sont signés pour une saison (initialement de trois mois et éventuellement d’un an). En
revanche, le block-booking s’assimile à un engagement sans durée déterminée portant sur
l’approvisionnement hebdomadaire de la salle. Dans les deux cas, le contrat concerne l’intégralité de la
production d’une compagnie ou une partie de cette dernière. Cf. Hanssen, 2005 [2000].
15 Cf. R. Cassady, « Monopoly in motion picture production and distribution, 1908-1915 », Southern
California Law Review, 32, 1959.
16 Par exemple, en 1917, une salle se situant dans une ville de 10 000 habitants peut louer n’importe
quel film à 37,50 dollars par jour, alors que dans une ville comptant 5 000 habitants, l’exploitant versera
25 dollars par jour. Cf. Federal Trade Commission v. Famous Players-Lasky Corp. et al. : « Block-
booking as eliminating competition, 1923-1928 », in Harvard Business Reports, vol. 8, Cases on the
Motion Picture Industry, 1930. Cité in Hanssen, 2005 [2000].
17 Ibid.
18 Effectivement, comme le souligne Hanssen (2005 [2000]), les contrats se devaient d’être flexibles,
les exploitants risquant de refuser la prolongation d’un titre performant faute de temps pour écouler le
reste du package. Les contrats restaient également relativement vagues sur les dates de réception des
copies des films en fonction des différents niveaux d’exclusivité.
19 Toutes les semaines, Variety publie des critiques et les chiffres du box-office par ville afin d’aider
les exploitants à choisir quel film annuler.
20 Dans les premiers contrats de Paramount, la clause d’annulation portait sur 50 % du package
(Huettig, 1944, p. 120). Plus tard, le contrat standard d’exploitation comportait une clause limitant à 10 %
le volume de films pouvant faire l’objet d’annulation, une fois les résultats de la première exclusivité
connus. Cf. The 1929 Film Daily Yearbook, pp. 801-815, cité in Hanssen (2005 [2000]), p. 133.
21 H. B. Franklin, Motion Picture Theater Management, op. cit.
22 Le réseau Publix de Paramount a mis en place dans les années 1920 un programme type pour ses
palaces. Celui-ci commençait avec une ouverture musicale jouée par un grand orchestre (jusqu’à 100
musiciens) attaché à l’établissement, poursuivait avec les attractions (15 à 30 minutes), suivies d’une
bande d’actualité (5 à 10 minutes) et de courts métrages (10 à 20 minutes), et finissait avec la projection
du film lui-même (60 à 80 minutes).
Chapitre 3

Le passage au parlant (1927)


À la fin des années 1920, la fréquentation des salles diminue : le cinéma subit
la concurrence de la radio, la relative prospérité de la présidence Coolidge 1

autorise des loisirs plus onéreux et les automobiles permettent au public d’en
passer une partie à la campagne, loin des salles. La cote d’un certain nombre de
vedettes s’effondre. De plus, la compétition entre les studios pour acquérir les
meilleures salles a abouti à une hausse excessive de leur prix d’achat,
déconnecté de leur valeur immobilière.
Dans ce contexte, l’apparition du film parlant marque un tournant majeur dans
l’histoire du cinématographe. Cette innovation est liée à des recherches
techniques initiées dès les origines. Mais ce sont principalement des
considérations économiques qui décident Warner, Fox et RKO à la développer.
Précédant de peu la Grande Dépression, l’apparition du film parlant entraîne une
modification radicale du spectacle cinématographique et de son exploitation en
salles. En mobilisant des capitaux importants pour réussir le saut technologique,
le parlant modifie les rapports de force au sein des principales compagnies et
conduit un certain nombre de fondateurs de studios à s’éloigner du secteur.

L’invention du parlant

Si le cinéma avant 1927 est muet, le spectacle cinématographique ne l’est pas.


L’idée de synchroniser paroles, musique et images remonte à ses origines.
Maintes petites inventions se succèdent et de nombreuses salles (trop pauvres
pour accueillir un orchestre ou même un piano ou un orgue) possèdent des
équipements de synchronisation phono-ciné.
En 1895, Edison introduit sur le marché américain son Kinetophone. De son
côté, Léon Gaumont présente en 1902 devant la Société française de
photographie son Chronophone (deux phonographes liés à un seul projecteur par
le biais d’une série de câbles). Gaumont filme des numéros de vaudeville qu’il
présente pour la première fois en 1907 à l’hippodrome de Londres. La MPPC
acquiert une licence pour le marché américain, mais les problèmes du
Chronophone (coûts d’installation élevés, manque d’amplification et qualité
médiocre du son, absence de synchronisme) obligent Gaumont à se retirer du
marché américain. Dès 1907, Lee De Forest invente un procédé parlant. En
1913, Edison propose aux exploitants américains une nouvelle version de son
Kinetophone et réussit à convaincre quelques patrons de théâtres de vaudeville
d’installer son procédé. Mais le système ne réussit pas à maintenir une qualité
constante de la reproduction du son. Un an plus tard, le Kinetophone a si
mauvaise réputation que les patrons de vaudeville finissent par racheter leur
contrat avec Edison. Gaumont, de retour sur le marché américain en 1913, voit
également ses arguments publicitaires ignorés par les exploitants qui se
souviennent des performances médiocres du Chronophone. Échaudées, les
compagnies préfèrent s’en tenir à une sonorisation des spectacles, en direct,
assurée par des musiciens, des bonimenteurs, des acteurs placés derrière l’écran,
ou des bruiteurs (Abel, 2001).
Cependant, les innovations ne cessent pas. En 1922, Edward B. Craft présente
un système combinant cinéma et enregistrement électrique du son sur disque. La
nouveauté attire des ingénieurs de Bell et Western Electric, deux filiales de
American Telephone et Telegraph Company. L’appareil devient opératoire en
1924 et RCA, Victor et Columbia obtiennent la licence de Western Electric. Lee
De Forest invente la méthode actuelle de synchronisation en photographiant le
son sur l’image même du film. Il s’agit du Phonofilm, présenté pour la première
fois en 1923 devant la Société d’Électricité de New York. Cependant, aucun
patron de studio ne voit d’améliorations suffisantes dans le système pour le
financer. De 1923 à 1925, De Forest équipe seulement 34 salles aux États-Unis,
en Europe, en Afrique du Sud, en Australie et au Japon. Trois ans plus tard, il ne
reste plus que trois salles équipées sur le marché américain. La réaction négative
de Hollywood a plusieurs sources. Déçues par les résultats peu probants de ces
inventions onéreuses, les majors redoutent également qu’un passage au cinéma
parlant soit extrêmement coûteux en termes d’investissements (nécessité de
construire de nouveaux studios et d’équiper les salles). Enfin, elles craignent de
perdre leurs marchés étrangers.
La situation change dans la décennie 1920. Des sociétés de production,
soucieuses de réaliser des économies sur la main-d’œuvre, relancent des
expérimentations. Et le public, séduit par la radio, est prêt à accueillir la
nouveauté. Bell et Western Electric continuent pendant ce temps leurs
investissements de recherche et développement. Les deux firmes produisent des
films expérimentaux et invitent certaines compagnies hollywoodiennes à les
visionner (la Warner, considérée alors comme trop peu importante, n’en fait pas
partie).
Créée en 1923, Warner est rapidement devenue très rentable grâce à ses deux
grandes vedettes, Rin Tin Tin et John Barrymore. Mais ce n’est encore qu’une
société de production et elle cherche à s’implanter sur le terrain de la
distribution. En conséquence, l’entreprise acquiert Vitagraph, qui possède des
studios à New York et Hollywood, mais surtout un réseau de distribution aux
États-Unis et à l’étranger (26 bureaux aux États-Unis, 10 en Grande-Bretagne et
autant en Europe continentale).
Warner obtient des fonds en s’adressant à une banque de Wall Street,
Goldman, Sachs & Co. spécialisée dans l’aide aux petites compagnies (c’est elle
qui permettra à Woolworth, qui n’était initialement qu’une enseigne régionale,
de devenir une des grandes chaînes de magasins des États-Unis). Waddill
Catchings, chef des investissements à Goldman, Sachs & Co. est notamment
impressionné par la rigueur financière avec laquelle est gérée la Warner. Il ouvre
immédiatement une ligne de crédit de 3 millions de dollars et lève 4 millions en
obligations. En six mois, avec le rachat de Vitagraph et d’autres opérations,
Warner établit un réseau de distribution aussi important que celui de Loew’s,
First National et Famous Players. À l’époque, les grands studios possèdent des
radios et parfois des réseaux entiers pour aider à la publicité de leurs films.
Warner ne peut en acquérir mais rachète cependant d’occasion le matériel
d’émission d’une station faillie de Los Angeles. On confie à Western Electric le
soin d’installer le matériel de KFWB (le nom donné à la nouvelle station).
L’installateur, Levinson, intéresse Sam Warner aux nouveautés de Western
Electric. Sam Warner assiste à une démonstration en avril 1925 et persuade
Harry, le financier de la famille, d’expérimenter le procédé en grandeur réelle . 2

Ces expériences sont en grande partie à l’origine du premier programme


présenté avec le procédé Vitaphone autour de Don Juan. Mais le film ne
comporte pas de dialogues ; seuls la musique et quelques effets sonores sont
enregistrés. Les investissements sont extrêmement importants (3 millions de
dollars) et viennent s’ajouter aux dettes contractées pour l’achat de Vitagraph
(de là la légende d’une compagnie à bout de souffle tirant ses dernières
cartouches). En mars 1926, Warner annonce une perte de 1,337 million de
dollars pour l’année fiscale.
Warner signe l’exclusivité du procédé avec Western Electric et crée une filiale
chargée du cinéma sonore : Vitaphone Corporation (1926). En outre, Warner
entreprend de signer des contrats avec des artistes susceptibles de proposer des
attractions intéressantes au cinéma sonore. La stratégie se révèle payante : « Afin
d’économiser dorénavant les numéros de music-hall, concerts et variétés de
premières parties, de nombreux exploitants décident de s’équiper et cent salles
passent dès avril 1927 les Préludes Vitaphone » (Prédal, 1994).
Loin d’être une inspiration de dernière minute, la stratégie de Warner consiste
tout simplement à minimiser le coût du travail. Dans une industrie qui dépend
beaucoup de la main-d’œuvre dans sa phase de production, sans guère de
possibilités d’agir à ce stade, il s’agit pour les frères Warner de réduire, en aval,
les coûts d’exploitation. Enregistrer les prestations des musiciens et des artistes
de vaudeville au lieu d’avoir à les payer chaque soir est donc d’abord une
mesure de sage économie et doit permettre à la compagnie de mieux placer ses
films auprès des petits exploitants indépendants qui ne peuvent pas offrir des
spectacles vivants à leur clientèle.

Le Chanteur de Jazz…

Le 6 août 1926, Warner Bros. présente donc un programme avec le procédé


Vitaphone composé d’une série de courts métrages, parlants et chantants, et de
Don Juan, synchronisé avec un accompagnement musical. Le tout reste dans la
tradition du film muet synchronisé. Cependant, le programme rencontre un
énorme succès. Il reste huit mois à l’affiche et établit le record de recettes du
Warner Theatre. Les Warner définissent alors une stratégie de montée en charge
progressive du procédé de façon à ce que le public commence à ressentir
l’intérêt du Vitaphone et que, simultanément, les studios aient le temps de
produire des films sonorisés (il s’agit de faire en sorte que la demande et l’offre
restent parallèles).
Entre novembre 1926 et avril 1927, 132 exploitants signent un contrat
d’équipement de leurs salles avec Vitaphone. Warner continue à perdre de
l’argent mais est sans cesse soutenue par Goldman, Sachs & Co. qui consent une
nouvelle ligne de crédit de 4 millions de dollars. Western Electric, de son côté,
tente toujours de vendre l’invention aux grandes majors du moment, sans succès.
Les autres studios s’accordent en février 1927 pour agir de concert dans
3
l’innovation sonore : ils forment un comité sur le parlant chargé de résoudre tous
les problèmes liés à l’introduction du son et de se prononcer sur le système le
mieux adapté aux besoins de standardisation de l’industrie après un an d'étude du
marché de l'équipement. Ils décident de n'adopter aucun système qui ne soit
disponible à la totalité des producteurs, distributeurs et exploitants dans des
conditions financières raisonnables. La pression de Western Electric force
cependant Warner à signer un nouveau contrat moins intéressant (la licence
notamment n’est plus exclusive à partir de 1927). La perte de l’exclusivité sur la
technologie de la Western Electric conduit la Warner à modifier progressivement
son offre de cinéma sonore, qui se résumait jusqu’alors aux attractions
vitaphonées, afin de créer un public pour les longs métrages entièrement
sonores. Vitaphone tourne alors cinq courts métrages sonores par semaine.
Warner construit de nouveaux studios équipés pour le son.
Le 6 octobre 1927 est présenté au Warner Theatre de New York le premier
film parlant, Le Chanteur de Jazz. Le film ne présente en fait que quelques
numéros parlés et chantés (trois séquences chantées et moins de deux minutes de
paroles synchrones). Toute sa structure repose sur une musique
d’accompagnement et un nombre important d’intertitres qui commentent les
séquences comme dans les films muets. Mais alors que la sonorisation de Don
Juan ou des courts métrages précédents se limitaient à un accompagnement
4

musical, la véritable nouveauté du Chanteur de Jazz réside bien dans les


premières phrases prononcées par Jolson : « Wait a minute, wait a minute. You
ain’t heard nothing yet !... » Le film a coûté 500 000 dollars et est alors la
5

production la plus onéreuse de Warner. Mais son succès – 2 millions de dollars


de recettes en 1931 (cf. Crafton, 1997) – convainc la Warner de franchir le pas
du simple cinéma sonore au cinéma parlant. Dès l’automne 1928, la firme se
convertit à la production complète de films parlants. Ce n’est qu’au cours de
l’année 1929 que le parlant stricto sensu (« all talkie ») remplace
progressivement le « sonore-chantant », sans toutefois l’évacuer entièrement.
Le véritable premier film parlant, Les Lumières de New York, réalisé par
Bryan Foy , sort en juillet 1928. Le Fou chantant qui sort en septembre engrange
6

les plus importantes recettes, le parc des salles étant maintenant équipé
(Sauvaget, 2003). En 1929, Warner génère les profits les plus considérables de
toute l’industrie cinématographique et devient la troisième firme de cinéma en
termes d’avoirs. Ceux-ci sont passés de 5 millions de dollars en 1925 à 230
millions en 1930 (Izod, 1988).
Les capacités d’innovation de Warner lui permettent de sortir de la période en
position de force. En 1929, la société acquiert le circuit Stanley (300 salles à
l’Est) et, dans la foulée, prend le contrôle de la First National.

Fox et RKO

Parallèlement, Fox investit dans le cinéma parlant par le biais des bandes
d’actualités sonorisées grâce au procédé Movietone, dérivé de brevets
allemands. Le procédé est basé sur le système d’enregistrement du son sur
pellicule mis au point par Theodore W. Case et Earl Sponable. Après avoir
démarché sans succès la Western Electric ainsi que le circuit de vaudeville
Keith-Albee, Case s’adresse aux petites majors et signe enfin avec la Fox. Ainsi,
en 1926, la Fox-Case Corp. (société contrôlée à moitié par la Fox) est fondée
dans le but de produire des films sonores et d’exploiter les brevets de Case.
Comme dans le cas de la Warner, l’intérêt de William Fox pour la technologie
de Case s’intègre dans un plan plus vaste d’expansion de son studio et
d’amélioration de sa position concurrentielle sur un marché dominé par le
monopole formé par Famous-Players, Loew’s et First National. Ce plan offensif
voit le jour en 1925 et conduit, avec le soutien du capital financier
(principalement la banque d’investissement Halsey, Stuart & Co de Chicago), à
l’augmentation des budgets pour les longs métrages Fox, à l’élargissement du
département des actualités et à la construction d’une chaîne de salles de cinéma.
En février 1927, le studio organise une démonstration très médiatisée du
Movietone.
Ne pouvant pas, sur le plan de la concurrence technologique, bénéficier d’un
accord semblable à celui qui avait présidé à la formation de Vitaphone
Corporation, William Fox se montre prudent, testant différentes alliances
(notamment avec la RCA et adoptant une stratégie plus opportuniste pour
7

assurer à son studio une position plus favorable une fois que le marché aura opté
pour l’un ou pour l’autre des systèmes. Pour protéger les brevets de Case, la Fox
procède à une prise d’option sur le Phonofilm de Lee De Forest. William Fox
finance personnellement l’acquisition en 1928 des droits américains sur le
procédé allemand Tri-Ergon, ce dernier présentant des similarités gênantes avec
le système de Case et de De Forest.
Ayant écarté tout risque d’atteinte à ses brevets, et suite à l’échec des
négociations avec la RCA, la Fox aborde la Western Electric et obtient de la
Vitaphone (alors licencié exclusif de la Western Electric) une sous-licence
d’exploitation de son système d’amplification en décembre 1926 contre des
royalties s’élevant à 8 % des recettes brutes encaissées par la Fox au fur et à
mesure de l’exploitation des films sonores. Les frères Warner sont littéralement
contraints par la Western Electric d’accepter cet accord. En échange, un accord
de licence croisée est signé entre la Fox-Case Corp. et la Vitaphone permettant
par conséquent au studio et aux salles gérées par la Fox de bénéficier des mêmes
équipements d’enregistrement, de reproduction et d’amplification sonore que
son concurrent. Cet accord de licence croisée accorde à la Fox le droit
d’encaisser, à son tour, des royalties pour chaque installation sonore effectuée
par Western Electric dans les studios ou les salles. À la fin de l’année 1928, la
question de l’interopérabilité entre les systèmes de son optique de Western
Electric/ Movietone et ceux de la RCA/Photophone est résolue, et l’interdiction
par Western Electric de reproduire sur ses équipements d’autres films que ceux
produits pas les studios partenaires est levée. En 1930, la majorité des salles
appartenant aux majors se retrouvent, par conséquent, équipées en Movietone ou
en Photophone. Les salles appartenant à la Fox sont toutes équipées en
Movietone dès septembre 1927 . 8

Comme il ne peut espérer rivaliser avec la Warner en termes d’innovation


technologique, William Fox décide dans un premier temps de s’attaquer aux
attractions « vitaphonées » de son concurrent, proposées en avant-programme
dans les salles de cinéma. Néanmoins, contraint de suivre avec retard le rythme
installé par les frères Warner, leaders sur le marché des attractions sonores et des
longs métrages aux séquences chan-tantes ou parlées, il décide, sur les conseils
de Courtland Smith, directeur des actualités cinématographiques du studio, de
changer de stratégie et de se positionner sur une niche encore inoccupée par les
9

frères Warner : celle des actualités sonores . Sur ce créneau, la Fox se situe loin
10

derrière le leader du marché, Pathé, mais les progrès réalisés par Western
Electric dans le domaine des micros, en rendant les tournages en extérieurs plus
pratiques, donnent une véritable impulsion à ce marché et fournissent à Fox un
avantage concurrentiel certain sur Pathé.
Le studio envoie ses opérateurs partout dans le monde afin de filmer des
événements sportifs ou historiques, les essais des premiers aviateurs (le
décollage de Charles Lindberg en mai 1927), des déclarations de grands hommes
politiques… Le succès est immédiat auprès du public et des exploitants. En
automne 1927, les actualités Fox sont introduites dans toutes les salles Fox, soit
seulement 3 % du marché de l’exploitation. Pour attirer l’intérêt des exploitants,
le studio met en place un système de distribution régulière d’actualités
Movietone, proposant une bande d’actualités de dix minutes par semaine (et
même deux actualités à partir d’octobre 1928). Pour ce faire, on augmente le
nombre d’opérateurs et d’ingénieurs travaillant pour Fox-Movietone et les relais
internationaux. En janvier 1928, la structure emploie une cinquantaine d’équipes
d’opérateurs travaillant sur le terrain, dont une quinzaine en dehors des États-
Unis et plus d’une centaine d’ingénieurs. À son apogée à l’automne 1929, Fox-
Movietone propose quatre actualités par semaine, fournies par 70 équipes
différentes (Crafton, 1997).
Durant le printemps 1928, les actualités Fox et les courts métrages sonores de
la Warner sont les plus grands succès de la saison. Néanmoins, l’exclusivité de
la Fox dans le domaine des actualités sonores sera de courte durée , ces11

dernières faisant l’objet, un an environ après leur lancement, d’une concurrence


virulente (RCA, Pathé Sound News).
En mai 1928, la Fox annonce la conversion au son de l’ensemble de sa
production. Le studio synchronise L’Aurore puis produit In Old Arizona qui sort
en salles le 25 décembre 1928 (Sauvaget, 2003). Néanmoins, mises à part ses
actualités sonores qui lui accordent une avance considérable et des recettes
importantes en raison de leur succès auprès des exploitants, la Fox semble suivre
la Warner dans les autres étapes vers l’innovation du long métrage 100 %
parlant. Le studio sera même rattrapé par Paramount et MGM qui produisent
déjà des longs métrages parlants.
RCA lance à son tour son propre procédé, le Photophone, en créant en octobre
1928 une filiale de production et de distribution cinématographique : RKO. Cette
dernière est créée comme une holding regroupant des radios (CBS, Marconi),
des restes de la Triangle et de la Mutual, Pathé-Exchange et le circuit de music-
halls Keith-Orpheum (près de 200 sites). En mai 1929, la structure est renommée
Radio Pictures.
Il semble que le Photophone ait été un certain temps favorisé par le comité des
studios (cf. supra) sur le parlant. David Sarnoff, le directeur général de RCA,
propose à ce dernier la mise en place d’une holding détenue à 50 % par RCA et à
50 % par les cinq plus grandes compagnies hollywoodiennes en échange de
royalties de 8 % sur les recettes brutes de l’exploitation des films sonores. Mais
les studios ne souhaitent pas s’impliquer dans la fabrication des équipements et
privilégient la solution des licences, ce que leur propose finalement, en
novembre 1927, Western Electric.
En juillet 1927, les principaux studios avaient adopté une politique d’attente.
Mais en mai 1928, ils signent avec Electrical Research Products Inc. (ERPI), une
filiale de Western Electric chargée depuis le 1 janvier 1927 de commercialiser
er

les brevets ATT/Western Electric. Paramount, MGM, Universal, United Artists


et quelques studios de moindre importance comme Hal Roach signent l’accord
qui ouvre la voie à la diffusion du parlant (Sauvaget, 2003).
La technique du son sur disque sera cependant supplantée après seulement
trois années d’existence par le son sur film, ou son optique. Jusqu’au milieu de
l’année 1928, le son est majoritairement enregistré sur disque. Dès 1929, le son
optique commence à l’emporter au niveau des tournages , certains distributeurs
12

(Paramount, MGM ou United Artists) ayant annoncé l’arrêt de la


commercialisation de disques pour la sortie de leurs films parlants. La
reproduction en salle continuera néanmoins à se faire la plupart du temps selon
cette technique, au moins jusqu’à la fin de l’année 1930, date à laquelle la
majorité des salles projettent les films en Movietone, Photophone ou un autre
système de son optique (Crafton, 1997).
De son côté, RCA tente de « caser » ses brevets auprès de compagnies
indépendantes séduites par le coût moins élevé du matériel. Western
Electric/ERPI et RCA doivent également lutter à l’étranger contre d’autres
procédés, notamment allemands (Tobis-Klangfilm), pour tenter d’imposer les
leurs. Le 22 juillet 1930, des accords signés à Paris établissent une répartition
des marchés internationaux : Tobis-Klangfilm obtient l’exclusivité du marché
européen et scandinave (à l’exclusion du marché britannique dont les recettes
sont partagées de la manière suivante : un quart pour la société allemande et trois
quarts pour Western Electric et RCA), Western Electric et RCA se réservent les
États-Unis, le Canada, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, l’Inde et l’Union
soviétique, le reste du monde étant laissé libre à la concurrence. Cet accord vise
la formation d’un cartel international fondé sur la perception de royalties sur la
base des brevets détenus par les parties signataires qui s’engagent, par ailleurs, à
échanger des informations techniques (Gomery, 2005) . 13

La conversion à la technologie sonore aux États-Unis

L'arrivée du son dans l’industrie cinématographique américaine s’est effectuée


à une vitesse surprenante. En l’espace de seulement 24 mois, une myriade de
problèmes techniques sont surmontés et une grande partie des salles américaines
sont équipées. Alors qu’en 1928, sur les 294 films produits par les sept plus
grandes compagnies, 220 sont encore muets, ils ne sont plus que 38 sur 290
films l’année suivante (Sauvaget, 2003).
Le bilan de la conversion peut être dressé de la façon suivante :
– En août 1928, les premiers films avec accompagnement musical font leur
apparition.
– En septembre 1928 apparaissent les premières séquences parlantes dans
certaines productions.
– En janvier 1929 naissent les premières productions entièrement parlantes.
– En mai 1929, la production cinématographique devient entièrement parlante.
– Enfin, en septembre 1929, la MGM, la Fox, la RKO, Universal et United
Artists ont achevé leur transition vers le cinéma sonore.
Pour réaliser cette transition rapide, les installations se font jour et nuit. Des
centres de formation de projectionnistes à la nouvelle technologie voient le jour
dans de nombreuses villes. Des comités cinématographiques locaux chargés de
résoudre les problèmes liés à la distribution s’implantent un peu partout et
Western Electric se charge de la formation des techniciens du cinéma.
Ainsi, de grandes compagnies, telles que AT&T ou General Electric, ont
apporté à Hollywood l’expérience, le savoir-faire et les infrastructures
nécessaires pour accélérer le passage au parlant . Mais il faut aussi souligner le
14

rôle capital de Wall Street. Tant les majors engagées dans l’innovation sonore
que les grandes compagnies étaient passées sous l’influence du capital banquier
(Goldman Sachs, Rockefeller, Chase National Bank…). Ces institutions
financières ont, du moins en partie, encouragé l’expansion et, par conséquent,
l’adoption du son. L'introduction du parlant a accentué la dépendance de
Hollywood vis-à-vis des capitaux externes (en 1930, le financement de la dette
des studios par Wall Street dépasse les 300 millions de dollars) et a entraîné la
montée en puissance des financiers aux plus hauts niveaux de la hiérarchie des
studios. En 1929, plus de 40 représentants des institutions financières et des
compagnies électriques font partie du conseil d’administration des plus grands
studios et Hollywood semble avoir été transformé en « filiale » des grands
laboratoires de recherche. Effectivement, la résolution des problèmes techniques
liés à l’usage d’équipements onéreux et sophistiqués a conduit Hollywood à
dépendre du personnel technique spécialisé, des sociétés d’équipement et des
organisations professionnelles. Le passage au parlant coïncide également avec
un mouvement d’expansion conduisant aux premières tentatives de
concentration au sein de l’industrie : fusion entre la Fox et Loew’s/MGM,
tentative de Paramount de fusionner avec la Warner, fusion qui aurait créé une
entité plus grande que la Fox-Loew’s et RCA combinées . 15

La chronique de l’acquisition de Loew’s/MGM par Fox Corporation est restée


dans l’histoire comme le pire excès du capitalisme américain avant les réformes
du New Deal. Un grand nombre d’acteurs très importants de l’économie
américaine sont impliqués dans cette histoire (AT&T, les financiers Rockefeller,
Halsey, Stuart & Co., etc.) et même le ministère de la Justice qui, sous
l’administration Hoover, ne s’oppose pas à l’acquisition – une violation pourtant
claire des lois antitrusts. Au début de l’année 1930, les financiers de William
Fox assistent à ses tentatives de faire face à une dette globale de 45 millions de
dollars, résultat des multiples diversifications de son studio entamées dans le
cadre de son plan d'expansion , et dont l’échéance est prévue dans une
16

soixantaine de jours. La bataille pour les actifs de la Fox s’engage et oppose les
plus grands groupes financiers des États-Unis (Bank of America, Lehman
Brothers et Dillon, Read & Company soutenant le plan de réorganisation de la
compagnie proposé par William Fox contre celui de Western Electric et Halsey,
Stuart & Company). Fox est finalement forcé par AT&T, Halsey, Stuart et Co.
d’abandonner sa société en avril 1930 aux mains de Harley Clarke, qui, en tant
que président de General Theatres Equipment, est un des principaux créanciers
du studio (Crafton, 1997).
C'est le secteur de l’exploitation qui bénéficie des investissements les plus
lourds pour le passage au parlant. Près de 300 millions de dollars sont dépensés
en équipements pour les salles de cinéma (systèmes d’amplification et appareils
d’enregistrement du son). Certaines sources font même état de 500 millions de
dollars dépensés pour la conversion de l’industrie cinématographique américaine
au son. En mars 1929, la revue Variety évoque un plan de financement des
installations pour les salles sur cinq ans d’une valeur globale de 200 millions de
dollars. Certains fabricants d’équipements n’hésitent pas à lancer des publicités
mensongères pour séduire les exploitants. La transformation du parc américain
ne commence réellement qu’en 1929-1930 et concerne majoritairement les salles
de première exclusivité installées dans les plus grandes villes des États-Unis. À
la fin de 1928, sur les 20 500 salles que comptent le pays, 1 300 possèdent des
installations de cinéma sonore. L'année suivante, plus de 9 000 salles sont
équipées. Il faudra attendre 1935 pour voir l’ensemble du parc équipé, au prix de
la fermeture définitive de près d’un quart des salles existantes, trop désuètes ou
détériorées pour permettre l’installation de l’équipement sonore.
Une restructuration du paysage de l’exploitation s’est, par conséquent, opérée,
qui a conduit à la modernisation du parc de salles américaines et au
renforcement de l’intégration verticale des studios. Car l’échelle des coûts
concernant l’introduction du son dans la production et l’exploitation a
17

fonctionné comme barrière à l’entrée pour une grande partie des producteurs
indépendants et des exploitants de salles.
Avec l’avènement du parlant, les contrats de distribution et d’exploitation des
films évoluent. Durant la période du muet, la grande majorité des longs métrages
étaient loués aux salles au forfait, payable par semaine ou par jour. Les coûts de
vérification de la recette auprès des exploitants et la place relativement mineure,
par rapport aux autres attractions, du long métrage dans l’offre de la salle,
justifiaient ce mode de rémunération du distributeur. Deux ans après la sortie du
premier film sonore, le partage de la recette est devenu le mode standard de
rémunération du distributeur. Cette évolution peut être attribuée à la fois au
nouveau rapport de force entre exploitant et distributeur en termes de création de
valeur (la contribution du premier étant réduite avec la disparition progressive du
spectacle vivant) et à l’incertitude économique accompagnant la transition à la
nouvelle technologie et augmentant sensiblement le coût économique de
définition du forfait de location approprié pour chaque film. De nombreux
exploitants, ne souhaitant pas payer des tarifs plus importants pour des films au
potentiel encore inconnu, ont simplement opté pour le partage de la recette . 18

Dans la période suivant l’introduction du parlant, la part de la recette versée par


les exploitants aux compagnies hollywoodiennes n’a cessé de connaître des
augmentations régulières . 19

La nouvelle technologie a un effet immédiat sur la fréquentation des salles. De


60 millions de spectateurs par semaine en 1927, on passe à 110 millions en 1929
(Knight, 1957). Mais la crise de 1929 frappe l’industrie de plein fouet. Certes,
des recettes brutes record sont encore enregistrées en 1930 (732 millions de
dollars), mais elles tombent à 527 millions en 1932 et 480 en 1933. La
fréquentation chute de 56 % entre 1928 et 1932 et la MGM est le seul studio à ne
pas être en déficit en 1932. Paramount, Fox et RKO sont placées sous
administration judiciaire en 1933 (Masson, 1991).

Hollywood et la Grande Dépression


En 1930, la fréquentation des salles aux États-Unis atteint le chiffre record de
80 millions d’entrées par semaine. En 1931, 14 000 salles sur un total de 21 284
sont équipées pour le son, représentant une capacité globale de 12 millions de
fauteuils. Trois ans auparavant, près de 162 millions de dollars ont été dépensés
pour la construction de nouvelles salles. Cette expansion prodigieuse de
l’industrie du cinéma aux États-Unis durant une période extrêmement difficile
dans l’histoire économique des États-Unis a contribué à créer le mythe que le
cinéma était insensible aux effets de la Dépression. Effectivement, entre 1929 et
1931, la part du cinéma dans les dépenses de loisirs des Américains passe de 17
% à 22 %. Cependant, en 1931, la fréquentation hebdomadaire chute de façon
soudaine à environ 70 millions d’entrées, puis à 55 millions en 1932 (Balio,
1993).
À la fin de 1932, près de 28 % de la population totale du pays ne possède plus
aucune source de revenu. Pendant les trois premières années de crise, près de 85
000 entreprises et 5 000 banques font faillite et environ 9 millions de comptes
d’épargne s’évaporent aux États-Unis (Balio, 1993). Au début, les formes de
divertissement à petit prix se montrent plus résistantes aux effets de la crise.
Néanmoins, les coûts de production pour les films parlants doublent pendant
cette période alors que les recettes venant de l’étranger commencent à
s’évaporer. À partir de 1932, les salles de vaudeville sont moribondes, les
spectacles itinérants s’écroulent et la radio devient le média de distraction
dominant.
Lorsque Roosevelt annonce en 1933 une fermeture nationale de quatre jours
pour toutes les banques, la panique conduit à une chute de près de 45 % du box-
office américain. Au fur et à mesure que la dépression s’installe dans tous les
secteurs, les studios licencient plus de 20 % de leur force de travail (Balio, 1993)
et, exception faite de Loew’s/MGM, toutes les majors affichent dès 1932 des
pertes importantes. Pour la Warner, seule la réduction radicale des coûts
opérationnels (par la vente de salles) et des budgets de production réussit à
maintenir la confiance de ses actionnaires. Portées, depuis la fin des années
1920, par une grande vague de construction et d’acquisition de salles, les majors
cumulent les dettes. Des salles de cinéma luxueuses voient le jour en un temps
record et pour un coût exorbitant, mais les studios ne peuvent faire face à leurs
obligations financières. Les faillites continuelles changent également les
relations de Wall Street avec Hollywood. Les banquiers qui ont financé
l’expansion des studios, le passage au son et la construction/acquisition de salles
se retrouvent à la tête des majors. Mais ces financiers sont incapables de
redresser l’industrie.

Le secteur de l’exploitation et la crise

Le secteur de l’exploitation est le plus touché par la crise. Entre 1930 et 1932,
près de 4 000 salles, pour la plupart indépendantes, s’éteignent. Le nombre de
salariés dans le secteur diminue d’un tiers entre 1929 et 1932 (Balio, 1993). Pour
sortir de la crise, les exploitants adoptent un certain nombre de stratégies
commerciales.

Les double features

Progressivement, toutes les salles, petites salles de quartier ou palaces,


commencent à réduire la durée d’exploitation des films moins populaires. Ceci
conduit à une consommation très rapide des films disponibles. Ainsi, les salles,
circuits inclus, se tournent vers la production indépendante. Afin de revitaliser la
fréquentation, les exploitants américains développent une série d’attractions. La
stratégie est celle du « vaudeville du pauvre », mais elle perd rapidement de son
efficacité et est abandonnée dès 1933. Une autre stratégie est celle de la
réduction du prix des places (discount). À la fin de 1931, le prix des places passe
de 25-35 cents à 10-15 cents. D’autres exploitants encore proposent deux films
pour le prix d’un (double features). Il s’agit ici d’une vieille pratique qui a été
condamnée par l’arrivée du son en raison du petit nombre de films sonores et de
leurs prix de location plus élevés. Dans les années 1920, seules les salles
indépendantes qui n’ont pas accès aux films à succès des majors osent afficher
ce type de programmes. Mais, au milieu de l’année 1932, 40 % des salles
américaines adoptent cette pratique. À la fin de la décennie, elles sont 60 % à la
mettre en œuvre (Balio, 1993). Parfois, les indépendants combinent un film
parlant ou muet d’un producteur indépendant avec un film parlant d’une major.
Dans des situations très concurrentielles, on va même jusqu’à offrir une triple
programmation.
Dans un premier temps, la Motion Picture Producers and Distributors
Association (MPPDA) rend la pratique des double features illégale, mais les
producteurs et exploitants indépendants parviennent à convaincre le comité de la
National Recovery Act de la légaliser à nouveau à partir de 1933. Les circuits en
font un grand usage durant la Dépression. Dans une logique de surenchère des
exploitants pour attirer les spectateurs appauvris dans les salles, les doubles
programmes déferlent sur l’exploitation américaine entre 1935 et 1950. Ils
deviennent la norme tout au long des années 1940 (Schatz, 1997). Seules les
salles prestigieuses au centre des grandes villes restent fidèles aux programmes
uniques.

Les premiums nights

Parmi les stratégies de réduction du prix du divertissement cinématographique


appliquées lors de la Grande Dépression on peut aussi relever les billets
étudiants à moitié prix, les matinées gratuites pour les femmes, les prix à gagner
et les premium nights. Il s’agit de soirées où l’on distribue toutes sortes d’objets,
et même des voitures. Les premium nights apparaissent dès 1931. Généralement,
deux soirées sont particulièrement concernées par ce type d’événement : le lundi
(jour faible pour la fréquentation) et le vendredi, jour de la sortie de nouveaux
films hollywoodiens. Les exploitants tentent ainsi de cibler un public féminin
dans l’espoir d’attirer l’ensemble de la famille dans leurs salles (Gomery, 1992).
Autre astuce inventée par les exploitants indépendants pour attirer la clientèle
dans leurs salles : Screeno, une sorte de bingo qui fait gagner des prix au public
présent. Screeno rencontre un grand succès en 1936-1937 dans près de mille
salles américaines avant de disparaître, comme l’ensemble de ce type
d’attractions, juste avant la Seconde Guerre mondiale. Certains indépendants
vont même jusqu’à proposer de l’argent en liquide comme prix à gagner
(Gomery, 1992). Les bank nights sont devenues particulièrement populaires dans
les petites villes américaines pendant les années de crise et, en 1937, toute
l’Amérique semble obsédée par ce type d’offres dans les cinémas – plus de 4
000 salles sont concernées en 1936 (cf. Balio, 1993).

Les ventes de confiserie et de boissons

Si les exploitants américains investissent dans la diversification des attractions


et la stratégie discount pour revitaliser une fréquentation anémiée, ils cherchent
également à développer de nouvelles sources de revenus pour leurs salles, non
dépendantes du succès du film programmé. La vente de confiserie et de boissons
dans les salles de cinéma s’inscrit dans cette logique. La consommation de
confiseries et de rafraîchissements accompagne souvent le spectacle dans les
petites salles de quartier des années 1920. Si certains exploitants indépendants
intègrent même la vente de confiseries dans leur hall d’entrée, le pop-corn est
banni des salles de prestige. La crise économique fait évoluer l’attitude des
exploitants à ce sujet. Le pop-corn s’avère un produit très populaire auprès de la
population et des exploitants (coût modéré de fabrication, faible prix d’achat qui
encourage une consommation en grande quantité pour des spectateurs
appauvris). En 1936, les ventes de confiserie apportent à l’exploitation
américaine des recettes de l’ordre de 10 millions de dollars (Gomery, 1992).
Après la Seconde Guerre mondiale, les exploitants américains systématiseront la
vente de confiserie lors de l'entracte .20

L'air conditionné

Dans les années 1930, les exploitants investissent en nombre dans la


climatisation pour améliorer la fréquentation de leurs salles. Alors que dans les
années 1920, l’air conditionné était un luxe que seuls les palaces pouvaient se
permettre d’offrir à leur clientèle, dans la décennie suivante, la
commercialisation d’un système plus compact et moins coûteux permet
d’étendre la pratique, malgré une politique générale de réduction des dépenses.
À partir de 1935-1936, la reprise de la fréquentation conduit des centaines, voire
des milliers de salles, à investir dans la climatisation .21

Malgré la crise économique qui touche Hollywood au début des années 1930
(et dont les effets sur le pouvoir financier des studios sont accentués précisément
en raison de leur dépendance vis-à-vis des activités d’exploitation), l’industrie
cinématographique américaine est parmi les premières à s’en remettre. Dès
1934, même Paramount et Fox qui, en raison de l’importance de leur circuit de
salles, sont parmi les studios les plus gravement atteints, ne se trouvent plus en
situation d’endettement. Au lendemain de la Grande Dépression, les revenus des
majors proviennent toujours pour la plus grande partie de leurs activités
d’exploitation. Au milieu des années 1930, la mainmise des majors sur
l’exploitation se trouve renforcée, notamment grâce à l’obtention du contrôle
direct du marché des premières exclusivités dont est exclue la petite exploitation.
Les majors contrôlent directement l’exploitation dans 73 des 95 villes
américaines de plus de 100 000 habitants. Le rétablissement de la fréquentation
n’a véritablement lieu qu’après 1941.

Bilan d’une rupture


Bilan d’une rupture

La crainte de perdre les marchés internationaux avait été un des freins à la


perspective du cinéma parlant. Celui-ci généralisé, il convient de trouver des
solutions adaptées. La première consiste à tourner des versions multiples. Le
même film est tourné plan par plan en plusieurs langues avec des acteurs
différents, sauf quand on dispose d’une Lilian Harvey capable de s’exprimer et
de chanter en allemand, en français et en anglais. Ces versions sont tournées à
Hollywood même (versions espagnoles notamment) mais aussi en Europe
(Joinville-le-Pont, Babelsberg, Londres).
La solution ne va pas sans difficultés. Elle est coûteuse car les temps de
tournage et le métrage de pellicule développée sont multipliés. Les acteurs
pressentis, surtout pour les versions espagnoles tournées à Hollywood,
s’expriment avec les accents de toute l’Amérique latine ou dans le castillan le
plus pur. Le mélange déclenche les rires dans les salles des pays hispanophones
(Hernández Girbal, 1992). L'adoption du doublage permet de compenser
rapidement ces inconvénients.
En outre, l’introduction du parlant intervient alors que la structure de
l’industrie cinématographique a déjà trouvé sa forme. Aussi, si Fox et Warner
bénéficient de leur stratégie d’innovation pour accéder au premier plan,
Universal, endettée, est contrainte de vendre ses salles. William Fox se lance à
l’assaut de la Loew’s/MGM en 1929. Mais des difficultés de financement, une
sourde inquiétude devant la constitution d’une compagnie hyper puissante et un
accident de voiture qui interdit à William Fox de s’occuper de ses affaires auront
raison de cette tentative. Il doit quitter sa compagnie en 1930. Celle-ci, encore en
difficulté, doit fusionner avec la 20th Century en 1935.
La courte période de transition vers le cinéma parlant entraîne donc une
redistribution des cartes au sein du groupe des majors constitué au début des
années 1920. Mais elle ne remet pas en cause l’oligopole constitué. Mieux, elle
érige des barrières à l’entrée encore plus élevées notamment en augmentant
considérablement le coût moyen des films.
1 « The business of America is business », expliquait Calvin Coolidge, président de 1923 à 1929.
2 On a beaucoup écrit sur les motivations de la Warner concernant l’introduction du son au cinéma.
Rick Altman condense les principales tendances dans les trois versions suivantes : tout d’abord, il y a la
version héroïque avancée par Benjamin Hampton qui présente Warner Bros. comme une société
visionnaire, la seule à avoir réagi devant l’instabilité et la somnolence de l’industrie cinématographique
américaine durant les années 1920. Ensuite, il y a la version « aventureuse » avancée par Lewis Jacobs
selon laquelle l’introduction du son aurait été un « coup de poker » de la part du studio, alors en voie
d’endettement. La troisième version, que nous pourrions qualifier de « vision stratégique », est celle de
Douglas Gomery : Warner aurait fait le pari du son dans un contexte stratégique plus général ayant
comme objectifs la croissance de la société et son expansion. Cf. « Pour une histoire hétérogène du
parlant, La technologie du son chez Bell pendant les années vingt », in Du Muet au Parlant : Panorama
mondial de la production cinématographique (1925-1935), Rencontres cinématographiques du Festival
d’Avignon du 15 au 25 juillet 1988, Cinémathèque de Toulouse, Milan, 1988.
3 Il s’agit de Loew’s/MGM, First National, Famous Players-Lasky (dont le nom changea en
Paramount Famous Lasky Corporation en mars 1927), Universal et Producers Distributing Company
(PDC). La Fox avait déjà signé un accord avec Electrical Research Products Inc. (ERPI), la filiale de
Western Electric chargée de tout ce qui ne concernait pas la production de téléphone, notamment la vente
et l’installation de projecteurs sonores, et Film Booking Office (FBO) avait pris des engagement auprès
de la RCA.
4 Plantation Act (1926) par exemple dure dix minutes et comprend trois chansons de Al Jolson
(Sauvaget, 2003).
5 « Attendez un instant, attendez un instant ! Vous n’avez encore rien entendu. » On trouvera les
paroles de l’ensemble de la réplique dans Sauvaget, 2003.
6 Réalisateur d’une multitude de courts métrages sonores pour le compte de Vitaphone Corporation.
7 La Vitaphone étant devenue filiale à 100 % de la Warner en 1927, William Fox n’est plus en mesure
de jouer le rôle de challenger de la Warner sur ce terrain. Les négociations qui débutent en septembre
1926 entre la Fox, General Electric, filiale de la RCA, et le conglomérat de l’édition musicale Brunswick-
Balke-Collender pour mettre en place une alliance permettant à la Fox d’explorer les possibilités
commerciales du Pallophotophone (futur Photophone) contrôlé par la RCA tombent à l’eau. David
Sarnoff, président de la RCA est absent lors des négociations. À son retour, il met fin aux plans de la
Fox. Pour concurrencer Western Electric, General Electric doit négocier avec les plus grands producteurs
hollywoodiens. En octobre 1946, Sponable s’exprimant lors du congrès annuel de la Society of Motion
Picture and Television Engineers (SMPTE) dira que si cet accord avait été effectivement conclu, cela
aurait probablement modifié le cours de l’histoire du cinéma sonore aux États-Unis.
8 Sur la stratégie Movietone de la Fox, cf. Crafton, 1997, et Gomery, 1976.
9 La distribution des attractions chantées et parlantes est arrêtée en mai 1930.
10 Movietone News ouvre un segment spécialisé de l’exploitation cinématographique qui durera
jusqu’à l’apparition de la télévision. La Warner ne possédera jamais de département d’actualités.
11 La Fox exige des grands circuits d’exploitation qu’ils signent des accords d’exclusivité sur cinq ans
avec des tarifs deux fois supérieurs à ceux des actualités du muet. Considérant que son accord avec
Western Electric lui accordait le droit exclusif de produire des actualités sonores, William Fox tentera
d’empêcher toute concurrence.
12 Marginal dans les tournages de la majorité des studios (à l’exception de la Warner et de First
National), l’enregistrement du son sur disque sera abandonné (même par la Warner) dès 1931.
Néanmoins, la plupart des studios continueront (même ceux qui ont toujours effectué l’enregistrement en
son optique, comme la Fox, Pathé ou RKO) à distribuer des versions sur disque pour l’ensemble de leur
sorties afin de satisfaire la demande des exploitants. La MGM distribue ses films dans les deux versions
en 1930. En mars 1932, il reste encore 3 500 salles non équipées pour le son optique (Crafton, 1997).
13 Les studios hollywoodiens n’ont jamais formellement ratifié cet accord.
14 En 1925, AT&T a des ressources de financement presque sans limite qui la classent parmi les
entreprises les plus importantes du monde. Son capital dépasse les 2,9 milliards de dollars et ses revenus
se montent à 800 millions de dollars (à une période où le revenu national s’élève à 76 milliards de
dollars). Cf. Gomery Douglas, « The Coming of Sound : Technological changes in the American Film
Industry », in Balio, 1985.
15 Selon Gertrude Jobes (1966), Zukor avait offert aux frères Warner 10 millions de dollars pour leur
compagnie. William Fox, de son côté, avait fait une offre de 12 millions de dollars mais les frères Warner
en demandaient 40.
16 William Fox, dans sa volonté de construire une mégamajor, lance sa société à partir du milieu des
années 1920 dans une série de diversifications avec le soutien des milieux financiers et de l’AT&T. Il
investit dans le son, les formats larges et la radio (prise d’un intérêt dans American Brodacasting System
s’inspirant des relations synergiques entre NBC et RKO et entre Paramount et CBS). Après un prêt
d’environ 15 millions de dollars accordé par Halsey, Stuart & Co. afin de déployer sa stratégie
d’expansion, Fox procède à un nouvel emprunt auprès de AT&T d’une somme équivalente afin de battre
les frères Warner dans la course à la plus grande acquisition réalisée dans les années 1920. Il offre 55
millions de dollars pour acquérir 45 % des actions de Loew’s/MGM en février 1929. Au printemps, il est
abordé par l’actionnaire majoritaire de la British Gaumont Company, Isidore Ostrer, qui lui propose de
lui vendre 49 % des parts dans le trust Metropolis & Bradford qui contrôle la compagnie. Halsey, Stuart
& Co. lui arrange un nouveau prêt de 8 millions de dollars par des établissements financiers londoniens.
Il paie 14 millions de dollars en cash et 6 millions en notes (payables en six mois). Mais en novembre
1929, le ministère de Justice porte plainte contre Fox pour tentative de monopole faisant crouler William
Fox sous ses dettes en plein crash de Wall Street (Crafton, 1997).
17 À titre d’exemple, une production MGM sonore réalisée pendant les années de transition (1927-
1928 et 1928-1929) coûte 39 % de plus qu’un film muet moyen de la même période (mais réalise 40 %
de plus de recettes distributeur). Durant la même période, un film sonore de la Warner coûte un tiers de
plus qu’un film muet (mais réalise 50 % de plus de recette). Cf. « The block-booking of films re-
examined », op. cit.
18 Comme évoqué ailleurs, des formes de partage de la recette existent depuis la période du muet.
D’une part, la location au forfait n’a pas totalement disparu après le passage au parlant : des salles de
quatrième et cinquième exclusivité soumises à de fréquents changements de programmation ont continué
à payer une location au forfait – 7 à 15 dollars par film et par jour (Cf. Balio, 1993). D’autre part, avec
l’émergence des doubles programmes (« double features »), les premières tentatives de diviser la recette
entre le film A et le film B se sont averées trop coûteuses. Ainsi, les distributeurs ont décidé de diviser la
recette pour le film A et de louer le film B au forfait, ce dernier étant déduit de la recette avant le partage
entre exploitant et distributeur. De même, lorsqu’une salle proposait des attractions, la location du film se
faisait soit au forfait, soit pour une part de la recette (le coût des attractions étant déduit avant le partage
de la recette). Les contrats contenaient des clauses limitant la part de la recette pouvant être déduite du
total par le film B et par les attractions (Cf. Lewis, 1933 et Hanssen, 2005 [2000]).
19 Aujourd’hui, les studios encaissent jusqu’à 90 % de la recette, déduction faite des frais
d’exploitation de la salle (house allowance ou « nut »). De manière alternative, la rémunération du
distributeur peut démarrer à 70 % de la recette et diminuer de 10 % au-delà de la durée contractuelle
d’exploitation. Dans ce cas, les frais d’exploitation ne sont pas déduits de la recette.
20 Au traditionnel pop-corn viendra également s’associer la consommation d’un Coca-Cola ou d’un
Pepsi-Cola (Coca-Cola a littéralement envahi l’exploitation américaine au lendemain de la guerre). Pour
une grande partie des exploitants, les ventes de pop-corn, de confiseries et de sodas vont prendre plus
d’importance dans leur business que le film lui-même. Dans le drive-in des années 1950, le comptoir
confiserie va prendre la taille d’une véritable mini-cafétéria proposant une grande diversité de nourritures
et de boissons. Dans les années 1960, la vente de confiseries fera désormais partie intégrante du
commerce des salles de cinéma.
21 Entre 1936 et 1941, le chiffre d’affaires de la vente de systèmes de climatisation passe de 40
millions de dollars à 100 millions. En 1950, les trois quarts des salles américaines en sont équipées (cf.
Gomery, 1992).
Chapitre 4

L'âge d’or des studios (1930-1949)


La période de l’âge d’or des studios est courte. Tous les auteurs ne s’accordent
pas sur ses bornes temporelles (Bordat, 1998). Il n’en reste pas moins que cette
phase est essentielle en ce qu’elle contribue grandement à déterminer les normes
esthétiques et l’imaginaire hollywoodien. Cette période est souvent abordée sous
l’angle des studios de tournage, c’est-à-dire de la production. L'essentiel du
pouvoir des grandes compagnies hollywoodiennes (les majors) ne repose
pourtant pas sur ce secteur de l’industrie.

Le cadre général

Contrairement à un mythe souvent propagé, le cinéma n’est pas la cinquième


ou même la dixième industrie des États-Unis avant la Seconde Guerre mondiale.
En 1937, il se situe à la 45 place des 94 industries répertoriées par le Bureau of
e

Internal Revenue qui prend pour critère l’importance des revenus bruts. Il
emploie moins de 200 000 personnes dans ses trois secteurs (production,
distribution, exploitation). En revanche, les compagnies de cinéma dominent le
secteur du divertissement – 44 % des compagnies, 78 % du revenu brut, 92 % du
revenu net en 1937 (cf. Huettig, 1944). En 1946, l’industrie cinématographique
représente 0,5 % du produit national brut américain et emploie 0,5 % des
salariés. Elle se situe alors environ à la 30 place en termes de chiffre d’affaires
e

(Gomery, 1987). Cependant, les bénéfices sont trois fois supérieurs à la


moyenne. L'année 1946 marque l’apogée du cinéma américain. Cent millions de
spectateurs se déplacent dans les salles chaque semaine . 1

L'organisation du cinéma hollywoodien de l’époque repose sur le studio


system, « une organisation qui n’était pas en fait construite sur les studios mais
sur l’interdépendance entre les filiales d’une compagnie qui contrôlait tout ce
qu’on pouvait faire avec un film, de l’obtention de l’idée à sa projection aux
spectateurs » (Mast, 1982).
Les majors

Dès 1929, huit compagnies forment un oligopole, fort d’importantes barrières


protectionnistes empêchant l’entrée de nouveaux arrivants sur le marché. Ce sont
les Big Five : Paramount, Loew’s/MGM, Warner Bros., Fox et RKO. À ces cinq
compagnies s’ajoutent les Little Three : Universal, Columbia et United Artists,
dont la particularité est de ne pas posséder de salles. Toutes ces compagnies sont
contrôlées par les intérêts Morgan et Rockefeller via les brevets des procédés
sonores (Mercillon, 1953).
En dessous s’étage le Poverty Row : de minuscules sociétés dont se
détacheront Monogram (créée en 1930), Republic (1935) et la PRC (1939) (cf.
infra). Quelques producteurs indépendants réussissent à survivre en diffusant
leurs films par l’intermédiaire des majors (RKO et United Artists notamment), à
l’instar de Walt Disney, David O. Selznick ou Walter Wanger (cf. infra).
Le pouvoir des majors s’appuie sur la maîtrise de la distribution, le contrôle
des salles d’exclusivité et sur les capacités de production organisées
industriellement (« la machine à fabriquer des saucisses », selon une formule
attribuée à Erich von Stroheim). L'intégration verticale, pierre angulaire du
système, permet le financement circulaire des activités des studios. En sus, le
contrôle de certains postes stratégiques (laboratoires, éditions musicales, droits
d’adaptations des pièces de Broadway) et l’existence d’accords internes
(MPPDA) complètent le verrouillage du marché.

La distribution

On compte 64 distributeurs en 1944 (et 77 en 1946) mais seuls onze d’entre


eux disposent d’une organisation nationale dont les huit majors. Les huit
compagnies principales possèdent des bureaux dans 32 villes , réseau national
2

qui est doublé d’un réseau international dans tous les pays du monde (sauf
l’URSS). Elles réalisent, bon an mal an, environ 95 % des recettes de la
distribution.
Un producteur est contraint de passer par une major pour diffuser son film
dans de bonnes conditions de visibilité et dans de bonnes salles. Les majors
usent de méthodes diverses pour maximiser leurs recettes. Les runs déterminent
les présentations successives du même film dans une même zone, la procédure
de clearance est la période de latence entre les expositions du film. Les deux
sont complétés par le zoning, c’est-à-dire la délimitation de la zone géographique
où s’appliquent runs et clearances . 3

L'impossibilité de créer son propre réseau empêche quasiment tout nouvel


entrant de s’établir sur le marché (en 1945, la gestion de leur seul réseau
américain coûte 5 millions de dollars par an à Loew’s et Paramount). En 1945, le
chiffre d’affaires respectif des deux firmes est de 154,2 et 158,2 millions de
dollars, pour des profits de 12,9 et 15,4 millions (Finler, 1992). Hors les majors,
Monogram, Republic et Producers Releasing Corp. (contrôlée par Pathé
Industries) sont les trois seules compagnies de distribution à pouvoir distribuer
nationalement. Elles seront rejointes en 1946 par Eagle-Lion, qui fusionnera
avec PRC très rapidement, Film Classics et Selznick Releasing Org. qui ne
survivront guère plus longtemps.

L'exploitation

« Nous vendons des billets d’entrée dans les salles, pas des films » expliquait
Marcus Loew (cité par Koszarski, 1990). Et sans conteste, les salles constituent
le centre du pouvoir des majors. L'exploitation attire 94 % des investissements
entre 1930 et 1940 et procure les deux tiers des revenus des majors (Huettig,
1944). Ainsi, les cinq plus grands studios (les Big Five) peuvent être décrits
comme des circuits d’exploitation de salles aux activités diversifiées, produisant
eux-mêmes les films pour constituer leurs propres programmes et assurer la
venue des spectateurs (Gomery, 1986) . 4

Les cinq compagnies intégrées possèdent 2 600 salles de première exclusivité.


Celles-ci ne constituent que 16 % à 17 % du parc dans son ensemble mais 70 %
de celui des 92 plus grandes villes. Par ce biais, les majors contrôlent l’essentiel
des recettes. Les majors se répartissent les zones d’influence : à la Paramount les
États du Sud, la Nouvelle-Angle-terre, le Midwest et le Canada, tandis que la
Fox est surtout représentée dans l’Ouest. RKO et Loew’s ont implanté leur
réseau à New York, dans le New Jersey et dans l’Ohio. Quant à la Warner, ses
salles se situent en majorité dans la région sud-Atlantique, en Pennsylvanie et
dans le New Jersey. Ainsi, les majors ont-elles la possibilité de fermer le marché.
Les salles d’une major jouent de préférence les films de la compagnie-mère,
mais elles ont également accès aux films des autres. Chaque société bénéficie
donc via les salles des succès d’une autre compagnie . 5

En 1939, 40 % des revenus de la Loew’s proviennent des contrats passés avec


les salles indépendantes et 48 % des contrats passés avec celles des majors (dont
15 % des salles Loew’s). Le reliquat vient de contrats passés avec les circuits
indépendants plus importants (Mast, 1982). À la saison des ventes, au début de
chaque été, les représentants des majors (Loew’s en emploie 150 en 1939)
parcourent les États-Unis et visitent chaque exploitant. Ils présentent le plan de
production de leur compagnie pour l’année en essayant de placer la plus grande
partie possible de la production du studio ; pour cela, ils utilisent abondamment
le block-booking et le blind-bidding, surtout auprès des indépendants les plus
faibles.
La relation qui unit le secteur de la production et celui des salles est cruciale.
Elle s’exprime différemment selon la situation : entre une major et des
exploitants non affiliés d’une part, entre les diverses branches d’une compagnie
intégrée d’autre part.
Dans le premier cas, les exploitants n’ont guère la possibilité d’exprimer leurs
desiderata en matière de production si ce n’est a posteriori, lorsque les studios
placent leur production de l’année suivante.
Dans le second cas, les branches exploitation et distribution sont consultées.
Le directeur général du studio annonce le montant total de l’investissement
disponible. Cela varie de 7 à 8 millions de dollars pour les petites compagnies à
une trentaine pour Loew’s. Puis cette somme est divi-sée entre les divers
groupes de films (films A et films B). On détermine ensuite les budgets film par
film en fonction notamment des revenus anticipés (sujet, acteurs, genre…). La
définition du plan de distribution de l’année s’ensuit. En 1940, MGM avait un
budget d’environ 42 millions pour une cinquantaine de films (Mast, 1982) . 6

En raison de l’importance des sommes qu’elles rapportent, les branches


exploitation et distribution jouent un grand rôle dans la détermination des films
mis en chantier. « De leur place derrière la caisse, [les exploitants] déclarent que
ceci ou cela est du poison pour le box-office » (Huettig, 1944).

La production

La production est le secteur le plus connu du système des studios. Les


travailleurs sont sous contrat et souvent traités comme des pièces
interchangeables. La centralisation de la main-d’œuvre a pour objectif de réduire
l’irrégularité du flux de la production. Celle des majors n’est aujourd’hui connue
que de façon partielle. Elles ne fabriquent pas des films mais des programmes de
cinéma. En conséquence sortent des studios non seulement des longs métrages
mais également des séries B, des cartoons, des bandes d’actualité, des courts
métrages, des documentaires. La capacité de proposer aux exploitants
l’ensemble d’un programme clé en main est un atout stratégique pour les majors.
Les producteurs de moindre envergure ne sont en mesure que de proposer des
éléments de programme, l’exploitant devant alors s’adresser à plusieurs sources
pour composer un programme, démarche évidemment moins rationnelle
économiquement.
En 1947, alors même que le système commence à se déliter, les majors ont,
sous contrat 487 acteurs, 111 producteurs, 128 metteurs en scènes et 195
scénaristes, sans compter les techniciens. La Metro-Goldwyn-Mayer emploie
dans son studio 6 000 personnes en 1939, et la somme des salaires représente
615 000 dollars par semaine.
Afin de rationaliser leur mode production, les studios ont instauré dès le
milieu des années 1910 une division du travail à grande échelle qui a permis une
augmentation de l’efficacité du travail, un gain de temps, une réduction des coûts
de production et une automatisation des processus. Cette rationalisation est
encore renforcée par le développement du management scientifique : tout doit
d’abord être calculé, testé et inspecté avant même que le processus de production
prenne sa forme matérielle. Les studios sont organisés en départements
fonctionnels (scénario, décors, costumes, montage), chacun encadré par un
manager et chargé d’accomplir une tâche spécifique. La spécialisation des tâches
est donc poussée à l’extrême, les décors sont construits à demeure (notamment
pour les films de série B). Cependant, entre 1930 et 1940, la production ne
représente que 5 % des investissements (Gomery, 1987).
Mais, la production de masse ne doit pas faire oublier le maintien d’une
production par équipes constituées. Dans les années 1920, ce sont des
compagnies liées aux metteurs en scène. En 1923, Irving Thalberg démet
Stroheim du film Les Chevaux de bois, sans doute un tournant décisif dans les
rapports entre producteurs et artistes. Stroheim fait appel de la décision auprès
du grand patron, Laemmle, qui tranche en faveur de Thalberg. Sous la direction
de celui-ci, Les Chevaux de bois devient un grand succès public. Le rôle de
directeur de production au sein d’un studio est entériné, les metteurs en scène qui
jusque-là pouvaient travailler de façon assez indépendante avec leurs propres
équipes perdent leur place prépondérante. Ils sont davantage poussés à l’arrière-
plan dans le contexte de crise du début des années 1930 par des producteurs se
réservant toutes les décisions stratégiques concernant les aspects créatifs du
projet filmique, de la création du scénario et du choix du réalisateur et des autres
collaborateurs à la forme finale d’exploitation commerciale. Particulièrement
attentifs aux résultats des projections tests, lorsque ces dernières s’avèrent
décevantes, ils renvoient le film au département montage afin de fabriquer une
version plus « adaptée ». Seule une minorité de metteurs en scène dans les
années 1930 se voient accorder des délais de préparation du tournage plus longs
et le droit de participer au développement du scénario ou au montage et de
donner leur avis au directeur de la musique : Frank Capra chez Columbia, John
Ford chez Fox, Cecil B. DeMille ou Mitchell Leisen chez Paramount, King
Vidor chez MGM et quelques autres. Les marges de liberté artistique sont
négociées en fonction de la popularité des films au box-office. Jusqu’en 1937,
date à laquelle les producteurs sont forcés de reconnaître la Screen Actors Guild,
créée quatre ans auparavant, ces derniers ont aussi le pouvoir de décider seuls du
crédit au générique .7

Avant l’émergence du producer-unit system, un producteur comme Irving


Thalberg peut s’occuper de la production d’une quarantaine ou une cinquantaine
de films par an pour la MGM avec l’aide d’une dizaine de producteurs associés,
chacun étant spécialisé dans un certain type de film (comédie, mélodrame, film
d’action, film prestigieux, etc.) et supervisant la production de deux à trois films
simultanément. Au début des années 1930, Darryl F. Zanuck dirige pratiquement
seul les activités de production de la Warner. Néanmoins, le fait que la
production annuelle d’un studio ne dépende que d’une seule personne conduira à
partir de 1933 les compagnies hollywoodiennes à adopter une nouvelle version
de ce système dans l’objectif d’améliorer la qualité de la production et d’en
réduire les coûts .
8

Dans le producer-unit system, les producteurs sont à la tête de leur unité, qui,
en fonction des studios, aura plus ou moins de marges d’initiative. Dans certains
studios, des producteurs sont à même de constituer de véritables fiefs à
l’intérieur de la major. Ils sont éventuellement spécialisés. À la MGM, Hunt
Stromberg produit des films musicaux, Bernard Hyman des adaptations de best-
sellers, Lawrence Weingarten des comédies et Harry Rapf des mélodrames
(Brion, 1991). Ainsi, si elle est standardisée, la production des studios n’en est
pas pour autant uniforme (par exemple, la Paramount est connue comme un
studio des réalisateur et d’auteurs, tels que Lubitsch, DeMille, Wilder, alors que
la MGM cultive une image de studio de stars).
Les séries B, au sens strict, sont introduites par les studios dans les années
1930 comme compléments des films principaux. Pour faire face à la baisse des
entrées, très forte entre 1930 et 1933, on développe les séances avec double
programme (cf. supra). Le second film est alors un film B, moins prestigieux et
moins onéreux (absence de grandes vedettes, équipe technique réduite, recyclage
des décors, des plateaux, des costumes et même de certaines scènes), souvent
plus court (certains dépassent à peine une heure). Quelques-uns se tournent en
seulement six jours. L'idée est de donner plus de spectacle pour faire revenir les
spectateurs (cf. supra). Les séries B sont systématiquement louées aux
exploitants au forfait (fixe) et selon la pratique du block-booking (prévisibilité
des recettes pour le producteur). Progressivement, on remarque une
spécialisation au sein des studios. Des départements de séries B sont mis en
place avec plus ou moins de moyens. Ils permettent de tester de jeunes acteurs,
de nouveaux réalisateurs et des concepts inédits. Conçu afin de fidéliser un
public, majoritairement jeune et familial, qui n’est pas trop regardant sur les
dialogues et privilégie l’action, le film B prend souvent la forme d’une série
(western, Tarzan, Charlie Chan, Batman, Flash Gordon, etc.).
Cependant, à la fin des années 1940, la baisse de la fréquentation et la
décision de la Cour suprême des États-Unis de mettre fin à l’intégration verticale
des studios condamnent les séries B à disparaître. Les studios abandonnent peu à
peu leurs départements spécialisés au milieu des années 1950 et toute une partie
de la profession se retrouve sans travail. Certains scénaristes et producteurs issus
de la production B des studios réussiront leur reconversion en produisant des
séries (notamment des westerns) pour la télévision.
Vendus entre 25 et 500 dollars par diffusion, les vieux westerns de série B
constituent un programme plutôt bon marché pour la télévision naissante. À la
fin des années 1940, l’acteur William Boyd rachète les droits de tous les
westerns (66 films) où il interpréta, entre 1938 et 1948, le rôle de Hopalong
Cassidy (personnage créé par le romancier Clarence Mulford) pour les
commercialiser sous forme de série à 1 000-1 250 dollars l’épisode. Les
premières émissions du Hopalong Cassidy Show, diffusées sur NBC à partir de
l’été 1949, constituent des versions remaniées de ses films spécialement
adaptées au petit écran. Une fois le fonds cinématographique épuisé, Boyd
entreprend la production d’une série télévisée de 52 épisodes qui connaît un
triomphe auprès du jeune public lors de sa diffusion avant le prime time.

Les indépendants pendant l’âge d’or


Les indépendants pendant l’âge d’or

Face au resserrement du contrôle des majors sur le marché, les compagnies


indépendantes éprouvent des difficultés à exister. Dans les années 1930 et 1940,
celles-ci sont relativement peu nombreuses et limitées à des portions congrues
du marché. Sauf exceptions, les compagnies n’ont pas accès aux salles
importantes, sauf par le biais d’une major. Parmi celles-ci, RKO et United
Artists sont celles qui font le plus appel à ces producteurs indépendants.
On en distingue plusieurs types. Samuel Goldwyn et David O. Selznick sont
en capacité de financer la plupart de leurs productions et passent par les majors
uniquement pour les distribuer et atteindre les salles prestigieuses. Les deux
compagnies fonctionnent comme de petits studios, ont une activité ancienne, des
liens familiaux ou amicaux avec les dirigeants des majors et des films à succès
en portefeuille. D’autres producteurs indépendants comme Walter Wanger ou
Hal B. Wallis ont besoin du financement des majors pour monter leurs projets. À
la fin des années 1930 et au début des années 1940, commencent à émerger des
producteurs venus des rangs des talents (Frank Capra, William Wyler, George
Stevens, John Ford, Leo McCarey, Humphrey Bogart). Avec l’introduction du
double programme dans les salles, les possibilités d’ouverture sont plus grandes.
En 1936, le président de la 20th Century-Fox estime que 25 à 30 compagnies de
production sont actives en sus des majors. D’autres sources font état d’un
nombre plus élevé (83 à 246), la majorité d’entre elles étant peu actives. Sur les
73 relevées en 1939-1940, moins de 30 sont réellement en activité. Sur ces 30,
17 sont distribuées par les majors, notamment RKO et United Artists. Les autres
sont contraints de confier leurs produits à des distributeurs indépendants. Cet axe
essentiel du commerce des films est pris en charge par des distributeurs
régionaux qui, par lots de six à huit films, se voient octroyer la distribution sur
une région circonscrite à un ou plusieurs États. C'est le cas de World Pictures,
Victory Pictures ou PRC. De leur côté, Monogram et Republic sont assez
rentables pour soutenir l’organisation d’un réseau de distribution semblable à
celui des majors mais alimentant d’autres salles.
Schématiquement, les sociétés indépendantes sont regroupées sous le nom de
Poverty Row, un quartier de Los Angeles situé autour de Sunset Boulevard et
Gower Street qui devient un terme générique pour désigner les producteurs
indépendants à partir de 1924. Le terme évolue ensuite pour devenir synonyme
de films de série B, rapidement produits et à moindre coût . On y trouve des
9

compagnies éphémères et quelques-unes plus durables comme Tiffany (1921-


1932), Mascot (1927-1935) et Grand National (1936-1940).
Deux indépendants ont un statut particulier en raison de la spécificité de leur
production. Walt Disney et ses dessins animés, et Charlie Chaplin avec le
personnage de Charlot. La compagnie Disney est souvent au bord du gouffre en
raison du coût de ses dessins animés. Pendant la guerre, elle est sauvée par les
commandes de films d’entraînement du gouvernement. Le succès de Chaplin ne
se dément pas jusqu’à la guerre et ses films sont profitables malgré la lenteur de
son rythme de travail et ses innombrables prises.
En effet, comme indiqué plus haut, les films indépendants sont cantonnés aux
limites étroites des salles de banlieue, des salles rurales ou des compléments de
programmes, là où le double programme est devenu la norme. Certes, la
demande de films a augmenté considérablement, mais les longs métrages
produits sont « pauvres », tournés avec peu de capitaux. Les indépendants
obtiennent donc difficilement des garanties de distribution qui faciliteraient
l’accès aux prêts bancaires. Sans ces capitaux, les indépendants ne peuvent
mettre en chantier des films de qualité selon les normes imposées par les majors
auprès du public (grandes vedettes, décors coûteux, éclairages onéreux,…). La
boucle de l’exclusion est refermée. De fait, seuls les indépendants capables de
produire des films de prestige aux normes hollywoodiennes réussissent à trouver
les salles adéquates.
Le contrôle du marché par les majors repose donc sur une série de points
forts : le contrôle des salles et des talents, l’élévation du coût d’entrée sur le
marché. Possédés pour l’essentiel par les majors, les salles d’exclusivité
continuent de bâtir leur programmation à partir des catalogues de celles-ci. En
raison de la structure de l’exploitation, l’absence d’un film dans les salles
d’exclusivité entraîne un désintérêt des propriétaires des salles de second rang
pour celui-ci. En fait, les salles d’exclusivité légitiment les pellicules et, à 95 %,
celles des majors. En contrôlant 16-17 % des écrans, les majors dictent à
l’essentiel du parc américain ce qui doit ou non accéder au public. Le contrôle
des talents est également essentiel. Les vedettes dont la seule présence à
l’affiche suffit à faire la différence sont toutes salariées des studios. Enfin, la
norme adoptée par les majors pour le film de « qualité », le film A, impose un
investissement important, sans cesse croissant. La barrière à l’entrée est donc
élevée et protège les majors de l’apparition de nouveaux concurrents.
À la fin de l’ère des studios, les indépendants ont presque tous disparu à
l’exception des quelques privilégiés liés à United Artists. Ils seront donc peu à
profiter de la nette reprise de la fréquentation des salles durant la Seconde
Guerre mondiale et des premières mesures antitrusts adoptées par le
gouvernement des États-Unis (consent decrees de 1940).

Le star-system

Les vedettes sont façonnées à plusieurs titres. Le studio leur crée une
biographie, leur invente des amours et gère leur vie privée, du moins
l’expression publique de celle-ci. En outre, les majors modifient au besoin
l’aspect physique de certaines vedettes : amincissement, remodelage du nez,
changement de couleur de la chevelure… Ensuite, les nouveaux sont conduits
progressivement sur le devant de la scène : on teste leurs capacités d’acteurs et
leur aura auprès du public dans des films de série B, ou bien on leur confie des
rôles au côté de vedettes confirmées pour leurs premiers films. Une fois lancée,
la carrière des stars est scrupuleusement suivie et décortiquée à travers le
courrier reçu par le studio, des lettres adressées aux fan magazines , des
10

palmarès de popularité établis par ceux-ci ainsi que des résultats des salles.
En échange de cette prise en charge complète de leur carrière, les stars signent
un contrat avec les majors, le plus souvent de sept ans. Les employeurs peuvent
ainsi récupérer sur la durée l’investissement initial consenti. L'acteur n’a guère
son mot à dire sur le choix des rôles, et le refus de participer à un film peut être
assorti d’une sanction (amendes, suspension de salaire ou prolongation imposée
de la durée du contrat au-delà de son terme sans renégociation). Pour les majors,
la présence d’une vedette dans un type de rôle défini permet une plus grande
prédictibilité des recettes, et un placement encore plus aisé de leur production
auprès des salles indépendantes. Même si la présence d’une star à l’affiche ne
garantit pas le succès d’un film, elle assure sa promotion. Entre 1916 et 1923, les
salaires des vedettes connaissent une augmentation substantielle passant pour les
dix-huit plus populaires d’entre elles de 73 968 à 195 918 dollars par an (en
dollars constants) (Bakker, 2005).
Le prêt des stars se fait en général entre studios, le prêt à un producteur
indépendant demeurant exceptionnel. Clark Gable est prêté à Selznick par la
MGM pour Autant en emporte le vent ; mais le studio en profite pour mettre la
main sur l’essentiel des recettes du film. Entre 1933 et 1940, les majors se sont
échangé 2 005 acteurs, réalisateurs, cameramen ou autres talents contre
seulement 180 prêts à des compagnies indépendantes (Conant, 1960). Elles y
trouvent un intérêt commercial. Pour le prêt de leurs talents, les studios
réclament souvent des prix bien supérieurs aux salaires contractuels de ces
derniers. Bette Davis, payée 143 000 dollars par an par Warner Bros. à la fin des
années 1930 est prêtée à Samuel Goldwyn pour La Vipère en 1941 pour 385 000
dollars (Bakker, 2005). Otto Preminger verse 100 000 dollars à Harry Cohn pour
que Kim Novak, habituellement payée 750 dollars par semaine, participe à
L'Homme au bras d’or (Kashner, 1999). À la fin de la période puis surtout après
la dissolution du studio system, les stars réussissent à desserrer un peu l’étreinte
et obtiennent, pour certaines, la possibilité de tourner dans des films hors
studios.

La régulation du système

L'actionnariat des majors

Au début des années 1940, la Warner compte 108 filiales qui gèrent les
studios, la distribution et les 500 salles de la compagnie. Parmi les filiales, on
trouve également un laboratoire, Brunswick Radio Corporation, un fabricant de
radio, une entreprise de lithographie, un fabricant d’accessoires théâtraux, dix
éditeurs musicaux, des affaires immobilières, des agences de réservation, Warner
Brothers Celluloid Products, des studios d’enregistrement et une compagnie de
télévision. Loew’s possède 73 filiales, ainsi qu’une vingtaine en situation de
contrôle. La diversification de l’activité des grandes entreprises de cinéma n’est
donc pas un phénomène nouveau et peut être repérée dès l’âge du studio system.
Dans les conseils d’administration, on relève le nom de nombreux
représentants d’institutions financières. Ainsi, celui de Paramount est constitué
de Harvey D. Gibson, banquier, représentant la New York Trust Company, la
Manufacturers’ Trust Company, la Textile Banking Company, etc. ; de Anson
Conger Goodyear, industriel et financier ; de John D. Hertz, fondateur de la
Yellow Cab Co., associé dans Lehman Bros. ; de Maurice Newton, associé dans
Hallgarten and Co., avec différents intérêts dans le tabac, le caoutchouc, le
pétrole et l’immobilier ; de Stanfon Griffis, agent de change et associé dans
Hemphill, Noyes ; de Barney Balaban, président-directeur général, ancien
exploitant de salles ; de Frank Freeman, vice-président, ancien exploitant, et
enfin de Adolph Zukor, président. Les trois derniers sont les seuls à avoir une
expérience cinématographique. De même, RKO ne compte que deux
administrateurs ayant une expérience du cinéma (dont aucun dans la production)
parmi ses cinq principaux dirigeants. Universal ne possède qu’un seul
administrateur lié antérieurement au cinéma sur les sept qui contrôlent Universal
Corp. (Huettig, 1944).
Les bilans des cinq majors intégrées montrent que leurs avoirs sont constitués
pour moitié jusqu’aux trois quarts par des immobilisations foncières (salles,
terrains, immobilier). Ces acquisitions furent largement financées par des prêts et
des obligations à long terme (30 % du capital investi par les sept plus grandes
compagnies est emprunté – presque 50 % pour Warner ou Paramount). Cette
importance des crédits à long terme explique en grande partie la présence de
représentants des créditeurs au sein des conseils d’administration des majors.
Les studios sont en général dirigés à Los Angeles par un chef de production
(head of production) qui est l’employé de New York. Si Louis B. Mayer apparaît
aux yeux du public et dans les gazettes comme le patron de la MGM, il n’est que
le responsable du studio. Il est en fait l’employé – grassement rémunéré certes – 11

de Marcus Loew puis, après la mort de celui-ci, de Nicholas Schenck. Harry


Cohn, à la Columbia, est le seul qui soit à la fois président et chef de la
production du studio.

La MPPDA/MPAA et le code Hays

Le cinéma aux États-Unis ne bénéficiera des garanties constitutionnelles de


liberté de parole et d’expression qu’à partir de 1952. C'est en effet à ce moment
que la Cour suprême, statuant sur l’affaire du film Miracle de Roberto
Rossellini, renverse sa décision de 1915 dans l’affaire Mutual et reconnaît au
cinéma la liberté dont jouissent déjà la presse et l’édition. Depuis les années
1920, les compagnies hollywoodiennes luttent afin d’instaurer un système
efficace d’autorégulation pour éviter une censure extérieure au niveau fédéral.
Des pressions pour contrôler le contenu des films s’observent dès les premiers
pas du cinéma aux États-Unis. Les exploitants des kinétoscopes ont souvent
attiré les foudres de la censure moralisatrice avec des vues à caractère souvent
très suggestif. Dès 1894, Dorolita’s Passion Danse est retiré de l’exploitation
dans les kinétoscopes à Atlantic City en réponse à la réaction du public.
Annabelle Butterfly Danse et Annabelle Serpentine Danse, produits par Edison,
heurtent à leur tour les sensibilités du public de la classe moyenne en 1895. En
1896, Edison fait scandale avec Le Baiser de Mary Erwin et John Rice (The
Kiss). Le film montre un baiser d’une durée inférieure à une minute, mais c’est
bien suffisant pour susciter des interrogations quant à son interdiction ou du
moins sa censure (Thompson D., 2007). L'année suivante, Orange Blossoms
(montrant une jeune femme se préparant pour sa nuit de noces) est retiré des
kinétoscopes par un juge de New York pour outrage à la pudeur (Blanchard,
1992).
En 1907, le nickelodeon, apparu à peine deux ans auparavant, fait déjà les
frais d’une campagne virulente menée par le journal conservateur Chicago
Tribune. C'est à Chicago qu’est pris le 4 novembre 1907 le premier arrêt
municipal soumettant les films à la censure préalable du chef de la police, ce
dernier étant autorisé à intervenir pour interdire toute projection jugée immorale
ou obscène. Les distributeurs réagissent contre ce système de censure préalable
mais perdent en appel (Blanchard, 1992). Ce premier arrêt municipal
encouragera d’autres municipalités à instaurer des mesures du même type. En
décembre 1908, le maire de New York retire les licences des 550 nickelodeons
de la ville en réponse aux critiques du clergé local pour qui le cinéma est une
véritable école du vice (Couvares, 2006 ; Belton, 1996). Pour éviter qu’une
censure fédérale ne voie le jour sous l’influence des groupes de pression,
notamment religieux, la MPPC met en place dès l’année suivante un système
d’autorégulation The National Board of Censorship (rebaptisé National Board of
Review en 1915). Néanmoins, à partir de 1911, la censure passe des mains des
fonctionnaires de police à celles des commissions de censure ad hoc qui se
développent sur tout le territoire américain (à commencer par la Pennsylvanie,
premier État à instaurer une procédure de censure préalable en 1911, suivie par
l’Ohio en 1913 et le Kansas en 1914).
En 1915, un événement va jouer un rôle déterminant dans l’expansion des
commissions de censure dans d’autres États dans les années 1920. Naissance
d’une Nation est interdit à Boston mais aussi dans l’Ohio. Griffith et la Mutual
Film Corporation, producteur et distributeur du film, réagissent en invoquant le
premier amendement de la Constitution garantissant la liberté d’expression de la
presse. La Cour suprême, estimant que le cinéma est « purement et simplement
une entreprise commerciale » refusera à l’unanimité d’accorder au cinéma la
protection constitutionnelle. Cette décision restera immuable pendant près d’un
demi-siècle. En 1922, 22 projets de loi de censure sont étudiés dans 36 États . 12

Au début des années 1920, l’industrie cinématographique américaine entame


une période d’expansion avec le soutien de Wall Street. Dans ce contexte, la
situation est particulièrement périlleuse. La première difficulté vient, comme
nous venons de le voir, de la pression des groupes religieux sur les autorités
locales pour interdire des films jugés contraires aux bonnes mœurs. Ces
dernières infligent aux films (mais aussi au matériel de publicité qui les
accompagne) de véritables mutilations. Dans chaque État, les exploitants doivent
par conséquent supporter le coût à la fois des modifications demandées par la
censure locale et des mauvaises critiques de la presse qui portent préjudice aux
performances commerciales des films. D’autre part, la menace d’une censure
fédérale pèse également sur les studios. Enfin, de nombreux scandales, attisés
par la presse et les groupes de pression religieux, ternissent l’image publique des
stars. Les journaux font leurs choux gras du scandale Fatty Arbuckle (accusé en
1921 d’avoir causé le décès de l’actrice Virginia Rappe), de l’affaire Wallace
Reid (qui meurt en 1923 d’un abus de morphine), des meurtres de William
Desmond Taylor et de Thomas Ince et de bien d’autres scandales plus ou moins
graves, plus ou moins réels . 13

Les patrons des studios décident d’agir en formant en 1922 la Motion Picture
Producers and Distributors of America (MPPDA). Elle compte à ses débuts
quinze membres, dont les majors de l’époque ainsi que des compagnies
aujourd’hui disparues comme Select Pictures Corp. ou Associated First National
Pictures Inc. L'organisation est d’abord conçue comme un moyen de rétablir la
liaison entre le public et l’industrie hollywoodienne. On offre sa direction à Will
H. Hays, alors US Postmaster General et surtout ancien président du Comité
national républicain et, à ce titre, un des animateurs de la campagne victorieuse
du président Harding.
Les premières mesures d’importance prises par la nouvelle organisation sont
la formation d’un Studio Relations Committee à travers lequel Hays s’efforcera
d’améliorer l’image de Hollywood auprès des différents groupes de pression
(notamment les femmes et les autorités religieuses) et la mise en place d’un code
de bonne conduite, le production code, connu abusivement sous le nom de code
Hays. Ce règlement connaît en réalité plusieurs étapes. Dès le mois de mars
1921, le Hays Office liste treize points que les studios ne doivent pas traiter dans
les films. La première véritable tentative de réguler le contenu des films survient
en 1924 et se limite exclusivement au problème des adaptations. La Formula est
ainsi instituée comme une procédure permettant de contrôler de manière interne
à l’industrie les scénarios et d’établir des listes d’œuvres littéraires qui ne
peuvent faire l’objet d’adaptation au cinéma. Elle est peu populaire à la fois
parmi les éditeurs et les producteurs hollywoodiens mais donnera satisfaction
aux contestations émises par des groupes de pression suite à la sortie de films
tels que Flaming Youth de John Francis Dillon (1923) basé sur le roman de
Samuel Hopkins Adams ou Le Mouton noir de Frank Lloyd (1924), adaptation
du best-seller de Gertrude Atherton. Menaçant la MPPDA d’une action antitrust,
la Authors League of America obtiendra la révision de la Formula en décembre
1927 .
14

En juin 1927, le Studio Relations Committee cède la place au Studio Relations


Office. En octobre de la même année apparaît une série de onze don’ts (interdits)
et vingt-six be carefuls (sujets à envisager avec prudence). L'adhésion des
studios à cette nouvelle liste demeure strictement volontaire. En 1929, les
producteurs hollywoodiens n’envoient qu’à peine 20 % de leurs scénarios au
colonel Jason Joy, chargé par Hays de lire le matériel soumis et de fournir des
conseils sur des scénarios susceptibles de présenter des problèmes (Left et
Simmons, 2001). La menace d’une censure fédérale se faisant de plus en plus
réelle et celle d’une action antitrust planant sur l’industrie, un code plus formel,
intitulé Code to Maintain Social and Community Values , est adopté en mars
15

1930. Rédigé par un prêtre jésuite, Daniel Lord, et l’éditeur du Motion Picture
Herald, Martin J. Quigley, fervent catholique, celui-ci n’est pas non plus
obligatoire (de nombreux producteurs ne le signent pas) et ses effets sur le
contenu des films restent limités. Les studios réagissent face à la crise
économique qui frappe l’industrie en réintroduisant dans les films ces
ingrédients qui font recette : le sexe et la violence. La pression des groupes
religieux se fait plus forte . En avril 1932, Hays présente aux grands patrons de
16

Hollywood le « New Deal » de l’industrie cinématographique : pour éviter une


censure État par État, le Code doit être renforcé et les films violents ou osés
proscrits des studios.
Si Hays réussit à convaincre l’administration Roosevelt et le National
Recovery Act que l’industrie est capable de s’autoréguler, l’Église se montre un
adversaire plus coriace. En novembre 1933, les évêques américains forment un
comité dans l’objectif de réformer l’industrie cinématographique. En 1934,
particulièrement, la National Legion of Decency est formée et menace de
boycotter les productions hollywoodiennes. En juillet, sous l’égide de la
MPPDA, est alors créée la Production Code Administration (PCA) confiée à la
direction de Joseph I. Breen (entre 1934 et 1954 , puis à Geoffrey M. Shurlock
17

entre 1954 et 1968). Dans la nouvelle mouture, l’ensemble des producteurs de la


MPPDA est contraint de fournir à la PCA le texte de leurs scénarios avant
tournage avec indication détaillée du découpage et des dialogues et une copie du
film au moment de la distribution afin d’obtenir le sceau fatidique, le Code seal
of approval, sous peine de devoir payer une amende . Les indépendants non
18

membres de la MPPDA et les distributeurs étrangers sont incités à satisfaire aux


conditions du nouveau Code. Sans les garanties de Joseph Breen, aucun
producteur ne peut s’assurer le financement d’une banque (Left et Simmons,
2001).

« En fait, ce fut la raison principale de l’autorégulation de Hollywood : la nécessité pressante


que les films ne perturbent pas le statu quo de la société américaine ou interrompent le flux
continu des recettes collectées aux guichets avec un matériel controversé » (Bernstein, 1999).

De plus, en exerçant, en théorie, ce contrôle de façon interne sur leurs propres


films, les majors, en pratique, exercent la censure sur l’ensemble de l’industrie.
Outre son rôle de mise en place d’une autocensure, la MPPDA organise un
lobbying aux États-Unis et dans le monde au profit des grands studios
hollywoodiens. Hays, à la tête de la MPPDA, inaugure une série, relativement
courte, de dirigeants qui sont tous, sans exception, des hommes politiques et des
experts en lobbying. Eric Johnston, ancien président de la Chambre de
commerce des États-Unis, prend la tête de l’organisation en 1945 jusqu’à sa
mort en 1963. Son successeur, après une brève période d’intérim, est Jack
Valenti, ancien conseiller du président Johnson. Après sa très longue présence
(de 1966 à 2004) en tant que lobbyiste en chef du cinéma américain il sera
remplacé par Dan Glickman, ancien ministre de l’Agriculture du président
Clinton (voir chapitre 9). En 1945, la MPPDA devient la MPAA. La même
année, elle fusionne avec l’American Association of Motion Picture Producers
(AMPP).

L'AMPAS

L'Academy of Motion Picture Arts and Sciences (AMPAS) et la MPPDA ont


des origines concomitantes. L'idée de la création de l’AMPAS serait née lors
d’un dîner offert par Louis B. Mayer en janvier 1927 et aurait été formalisée
quelques jours plus tard (le 11 janvier). Parmi les fondateurs de l’Académie, on
compte Louis B. Mayer, Mary Pickford, Frank Lloyd, Joseph M. Schenck, Fred
Niblo, Cedric Gibbons et Douglas Fairbanks, qui en devient le premier président.
L'Académie est surtout connue aujourd’hui pour l’organisation de la cérémonie
des Oscars. Initialement, son objectif était de parer les attaques contre l’industrie
et de promouvoir l’unité parmi les groupes de travailleurs du cinéma. La
première partie de cette mission sera de fait prise en charge par la MPPDA, alors
que la volonté d’unification des travailleurs du film autour d’une méritocratie
récompensée par les Oscars n’empêchera pas la constitution de syndicats. Pire
même, l’immixtion dans les relations de travail entraîne une désaffection de ses
membres et, en mars 1936, le banquet annuel de remise des récompenses est
boycotté. L'Académie se retire dès lors de ce champ pour se consacrer
uniquement aux Oscars.
L'AMPAS jouera néanmoins un rôle très important dans l’innovation
technologique au sein de l’industrie cinématographique américaine. Dès 1932 est
créé au sein de l’Académie, le Motion Picture Research Council, comité jouant
le rôle d’intermédiaire entre les studios et les fabricants d’équipement et de
matériel cinématographique . Lors du passage au parlant, l’Académie joue un
19

rôle de coordinateur de l’innovation, définissant les objectifs et besoins de


l’industrie cinématographique, établissant le diagnostic des problèmes à
résoudre, mettant en place des méthodes de contrôle des performances et des
résultats de l’équipement sonore, s’occupant de la propagation de l’information
et des recommandations en direction des studios, des associations
professionnelles et des constructeurs. Pareil engagement dans un changement
technologique si vaste et si intense n’aurait pas été possible sans le rôle
médiateur de l’Académie, travaillant de près avec des organisations
professionnelles telles que la Society of Motion Picture Engineers (SMPE, créée
en 1916) ou bien l’American Society of Cinematographers (ASC, créée en
1918).
À partir de 1948, le Research Council collabore de façon très étroite avec les
fournisseurs. Son rôle s’étend à révéler des problèmes techniques, à
communiquer les préférences de l’industrie cinématographique aux fournisseurs
et même à produire des solutions techniques. Dans le contexte très riche en
innovations des années 1950, l’AMPAS joue un rôle important dans
l’établissement de standards de projection dans les salles pour aider les
réalisateurs et les exploitants.

Les syndicats

Une des raisons du choix de l’implantation de l’industrie du cinéma en


Californie du Sud, nous l’avons vu, avait été l’absence de syndicats sur place.
Nulle surprise dès lors si la syndicalisation n’apparaît qu’assez tardivement à
Hollywood. Son émergence est liée en grande partie aux réformes de
l’administration Roosevelt, notamment le National Labor Relations Act (loi
Wagner) de 1935 qui garantit le droit à l’activité syndicale dans toutes les
industries relevant du gouvernement fédéral, c’est-à-dire, en pratique, toutes les
industries dont l’activité dépasse le cadre d’un des États fédérés.
Le premier syndicat est l’International Alliance of Theatrical Stage Employees
and Moving Picture Machine Operators of the United States and the Canada
(IATSE), créée le 17 juillet 1893. L'IATSE syndique à l’origine les employés
des salles de théâtre puis étend progressivement son activité aux professions du
cinéma, notamment, en 1908, aux projectionnistes des salles. C'est un pas
important, puisque la menace de grève des projectionnistes, équivalant à tarir les
revenus des majors, donne à différentes reprises la victoire à l’IATSE dans des
conflits avec les producteurs.
Le 29 novembre 1926 est conclu le Studio Basic Agreement qui constitue la
première reconnaissance des syndicats à Hollywood même. Le SBA est signé
par les neuf plus grosses compagnies et les organisations suivantes : IATSE,
International Brotherhood of Electrical Workers, International Brotherhood of
Painters and Paperhangers, American Federation of Musicians, United
Brotherhood of Carpenters and Joiners. L'accord permet aux producteurs
d’acheter la paix sociale. Cependant, le système d’embauche reste celui de
l’open shop, c’est-à-dire que les travailleurs n’ont nul besoin d’être syndiqués
pour obtenir un emploi.
Un tournant important est pris en 1934. L'IATSE tombe cette année-là sous la
coupe réglée de deux gangsters de Chicago, liés à la mafia : George Browne et
William Bioff. En 1936, ils obtiennent le monopole d’embauche syndicale. Ce
qui pouvait apparaître comme un succès pour le syndicat a été acquis en échange
d’énormes pots-de-vin payés par les principaux producteurs et d’un engagement
20

de Browne et Bioff à limiter les revendications salariales. Les agissements


mafieux des deux comparses seront mis à nu à partir de 1938 . 21

Après cet épisode, l’IATSE entre en conflit avec la Conference of Studio


Unions (CSU). Initialement créée autour d’une fédération de syndicats de
peintres et charpentiers, la CSU est une organisation qui résulte en grande partie
de la désaffection de nombreux travailleurs de l’industrie face aux méthodes de
l’IATSE. Le conflit porte sur les questions de syndicalisation, de définition des
métiers mais surtout sur les principes mêmes de l’action syndicale. La CSU
organise à partir de 1941 des sections syndicales non membres de l’IATSE,
notamment après la grande grève qui a touché Disney. L'IATSE est alors
discréditée par les liens passés de ses dirigeants avec le crime organisé.
Les producteurs préfèrent quant à eux traiter avec l’IATSE, moins
revendicative. En 1945, la CSU déclenche une grève très dure pour la
reconnaissance du syndicat. Celle-ci dure trente semaines mais est rendue
difficile par le fait que les studios sont en position de force, leurs entrepôts
combles de films frais non encore distribués. En octobre 1945, une violente
confrontation devant les studios de la Warner à Burbank (The Battle of Warner
Bros) est le point culminant du conflit et mène à un accord. Mais la victoire de la
CSU est de courte durée. En sous-main, les patrons des studios et l’IATSE, avec
l’aide du président du syndicat des acteurs, Ronald Reagan, ne cessent de
combattre les positions de la CSU, jusqu’à la qualifier fallacieusement
d’organisation communiste. Dès 1946-1947, la CSU ne compte plus que
quelques membres à Hollywood, les autres syndiqués ayant été exclus des
studios. L'IATSE consolide son contrôle sur les questions de travail dans
l’industrie et consacre dès lors l’image du syndicalisme hollywoodien. Capable
de luttes fortes au moment de la renégociation du Studio Basic Agreement, il est
en dehors de ces périodes un syndicalisme d’accompagnement, gérant les
embauches, les assurances sociales et les pensions de ses membres.
La syndicalisation des artistes, les talents, est encore plus tardive. La Writers
Guild of America (WGA) est la première à se former à partir de 1933. La WGA
aura beaucoup de mal à se faire accepter, accusée périodiquement de sympathies
communistes. Ce n’est qu’à l’été 1938 que la guilde est reconnue comme
signataire pour l’ensemble des scénaristes par le National Labor Relations
Board.
La signature du Studio Basic Agreement de 1926 relance l’intérêt de Equity, le
syndicat des acteurs du théâtre, pour la syndicalisation des acteurs
hollywoodiens, mais sans succès. En mars 1933, les patrons des studios décident
unilatéralement une réduction des salaires de 50 % pour faire face à la crise et
cela pendant huit semaines. Cette réduction s’ajoute à d’autres mesures
semblables prises dans l’un ou l’autre des studios. L'AMPAS, l’Académie, qui
tente de jouer le rôle de conciliateur entre les travailleurs de l’industrie et le
patronat hollywoodien, réussit à obtenir quelques concessions, les salariés
émargeant à moins de 50 dollars par semaine sont épargnés par la réduction
brutale des salaires. Quant à la tranche comprise entre 50 et 100 dollars par
semaine, les baisses de salaires sont étagées entre 25 et 35 %. Cela ne retient pas
six acteurs de créer un nouveau syndicat. Ralph Morgan, Grant Mitchell, Berton
Churchill, Charles Miller, Kenneth Thomson et Alden Gay Thomson créent la
Screen Actors Guild (SAG) le 30 juin 1933. Ils sont très vite rejoints par certains
acteurs de poids comme Boris Karloff, James Cagney, Groucho Marx, George
Raft, Robert Montgomery, C. Aubrey Smith, Paul Muni, Gary Cooper, Adolphe
Menjou, Fredric March, Miriam Hopkins ou Spencer Tracy. Malgré la présence
de grandes vedettes, le syndicat ne réussira à être reconnu par les producteurs
qu’en 1937, après un appel à la grève.
Enfin, la Directors Guild of America (DGA) est créée en janvier 1936,
d’abord sous le nom de Screen Directors Guild, pour représenter alors 75
metteurs en scène. Après avoir accepté l’année suivante de syndiquer également
les assistants-réalisateurs, la guilde est reconnue en 1939 par les majors.
L'hystérie anticommuniste du maccarthysme, autour de l’House Commitee on
Un-American Activities (HCUA), va durablement marquer le syndicalisme
hollywoodien. Bien que capable de grèves dures (celles de la WGA en 1988 et
2007-2008), le syndicalisme hollywoodien reste dans l’ensemble un
syndicalisme étroitement corporatiste tout au long de la période d’après-guerre.
Les syndicats assument une triple fonction : syndicale classique (défense des
conditions de travail et surtout de l’emploi avec un quasi-monopole de
l’embauche), gestion des assurances sociales et des retraites, répartition des
droits « résiduels » consécutifs aux rediffusions des programmes. Ces activités
se font dans le cadre d’accords cadres négociés tous les trois ans avec les
représentants des majors, des networks et des producteurs regroupés dans
l’AMPTP.

Les marchés étrangers

Une des singularités du produit cinématographique est le très faible coût de sa


reproduction, au regard des sommes nécessaires à sa création initiale. Produire
coûte cher en tout temps et en tout lieu, confectionner des copies ne coûte rien.
Dès lors, l’exportation peut se faire à un coût minime. Dès que l’industrie
cinématographique états-unienne se libère des productions étrangères, ses
promoteurs s’emploient à conquérir les marchés extérieurs. Avant la Grande
Guerre, on voit apparaître sur les écrans européens les premières bandes venues
des États-Unis.
Cette stratégie d’expansion reçoit quasiment d’emblée le soutien de l’État.
Ainsi, pendant la Première Guerre mondiale, en septembre 1917, est créé le
Committee on Public Information, ou Creel Committee – du nom de son
président, George Creel –, pour organiser la propagande par le film. Les
producteurs, entre autres, laissent au comité les droits pour les pays comme la
Suisse ou les Pays-Bas, où les films américains supplantent rapidement les films
allemands (Puttnam, 1997). 26 000 dollars sont débloqués par le Congrès pour
former ce comité sous tutelle du ministère du Commerce. Entre 1913 et 1925, les
exportations de films américains sont multipliées par cinq sur le continent
européen et par dix dans le reste du monde (Moyen-Orient, Amérique latine,
continent africain) . Le gouvernement américain prend conscience, au-delà de
22

leur fonction de propagande, de l’importance que peuvent prendre les films dans
le commerce international. En juillet 1926, l’administration crée une Motion
Picture Division dont la tâche principale est de rechercher des informations sur
les capacités des différents marchés étrangers. Comme l’indique Puttnam :

« Ainsi, une nouvelle fois, ce sont les Américains qui les premiers ont découvert le rôle que
le gouvernement pouvait jouer dans la promotion d’une industrie prospère. Leur stratégie fut
agressive et tournée vers l’extérieur, dirigée vers une expansion des marchés à l’exportation »
(Puttnam, 1997).

Déjà amortis sur leur vaste marché national, les films américains bénéficient
donc à la veille du parlant du soutien actif du gouvernement américain à
l’exportation. Ce dernier assiste Hollywood dans la levée des barrières érigées à
l’importation de films américains par les mesures protectionnistes des
gouvernements en Allemagne, en France, au Royaume-Uni et en Italie (quotas à
l’importation, contingentements à l’écran, quotas de diffusion). Ainsi, à la fin
des années 1920, le département d’État américain intervient en faveur de
l’industrie cinématographique nationale dans un certain nombre de pays
européens envisageant le renforcement ou le renouvellement de leurs mesures
restrictives. Un département spécial chargé des affaires étrangères est institué au
sein de la MPPDA afin d’informer les compagnies hollywoodiennes sur les
politiques protectionnistes nationales et les censures locales et maintenir
l’ouverture des marchés étrangers aux exportations américaines . 23
Dès le milieu des années 1920, un tiers des recettes de l’exportation des films
américains vient du Royaume-Uni. Les films américains y représentent 95 % de
parts de marché, 77 % en France et 66 % en Italie . Hollywood s’efforce de ne
24

froisser personne à l’étranger, de rechercher la coopération des gouvernements


locaux pour la recherche des lieux de tournage, de décourager les distributeurs
d’importer des films qui heurteraient les gouvernements étrangers. Ruth Vasey
relève en plusieurs occurrences le changement de nationalité de protagonistes
pour éviter un mauvais accueil des produits hollywoodiens (Vasey, 1997 et
Vasey, 1999). Les méchants deviennent souvent russes puisque le marché de
l’URSS est quasiment fermé. Dans Les Fantastiques Années 1920, le gangster
s’appelle Mr Brown pour ne pas heurter les Italiens et les Italo-américains (mais
il est montré mangeant des spaghettis !). Dans La Femme disputée, film de
United Artists de 1928, Norma Talmadge doit jouer le rôle d’une Française et
Gilbert Roland celui d’un Américain. Tous deux sont aux prises avec un
méchant Germain. Pour ne pas s’aliéner le marché allemand, le méchant devient
russe et les deux héros se muent en Autrichiens.
En 1944, le marché international pour les films américains se résume à
l’Empire britannique, l’Amérique latine et quelques pays neutres d’importance
économique mineure . Après guerre, Hollywood cherche à récupérer les
25

marchés et singulièrement les marchés européens. Mais les gouvernements


européens sont réticents à voir s’éloigner des devises précieuses nécessaires à la
reconstruction. Ils mettent en place des formes de fermeture des marchés. C'est
le cas en particulier en Grande-Bretagne, où une taxe de 75 % sur les entrées de
films étrangers est instaurée en 1947 et où le rapatriement des recettes est gelé
au-delà de 17 millions de dollars pour une durée de deux ans (Balio, 1985).
Hollywood réagit par un long boycott qui ne s’achèvera qu’après huit mois de
négociations et de manœuvres politiques (Jarvie, 1992).
Des mesures sont instituées également en France où les majors ne sont
autorisées à récupérer que 3,6 millions de dollars de recettes par an mais aussi en
Italie, où le marché est appelé pendant les quatre années suivant la fin de la
guerre à absorber en moyenne 570 films par an , et en Allemagne. Plus de 40
26

millions de dollars demeurent ainsi bloqués dans des comptes en Grande-


Bretagne que les compagnies hollywoodiennes peuvent, néanmoins, dépenser
sur le marché britannique en produisant et distribuant des films ou en faisant
l’acquisition de biens immobiliers ou de studios . 27

En 1945, l’ancien département chargé des affaires étrangères de la MPPDA


est transmué en Motion Picture Export Association (MPEA) fonctionnant au sein
de la Motion Picture Association of America (MPAA – nouveau nom de
l’ancienne MPPDA). Organisée comme un cartel, la MPEA se voit accorder le
pouvoir d’agir comme une agence de vente unique pour l’ensemble des
compagnies hollywoodiennes, permettant ainsi à ces dernières de présenter un
front uni sur les marchés étrangers et de mieux défendre leurs intérêts à
l’international (négociation d’accords d’importation de films américains et des
termes de location, diffusion de l’information concernant les marchés étrangers,
levée de mesures restrictives, etc.). Au lendemain de la guerre, la MPEA, avec le
concours du département d’État américain, négocie un certain nombre d’accords
commerciaux avec les pays étrangers au sujet des fonds bloqués et des quotas à
l’importation et à la diffusion (dont les accords Blum-Byrnes en France).
1 En comparaison, en France, l’apogée se situe en 1947, avec 423 millions de spectateurs dans l’année.
2 33 pour RKO et 27 pour United Artists. Ce qui correspond pour l’ensemble des majors à 252
bureaux de distribution sur les 433 qui maillent les États-Unis en 1944 (Conant, 1960).
3 Généralement les salles de première exclusivité programment les films pour une semaine ou plus,
celles de deuxième ou troisième exclusivité pour un à quatre jours et les salles de quatrième et cinquième
exclusivité, modifiant leur programmation plusieurs fois par semaine, reçoivent les films plusieurs mois
après leur mise sur le marché. À titre d’exemple, une salle de seconde exclusivité doit attendre
habituellement trois semaines après la fin de la première exclusivité pour programmer un film (Huettig,
1944 ; Hanssen, 2005 [2000]).
4 À titre indicatif, l’exploitation représente avant les décrets Paramount (cf. infra) environ 90 % des
actifs de l’industrie cinématographique hollywoodienne contre seulement 5 % pour le secteur de la
production.
5 On cite le cas du Strand Theatre de Taunton dans le Massachusetts (Conant, 1960). La salle est
d’abord sous licence Paramount et obtient alors les films des cinq grandes majors. Dès qu’elle perd cette
licence, le flux des films de qualité se tarit. La salle glisse en catégorie de second-runs puis doit mettre la
clé sous la porte.
6 En 1940, le coût moyen d’un film à Hollywood est de 300 000 à 400 000 dollars.
7 La Directors Guild est reconnue en février 1939 après que Capra a menacé d’appeler à la grève tous
les metteurs en scène à Hollywood. Le contrat signé avec les studios accorde à la DGA une plus grande
liberté pour les réalisateurs, au détriment des producteurs associés et autres « superviseurs » de
production (crédités depuis 1932 au générique) et obtient pour l’élite des metteurs en scène le statut de
producteur-réalisateur (cf. Balio, 1993, 81).
8 La MGM se tourne vers le producer-unit system en 1933 après la crise cardiaque de Thalberg. Mayer
décide alors de former une unité de production pour son beau-fils, David O. Selznick et de donner aux
producteurs associés ayant travaillé sous les ordres de Thalberg la pleine autorité sur leurs productions.
La Warner fait la même chose après le départ de Zanuck et Paramount ne tarde pas à suivre l’exemple.
La transition vers cette nouvelle formule ne modifie en aucun cas le contrôle des studios sur leur main-
d’œuvre. Au contraire, le contrôle de la production s’est retrouvé davantage concentré entre les mains des
exécutifs des studios. Comme l’affirme Leo Rosten, le nombre de producteurs employés en 1937 a
augmenté de 800 % alors même que la production diminuait de 40 % par rapport à 1936 ! Cf. Balio,
1993 ; Rosten, 1941.
9 Qu’il faut cependant distinguer des véritables séries B, films produits par les majors évoqués plus
haut.
10 À la fin des années 1930, une vingtaine de fan magazines ont une circulation qui s’étage de 200 000
à 1 million d’exemplaires (Maltby, 2003).
11 En 1937, Louis B. Mayer déclare au fisc 1 161 753 dollars de revenus annuels, le plus haut salaire
des États-Unis (Morand, 1991).
12 Lewis J. (2002), Left et Simmons (2001) font état d’environ une centaine de projets de loi étudiés
par 37 États différents en 1921.
13 Suite à ces scandales, les studios introduiront systématiquement dans les contrats avec leurs stars
une clause de moralité leur permettant de contrôler la vie personnelle de ces dernières. Sous prétexte de
vouloir protéger leur réputation publique, les patrons des studios préservent ainsi leurs investissements
dans les carrières de leurs vedettes et exercent sur elles un contrôle plus important.
14 Selon cette révision, l’auteur d’une œuvre littéraire peut proposer une nouvelle version « corrigée ».
Si l’œuvre est achetée, elle sera produite sous un autre titre et promue comme une œuvre nouvelle et non
pas comme une adaptation ou une révision de l’œuvre rejetée. À aucun moment, la publicité ne fera
référence à cette dernière. Cf. Couvares, 2006, p. 104-105.
15 Dès février 1929, le magnat de la presse, William Randolph Hearst fait campagne en faveur du
mouvement pour la censure fédérale du cinéma. Une nouvelle menace plus directe se présente en août
1930, lorsque Hays apprend que le président Herbert Hoover, qu’il avait soutenu dans son action
politique avant son accès à la magistrature suprême, envisage une action antitrust contre l’industrie.
16 Depuis 1931, les films exploitant le filon du sexe ou de la violence se multiplent : Fascination
(1931) avec Joan Crawford, Blonde Vénus (1932) avec Marlene Dietrich, Lady Lou et Je ne suis pas un
ange (1933) avec Mae West et L'Emprise (1934) avec Bette Davis, pour le premier groupe ; L'Ennemi
public avec James Cagney, Le Petit César (1931) avec Edward G. Robinson ou bien Scarface avec Paul
Muni (1932) pour le second. Mae West est l’actrice dont les films ont le plus défié le Studio Relations
Office et le Code dans les années 1930. Sur ce sujet, voir Hamilton in Couvares, 2006, p. 187-211, et Left
et Simmons, 2001, p. 18-33.
17 Breen quitte la PCA en juin 1941 après avoir signé un contrat de cinq ans avec la RKO. Il reprendra
son poste en mai 1943.
18 Si l’amende est plutôt faible (25 000 dollars), le risque pour un film qui sort sans avoir obtenu le
sceau fatidique est bien plus important. À partir de 1934, aucun film ne peut s’assurer une sortie correcte
en salles sans le sceau, les dirigeants des circuits se montrant bien plus conservateurs que les
administrateurs des studios. Seuls les films exploités dans le réseau des salles d’art (art theatres) sont
exemptés de l’obligation du sceau (Left et Simmons, 2001).
19 Le Research Council regroupe des représentants de toutes les branches, des représentants
techniques de chaque studio et un ingénieur-conseiller de chaque société majeure d’équipement et de
services. En 1933, une nouvelle catégorie de membres corporatifs est créée afin que les constructeurs et
fournisseurs d’équipement et de services puissent s’intégrer dans la structure du Conseil et cofinancer ses
activités (en 1932, ce dernier est financé par l’association des producteurs). Dès 1937, l’Academy
Research Council devient fortement dépendant des sociétés techniques. On estime à environ 180 le
nombre de représentants de différentes sociétés techniques engagés dans les 36 comités techniques au
sein du Research Council. Cf. David Bordwell et Kristin Thompson, « Technological Change and
Classical Film Style », in Balio, 1993, p. 121.
20 Seul parmi les producteurs, Joseph Schenck sera condamné par la suite à quatre mois de prison.
21 Sur l’affaire Brown-Bioff, cf. Peltzman, 2002.
22 Thomas H.Guback, « Hollywood’s International Market », in Balio, 1985, p. 465.
23 « Hollywood’s International Market », op. cit., p. 470.
24 Ibid., p. 466.
25 Ibid., p. 470.
26 « Hollywood’s International Market », op. cit., p. 474-475.
27 Ibid.
Chapitre 5

De la fin du studio system à l’émergence des


agences (1948-1960)
Avec la Seconde Guerre mondiale, Hollywood perd ses débouchés européens.
L'industrie cinématographique compense partiellement cette perte en investissant
les marchés latino-américains. Surtout, elle bénéficie d’une exceptionnelle
prospérité sur son propre territoire. Mais dès la fin du conflit, le cinéma en salle
perd rapidement des spectateurs : 5 milliards d’entrées en 1946, moins de 3
milliards quatre ans plus tard. En conséquence, l’exploitation est durement
touchée. 5 000 salles ferment entre 1950 et 1953, soit trois par jour . 1

L'après-guerre est une longue période de transition entre la forme prise par
l’économie du cinéma pendant les années 1930-1940 et la forme actuelle. Elle
est marquée par un fait crucial : le cinéma en salle n’est plus la première forme
d’amusement des Américains. Il devient l’activité culturelle d’une minorité de la
population. Suite à une période de stabilité (1931-1935), la part du cinéma dans
l’ensemble des dépenses consacrées aux loisirs aux États-Unis, alors de l’ordre
de 21 %, chute, entre 1936 et 1941, de deux points. Puis, entre 1944 et 1950, la
part de l’entertainment dollar qui revient aux salles de cinéma est divisée par
deux. À la fin de l’année 1953, le magazine Variety remarque que les salles de
cinéma n’attirent plus que le tiers de leurs spectateurs potentiels et ceci malgré la
croissance sensible de la population états-unienne entre 1946 et 1953.
Parallèlement au recul du cinéma dans la dépense des ménages, l’année 1953 est
marquée par une augmentation de 25 % des coûts d’opération des salles de
cinéma et de 20,5 % du prix moyen d’une place . En 1977, la fréquentation
2

n’atteint plus que 20 millions environ de spectateurs par semaine, soit le quart de
la fréquentation de 1907 (Mast, 1982).
Les ressorts de ces changements profonds sont multiples. On peut les classer
selon trois grandes catégories, d’importance inégale mais d’effets conjoints : des
modifications socioéconomiques cruciales à l’issue de la guerre, l’aboutissement
de la lutte antitrust (consent decrees de 1948) et enfin l’apparition de
technologies nouvelles (télévision notamment). Ces phénomènes ont dans un
premier temps un effet immédiat sur l’exploitation et favorisent le
développement des sociétés de production indépendantes.

Les modifications socioéconomiques

Au lendemain du second conflit mondial, l’économie américaine connaît une


série de transformations aux répercussions importantes dans le domaine des
loisirs et de la consommation. Les revenus des habitants des États-Unis doublent
entre 1940 et 1949, passant d’un peu moins de 80 milliards de dollars à 190
milliards de dollars. Cette croissance s’accompagne d’une augmentation du
pouvoir d’achat et des dépenses des ménages américains dans les loisirs et le
divertissement : de 4 milliards de dollars en 1940 à 10 milliards de dollars en
1948 (Balio, 1990). À cela s’ajoute le fait que les Américains avaient épargné
pendant la guerre plus de 150 milliards de dollars du fait de l’augmentation de la
durée de travail et de la rareté des biens de consommation de base autant que de
luxe (automobiles, vêtements, etc.).
Par conséquent, l’effet combiné de l’absence des biens de consommation
pendant la guerre, des économies cumulées des ménages américains et de
l’augmentation considérable du pouvoir d’achat conduit dans l’après-guerre à
une véritable explosion de la consommation. Dans cette vague de consommation
généralisée, deux biens concentrent tout particulièrement l’intérêt des
Américains avec des conséquences néfastes pour leurs pratiques
cinématographiques : la voiture et la maison.
Avec la voiture, les populations américaines gagnent en mobilité, ce qui
favorise le développement des voyages, du tourisme et des activités liées à la
campagne, telles que la pêche, les pique-niques, les pratiques sportives, etc.
(Clawson, 1966 ; Goldman, 1960). Avec notamment la normalisation des congés
payés de deux à quatre semaines pour la majorité des Américains,
l’augmentation du nombre de semaines consacrées aux vacances et la
progression du temps consacré aux loisirs pendant les week-ends, les activités de
récréation en plein air et le tourisme connaissent des rythmes de croissance
considérables. À titre indicatif, les parcs nationaux aux États-Unis accueillent en
1950 presque deux fois plus de visiteurs que trois ans auparavant, alors que les
dépenses pour l’achat d’équipement sportif triplent quasiment sur la même année
(Handel, 1950).
En outre, la voiture permet désormais aux Américains de parcourir des
distances plus importantes pour se rendre au travail, ce qui les encourage à
émigrer vers la banlieue des villes. En effet, c’est dans les banlieues américaines
que l’on remarque la plus forte croissance de population durant les années 1950.
Entre 1950 et 1970, la population urbaine croit de 32 % alors que la population
périurbaine connaît un taux d’accroissement de 161 %, soit 5 % l’an (Sedgwick,
2005). À cette évolution est lié le phénomène du baby-boom. De 1946 à 1950 on
recense aux États-Unis environ 3,6 millions de naissances annuelles contre 2,6
millions en 1940. De 1950 à 1954, le rythme de naissances atteint le cap annuel
des 4 millions, dont la plupart en banlieue. Au baby-boom s’ajoute, au
lendemain de la guerre, une véritable explosion dans le domaine de l’immobilier
et notamment de la construction. Entre 1948 et 1953, 13 millions de nouvelles
habitations sont construites dont 11 millions en banlieue (Belton, 1992). En
1960, pour la première fois, il y a plus d’Américains qui possèdent leur maison
que d’Américains qui la louent . « Le but devint : allez en banlieue, quittez les
3

embouteillages et les bruits de la ville, et grâce à de bonnes écoles, préparez une


vie meilleure à vos enfants » (Miller, 1990).
Les salles de première exclusivité étant principalement situées dans les
centres-villes, les quartiers d’affaires et de loisirs, ce mouvement de la
population américaine vers la banlieue aboutit à une désertification progressive
des salles de cinéma. Étant donné que peu de salles sont alors implantées à la
périphérie des villes, les circuits d’exploitation sont confrontés à un dilemme :
faut-il suivre le mouvement des populations en construisant de nouvelles salles
de cinéma en banlieue ou, au contraire, essayer de les attirer de nouveau en
ville ? Le spectateur type, issu de la classe moyenne éduquée, avec des revenus
et du temps libre, est précisément le modèle de l’Américain qui choisit d’aller
vivre en banlieue pour y élever quatre ou cinq enfants, en épargnant pour leur
assurer plus tard l’accès à une bonne université. « La famille avait fui la ville et
ses loisirs (y compris le cinéma) pour un monde nouveau de barbecue et de
parties de base-ball amateur » (Izod, 1988).
Le public s’éloigne donc géographiquement des salles alors que les transports
publics ne permettent guère de rejoindre les centres-villes où, par ailleurs, les
places de stationnement sont rares. De plus, dans les années 1950, les salles de
cinéma, peu entretenues depuis les années 1930, sont vieillottes et démodées.
Le baby-boom incite les jeunes couples à passer plus de temps à la maison. Ils
investissent donc dans des biens durables (téléviseurs, postes radio,
réfrigérateurs, etc.) et s’engagent dans des activités de loisirs domestiques
(jardinage, barbecues, bricolage, etc. . Toutes ces évolutions modifient la
4

structure des dépenses des ménages et leurs habitudes de distraction. Elles


condamnent le cinéma au déclin sur le marché du divertissement. Désormais,
celui-ci devra faire face au renforcement de l’effet de substitution, à savoir la
multiplication de la concurrence pour l’entertainment dollar. En 1947, les
Américains consacraient 20 % de leur budget loisir au cinéma et moins de 15 %
à la radio, la télévision et les disques. En dix ans, les proportions s’inversent. En
1957, 7 % du budget loisir est consacré au cinéma alors que les dépenses pour la
radio, la télévision et les disques atteignent 23 % . Selon Peter Guber, vice-
5

président de la production à Columbia dans les années 1970 :

« Il y a trente ans, les films étaient en compétition les uns avec les autres ; aujourd’hui ils
rivalisent avec la télévision, le tennis, le camping, le golf, le macramé. Nous avons dû admettre
que le prix des entrées dans les salles devait être mis en relation avec le temps de loisir du
spectateur et non avec ses revenus disponibles. Pour la plupart des gens, la question n’est pas
de savoir si l’entrée pour un film coûte 2,50 ou 3,50 dollars, mais si sa vision vaut bien qu’on y
consacre deux heures et demie » (cité par Madsen, 1975).

La baisse de la fréquentation des salles est bien plus la conséquence


d’évolutions démographiques que de l’apparition de la télévision . En effet, 6

l’expansion commerciale de la télévision ne démarre réellement aux États-Unis


qu’en 1948-1949. Au début des années 1950, les recettes des chaînes de
télévision demeurent encore peu significatives (elles passent de 0,5 million de
dollars en 1946 à 106 millions quatre ans plus tard, avant d’atteindre 324
millions de dollars en 1952). La télévision n’a pas constitué un substitut
disponible à tous les ménages américains avant 1954-1955 et il faut attendre 7

cette période pour observer son impact sur la fréquentation cinématographique.


Il faut également signaler que les signaux hertziens ne sont devenus visibles dans
une grande partie des États-Unis que bien après que le déclin du public du
cinéma eut commencé. Ainsi, comme l’indique Izod : « La télévision peut
expliquer comment les New-Yorkais ont abandonné le cinéma, mais pas
pourquoi – tout au moins initialement – les citoyens d’Augusta, Kansas, et Green
Bay, Wisconsin, l’ont fait également . » 8

En effet, l’argument de la substitution s’applique plus facilement à la radio


qu’à la télévision (la famille religieusement regroupée autour du poste de radio
est une image emblématique des années 1920). Fin 1922, il y a 220 stations sur
le territoire des États-Unis ; on en compte 556 un an plus tard (Izod, 1988). Deux
anecdotes illustrent cette importance de la radio. Dans les années 1930,
l’émission comique Amos’n’Andy rencontre un tel succès qu’elle entraîne une
baisse de recettes des exploitants le jour de sa diffusion. Ceux-ci réagissent en
diffusant l’émission dans leurs salles, soit au milieu d’un double programme,
soit en interrompant le film projeté à l’heure de la retransmission (Thomas,
1991). En 1941, des propriétaires indépendants de salles à Minneapolis adressent
une pétition au président Roosevelt lui demandant de reporter ses conversations
au coin du feu à la radio du samedi au lundi soir, les spectateurs restant le
samedi, jour traditionnel des meilleures recettes, devant leur poste pour écouter
le président .
9

Les consent decrees de 1948

Depuis les années 1910, de nombreuses actions antitrusts sont menées aux
États-Unis parallèlement aux mouvements d’intégration et de concentration
verticale de l’industrie hollywoodienne . La constitution à la fin des années 1910
10

et au début des années 1920 d’un oligopole, plus souple, mais aussi diablement
plus efficace que celui du Trust Edison, n’a pas échappé aux membres de
l’industrie. En témoigne la création en 1923 de United Artists par Mary
Pickford, Charles Chaplin, Douglas Fairbanks et David W. Griffith. Deux ans
auparavant, la Federal Trade Commission débute une action contre Famous
Players-Lasky Corp., accusant la compagnie de « pratiques déloyales contraires
à l’article 5 du Federal Trade Commission Act, aussi bien dans le secteur de la
distribution que dans celui de l’exploitation » (Conant, 1960).
Ces actions antitrusts sont relancées à partir de 1938 : débute alors une série
d’opérations menées par le ministère de la Justice (affaire Paramount I). Les
majors, grandes et petites, sont accusées de se concerter pour restreindre la
compétition au détriment des producteurs, distributeurs et exploitants
indépendants.
En 1940, une série de consent decrees destinés à réduire le monopole des
majors sont promulgués. Le gouvernement accepte de ne pas demander aux
majors de se séparer de leurs salles en échange de l’adoption d’un code de
conduite anti-monopole. Le blind-selling est interdit, le block-booking limité à
cinq films et interdiction est faite aux majors d’acheter de nouvelles salles
pendant trois ans. Columbia, Universal et United Artists, qui ne possèdent pas de
salles, ne signent pas de consent decree. Une forme d’arbitrage est mise en place
pour régler les différends avec les exploitants. Mais les circuits affiliés
continuent à dominer l’exploitation, les appels à l’arbitrage, trop onéreux et peu
efficaces, sont rapidement délaissés par les indépendants.
En 1944, le gouvernement relance l’affaire. Une nouvelle série d’actions en
justice sont déclenchées. Le ministère de la Justice demande aux majors de se
séparer de leurs filiales d’exploitation. Un tribunal de grande instance invalide
cette mesure mais condamne d’autres pratiques. Les deux parties font appel et
l’affaire gagne le plus haut échelon de la machine judiciaire, la Cour suprême.
En 1948-1949, celle-ci ordonne la séparation des secteurs exploitation et
production/distribution des majors. La décision de la Cour suprême (mai 1948,
confirmée en juillet 1949) stipule sept points : 1. le block-booking est interdit ;
11

2. la fixation des prix par quiconque hormis l’exploitant est rendue illicite ; 3. les
pratiques déloyales de clearance entre les salles sont interdites ; 4. les
arrangements discriminatoires sur les prix qui favorisent les affiliés par rapport
aux exploitants indépendants sont prohibés ; 5. chacune des huit compagnies doit
séparer ses activités de production et distribution de celles des salles ; 6. les huit
compagnies (ainsi que certains grands circuits) doivent se séparer des salles
possédées en commun et d’une ou plusieurs salles dans les villes où elles ont
éliminé la concurrence ; 7. les huit compagnies doivent rester isolées les unes
des autres, un contrôle commun ne pouvant y être exercé par un ou plusieurs
actionnaires identiques.
Les salles que chacune des majors possède alors indépendamment des autres
étaient au nombre de 1 395 pour Paramount (soit 7,72 % du parc total), 636
(3,52 %) pour Fox, 501 (2,77 %) pour Warner, 135 (0,74 %) pour Loew’s et 109
(0,60 %) pour RKO. Il faut ajouter à ce total 361 salles (environ 2 %) dans
lesquelles les majors avaient des intérêts croisés. En 1948, Hollywood contrôle
donc environ 17,35 % des salles mais 60 % de celles situées dans les villes de
plus de 100 000 habitants ainsi que dans celles dont la population compte entre
25 000 et 100 000 habitants. Ces salles se répartissent entre 922 villes dans 48
États (Mast, 1982).
La séparation s’opère sur une durée plus ou moins longue. RKO et Paramount
procèdent à la séparation les premières et signent rapidement les consent
decrees. MGM temporisera presque dix ans avant d’accomplir la scission
demandée. Les mesures coercitives de la justice américaine pour bloquer la
reconstitution des situations de monopole contribueront à la baisse du nombre
d’écrans au cours des années 1950 et 1960.
Cette politique, voulue par le gouvernement fédéral et imposée par une
décision judiciaire, se combine aux effets des modifications sociologiques
exposées plus haut :

« La séparation en elle-même n’aurait pas eu un grand impact sur le studio system si la


demande de films n’avait décliné à mesure que la télévision se développait. Les studios
réduisirent le nombre de films produits, et avec moins de films à tourner, il n’était plus
économique de conserver une longue liste de scénaristes, metteurs en scènes et stars sous
contrat. L'industrie évolua vers un système de contrats ad hoc » (Litwack, 1986).

Tableau 5
: L'effet des consent decrees sur les circuits de salles

Le premier effet de la signature des consent decrees et le plus spectaculaire est


la diminution de la production. Les cinq principales majors sortent 116 films en
1956 contre 243 films en 1940 (Izod, 1988).
Néanmoins, pour évaluer à leur juste mesure l’impact des décrets antitrusts sur
la structure de l’industrie cinématographique hollywoodienne et la situation
financière des majors, il semble important de distinguer l’étude rétrospective des
effets des décrets de leurs effets immédiats, directement perceptibles par les cinq
grandes firmes. L'étude rétrospective permet à l’historien de combiner dans son
argumentation plusieurs paramètres et d’expliquer le jeu complexe de leurs
relations. L'étude « à chaud » des effets, quoique théoriquement plus proche de
l’évolution « réelle » des comportements des acteurs hollywoodiens, encourt le
risque de tomber dans le piège de l’histoire romancée, en surévaluant la rupture
avec la période précédente. La plupart des historiens ont tendance à décrire les
décrets comme l’un des chocs les plus critiques dans l’histoire de l’industrie
cinématographique américaine, poussant les studios à rechercher des débouchés
sur le marché télévisuel émergeant. Or l’intérêt des majors pour les marchés
télévisuels n’est pas une conséquence des consent decrees mais a précédé leur
signature. Lorsque l’action judiciaire antitrust est lancée de façon quasi
simultanée contre l’industrie cinématographique et l’industrie radiophonique,
l’Academy of Motion Picture Arts and Sciences (AMPAS) créé, en 1938, un
comité chargé d’étudier les manières dont les studios hollywoodiens pourraient
s’assurer le contrôle des profits émanant du futur marché télévisuel. Les majors
ont donc tenté de mettre à profit cette période pour développer (ou tout au moins
essayer de développer) une stratégie de diversification des activités de leurs
studios. Mais ces tentatives vont, par la suite, se heurter à une volonté ferme du
ministère de la Justice d’interdire aux majors d’investir dans l’acquisition des
networks et autres chaînes de télévision aux États-Unis.
Dans la nouvelle configuration de l’industrie cinématographique qui suit les
consent decrees de 1948, les cinq grands studios maintiennent néanmoins leur
position dominante. Le marché cinématographique ne pouvant plus absorber une
quantité de films comparable aux niveaux antérieurs (5 000 films produits entre
1930 et 1939, 4 000 entre 1940 et 1949), de nouvelles barrières à l’entrée du
marché de la distribution sont érigées. La position oligopolistique des majors se
trouve donc renforcée dans ce secteur. Entre 1947 et 1955, la recette-guichet
chute de près de 20 % aux États-Unis alors que la recette des dix distributeurs
nationaux ne baisse que de 10 %. Ce qui devait briser les pratiques
monopolistiques des studios hollywoodiens n’a finalement abouti qu’à déplacer
le problème du domaine de l’exploitation à celui de la distribution.
L'importance des studios ne s’est par conséquent aucunement réduite. Même
les circuits « divorcés » se trouvèrent dans certains cas renforcés, notamment via
la vente de leurs salles les moins rentables. Ces ventes ont généré du capital
supplémentaire pour ces circuits qui a été investi par la suite dans une série
d’innovations technologiques (par exemple, les investissements du circuit
Stanley Warner dans le procédé Cinérama) qui ont vu le jour au cours des années
1950 et même dans la télévision (l’acquisition par United Paramount Theaters du
network ABC en 1953). La redéfinition du spectacle cinématographique et la
négociation de la stratégie à adopter vont avoir lieu au sein d’une communauté
d’intérêts entre studios et circuits divorcés qui n’est qu’une nouvelle
configuration des relations entre anciens partenaires. En effet, l’étude de
l’innovation technologique généralisée dans laquelle se sont engagés les studios
dès le début des années 1950 révèle le rôle de la petite et moyenne exploitation
dans les stratégies de diversification des compagnies hollywoodiennes.
Enfin, les décrets Paramount auront aussi mis à mal le dispositif de contrôle
imposé par la PCA sur la production de films. Aussi longtemps que les circuits
affiliés aux majors, dominants sur le marché de l’exploitation, refusaient de
montrer un film sans sceau, les producteurs hollywoodiens n’avaient aucun
intérêt à se passer de la PCA. Dès le mois d’avril 1946, Howard Hughes profite
du nouveau contexte qui commence à se profiler pour défier la légitimité de la
PCA et accuser la MPAA de conspiration pour éliminer la concurrence. La PCA
vient de retirer le sceau de son film Le Banni (1943) pour sa ressortie. Si cette
dernière réussit à se sortir indemne des agissements de Hughes (Left et
Simmons, 2001), refuser le sceau au film Le Voleur de bicyclette (1948) de
Vittorio de Sica en 1950 s’avère une décision bien plus dangereuse . En mai
12

1950, des circuits de salles majeurs décident, pour la première fois depuis 1934,
de diffuser le film sans le sceau. En juillet 1953, United Paramount, Stanley
Warner et National Theatres annoncent qu’ils programmeront La Lune était
bleue, réalisé par Otto Preminger, sans le sceau. Le film est totalement banni par
les commissions de censure locales dans l’Ohio, le Maryland et au Kansas (Left
et Simmons, 2001). Un an auparavant, la Cour suprême des États-Unis avait
déclaré la censure des films anticonstitutionnelle (The Miracle case).
En 1954, Geoffrey M. Shulock prend la direction de la PCA. L'application du
Code devient de plus en plus problématique au fur et à mesure que les
producteurs indépendants, dont le nombre ne cesse de croître dans les années
1950 suite aux décrets Paramount (cf. infra), demanderont plus de liberté à
l’écran. En 1956, une réécriture du Code est entreprise pour permettre à la PCA
de prendre des décisions plus libérales. En 1966, le Production Code Review
Board est composé à la fois de producteurs indépendants, de membres de la
MPEA et d’exploitants. À cette date, un nouveau code, bien moins contraignant
est rédigé (Code of self regulation of the motion picture association). Il sera
abandonné définitivement en 1968, avec la naissance du système de
classification des films (rating system).

La technologie

De nombreux bouleversements technologiques sont apparus depuis 1945 dans


l’audiovisuel. Jusqu’alors, les grandes modifications techniques de l’image
avaient eu le cinématographe pour cadre : le parlant en 1926-1927, la couleur
(1929-1935) puis l’écran large, les CinémaScope, Superscope, VistaVision, etc.
(1952-1955). Des innovations d’une autre nature voient le jour par la suite avec
le développement de techniques plus ou moins concurrentes du média cinéma :
la radio avant guerre ; les télévisions hertziennes, apparues dans les années 1930
mais diffusées surtout après la guerre de Corée ; la télévision par câble, connue
13

dès 1948, et développée au début des années 1970 ; la vidéo, professionnelle en


1956, ouverte au grand public dès 1967, qui deviendra un marché de masse aux
États-Unis au début des années 1980.
Ces techniques, en développant de nouvelles capacités de distribution et de
stockage privé, ont permis un accès plus large aux films dont il est devenu
possible de choisir le lieu et le moment du visionnage, marquant ainsi une
réduction significative du pouvoir des studios (cf. infra).

Les modifications de l’exploitation

Les consent decrees ont coupé le lien entre les studios et les salles à la suite
d’actions antitrusts largement initiées par les indépendants qui accusaient les
majors de réserver leurs films à leurs propres salles sans passer par des contrats
publics. Mais pour les exploitants, la signature des consent decrees est une
victoire à la Pyrrhus. La petite exploitation, qui aurait dû trouver son bénéfice
dans les décrets grâce à l’abolition de pratiques telles que le block-booking, est
pénalisée, dans les faits, par la diminution de la production cinématographique et
les méthodes monopolistiques des distributeurs hollywoodiens. En effet, n’étant
plus contraintes de fournir un film par semaine pour nourrir leurs salles, les
majors réduisent leur production, encouragées dans ce sens par le déclin du
nombre de spectateurs. La baisse du nombre de productions permet de rendre
plus chers les films proposés aux salles en raréfiant l’offre. La compétition entre
les exploitants pour obtenir les meilleurs films s’accroît donc, entraînant une
hausse du prix moyen de location et la faillite de nombreux petits exploitants . 14

Tableau 6
: Évolution de la production des studios (en nombre de films)

La situation est parfaitement résumée par Abram F. Myers, président de


National Allied, fédération représentant les exploitants indépendants au niveau
régional ou fédéral : le nouveau monopole des studios « se différencie de
l’ancien au sens où il n’a pas l’intention d’acquérir les salles indépendantes qui
risquent la fermeture [comme ce fut le cas avec le parlant]. La nouvelle politique
des patrons des studios modernes se résume à moins de films, moins de salles et
des places plus chères ».
15

Dès la fin des années 1950, la petite et moyenne exploitation doit faire face à
une situation particulièrement difficile : les coûts de construction de salles ont
augmenté depuis 1940 de plus de 200 % et ceux liés à l’achat des équipements
ont pratiquement doublé. Les exploitants indépendants intéressés par
l’acquisition des salles vendues par les circuits sont confrontés à une inflation
soudaine des prix d’achat des salles. On estime au début des années 1950 à 10 %
la marge de profit pour les exploitants américains, l’essentiel de leurs recettes
étant absorbé par les frais de location des copies (25 %), les loyers (15 %) et les
rémunérations du personnel (21 %) . 16

Les distributeurs hollywoodiens sont, de leur côté, touchés par la hausse des
coûts d’entretien des studios (qu’ils chercheront à rentabiliser en les louant aux
producteurs indépendants et aux producteurs de télévision), l’augmentation des
salaires, la hausse des prix des équipements liés à la production des films et le
ralentissement de leurs performances. Ils cherchent à maintenir des relations
privilégiées avec les circuits et à conserver, à un certain niveau, un flux régulier
de capitaux entre les secteurs divorcés. Des innovations technologiques, telles
que le CinémaScope lancé par la Fox, sont pensées par les studios dans cette
perspective.

Les indépendants

La période qui suit la fin de la guerre voit un développement spectaculaire du


nombre de compagnies indépendantes sur le territoire américain. Alors qu’en
1945, on en dénombrait 40, elles étaient 70 l’année suivante et 90 deux ans plus
tard. En 1956, 165 compagnies sont actives (Conant, 1960). Après 1948, de
nombreux facteurs permettent aux indépendants de se développer. Dès les
consent decrees de 1940, les exploitants choisissent plus facilement les films
qu’ils veulent présenter, sans être contraints de louer ceux des majors. Les
compagnies indépendantes qui présentent des films de qualité et/ou des films
commerciaux ont dorénavant un débouché. Parallèlement, la demande de qualité
permet aux stars, aux grands acteurs et metteurs en scène et à quelques
techniciens réputés, qui réclament plus de liberté artistique, de secouer le joug
hollywoodien. En 1944, une cour de Los Angeles, s’appuyant sur une loi
ancienne réprimant l’esclavagisme, condamne Warner Bros. et lui enjoint de
relever Olivia De Havilland de son contrat de sept ans, interdisant à la major de
prolonger celui-ci par des temps de suspension punitifs. Enfin, le développement
des impôts directs aux États-Unis, pendant et après la guerre, incite les
producteurs, directeurs et stars sous contrat (donc salariés) à créer leurs propres
sociétés pour modifier le statut juridique de leurs revenus (Harmetz, 1983). À
l’époque, une personne physique peut devoir reverser jusqu’à 90 % de ses
revenus aux impôts ; les sociétés ne payent que 60 % au maximum et, grâce à la
vente d’un intérêt dans le film, peuvent réduire les impôts à 25 % du revenu
(Izod, 1988).
Certains studios permettent rapidement à leurs vedettes sous contrat de se
libérer et leur font signer sans délai des accords de coopération, notamment de
distribution. C’est le cas de Paramount avec Cecil B. DeMille et Hal Wallis, de
Warner avec Bette Davis et Eroll Flynn, de RKO avec Dudley Nichols et Leo
McCarey, d’Universal avec Mervyn LeRoy et Mark Hellinger. En 1945, Robert
Young arrive au terme de son contrat avec la MGM. Il devient indépendant et
signe un accord avec RKO pour leur livrer un film par an sur cinq ans . 17

Du début au milieu des années 1940, un certain nombre de producteurs, de


réalisateurs et d’acteurs forment leurs propres sociétés de production. C'est le cas
d’Alfred Hitchcock (Alfred Hitchcock Productions), Frank Capra, William
Wyler, George Stevens (Liberty Films), James et Bill Cagney (Cagney
Productions), Gary Cooper (International Pictures), John Ford et Merian C.
Cooper (Argosi Productions), Howard Hawks et son agent Charles K. Feldman
(H-F Productions), Joan Bennett, Walter Wanger et Fritz Lang (Diana
Productions). Aidées par le niveau artificiellement élevé des entrées dans
l’immédiat après-guerre, ces sociétés de production bénéficient du soutien de
banques telles que Bank of America ou Security First National Bank en matière
de prêt aux indépendants.
Néanmoins, avec le recul de la fréquentation, à partir de 1947, les banques
mettent fin à leurs investissements dans des projets individuels au profit des
prêts aux distributeurs hollywoodiens. Désormais, les producteurs indépendants
ne traitent plus directement avec une banque mais avec une major compagnie
distributrice . Ainsi, paradoxalement, la production indépendante devient de plus
18

en plus dépendante des choix et des décisions des distributeurs hollywoodiens,


même si ces nouvelles contraintes financières ne la condamnent pas.
Le déclin de la fréquentation et la perte de débouchés garantis pour les films
(décrets Paramount) ont introduit dans l’économie hollywoodienne de nouveaux
facteurs d’imprévisibilité. La possibilité de réduire les coûts fixes de la
production et d’augmenter leur marge de flexibilité en finançant ou en achetant,
au cas par cas, les projets indépendants les plus porteurs de valeur ajoutée
devient ainsi pour les studios un choix stratégique très intéressant. Plus de la
moitié des films distribués à la fin des années 1950 par les majors sont issus de
compagnies indépendantes. Le recours à la production indépendante est
également justifié par l’importance accrue des dix premiers titres dans le box-
office annuel. La part des dix premiers films dans les recettes distributeur
annuelles passe d’un quart dans l’immédiat après-guerre à plus de 30 % dans les
années 1950 (46 % en 1957). En même temps, les performances des autres films
s’érodent considérablement . La chute des entrées, la distribution très inégale de
19

la recette entre les différentes catégories de films et la disparition de la série B


(leur production étant destinée désormais au marché télévisuel ou reléguée à des
sociétés comme AIP de Samuel Arkoff, Allied Artists ou New World de Roger
Corman) affaiblit la stratégie de péréquation, adoptée par les studios au cours
des deux précédentes décennies, entre un portefeuille de films à rentabilité
immédiate et le financement des films à gros budget, économiquement risqués . 20

La production semi-indépendante devient ainsi progressivement la nouvelle


règle dans le cinéma américain de l’après-guerre. Les projets sont désormais
montés par des producteurs indépendants et financés au coup par coup par les
distributeurs hollywoodiens . Ces derniers ne contrôlent plus chaque phase de la
21

fabrication du film mais en assurent le financement, la distribution et la


promotion. Néanmoins, pour protéger leurs investissements, les studios se
réservent un droit de regard sur la production par le biais du final cut et de
garanties exigées sur le respect du calendrier de tournage et le budget.
Avec la décentralisation de la production, les compagnies hollywoodiennes
n’ont plus besoin de maintenir des personnels permanents pour la planification
annuelle de leur production. Ainsi, le nombre d’acteurs sous contrat chez une
major décroît de 804 en 1945 à 209 en 1955, celui des scénaristes de 490 à 67
durant la même période. Au début des années 1950, Paramount, RKO et Warner
adoptent le modèle de la production semi-indépendante. Seule la Fox et la MGM
entretiennent encore une production interne (in-house) importante. Columbia se
dote dès 1951 d’un groupe prestigieux de producteurs indépendants tout comme
Paramount qui poursuit une politique de production semi-indépendante tout au
long des années 1950. Le studio facture tous ses services (infrastructures
techniques, financement, distribution, publicité) aux producteurs indépendants,
ces derniers demeurant liés à la compagnie par contrat de partenariat,
accompagné d’une participation aux bénéfices (Alfred Hitchcock, Cecil B.
DeMille). Des distributeurs mineurs tels que Republic, Eagle Lion et Film
Classics proposent aussi des conditions de financement favorables aux sociétés
de production demandeuses de capitaux (John Ford et Merian C. Cooper signent
avec Republic).
La décentralisation de la production permet également aux studios d’investir
dans des projets porteurs d’une grande valeur ajoutée. United Artists, le studio
distribuant traditionnellement les films des plus grands producteurs
indépendants, est en perte de vitesse à la fin des années 1940 et ne prospère
guère lorsque les autres studios effectuent leur transition vers le modèle de la
production semi-indépendante. Sous la direction, à partir de 1951, de deux
avocats new-yorkais, Arthur Krim et Robert Benjamin, le studio prend
conscience de la nouvelle importance de la relation entre distributeur et
producteur et met en place un modèle inédit de production indépendante. United
Artists ne possède pas de plateaux de tournage ni d’équipes techniques à louer
aux producteurs indépendants et peut ainsi leur garantir plus d’autonomie dans le
processus créatif. En choisissant des producteurs indépendants expérimentés,
fiables et performants sur le plan commercial, et en installant à long terme une
relation de confiance avec eux, leur autorisant une grande marge de liberté dans
l’organisation du tournage, United Artists peut désormais rivaliser avec les plus
importants distributeurs hollywoodiens. Krim va même jusqu’à proposer à ses
acteurs vedettes des parts de propriété sur les films dans lesquels ils acceptent
d’interpréter un rôle.
De nouveaux talents quittent le giron des studios pour former leurs propres
sociétés. Lana Turner rompt avec la MGM en 1957 et crée Lanturn, société
indépendante dont le premier film sera Je pleure mon amour. Pour Mirage de la
vie, financé par Universal en 1958, Turner aurait réussi à obtenir la moitié des
recettes (Bosworth, 1999). Des acteurs tels que Humphrey Bogart, Ida Lupino,
Burt Lancaster ou Danny Kaye, mais aussi des réalisateurs tels que Howard
Hawks ou Elia Kazan forment leurs propres sociétés de production dans les
années 1950.
En 1948, Burt Lancaster forme avec son agent Howard Hecht Hecht-Norma
Productions, rebaptisée peu après Hecht-Lancaster, et signe un accord de
distribution avec United Artists qui accepte de financer avec 12 millions de
dollars la production de sept films (dont cinq avec Burt Lancaster). Le succès
commercial de Tant qu’il y aura des hommes en 1953 augmente la valeur de
Lancaster au box-office et permet à l’agent Lew Wasserman de négocier pour
son client un accord de partage de la recette avec United Artists très lucratif. En
1957, Hecht-Lancaster devient Hecht-Hill-Lancaster Productions (H-H-L) avec
l’entrée dans la société du producteur James Hill. Le nouvel accord signé avec
United Artists en avril 1956 pour le financement de 18 nouveaux films est
acclamé par Variety comme « le plus important accord de production et de
distribution indépendante dans l’histoire de l’industrie ». En 1957, H-H-L est
une des plus importantes sociétés de production indépendantes à Hollywood.
Son modèle économique, adapté de l’ancien modèle des studios, est fondé sur
une logique de portefeuille où le financement de quelques productions
artistiquement exigeantes est assuré par les recettes au box-office de films
commerciaux lancés avec des campagnes publicitaires égalant, voire surpassant,
les moyens déployés par les studios de l'époque . Il traduit un nouveau modèle,
22

plus entrepreneurial, de production qui atteindra son point culminant à la fin des
années 1960 et au début des années 1970.
Des réalisateurs comme Hawks et Kazan fondent leur société de production
dans l’intention de réaliser des projets avec une certaine autonomie créative. En
1944, Hawks créé donc, avec son agent Charles K. Feldman, H-F Productions
afin de gagner plus de pouvoir dans les négociations avec la Warner et les autres
studios. La société propose à ces derniers des packages avec Hawks comme
producteur-réalisateur (Le Grand Sommeil, 1946). Durant la première moitié des
années 1950, Hawks travaille à la fois pour la Fox et pour un certain nombre de
productions indépendantes. Signe des profondes transformations en cours en ce
début de la nouvelle décennie, le réalisateur bénéficie déjà dans son contrat avec
la major d’une participation aux bénéfices de ses films, d’un droit de refus en ce
qui concerne le choix des scénarios et du droit de réaliser au moins un film par
an pour une autre société. Hawks fonde Monterey Productions pour produire son
premier film indépendant (La Rivière rouge, 1948, distribué par United Artists).
La création de Winchester Pictures lui permet de produire des films semi-
indépendants chez RKO. C’est enfin sous la bannière de Continental Company
qu’il réalise Terre des Pharaons (1955) pour le compte de la Warner.
Dans la même optique, Kazan fonde en 1956 Newtown Productions afin de
pouvoir développer et produire des projets plus personnels. Il produira tous ses
films des années 1950 et 1960 à commencer par La Poupée de chair/Baby Doll
(1956).
La fin des années 1940 et le début des années 1950 sont marqués par le déclin
de certains vétérans de la production indépendante, tel Samuel Goldwyn, et le
renforcement d’autres, tel Walt Disney, pour qui la nouvelle décennie ouvre une
période d’expansion et d’innovation. En 1953, Disney crée sa propre société de
distribution, Buena Vista Film Distribution Company. Avec son stock de films
d’animation, de documentaires et de longs métrages traditionnels, Disney
possède suffisamment de produits pour financer le coût de son propre réseau de
distribution en salles et faire son entrée sur le marché télévisuel.
Ainsi, les profonds bouleversements que connaît Hollywood à partir de la fin
des années 1940 conduisent dans la décennie suivante à la cristallisation d’un
nouveau modèle, plus entrepreneurial, de conception et de production de films
qui se renforcera dans les années 1960 . Les studios qui ne comprennent pas ce
23

phénomène et refusent de collaborer avec les compagnies indépendantes (la


MGM notamment se coupent des éléments les plus créatifs du métier.
24

En outre, les indépendants apparaissent mieux en prise avec le changement


des goûts du public. Des études de marché distinguent, à la fin des années 1950,
au moins quatre catégories de public, bien distinctes (Lev, 2003) :
1. Le public pour les attractions road-show (South Pacific, Le Pont de la
rivière Kwai, This is Cinerama) fréquentant les prestigieux palaces du centre-
ville (familles, touristes, spectateurs occasionnels).
2. Le public des premières et secondes exclusivités attiré par les stars
populaires, les productions à grande valeur ajoutée, souvent tirées d’une source
bien identifiée (best-sellers de la littérature, du théâtre). Ce public,
considérablement réduit dans les années 1950 par la pénétration de la télévision,
devient de plus en plus sélectif (intérêt pour des sujets plus difficiles,
controversés).
3. Le public des grandes villes et villes universitaires s’intéressant au cinéma
d’auteur et aux films d’art et d’essai.
4. Le public familial de la classe ouvrière ou des couches sociales moyennes
et de petites villes, le public des adolescents. Plutôt intéressé par les films
d’action et les comédies à petit budget, ce public va soutenir l’expansion du
nouveau marché des drive-in. Ce marché connaît une véritable explosion au fur
et à mesure qu’un grand nombre d’exploitants américains se convertissent à cette
nouvelle forme d’exploitation aux multiples avantages (faible coût de
construction pour une forte rentabilité, concurrence faible, implantation dans des
nouvelles zones urbanisées suite à l’immigration des populations vers les
banlieues des grandes villes). L’exploitation américaine compte 4 152 drive-in
en 1954 contre 100 en 1946 (Harmetz, 1983). Les films de 70 mm peuvent y être
changés deux fois par semaine. En 1955, quelque 4 600 drive-in réalisent jusqu’à
16 % des recettes d’exploitation pour l’ensemble du territoire. Douze ans plus
tard, l’exploitation en plein air représente 27 % des écrans pour 24 % des
recettes. Le drive-in voit évoluer son public dans les années 1960 pour s’adresser
davantage aux spectateurs plus jeunes (lycéens, étudiants, etc.).
Sur ce créneau, des entrepreneurs avisés multiplient une offre de films
adaptés. Samuel Z. Arkoff créé AIP avec James H. Nicholson en 1954. De cette
date à 1974, la firme réalise le tour de force de ne jamais perdre d’argent. Cette
dernière année, le chiffre d’affaires est de 32,5 millions de dollars et les
bénéfices de 931 000 dollars. AIP est spécialisé dans les films pour « habitués
des drive-in : 19 ans, couverts d’acné, buveurs de Coca et mangeurs de pizzas »
(Harmetz, 1983). Un public jusque-là délaissé par les majors. Le mode de
production adopté par AIP se résume aux principes suivants : ne pas dépenser
d’argent, jouer sur l’approche la plus sensationnelle possible, recourir à un
marketing agressif et distribuer le film sur le plus d’écrans possibles pour
contrecarrer le bouche-à-oreille négatif . 25

De son côté, Roger Corman comprend également dès le milieu des années
1950 que la production des studios ne correspond pas à ce nouveau public
d’adolescents. Les moins de 30 ans représentent en 1957 les trois quarts du
public du cinéma alors que la moitié des spectateurs ont moins de 20 ans
(Belton, 1992). Il travaille d’abord pour AIP avant de fonder sa propre
compagnie. Corman produit 175 films, engage pour des salaires très bas des
jeunes gens (Scorsese, Coppola, Bogdanovitch, Dante, Hellman…). Il tourne ses
films rapidement et pour des coûts peu élevés. The Beast with 1 000 000 Eyes est
fait en huit jours pour 35 000 dollars, I was a Teenage Werewolf coûte 123 000
dollars et en rapporte 2 millions (Harmetz, 1983).
Parallèlement se développe dans l’après-guerre un cinéma d’art et d’essai
américain avec son propre circuit de distribution et d’exploitation profitant de
l’intérêt nouveau du public américain pour les films d’auteur étrangers
(notamment Rome, ville ouverte de Roberto Rossellini, 1946) et les rééditions de
vieux films hollywoodiens de genre. À la fin des années 1940, le nombre de
salles d’art et d’essai aux États-Unis est proche de 300. Installées principalement
à New York (dans les années 1940, 60 % des recettes d’un film d’art et d’essai
proviennent des salles de Manhattan, cf. Gomery, 1992) mais aussi à Los
Angeles, Chicago, Washington et Boston, ces salles pratiquent des tarifs bien
plus élevés que leurs concurrents, ne programment qu’un seul film et bannissent
la consommation du pop-corn. En 1956, leur nombre s’élève à 200. Elles sont
500 dix ans plus tard et plus d’un millier à la fin des années 1960. Dès 1953,
Walter Reade Jr., exploitant d’une quarantaine de salles implantées dans
l’agglomération new-yorkaise et dans le New Jersey commence à développer un
circuit national de salles d’art et d’essai, puis devient un des distributeurs
majeurs de films étrangers aux États-Unis à travers sa société Continental
Distributing (dont il est l’actionnaire principal). En 1963, Donald Rugoff,
exploitant d’importantes salles new-yorkaises d’art et d’essai, crée avec le
soutien financier du compositeur Richard Rogers, Cinema 5. La société de
distribution qui va devenir, selon Justin Wyatt, un modèle pour des sociétés
indépendantes spécialisées dans le cinéma d’auteur des années 1990 telles que
Miramax ou New Line , est une émanation du circuit de salles d’art et d’essai du
26

même nom créé en 1957 lorsque Rugoff prend le contrôle du circuit fondé par
son père Edward et du circuit Becker (fondé par Herman Becker). Rugoff
s’intéresse au marché de la distribution des films d’art et d’essai après avoir
fondé un des premiers complexes à deux salles aux États-Unis, Cinema I et
Cinema II. Au début des années 1960, il devient le plus important exploitant
d’art et d’essai aux États-Unis partageant le marché avec Walter Reade Jr. et
Dan Talbot (New Yorker Films). Il garde le contrôle de Cinema 5 jusqu’en
1979, date à laquelle sa société est acquise par Pacific Theatres (Gomery, 1992).
Ainsi, le développement des compagnies indépendantes dans les années 1950
s’appuie d’une part sur le public jeune et sur la fréquentation des drive-in,
d’autre part sur l’intérêt du public des grandes villes et des villes universitaires
pour le cinéma d’auteur et les films d’art et d’essai. En fait, la riposte du cinéma
américain au développement de la télévision est double : les majors assurent les
films à grand spectacle, destinés à rivaliser avec la télévision, tandis que les
indépendants tournent des films à petit budget pour un public qui veut sortir du
cadre familial.

La montée en puissance des agents

« La promesse de “liberté artistique” offerte lorsque la vieille structure


hollywoodienne
s’est écroulée s’est transformée en un cauchemar économique où l’on
manipule
et on jongle impitoyablement avec les coûts, les salaires, les profits et les
réputations,
le film disparaissant, quant à lui, dans une masse de contrats
et de comptabilité analytique »
(Kolker, 1980).

Alors que les têtes des studios telles que Jack Warner, Darryl Zanuck (Fox),
Harry Cohn (Columbia) et Louis B. Mayer (MGM) s’efforcent de garder le
pouvoir dans le nouveau contexte créé par les décrets Paramount, une nouvelle
génération d’agents et d’avocats commence à prendre le contrôle de Hollywood,
grâce à de prestigieux clients fraîchement libérés des contrats à long terme avec
les studios.
L'émergence des agents à Hollywood accompagne la consolidation du
système des studios à la fin des années 1920. Alors qu’en 1925, on compte
moins d’une vingtaine d’agences à Hollywood, Film Daily Yearbook en
dénombre plus d’une soixantaine en 1933. Elles sont plus d’une centaine à partir
du milieu des années 1930 (Kemper, 2007). Les agents de l’âge d’or, tels que
Zeppo Marx, Charles Feldman, Myron Selznick et Leland Hayward jouent un
rôle important d’intermédiaire entre les studios et les talents qu’ils représentent
(acteurs, scénaristes, réalisateurs et certains producteurs). Rémunérés au
pourcentage sur le salaire de leurs clients (10 %), ils négocient pour le compte de
ces derniers à la fois de meilleures conditions de travail (durée de travail et
nombre de films réalisés par an) et de rémunération, mais aussi les clauses dans
les contrats de prêt entre studios . Pour leurs clients les plus importants, ils
27

s’efforcent d’obtenir une plus grande liberté dans leurs choix artistiques (choix
du scénario et approbation du réalisateur, liberté de réaliser des projets en dehors
du studio employeur, droit du réalisateur de superviser le montage, etc.) mais
aussi dans leurs vies personnelles (en limitant, par exemple, l’importance de la
clause de moralité imposée par les studios dans les contrats avec leurs vedettes).
Dès la première moitié des années 1930, des agents comme Myron Selznick et
Charles Feldman obtiennent pour leurs clients les plus prestigieux des
rémunérations au pourcentage et mettent en place pour les studios des packages
entièrement pensés pour employer et mettre en valeur leurs clients.
Dès 1933, Myron Selznick et Leland Hayward négocient le contrat de
Katharine Hepburn avec RKO et prévoient pour l’actrice une participation aux
recettes du film au box-office une fois recouvré le double du coût de production
(Kemper, 2007) . En 1934, Selznick obtient pour Miriam Hopkins un salaire de
28

60 000 dollars pour huit semaines de tournage sur Becky Sharp, accompagné de
10 % des recettes au box-office une fois que ces dernières auront atteint 800 000
dollars (Kemper, 2007). Si ce type d’accord est encore rare au début des années
1930, Selznick, au début de la décennie suivante, négociera systématiquement
pour ses clients distingués des participations sur la recette distributeur. Charles
Feldman et Zeppo Marx suivront l’exemple, le premier négociant en 1949 pour
John Wayne un accord sans précédent avec la Warner garantissant à son client
10 % des recettes au box-office réalisées par les ressorties de ses films, le second
décrochant un intéressement pour ses frères aux résultats de leurs films réalisés
pour la MGM.
Dans la seconde moitié des années 1930, Selznick et Feldman entreprennent
de développer des projets réunissant leurs clients en alternant la casquette
d’agent et celle de producteur. Selznick lance Une Étoile est née (1937), produit
par son frère David, et fait travailler nombre de ses clients à des postes clés, à
commencer par les rôles principaux interprétés par Janet Gaynor et Fredric
March . Malgré l’accord de 1938 avec la SAG interdisant aux agents de
29

maintenir un intérêt financier dans des compagnies de production, Selznick et


Feldman obtiennent une dérogation générale afin de protéger leurs
investissements. Le premier encaisse ainsi en 1942 près de 80 000 dollars
correspondant à ses parts dans Autant en emporte le vent dont il est le principal
actionnaire, cumulant aussi les commissions sur les principaux membres du
casting du film, notamment George Cukor, Vivian Leigh et Olivia De Havilland
(Kemper, 2007). Le second fonde sa société de production en 1937, Charles K.
Feldman Productions, fournissant à des studios tels que Universal, RKO ou
United Artists des packages pour compléter leur production annuelle. À la fin
des années 1940, ses clients appartiennent à des studios plus importants tels que
la Warner et la Fox. En choisissant de produire les films de ses clients
prestigieux (John Wayne, Marlene Dietrich, Lauren Bacall ou Howard Hawks),
Feldman leur offre une plus grande liberté artistique, un contrôle sur des
éléments tels que le scénario ou le casting, une meilleure maîtrise de leur image
ainsi que de meilleures conditions de préparation du tournage . Pionnier avec
30

Selznick des projets préconçus pour valoriser ses clients, Feldman privilégie les
contrats à court terme pour ses vedettes, encourageant ces dernières à travailler
en freelance et à mettre en place leurs sociétés de production indépendantes.
Après avoir aidé Hawks à fonder sa propre société de production après la guerre,
Feldman conseille à George Stevens d’entrer en partenariat avec William Wyler
et Frank Capra au sein de Liberty Film, fondée en 1945. Ses conseils serviront
aussi à des producteurs indépendants tels que Sam Spiegel et Sam Engel pour
fonder leurs propres sociétés.
Dans l’après-guerre, lorsque les studios abandonnent aux producteurs
indépendants le développement de projets et la production pour se consacrer à
leur rôle de puissants financiers et distributeurs, les nouveaux agents (tels que
Julius Stein et Lew Wasserman de la MCA) saisissent l’occasion pour se
positionner en tant que développeurs et producteurs de films, mais aussi de
programmes pour la télévision (une activité délaissée, par exemple, par un agent
visionnaire tel que Charles Feldman), rémunérés au pourcentage sur les
bénéfices, et non plus seulement sur les salaires de leurs clients. Ces agences
(MCA, William Morris) qui prennent le pouvoir à Hollywood au lendemain des
décrets Paramount consolident leur contrôle du marché par le rachat des agences
traditionnelles les plus puissantes (William Meiklejohn, Associated Artists,
Zeppo Marx, Leland Howard pour la MCA, Berg-Allenberg pour William
Morris) leur donnant accès à un portefeuille de clients très prestigieux. À la fin
des années 1940, l’agence de Charles Feldman et la General Artists Corporation
arrivent en troisième position derrière la MCA et William Morris.
Néanmoins, l’entrée de la MCA et de William Morris dans le milieu
hollywoodien ne se fait pas sans obstacles. Ayant bâti leur notoriété et leur
pouvoir sur le vaudeville et la musique, ces deux puissantes agences
entreprennent, sans succès, dans les années 1930 de s’ouvrir au monde du
cinéma. Au début des années 1940, la MCA peine à attirer les clients prestigieux
dont elle a besoin pour se faire une place sur ce nouveau marché. Même si
l’agence réussit en 1938 à attirer Bette Davis, l’actrice est toujours liée à la
Warner par contrat et le salaire que ses agents négocient auprès du studio reste
inférieur aux rémunérations obtenues par Feldman ou Selznick pour leurs clients
les plus importants quelques années auparavant. Julius Stein et Lew Wasserman
soutiennent néanmoins leur cliente dans sa bataille juridique contre le studio des
frères Warner, l’aident à former sa propre société de production en 1946 (B.D.
Inc.) afin de réduire ses impôts sur le revenu et lui décrochent une participation
aux recettes de ses films de l’ordre de 35 % (Mc Dougal, 1998). Néanmoins, à
l’exception de Bette Davis et d’Errol Flynn, l’agence ne séduit pas d’autres
noms prestigieux dans la première moitié des années 1940. Ce n’est qu’après la
fusion en 1944 avec l’agence fondée par Leland Howard que Stein et
Wasserman dotent la MCA d’un portefeuille de clients (scénaristes, acteurs et
réalisateurs) plus prestigieux parmi lesquels Alfred Hitchcock, James Stewart,
William Wyler, Gene Kelly, Henry Fonda, Billy Wilder, Fred Astaire,
Montgomery Clift et Gregory Peck. Plus important encore, la fusion apporte à la
MCA le réseau de contacts et le savoir-faire de Howard qui lui ouvrent les portes
des studios de Hollywood . En 1950, la MCA a plus de stars sous contrat que
31

n’importe quel studio.


William Morris, la plus ancienne des agences de talents aux États-Unis fondée
en 1898, connaît des débuts tout aussi difficiles dans le milieu hollywoodien
dans les années 1930. L’essentiel des recettes de l’agence vient alors du théâtre,
du vaudeville, des clubs et de la radio. Ses clients du cinéma, d’anciennes
vedettes sur le déclin (Mae West, Al Jolson), sont peu nombreux alors que
l’agence perd en 1932 certains de ses rares clients importants tels que James
Cagney. Le rachat de l’agence Berg-Allenberg en 1949 lui donnera accès à un
vivier de stars telles que Rita Hayworth, Clark Gable, Judy Garland, Loretta
Young et Frank Capra.
À la fin des années 1940, William Morris et MCA apparaissent comme les
agences les plus puissantes à Hollywood. Au début des années 1950,
Wasserman , suivant l’exemple de Feldman dix ans plus tôt, obtient pour sa
32

cliente Joan Crawford une participation de 40 % aux bénéfices de ses films.


Néanmoins, l’accord qui fera les gros titres des journaux et qui assoira sa
réputation parmi les stars hollywoodiennes est celui conclu pour James Stewart
sur le film Winchester 73. Universal étant en difficulté financière au début des
années 1950, le studio ne peut assurer à l’acteur sa rémunération forfaitaire de
200 000 dollars. Wasserman négocie pour son client 50 % des bénéfices nets du
film sur toute la durée de son exploitation (Dick, 1997) et le privilège de choisir
son réalisateur et son casting. Si Wasserman n’est pas le premier agent à obtenir
pour son client une participation importante aux résultats de ses films et une
liberté artistique , il contribuera à faire de cette pratique une constante dans les
33

négociations concernant les rémunérations des acteurs à Hollywood. Le succès


au box-office de Winchester 73 fait de Stewart dans les années suivantes l’acteur
le mieux payé d’Hollywood, ce qui ne laissera pas indifférents les autres agents
(notamment William Morris) ni leurs clients. La MCA demandera désormais une
commission de 10 %, non plus seulement sur le salaire de ses clients, mais aussi
sur leurs bénéfices.
Après avoir ajouté à leur clientèle les vedettes les plus prestigieuses de
Hollywood, William Morris et MCA partent à la conquête du marché télévisuel,
exploitant leurs liens avec l’industrie de la radio et le milieu du théâtre et du
vaudeville ainsi que leurs connexions avec les agences de publicité à New York.
En 1952, Lew Wasserman, à la tête de la MCA depuis 1946 (après le départ de
la présidence de son fondateur, Julius Stein), négocie avec la SAG une
dérogation générale à la règle empêchant les agences de cumuler les fonctions de
production et de représentation de leurs clients. La dérogation, très controversée
car signée par Ronald Reagan, président de la SAG et client de la MCA (!) , aide 34

Lew Wasserman à asseoir une hégémonie absolue sur la télévision américaine.


L'accord permet à Revue Productions, filiale de production de la MCA,
d'engager pour ses films et ses programmes de télévision (développés par
Management Corporation of America et distribués par MCA-TV) les propres
clients de l’agence. Il sera désormais très difficile pour les compagnies de
production télévisuelle indépendantes, même les plus puissantes comme Desilu
ou Screen Gems, de concurrencer les activités de la MCA sur le marché
télévisuel.
En 1959, Revue Productions contrôle environ le tiers de la programmation
prime time de NBC (Lewis, 2002) et environ 45 % de la programmation prime
time des grands réseaux de télévision aux États-Unis (McDougal, 2001). Au
début des années 1960, les recettes télévisuelles de la MCA représentent 80 %
des recettes globales du groupe (environ 57,6 millions contre 17 millions au
milieu des années 1950) . L'acquisition en 1962 des studios Universal (lors de
35

l’intégration dans le groupe de Decca Records, propriétaire des studios depuis la


fin de l’année 1951) permet à la MCA de produire directement ses émissions de
télévision tout en poursuivant la distribution de films indépendants. Les studios
Universal et Decca Records deviennent alors le producteur le plus important de
Hollywood.
Les stratégies commerciales de la MCA et de son président dans les années
1950 conduisent à une explosion de la production indépendante qui révolutionne
l’économie hollywoodienne pour les décennies à venir. Si Charles Feldman a
montré la voie dès la fin des années 1930 en s’impliquant dans le développement
de projets, la recherche de financement et la vente à un studio distributeur,
Wasserman a systématisé cette pratique dans la seconde moitié des années 1940,
vendant ses clients et leurs sociétés de production (qu’il a contribué à monter)
sous forme de package à un studio distributeur ou à un grand réseau de
télévision. En 1948, il cède à CBS, pour une adaptation télévisée, le célèbre duo
Freeman Gosden et Charles Correll de l’émission radiophonique Amos’n’Andy et
leur société. Le montant de la transaction est de 2 millions de dollars auxquels
s’ajoute une participation aux recettes futures. Il fait de même pour Jack Benny
en 1947 et aide la célèbre vedette de la radio américaine à former Amusement
Entreprises en vue de vendre l’adaptation télévisée de son émission
radiophonique, The Jack Benny Show, à NBC puis à CBS. Exploitant le nouveau
système fiscal réduisant l’impôt sur les revenus des sociétés à 25 %, Wasserman
fait de ses clients du cinéma et de la radio, vendus en tant qu’entreprises aux
différents canaux de distribution, des millionnaires (Moore, Bensman, Van
Dyke, 2006).
Wasserman et la MCA joueront ainsi un rôle de premier plan dans
l’investissement par les studios du marché télévisuel et l’émergence du Nouvel
Hollywood. En 1958, Wasserman achète à Paramount son catalogue de films
d’avant 1948 pour 35 millions de dollars inaugurant ainsi à Hollywood une
nouvelle ère de profits issus de la vente des droits de catalogues de vieux films et
programmes de télévision. Au début des années 1960, il innove encore avec la
mise en place des made for television movies (voir chapitre 6). Une décennie
plus tard, Wasserman adopte pour Les Dents de la mer (1975) une stratégie de
distribution dite de saturation et lance le film avec une campagne massive de
publicité en prime time sur les grands réseaux télévisuels. Le blockbuster est né ;
avec lui commence une nouvelle ère pour l’économie du cinéma américain (voir
chapitre 7) où les nouveaux super-agents (International Creative
Management/ICM et Creative Artists Agency/CAA s’ajoutant à la puissante
agence William Morris) vont jouer un rôle déterminant. En 1979, CAA et
Michael Ovitz règnent sur le Nouvel Hollywood, représentant des stars telles que
Robert Redford, Paul Newman, Dustin Hoffman, Sean Connery, Barbra
Streisand et 700 autres clients (Cook, 2000). À ce stade, les agents, les avocats et
les managers de Hollywood interviennent régulièrement comme producteurs,
producteurs exécutifs ou producteurs associés dans les films de leurs clients . 36

1 Cette baisse est un peu compensée par l’augmentation du nombre de drive-in qui passe de 100 au
début de 1946 à 2 200 en 1950 puis 3 800 à la fin de 1983 (Finler, 1988).
2 Variety, 17 novembre 1954.
3 Globalement, la part des Américains qui sont propriétaires de leur maison passe de 44 % en 1940 à
55 % en 1950, puis à 62 % en 1960.
4 À titre d’exemple, de 1947 à 1953, l’achat d’outils de bricolage pour la maison a augmenté aux
États-Unis d’approximativement 700 % ! (Belton, 1992).
5 Izod, 1988. En 1946, les recettes du box-office correspondent à 1,1 % de la dépense des ménages
dans la consommation aux États-Unis. En 1965, elles ne représentent plus que 0,2 %. Cf. US Historical
Statistics, 1975.
6 Cf. notamment Izod, 1988, et Spraos, 1962 qui, l’un pour les États-Unis, l’autre pour la Grande-
Bretagne, donnent une analyse très fine des raisons de la désaffection du public après-guerre.
7 En 1950, moins de 9 % des foyers américains possèdent un téléviseur. Cinq ans plus tard, le
pourcentage atteint 64 %. Cf. John Sedgwick, « Product differentiation at the movies, Hollywood 1946 to
1965 », in Sedgwick et Pokorny, 2005, p. 190.
8 Izod, 1988. Dès les années 1950, des grands du cinéma tournent pour la télévision comme John Ford
(La Révélation de l’année), Frank Borzage (Ma rencontre avec Caruso) ou Ida Lupino (Recherché pour
meurtre).
9 Variety, 8 novembre 1941 repris dans Variety, 7 janvier 1991.
10 Le Sherman Antitrust Act date de 1890 et est utilisé à partir de 1904.
11 Izod, 1988. Pour une explication détaillée de la bataille autour des trusts dans le cinéma états-unien,
cf. Augros, 2003.
12 Le film sort d’abord dans un certain nombre de salles indépendantes et dans des arts theatres
exemptés de l’obligation du sceau. Mais la Warner s’intéresse au film pour le programmer dans certaines
de ses salles. Pour ce faire, le distributeur du film, Joseph Burstyn a besoin du sceau. Quand ce dernier lui
est refusé par Breen qui demande des modifications, Burstyn exploite l’affaire pour se présenter en
défenseur de la liberté artistique et pour accuser la MPAA d’exploiter le sceau pour empêcher toute
concurrence étrangère sur le marché américain. Le film est approuvé par les commissions de censure à
New York, en Pennsylvanie et dans l’Ohio sans aucune coupure et Burstyn utilise le refus de la PCA
pour orchestrer la promotion de la version non-censurée (Left et Simmons, 2001).
13 La première expérience de RCA à partir de l’Empire State Building est effectuée en 1936. La
première station commerciale commence à émettre en 1941.
14 En 1953, un gros tiers des salles américaines perdent de l’argent au box-office mais arrivent à
pondérer ces pertes par la vente de confiserie. Si la réduction du volume de production des majors touche
le plus durement les salles de province et les salles de quartier, qui proposaient auparavant trois doubles
programmes par semaine, les circuits et les salles de première exclusivité réagissent également à cette
diminution. En mars 1954, près de 70 % des salles aux États-Unis tournent avec des doubles
programmes, remplissant leur programmation avec des imports ou des rééditions (Cf. Variety, 10 mars
1954). C'est dans ce climat que les principales fédérations d’exploitants, le National Allied regroupant les
exploitations indépendantes au niveau régional ou fédéral et la Theater Owners of America (TOA)
représentant les exploitants indépendants les plus influents et les circuits divorcés, commencent à
réflechir à des mesures pour soutenir la production de films par tous les moyens (acquisition d’actions
dans des compagnies productrices, mise en place d’un fonds de financement). Cf. Harrison’s Reports,
vol. XXXVI, n° 9, 27 février 1954, n° 35, 28 août 1954 et n° 47, 20 novembre 1954.
15 Cf. Harrison’s Reports, vol. XXXV, n° 9, 28 février 1953.
16 Dans certains cas, les studios demandent en plus de leur pourcentage distributeur un minimum
garanti, justifiant cette pratique par le fait qu’un grand nombre d’exploitants ont l’habitude de gonfler
artificiellement leurs coûts opérationnels (Cf. Harrison’s Reports, vol. XXXVI, 11 septembre 1954).
Selon Richard Hincha (1985), les taux de location appliqués par les distributeurs hollywoodiens
représentaient un quart de la chute de 13 % des revenus nets des exploitants en provenance du box-office
de 1947 à 1953.
17 Variety, 27 juillet 1998.
18 Ce développement ne semble pas s’être fait sans heurts. Ainsi Enterprise Studios, créé en 1946 par
David Loew et Charles Einfeld avec un programme ambitieux et la volonté d’attirer les talents en leur
proposant un intérêt financier dans les films, doit fermer ses portes en 1949. La même année, Liberty
Films est revendu par Capra, Wyler, George Stevens et Robert Riskin à Paramount tandis qu’au moins 76
sociétés de production indépendantes cessent leur activité (cf. Coursodon et Tavernier, 1991).
19 En 1946, la part de marché des dix premiers titres du box-office correspond à un peu plus du double
de celle des films classés entre la 51e et la 60e place. En 1960, elle lui est plus de sept fois supérieure. Cf.
« Product differentiation at the movies, Hollywood 1946 to 1965 », op. cit., p. 194, 196.
20 Dès la fin des années 1930, Hollywood accorde une importance croissante à la production de films
« à succès ». Néanmoins, le succès financier de la production des studios dans les années 1930 dépend
plus des performances des films à moyen et petit budget. Ce sont les résultats plus prévisibles et
distribués de manière plus homogène de ces derniers qui compensent les risques de la production à grand
budget. Il faut néanmoins souligner que le succès des films à moyen et petit budget dans les années 1930
reposait aussi sur la popularité des doubles programmes durant la même période et que le système des
exclusivités, organisant alors la distribution de films, limitait les recettes que pouvaient générer des films
« à succès ». Aujourd’hui, ces films sont distribués aussi largement et rapidement que possible. Cf.
Michael Pokorny, « Hollywood and the risk environment of movie production in the 1990s », in J.
Sedgwick et M. Pokorny, 2005, p. 297.
21 Qualifié de package-unit system par Janet Staiger, ce modèle repose sur la capacité du producteur
ou, de plus en plus souvent, de l’agent (Lew Wasserman de Music Corporation of America, Charles
Feldon de Famous Artists, etc.), de réunir sur un projet les moyens de production (équipements, studios,
techniciens, laboratoires), les acteurs, le scénario et le réalisateur, puis d’assurer le financement de ce
package par une major qui se chargera de sa distribution et de son marketing (Staiger, 1985).
22 Le coût de promotion de Trapèze en 1956, distribué par United Artists, se monte à 2 millions de
dollars à une époque où le budget moyen accordé à la promotion d’un film par un studio ne dépasse pas
les 300 000 à 400 000 dollars. En 1957, le nouveau président de Loew’s Inc., Joseph Vogel, tente
d’engager Hecht, Hill et Lancaster comme consultants pour la MGM. Le desir d’autonomie de ces
derniers rencontrera la résistance du comité directeur du studio qui bloquera cette collaboration. Un an
plus tard, la MGM reviendra avec une offre de rachat négociée par Lew Wasserman. Hecht et Lancaster
refuseront l’offre pour maintenir leur indépendance. H-H-L s’écroule en 1959 sous les dettes cumulées
d’une politique d’acquisitions et de diversifications trop ambitieuse (Mann, 2008).
23 En 1957, 71 % des films distribués par les studios sont produits par des indépendants (Anderson,
1994).
24 Après le départ de Nicholas Schenck sous la pression du conseil d’administration du studio en
décembre 1955, ce dernier se trouve en très mauvais état. En 1957, la MGM présente, selon les
déclarations de son nouveau président, Joseph Vogel, la pire collection de films de son histoire. Sur les
vingt productions lancées par le studio, dix-neuf sont des échecs au box-office et ce n’est que grâce au
succès de Ben-Hur de William Wyler qu’il arrive à remonter la pente en 1959.
25 Dixon Wheeler, In defense of Roger Corman, unpublished paper, Film and Video Research in
Progress, UFVA, 1985, p. 3, cité in Monaco, 2001, p. 28.
26 Justin Wyaat, From Roadshowing to Saturation Release : Majors, Independents, and Marketing/
Distribution Innovations, in Lewis,1998, p. 68.
27 C'est notamment le cas de Myron Selznick qui négocie souvent pour ses clients les plus importants
des conditions de partage de la recette issue du prêt de la star à un autre studio entre cette dernière et le
studio employeur (Kemper, 2007).
28 Après une série d’échecs au box-office, l’actrice et le studio annuleront en 1938 ce contrat par
consentement mutuel.
29 De même, au milieu des années 1930, Charles Feldman a réuni pour le compte de la Warner sur
Cette nuit est notre nuit (1937) le réalisateur Anatole Litvak et les acteurs Claudette Colbert et Charles
Boyer (tous les trois ses clients), négociant avec Walter Wanger le prêt de Boyer à la Warner. Sur la
demande de Claudette Colbert, Feldman a également négocié le prêt à la Warner du directeur de la
photographie Charles Lang et du costumier Travis Benton (tous les deux sous contrat avec Paramount). Il
a encaissé de la Warner une commission globale de plus de 32 000 dollars sur les rémunérations de ses
trois clients (Kemper, 2007).
30 Sur la collaboration de Feldman avec Hawks dans les années 1940, cf. Kemper, 2007.
31 Selon les termes de la fusion, Leland Howard et son collaborateur Nat Deverich se réservent 50 %
des recettes issues des commissions encaissées et deviennent des salariés de la MCA (Kemper, 2007).
32 Né à Cleveland en 1913, Wasserman travaille dès l’âge de douze ans, entre dans le monde du
cinéma en devenant ouvreur dans une salle à quinze, avant de commencer à travailler pour MCA et de
devenir l’héritier du fondateur Julius Stein. Stein l’envoie s’occuper des intérêts de MCA à Hollywood en
1940.
33 En 1943, Charles Feldman obtient de la RKO pour le duo Howard Hawks/Gary Cooper un salaire
minimum de 350 000 dollars par film ainsi qu’une participation de 50 % dans les bénéfices de leurs films
financés par la RKO à hauteur de 1,5 million de dollars. Cf. McCarthy, 2000, p. 347. Il est intéressant de
noter que Julius Stein a souvent consulté Feldman dans les années 1930 pour la gestion de ses activités
cinéma, Feldman l’invitant à participer aux réunions de l’Artists-Managers-Association et, en particulier,
à celles concernant l’accord de la fin des années 1930 entre la SAG et les agents. Cf. Kemper, 2007, p.
363.
34 Reagan est engagé avec un salaire de 125 000 dollars comme présentateur de la dramatique General
Electric Theater produite par Revue Productions. Il reste dans l’émission neuf saisons consécutives
(McDonald, 2000).
35 Albert R. Kroeger, « The Winning Ways of Sonny Werblin », in Television Magazine, septembre
1961, p. 58-59.
36 Un des plus célèbres packages mis en place dans les années 1970 est le film Les Dents de la mer.
L'agence ICM a réuni les droits du roman, l’auteur-scénariste Peter Benchley, le réalisateur Steven
Spielberg et les producteurs Richard Zanuck et David Brown pour les vendre à Universal en échange
d’une commission de 10 % sur 54 % des bénéfices du film contrôlés collectivement par ses clients.
Finalement c’est Spielberg lui-même qui a décidé du casting final du film (Cook, 2000).
Chapitre 6

Hollywood et l’innovation technologique dans les


années 1950 : innover ou mourir
À la fin des années 1940 et au début des années 1950, les studios investissent
dans deux domaines qui joueront un rôle déterminant dans la construction du
Nouvel Hollywood : le cinéma à grand spectacle et la télévision. Conçue pour
différencier le spectacle cinématographique des offres de loisirs concurrentes (la
télévision, en particulier) à une époque où la salle procure encore l’essentiel des
recettes des grands studios, la première stratégie aura des répercussions sur la
progression des budgets (mais aussi des recettes dans certains cas) des
productions hollywoodiennes dans les années à venir. La deuxième stratégie
vient prolonger la diversification des activités des studios vers les nouveaux
canaux de distribution (amorcée depuis l’émergence de la radio) et anticipe le
potentiel du nouveau marché télévisuel pour l’économie hollywoodienne. Même
si l’intégration de ce nouveau marché ne se fera pas par la diffusion, comme les
studios l’auraient souhaité – la Federal Communications Commission (FCC)
ayant littéralement abandonné le contrôle de ce marché au monopole des grands
réseaux radiophoniques (NBC, CBS) –, leurs stratégies dans cette direction
(développement d’un réseau de chaînes contrôlées par eux, Theater Television,
tentative de mise en place d’un service payant de télévision alimenté par les
catalogues de films hollywoodiens) montrent que Hollywood a été loin de
l’image de communauté très conservatrice donnée par la presse de l’époque et
reprise par certaines histoires du cinéma américain. Si Lew Wasserman et la
MCA ont joué un rôle pionnier dans la mise en place de stratégies commerciales
pour exploiter le potentiel du nouveau marché télévisuel (à travers la production
et la vente de catalogues de films), il n’en demeure pas moins que les grandes
compagnies hollywoodiennes ont su reconnaître et explorer les qualités du
nouveau média pour promouvoir et distribuer leurs films. L’échec de ces
stratégies au lendemain des consent decrees (ou décrets Paramount) est
largement imputable au lobbying des grands réseaux radiophoniques qui ont
contrôlé aussi efficacement la diffusion télévisuelle que les studios ont pu
contrôler durant l’âge d’or leurs circuits de salles.

L'innovation technologique : l’arme « fatale » de Hollywood

Tout au long de la période allant des années 1920 au milieu des années 1940,
fréquenter les salles de cinéma demeure une forme de divertissement populaire
relativement peu coûteuse. La durée d’un spectacle cinématographique ainsi que
le prix du billet correspondent plus ou moins au temps libre et au budget-loisir
dont disposent les Américains (Belton, 1992). Ceci explique la relative fidélité
du public américain au spectacle cinématographique. À partir des années 1940,
les transformations d’ordre social, économique et culturel que nous avons
évoquées modifient le comportement des Américains à l’égard de certaines
activités de distraction auparavant réservées aux classes sociales les plus aisées,
ainsi que la manière dont ils envisagent leur consommation de loisirs et la valeur
symbolique qu’ils lui attribuent. Par ailleurs, la télévision, tout comme le
spectacle cinématographique à ses origines, vient élargir l’offre de loisirs pour le
public américain. La perte de compétitivité de la salle impose alors une
redéfinition de la spécificité fondatrice du spectacle de cinéma, face à une
nouvelle façon de concevoir la sortie cinématographique.
En mai 1950, la 20th Century-Fox invite des représentants de la presse
professionnelle à la présentation d’un manuel de 70 pages destiné aux
exploitants américains et intitulé Let’s Prove Movies Are Better Than Ever. À
travers une série de propositions s’esquisse une ambitieuse campagne de
relations publiques et de marketing pour la salle de cinéma. On y recommande
d’insister sur la valeur ajoutée des attractions technologiques, de promouvoir
l’image de la salle de cinéma et de mettre au point un marketing adapté au jeune
public. Quelques mois plus tard, le directeur de la publicité de Paramount
propose à l’industrie et à la presse un plan d’opérations de relations publiques
intitulé Movies March On. Il y propose l’organisation d’un festival
cinématographique de 60 à 90 jours coordonnant les activités promotionnelles
des départements publicité des studios, de la distribution et de l’exploitation en
conjonction avec la présentation des meilleures productions cinéma dans l’offre
de chaque distributeur. Cette proposition est adoptée et une campagne Movietime
USA est organisée sur toute l’année 1951 un peu partout aux États-Unis en
collaboration avec les départements publicité des studios et les syndicats
d’exploitants.
Loin de fédérer les professionnels, Movietime USA suscite la controverse dans
leurs rangs : les exploitants se plaignent des tarifs des distributeurs jugés trop
élevés, des pressions de ces derniers pour augmenter les prix des billets et de la
qualité médiocre des films proposés. Petits et grands syndicats d’exploitants
s’abouchent pour protester contre la campagne. Au début de l’année 1951, le
patron du circuit Fox-Midwest Theatres, Elmer Rhoden, propose à l’industrie la
mise en place d’un fonds de 2 millions de dollars, alimenté par les producteurs et
les exploitants, pour la recherche et le développement de certains projets
expérimentaux, et la constitution d’un Institut de Recherche de l’Industrie
Cinématographique dont l’objectif sera de développer de nouvelles formes de
divertissement, de nouvelles méthodes de promotion et de marketing et de
nouvelles idées pour l’exploitation. Toutes ces démarches témoignent de l’état
d’esprit qui règne au sein de Hollywood et du besoin de plus en plus urgent de
renouvellement dans l’expérience cinématographique.
La salle de cinéma se trouve davantage au centre des préoccupations
stratégiques de Hollywood. On appelle les exploitants à un effort supplémentaire
par rapport à la qualité du service et de la projection et on leur demande de faire
preuve de dynamisme et d’investir dans la rénovation et le renouvellement de
leurs équipements. Dans un premier temps, on constate une activité très
importante dans le domaine des écrans spéciaux, des écrans lenticulaires courbés
ou concaves qui semblent annoncer l’attirance de l’industrie cinématographique
américaine pour les écrans courbes et les formats spéciaux donnant au spectateur
l’illusion d’être enveloppé par l’image.
La première de Place au Cinérama/This is Cinerama au Broadway Theatre à
New York le 30 septembre 1952 marque un tournant décisif dans l’histoire de
l’exploitation américaine et dans l’expérience du spectacle cinématographique.
Le Cinérama est un système de projection sur triple écran par le biais de trois
projecteurs 35 mm/six perforations synchronisés (et tournant à 26 images par
seconde) qui couvrent un angle de vue de 146 degrés en largueur et 55 degrés en
hauteur pour un rapport d’image de 2,77. Une quatrième bande 35 mm porte les
six (puis sept) pistes son magnétiques. Le procédé est le résultat de quinze ans de
recherches menées par Fred Waller depuis la fin des années 1930. Baptisé dans
un premier temps Vitarama, le premier prototype est transformé en simulateur de
vol lorsque la Seconde Guerre mondiale éclate. Après la guerre, le Vitarama est
réadapté à un usage cinématographique et doté d’un son stéréophonique sept
pistes, mis au point par le pionnier de l’enregistrement magnétique Hazard
Reeves.
Au lendemain de la guerre, le procédé ne parvient pas à attirer l’attention de
Hollywood. Les mêmes raisons qui avaient empêché David O. Selznick
d’utiliser le Vitarama dans le tournage d’Autant en emporte le vent retiennent
maintenant les studios d’investir dans le dispositif : les investissements requis
pour la reconfiguration de la machine de production et de distribution et la
conversion de l’exploitation apparaissent trop importants. Des arguments
identiques avaient conduit au début des années 1930 à l’enterrement prématuré
de l’écran large.
Le cinéma en écran large est aussi vieux que le cinéma lui-même. Mais c’est
dans les années 1920 qu’une véritable opportunité d’innovation se présente sur
le marché américain. En effet, plusieurs facteurs contribuent à éveiller l’intérêt
des studios pour les formats larges. La mise en place de stratégies de show-
business de plus en plus élaborées, destinées à fidéliser la clientèle, et la
recherche d’une « expérience totale », liée à l’avènement des palaces
cinématographiques, encouragent le lancement de dispositifs tel que le
Magnascope proposé par Paramount en 1925, procédé d’écran variable destiné
aux salles de première exclusivité. Le système repose sur un objectif de
projection à focale variable, permettant de multiplier, selon le caractère
dramatique des scènes du film, les dimensions de l’image à l’écran de un à
quatre, et sur la mobilité des caches délimitant l’écran. En outre, le parlant crée
une opportunité unique pour l’introduction des formats larges dans l’industrie
cinématographique américaine. En effet, le procédé Grandeur de la Fox (70
mm), le Magnafilm de Paramount (56 mm), le Natural Vision (63,5 mm) de la
RKO, le Realife de la MGM (70 mm) et le Vitascope de Warner Bros. (65 mm)
tentent de capitaliser sur la difficulté du 35 mm à accommoder la piste sonore
sans réduire la qualité de l’image projetée sur les plus grands écrans des salles de
première exclusivité. La nouvelle configuration du 35 mm ne répond plus aux
critères et aux standards qui guident l’innovation technologique à Hollywood
(réduction de la longueur de l’image à une forme presque carrée, soit un rapport
d’image de 1,15).
Tous ces facteurs encouragent les compagnies hollywoodiennes à mener des
expériences en produisant au moins un film en format large. En septembre 1930,
presque tous les systèmes d’écran large à Hollywood utilisent un tel format tant
pour la prise de vue qu’à la projection (le 70 mm ou le 65 mm). Or ces systèmes
ne sont pas seulement incompatibles avec l’équipement existant mais aussi entre
eux (en termes de largeur et de nombre de perforations). En 1932, l’AMPAS
opte pour une modification légère du rapport d’image 1,33 pour atteindre le
1,37 .
1

Suite aux premiers échecs au box-office, la MPPDA intervient pour interdire


pendant deux ans l’introduction de formats larges. Cette dernière craint une
multiplication par trois des coûts de production et de distribution et une
modification architecturale dans 75 % des salles de première exclusivité (sans
compter que ces nouveaux formats sont incompatibles avec plus de 90 % des
salles dans le monde). Seuls les grands palaces peuvent profiter de la valeur
supplémentaire de l’écran large et supporter le coût de la transition. Or, un
processus de transition à deux vitesses bouleverserait le système d’organisation
de l’exploitation des films (déjà bousculé par l’arrivée du parlant) et les
pratiques de distribution basées sur un seul format d’exploitation (besoin de
deux formats de tournage et de deux formats d’exploitation doublant les coûts de
la distribution et du marketing). Sans un positionnement spécifique appuyé par
un marketing spécialisé, les versions formats larges, dépourvues de la valeur
ajoutée de la couleur, ne réussissent pas à s’imposer et à stimuler leur propre
demande. Ainsi, le projet « formats larges » est enterré par l’industrie elle-
même, dissuadée également par la résistance du secteur de l’exploitation.
Cet échec des formats larges dans les années 1920 peut expliquer la réticence
avec laquelle les patrons des studios accueillent le Cinérama lorsque ce dernier
leur est présenté dans l’immédiat après-guerre. Le succès immédiat du Cinérama
auprès du public les fera changer d’avis. Ce succès n’est pas à chercher dans la
technologie constitutive du procédé, peu flexible et peu fiable (points de suture
entre les projecteurs visibles, image projetée peu homogène en termes de
luminosité et de reproduction des couleurs, distorsion horizontale en raison de
l’écran incurvé – et des trois objectifs 27 mm imposés par l’angle de vue
extrême du Cinérama – empêchant la parfaite synchronisation latérale des trois
images…). En revanche, l’étalement du champ de vision produit par la triple
projection bouleverse l’expérience normative de l’écran du cinéma traditionnel
et assure le succès du procédé. Ce n’est plus par une petite lucarne que l’on
regarde la vie (ou le rêve).
Le marketing du Cinérama répond au défi en lançant le dispositif non pas
comme une « valeur ajoutée » pour le cinéma traditionnel mais comme une
attraction technologique séparée. Ce faisant, il condamne l’écran traditionnel à la
dépréciation. L'enveloppement du spectateur par l’image et le son, créant
l’illusion de la participation active de ce dernier au spectacle, devient la nouvelle
valeur de référence pour le spectacle en salles.

Le Cinérama du pauvre

C'est la 20th Century-Fox qui se lance la première dans l’aventure de


concevoir, avec le CinémaScope, un produit préservant la valeur ajoutée du
Cinérama tout en esquivant ses inconvénients technologiques et économiques . 2

En effet, l’installation du Cinérama dans une salle de cinéma représente un


investissement très important : de 25 000 à 75 000 dollars en fonction de
l’architecture et de la taille de la salle (cet investissement peut ainsi atteindre 140
000 dollars pour certaines salles de première exclusivité). Non seulement,
l’équipement est coûteux à installer mais il impose aussi des modifications
architecturales importantes (pour accommoder les trois cabines de projection et
la cabine du mixage) et des pertes conséquentes de places dans la salle (jusqu’à
la moitié de la capacité de la salle, de 750 places en moyenne à l’époque). À ces
frais s’ajoutent des dépenses supplémentaires pour rémunérer des
projectionnistes additionnels (la salle Cinérama à Chicago emploie 12
projectionnistes), l’ingénieur chargé du contrôle de la qualité de la projection et
l’ingénieur son. Au total, les frais d’opération d’une salle convertie peuvent
atteindre, selon certaines estimations, 50 % des recettes de l’exploitation. Et ceci
alors que l’exploitation fait face à de nombreuses fermetures de salles (trois
salles par jour entre 1948 et 1956).
Astreindre le parc de salles américain à ces dépenses s’avère rapidement être
un objectif irréaliste : la recherche d’une exploitation parallèle, ou exploitation
de niche, s’impose comme la seule démarche pragmatique. En effet, la
production des films dans ce système obéit également à sa propre logique
économique : non seulement le Cinérama utilise trois fois plus de négatif que le
35 mm standard mais l’exploitation de ces films au format 35 mm conventionnel
est impossible en raison de la différence de vitesse de défilement des images
entre les deux procédés (26 images par seconde pour le Cinérama contre 24 pour
la projection standard). À cela s’ajoute le coût supplémentaire pour la copie 35
mm portant le son stéréophonique. Une partie des producteurs ne pouvant ou ne
souhaitant pas s’engager dans l’innovation des écrans larges réalisent qu’ils
peuvent reproduire le même effet d’écran large en coupant tout bonnement le
haut de l’image (pour une image projetée de 1,85). Cette méthode est
commercialisée sous plusieurs labels, aux noms plus abracadabrants les uns que
les autres : Terrorscope, WideVision, Horroscope, Naturama, Ultrascope…

Le CinémaScope

Le 18 décembre 1952, la 20th Century-Fox prend une option sur l’Hypergonar


de Henri Chrétien, un système optique anamorphique permettant de comprimer
l’image enregistrée lors de la prise de vues pour la dilater ensuite, dans une
proportion inverse, lors de la projection. L’Hypergonar est connu aux États-Unis
depuis 1927, date à laquelle Chrétien présente son invention devant l’Academy
of Sciences. La société STOP, à laquelle Chrétien a cédé une licence
d’exploitation de ses brevets, tente de s’introduire sur le marché américain en
1928 (Paramount). Le contexte semble à la fin des années 1920 très opportun car
Hollywood cherche dans les formats larges la réponse au problème de
l’intégration de la bande-son sur la pellicule 35 mm standard. Mais les studios
décident, comme nous venons de le voir, de mettre au point leur propre
programme d’expérimentation avec les formats larges et, malgré une prise
d’option en 1928 par Paramount (non renouvelée), l’Hypergonar se trouve exclu
de cette première tentative d’introduction de l’écran large sur le marché
américain. Après sa présentation à l’Exposition de Paris de 1937, Chrétien et ses
collaborateurs publient en 1939 un article dans le Journal of the Society of
Motion Picture Engineers. C’est cet article qui semble mettre la Fox sur la piste
de Chrétien lorsque le studio cherche au début des années 1950 une réponse
efficace au phénomène Cinérama.
Le CinémaScope est conçu en l’espace de quatre mois comme un package
comportant l’objectif anamorphoseur (Hypergonar de prise de vue et
Hypergonar de projection), les écrans incurvés directionnels deux fois plus
lumineux que les écrans conventionnels pour la même valeur de luminosité du
projecteur (l’écran Miracle Mirror dont la taille moyenne était de 19,8 × 7,6
mètres) et un système de son stéréophonique magnétique quatre pistes. Dès le
départ, il est évident que la Fox cherche à capitaliser sur l’attrait du Cinérama
(les écrans incurvés, le son stéréophonique) tout en se débarrassant des
contraintes techniques et économiques liées à l’exploitation de ce dernier. Car si
le Cinérama sert de référence, c’est le secteur de l’exploitation qui est au centre
de la stratégie d’innovation du studio.
Le CinémaScope s’inscrit clairement dans l’économie de l’exploitation
(notamment celle des grands circuits). Non seulement le rapport d’image (au
moins dans sa forme initiale) se rapproche de celui du Cinérama (2,66 contre
2,77), mais il a aussi l’avantage d’éliminer les coûts d’opération exorbitants de
ce dernier et d’imposer beaucoup moins de changements architecturaux dans la
salle et, par conséquent, de limiter le nombre de fauteuils perdus. Par exemple,
alors que le Cinérama nécessite pour chaque cabine de projection et chaque
séance trois équipes de techniciens (deux projectionnistes, plus un opérateur
projectionniste en chef), ainsi que des ingénieurs de son dans la quatrième
cabine, le CinémaScope n’impose qu’une seule cabine constituée de deux
opérateurs. L'écran spécial du CinémaScope permet par ailleurs des usages
multiples, notamment la projection en relief et la projection télévisuelle.
Cependant, il y a tout de même une sélection par le prix, par la taille et les
caractéristiques techniques des salles pouvant effectivement installer cet écran
(deux fois plus cher et deux fois plus grand qu’un écran standard, inadapté à
l’exploitation en drive-in, alors très répandue).
Le CinémaScope n’impose pas l’utilisation du son stéréophonique
synchronisé (synchronisation de deux projecteurs), comme dans le cas du
Cinérama et de la projection en relief. L’intégration du son stéréophonique
magnétique sur la copie du film permet d’éviter le coût supplémentaire d’une
pellicule utilisée pour la copie son et les problèmes de synchronisation de
l’image et du son. L’intégration du son sur la pellicule s’effectue, néanmoins, au
détriment du rapport d’image d’origine du CinémaScope (qui passe de 2,66 à
2,55), mais le nouveau système gagne en fiabilité et en efficacité. Toutefois, le
couchage magnétique des copies d’exploitation demeure un processus très long :
il s’effectue en temps réel. En outre, il ne faut pas occulter les problèmes de
maintenance ainsi que le coût important de l’installation du son stéréophonique
magnétique dans la salle de cinéma.

La bataille du son stéréophonique

Le marché envisagé par la Fox pour son CinémaScope, en réponse à la


concurrence des autres loisirs, est celui des salles d’exclusivité attirant un public
issu des classes moyennes et bourgeoises du centre-ville et de la banlieue et
disposé à payer ses places à des prix majorés pour voir des spectacles de qualité
en première exclusivité. Le CinémaScope, de sa conception jusqu’à ses pratiques
de commercialisation, participe à cette mutation de l’industrie
cinématographique américaine : une nouvelle classe d’exploitants voit alors le
jour, définie par les investissements technologiques de ses membres et leur
adhésion au projet d’innovation de la Fox. Plus de salles sont ainsi regroupées
pour les premières exclusivités permettant de déployer des stratégies de
distribution et de présentation des spectacles cinématographiques adaptées à la
nouvelle clientèle ciblée par la Fox. Cette logique sera poussée à l’extrême par le
Todd-AO et par d’autres formats larges, clamant haut et fort leur différence de «
3

classe » avec l’exploitation cinématographique classique.


Le lancement du CinémaScope est par ailleurs à l’origine d’un affrontement
entre le studio et le secteur de l’exploitation, endetté et fragilisé par le déclin de
la fréquentation et la réduction du volume de production des compagnies
hollywoodiennes. Les liens privilégiés avec la grande exploitation demeurent
encore le fondement du nouveau monopole des compagnies hollywoodiennes sur
la distribution. Or la confrontation entre d’une part la puissante Theater Owners
of America (représentant la grande exploitation) et Allied States (représentant la
moyenne et petite exploitation et les indépendants) et la Fox d’autre part, au
sujet des équipements stéréophoniques imposés par les contrats de location des
films CinémaScope du studio prend assez rapidement une tournure politique,
4

opposant deux secteurs désormais divorcés. Bien plus que la question de la


qualité du son stéréophonique , ce sont les limites des droits de la Fox, face à une
5

exploitation qui vient de gagner son « indépendance », qui sont au centre du bras
de fer qui s’engage pendant près d’un an et demi.
En effet, si le prix de 2 875 dollars (puis 1 800 ou 1 900 dollars) pour les
objectifs de projection apparaît relativement « bon marché », les 10 000 dollars
et 15 000 dollars exigés pour l’équipement stéréophonique (environ 60 % du
coût global du package CinémaScope) ne semblent trouver aucune justification
auprès des petits et moyens exploitants qui n’en voient pas l’utilité. Ces derniers
n’acceptent d’installer le CinémaScope que si le studio abandonne sa politique
sur le son stéréophonique. Certains exploitants tentent de contourner cette
politique en installant des appareils de mixage du son multicanaux permettant
d’alimenter les enceintes déjà existantes dans la salle. Ces appareils ne
représentent que 35 % du coût d’une installation stéréophonique complète. Aux
pressions des exploitants pour des tests comparatifs entre la projection
CinémaScope avec son stéréophonique magnétique et la projection
CinémaScope avec mixeur, la Fox répond par une campagne marketing
d’information sur les mérites du son stéréophonique.
La bataille du son stéréophonique connaît un nouveau tournant lorsque les
propriétaires des drive-in (de 3 000 à plus de 4 000 sites – selon différentes
sources – sur tout le territoire des États-Unis signent une motion contre la Fox et
6

son président, Spyros Skouras, en février 1954. En effet, pour installer


l’équipement jugé nécessaire par la Fox dans un drive-in de 750 à 1 000 places,
le coût de l’investissement peut monter jusqu’à 30 000 dollars. Alors que la
fédération des drive-in s’oppose fermement à la politique du studio, le TOA, le
syndicat regroupant les plus grandes exploitations, vote même une motion
défendant le droit de chaque exploitant à gérer librement sa salle. Finalement, un
équipement « hybride » est proposé aux drive-in permettant par le biais d’un «
mixeur » et d’un couple d’enceintes dans la voiture de réduire les quatre pistes
du CinémaScope à deux. Mais la fédération des drive-in s’oppose encore une
fois à la proposition de la Fox et adopte une nouvelle motion accusant le studio
de discrimination flagrante visant la fermeture des drive-in, appartenant pour la
plupart à des indépendants, et de tentative de préserver un monopole
d’exploitation sur des circuits artificiellement divorcés.
Mais ces accusations ne sont pas reprises par l’ensemble de l’exploitation.
Ceux parmi les exploitants les plus importants qui font le pari du son
stéréophonique se joignent au studio pour dénoncer la politique des syndicats
comme « des tentatives aveugles de tuer le son stéréophonique », « la seule
invention et la première véritable avancée technique depuis l’avènement du son,
qui ait ramené le public dans les salles depuis que la crise a commencé ». Ces
exploitants se retirent de leurs syndicats respectifs (TOA, Allied States). Cette
confrontation prend fin lorsque Paramount s’engage en mars 1954 à fournir des
films en VistaVision , son propre système d’écran large, dans le système
7

Perspecta ou en son optique monophonique standard. Paramount profite de la


colère des exploitants et, plus particulièrement des propriétaires de drive-in, et
exploite au maximum l’incapacité de la Fox d’inclure dans son réseau
d’innovation les spécificités de ce mode d’exploitation. En avril 1954, la MGM,
la Warner et Paramount adoptent le système Perspecta pour toutes leurs
8

productions. La Fox, se retrouvant désormais isolée, cède finalement aux


exigences des propriétaires des drive-in concernant l’utilisation du « mixeur ».
Elle est aussi le seul studio à exporter des copies magnétiques à l’étranger pour
l’exploitation de ses films CinémaScope. D’autres studios, telle la MGM, ont
revu leurs exigences à la baisse, y compris en ce qui concerne l’usage du
Perspecta dans les petites salles et les salles de deuxième exclusivité dans les
autres pays.
La politique de la MGM en matière de son stéréophonique magnétique sur les
marchés étrangers ne laisse pas indifférents les exploitants américains qui
obtiennent du studio la distribution de ses films CinémaScope en Perspecta afin
de permettre aux salles de choisir entre la reproduction stéréophonique et la
reproduction monophonique. Enfermée dans une politique qu’elle est désormais
seule à assumer, la Fox invite autour d’une table ronde plus de 1 000 exploitants
canadiens et états-uniens pour discuter des problèmes relatifs au CinémaScope.
À l’issue de cette table ronde, le studio abandonne ses restrictions, admettant en
principe la liberté de choix des exploitants entre ancien et nouveau standard,
sans pour autant remettre en question la qualité du son stéréophonique
magnétique et sans adopter le Perspecta. Avec l’abolition des restrictions, le
nombre de salles équipées pour le CinémaScope passe de 3 234 (en avril 1954) à
plus de 7 000 (en septembre 1954), soit 42 % de tous les sites potentiels sur le
marché nord-américain (États-Unis et Canada). En septembre 1954, la Fox a
déjà persuadé plus de 8 000 exploitants de dépenser plus de 67 millions de
dollars dans le CinémaScope, auxquels se sont ajoutés 16,5 millions de dollars
dépensés par des exploitants des marchés étrangers. En 1956, les salles
CinémaScope qui tournent avec le son stéréophonique magnétique représentent à
peine 26 % de toutes les salles CinémaScope aux États-Unis et au Canada, soit
19,7 % du parc de salles américain.
Suite à l’abandon par la Fox de ses restrictions concernant le format de son
pour le CinémaScope, le studio se trouve obligé d’alimenter en copies un marché
éclaté par la diversité des formats de son alors même que les résultats
d’exploitation montrent que le marché, même restreint, des salles CinémaScope
équipées en son stéréophonique magnétique contribue à 75-80 % des recettes
d’un film. Les exploitants équipés avec l’intégralité du package ne tardent pas à
exiger du studio des sorties avancées en compensation des efforts consentis pour
installer l’équipement exigé : on risque alors d’arriver à des discriminations
fondées sur l’avantage technologique. Finalement, afin de résoudre le problème
des trois versions différentes de copie pour un même film, le studio lance en
1956 les copies magoptical qui permettent d’accommoder les deux types de
pistes, optiques et magnétiques, sur la même copie. Cette intégration réduit le
rapport d’image du CinémaScope à 2,35.

Le cinéma en relief 9
Hollywood n’a pas inventé les images cinématographiques en relief.
Néanmoins, c’est l’industrie cinématographique américaine des années 1950 qui
développe la troisième dimension au cinéma. La plupart des historiens du
cinéma en relief s’accordent à considérer l’année 1833 comme le début des
images stéréoscopiques. Cette année, Sir Charles Wheatstone réalise un appareil
employant deux miroirs verticaux qui permet de visionner deux angles
légèrement différents de la même image, donnant ainsi un effet de relief à
l’image d’origine, peinture ou dessin.
Des développements ultérieurs permettent de mettre sur le marché à partir de
1862 des stéréoscopes peu onéreux. Dans les années 1870, les stéréoscopes sont
10

répandus dans les couches sociales moyennes. La projection sur un écran, par
l’intermédiaire d’une lanterne magique, de diapositives stéréographiques avec un
codage en double couleur (rouge et vert) de l’image droite et de l’image gauche
(méthode des anaglyphes) habitue le public au port de lunettes spéciales munies
de verres pour chaque couleur dès 1858.
Exception faite des expérimentations effectuées par les frères Lumière, nous
avons peu d’éléments concrets concernant les travaux menés durant les quinze
premières années du XX siècle (Hayes, 1989). En juin 1915, un premier film
e

stéréoscopique fait l’objet d’une exploitation dans les salles cinématographiques


américaines. Il est composé de trois courts métrages (dont la longueur ne
dépasse pas une bande), tournés avec une caméra mise au point par Edwin C.
Porter et William E. Waddell . Les recherches dans le domaine du cinéma en
11

relief se poursuivent dans les années 1920. Les premiers procédés sont
complexes, peu pratiques et ont un coût d’installation très élevé. La méthode des
anaglyphes (étudiée pour le cinéma par Claude-Agricol Grivolas en 1903), alors
dominante, ne permet pas, par ailleurs, la projection d’images en couleurs.
L'année 1935 marque un tournant avec la mise au point par Edwin H. Land de la
méthode des filtres polarisants qui permet la projection stéréoscopique en
couleurs . Plus tard, Edwin Land et ses associés mettent au point le Vectograph,
12

permettant de combiner les images stéréographiques pour l’œil droit et pour


l’œil gauche sur un seul morceau de pellicule. Le Vectograph est aussitôt adopté
par Polaroïd pour des besoins militaires (reproduction des vues aériennes en
relief). Au cours des années 1930 puis pendant la Seconde Guerre mondiale, le
cinéma en relief reste cantonné aux foires, aux expositions et aux laboratoires
d’une part, et au marché de la publicité et du documentaire de l’autre. La
Seconde Guerre mondiale paraît effacer tout espoir de renaissance pour la 3D
aux États-Unis et ailleurs.
C'est en Grande-Bretagne en mai 1951, au festival Telecinema, que la double
projection en relief, en couleur et en son stéréophonique est présentée pour la
première fois. Friend Baker, créateur de Natural Vision Corporation, organise au
début de l’année 1952 des démonstrations pour les studios hollywoodiens. Ceux-
ci réservent au cinéma en relief le même accueil défavorable que lors des
démonstrations du Cinérama. La technologie du cinéma en relief entraîne des
coûts très importants : le double de pellicule est utilisé, traité et développé. Les
copies de distribution sont ainsi deux fois plus chères que pour un film standard
en 35 mm, tout comme les coûts de transport et de stockage des copies. Par
ailleurs, le tournage d’un film en 3D, son développement et la projection finale
dans une salle nécessitent un personnel qualifié et nombreux. Si on y ajoute le
son stéréophonique et la couleur, le coût final d’une production en relief est
multiplié par trois, voire davantage, par rapport au coût d’un film en 35 mm
standard.
Après avoir échoué à attirer l’attention de Hollywood sur son procédé, Natural
Vision Corp. tourne une série de courts métrages pour l’US Air Force. Arch
Oboler, producteur radio et réalisateur occasionnel, s’intéresse alors au procédé
pour le tournage de Bwana le diable, film d’aventures se déroulant en Afrique.
Ce dernier sort sur quelques écrans en novembre 1952 et remporte un succès
immédiat, déclenchant une vague de commandes auprès de Natural Vision Corp.
Dès 1953, plusieurs studios annoncent des projets de films en relief. On envisage
même d’adapter les téléviseurs avec des convertisseurs entre 15 et 25 dollars
pour faire de la télévision en relief. Le premier film en 3D financé par un grand
studio est J’ai vécu deux fois (Columbia), mais le premier à sortir une production
ambitieuse est la Warner avec L’Homme au masque de cire (avril 1953), en
couleur et son stéréophonique. Signe de l’engouement nouveau des studios pour
la 3D, le patron de la Warner annonce que son studio s’apprête à produire
l’ensemble de ses films en relief . 13

D’autres studios annoncent des plans de production ambitieux et les


exploitants finissent par se laisser convaincre. Mais tous, des plus importants aux
indépendants, sont préoccupés par la question de la standardisation et demandent
aux studios de s’accorder sur un système de 3D unique. Les petites exploitations
et les indépendants dénoncent par ailleurs le favoritisme des studios vis-à-vis des
grandes exploitations et les pratiques abusives de distribution des films en relief.
Ces derniers ne sont pas seulement distribués sur la base du partage des recettes
à 50-50 entre distributeur et exploitant, quelle que soit la qualité du film, mais
les copies en 35 mm standard ne sont disponibles au marché de l’exploitation
non équipée qu’une fois le film exploité en version relief dans toutes les salles
3D.
La « révolution » de la 3D ne dure finalement qu’un an à peine. En novembre
1953, les studios, à l’exception de la Warner, mettent fin progressivement à la
production en relief. En 1954, les sorties se limitent à quelques films à petit
budget, la production en relief étant suspendue à Hollywood.
Il y a plusieurs raisons à cet échec tant sur le marché américain que sur le
marché international, très réfractaire à la nouvelle politique 3D de Hollywood
(Variety remarque en 1953 qu’à l’exception de la Grande-Bretagne, la 3D a
échoué partout ailleurs en Europe, faute d’un accueil enthousiaste de la part du
public). Toutes les productions en relief ne sont pas des échecs au box-office. La
qualité de ces films est assez souvent supérieure à celle des productions
ordinaires des studios distribuées dans l’année et certains comptent même parmi
les films les plus performants, sans occuper cependant les premières places, où
figurent des films en écran large. Le déclin du cinéma en relief a fait couler
beaucoup d’encre dans la presse. On a accusé la faible qualité des films, la
politique opportuniste des studios, l’arrivée en force de l’écran large, l’utilisation
des lunettes et même le public.
La principale critique au sujet des projections en relief des années 1950 porte
sur l’utilisation des lunettes nécessaires pour le visionnage des films en 3D dont
la qualité très médiocre a contribué à la mauvaise réputation des spectacles en
relief. Les fournisseurs tardent à mettre sur le marché des lunettes confortables et
à moindre coût alors que les exploitants se soucient peu d’expliquer à leur public
leur bon usage. La réutilisation des lunettes pour plusieurs séances attire très
rapidement les foudres des organisations sanitaires. Lorsque les fabricants
dispensent enfin des lunettes améliorées, il est déjà trop tard pour retourner
l’opinion publique. Même certains systèmes d’écran large, tel le CinémaScope,
commencent à jouer sur cette mauvaise réputation et à faire du slogan « 3D sans
lunettes » un argument de différenciation et de vente.
Mais les lunettes défectueuses ne sont qu’une partie mineure du problème, la
mauvaise qualité technique de la photographie et le manque de synchronisation
et de luminosité durant la projection contribuant de façon plus directe à la
désaffection des spectateurs. Une grande partie des exploitants, notamment ceux
qui possèdent des salles dans des quartiers plus populaires, optent pour les
solutions techniques les moins coûteuses possibles, passant parfois une simple
couche de peinture argentée sur l’écran et ne se souciant pas de le remplacer par
un écran polarisant. À la mauvaise qualité des installations s’ajoute également
toute une série de problèmes techniques (filtres polarisants peu efficaces,
dégageant une mauvaise odeur, etc.) qui contribuent à détériorer sensiblement
les conditions de projection. L'insuffisance du nombre de copies de films 3D nuit
encore davantage à leur image auprès du public et des exploitants, les copies
usées ayant tendance à perdre leur synchronisation pendant la projection. Par
ailleurs, nombre de productions en relief sortent sur les écrans avant que les
salles soient correctement équipées.
En outre, pour mieux exploiter l’effet de « pénétration » du monde
cinématographique dans l’espace réel de la salle – pénétration fonctionnant en
violation de la règle fondamentale du cinéma traditionnel : la position de
distanciation du spectateur par rapport à l’écran –, les producteurs de films en
relief choisissent de filmer des sujets propices à ce genre d’attraction,
notamment des films de science-fiction et d’horreur. Le relief est, par
conséquent, vite cantonné à un cinéma de genre qui finit par contribuer à son
identification avec les séries B.
En décembre 1953, près de 4 500 salles sont équipées aux États-Unis pour la
projection en relief, pour un investissement global d’environ 10,5 millions de
dollars (soit en moyenne 1 000 dollars l’installation ou 7 000 dollars par
installation munie d’une reproduction du son stéréophonique). Les exploitants
commencent à exiger que les films stéréoscopiques leur soient vendus au même
prix que les films standard et que le coût des lunettes, des filtres et des
mécanismes de synchronisation soit supporté par le distributeur. Finalement, les
studios abandonnent l’exigence du son stéréophonique et baissent les tarifs de
location, mais une grande partie des salles a déjà commencé à passer les films
stéréoscopiques en version « plate » et sans son stéréophonique pour éviter les
coûts supplémentaires.
Ainsi la résistance du secteur de l’exploitation, la mauvaise réputation des
spectacles en relief, les coûts et la complexité dans la production et la
distribution de ces spectacles contribuent-ils à faire perdre au cinéma en relief
son pouvoir de séduction initial. Hollywood se tourne vers des stratégies
d’innovation technologique moins coûteuses telles que le CinémaScope. L'écran
large apparaît comme un investissement plus profitable à long terme et capable
de s’intégrer plus facilement dans un business model conforme aux règles
économiques qui régissent cette industrie. Le CinémaScope a su combiner ces
exigences.

Hollywood et la télévision dans les années 1950

Hollywood a su reconnaître assez rapidement la capacité de la télévision


d’atteindre chaque foyer. Après leur entrée dans la production télévisuelle au
milieu des années 1950, les compagnies hollywoodiennes ont contribué à faire
de la télévision un média domestique et à l’identifier aux valeurs de la vie de
famille (la privatisation de la consommation du divertissement). Ainsi, la
production télévisuelle, plutôt que d’éloigner les studios de leurs activités
traditionnelles, leur permet de réaliser des ambitions qu’ils entretenaient depuis
des décennies.
Si l’« effet télévisuel » sur la fréquentation cinématographique ne se fait
véritablement sentir qu’au milieu des années 1950, les majors ont anticipé son
importance dès les premières expérimentations du dispositif dans les années
1930 et 1940. L'intérêt de Hollywood pour la télévision n’a pas attendu pour se
manifester l’arrivée de celle-ci dans le paysage audiovisuel, au milieu des années
1940. De même que l’industrie radiophonique à ses débuts, la télévision
représente pour les majors une opportunité de diversification de leurs activités.

Contrôler la diffusion

Dès les années 1920, la Motion Picture Producers and Distributors


Association (MPPDA) envisage le potentiel de la télévision. Au cours de la
seconde moitié des années 1930, le président de la MPPDA, Will Hays,
commande une étude sur la transition de l’industrie cinématographique vers l’ère
télévisuelle. Parmi les recommandations contenues dans le rapport final figurent
la mise en place d’un fonds par l’industrie cinématographique pour la production
de programmes télévisuels, la constitution d’un réseau national et/ou la
coopération entre les acteurs de l’industrie hollywoodienne pour l’acquisition
d’un réseau radiophonique déjà existant. Ce rapport vient formaliser ce qui, dans
la pratique, est déjà envisagé par différents studios et même par des sociétés
indépendantes, à savoir, d’une part, l’insertion dans les contrats de distribution
de clauses spécifiques pour les droits télévisuels et, de l’autre, une veille
technologique.
En effet, dès les années 1930, les contrats entre les studios et les producteurs
indépendants commencent à inclure des clauses spécifiques pour les droits
télévisuels. Par exemple, en 1936, Disney refuse de renouveler son contrat de
distribution avec United Artists en raison de l’insistance de cette dernière à
garder le contrôle des droits télévisuels. À peine formée, la société de production
de David O. Selznick, Selznick International (1935), cherche à investir dans le
champ télévisuel, à l’instar des grandes compagnies hollywoodiennes, pour
contrôler ce nouveau mode de distribution. Il essaye également d’obtenir un
intérêt financier dans la technologie télévisuelle (tout comme les grands studios)
en se rapprochant en 1936-1937 de Farnsworth TV Corp., le seul concurrent réel
de RCA dans ce domaine. De même, Warner suit toutes les évolutions dans le
dépôt des brevets concernant la technologie télévisuelle, tout comme Paramount
avec la Theater Television (système de télévision sur grand écran de cinéma). Au
lendemain de la Seconde Guerre mondiale, Hollywood commence à étudier la
possibilité de fournir des programmes au marché télévisuel émergent pour
compenser la baisse de fréquentation des salles.
Ainsi l’aversion des studios à l’égard de la télévision relève-t-elle plutôt de la
légende. On ne l’observe véritablement que quelques années durant la première
moitié des années 1950 et elle est provoquée non par crainte de la concurrence
télévisuelle, ni par ignorance de la nouvelle technologie, mais par des décisions
gouvernementales qui cèdent essentiellement le contrôle de l’industrie
télévisuelle aux réseaux radiophoniques et interdisent aux studios tout espoir de
formation de réseaux concurrents dans les années 1950 (Anderson, 1994).
En 1948, les consent decrees autorisent United Paramount Theatres à garder la
majorité de ses salles clés et Paramount Pictures à conserver la chaîne de
télévision KTLA ainsi que ses actions substantielles dans DuMont Laboratories
(obtenues en 1938), fabricant de téléviseurs, propriétaire de chaînes de télévision
et du network Dumont . Paramount tente alors de construire son propre réseau
14

de chaînes de télévision. En 1949, le studio contrôle quatre des neuf premières


chaînes des États-Unis et demande une licence dans six villes supplémentaires.
La FCC, ayant fixé un seuil de cinq chaînes opérées par une seule société, oblige
le studio à augmenter son capital dans DuMont Broadcasting. L’échec des
négociations pousse la direction du studio à vouloir se débarrasser complètement
de ses actions. Mais, Paramount n’est pas le seul studio à s’intéresser au contrôle
de la diffusion télévisuelle : MGM, Warner, Disney et Fox cherchent aussi à se
procurer des chaînes. Même certains circuits de salles s’évertuent à obtenir des
licences. D’ailleurs, la majorité des licences télévisuelles gérées par des intérêts
cinématographiques appartiennent à des circuits de salles !
Le gouvernement fédéral, manifestement hostile aux grands studios dès les
années 1940, va s’opposer dans une large mesure à leurs stratégies. Un grand
nombre de demandes d’autorisation de diffusion déposées par des majors
(notamment celles de Paramount) sont refusées ou annulées suite au succès de la
campagne antitrust du gouvernement (1948). En effet, la FCC, depuis le
Communication Act de 1934, a le droit de refuser des licences à des sociétés
condamnées pour des pratiques monopolistiques. Un grand nombre de rapports
issus de la FCC confirment cette attitude hostile à l’égard de candidats qui ont
des rapports avec l’industrie cinématographique. Néanmoins, même si le
gouvernement réussit à entraver les plans de Hollywood, certains studios
parviennent tout de même à contrôler un certain nombre de chaînes ou à s’allier
avec des networks. Quelques décennies plus tard, des groupes associés à
l’industrie cinématographique obtiendront la maîtrise des grands réseaux
télévisuels.
Durant les années 1940 et 1950, des formes de télévision payante sont
également à l’essai. Ces expérimentations sont menées par des sociétés ayant un
lien avec l’industrie cinématographique. À Hollywood, Paramount s’y essaie
tout particulièrement. Mais la télévision payante fait l’objet d’une résistance
tenace de la part de la FCC dans les années 1960, résistance à laquelle les
networks n’auront pas à faire face lorsqu’ils feront leur entrée dans la production
cinématographique dans la seconde moitié de la décennie. La télévision payante
fait l’objet d’une promotion particulièrement intensive de la part de la Screen
Actors Guild durant cette même période et notamment de la part de son
président (depuis novembre 1965), Charton Heston. Pour les producteurs
hollywoodiens des années 1960, le développement d’une télévision payante,
concurrente de la télévision « gratuite » financée par la publicité n’a, à ce stade,
aucun intérêt.
À la fin des années 1940, trois systèmes de télévision payante concurrents se
disputent le marché américain : Phonevision, proposé par Zenith, la première
société à demander (en 1949) une autorisation à la FCC pour développer de
manière expérimentale la télévision payante (à Chicago) ; Telemeter, contrôlé à
50 % par Paramount ; et Subscribervision, développé par The Skiatron Corp., en
collaboration avec IBM, puis RKO. Malgré l’enthousiasme que ces systèmes
suscitent au sein de la direction de certaines compagnies hollywoodiennes, peu
d’expérimentations sont menées durant les années 1950. Le système qui attire le
plus l’attention, dès 1953, est Telemeter. Ce dernier met à disposition de 274
maisons à Palm Springs, en Californie, un service de télévision payante
comportant des programmes en direct, des événements sportifs et les films que le
public peut voir au même moment dans les salles pour un prix légèrement plus
élevé. L'objectif est de séduire des spectateurs qui ne vont jamais au cinéma.
Certains exploitants choisissent même de participer à cette expérimentation.
D’autres accusent Paramount de violation des décrets antitrusts de 1948. Même
si Telemeter réussit à attirer 2 500 abonnés à Palm Springs, l’hostilité du
gouvernement, les menaces d’une action antitrust mais aussi la non-disponibilité
de films issus d’autres studios mettent fin à ces activités.
Paramount poursuit ses investissements dans Telemeter jusqu’en 1965, date à
laquelle le studio se retire du marché de la télévision payante après des pertes
substantielles . Deux décennies plus tard, la télévision payante sera introduite
15

avec succès sur le marché américain. Mais le contexte sera tout autre. Les
raisons de son échec dans les années 1950 peuvent être résumées ainsi : la
résistance d’un lobby anti-télévision payante réunissant à la fois des intérêts
télévisuels et cinématographiques (les circuits d’exploitation), soutenu par la
réglementation fédérale autorisant le Congrès à interdire la reconduction des
autorisations expérimentales délivrées par la FCC. En effet, les tendances
monopolistiques de Hollywood et le risque que la participation des studios à la
programmation aboutisse à une baisse de sa qualité servent d’arguments pour
entraver l’expansion de l’industrie cinématographique sur le marché de la
diffusion télévisuelle. En outre, la télévision payante des années 1970 et 1980
devra son succès à l’alliance avec le câble et à une offre de programmes non
disponible sur la télévision hertzienne (par exemple, HBO lancé par Time-Life).
Dans les années 1950, l’absence d’une offre régulière de programmes spéciaux
qui pourrait justifier un prix d’abonnement élevé et la campagne pour sauver la
télévision « gratuite » compromettent considérablement le succès de
l’innovation. Les studios (à l’exception notable de Paramount) ne s’engagent pas
véritablement dans le projet et préfèrent accélérer leur stratégie d’intégration du
média télévisuel dans le secteur de la production (dans les années 1960, toutes
les compagnies hollywoodiennes majeures possèdent des filiales de production
pour la télévision).
La dernière tentative de proposer au public américain une offre concurrente à
l’offre télévisuelle contrôlée par les networks est la Theater Television. Les
premières expérimentations de télévision sur grand écran datent des années
1920. Le 7 avril 1927, les laboratoires Bell organisent pour la première fois une
démonstration du dispositif à New York. Mais le public américain doit attendre
encore un an pour voir les premières images télévisées sur grand écran. En 1929,
RCA présente à New York le premier système de Theater TV. Cependant, la
définition est encore de très basse qualité. Des chercheurs en Europe et aux
États-Unis testent différents systèmes dans les années 1930 afin d’améliorer la
définition, d’agrandir l’image projetée et d’y ajouter le son et la couleur. Le
dispositif attire l’attention de l’industrie cinématographique américaine en 1938.
Les studios y voient un moyen de réduire les frais d’édition par la suppression
des copies d’exploitation, de diversifier les activités de leurs circuits et enfin
d’augmenter le prix des places.
La RCA répond à cette demande en organisant au début des années 1940 une
série de démonstrations que la guerre vient interrompre. En 1947, après plusieurs
hésitations, la FCC alloue une partie des fréquences (UHF) aux opérateurs de
Theater TV pour leurs expérimentations, se réservant néanmoins, le droit d’y
mettre fin sans préavis. Paramount et la Fox obtiennent ainsi un certain nombre
d’autorisations (cinq pour Paramount et une pour la Fox).
Deux groupes d’intérêts se forment ainsi autour de ce nouveau média à la fin
des années 1940 : Paramount/DuMont et RCA/Warner/20th Century-Fox.
Paramount, associée aux laboratoires DuMont, puis à Scophony Corporation of
America, voit dans la Theater TV un support inédit pour l’exploitation des pièces
de Broadway et la diffusion d’événements sportifs. Entre 1948 et 1949, le studio
équipe des salles à New York, à Chicago et à Los Angeles. La moitié des salles
équipées en 1950 aux États-Unis (dix au total) appartiennent au circuit Balaban
& Katz, contrôlé par Paramount. La RCA signe quant à elle en juillet 1947 avec
la Warner et la 20th Century-Fox. Mais rapidement, la Warner abandonne le
projet et la Fox se détache de l’accord pour se concentrer sur son propre
système, acquis auprès d’un laboratoire suisse au début des années 1950 . 16

En dépit de ces premières alliances servant à encourager l’innovation dans


cette direction, la Theater TV semble se heurter dès la fin des années 1940 à de
nombreux obstacles. D’une part, le choix du système de transmission s’avère
une affaire très complexe, chaque système (câble, ligne téléphonique, fréquences
hertziennes) impliquant des coûts et des stratégies de commercialisation
différents pour une qualité de transmission de l’image variable. D’autre part,
l’accessibilité de ces infrastructures n’est pas acquise. L'accès, par exemple, aux
connexions par câble ou par ligne téléphonique doit être négocié avec les
compagnies de téléphone, dont le comportement est ultra monopolistique. La
connexion par onde hertzienne, pour sa part, se heurte à l’impossibilité d’accéder
aux ondes VHF réservées aux grands réseaux nationaux de télévision et à
l’hostilité du gouvernement pour l’obtention des ondes UHF. Quand, à la fin de
la décennie, les promoteurs de la Theater TV sollicitent auprès de la FCC
l’attribution exclusive de 10 à 12 canaux, celle-ci tergiverse pour finalement
rejeter la demande en 1952.
Au début des années 1950, un certain nombre d’événements conduisent à une
redistribution des cartes. Paramount quitte le marché de la Theater TV en 1953,
suite à la séparation de sa filiale d’exploitation, United Paramount Theaters
(UPT), qui fusionne en 1953 avec le network ABC. La Fox reste seule sur le
marché. Le studio avance dans la mise en place d’un réseau de salles en
Californie du Sud (73 sites) et annonce l’acquisition d’une nouvelle technologie
(Eidophor), supposée révolutionner la diffusion télévisuelle sur grand écran. La
Theater TV connaît un véritable engouement du public, suscité et alimenté par
les multiples démonstrations expérimentales organisées avec le soutien des
fabricants d’équipements, et on compte, en 1952, 75 à 100 sites équipés. C’est
alors l’apogée de la Theater TV en même temps que le début de son déclin.
Alors que le nombre des diffusions de Theater TV atteint en 1952 les 300
émissions (actualités, rencontres sportives, programmes institutionnels et
industriels), dont la toute première retransmission du Metropolitan Opera
(Carmen) dans un réseau de 31 salles, les studios (à l’exception de la Fox) se
détournent de la Theater TV en faveur d’autres stratégies plus rentables (la
course aux formats larges). Les circuits de salles les plus puissants et leurs
organisations professionnelles plaident de leur côté la cause de la Theater TV
auprès de la FCC.
Parallèlement, la multiplication des émissions encourage la mise en place des
premières sociétés de production et de distribution de programmes exclusifs pour
ce marché, testant des modèles commerciaux différents , de la programmation
17

événementielle exclusive à la salle (TNT) à la mise en place de packages


annuels constitués de pièces de Broadway, de rencontres sportives et de
retransmissions de concerts. Les networks s’intéressent aussi à la production des
programmes pour la Theater TV ou du moins à la reprise de certains de leurs
programmes par le marché potentiellement très rémunérateur des salles de
cinéma. Les prestigieuses séries du direct produites par les networks sont
également filmées (en 35 mm) pour en assurer la rediffusion.
La croissance du parc de la Theater TV devient rapidement dépendante du
succès de quelques super-attractions, non disponibles sur la télévision classique
(événements sportifs, opéras et pièces de Broadway). Mais les droits, très
convoités par les autres médias (télévision classique, cinéma), ne sont pas
toujours disponibles et la transmission souffre de l’irrégularité avec laquelle les
compagnies téléphoniques et les opérateurs du câble assurent le support
technique de ces événements . 18

En 1955, il est déjà trop tard pour la télévision sur grand écran. Le nombre de
foyers équipés en téléviseurs atteint les 30,7 millions, et la conversion de
l’industrie à la couleur avance à grands pas. En six ans d’existence sur le
marché, la Theater TV n’aura réussi à pénétrer que 102 salles de cinéma sur près
de 17 000. Hollywood a déjà trouvé d’autres façons d’investir le secteur
télévisuel (vente des catalogues de films, production pour la télévision). Seule la
Fox envisage encore dans la deuxième moitié des années 1950 la Theater TV
comme un produit « haut de gamme » pour la salle de cinéma.

Vendre les catalogues de films

Les exploitants américains ressentent le danger que peut représenter la


télévision pour leur commerce dès 1939. La RKO est un des premiers studios à
diffuser des bandes-annonces sur une chaîne expérimentale à Los Angeles (pour
son film Gunga Din). On a longtemps analysé le refus des majors de vendre
leurs catalogues de films à la télévision comme une réponse tardive et inefficace
à la concurrence. Or l’étude des différentes sources montre que les studios
suivent de très près le marché télévisuel et adoptent une position de veille,
attendant le moment où ils pourront vendre leurs films au prix le plus élevé, sans
compromettre la fréquentation en salles. En attendant, ils choisissent de vendre
discrètement un certain nombre de leurs longs métrages mineurs à la télévision.
La programmation de la télévision américaine des premiers temps est dominée
par le direct et les productions kinéscopées. La grille de programmation est
complétée non par des rediffusions mais par des programmes en direct produits
au niveau local. Les films ne sont programmés qu’exceptionnellement, à des
heures de moindre audience, principalement pour compléter la grille de
programmes en night time des chaînes locales. Les chaînes affiliées aux
networks privilégient également les programmes en direct à la rediffusion de
vieux films de cinéma (par exemple, le Tonight Show sur NBC) . 19

Les exploitants réagissent immédiatement à l’apparition des premiers films


sur le petit écran. En décembre 1948, l’Independant Theater Owners Association
tente de passer une motion pour que les films exploités par ses membres ne
soient pas diffusés à la télévision. Les exploitants commencent alors à menacer
de boycottage les studios qui envisageraient de vendre leurs vieux films à la
télévision. Afin de rendre compte de l’ampleur des dégâts causés par la
télévision et permettre à ses membres de se défendre, la TOA publie une liste de
films diffusés à la télévision. La liste publiée en avril 1949 compte déjà 433
titres, diffusés dans les salles de 1931 à 1947. La majorité sont d’origine
britannique (issus du catalogue Alexander Korda). Les productions américaines
incluent des titres du catalogue de Monogram, PRC, Hal Roach, Mascot ou des
westerns indépendants. Peu après, la liste atteint le nombre impressionnant de 2
100 titres, pour la plupart issus du cinéma britannique ou du catalogue Walter
Wanger .20

Les studios majeurs, détenteurs des catalogues les plus prestigieux, refusent
encore à la fin des années 1940 de céder leurs droits à la télévision. Leurs
revenus proviennent toujours principalement du secteur de l’exploitation alors
que les trois networks sont déficitaires jusqu’au début des années 1950. Ce n’est
qu’à partir de 1955 que la profitabilité de ces derniers s’améliore sensiblement.
Ainsi, les compagnies hollywoodiennes ont compris très vite que la valeur de
leurs catalogues était supérieure aux prix que l’industrie télévisuelle émergente
était prête à payer pour leur acquisition. En effet, les tarifs que la télévision des
premiers temps est en mesure de payer sont dérisoires. Ce n’est qu’avec la
croissance du marché publicitaire que la télévision peut augmenter ses
investissements dans l’acquisition de programmes.
Par ailleurs, une lecture de la presse professionnelle de l’époque montre que le
management des studios est persuadé que la télévision ne représentera qu’un
marché limité et rapidement saturé pour les longs métrages. Aucun dirigeant de
studio ne veut être le premier à s’y lancer, même si tous sont conscients de
l’importance de ces ventes : une introduction anticipée de la couleur à la
télévision pourrait rendre leurs films en noir et blanc totalement obsolètes. Le
CinémaScope et la 3D dissipent cette crainte : les productions standard perdent
de leur valeur. Les dirigeants des studios craignent aussi que la diffusion
prématurée des films à la télévision compromette leur potentiel de réédition ou la
possibilité d’en faire un remake.
Outre ces considérations économiques, des obligations contractuelles limitent
aussi la flexibilité des studios. À deux reprises, les syndicats les ont menacés de
grève pour défendre leurs parts sur le marché naissant. Les accords les plus
restrictifs sont signés avec la Fédération américaine des musiciens (AFM) qui
exige qu’un nouvel enregistrement musical soit effectué par ses membres chaque
fois qu’un film est diffusé à la télévision . Par ailleurs, la Screen Actors Guild
21

(SAG) relève que les anciens accords signés avec les studios ne font pas mention
du média télévisuel. L’accord de 1948 autorise les studios à distribuer les films
d’avant 1948, à condition que la SAG soit avertie à l’avance de cette diffusion.
Pour toutes les autres productions, postérieures à 1948, le puissant syndicat
exige des paiements résiduels ; il se réserve le droit d’annuler les accords avec le
studio qui ne respecterait pas cette règle et d’interdire à ses membres de
travailler pour lui. Les studios résistent farouchement à l’idée de verser des
paiements résiduels pour toute production postérieure à 1948, une mesure qu’ils
jugent totalement intenable car annulant, selon eux, l’intérêt de la vente de ces
films à la télévision. Ainsi, le 7 mars 1960, la SAG s’unit à la Writers Guild of
America (WGA), déjà en grève contre les producteurs depuis le mois de janvier.
Plusieurs tournages sont bloqués. Les studios et la SAG adoptent une solution de
compromis : aucun paiement résiduel ne sera versé aux acteurs pour les
productions datant d’avant 1960. En revanche, ces derniers recevront des
versements pour tout film tourné après le 31 janvier 1960. En échange, les
studios s’engagent à contribuer à hauteur de 2,25 millions de dollars au plan de
pension et de santé mis en place par la SAG pour les comédiens.
Malgré ces contraintes, les studios commencent à rendre disponibles leurs
films à la télévision. Tout en le démentant, Columbia, Paramount, 20th Century-
Fox, United Artists et Universal vendent ou cèdent les droits sur certains de leurs
longs métrages, westerns, dessins animés et serials. Pour déguiser leur
participation à la vente, les studios imaginent divers contournements habiles des
règles qui leur sont imposées pour profiter des recettes additionnelles de la vente
de leurs catalogues, tout en évitant de heurter la sensibilité des exploitants. Ils
ont ainsi souvent recours à la vente par une société tierce ou des filiales
spécialisées. Si ces ventes ne portent pas sur les productions à forte valeur
ajoutée, elles sont néanmoins régulières et constituent rapidement une source
significative de revenus additionnels. Dans la majorité de ces accords, tout
élément permettant d’identifier clairement la source de la production doit être
retiré de toutes les copies de vente.
Le premier studio à vendre ses films à la télévision à travers une société tierce
est Universal. Le vice-président du studio, Matthew Fox, décide d’utiliser les
ressources télévisuelles pour effacer la dette du studio due à l’échec d’un
programme de production indépendante ambitieux. Il aide Joseph Harris et Paul
Broder à créer une société de distribution appelée Realart Pictures à laquelle
Universal cède les droits d’une importante partie de son catalogue de 1933 à
1946 sur dix ans contre un pourcentage sur les recettes. Cette stratégie s’avère
particulièrement payante et démontre pour la première fois la valeur du
catalogue des studios comme capital. Même si Universal pourrait assurément
réaliser un chiffre d’affaires plus important en gérant elle-même la distribution
de ses films, cette structure séparée permet de mettre en place des stratégies de
vente agressives impossibles pour le studio. Un certain nombre de productions
Universal sont également mises en vente par United World Films, une filiale du
studio créée pour gérer ses activités télévisuelles. Il s’agit notamment de serials
des années 1930 et 1940 dont les droits à l’histoire ont expiré et que Universal
ne pouvait plus distribuer en salles : Flash Gordon, Flash Gordon’s Trip to
Mars, Flash Gordon Conquers the Universe, entre autres (Pierce, 1998).
D’autres studios suivent rapidement l’exemple d’Universal à la fin des années
1940 et au début des années 1950, à l’exception de la MGM et de la Warner.
United Artists est le seul studio qui ne possède pas de films à vendre à la
télévision, puisque la société intervient avant tout comme distributeur. Les droits
télévisuels sont alors contrôlés par les producteurs de ces films et United Artists
ne peut interdire leur diffusion à la télévision après la durée contractuelle de la
fenêtre de diffusion de la salle fixée à trente mois. Ceci met le studio dans la pire
des situations, puisqu’il est souvent accusé de permettre la diffusion prématurée
des films à la télévision sans pour autant toucher le moindre pourcentage sur la
transaction. Le studio concocte alors une opération de relations publiques auprès
des exploitants en colère. Néanmoins, le premier catalogue de qualité qui est
diffusé à la télévision a comme source United Artists. Il s’agit notamment des
productions Walter Wanger des années 1930 et 1940 financées par le studio et
vendus au début des années 1950 afin que ce dernier puisse faire face à ses
dettes cumulées et à l’absence de produits à distribuer dans les salles (Pierce,
1998).
Paramount, malgré son investissement dans le capital du network Dumont,
refuse très fermement la vente de ses catalogues à la télévision. Néanmoins, les
premiers films à réaliser un succès d’audience à la télévision sont des
productions Paramount avec William Boyd. Le studio n’ayant pas tiré profit du
succès télévisuel de ces films (dont les droits avaient été rachetés par Boyd), il
commence alors à commercialiser, par le biais de sociétés tierces, quelques
séries de western de la période du muet jusqu’en 1940, ainsi que des courts
métrages et des dessins animés (notamment la série des Popeye de 1933 à 1951)
(Pierce, 1998). En revanche, Columbia se montre très active sur les marchés
annexes dès 1948, année de création de Screen Gems. Le studio signe une série
d’accords tentant à chaque fois de dissimuler sa participation dans la vente.
C'est finalement la RKO, acquise dès 1948 par Howard Hughes, qui ouvre la
voie à une diffusion plus ouverte des films issus des catalogues prestigieux des
studios. Les films RKO d’avant 1948 (742 au total) sont vendus en juillet 1955 à
General Teleradio, filiale de General Tire et propriétaire de six chaînes de
télévision indépendantes (notamment à New York, à Los Angeles et à Boston)
pour 25,2 millions de dollars. Se réservant les droits pour les villes où General
Teleradio possède des chaînes de télévision, cette dernière vend ensuite le reste
des droits à C&C Television Corporation pour 15,2 millions de dollars. Les films
RKO d’avant 1948 font leur première sur le petit écran en juillet 1956 sur 58
chaînes de télévision. Dès janvier 1956 c’est au tour de Columbia, Fox, Warner
et MGM de procéder à la vente de leurs catalogues d’avant 1948. Columbia et
MGM organisent la vente de leurs films à travers leurs propres filiales (Screen
Gems pour Columbia), alors que la Fox vend d’abord son catalogue à National
Telefilm Associates, puis rachète la moitié des actions de cette dernière. Enfin, la
Warner cède ses films à une holding qui vient d’absorber Associated Artists
Productions. En juillet 1957, Universal vend les droits de son catalogue d’avant
1948 à Screen Gems, suivie par Paramount qui vend son catalogue à MCA en
1958. Cette année-là, 3 700 longs métrages datant pour la plupart d’avant 1948
ont déjà été vendus à la télévision pour un chiffre d’affaires global de près de
220 millions de dollars (Conant, 1960). Selon les estimations des fédérations
d’exploitants américains, à la fin des années 1950, près d’un quart de la
programmation de la télévision américaine est composée à partir du recyclage de
vieux films. Pour les chaînes indépendantes non affiliées à un network, les films
sont devenus une part majeure de leurs programmes couvrant souvent près de la
moitié de leur temps d’antenne. Pour les networks, près de 30 % de leur
programmation prime-time est constituée de films. Mais ces diffusions sont
sporadiques entre 1948 et 1957. Ce n’est que dans les années 1960, suite à la
conclusion d’une série d’accords avec les syndicats des travailleurs du cinéma et
la démocratisation du média télévisuel (90 % des ménages américains équipés)
que les networks commencent à programmer des films pour chaque soirée de la
semaine.
En 1961, NBC lance Saturday Night at the Movies, première soirée cinéma
hebdomadaire programmée par un network majeur. NBC a acquis des films des
années 1950 dont des productions importantes en couleurs de la période
CinémaScope. L’objectif du network est de participer à la promotion des ventes
des téléviseurs couleur de sa maison mère, la RCA. Au milieu des années 1960,
le prix moyen d’acquisition d’un long métrage par la télévision atteint 400 000
dollars. L'année suivante, Columbia obtient 2 millions de dollars pour Le Pont de
la rivière Kwai. Lorsque le film est diffusé en septembre 1966, il réunit près de
60 millions de téléspectateurs américains, battant les audiences de programmes
populaires tels que le Ed Sullivan Show et Bonanza (Balio, 1985). En 1968, les
films sont programmés sur les networks tous les jours de la semaine et les prix
d’acquisition ont pratiquement doublé depuis 1965. À ce stade, il devient clair
que la télévision dépend massivement de Hollywood pour ses programmes tout
comme l’économie hollywoodienne dépend de manière importante des recettes
télévisuelles (Pierce, 1998). Le marché télévisuel devient une fenêtre
d’exposition régulière pour les films, désormais mis en production en fonction
de leur potentiel de diffusion à la télévision. En même temps les pré-ventes
télévisuelles se développent comme moyen de financement des films.
Le virage des networks vers la programmation filmique résulte aussi de
l’évolution du marché publicitaire. Au fur et à mesure que les sponsors
découvrent l’intérêt des audiences ciblées pour vendre leurs produits, le film
hollywoodien récent commence à apparaître comme une stratégie de
programmation particulièrement profitable (programme récent, en couleurs, déjà
éprouvé sur le marché des salles, attirant un auditoire sélectionné et pouvant
occuper une large partie du prime-time). Le besoin d’approvisionnement des
networks atteint un tel niveau que deux d’entre eux, ABC et CBS, décident
d’entrer dans la production cinématographique en 1967. ABC signe un accord de
coproduction avec la MGM alors que CBS entreprend de produire elle-même
22

en formant une filiale connue plus tard sous le nom de Cinema Center Films. La
distribution de ces films est assurée par National General (un circuit de salles !).
Cette même année, le network a fait l’acquisition des studios de Republic
Pictures fermés depuis 1959 (Monaco, 2001) . NBC avait, avant même ABC et
23

CBS, établi un programme de financement de longs métrages dont la production


était assurée par Universal.
En 1967, la Screen Actors Guild prend une décision historique. Malgré ses
réticences à l’égard de la pénétration des networks dans la production
cinématographique, le syndicat choisit de ne pas porter plainte. Ainsi, à la fin des
années 1960, une certaine symbiose est atteinte entre le monde télévisuel et le
monde du cinéma. La demande des networks pour des films de cinéma conduit
aussi à une nouvelle forme de collaboration entre cinéma et télévision : les films
faits pour la télévision (made for television movie ou MFT).
Résultat d’une série d’expérimentations menées par la MCA à la fin des
années 1950 (McDougal, 2001), les MFT se sont principalement développés
selon deux formats : le long métrage programmé exceptionnellement et les mini-
séries programmées de façon plus régulière. Les deux formats sont conçus
comme une alternative peu onéreuse pour faire face à l’escalade des prix
d’acquisition des films. En 1966, NBC signe un accord avec les studios
Universal pour la production d’une série de longs métrages destinés à la
télévision. Le premier film issu de cet accord, qui porte sur une soixantaine de
productions sur une période de cinq ans, est diffusé en novembre 1966 (Fame is
the Name of the Game) . 24

Les MFT sont caractérisés principalement par des coûts de production


maintenus au niveau le plus bas possible (500 000 dollars l’heure), leur
financement par les networks et des durées de tournage particulièrement serrées
(de 16 à 25 jours contre 50 à 70 pour un long métrage standard de cinéma). Ils
sont programmés généralement deux fois, la première diffusion servant
généralement à récupérer les frais de production. À la suite de ces deux
diffusions, les droits reviennent au producteur qui peut ainsi négocier leur vente
au marché de la syndication domestique ou aux chaînes étrangères (Balio, 1985).
Progressivement, le long métrage de cinéma standard est éclipsé, en tant
qu’attraction destinée au prime-time, par les MFT. Se voyant proposer un film
par soirée, le public de la télévision est devenu plus sélectif et les audiences des
films commencent à baisser. Certains films sont jugés trop violents, trop
spécialisés pour l’audience de masse de la télévision.
Les studios aussi se lancent dans les années 1960 dans la production de films
pour la télévision. Par exemple, la Fox, qui diminue sensiblement sa production
de films pour les salles dans les années 1962-1963, réapparaît en 1965 comme
producteur de films exclusivement pour la télévision. À la fin des années 1960,
le nombre de films produits par les majors directement pour le marché de la
télévision surpasse le nombre de films de cinéma diffusés par les networks.
Pour les networks, les téléfilms « made in Hollywood » représentent une
solution idéale à la demande des sponsors pour des productions formatées et à
qualité éprouvée, ainsi qu’une manière de transférer les risques inhérents à la
production aux studios tout en gardant le contrôle de la programmation. Ce
contrôle de la fonction de la programmation permet aux networks d’imposer
leurs propres règles lors des négociations avec Hollywood. Néanmoins, l’entrée
dans la production cinématographique des networks et la production des MFT
conduisent à une inflation du nombre de titres disponibles à la télévision à la fin
des années 1960. En 1968, les networks ont suffisamment de films à programmer
pour les quatre ans à venir ! Ils arrêtent les acquisitions alors même que le
Nouvel Hollywood commence à dépendre de manière croissante des recettes
télévisuelles pour amortir ses gros budgets. Les exploitants ayant aussi
suffisamment de films à diffuser, les producteurs américains subissent des pertes
substantielles (cf. infra).
Les nouveaux entrants, les networks CBS et NBC et National General perdent
au total près de 80 millions de dollars et abandonnent l’activité (Balio, 1985). À
partir du milieu des années 1970, le film de cinéma commence à perdre de son
importance dans la programmation des networks devant le succès des films
produits pour la télévision et l’importance renouvelée des séries dans la
fidélisation de l’audience. Non seulement les prix de cession s’avèrent trop
élevés pour des audiences en perte de vitesse, mais le style des films produits, en
pleine évolution, ne correspond plus au cahier de charges des sponsors et des
networks (films d’auteur souvent violents et à contenu controversé…). Quoi
qu’il en soit, pour les exploitants américains, le pire des cauchemars s’est déjà
réalisé. En septembre 1957, la salle de cinéma représente encore 80 % du temps
passé par les Américains à regarder des films, contre 20 % pour la télévision.
Quatre mois plus tard, ces pourcentages s’inversent (Pierce, 1998). Les recettes
issues des ventes de films à la télévision ne compensent pas les pertes subies en
salles.
L'entrée des networks dans la production cinéma conduit à une plainte
déposée par la MPAA auprès du ministère de la Justice. Par le biais de leur
organisation patronale, les majors jugent que l’intégration verticale de la
production cinématographique par les diffuseurs télévisuels fonctionne en
violation des lois antitrusts, ces mêmes lois qui avaient obligé les studios à se
séparer de leurs salles en 1948. En 1970, donc, les distributeurs hollywoodiens
déclenchent une action antitrust contre les networks CBS et ABC, accusant ces
derniers de monopole et tentative de monopole sur la production et la
distribution des films pour la télévision. L'entrée des networks en production
conduit, à leur sens, à l’annulation de la séparation du secteur de l’exploitation
pour au moins deux sociétés : ABC, qui contrôle plus de 400 salles de l’ancien
circuit Paramount Theater, et CBS, qui a contracté avec National Theatre Corp
(l’ancien circuit de la Fox) et son réseau de près de 250 salles. Les networks
rétorquent en accusant les studios de conspiration pour monopoliser la
production et la distribution des films à la télévision selon le vieux principe du
block-booking.
Si la justice juge que les networks n’ont pas agi avec l’intention de porter
préjudice aux distributeurs hollywoodiens, mais que leur première préoccupation
était d’augmenter l’offre de films de cinéma pour l’exploitation à la télévision,
en décembre 1974, les networks sont accusés de violation de lois antitrusts pour
la production et distribution de programmes télévisuels destinés au prime-time.
À l’issue de la procédure, une série de décrets signés avec les trois networks
entre 1978 et 1980 conduisent à l’interdiction pour un réseau national de
télévision de diffuser des programmes produits en interne (limitation du temps
de diffusion) et d’obtenir des accords exclusifs par d’autres distributeurs de
programmes (sur les fin-syn rules, voir infra, p. 229).

Produire pour la télévision

Les premières années de la télévision américaine sont marquées par la


participation directe des sponsors dans la programmation. Les sponsors confient
à une agence de publicité, agissant comme producteur, le soin de superviser
l’adaptation du scénario. En 1949, cinq des dix programmes les plus populaires
de la télévision américaine sont produits par une seule agence de publicité :
Young & Rubicam. Dans les années 1950, les networks revendiquent le contrôle
de la programmation télévisuelle. Encore déficitaires au début des années 1950,
ils cherchent aussi à contrôler de manière efficace les coûts liés à la
programmation. La stratégie des dramatiques du direct vient répondre à ce
double besoin : le budget de ces productions est tel qu’aucun sponsor ne peut en
assumer le coût total. En revanche, ces programmes se prêtent à la participation
de plusieurs sponsors se partageant les coûts de réalisation et le temps
publicitaire sans s’investir directement dans l’édition du contenu. La diffusion de
ces dramatiques n’est pas limitée à un network (Ford Television Theater est
diffusé sur les trois networks pendant neuf ans) et le système de rotation
encourage les sponsors à investir dans des budgets souvent très élevés,
contribuant ainsi au prestige et à la renommée de ces programmes à la fois
auprès du public et de la critique. Ceci est particulièrement important à une
période où les publicitaires et les chaînes de télévision cherchent à élever le
statut de la télévision et à consolider son utilité publique à la fois auprès des
instances régulatrices et les comités gouvernementaux d’investigation et auprès
des familles américaines. Les dramatiques du direct sont devenues une arme
marketing très efficace à la disposition des plus gros annonceurs souhaitant
communiquer sur leurs produits au niveau national.
Néanmoins, au milieu des années 1950, les sponsors interviennent de plus en
plus dans le travail du producteur, dans l’écriture, dans la réalisation et dans le
choix des acteurs. En effet, la programmation télévisuelle au milieu des années
1950 est souvent la résultante de l’opposition entre les networks d’un côté et les
annonceurs de l’autre. Ces derniers se tournent vers Hollywood et ses techniques
de production, signant ainsi la mort de la dramatique en direct. Dès la saison
1955-1956, ABC abandonne toutes ses dramatiques phare en faveur des
téléfilms et des séries hollywoodiennes. Lors de la saison 1957-1958, quatre des
cinq programmes les plus performants en termes d’audience appartiennent au
genre du western. En juillet 1958, les westerns représentent 26 % de la
programmation primetime des networks (Boddy, 1993).
Ce changement quantitatif reflète aussi une évolution qualitative importante
au sein de la fiction télévisuelle. Les valeurs tant prônées au début de la
télévision du naturalisme psychologique sont remplacées par des constructions
mélodramatiques et spectaculaires. L'expérimentation cède la place à des
budgets plus soignés, à une plus grande utilisation des stars hollywoodiennes et à
des contenus plus adaptés au jeune public. Cette évolution est concomitante du
renforcement du rôle des sponsors et des agences de publicité dans la
programmation et de la montée en puissance des mesures d’audience (la course
aux performances prenant des dimensions obsessionnelles). Les formats de la
fiction évoluent également, passant d’une durée d’une heure ou plus à des séries
filmées d’une trentaine de minutes, notamment des westerns ou des feuilletons à
suspense. Les sponsors affectionnent tout particulièrement les séries en raison de
leur pouvoir de fidélisation de l’audience par la récurrence des personnages
(dont le traitement n’est plus limité par le format des dramatiques en direct) et la
continuité de l’action. Dès le milieu des années 1950, la télévision américaine
passe à l’ère de la normalisation, de la standardisation et du recyclage des
formats et des formules éprouvés (Taylor, 1989 ; Boddy, 1993). Dix ans après sa
première diffusion, Studio One (1947), une des plus importantes dramatiques en
direct de la télévision américaine, déménage à Hollywood. Cet événement
témoigne d’un changement important : les programmateurs se tournent de plus
en plus vers Hollywood pour augmenter les audiences et satisfaire les sponsors.
De leur côté, sans négliger le potentiel du nouveau marché télévisuel, les
grandes compagnies hollywoodiennes restent longtemps en retrait et préfèrent
adopter une position de veille. En revanche, les producteurs indépendants n’ont
aucune réserve et sont très vite tentés de pénétrer ce nouveau marché. Habitués à
tourner sous la contrainte, avec des budgets très restreints et des marges de
profits minimales, des produits pour un marché de niche négligé par les forces
majeures de l’industrie, ces producteurs indépendants, mais aussi des studios
mineurs tels que Monogram et Republic, alimentent le marché de l’exploitation
avec des séries B, des courts métrages, des serials et des documentaires
(travelogues). Par nécessité, ces sociétés ont dû travailler avec des formats de
fiction déviant de la pratique hollywoodienne dominante. Ne dépendant
d’aucune société de distribution ou d’exploitation et habitués à travailler avec
une certaine autonomie, ces producteurs sont prêts à exploiter le potentiel de
n’importe quel marché qui peut leur assurer un retour sur investissement. Si
l’industrie télévisuelle de la fin des années 1940 et du début des années 1950 ne
constitue pas une alternative idéale au système de studio (les networks
radiophoniques monopolisant le nouveau média aussi efficacement que les
studios l’avaient fait avec les circuits de salles), par comparaison avec l’industrie
du cinéma, le marché de la programmation télévisuelle leur semble encore
relativement ouvert. Et même si, à l’époque, la programmation est encore
dominée par les dramatiques en direct, ces producteurs hollywoodiens sont bien
accueillis par la télévision et peuvent vendre leurs programmes filmés à la fois à
des chaînes locales, régionales et nationales. La télévision naissante ne leur offre
que de maigres compensations financières mais leur garantit, en retour, de
nouveaux canaux de distribution hors de l’influence des studios. La télévision
donne ainsi refuge à des producteurs dont les films étaient cantonnés
traditionnellement aux écrans des salles de cinéma de quartier ou de province.
Parmi les premiers producteurs indépendants à prendre conscience de ce
potentiel, Jerry Fairbanks (Public Prosecutor) voit dans la télévision l’occasion
de surpasser le système des studios en essayant de l’adapter au marché de la
télévision . D’autres producteurs suivent son exemple. Des cow-boys de série B
25

deviennent rapidement des icônes de la production télévisuelle des premiers


temps. William Boyd (cf. infra), qui incarne au grand écran le personnage de
Hopalong Cassidy depuis 1935, décide d’investir 350 000 dollars pour acheter
les droits télévisuels de la série, après la diffusion du dernier film en 1947. De
plus, il acquiert le droit d’adapter le personnage pour tout autre média ainsi que
les droits de merchandising. Après avoir vendu ses films à des chaînes locales à
la fin des années 1940, il produit la série portant le même titre pour NBC (à
partir de 1949). Ciblant le marché prometteur du jeune public et profitant de la
position émergente de la télévision au centre de la culture populaire, Boyd fonde
une véritable industrie autour du personnage de Hopalong Cassidy qui, en
l’espace de quelques années, s’étend également à la production d’une série pour
la radio, l’édition d’une bande dessinée, la création d’un fan-club et la
production d’une série impressionnante de produits dérivés (d’une valeur totale
de 200 millions de dollars). Ainsi, à la fin des années 1940, émergent au sein du
paysage de la production télévisuelle aux États-Unis, cinq sociétés de production
indépendantes importantes : Fairbanks, The Hal Roach Studios (spécialisée dans
la production de séries B à faible budget), Bing Crosby Enterprises, Ziv
Television Programs et Louis Snader Productions
Les seuls studios hollywoodiens à tenter l’expérience de la production pour la
télévision à la fin des années 1940 sont les deux compagnies les moins prospères
de l’ancien système des studios, Universal et Columbia. Alors que les Big Five
tentent d’assurer leur position au sein de la diffusion télévisuelle, achetant des
chaînes de radio, investissant dans la recherche technologique, demandant des
autorisations de diffusion télévisuelle à la FCC, Universal et Columbia n’ont
jamais eu le capital nécessaire pour entreprendre ce type de diversification. Ces
deux studios n’ont jamais possédé les circuits de salles qui ont permis aux
majors de financer de telles stratégies. Il leur est alors plus facile d’envisager
leur relation à l’industrie télévisuelle comme un prolongement de leur statut
subalterne dans l’ancien système.
Universal commence à produire pour la télévision en 1947. Ce choix est
d’abord motivé par les pertes que la société subit à l’étranger, contrecoup de
l’échec au box-office de nombreuses productions indépendantes prestigieuses
que le studio a financées et distribuées en 1946. Le studio convertit sa filiale
United World Films, leader mondial de la diffusion des films en 8 mm et en 16
mm, à la production télévisuelle. Basée à l’origine à New York, la société
déménage rapidement à Los Angeles afin d’étendre ses activités à la production
de documentaires et d’autres programmes pour la télévision.
Columbia fait initialement son entrée dans la production télévisuelle dans des
circonstances semblables à celles d’Universal. Néanmoins, sa stratégie de
diversification est couronnée par un succès plus important. En juin 1949, le
studio fonde une filiale de production pour la télévision par le biais de Screen
Gems, la compagnie d’animation chargée depuis 1934 de la production de ses
courts métrages. Il devient ainsi le premier studio à produire pour la télévision.
Durant les deux premières années de son fonctionnement, Screen Gems ne
produit que des publicités. Mais rapidement, la société se lance dans la
production de séries pour la télévision, stratégie qui l’élève ensuite au rang des
forces majeures de Hollywood (il produit notamment Rin Tin Tin, Ford Theater
et Father Knows Best).
En 1952, Decca Records achète une participation de l’ordre de 38 % dans
Universal et finit par contrôler le studio. Le nouveau management tente de
réduire les coûts d’opération du studio et d’augmenter ses sources de profits
notamment par le biais de la production d’une série de films à petit budget
(L’Étrange Créature du lac noir, 1954 ; L'Homme qui rétrécit, 1957), la vente
des films Universal à la télévision et la production télévisuelle. Néanmoins, ce
n’est qu’après l’acquisition du studio par la MCA, l’agence artistique la plus
importante du show-biz américain, qu’Universal devient une force majeure du
home entertainment. La filiale de production télévisuelle de la MCA, Revue,
produit des dramatiques en direct telles que General Electric Theater (pour
CBS), mais aussi des séries de prestige à forte audience telles que Wagon Train,
Alfred Hitchcok Presents, Ozzie and Harriet, Dragnet et Leave it to Beaver. Ces
séries font de la MCA un acteur majeur de la télévision américaine à la fin des
années 1950. En effet, à la fin de la décennie, la société produit des programmes
pour chaque network tout en maintenant une relation privilégiée avec NBC. Dès
1954, les recettes télévisuelles de la MCA dépassent largement celles issues des
commissions encaissées pour ses activités d’agence (9 millions de dollars contre
6 millions). Cinq ans plus tard, les recettes annuelles de la MCA se montent à 58
millions de dollars, dont 46 millions issus de la production et de la distribution
de programmes, 3 millions de la location de ses studios à d’autres producteurs et
seulement 9 millions des commissions cumulées au titre de son activité d’agence
(Anderson, 1994). Pour avoir le feu vert du ministère de la Justice concernant la
limitation des monopoles dans l’industrie du cinéma et de la télévision, la MCA
doit se séparer de son agence artistique. Décision particulièrement payante,
puisque la fusion avec Decca et Universal permet à la société de devenir un
acteur significatif de l’industrie du divertissement aux États-Unis (incluant à la
fois l’édition musicale, le cinéma et la télévision).
Des sociétés de production qui émergent aux début des années 1950, telles
que Revue Productions, filiale de la MCA, Four Star Productions (dont les liens
privilégiés avec William Morris lui donnent accès aux clients prestigieux de
l’agence), Screen Gems ou Desilu (fondée par Desi Arnaz et Lucille Ball), font
le choix de se diversifier, produisant leurs propres séries, entrant en
coproduction avec des indépendants ou des acteurs ou louant leurs
infrastructures et leurs équipes techniques à d’autres producteurs . Elles se
26

diversifient aussi vers la distribution (à l’exception de Desilu) et la vente au


marché des chaînes syndiquées et proposent à leurs scénaristes, producteurs ou
acteurs vedettes des accords très lucratifs de partage des bénéfices de leurs
séries. C’est notamment la politique de Revue (cf. supra), mais aussi de Four
Star qui, à la fin des années 1950, affiche le plus important rythme de croissance
avec dix séries programmées en prime-time pour la saison 1959-1960, puis
douze pour la suivante.
En 1959, 80 % de la programmation des networks émanent de Hollywood,
dont 40 % est assuré par les cinq producteurs les plus importants, parmi lesquels
la Warner. Cette année, le New York Times annonce que l’ensemble des plateaux
du studio sont occupés par des tournages de séries alors même qu’un seul film
est en préparation. Effectivement, la Warner est un des premiers grands studios
de l’âge d’or à se lancer dans la production pour la télévision. En 1955, Warner
mais aussi MGM et 20th Century-Fox signent des contrats de production avec
des networks (la Warner et la MGM avec ABC et la Fox avec CBS). Les trois
studios lancent des séries qu’ils sponsorisent directement pour faire la publicité
pour leurs films : Warner Bros. Presents , MGM Parade, The Twentieth
27

Century-Fox Hour. Peu populaires (à l’exception des séries produites par la


Warner sous le titre Warner Bros. Presents), ces programmes, inspirés pour la
plupart des productions cinématographiques de ces mêmes studios, génèrent plus
de dépenses qu’ils n’apportent de recettes . Ainsi, hormis Screen Gems
28

(Columbia) et la Warner, dont le contrat avec ABC sera régulièrement renouvelé


jusqu’en 1964 (dès la saison 1963-1964, ABC réduit ses commandes à la série
77 Sunset Strip), aucun autre studio ne réussit à prendre pied sur le nouveau
marché avant les années 1960. Après avoir produit The Twentieth Century-Fox
Hour (1955-1957) pour CBS et My Friend Flicka (1956-1957), la Fox ne réussit
pas à vendre de nouveaux programmes en 1957 et en 1958 (Anderson, 1994) . 29

Skouras finance alors une restructuration de la filiale production du studio et fait


appel au producteur de la dramatique Playhouse 90, Martin Manulis, pour
diriger les opérations. Un an plus tard, ce dernier est remplacé par Peter
Leavethes de l’agence de publicité Young & Rubicam. Les changements
fréquents dans le management de la MGM à la fin des années 1950 empêchent le
studio de mettre en place une politique de production efficace ; MGM se
contente d’adapter pour la télévision ses anciens succès cinématographiques. Le
studio ne produira que deux séries pour le prime-time, The Thin Man (1957-
1959) et Northwest Passage (1958-1959) à la fin des années 1950, avant de
dissoudre sa filiale de production télévisuelle et de placer cette activité sous le
contrôle direct de son directeur de production, Sol Siegel. Dans cette nouvelle
configuration, le studio financera sept nouveaux pilotes. Aucun de ces projets ne
trouvera néanmoins preneur. Quant à Paramount et à la RKO, la première se
contente de louer ses studios aux producteurs de télévision, ne s’engageant que
dans quelques productions locales à travers sa chaîne KTLA à Los Angeles , 30

alors que la deuxième n’entreprend aucune activité de production (Anderson,


1994).
Ainsi, la Warner est la seule compagnie hollywoodienne majeure à entrer dans
la production télévisuelle. Néanmoins, contrairement à Screen Gems, Desilu,
Revue ou Four Star, les frères Warner adapteront pour la production de
programmes pour la télévision l’ancien système des studios et notamment le
mode de production des séries B : tournages rapides, budgets restreints , 31

recyclage des décors, des costumes, des plans et même des scénarios et des
acteurs qui seront employés comme des pièces interchangeables d’une série à
l’autre . Le mot d’ordre est de produire aussi rapidement que possible un grand
32 33

volume de programmes standardisés pour un coût aussi limité que possible.


Néanmoins, ne proposant aucune participation aux bénéfices à ses scénaristes,
pratique pourtant courante chez les producteurs indépendants concurrents, et
traitant ses acteurs comme elle avait traité ses vedettes lors de l’âge d’or, la
Warner finit par compromettre la qualité de ses programmes, ces derniers
devenant de plus en plus standardisés. Acteurs et scénaristes finissent par quitter
les plateaux de tournage des séries du studio pour conclure des accords bien plus
lucratifs ailleurs. N’ayant pour client qu’ABC, lorsque ce dernier commencera à
reculer dans les audiences pour occuper au milieu des années 1960 la troisième
position, la Warner suivra le network dans son déclin. Véritable leader de la
production de programmes pour la télévision à la fin des années 1950, le studio
voit ses performances à l’audimètre ralentir et son volume de commandes
baisser à partir de 1962. Ses revenus télévisuels ne représentent plus que 21 %
du total des recettes brutes en 1965 contre 43 % trois ans auparavant (Anderson,
1994).
Tableau 7
: Classement des sociétés de production télévisuelle les plus actives.
Saison télévisuelle 1959-1960
Studio Nombre de programmes vendus aux Budget de production (en millions de
networks dollars)

Warner 10 30

Revue 13 24

Four Star 10 11,5

Desilu 4 10,5

Screen 6 8,5
Gems

Source : Anderson, 1994.

L'échec de sa stratégie télévisuelle (client exclusif, production de volume et


relations contractualisées avec ses personnels) entraînera avec lui tout espoir de
prolonger le système des studios dans l’ère télévisuelle. La Warner ouvrira aussi
ses portes aux producteurs de télévision indépendants dès 1962 avec l’arrivée de
Jack Webb, producteur de la série policière à forte audience Dragnet, qui
entreprend la production de General Electric True Theater (1962-1963).
Néanmoins, les séries du studio (notamment Cheyenne et 77 Sunset Strip), seront
à l’origine de nouvelles tendances dans la programmation de la télévision
américaine des années 1950.
Du côté des producteurs indépendants de l’âge d’or, on remarquera le succès
de Disney, qui signe en avril 1954 le premier contrat important entre un studio
producteur majeur et un network, en l’occurrence ABC. Ce dernier accepte
d’acheter 35 % des actions pour 500 000 dollars dans la société formée pour
prendre en charge la construction et la gestion de Disneyland (Balio, 1990) et
accorde au studio 6 minutes de publicité pour la promotion de ses films. Selon
les termes du contrat, qui porte sur sept ans, le network verse à Disney la somme
de 2 millions de dollars sous forme de licence pour avoir l’exclusivité de son
programme Disneyland. Véritable véhicule de promotion pour le parc
d’attraction et les longs métrages du studio, Disneyland a un coût de production
par épisode de 135 000 dollars (Hilmes, 1990 ; Naremore et Brantlinger, 1991) . 34

La production télévisuelle amorce ainsi pour Disney une nouvelle stratégie de


diversification de ses activités qui engloberont dans la décennie à venir à la fois
la télévision, l’édition, les disques, les parcs d’attraction et la vente de licences.
Des producteurs indépendants les plus célèbres de l’âge d’or, David O.
Selznick est celui qui a compris le plus tôt le potentiel commercial de la
télévision. Son statut d’indépendant lui permet d’avoir une plus grande marge de
liberté dans ses négociations avec la télévision (tout comme Disney).
Néanmoins, après des années de négociation avec les networks, ses plans pour
monopoliser le nouveau marché ne conduisent finalement qu’à la production de
seulement deux heures de programme pour le primetime. Il s’agit de Lights
Diamond Jubilee, production spectaculaire programmée simultanément sur
l’ensemble des networks le 24 octobre 1954 pour le 75 anniversaire de
e

l’invention de l’électricité (Anderson, 1994).


Les studios n’ont finalement pu imposer à la nouvelle industrie télévisuelle
leurs valeurs et leurs traditions. Les producteurs habitués aux méthodes et
pratiques de l’ère des studios découvrent vite qu’il n’est pas facile de s’adapter à
une industrie définie et contrôlée par d’autres compagnies (les networks et les
sponsors). Par conséquent, la transition des producteurs hollywoodiens à la
production télévisuelle s’opère à travers un processus de négociation des
relations économiques, du contrôle créatif et des formes de programmation avec
les networks d’une part et les sponsors de l’autre. Leur relation avec le nouveau
média s’organise selon des termes et dans des conditions qu’ils ne peuvent ni
contrôler ni toujours comprendre (Anderson, 1994). Les producteurs
hollywoodiens sont contraints de revoir le modèle de production dominant de
l’âge d’or et de développer un système adapté au nouveau média, à ses
conditions de consommation (le foyer) et de production, à ses mesures de
performance économique (l’audimètre) et à ses nouveaux objectifs commerciaux
(vendre de l’audience aux annonceurs). Au final, l’entrée de Hollywood dans la
production pour la télévision aura contribué à faire des séries la forme de
programmation dominante pour le prime-time. Sur ce point, l’émergence de la
Warner comme leader de la production télévisuelle est déterminante dans la
consolidation des séries comme forme d’expression dominante de la télévision
américaine.
Soumis aux changements brutaux de l’après-guerre (consent decrees,
modification rapide de l’environnement socioéconomique), Hollywood a donc
réagi sur plusieurs plans, soit en tentant de revitaliser son fonds de commerce
initial – la sortie en salles (écran large, 3D) –, soit en investissant le secteur
télévisuel (tentatives de s’implanter dans le secteur de la diffusion et de la
production pour le nouveau média). Dans les années 1960, la confluence entre
Hollywood et l’industrie télévisuelle est assurée.
1 Les formats d’image sont désignés par des rapports. Ainsi un format 1,33 signifie que la largeur de
l’écran est 1,33 fois plus grande que sa hauteur.
2 Sur le lancement du CinémaScope et la stratégie d’innovation de la Fox, cf. Belton, 1992 et
Kitsopanidou, 2002.
3 Procédé mis au point par Michael Todd en collaboration avec American Optical (à l’origine de ses
initiales) qui utilise le 65 mm/5 perforations en production, et le 70 mm en projection. Si le Todd-AO a
gagné son pari avec le Cinérama, dans une période d’offre technologique hautement diversifiée, en
s’imposant comme une version techniquement perfectionnée de ce dernier et en se souciant davantage de
l’économie de l’exploitation et des impératifs de flexibilité, il a perdu la course contre le CinémaSCOPE.
Lorsque le Todd-AO fait son entrée sur le marché américain (avec le film Oklahoma !, le 10 octobre
1955), la plupart des salles de première exclusivité sont déjà converties au CinémaScope. À la fin de
1957, il y a près de 50 salles Todd-AO aux États-Unis (appartenant majoritairement au circuit United
Artists). Le procédé est néanmoins réputé pour ses productions luxueuses, tirées de grands succès de
Broadway, et son modèle d’exploitation fondé sur l’événementiel et le cérémonial. En 1958, à la mort de
Todd, la Fox obtient le contrôle de la Todd-AO Corporation. Dans les années 1960, le studio produit un
grand nombre de films avec ce procédé dont Cléopâtre (1962), La Mélodie du bonheur (1965), Hello
Dolly (1969). Mais à la fin des années 1960, même le logo Todd-AO ne suffit plus à sauver la carrière
des super-comédies musicales de la Fox.
4 Une clause du même type existe aussi pour les écrans spéciaux, mais le studio doit très rapidement
céder à la pression des exploitants.
5 Le studio défendra cette qualité supérieure avec conviction et obstination même après qu’il fut
contraint (en mai 1954) d’abandonner ses restrictions.
6 Jusque tard dans les années 1950, les exploitants des drive-in se battent pour avoir des films en
première exclusivité. Les spécificités de l’exploitation en plein air étant peu compatibles avec les
nouveaux systèmes de projection et de son lancés par Hollywood dans sa guerre contre la télévision et la
nouvelle culture de loisirs, les fédérations de drive-in s’engagent dans un véritable bras de fer avec les
majors pour protéger leur commerce. Cependant, lorsque le public familial des drive-in commence à
céder le pas au public des teenagers, les producteurs indépendants voient là l’occasion d’alimenter les
salles en plein air avec des films conçus spécifiquement pour ce public adolescent. Le succès des teenpics
(films d’horreur, de science-fiction, comédies musicales et histoires de gangs motocyclistes bon marché)
marque l’apogée de la réussite commerciale du drive-in dans les années 1960.
7 Le VistaVision est un procédé fondé sur le défilement horizontal de la pellicule dans la caméra et son
exposition sur huit perforations (au lieu du défilement vertical standard sur quatre perforations). Le
négatif est alors 2,66 fois plus grand que celui obtenu par une caméra 35 mm standard avec un rapport
d’image de 1,66. Lors de la projection, les exploitants peuvent choisir entre différents rapports (du 1,33
au 2) avec une recommandation spéciale de Paramount pour une projection en 1,85. Noël blanc, premier
film utilisant le procédé, n’est exploité en VistaVision horizontal que dans deux salles à Los Angeles, le
plus gros de son exploitation étant assuré par des copies standard ou anamorphosées. Ce n’est qu’en 1955
que les premières copies VistaVision horizontales sont rendues disponibles pour les exclusivités d’un
nombre limité de films (Hitchcock emploie le procédé pour tous ses films produits par Paramount après
1955 et l’exige même de la MGM pour La Mort aux trousses).
8 Le Perspecta ne connaît pas non plus un succès fracassant. Si en août 1954, toutes les salles MGM à
l’étranger sont équipées en Perspecta ; en décembre, le système n’a que très peu pénétré le marché
américain (300 installations contre 1 200 à l’étranger). La faible pénétration du système dans le secteur
de l’exploitation résulte en partie du fait que, pour l’exploitant d’une petite salle, le coût d’une
installation Perspecta n’est pas très éloigné du coût d’une installation stéréophonique (la différence se
situant entre 500 et 1 000 dollars). Les économies d’échelle sont réalisées du côté du distributeur, car le
Perspecta élimine le coût du couchage magnétique des copies. En outre, les pistes magnétiques ont
tendance à se démagnétiser, obligeant les distributeurs à les remplacer et faisant ainsi grimper d’emblée
les coûts de distribution (pour une salle proposant des séances du matin au soir, la durée de vie d’une tête
de lecture magnétique dans des conditions de maintenance exemplaires, voire parfaites, est estimée à six
semaines).
9 Le développement d’un nouveau cinéma en relief à partir de 2008-2009 rend cruciale l’étude
historique de la première implantation du procédé au cinéma.
10 Le stéréoscope est un instrument d’optique basé sur la vision binoculaire où l’on observe
simultanément deux images prises par deux objectifs séparés de quelques centimètres.
11 Il s’agit d’un court métrage de fiction (Jim the Penman) et de deux travelogues (documentaires)
intitulés respectivement Niagara Falls et Rural America. Cf. Hayes, 1989, pp. 4-5.
12 Cette technique ressemble à plusieurs égards à celle des anaglyphes, sauf qu’elle utilise des filtres
polarisants à la place des filtres colorés. Les deux images (droite et gauche) sont projetées à travers des
filtres polarisants d’orientation perpendiculaire sur un écran métallisé qui conserve la direction de la
polarisation.
13 C’est ainsi que Une Étoile est née de George Cukor (1954) est d’abord annoncé comme un film en
relief dans la presse professionnelle avant que le tournage n’ait lieu finalement en CinémaScope. Cf.
Variety, 26 août 1953.
14 United Paramount Theatres contrôle 375 salles clés et deux chaînes de télévision (WBKB à
Chicago et 50 % des parts de WSBM à La Nouvelle-Orléans), tandis que Paramount Pictures maintient sa
chaîne de télévision à Los Angeles, son studio de production, son circuit de salles au Canada (ainsi que
plus de 50 % des actions de deux chaînes de télévision du pays), 14 salles de cinéma de première
exclusivité à l’étranger, son réseau de distribution et une part importante des actions dans DuMont
Laboratories. Cf. Timothy R. White, 1988, p. 100.
15 Un autre système qui a attiré l’attention dans les années 1950 est Telemovies. Proposé par
Southwestern Bell Telephone et Jerrold Electronics à Bartlesville en Oklahoma, le service est arrêté en
1958. Les coûts de diffusion par ligne téléphonique et l’abonnement mensuel sont très élevés et la
rémunération des studios pour l’utilisation de leurs films inexistante.
16 Sur la stratégie « Theater TV » des studios hollywoodiens et en particulier de la Fox, cf.
Kitsopanidou, 2002.
17 Il faut, néanmoins, souligner que dès la première année d’existence de la Theater TV, tous les
événements programmés, sauf exception, étaient disponibles simultanément sur la télévision
conventionnelle.
18 En effet, à plusieurs occasions, la diffusion a dû être annulée dans certaines salles en raison de
l’encombrement des lignes téléphoniques ou de leur indisponibilité.
19 Au début des années 1950, pratiquement toute la programmation en prime-time des chaînes était
réalisée à New York et concernait des programmes en direct (principalement des dramatiques telles que
Kraft Television Theater, Studio One, etc.). Cette première période de la programmation de la télévision
américaine atteint son apogée en 1953 (plus de 80 % de la programmation des trois networks sont
consacrés au direct).
20 Cf. David Pierce, 1998, p. 142-143.
21 Ceci garantit au syndicat de nouvelles créations d’emploi mais aussi des paiements additionnels (5
% des recettes). Les producteurs indépendants évitent ces clauses en vendant les films dont la musique
originale n’est pas soumise aux accords syndicaux, ou en remplaçant la musique originale par une
musique de catalogue ou une musique nouvellement enregistrée à Mexico. Les studios ne disposent pas
de cette option.
22 En 1972, le network arrête la production par manque de profitabilité après avoir produit au total 39
films.
23 Fin 1971, CBS se retire aussi de la production cinématographique après avoir produit au total 27
longs métrages. Sur la sortie des networks de la production cinématographique, voir Cook, 2000.
24 Néanmoins le premier film destiné à la télévision est diffusé sur NBC en octobre 1964 (See How
They Run avec John Forsythe). Voir à ce sujet Marill, 2007.
25 Des budgets restreints, une préparation rigoureuse des tournages, l’utilisation des caméras Mitchell
16 mm pour un tournage rapide et en continuité lui permettant de garder une copie du programme qui
surpasse la qualité visuelle du Kinéscopage (utilisé par le direct à des fins de stockage et de
reproduction).
26 En 1959, Screen Gems se positionne en leader sur le marché des coproductions avec une douzaine
de producteurs indépendants. Un an plus tôt, Desilu fait l’acquisition de studios de la RKO pour un peu
plus de 6 millions de dollars.
27 Les frères Warner obtiennent d’ABC pour Warner Bros. Presents six à huit minutes de publicité
pour les films du studio présentée sous forme de séquences montrant des extraits des coulisses des
tournages des longs métrages Warner (Behind the Cameras). Peu plébiscitée par l’audience d’ABC, la
séquence est vite abandonnée (Barnouw, 1966).
28 Twentieth Century-Fox Theater est une série hebdomadaire de dramatiques d’une heure adaptées
des films du catalogue de la Fox et sponsorisées par General Electric. MGM Parade est entièrement
composé de séquences d’anciennes ou de nouvelles productions du studio. Quant à Warner Bros.
Presents, le programme réunit trois séries inspirées d’anciennes productions cinématographiques du
studio : Casablanca, Cheyenne (1947) et Crimes sans chatiment (1942).
29 Ayant sous-estimé les coûts de production de ses séries, le studio perd de l’argent alors que CBS, ne
trouvant pas de sponsor pour vendre ces programmes, annule le contrat de la Fox.
30 Le studio aurait, selon Michelle Hilmes, prêté aussi ses stars et ses droits à l’histoire de certains de
ses films pour la production de The Lux Video Theatre et aurait commencé à produire en 1954 The
Colgate Comedy Hour (NBC). Cf. Hilmes, 1990, p. 155.
31 Le coût de production des séries de la Warner rivalisera même avec les budgets des productions
d’un studio de Poverty Row. L’accord signé avec ABC en septembre 1955 accorde au studio un budget
global de 3 millions de dollars pour la production de 39 épisodes d’une heure, soit un coût unitaire de 150
000 dollars à une époque où le coût d’un long métrage cinématographique de petit budget varie entre 300
000 et 600 000 dollars. Néanmoins, à la même période, la production B du studio affiche des budgets
inférieurs à 300 000 dollars, notamment pour les westerns. La Warner produira Cheyenne pour 63 000 à
76 000 dollars (même si le budget prévu à l’origine est de 50 000 dollars). Cf. Anderson, 1994.
32 Lors de la grève des scénaristes en 1960, le management de la Warner, pour éviter un
ralentissement dans les activités de production de séries du studio, décide simplement de transposer les
scénarios d’une série à l’autre et de modifier les décors et les noms des personnages. Cf. Anderson, 1994.
33 William Or, directeur de Warner Bros. TV, décide que le studio ne peut se permettre de faire quatre
coupes par épisode et donne l’ordre aux monteurs du studio de se limiter à deux coupes. Cf. Anderson,
1994.
34 Environ un tiers à un cinquième de chaque épisode du programme est destiné à l’autopromotion du
studio, d’autant plus que les frontières entre publicité et contenu sont généralement brouillées dans ce
type de programme. Cf. Anderson, 1991, p. 95-99.
Chapitre 7

Les majors de la guerre aux années 1980


L'âge d’or de Hollywood s’achève en 1949. Le système des studios éclate, «
Beverly Hills est une zone sinistrée », déplore-t-on. La période qui s’ouvre après
1

la Seconde Guerre mondiale apparaît tout d’abord comme une phase de déclin
des majors. De 1946 à 1956, alors que les recettes en salles chutent de 23 %, les
revenus bruts des dix plus grandes compagnies baissent de 26 %. Pire, les profits
s’effondrent de 74 % (Balio, 1985). Les innovations technologiques déployées
en grande pompe par les studios dans la première moitié des années 1950 dans
une tentative d’adaptation aux transformations sociodémographiques,
économiques et culturelles de l’après-guerre ne réussissent pas à inverser la
tendance.

S’adapter à la nouvelle donne

Si l’année 1954 apparaît comme un véritable « festin de prospérité » pour


2

l’ensemble de l’industrie, l’année 1956 se termine pour les studios sous la


pression et les ultimatums lancés par les actionnaires et les milieux financiers,
qui exigent une amélioration des profits . La multiplication des films rapportant
3

un million de dollars de recettes et plus en 1953 et en 1954 avait pourtant valu à


Hollywood un retour de la confiance de Wall Street donnant ainsi raison à la
4

politique de production des studios – des films au budget de 3 à 5 millions de


dollars réalisant 10 à 12 millions de dollars de recettes au box-office grâce à des
prix de place majorés . Jusqu’en janvier 1952, seuls 87 films avaient atteint ou
5

dépassé les 4 millions de dollars au box-office américain (États-Unis et Canada)


dont 25 avant 1946 . En 1954, Variety compte au moins 16 films ayant dépassé
6

ce cap symbolique , parmi lesquels 7 films en CinémaScope.


7

Dès la seconde moitié des années 1950, Hollywood semble avoir déjà
succombé au culte des records et au syndrome méga-budgétaire qui sera la
principale tendance de la période suivante. Dès l’automne 1954, Variety sonne
l’alarme en annonçant que l’industrie cinématographique ne constitue plus un «
investissement prévisible » pour les intérêts financiers . Les productions
8

hollywoodiennes actuelles, souligne la revue professionnelle, peuvent se solder


par une perte d’argent colossale. Alors que la décennie touche à sa fin, Variety
remarque que le seuil de rentabilité s’élève à deux fois le coût de production
pour un film en noir et blanc et à trois fois pour un film en couleurs . 9

Les coûts de production, comme ceux de la distribution et de la promotion des


films des studios suivent une tendance inflationniste. Outre les coûts
supplémentaires liés à l’utilisation des nouvelles technologies , ceux liés à
10

l’acquisition des droits d’adaptation connaissent depuis le début des années 1950
une importante progression. Pour limiter les risques, Hollywood investit dans les
remakes et les scénarios tirés de pièces de Broadway . Le pourcentage de
11

scénarios originaux passe de 73,4 % en 1950 à 51 % en 1955-1956. En revanche,


le pourcentage d’adaptations de pièces de Broadway grimpe de 4,2 % à 23 % et
celui des adaptations de romans de 15,6 % à 24 % pour la même période . En 12

1955, Blanches Colombes et vilains messieurs, réalisé par Joseph L. Mankiewicz


en CinémaScope pour la MGM d’après un spectacle de Broadway, est produit
pour un budget supérieur à 4 millions de dollars dont 1 million est versé par
Samuel Goldwyn, producteur du film, pour la seule acquisition des droits
cinématographiques . 13

Les coûts de distribution (tirage de copies et frais de promotion et de


publicité) connaissent depuis le début de la décennie une tendance à la hausse,
signe des nouveaux enjeux pour les distributeurs hollywoodiens. En juin 1954,
Variety remarque que les coûts de distribution par studio sont passés à 250 000
dollars par semaine sur le seul marché américain . Un studio comme la Fox
14

dépense à la fin des années 1950 près de 2 millions de dollars par semaine dans
la production et la distribution de ses films (Solomon, 1988) . 15

Parallèlement, la fréquentation hebdomadaire des salles américaines recule de


moitié à partir de 1957 par rapport à celle enregistrée dix ans plus tôt et entame
une chute vertigineuse qui se poursuit tout au long des années 1960 et au début
des années 1970. Au début des années 1960, seuls 2 % du public américain
déclarent être le plus satisfait par l’offre de l’industrie cinématographique parmi
la gamme des loisirs populaires proposés . 16
Graphique I : Évolution du box-office américain de 1925 à 1960 (en
millions de dollars)
La nouvelle décennie est marquée par une série de transformations
fondamentales de l’économie hollywoodienne déjà amorcées dans les années
1950 : renforcement de la course aux très gros budgets, délocalisation des
tournages hollywoodiens, importance de la part des recettes télévisuelles dans un
contexte de fréquentation déclinante, intensification de la production
indépendante.
Le déclin du volume de production financé par les studios s’est poursuivi tout
au long des années 1960. La Paramount, qui finançait plus d’une centaine de
films par an, n’en finance plus qu’une quinzaine dans les années 1960 (Monaco,
2001). En 1963, l’industrie affiche le niveau de production le plus bas avec 143
films (Lev, 1993). Avec de moins en moins de films produits, les risques
financiers encourus sur chaque nouvelle production tendent à croître
significativement. Mais les possibilités de profits augmentent parallèlement.
Tableau 8
: Évolution du coût moyen de production entre 1914 et 1976

Année Coûts en dollars courants

1914 20 000

1920 60 000
1920 60 000

1930 375 000

1940 400 000

1950 1 000 000

1955 1 500 000

1961 2 000 000

1965 2 500 000

1976 4 000 000

Source : Finler, 1988.

Alors même qu’en 1961, comme le remarque Paul Monaco, les trois quarts
des films distribués aux États-Unis perdent de l’argent, les profits des succès au
box-office connaissent une croissance exponentielle (Lev, 1993). Ainsi, la
progression des budgets des films traduit et accompagne l’amplification du
potentiel de recettes au box-office.
Sur l’ensemble de la production cinématographique américaine depuis 1895 et
jusqu’en 1960, seule une vingtaine de films avaient réussi à dépasser les 10
millions de dollars de recettes. S’y ajoutent entre 1960 et 1969 une soixantaine
de films supplémentaires (Maltby, 1998).
Tableau 9
: Évolution du nombre de films américains ayant dépassé les 10
millions de dollars de recettes aux États-Unis

Le tournant des années 1970


« L'industrie cinématographique aux États-Unis a plus changé entre 1969 et
1980 que dans toute autre période de son histoire, à l’exception, peut-être, de
l’arrivée du son », à la fois dans le domaine du style, du contenu et de la
structure de l’industrie, estime David Cook (Cook, 2000).
La sortie désastreuse en 1963 de Cléopâtre , film à très gros budget
17

bénéficiant d’importants moyens promotionnels, aurait dû suffire à sonner


l’alarme. En dépit de cet échec retentissant, la Fox, en pertes durant deux
exercices annuels consécutifs (1961-1962) en raison des multiples débordements
budgétaires de cette épopée pharaonique, revient en force en 1965 avec La
Mélodie du bonheur. Le film entraîne les studios dans une nouvelle spirale de
surenchère budgétaire au cours de la seconde moitié des années 1960, chacun
tentant de reproduire le succès au box-office du film de Robert Wise . 18

En cette seconde moitié des années 1960, Hollywood entame la


transformation la plus profonde de son histoire depuis l’avènement du cinéma
parlant. À la fin de la décennie, l’industrie hollywoodienne traverse une période
de récession qui, à son point culminant (1971), conduit les studios à des pertes
collectives d’environ 300 à 400 millions de dollars (Cook, 2000). En fait,
l’effondrement n’est que de façade. Tino Balio, déjà cité, en marque bien les
trois mouvements : retranchement, réexamen et réorganisation. Au début des
années 1970, les majors reviennent sur le devant de la scène et rétablissent peu à
peu leur contrôle sur le cinéma américain.
Dans un premier temps, les majors éprouvent des difficultés à s’adapter. Les
profits annuels moyens de la Metro-Goldwyn-Mayer entre 1947 et 1956 sont
limités à 5,5 millions de dollars. C'est que la firme s’entête à maintenir une
capacité de production importante de 40 à 50 films alors qu’elle n’en produit
réellement plus qu’une vingtaine (Hughes, 1957).
Cependant, les majors se réalignent en ordre de bataille rapidement. Elles
bénéficient encore de matériel et de studios qu’elles louent à des tarifs
importants aux indépendants. Elles ouvrent des marchés à l’exportation, vendent
et produisent pour la télévision et innovent avec le Cinérama, le Technicolor, le
CinémaScope, la 3D. Le chapitre précédent a longuement détaillé cette
évolution.
Au cours des années 1960, des compagnies étrangères à l’industrie du cinéma
commencent à prendre le contrôle des majors (cf. infra), ce qui assure à ces
dernières des disponibilités financières leur permettant de surmonter la grave
crise de surproduction qui les frappe à la fin de la décennie. C’est alors
l’équivalent de trois ans de production qui reste sur les rayonnages des majors
pour un montant estimé à 1,8 milliard de dollars. En 1970, la 20th Century-Fox
accuse des pertes de 77 millions de dollars (65 en 1969) ; la MGM perd 17
millions en 1970 (et 72 l’année précédente) ; United Artists est en déficit de 45
millions en 1970 alors que Columbia perd 29 millions en 1971 (Izod, 1988 ;
Mast, 1982). Variety estime que les pertes cumulées de toutes les majors en trois
ans, de 1969 à 1971, pourraient approcher 600 millions de dollars . 19

La récession de 1969 résulte de la conjonction de trois phénomènes. D’abord,


lors de la période précédente, les studios ont tenté de reproduire la réussite de La
Mélodie du bonheur, sans succès, enchaînant une série de fiascos. Ensuite,
l’ensemble de l’économie états-unienne est en difficulté. Enfin, de nouveaux
entrants sont arrivés sur le marché les années précédentes et ont contribué à la
hausse de la production. Aux compagnies évoquées au chapitre précédent, telles
que National General Corporation (CBS) et Cinema Releasing Corp (ABC),
s’ajoutent Allied Artists et Avco Embassy, deux firmes qui distribuent des films
étrangers ou produisent elles-mêmes et renforcent encore l’offre. On assiste donc
à une crise de surproduction. Mais dès 1972, le renversement de tendance est
net. Seule Columbia subit encore une perte de 4 millions de dollars. La Guerre
des étoiles, en 1977, marque le retour des majors à la prospérité.
La sortie de crise est favorisée par un triple processus : le développement de
marchés extérieurs à la salle (que nous étudierons plus loin), l’adoption de la
stratégies des blockbusters et des mesures fiscales. Sur les instances de
l’industrie, deux mesures sont adoptées pendant l’administration Nixon (1969-
1974) : une forme d’abri fiscal et un crédit d’impôt de 7 % pour la production
domestique (Cook, 2000). Les abris fiscaux (tax-shelters) vont permettre de
financer 20 % des films entre 1973 et 1976 (Cook, 2000).

Vers les blockbusters

Les années 1970 voient l’émergence d’un cinéma fondé sur le blockbuster.
Plusieurs évolutions concomitantes sont à noter.
Tout d’abord, on assiste à une augmentation considérable des coûts de
production. En sept ans, le coût moyen des films augmente de 450 %, passant de
1,97 million de dollars en 1972 à 11,34 en 1981 (Cook, 2000). Cette croissance
s’accompagne d’une augmentation parallèle des coûts de distribution et
notamment de marketing. Les campagnes publicitaires, au lieu d’être conduites
au niveau local, deviennent des campagnes nationales. La recherche de
financement s’étend aux capitaux apportés par les compagnies indépendantes
états-uniennes et des fonds étrangers. Enfin, la réduction du nombre de films
produits par les majors (en 1975, les studios distribuent 40 % de films en moins
qu’en 1970) permet de rendre les films rares et d’imposer aux salles un partage
de la recette plus favorable aux distributeurs (Cook, 2000).
L’idée centrale de cette nouvelle stratégie est que le flux de produits n’est plus
profitable. Frank Yablans, président de la Paramount, résume : « Nous voulons
un grand film par an. Le reste de la production est budgétisé de façon à
minimiser les risques » (Cook, 2000). La production de films spectaculaires est
une réponse à la baisse du public et à la modification de son mode de
fréquentation des salles. À une pratique routinière s’est substituée une
fréquentation par à-coups, portée par un événement. Dorénavant, chaque film, du
moins chaque film à gros budget, devra être présenté comme tel.
Certes, une série de films regroupés sous l’appellation commode de Nouvel
Hollywood (des titres comme Rosemary’s Baby, Easy Rider, La Dernière
Séance, Klute, Délivrance ou La Horde sauvage) bénéficient d’un succès en
salles auprès du public jeune et d’une reconnaissance de la critique. Mais ces
films ne réussissent pas à dépasser leur public initial pour atteindre le grand
public. En outre, ils s’avèrent difficilement vendables à la télévision. Ainsi Easy
Rider, rentable en raison d’un coût de production limité (de 340 000 à 501 000
dollars selon les sources) et célébré par la critique, ne produit-il que 19,1
millions de dollars de recettes-distributeur (rentals) contre 48,7 millions à Love
Story, qui constitue de plus un bon programme pour les networks.
De fait, les films de la période qui rapportent le plus sont Love Story, French
Connection, Le Parrain, L’Exorciste, American Graffiti, Tremblement de terre,
Les Dents de la mer… Certes, ces films sont pour une grande part réalisés par de
nouveaux venus, jeunes réalisateurs et jeunes producteurs, mais le système fait
rapidement le tri entre ceux qui sont susceptibles de passer au blockbuster
(Spielberg, Lucas, Coppola par moments) et les autres.
Le modèle du blockbuster accroît les risques de production. Aussi l’industrie
met-elle en place une série de méthodes destinées à réduire les risques
financiers. Cela passe par des préfinancements accordés par des investisseurs
extérieurs, des distributeurs étrangers souvent, ou des pré-achats de plus en plus
importants par les télévisions du câble. Plus tard, on développera les tie-ins (la
publicité par et pour un produit du fait de sa présence à l’écran pendant le film)
et les coproductions entre majors ou entre majors et indépendants.
La situation de United Artists devient la norme. UA a été repris en 1951 par
Arthur Krim, ancien de la branche américaine de Rank, et Robert Benjamin,
ancien de Eagle-Lion. Le mode d’organisation de la société, une structure de
distribution qui fonctionne avec des indépendants satellisés, tend à se généraliser
(cf. infra).
Vers le milieu des années 1970 s’opère un tournant. Plusieurs dates peuvent
être retenues comme pivots selon l’aspect que l’on privilégie. Certains
insisteront sur Le Parrain (1972), avec la première sortie massive opérée par une
major . D’autres retiendront La Guerre des étoiles (1977) et sa forme moderne
20

de merchandising. Cependant, c’est sans doute Les Dents de la mer, à l’été 1975,
qui marque symboliquement la transition. L'été n’était pas alors une période
stratégique pour les studios qui privilégiaient la saison d’hiver. Spielberg et
Universal bousculent les règles, usent d’un marketing agressif et diffusent le film
sur un grand nombre d’écrans (409 puis 675) car ceux-ci sont disponibles : pour
la première fois dans l’histoire du box-office américain, un film dépasse la barre
des 100 millions de dollars de recettes. Mais Love Story (1970) a également
constitué une rupture. Le film est « le premier des blockbusters modernes » pour
Peter Bart qui a participé à la production du film. Il coûte moins de 2 millions de
dollars et engrange plus de 200 millions de recettes-salles dans le monde . On
21

pourra aussi tout simplement considérer que 1978 constitue la date symbolique
recherchée. C'est en effet l’année où un comité prend en charge le sauvetage des
lettres blanches mythiques du panneau Hollywood qui domine la ville sur les
flancs du parc Griffith. À 27 000 dollars la lettre, le symbole reprend de l’éclat
en cette fin de décennie, signe du retour au premier plan de l’industrie
hollywoodienne.

Le déclin du Production Code et l’émergence du rating system

À partir des années 1950, le « Code » apparaît dépassé et un certain nombre


de films sont distribués sans son approbation. En effet, après avoir joué le rôle de
censeur de l’industrie cinématographique américaine (Leff, Simmons, 2001)
pendant une vingtaine d’années, la PCA se heurte, dans le contexte économique
et social de l’après-guerre, aussi bien aux attentes du public de Hollywood
qu’aux transformations de l’économie du cinéma américain. Les problèmes
internes à l’industrie donnent à des réalisateurs ayant tout récemment acquis leur
indépendance l’opportunité de défier les préceptes moralisateurs du Code et de
remettre en question son caractère acquis. Pour revigorer l’expérience
cinématographique en salles et raviver l’intérêt des spectateurs pour les films,
studios distributeurs, producteurs et réalisateurs indépendants se lancent à la
recherche de nouveaux sujets à traiter. D’autant plus que les importateurs de
films étrangers se passent de l’approbation de la PCA et proposent au public
américain des œuvres audacieuses, polémiques, plus explicites sur le plan de la
représentation de la sexualité. Un certain nombre de films réalisés au cours des
années 1950 (Un tramway nommé désir, L'Héritage de la chair en 1951 ; Le
Train sifflera trois fois, Viva Zapata ! en 1952 ; Tant qu’il y aura des hommes,
La Lune était bleue en 1953 ; La Rose tatouée en 1955 ; L'Homme au bras d’or,
Baby Doll [La Poupée de chair], Thé et sympathie en 1956 ; Soudain l’été
dernier en 1959) défient les limites du Code avec leurs sujets audacieux sur le
plan de la représentation de la sexualité à l’écran ou de la critique politique et
sociale .
22

Pour la sortie de La Lune était bleue, film aux dialogues provocants sur la
sexualité, exposant les tabous de la société américaine et réalisé par Otto
Preminger, United Artists décide en 1953 de quitter temporairement la MPAA
pour s’affranchir de l’obligation du sceau. La Legion of Decency condamne le
film et soutient la PCA. En effet, le film est banni dans trois États mais approuvé
dans quatre autres (Lev, 2003). Preminger gagne son pari de sortir le film sans le
fameux sceau, apportant la preuve que le Code n’est plus en phase avec les
intérêts et les goûts du public des années 1950. Désormais, la PCA, sous la
direction de Geoffrey Shurlock, adopte une approche plus pragmatique de
l’application du Code. En 1955, Preminger et United Artists annoncent la sortie
de L'Homme au bras d’or, s’attaquant à l’enfer de la drogue sans le sceau, car
montrant à l’écran l’addiction du personnage interprété par Frank Sinatra.
Devant le risque d’érosion de l’autorité de la PCA, Shurlock décide d’agir
(Simmons, 1994). Le film Thé et sympathie, réalisé par Vincente Minnelli
(1956), illustre, par son traitement de l’homosexualité et de l’adultère à l’écran,
la nouvelle approche de la PCA. Malgré l’omission d’un certain nombre
d’éléments, imposée pour obtenir le sceau , la suspicion d’homosexualité et
23

d’adultère demeure intacte dans le scénario.


La MPAA décide en 1956 d’entreprendre une révision du Code afin que des
sujets auxquels il s’était farouchement opposé auparavant, tels que l’avortement,
les drogues ou l’accouchement, puissent être montrés à l’écran (avec
d’importantes restrictions). Aucune mention n’est faite dans la nouvelle version
du Code du mélange des races à l’écran, sujet formellement interdit dans la
version de 1929. À la fin des années 1950, Shurlock ne peut ni refuser le sceau
sans craindre le litige avec les distributeurs hollywoodiens, ni imposer des
amendes pour dissuader les distributeurs qui ne respecteraient pas la procédure
(Leff et Simmons, 2001). Le coup fatal à un Code déjà agonisant depuis les
années 1950 est porté dans les années 1960 par la sortie de films tels que Lolita
(1962) de Stanley Kubrick, abordant la pédophilie, Prêteur sur gages (1964) de
Sidney Lumet, reconstituant la vie dans un camp de concentration, Qui a peur de
Virginia Woolf (1966) de Mike Nichols, traitant avec des dialogues crus des
désillusions de la vie de couple et Blow up (1966) de Michelangelo Antonioni,
montrant un corps féminin entièrement dénudé. Si l’adaptation
cinématographique du best-seller de Vladimir Nabokov lance un réel défi à la
PCA, poussant cette dernière à amender la règle portant sur le traitement de la
déviation sexuelle, celle de la pièce d’Edward Albee apporte la preuve que
l’industrie a besoin d’un système de classification des films. La MPAA, après
avoir tenté une réforme, décide de passer au rating system : au lieu de décider de
ce qui peut ou ne peut pas être montré à l’écran, il s’agit désormais de classer les
films en fonction de leur contenu.
Tout en soutenant les tentatives extérieures de classement des films (en
apportant son aide aux groupes de pression qui souhaitaient informer le public
américain en publiant un guide mensuel à destination des parents pour orienter
leurs choix), la MPAA s’est toujours férocement opposée à l’application de ce
système en interne. Elle interdisait même que le classement obtenu par les films
dans le cadre de la publication du manuel à destination des parents (Green Sheet)
apparaisse sur les publicités et le matériel de promotion. Dans le même temps, la
Legion of Decency qui collabore de manière très étroite avec la PCA depuis sa
création, a déjà adopté le rating system, proposant le classement des films
(produits aux États-Unis ou importés) selon trois codifications : A = approuvé
(morally unobjectionable), B = moralement répréhensible (morally
objectionable), C = moralement choquant pour tous (positively bad). Ce système
est quelque peu modifié en 1936, la Legion of Decency reconnaissant désormais
qu’un film peut être destiné uniquement à un public adulte : A1 = tout public
(unobjectionable for general patronage) ; A2 = tout public adulte
(unobjectionable for adults) ; B = en partie répréhensible moralement pour tout
public (objectionable in part) ; C = condamné (condemned). La majorité des
productions hollywoodiennes des années 1930 approuvées par l’administration
Breen entraient dans les deux premières catégories. La définition de la troisième
catégorie, regroupant des films contenant une ou plusieurs scènes moralement
choquantes ou traitant des thèmes que la commission de censure jugeait comme
allant à l’encontre de la morale chrétienne, demeure délibérément vague. À partir
du milieu des années 1950, cette catégorie sera au centre de la controverse ,
24

son caractère flou n’empêchant pas la fréquentation du public.


Sous l’administration d’Eric Johnston, la MPAA résiste à l’adoption d’un
système similaire à l’échelle de l’industrie sous prétexte que le classement des
films, qu’il soit volontaire ou politique, est toujours synonyme de censure (Leff
et Simmons, 2001). La véritable motivation de la MPAA est néanmoins
économique, un classement « public adulte » limitant de manière significative le
nombre de sites pour l’exploitation du film en question. Les salles de quartier,
plus sensibles au sentiment populaire et à l’influence des groupes de pression, ne
programment pas les films de cette catégorie qui, de surcroît, exploitent ce
classement à des fins promotionnelles. Ces derniers sont exclus des doubles
programmes encore proposés par les exploitants, pour lesquels les recettes de
confiserie comptent autant que le box-office. En 1961, le label « public adulte »
est devenu un euphémisme pour « sexe » (Leff et Simmons, 2001). Cependant,
en 1966, les sorties de Blow up et de Qui a peur de Virginia Woolf ? poussent
progressivement la MPAA à adopter le rating system. Le premier est distribué
par une filiale de la MGM afin de s’affranchir de l’obligation de supprimer
plusieurs scènes de nudité du film (avec la tolérance de la MPAA) ; le second se
voit accorder une exemption par le tout nouveau président de la MPAA, Jack
Valenti, et est distribué par la Warner accompagné de l’avertissement « pour
public adulte seulement ».
La sortie de Qui a peur de Virginia Woolf ? en 1966 est l’occasion pour
Valenti, plus pragmatique que son prédécesseur, de tester l’application du
système de classement ainsi que le potentiel commercial des films « pour public
adulte ». Le film est un succès au box-office, se classant troisième après deux
autres films aux thèmes adultes (Opération tonnerre et Docteur Jivago) et
encaisse à la fin de l’année des recettes supérieures à 10 millions de dollars, un
niveau record pour un film ciblant une classe d’âge dont le poids est
habituellement limité dans les entrées (Lewis, 2002) . 25

Le rating system entre donc officiellement en vigueur le 1 novembre 1968 et


er

la PCA est remplacée par la Code and Rating Administration (rebaptisée par la
suite Classification and Rating Administration – CARA), cette dernière
n’intervenant plus dans la production des films. Son but affiché est d’informer
les consommateurs, particulièrement les parents, du contenu des films présentés
dans les salles. En fait, tout comme le code Hays, l’idée est de créer un système
national évitant des censures locales d’une part et l’introduction d’une censure
fédérale de l’autre. C’est un service, ouvert à tous les distributeurs de films
américains ou étrangers, non obligatoire et soutenu par la MPAA, la NATO,
l’association des exploitants et l’International Film Importers and Distributors of
America (FIDA) . Après quelques menues modifications, le système de
26

classement adopté comporte jusqu’en 1984 quatre codifications : G = General


Audiences (tout public) ; PG = Parental Guidance (tout public, mais les parents
sont avertis que certaines scènes peuvent choquer les enfants) ; R = Restricted
Entry (les enfants de moins de 17 ans doivent être accompagnés d’un parent) ; et
X = Interdit à tout enfant de moins de 17 ans . En 1984, suite à la sortie de
27

Gremlins et d’Indiana Jones et le temple maudit qui soulèvent la question de la


violence dans des films considérés « tout public », la classification PG-13 est
introduite. Elle indique aux parents les films pour lesquels il est préférable que
les enfants de moins de 13 ans soient accompagnés. En 1990, enfin, le X est
supprimé et remplacé par le code NC-17, interdit aux moins de 17 ans. Nous
verrons plus loin la signification de cette modification du libellé de la catégorie.
La classification des films est assurée par la CARA, émanation de la MPAA.
Dans un premier temps, le film est présenté à un bureau (Rating Board) composé
de sept membres, tous devant avoir été parents et avoir ce que la MPAA appelle
une « intellectual maturity ». En 2001, le bureau est composé de douze
28

membres, sans compter le président qui vote également . Il se réunit chaque jour
29

dans un immeuble de la San Fernando Valley où les membres voient en


moyenne trois films . Ils touchent 30 000 dollars par an et ne peuvent rester en
30

place plus de cinq ans . Ce bureau a pour tâche de classifier les films (616
31

soumis en 1992). Les critères permettant la classification ne sont pas publics


mais concernent le sujet, le langage, la nudité, le sexe et la violence . 32

En cas de désaccord sur la classification du film, le distributeur peut passer


outre et sortir le film sans rating : il se coupe ainsi de la plus grande partie des
salles américaines et donc du public potentiel . La seconde solution, la plus
33

souvent usitée, est de se retourner vers le producteur pour qu’il présente un


nouveau montage de son film. Après coupures, le film est présenté une seconde
fois au Rating Board et se voit attribuer une nouvelle classification. Si le
désaccord persiste, la troisième solution est de faire appel devant le Rating
Appeals Board composé de 22 personnes représentant les trois secteurs de
l’industrie cinématographique : production, distribution et exploitation. Ce
bureau est l’arbitre ultime au sein de l’industrie. Au-delà, la seule possibilité
restant à un distributeur mécontent de la classification est de faire appel aux
tribunaux civils.
La CARA examine, outre le film, le matériel publicitaire l’accompagnant
(affiches, bandes-annonces, encarts dans les journaux…). Une commission,
calculée notamment à partir du budget de production du film, est versée à la
MPAA en rétribution de ce service . De 1968 à 1992, la MPAA avait ainsi
34

classifié 10 916 films dont 984 dans la catégorie G, 3 165 en PG, 741 en PG-13,
5 625 en R et 401 en X ou NC-17 . 35

Le rating system fait cependant l’objet d’un certain nombre de critiques


depuis le début des années 1990. Tout d’abord, même si, grâce à lui, des
censures locales n’ont pas pu voir le jour à grande échelle, il subsiste de fortes
disparités dans la façon dont les médias locaux, essentiellement les journaux,
rendent compte d’un film ou acceptent la publicité pour celui-ci. Ensuite, la
violence est mieux tolérée que le sexe par la CARA qui classifie plus facilement
en R ou en NC-17 des films présentant des scènes « osées » que des scènes
violentes. La CARA, émanant de la MPAA, donc des majors, peut apparaître
comme n’étant pas un organisme parfaitement neutre quand il s’agit de classifier
la production d’une compagnie indépendante des majors.
En outre, la palette de classements possibles est moins importante qu’il n’y
paraît. Les labels G et NC-17 sont en effet délaissés par les studios et par les
principaux producteurs qui exigent par contrat de leurs metteurs en scène la
livraison de films PG, PG-13 ou R (le label R étant assez vaste pour inclure des
films tels que Reservoir Dogs de Quentin Tarantino en 1992 ou Shakespeare in
Love de John Madden, en 1999). Le label G apparaît en effet comme trop «
enfantin » pour le cœur du public – les adolescents. Il est, de fait, réservé
essentiellement à des dessins animés. Au besoin, on inclura une scène violente
ou quelques jurons pour que le film obtienne la classification PG ou PG-13. Le
label NC-17, enfin, n’a toujours pas trouvé sa place. Cela a l’intérêt d’augmenter
le public potentiel. Les enfants ne pouvant aller voir le film seul doivent être
accompagnés d’au moins un adulte, donc une entrée supplémentaire, comme par
exemple pour Independence Day, classé PG-13 . 36

Dans la première classification établie par la MPAA, le X représentait


l’ensemble des films interdits aux moins de 17 ans ainsi que les films qui
37

n’étaient pas passés devant la CARA. Pour cette raison, aucun copyright n’avait
été déposé par la MPAA pour cette classification. Petit à petit, le X fut repris
comme label par les producteurs et distributeurs de films pornographiques,
devenant même une accroche pour ceux-ci. En conséquence, de nombreuses
salles, des journaux et des télévisions refusèrent de diffuser ou de promouvoir
des films X par crainte d’un boycott de la part des groupes de pression locaux ou
par conviction personnelle.
Dès lors, les films non pornographiques marqués du label X ne pouvaient
normalement accéder au marché. Le problème éclata lorsque, au début de 1990,
Miramax dut distribuer Henry et June, Le Cuisinier, le voleur, sa femme et son
amant et Attache-moi affublés du label X. Une campagne de presse s’ensuivit,
reprise par de nombreux réalisateurs, acteurs ou critiques qui demandèrent alors
qu’une catégorie A (comme Adultes) soit établie. Jack Valenti, président de la
MPAA, s’y opposa mais concéda le remplacement du X par le NC-17. Cette
nouvelle catégorie fut dotée d’un copyright interdisant donc aux producteurs de
films pornographiques d’en profiter.
Mais dès l’introduction du NC-17, de grands circuits de salles, UATC et
General Cinema, déclarèrent s’opposer à la diffusion de films NC-17 sur leurs
écrans. Aujourd’hui, la chaîne Blockbuster Inc., le plus important vendeur de
cassettes vidéo, refuse de disposer de tels films sur ses présentoirs. Les chaînes
câblées à péage n’achètent pas ces films ou très peu. De nombreux journaux
n’acceptent pas de publicité…
La situation est donc redevenue quasiment identique à celle qui prévalait
avant l’introduction du NC-17. Ainsi en novembre 1992, Louis Malle dut revoir
le montage de Fatale pour éviter la classification infamante à la demande de son
distributeur New Line. De même, la Metro-Goldwyn-Mayer fit remonter Body
afin de bénéficier du label R en lieu du NC-17 et Oliver Stone fut forcé par la
38

Warner d’éliminer ou raccourcir près de 150 plans de Tueurs nés pour éviter le
label NC-17. Ce dernier est qualifié par Harvey Weinstein de « suicide
économique ». En 1995, cependant, Showgirls fut distribué aux États-Unis sous
39

le label NC-17, sans grand succès.


À nouveau, des voix se font entendre pour que soit créée une véritable
catégorie adulte. À ce jour, la MPAA continue de s’y opposer. Elle est confortée
dans ce choix par les sondages qui montrent qu’environ 75 % des spectateurs
apprécient le rating system . Ainsi, Romance de Catherine Breillat est sorti en
40

1999 aux États-Unis, distribué par Trimark, sans être passé par les ratings pour
éviter le NC-17 . Cette même année, pour que Eyes Wide Shut ne subisse pas les
41

effets d’un NC-17 et puisse sortir en R quelques caches ont été ajoutés devant
des personnages dénudés faisant l’amour.
L’adoption du rating system par l’industrie cinématographique américaine est
lourde de conséquences pour le processus de fabrication des films dans les
décennies à venir et la liberté artistique des réalisateurs et producteurs à
Hollywood. Le système est d’abord accueilli par les metteurs en scène-auteurs
de la fin des années 1960 comme une occasion de s’affranchir de la norme
hollywoodienne et de s’essayer à de nouvelles expérimentations formelles.
Moyennant quelques coupes dans le montage final, les distributeurs
hollywoodiens peuvent aussi sortir des films plus en phase avec la société
américaine des années 1960, qui n’auraient jamais pu connaître d’exploitation
sous l’ancien système. Cependant, à partir de la première moitié des années
1970, le système devient un outil marketing très efficace pour la promotion des
films auprès du nouveau public de Hollywood (les 17-25 ans) puis un élément
capital dans les négociations entre studios et réalisateurs sur le montage final.
Au sein d’une économie marquée par une volatilité extrême du marché et par
une imprévisibilité croissante des succès, Hollywood dépend de plus en plus des
logiques de marketing. Le système de classification a permis de mettre en place
un système de production conforme aux stratégies de segmentation du public
mises en œuvre par le nouvel Hollywood : Les Dents de la mer de Steven
Spielberg est conçu et réalisé pour le label PG, alors que des produits réalisés «
sur mesure » permettent de cibler des segments spécifiques du public : le public
enfantin (G) ou le public adulte (R) (Cook, 2000) . La liberté artistique des
42

réalisateurs des décennies à venir, et par conséquent leur contrôle du montage


final, ne sont pas seulement conditionnés par la puissance de leur signature et
son impact sur le box-office mais aussi par leur capacité de fournir des œuvres
facilement identifiables par les différents segments d’audience ciblés . 43

Comme le souligne Laurent Pécha, « le rating est un système perfide qui laisse
le metteur en scène filmer ce qu’il veut mais qui l’oblige à charcuter son œuvre
pour obtenir le sigle désiré » (Pécha, 2000).

Les grandes manœuvres

La concentration des compagnies hollywoodiennes se poursuit tout au long


des années 1960, suivant plusieurs vagues. Chacune correspond à des
modifications de l’environnement économique du cinéma américain, et plus
largement du secteur de l’entertainment, mais aussi à des possibilités ouvertes
par la législation (politique largement favorable aux regroupements des années
Reagan, par exemple) ou encore à des modes managériales (le succès du concept
des conglomérats dans les années 1970). Tout au long de cette période,
l’actionnariat de quelques-unes des principales majors est bouleversé.
Lew Wasserman est alors la pièce centrale de la réorganisation de Hollywood.
Son activité d’agent a été décrite précédemment. Au début des années 1960, le
ministère de la Justice l’oblige à choisir entre l’activité télévisée (MCA avait
gagné dans ce secteur 72 millions de dollars en 1961) et l’activité d’agence (7
millions de gains la même année). Le choix est vite fait, et le désinvestissement
de l’agence permet à MCA d’acquérir Universal en 1962. Wasserman accroît la
production télévisuelle et constitue un catalogue de droits important, incluant
ceux des films Paramount, acquis en 1958 auprès du vétéran Barney Balaban. En
juillet 1964 s’ouvre le parc d’attractions Universal Studios Tour, sur le modèle
de Disneyland.
Quoique MCA soit à l’origine une agence, ses intérêts se sont abondamment
développés par la suite dans des domaines aussi différents que les disques, les
assurances, le crédit, l’informatique, la vente par correspondance, les tramways,
l’immobilier. C’est en grande partie en reprenant les recettes de Lew Wasserman
que les autres studios s’organisent à partir des années 1970-1980.
Les nouveaux actionnaires des compagnies cinématographiques viennent de
secteurs d’activité très divers. Ainsi, en 1966, Paramount tombe sous la coupe de
Gulf + Western. La compagnie créée par Charles Bluhdorn est le type même de
ce que les économistes nomment un conglomérat, c’est-à-dire un assemblage
hétéroclite d’entreprises et de filiales, centrées sur des métiers très divers. Le
principe du conglomérat est d’assurer à la maison-mère un taux de profit moyen
élevé indépendamment des aléas propres à chaque activité. Charles Bluhdorn
disait pendant une réunion : « Depuis que nous sommes assis ici, j’ai gagné plus
d’argent sur le sucre qu’avec Paramount pendant toute une année . » Et Gulf +
44

Western déploie en effet ses tentacules dans l’immobilier, l’imprimerie, le


textile, le sport, l’électronique, l’assurance, la pétrochimie, l’équipement
automobile, les plantations de cannes à sucre. En 1969, Kinney Services acquiert
la Warner, que Jack Warner avait vendue deux ans auparavant à Seven Arts.
L’ensemble Kinney Services/Warner devient une firme qui étend ses activités,
bien au-delà du cinéma, dans les services funéraires, la gestion de parkings, le
disque, les équipements audio-vidéo, les parfums, l’optique, l’édition, la
presse… Ces mouvements sont contemporains d’une tendance générale des
entreprises américaines à la conglomération.
Mais ce type d’expansion ne doit pas masquer des investissements
stratégiques effectués dès cette période dans le domaine de l’entertainment.
Ainsi, en 1967, Charles Bluhdorn, qui a pris depuis un an le contrôle de
Paramount, entreprend l’acquisition de Desilu qui lui ouvre la voie de la
télévision. Les caractéristiques de la major « à la Wasserman » apparaissent
alors : un appui sur le secteur de la télévision, une relance de la production
cinéma (nous y reviendrons) et la mobilisation de recettes régulières notamment
grâce aux droits des films et des séries du catalogue et à des ressources
extérieures comme les parcs d’attractions. Placé à la tête de Warner Inc. à la fin45

des années 1960, Steven Ross engage la major dans la même voie.
La vogue du conglomérat ne va guère durer. Très vite, on assiste à un
mouvement de downsizing, qui correspond en fait à un recentrage des
compagnies autour de l’entertainment. À Warner, par exemple, Steven Ross
revend entre 1969 et 1972 un grand nombre d’actifs jugés non stratégiques, car
non liés aux médias, pour un montant global de 500 millions de dollars. Une
politique que suit Paramount une décennie plus tard. En effet, au début des
années 1980, Gulf + Western change de stratégie et se recentre sur les métiers du
divertissement et des loisirs. Pour parachever l’évolution, l’entreprise change de
nom et devient Paramount en 1989.

Le cinéma de shopping mall

Les années 1960 et 1970 constituent une période de profonde transformation


pour le secteur de l’exploitation cinématographique aux États-Unis. À la fin des
années 1970, des cinq circuits divorcés suite aux décrets Paramount, seul Loew’s
Inc. est toujours géré par la compagnie originelle, celle qui avait repris les
activités d’exploitation de Loew’s/MGM (moins d’une centaine de sites en
1959). En 1978, la compagnie s’est transformée en un circuit de complexes
cinématographiques regroupant une soixantaine de sites (pour 125 écrans), ses
activités s’étendant dans des secteurs tels que l’hôtellerie, les assurances et le
tabac. Au milieu des années 1980, Loew’s vend son circuit de salles à Columbia
Pictures.
Le circuit Paramount, acquis en 1953 par ABC, ne compte qu’un peu plus de
500 sites en 1957. Si les recettes générées par les salles de l’ex-circuit
Paramount sont suffisantes pour financer l’expansion du réseau télévisuel durant
les années 1950 et 1960, elles ne représentent plus, à partir de la décennie
suivante, qu’un vingtième du chiffre d’affaires global de la compagnie. Le
désengagement d’ABC du marché de l’exploitation en salles commence en
1974 ; en 1978, la compagnie quitte totalement le marché après avoir vendu ses
salles à un ancien employé, Henry Plitt. Ce dernier revend à son tour la plupart
des salles de son circuit (600 écrans regroupés dans 300 sites au début des
années 1980) à Cineplex Odeon en 1985. National General Corporation, la
compagnie héritière de la division d’exploitation de la 20th Century-Fox, compte
environ 550 salles en 1951. Six ans plus tard, leur nombre est quasiment divisé
par deux. En 1974, National General est vendue à Ted Mann, ex-employé de la
compagnie (240 salles) . En 1967, Glen Alden, repreneur des salles RKO,
46

fusionne ce qui reste du circuit RKO (32 salles sur les 124 contrôlées par le
studio en 1948) avec les 150 salles (environ) du circuit Stanley Warner,
repreneur des salles de l’ancien circuit de la Warner. Dans les années 1970, le
circuit RKO-Stanley Warner est vendu à Cinerama.
Au début des années 1980, les successeurs des anciens circuits des Big Five
sont General Cinema (1 000 écrans) et United Artists Communications (un peu
moins de 1 000 écrans), suivis d’American Multi-Cinema (environ 700 écrans)
et Plitt Theatres (600 écrans). À la différence des anciens circuits, ces sociétés
d’exploitation ont réussi dans les années 1960 et 1970 à établir des circuits
nationaux de plusieurs centaines d’écrans chacun s’étendant sur tout le territoire
des États-Unis. Ils sont à l’origine de la création de complexes
cinématographiques dans les grands centres commerciaux – les malls – qui
prolifèrent sur le territoire américain à partir des années 1960 . Hybride entre le
47

marché et les parcs d’attractions qui se sont multipliés aux États-Unis au cours
des années 1950 suite à l’exode massif des Américains vers les banlieues et à
l’expansion des autoroutes, le mall est un ensemble commercial couvert
associant parkings, supermarchés, boutiques spécialisées, restaurants, cafétérias
et autres commerces, un centre médical, parfois des bureaux et généralement des
cinémas (Gomery, 1992 ; Bordat et Etcheverry, 1995). Encouragées par des
mesures fiscales, les sociétés d’exploitation s’y installent, les promoteurs
immobiliers ayant déjà prévu d’inclure des salles de cinéma dans l’offre de
services proposée par les malls. À la fin des années 1970, on estime que les
Américains passent plus de temps dans les malls que n’importe où ailleurs en
dehors de leur domicile.
C’est General Cinema, société pionnière dans le lancement des premiers
drive-in aux États-Unis avant la Seconde Guerre mondiale, qui inaugure la
création dans les années 1960 de salles de cinéma dans les grands centres
commerciaux. En 1967, la compagnie contrôle près d’une centaine de salles
installées dans les malls, représentant plus de la moitié de son chiffre d’affaires.
Néanmoins, c’est le Parkway Twin (400 et 300 écrans respectivement), créé par
American Multi-Cinema en 1963, qui est réputé être le premier complexe à deux
écrans dans un centre commercial (Gomery, 1992). En 1985, la société
d’exploitation canadienne Cineplex Odeon et MCA annoncent la création et la
gestion conjointe du plus grand complexe au monde (18 écrans), construit à
l’emplacement du parking des studios Universal en Californie pour un coût
estimé à 10 millions de dollars . 48

Avec l’expansion des malls dans les années 1970 et 1980, on associe
systématiquement la consommation cinématographique avec ces lieux
privilégiés de consommation et de loisirs des Américains et une bataille pour le
contrôle du marché est engagée entre les principaux circuits. United Artists
Theatres, Cineplex Odeon (qui absorbe dès le milieu des années 1980 le circuit
Plitt), American Multi-Cinema et General Cinema, leaders de la création de
complexes, assurent ensemble le contrôle de près de 40 % des écrans aux États-
Unis (Gomery, 1992).
Sur le plan de la conception architecturale, les complexes des années 1960 et
1970 mettent peu l’accent sur la qualité de l’accueil ou l’esthétique, les salles se
répétant à l’identique à l’intérieur du même complexe et de mall à mall (style
strictement fonctionnel, lancé par General Cinema). Il faudra attendre les années
1980 pour assister à un certain remodelage de la salle et de la sortie
cinématographique avec l’émergence du « style Cineplex ». Contrairement au
fonctionnalisme des complexes des années précédentes, Cineplex investit dans
l’aménagement et la décoration des salles, quitte à en augmenter le coût, pour
offrir un cadre attrayant, un certain confort et même une idée d’élégance et de
luxe pour un prix de billet élevé . Les complexes cinématographiques
49

deviennent le lieu idéal du merchandising, de la vente de produits dérivés, de


boissons et de confiseries (dont l’importance économique dans la rentabilité des
nouvelles salles ne fait que croître dans les années 1970 et 1980). C'est sur leur
expansion que prennent appui les nouvelles stratégies de lancement de films.
1 Selon le mot d’un acteur rapporté par Bidaud, 1973.
2 Cf. Variety, 5 janvier 1955. Pour l’année 1953, la même revue avait conclu que « la comparaison
montre que les salles ont bénéficié de la plus grande prospérité depuis l’avènement de la radio » ! Cf.
Variety, 7 janvier 1953.
3 Cf. Variety, 2 janvier 1957.
4 En 1952, les actions de toutes les compagnies hollywoodiennes avaient connu une chute
vertigineuse. Cf. Variety, 4 juin 1952.
5 Variety, 7 janvier 1953.
6 Variety, 2 janvier 1952.
7 Ce chiffre est calculé par Variety en fonction des estimations de recettes des films sortis à la fin de
l’année 1953 et au cours de l’année 1954, à l’exception notable de ceux sortis trop tard en 1954 pour être
pris en compte dans l’année d’exploitation en cours. Variety, 5 janvier 1955.
8 Variety, 13 octobre 1954.
9 Variety, 10 décembre 1958.
10 À titre d’exemple, le coût moyen de production stricto sensu (negative cost) d’un film Fox est passé
de 1,3 million de dollars avant le CinémaScope à 2 millions après l’introduction du nouveau procédé. Cf.
John Belton, 1985, p. 41.
11 Broadway est le quartier du théâtre à New York ; par extension, le terme désigne l’ensemble du
secteur théâtral commercial.
12 La tendance décroissante dans l’utilisation des scénarios originaux date de 1951. Cette situation est
inversée pour la première fois en 1957. Les scénarios originaux représentent alors 61 % de la production
contre 5 % pour les pièces adaptées de Broadway et 23 % pour les romans. Variety, 26 février 1958.
13 Variety, 2 janvier 1957.
14 Variety, 23 juin 1954.
15 Cette hausse des coûts de distribution se repercute directement sur le taux de location des films et
conduit au recours de plus en plus fréquent des distributeurs au road-showing. Cette pratique ajoute dans
le système des exploitations successives une nouvelle fenêtre d’exploitation beaucoup plus longue en
faveur des salles de première exclusivité (permettant à ces dernières de passer un film d’abord dans le
cadre d’une exploitation spéciale avec un prix de place majoré, puis dans le cadre d’une exploitation
normale). Une nouvelle forme d’« aristocratie » de l’exploitation s’est ainsi développée sur la capacité
financière de participer aux enchères pour avoir les grandes productions hollywoodiennes en pré-sortie et
en première exclusivité.
16 Résultats d’une étude sur le comportement du public américain à l’égard du média télévisuel. Les
personnes intérrogées ont été appelées à choisir entre la voiture, la télévision, le cinéma, la musique
populaire et la mode féminine. Cf. Gary A. Steiner, The People Look at Television, 1963, p. 29-30, cité in
Sklar, 1994.
17 Le film a coûté 42 millions de dollars pour 26 millions récoltés au box-office américain. Cf.
Solomon, 1988, p. 229, 253. Cléopâtre figure néanmoins au premier rang du box-office de l’année 1963.
18 Le film a coûté un peu plus de 8 millions de dollars (Solomon, 1988, p. 229) et en a rapporté 135
millions en deux ans d’exploitation. Tout comme Cléopâtre, La Mélodie du bonheur est tourné dans le
système Todd-AO (70 mm). Son succès encouragera Richard Zanuck, nouveau directeur de production
du studio, à lancer une série de comédies musicales dans ce format, mais le succès ne sera pas au rendez-
vous.
19 Fadiman, 1972. Madsen (1975) estime qu’en 1970-1971, les majors perdent collectivement 525
millions de dollars.
20 365 salles et un budget de publicité élevé (1 million de dollars sur New York uniquement). Le film
rapportera 7 millions de recettes-distributeur durant la première semaine d’exploitation (Coursodon et
Tavernier, 1995).
21 Variety, 1er mai 2000. Peter Bart se fonde donc sur la première définition du terme de blockbuster.
22 Sur les problèmes de censure des films Un tramway nommé désir et La Lune était bleue, cf. Leff et
Simmons, 2001. Sur Baby Doll, cf. Brook, 2007. Voir aussi De Grazia et Newman, 1982.
23 Le mot « queer » (signifiant à l’origine « étrange, bizarre, hors de l’ordinaire », mais employé
péjorativement pour désigner les homosexuels) employé un certain nombre de fois dans la pièce de
Robert Anderson dirigée par Elia Kazan à Broadway en 1953, disparaît du scénario, tout comme la
reconnaissance par Laura de l’homosexualité latente de son mari.
24 Malgré une certaine confusion entourant le code B dans les années 1930 (certains évêques et prêtres
considérant ces films comme destinés à un public adulte, d’autres comme inadaptés à tout public) ; le
public considérait généralement ces films comme étant approuvés par l’Église. Cf. Black, 1998.
25 Sur l’« affaire Qui a peur de Virginia Woolf ? », cf. Lewis, 2002 et Leff et Simmons, 2001. Lorsque
Shurlock voit le film en mai 1966, il le juge inacceptable. Jack Warner décide de faire appel (quitte à
retirer son studio de la MPAA en cas d’échec). L'affaire est magnifiquement orchestrée par la Warner,
puis par Valenti lui-même, de façon à montrer que l’industrie est prête à accepter des films audacieux «
de qualité » (la pièce de Albee avait gagné un Tony Award et concourait pour le prix Pulitzer).
26 Le National Catholic Office for Motion Pictures, successeur de la Legion of Decency après 1965,
disparaît en 1980.
27 Au départ, Valenti souhaite un système de classement ne comportant que trois codifications : G ; M
pour public adulte et mature (transformé en GP = General Audiences, Parental Guidance recommended
en 1970, puis en PG en 1972) ; et enfin R, interdit aux moins de 16 ans non accompagnés. Les exploitants
se sont battus pour inclure la codification X afin d’éviter d’éventuelles poursuites criminelles suite à la
décision Ginsberg vs New York de la Cour suprême qui autorise le gouvernement à interdire l’accès des
enfants à certains contenus à caractère sexuel explicite (même si ces derniers ne sont pas obscènes). Cf.
Lewis, 2002 ; Leff et Simmons, 2001. Dans les années 1970, les producteurs souhaitant plus de liberté
d’expression sans compromettre les résultats des films au box-office continuent d’exercer leur pression
sur Valenti pour un classement PG de films normalement classés R.
28 Variety, 16 avril 2001.
29 Ibid. Voir l’interview de Jay Landers, ancien membre, qui explique le fonctionnement de
l’institution dans le Washington Post du 8 avril 2001.
30 Variety, 16 avril 2001.
31 Ibid.
32 Jay Landers estime, dans l’article du Washington Post cité, qu’il faudrait que les critères deviennent
publics.
33 Jusqu’en 1990, les films pouvaient néanmoins porter le label X non protégé par un copyright
comme les autres catégories.
34 En 1990, cette commission pouvait aller de 800 à 8 000 dollars (Variety, 5 novembre 1990).
35 Motion Picture Almanac, 1994.
36 Newsweek, 8 juillet 1996.
37 Que cela soit en raison de scènes trop suggestives ou trop violentes, ou de sujets « délicats » comme
ceux traitant de l’utilisation de drogues.
38 Variety, 2 novembre 1992.
39 Time, 29 août 1994.
40 Variety, 10 janvier 1994.
41 Variety, 13 septembre 1999.
42 Seule une très faible minorité de films produits par les indépendants sont classés G. Ceci malgré
l’importance quantitative de la production indépendante qui, au milieu des années 1970, représente plus
des deux tiers de la production globale américaine (mais moins du sixième des recettes). Cf. Cook, 2000.
43 Sur cette question, cf. Kitsopanidou, 2008, mais aussi Cook, 2000.
44 Cf. Biskind, 1998.
45 Kinney Services s’est empressé de modifier le nom du regroupement formé par l’acquisition de
Warner en Warner Inc. au nom plus connu.
46 Mann revend son circuit en 1985 à Paramount. Cf. infra.
47 On compte seulement quelques centaines de centres commerciaux aux États-Unis en 1950. À la fin
de la décennie, leur nombre se monte à environ 3 000, puis à plus de 7 000 en 1963. En 1980, on en
dénombre quelque 22 000 dans tout le pays. Cf. Gomery, 1992.
48 Sur Cineplex Odeon, le plus grand circuit de salles aux États-Unis dans les années 1980 (plus de 1
100 écrans aux États-Unis et au Canada en 1985), cf. Gomery, 1992.
49 Garth Drabinsky, fondateur des cinémas Cineplex (le premier ouvre en 1979 dans un mall de
Toronto) est également le pionnier de la vente de boissons et pâtisseries raffinées dans les complexes des
années 1980. Cf. Gomery, 1992, p. 109-110.
Chapitre 8

Des années 1980 à nos jours


Quand, le 8 novembre 1972, le Green Channel de New York devient HBO,
l’événement passe inaperçu. Pourtant, l’apparition de la télévision par câble
couplée au développement du marché de la vidéo est essentielle. C'est le début
de la Home Entertainment Revolution, dont les effets en cascade seront les plus
marqués dans les années 1980.
La redéfinition des marchés et le développement de débouchés annexes
débutés dans les années 1970 poursuivent leur cours et conduisent à une seconde
vague de fusions qui pousse plus loin les logiques d’intégration. De plus, la
période connaît des modifications substantielles des modes de production
(runaway production, accords majors-indépendants, agences).

Big is Beautiful

Une seconde vague de fusions/absorptions débute à partir du milieu des


années 1980. En 1986, Rupert Murdoch, un éditeur de presse australien, acquiert
la 20th Century-Fox. Dans la foulée, il accapare les stations Metromedia et lance
dès l’année suivante son propre network : Fox TV. En 1989, Warner CI fusionne
avec Time Inc. (presse, câble…). L'ensemble, premier groupe de communication
au monde en termes de chiffre d’affaires, déploie ses activités dans les domaines
du cinéma, de la télévision, de la vidéo, de l’édition, des réseaux câblés et du
multimédia.
La même année, Sony rachète Columbia à Coca-Cola que la marque de
boisson possédait depuis 1982. Puis, c’est Matsushita, en 1990, qui prend le
contrôle d’Universal. Pour les deux compagnies japonaises, la manœuvre est
claire. À partir de la vente de machines à reproduire des images (les
magnétoscopes), elles entendent prendre le contrôle de l’approvisionnement en
films et programmes télévisés pour se placer en position de force en cas de
lancement de nouveaux procédés d’enregistrement. En février 1984, après une
âpre bataille boursière, Paramount est acquise par Viacom, compagnie de
télévision et de câble. Viacom-Paramount-Blockbuster devient alors le second
groupe mondial de communication couvrant tout le spectre des médias. En 1995,
enfin, Seagram achète Universal. Le producteur et distributeur de boissons
canadien voit dans Universal un moyen de développer une synergie entre ses
boissons et les films en pariant sur la proximité des clientèles de ces deux
activités . En 1995 toujours, Time-Warner fusionne avec Turner, récupérant dans
1

son giron New Line et des chaînes câblées, dont le fleuron du groupe : CNN. Au
cours de cette période, la consolidation s’organise autour du maître mot de
synergie entre les activités. Elle tend à la reconstitution de structures de
concentration verticale, pour acquérir une maîtrise de l’ensemble de la filière.
Une dernière vague, autour des années 2000, peut être dégagée qui renforce et
amplifie le mouvement précédent. La fin des fin syn rules en 1995 et le
Telecommunication act de 1996 en sont en partie à l’origine. En effet, les fin syn
rules garantissaient aux compagnies hollywoodiennes une position de force dans
la vente de leurs programmes aux télévisions. Leur fin redonne aux networks la
maîtrise de leur programmation aux heures de grande écoute. Pour continuer à
bénéficier de la manne télévisuelle, en conséquence, les grands groupes prennent
tour à tour le contrôle des networks. Fox TV est créé par Fox de toutes pièces,
CBS est acquis par Paramount en 2000, General Electric rapproche NBC et
Universal. Disney avait acquis ABC/ESPN en 1995. Les fusions engendrent
d’énormes groupes de communication et d’entertainment qui sont censés tenir en
main toutes les ficelles des secteurs, y compris la télévision et l’accès à Internet.
Vivendi rachète Universal en 2000, mais la compagnie française accumule les
erreurs stratégiques et, après trois ans, elle doit céder le contrôle de la major à
NBC/General Electric. Universal Entertainment est donc cédée pour 3,8
milliards de dollars en cash et 1,7 milliard en reprise de dettes. Vivendi conserve
cependant 17,2 % de NBC-Universal. General Electric est un conglomérat
diversifié : matériel médical, centrales électriques, matériel électrique et
éclairage, électroménager, immobilier, matières plastiques, télévision, moteurs
d’avion, location de camions, locomotives, locations d’avions. En 2000, c’est
une procédure de fusion entre AOL et Time-Warner qui est provoquée (le nom
AOL-Time-Warner n’est conservé que trois ans avant de revenir au plus
traditionnel Time-Warner).
Le remue-ménage semble s’achever provisoirement en 2005. La décision est
prise cette année-là (avec effet en 2006) de scinder Viacom en deux. La nouvelle
Viacom intègre MTV Networks – MTV, VH1, Nickelodeon, Nick at Nite,
Comedy Central, CMT (Country Music Television), Spike TV, TV Land, BET
–, Paramount Pictures, Paramount Home Entertainment et Famous Music. De
son côté, CBS regroupe CBS Television Network, UPN, Infinity Broadcasting,
Viacom Outdoor, Viacom TV Stations, Paramount Television, King World,
Simon & Schuster, Show-time et les parcs d’attraction Paramount. Le
mouvement n’est pas anodin car il est le premier contre-exemple de la stratégie
jusque-là dominante consistant à créer des grands groupes multimédias.
Cela n’empêche pas Viacom d’acquérir DreamWorks fin 2005 pour 1,6
milliard de dollars (la division dessins animés de DreamWorks reste en dehors
2

du contrat), ni Disney de fusionner avec Pixar en 2006. Les deux derniers


exemples peuvent être interprétés comme le signe de la mainmise des majors sur
le marché avec l’absorption de deux des principales compagnies « indépendantes
». Celles-là mêmes que des articles de presse présentaient naguère comme les
fossoyeurs des majors sont phagocytées.

Graphique II : Évolution du coût moyen de production des films des


majors en 25 ans (en millions de dollars)

Le déclin de la MGM

Kirk Kerkorian, un Californien enrichi dans les transports aériens, acquiert


United Artists en 1967 . Deux ans plus tard, il achète la MGM. Le tout devient
3

alors MGM/UA. La compagnie va dès lors connaître un lent déclin marqué par
des crises à répétition et des changements de propriétaires successifs. Kerkorian
revend la société à Ted Turner en 1985. La même année, Turner revend
MGM/UA à… Kirk Kerkorian, en prenant soin de conserver au passage les
droits sur les plus grands succès de la firme au lion. La société est alors cédée à
Giancarlo Parretti (Pathé Entertainment) grâce à des prêts consentis par le Crédit
Lyonnais. Parretti ne pouvant assumer ses dettes envers la banque, celle-ci prend
finalement les rênes de la société le 31 décembre 1991 avec 98,5 % des parts.
Selon la loi américaine, le Crédit Lyonnais doit se séparer de la MGM avant
1997, une banque ne pouvant détenir directement une compagnie de cinéma . 4

Quatre candidats principaux se déclarent à la fin des procédures de vente


orchestrées par Lazard Frères : Polygram, News Corp., Morgan Creek
Productions et le management financé par Kirk Kerkorian et la chaîne
australienne, Seven Network. La vente est conclue par ce dernier groupe pour
1,3 milliard de dollars. Le changement officiel a lieu le 10 octobre 1996. MGM
devient alors propriété de P & F Acquisition, coquille elle-même détenue par
Tracinda (Kerkorian), Seven Networks et la banque JP Morgan. En octobre
5

1999, MGM annonce son premier semestre bénéficiaire depuis 1987. Kerkorian
tente de redonner à la compagnie un standing, poursuivant la politique menée
par le Crédit Lyonnais, notamment en regroupant des catalogues de films épars.
Cette politique lui permet de revendre l’ensemble en 2004 à Sony, alliée à
Comcast. Sony était le seul grand studio à ne pas avoir de débouché télévisé,
alors que Comcast compte 21,5 millions d’abonnés. Le coût est d’environ 5
milliards de dollars .
6

Bien que tout le monde croie la MGM enterrée, la nouvelle direction annonce
en mars 2006 un programme de distribution de 14 films pour 2006 et 2007
venant de divers labels indépendants comme Weinstein Co., Bauer Martinez,
Lakeshore… Désormais, la MGM n’est plus vraiment considérée comme une
major. Elle n’est plus membre de la MPAA.

La redéfinition des marchés

La distribution

L'évocation au chapitre précédent de la figure de Lew Wasserman a mis


l’accent sur le rôle de celui-ci dans la nouvelle structuration de Hollywood au
cours des années 1970. Dans la même décennie, une refonte radicale du mode de
distribution survient. En mars 1972, Le Parrain est distribué par Paramount sur
six écrans puis, dès la seconde semaine, sur 323 écrans.
Les Dents de la mer constitue une étape clé. Le sujet est prévendu, grâce aux
très bons chiffres de tirage atteints précédemment par le roman. Le film est le
premier à bénéficier d’un battage publicitaire aussi important à la télévision et
d’une aussi large distribution. Les Dents de la mer occupe 500 écrans contre 125
à 200 habituellement. Il sort le 20 juin 1975, une sortie estivale non usitée alors.
Ce type de distribution va rapidement être copié par les autres majors (par
exemple par Warner, avec Superman en 1978) et devenir la norme.
Cette évolution résulte de la conjonction de deux phénomènes. Avant les
années 1970, les films étaient présentés dans les salles selon la pratique du road-
show, c’est-à-dire selon une procédure d’exclusivité. Peu de salles, un prix
d’entrée plus élevé, un décorum mis en place autour du film. Mais dans le cas de
productions de prestige, chères, il fallait beaucoup de temps avant de pouvoir
récupérer les investissements nécessaires à ce type de présentation. De plus, ce
système ne permettait pas une campagne publicitaire massive et simultanée sur
l’ensemble des chaînes de télévision. Il rendait le film fragile face à un mauvais
bouche-à-oreille. La sortie de King Kong en 1976, orchestrée par Dino De
Laurentiis sur 974 écrans, montre a contrario à Hollywood que l’on peut faire
sauter la banque alors même que la rumeur autour du film est déplorable.
Parallèlement, des indépendants tentent des approches de distribution
différentes, à l’instar de Tom Laughlin qui, en 1974, réussit une belle opération
avec The Trial of Billy Jack, présenté sur 1 100 écrans et soutenu par une
campagne de publicité télévisée tonitruante. Les majors imitent ce procédé et
mettent en avant des films dont la distribution initiale avait été un peu décevante
comme Jeremiah Johnson (1974) ou Breezy (1973).
La nouvelle méthode de distribution inaugurée par Les Dents de la mer
combine les deux styles de distribution. Un phénomène qui replace le film au
cœur de la culture populaire de l’époque. Jusqu’à cet été 1975, la « distribution
en saturation » (saturation release) était réservée à des films jugés médiocres,
pour lesquels il s’agissait de récupérer le plus rapidement possible la mise avant
que le bouche-à-oreille ne l’enterre . 7

La réduction du nombre des films produits par les majors (cf. supra) crée les
conditions d’un manque relatif. En conséquence, le poids des distributeurs
s’accroît. Leur part dans la répartition du box-office passe de 30 % en 1971 à 40-
45 % en 1979 (Cook, 2000).

Graphique III : Nombre de nouveaux films distribués sur le marché


américain (1930-2007)
Les années 1980 puis 1990 ne font qu’accentuer le phénomène. Les sorties
massives deviennent la norme pour les films-événements (tentpoles)
hollywoodiens. Le nombre d’écrans mobilisés augmente. En 2007, The Dark
Knight/Le Chevalier noir bénéficie de 4 366 écrans à sa sortie sur le seul marché
domestique, soit environ 10 % du total des écrans disponibles. Au début du XXI e

siècle, afin de profiter au mieux de la publicité orchestrée autour des films et de


contrecarrer la piraterie, Hollywood organise de plus des sorties mondiales de
certains de ses films (Matrix Revolutions est projeté sur 18 000 écrans dans 109
pays, King Kong dispose de 10 600 copies, X-Men 2 sort en quelques jours dans
58 pays différents).
Cette stratégie de présence exacerbée porte parfois le nom de day-and-date
dans la presse spécialisée, tout comme celle adoptée par des compagnies,
principalement indépendantes (mais des dirigeants de certaines majors ont
évoqué la possibilité d’adopter des stratégies semblables), qui consiste à sortir
simultanément un film sur tous les supports, à l’exemple de Bubble diffusé en
janvier 2005 à la fois dans les salles, en DVD et sur une chaîne câblée.

Les salles
L’expansion des écrans commencée dans les années 1970 continue au cours
de la période. À partir de 1983, les majors subodorent que l’administration
Reagan les laissera opérer un retour dans le secteur de l’exploitation, dont elles
sont exclues depuis les consent decrees. En 1983, Columbia achète quelques
parts dans les 11 salles de la Walter Reade Organization à New York. Le
ministère de la Justice ne bouge pas. Mieux, en 1985, l’attorney general Edwin
Meese III met implicitement fin aux consent decrees. Dans la foulée, Columbia
complète son achat et, l’année suivante, MCA acquiert 50 % de Cineplex-Odeon
(cf. supra) qui continue une expansion horizontale agressive, absorbant tour à
tour Essaness, RKO, Century Warner, Neighborhood, Sterling RO, Septum, soit
en tout 417 écrans pour un investissement total de 267 millions de dollars. De
son côté, à la fin de 1986, TriStar prend le contrôle des 230 écrans de Loew’s
pour 310 millions de dollars (les deux passent ensuite sous le contrôle de Sony).
Paramount acquiert Translux (24 écrans pour 15 millions), Mann Theatres (350
écrans pour 220 millions) et Festival Enterprises (101 écrans pour 50 millions).
Paramount rétrocède ensuite 50 % de ses salles à Warner et créé avec cette
dernière, en « société commune », la firme CinAmerica (intérêts revendus depuis
à un investisseur, Jeff Lewine).
Les majors se retrouvent rapidement avec plus de 3 500 écrans sur les 22 000
des États-Unis, une proportion équivalente à celle qu’ils détenaient en 1938 . Le 8

contrôle de ce parc assure à Hollywood une bonne distribution des films via leur
exploitation dans les meilleures salles. Surtout, il permet de contrer les
distributeurs indépendants d’alors (Lorimar, Cannon, DEG, New World…) en
leur fermant les portes de l’exploitation. Cette dernière est dominée dans la
dernière décennie du siècle par quatre grands circuits : United Artists Theatres
(plus de 25 000 écrans), Cineplex Odeon, AMC et General Cinema (cumulant
chacun plus de 14 000 écrans). Ils sont suivis par Loew’s/Columbia (environ 800
écrans), du circuit Carmike à Columbus (plus de 700 écrans), de Hoyts à Boston
(500 écrans) appartenant à une société australienne et de National Amusements
au Massachusetts (plus de 500 écrans), filiale de Viacom (Gomery, 1992).
Au début des années 2000, quatre des six plus grands circuits de salles aux
États-Unis (Regal, United Artists, Loews et Carmike) se sont placés sous la
protection de la loi sur les faillites (« Chapitre 11 »). Si on y ajoute les
opérateurs de petite taille dans la même situation, cela représente plus du tiers
des écrans de l’exploitation états-unienne. Cette vision cauchemardesque d’une
exploitation américaine au bord de la faillite est la conséquence d’un excès
d’investissements dans des multiplexes se cannibalisant entre eux (près de 2,8
milliards d’euros investis par les six plus grands circuits américains entre 1996 et
1999 . Effectivement, dans les années 1970 et 1980, les grands circuits
9

investissent dans la construction de complexes puis, dans les années 1990, de


multiplexes très coûteux, notamment dans des centres commerciaux. Alors que
la valeur de ces centres commerciaux a baissé depuis, cela n’a eu aucun impact
sur le montant des loyers que ces établissements devaient payer aux promoteurs
immobiliers. Les investissements importants se poursuivent dans les années
1990 et, à la fin de la décennie, la taille du parc américain atteint un niveau
record : 36 448 écrans hors drive-in (contre 21 907 dix ans auparavant).

Graphique IV : Évolution du parc de salles américain (1948-2007)


L'expansion au-delà des besoins réels de l’industrie, encouragée en partie par
la progression de l’offre de films (plus de 400 films distribués annuellement par
les distributeurs hollywoodiens à la fin des années 1990), mais aussi par
l’émergence du mégaplexe (16 écrans et plus), fragilise les opérateurs et amorce
une vague de fusions conduisant à une réorganisation du secteur à la fin des
années 1990 et dans la première moitié des années 2000.
Graphique V : Évolution du parc de salles américain (hors drive-in)
Dès 1998, Loew’s Theatres (contrôlé à 40 % par Sony) et Cineplex Odeon
Corporation (contrôlé à environ 50 % par Matsushita) annoncent leur fusion.
Cette même année, les financiers Kohlberg Kravis Roberts et Hicks, Muse, Tate
& Furst font l’acquisition de Regal Theatres dans l’objectif d’une fusion avec
Act III Cinemas (contrôlé par KKR) et United Artists Theatres (contrôlé par
Hicks). En septembre 2000, Philippe Anschutz, fondateur de Qwest
Communications (en 1998) et multimilliardaire (36 fortune américaine en 2008
e

d’une valeur nette de 8 milliards de dollars) rachète le circuit United Artists


Theatres en situation financière très difficile (le rachat se fait par acquisition de
la dette du circuit). S’ajoutent peu après les acquisitions des circuits Regal
Cinemas et Edwards, l’ensemble étant réuni dans une seule entité : Regal
10

Entertainment Group dont Anschutz est l’actionnaire majoritaire (à 58 %). Regal


devient ainsi le premier opérateur de salles aux États-Unis et le plus grand circuit
au monde (6 801 écrans en janvier 2009). Au début des années 2000, l’entrée
d’Anschutz dans l’exploitation américaine fait les grands titres des journaux
professionnels qui s’alarment de la concentration d’autant de pouvoir entre les
mains d’un seul acteur qui, de plus, était peu connu du monde
cinématographique jusqu’à l’acquisition du circuit United Artists. Après avoir
bâti sa fortune dans les secteurs du pétrole et des chemins de fer, Anschutz fait
également son entrée à Hollywood en créant en 2001 Anschutz Entertainment
Group, société réunissant deux studios de production, Walden Media et Bristol
Bay . Par le biais de Regal Entertainment, il a acquis un poids considérable dans
11

les négociations avec les grandes compagnies hollywoodiennes qui lui permet de
définir à la fois les conditions d’exploitation d’un film (date et durée
d’exploitation, temps consacré aux bandes annonces dans les salles et celles du
12

partage de la recette avec les distributeurs. Une concentration du pouvoir qui ne


va pas sans rappeler le monopole exercé par les studios avant les décrets
Paramount.
En juillet 2001, AMC annonce des plans d’acquisition du circuit General
Cinemas (621 écrans pour 167 millions de dollars , placé sous la protection de la
13

loi sur les faillites. La fusion prend effet en mars 2002 et, l’année suivante,
l’opérateur poursuit sa politique de rachats avec le circuit Mega Star Theatres
(Atlanta, Minneapolis-Saint-Paul). Enfin, en 2004, AMC entre en discussions
avec le circuit Loews Cineplex Entertainment (anciennement détenu par un
groupe d’investisseurs réunissant Bain Capital, le groupe Carlyle et Spectrum
Equity). Avant l’acquisition (en juin 2005), AMC (3 522 écrans) et Loews (2
235 écrans) étaient respectivement les deuxième et troisième plus gros circuits
de salles aux États-Unis . Aujourd’hui, le circuit se place en deuxième position
14

(après Regal dont l’expansion continue en 2005 avec le rachat de circuits


régionaux) avec 4 664 écrans. Enfin, le circuit Carmike, après avoir entamé une
expansion importante dans les années 1990, qui lui a permis de se hisser à la
deuxième position (derrière United Artists Theatres) des opérateurs les plus
importants au milieu de la décennie, croule sous les dettes au début des années
2000, ce qui l’oblige à un important plan de restructuration. Carmike est
aujourd’hui le quatrième opérateur de salles de cinéma aux États-Unis (2 341
écrans) derrière Cinemark (3 687 écrans) . 15

Tableau 10
: Les principaux circuits de salles aux États-Unis en août 2008
Ce mouvement de restructuration de l’exploitation américaine, résultat de la
surexpansion des grands circuits entre les années 1970 et les années 1990,
conduit à une concentration du secteur qui met aujourd’hui ce dernier en position
de force face aux distributeurs hollywoodiens, notamment dans la négociation
des termes économiques du passage à la projection numérique. En 2005, forts de
leurs positions respectives, Regal, AMC et Cinemark, premier, deuxième et
quatrième circuits de salles aux États-Unis, ont déjà réuni dans une régie
commune les activités annexes à la vente de billets (vente d’espaces
publicitaires, développement des contenus alternatifs, tels que les concerts ou les
événements sportifs). Le résultat est National CineMedia, première régie
publicitaire des États-Unis (fournissant de la publicité pour plus de la moitié du
parc) qui, depuis septembre 2005, s’est aussi donné pour mission de développer
un modèle économique attractif pour le passage à la projection numérique et
obtenir des prestataires numériques de meilleurs tarifs d’équipement. En guise
de signal fort en direction des grands studios hollywoodiens et des promoteurs
du numérique aux États-Unis (fabricants de projecteurs, de serveurs, tiers
investisseurs proposant des plans de financement), les activités de National
CineMedia ont été transférées dans une nouvelle entité baptisée Digital Cinema
Implementation Partners (DCIP) début 2007.
En septembre 2008, DCIP a négocié un accord d’une valeur globale de 1
milliard de dollars avec Lion’s Gate Films, Universal Studios, Walt Disney
Motion Pictures, Paramount Pictures et 20th Century-Fox pour la transition au
numérique de quelque 20 000 écrans (soit 52,4 % du parc de salles américain).
16

Lancée depuis 2005 (lorsque Carmike, troisième circuit américain représentant


la moitié du parc français, signe avec Christie-AIX un accord portant sur
17

l’équipement en projection numérique de l’ensemble des salles du circuit sur la


période 2006-2007), la transition de l’exploitation américaine vers l’ère du
numérique a été lente à réellement démarrer . Sous les effets de la crise
18
mondiale des marchés financiers et de la situation critique de l’économie
américaine, le passage à la diffusion numérique dans les salles a été
considérablement ralenti. L’accord de DCIP avec les distributeurs
hollywoodiens ainsi que la récente annonce (janvier 2009) de Paramount qu’elle
négociera désormais directement avec les exploitants la participation financière à
la reconversion de leurs écrans (c’est-à-dire sans passer par un tiers investisseur
tel que Cinedigm témoignent de la volonté d’accélérer le basculement de
19

l’exploitation américaine au numérique (une période de transition trop longue


étant source de surcoûts à la fois pour les distributeurs et les exploitants). Le
retour amorcé depuis 2007 du cinéma en relief, que d’aucuns considèrent déjà
comme la prochaine révolution de l’industrie cinématographique, devrait
contribuer à une plus grande pénétration du numérique dans l’exploitation
américaine et mondiale . 20

La concentration qu’a connue l’exploitation américaine au tournant du


millénaire et les fusions stratégiques qui l’ont suivie ont placé les circuits en
position de force dans les négociations économiques avec les distributeurs
hollywoodiens, leur conférant ainsi une marge de manœuvre plus importante
dans la fixation des termes de l’innovation numérique.
En termes de fréquentation, le cinéma américain connaît son étiage en 1971
avec 820 millions d’entrées. Il gagne ensuite quelque 200 millions d’entrées
pour se situer sur un plateau d’environ un milliard d’entrées au long des années
1970 et au début des années 1980. On assiste ensuite à une lente progression qui
permet de flirter avec 1,5 milliard d’entrées (1,64 milliard en 2002, point le plus
élevé de ces dernières années). Cependant, en termes de fréquentation par tête, le
cinéma reste à un niveau oscillant entre 4,5 (1980) et 4,8 (2006) avec une pointe
à 5,7 entrées par an et par habitant en 2002.
Graphique VI : Évolution de la fréquentation sur 37 ans (en
millions d’entrées)
La progression en termes de recettes est donc portée par une augmentation
continue du prix du billet. Pour la première fois, le box-office dépasse les 5
milliards de dollars en 1989 (5,03) pour continuer ensuite à progresser
fortement. Le siècle se termine à 7,66 milliards de dollars de recettes en salles.
On atteint, grâce à la forte augmentation des entrées, 9,52 milliards en 2002 pour
se situer en 2006 à 9,49.
Graphique VII : Prix moyen (en dollars) du billet de cinéma aux
États-Unis (1949-2007)

Graphique VIII : La progression des recettes sur 37 ans

Graphique IX : Évolution du box-office aux États-Unis (en


milliards de dollars) (1929-2007)
La composition du public, d’autre part, connaît une mutation substantielle.
Alors que le public le plus jeune (12-24 ans) représentait 59 % des entrées en
1970, il se réduit à 42 % en 1990 puis reste sensiblement stable à 41 % jusqu’en
2007. Les jeunes adultes augmentent leur présence (25 % en 1970, 34 % en
1990) avant de revenir au niveau des années 1970 (25 % en 2007). A contrario,
la part des spectateurs plus âgés croît, notamment dans la tranche 40-59 ans (14
% en 1970, 17 % en 1990 et 25 % en 2007). La hausse de la part des plus de 60
% est plus mesurée (2 % en 1970, 7 % en 1990 et 8 % en 2007). La répartition
reste relativement stable depuis le début des années 2000 (Augros, 1996 ;
MPAA, 2007a).
Les vingt dernières années du siècle connaissent également une modification
marquante du poids relatif des marchés du cinéma hollywoodien. En 1980, les
salles domestiques (États-Unis et Canada) représentaient 35,9 % de la recette
film des majors . Cette part décline à 18,9 % en 1990 puis à 17,3 % en 2000.
21

L’évolution des recettes générées par les salles internationales est plus
contrastée. Les salles de cinéma situées hors des États-Unis et du Canada
généraient 27,7 % des recettes films des majors en 1980 pour se situer à 10,7 %
en 1990 avant de connaître une progression à 16,2 % en 2000. Il convient de
noter que cette évolution profitable sur les dix dernières années provient du
développement des multiplexes dans de nombreux pays, mais aussi d’évolutions
du cours des changes. À l’aube du XXI siècle, les salles ne représentent plus que
e

15 % des revenus globaux des majors, 85 % de ceux-ci provenant des marchés «


annexes » (Drake, 2008). Les paragraphes qui suivent leur sont consacrés.

Le développement de la vidéo

Bien que la possibilité de l’enregistrement magnétique ait été démontrée par


Valdemar Poulsen dès 1898, le premier magnétoscope n’est créé par Ampex
qu’en 1956 (Wasser, 2008). Il est uniquement destiné aux professionnels. Son
importance est déterminante dans l’économie de la télévision en permettant de
conserver les images vidéo qui, jusqu’alors, étaient perdues – sauf
retranscription difficile, onéreuse et défectueuse sur film. Le 28 octobre 1967,
CBS présente l’EVR (Electro Video Recording). D’autres appareils sont
présentés par Avco et CBS dans les années 1960 et 1970 sans qu’un véritable
marché grand public ne s’ouvre. En revanche, le marché institutionnel connaît
une extension notable, particulièrement au sein du secteur éducatif (écoles,
universités, formation, grandes entreprises).
Au milieu des années 1970, les industriels japonais introduisent leurs
magnétoscopes sur le marché (le Betamax de Sony en 1976, le VHS de
Matsushita l’année suivante) . La première réaction des compagnies
22

hollywoodiennes est défavorable. Hollywood craint une concurrence avec son


marché principal, les salles. En 1976, Universal et Disney attaquent Sony en
justice, accusant la firme japonaise d’infractions aux lois régissant le copyright
(Affaire Betamax). La Cour suprême juge finalement la technique légale en 1984
– une décision qui n’a plus grand sens car, entre-temps, le marché s’est
développé.
Cette défiance n’est cependant pas partagée par tous. Dès le début des années
1970, Peter Guber, alors vice-président de production à Columbia, prédit un «
potentiel illimité pour le magnétoscope » et Charles Bluhborn, patron de Gulf &
Western déclare à Life : « Les films sur cassettes destinés à la vision domestique
vont ouvrir un marché énorme » (cités in Cook, 2000).
En 1983, le taux d’équipement en magnétoscopes est encore relativement
faible aux États-Unis (10 %), à peine supérieur au taux français de 7 %, alors
que la même année le pourcentage des foyers équipés est de 20 % en Grande-
Bretagne, 15 % en RFA et 33 % au Japon. Cependant, en volume, le parc de
magnétoscopes atteint déjà la même année 10 millions aux États-Unis contre 9
millions au Japon, 6 millions en Grande-Bretagne, 3,8 millions en RFA et
seulement 1,3 million en France. La croissance du marché s’accélère
considérablement ensuite. Au début des années 1990, la population états-unienne
est une des plus équipées au monde, avec 70 % des foyers possédant un
magnétoscope contre 79 % au Japon, 40 % en RFA et 25 % en France. En 1994,
le taux d’équipement atteint 75 % des foyers.
Des deux formats lancés sur le marché, c’est le VHS qui s’impose, malgré une
moins bonne qualité d’image, mais grâce surtout à une plus longue durée
d’enregistrement et à une meilleure distribution assurée par RCA qui
commercialise l’appareil sur le marché des États-Unis (Wasser, 2008). 90 % des
magnétoscopes équipant les foyers en 1986 sont des VHS malgré les efforts de
23

Sony pour soutenir son format en éditant elle-même des programmes vidéo. En
1990, seulement 8,9 % des boutiques vidéo continuaient à vendre des cassettes
Betamax contre encore 18 % deux ans plus tôt . Les autres formats lancés par
24

Matsushita ou Sony (S-VHS, 8 mm haute définition) sont cantonnés à


l’enregistrement et n’ont pas initié de marché d’édition de programmes.
Lorsque le marché vidéo s’ouvre, les majors tentent de combattre la first sale
doctrine, dispositif légal qui permet à l’acheteur d’une cassette de la louer sans
partager le bénéfice de la location avec le propriétaire des droits. Les tentatives
des majors pour contrer cet état de fait échouent. Il faudra attendre une réduction
du coût de fabrication des cassettes pour que les majors puissent engager une
réponse commerciale. Il s’agira de réduire le coût de vente des programmes
édités mis sur le marché. En minorant les prix de vente, les majors sont en
mesure d’atteindre directement le grand public (sell through). En 1979,
Paramount lance sur le marché Star Trek : le film (1979) à 80 dollars. Trois ans
plus tard, Star Trek II affiche un prix de vente de 40 dollars (Wasser, 2008).
Alors qu’en 1990, les locations représentaient 80 % du marché de la vidéo, leur
part n’atteint plus que 13,6 % en 2007, au temps du DVD.
En ce qui concerne le commerce de détail, la structuration initiale organisée
autour de nombreux points de location indépendants va faire place
progressivement à une consolidation sur quelques grandes chaînes de loueurs
dont la première, Blockbuster Video, fait partie du conglomérat Viacom. La fin
de la période voit ces enseignes perdre de l’influence au profit de magasins
généralistes. Wal-Mart assure aujourd’hui de 15 à 20 % de l’ensemble des CD,
cassettes vidéo et DVD vendus sur le territoire états-unien. Or Hollywood n’a
aucun moyen de pression ou de contrôle sur ce type de chaînes dont la puissance
commerciale est colossale.
Le marché vidéo connaît un tassement des recettes à partir du milieu des
années 1990. Il progresse de nouveau à partir de 1997 par l’introduction du
DVD, une nouvelle fois sous l’impulsion de Warner. Au début du XXI siècle, e

les majors comptent sur l’introduction de DVD de nouvelles générations (Blu-


Ray et DVD-HD) pour relancer encore le marché.
Graphique X : Le marché vidéo américain (en millions d’unités)
La croissance du marché de la vidéo est spectaculaire. Alors qu’en 1980 il ne
représente que 8,5 % des recettes des majors, il compte pour 45,5 % en 1990
puis, après un léger tassement, 43,6 % des recettes en 2000. À l’inverse, les
revenus tirés de la vente des films aux networks de télévision s’effondrent de
13,1 % en 1980 à 0,9 % en 1990 puis 1,7 % en 2000. Cette chute est peu
compensée par l’évolution des ventes aux télévisions de second rang, le marché
dit de la syndication, où les ventes engendrent 4,6 % puis 5,4 % et 4,5 % des
recettes sur ces dates repères. Les ventes aux télévisions câblées ne progressent
guère plus (7,3 % ; 9,8 % et 8,9 %). Cependant, l’ouverture du marché
télévisuel, notamment en Europe, permet une hausse des ventes aux télévisions
internationales qui progressent de 3 % en 1980 à 8,9 % en 1990 avant de
connaître un tassement à 7,8 % en 2000. L'évolution décrite ci-dessus s’opère
donc très rapidement, entre 1980 et 1990, la décennie suivante ne constituant
qu’une consolidation des transformations précédentes. Ce nouveau procédé de
visionnage des films a entraîné une série de modifications importantes. En
premier lieu, l’édition des films a considérablement revalorisé le capital des
majors à travers une appréciation considérable de la valeur de leurs catalogues
de droits.
En ce qui concerne les éditeurs, le premier à percevoir les avantages du
magnétoscope est Andre Blay, créateur de Magnetic Video. Il ne réussit
cependant qu’à convaincre la 20th Century-Fox de lui confier ses vieux films.
Les premières compagnies à tenter l’aventure de l’édition vidéo sont
indépendantes. Steven Ross engage la Warner sur le créneau et, dès 1986, les
majors gagnent plus sur le marché domestique via la vidéo qu’à travers les
salles. Grâce à leurs catalogues, elles marginalisent rapidement les distributeurs
vidéo indépendants. En 1979, la Fox rachète Magnetic Video et Columbia et
Paramount lancent leurs propres filiales vidéo (Wasser, 2008).
D’autre part, les majors renforcent leur prédominance sur le marché vidéo de
façon plus que proportionnelle à la croissance de celui-ci. En effet, en raison du
coût élevé de la reproduction des cassettes, les majors ont obtenu un mode de
partage de la recette très favorable. Les éditeurs vidéo filiales des majors
(Warner Home Video, Buena Vista Home Video, etc.) ne reversent que 20 % des
recettes aux distributeurs et conservent le reste. Les producteurs du film et les
divers ayants droit ne touchent donc leur part que sur 20 % de la recette totale.
L’introduction de modes de reproduction moins coûteux, puis du DVD, où le
pressage se fait à un coût minime, n’a pas modifié cette pratique qui permet aux
filiales vidéo des majors de capter une part plus que substantielle des recettes de
ce marché.
Enfin, l’apparition des cassettes puis surtout du DVD a multiplié les
possibilités de piraterie. Cette menace a modifié considérablement les priorités
de la MPAA qui a jeté dans la bataille contre les pirates l’essentiel de ses forces,
laissant passer au second plan son travail plus traditionnel de pression sur les
gouvernements étrangers pour s’assurer de l’ouverture des marchés audiovisuels
mondiaux . 25

La télévision

En mai 1970, les majors réussissent à convaincre la FCC d’adopter plusieurs


règles : la Network Syndication Interest Rule, la Network Financial Interest Rule
et la Prime-time Access Rule. Ces mesures visent à limiter le pouvoir alors
énorme des trois networks historiques : ABC, CBS et NBC. Afin d’empêcher
une intégration verticale dans le domaine, les fin-syn rules et leur complément, la
prime-time access rule, interdisent aux networks de diffuser aux heures de
grande écoute (prime-time rule) des programmes dont ils seraient producteurs
(hors information), de posséder des intérêts financiers dans ceux-ci (financial
rule) et donc de participer aux recettes lorsque ces programmes sont revendus
sur le second marché aux télévisions de second rang (syndication rule). Ces
règles permettent à partir de cette date aux compagnies hollywoodiennes de
capter la quasi-totalité du marché de la production télévisuelle. Elles contribuent
à assurer sur les quinze années de leur application une manne financière stable à
Hollywood. En 1981, quand Reagan arrive au pouvoir, les networks espèrent une
déréglementation dans ce domaine. La Motion Picture Association of America
(MPAA), représentant les majors, réussit à convaincre, assez frauduleusement, la
majorité du Sénat que l’abolition de la réglementation toucherait en priorité les
indépendants de Hollywood. Par la suite, l’arrivée de Fox TV et le
développement du câble vont rendre les arguments des majors intenables. La
FCC abandonne les règles en 1991, mais Hollywood a pu prolonger de dix ans la
captation de ce marché hautement rémunérateur.
Le marché reste partagé à quasi-parité entre compagnies indépendantes et
majors hollywoodiennes à la fin des années 1970. Mais plusieurs producteurs de
télévision indépendants passent sous la coupe des majors ; ainsi Lorimar est
racheté par Warner et Spelling Entertainment par Paramount.
Si, dans ce domaine, l’administration Reagan favorise ouvertement les majors,
elle va cependant déréglementer le système d’une autre façon en permettant une
croissance externe des grands réseaux de télévision. En 1984, on passe de la
règle de 7 à la règle de 12, c’est-à-dire qu’un même propriétaire peut posséder
jusqu’à 12 stations, celles-ci ne pouvant cependant dépasser plus de 25 % de
l’audience nationale potentielle .26

D’autre part, les nouvelles formes de télévision (par câble, par abonnement)
connaissent également un développement sensible. De 1980 à 1986, le nombre
d’abonnés à la télévision par câble passe de 9 à 42 millions (Maltby, 2003).
Enfin, HBO commence à investir massivement dans l’acquisition de films au
début des années 1980. HBO a débuté ses émissions en 1972 avant d’émettre à
partir du satellite RCA Satcom-1 en 1975 couvrant ainsi tout le territoire des
États-Unis. En 1981, HBO devient le premier client individuel de Hollywood et
conclut son premier accord d’exclusivité avec un studio (Columbia). La chaîne
crée ensuite en 1983 avec la même Columbia et CBS le studio TriStar.
Graphique XI : Nombre d’abonnés au câble (en millions) (1980-
2005)
L’évolution récente de la télévision aux États-Unis est marquée par un
phénomène central, le déclin de l’audience des grands réseaux. Alors que durant
la saison 1979-1980, les trois networks historiques (ABC, CBS et NBC)
trustaient 84 % de l’audience, les six networks de juin 2001 ne réunissaient plus
27

que 44 % de celle-ci.
L’audience, qui, globalement, ne baisse pas aux États-Unis, se reporte sur un
plus grand nombre de chaînes proposées par le câble ou le satellite. Cette
évolution a plusieurs conséquences. Pour garder leur part du marché publicitaire,
les networks doivent adopter une démarche événementielle (retransmission des
Oscars et différentes remises de récompenses, grandes rencontres sportives et
jeux olympiques, etc.). D’autre part, ils s’accrochent désespérément à leurs
séries à succès. Les coûts de celles-ci augmentent fortement en conséquence.
Cette hausse des coûts est une des causes, en retour, de l’éviction au cours des
années 1990 de la plupart des producteurs indépendants du secteur au profit des
filiales de production télévisuelle des majors. Troisièmement, les séries étant
dorénavant introduites sur le marché vidéo rapidement après leur diffusion, les
producteurs les diffusent sur des chaînes du câble et du satellite de façon quasi
simultanée à leur diffusion sur les networks pour exploiter pleinement le marché
télévisuel. Enfin, la diffusion à l’étranger pour les programmes les plus vus aux
États-Unis s’effectue maintenant entre 6 et 12 mois après la diffusion aux États-
Unis.

Les autres marchés


Sans que leur présence constitue en soi une nouveauté, les marchés des
licences, des adaptations en jeu vidéo, en roman, au théâtre prennent dans les
années 1980 et au-delà une ampleur nouvelle. Dès Blanche-Neige en 1938,
Disney systématise les licences procurant à la firme des royalties en échange de
l’utilisation de l’image du film pour une kyrielle hétéroclite de marchandises. La
pratique continue ensuite, mais devient une obsession avec le succès du
merchandising orchestré autour de La Guerre des étoiles. Depuis, la vente des
licences est planifiée dès l’origine du film, notamment pour les films-
événements (tenpoles) des studios. Au cours du développement du film sont
confiées aux industriels des études de marché qui anticipent les caractéristiques
socioéconomiques et l’âge du public visé afin d’y adapter les marchandises.
Si, sur l’ensemble des recettes, la part de ces ressources est limitée, elle peut
s’avérer considérable pour certains titres. Ainsi, le merchandising de La Petite
sirène continue d’enrichir les studios Disney vingt ans après sa sortie en salles.
D’autre part, les parcs d’attractions constituent pour Disney et Universal une
source parallèle de revenus . Warner et Paramount n’ont fait qu’une brève
28

apparition sur le marché au début des années 1990 pour la première (parcs Six
Flags), un peu plus longtemps pour la seconde (parcs Kings Entertainment, Terra
Mítica en Espagne dont Paramount se défait en 2006).

La runaway production

Dans les années 1950, près de 40 % des entrées salles pour le cinéma
américain proviennent de l'étranger . En 1958, les recettes des majors issues de
29

l’international dépassent pour la première fois celles du marché intérieur. Ce


phénomène va s’intensifier tout au long des années 1960. Dès 1960, les recettes
à l’international représentent plus de la moitié des revenus des grands
distributeurs hollywoodiens. Malgré le recul net de la fréquentation américaine
tout au long de la décennie précédente et la séparation du secteur de
l’exploitation, les majors affichent en 1961 des profits de l’ordre de 1,5 milliard
de dollars (niveau le plus élevé depuis 1948). La moitié de ces profits est
générée par les seuls marchés étrangers (Ellis, 1985 : 281). En 1964, Film Daily
estime que 55 % des séances cinématographiques dans le monde sont consacrées
au cinéma américain . Parallèlement, en 1965, le nombre de foyers équipés en
30

téléviseurs dans le monde dépasse pour la première fois celui des foyers
américains. L’expansion de la télévision au niveau mondial accroît également la
demande pour les films américains.
Sous la direction de Jack Valenti, la MPAA concentre ses efforts sur le
développement des marchés internationaux (Japon, Taiwan, Philippines,
Amérique latine, etc.).
À la fin des années 1950 et au début des années 1960, Hollywood délocalise
de plus en plus la production vers des pays où la main-d’œuvre est abondante et
moins coûteuse et qui proposent des avantages fiscaux et des subsides
substantiels (Grande-Bretagne, France, Italie). Par ailleurs, la délocalisation de la
production est aussi une manière pour Hollywood de contourner les mesures
protectionnistes des gouvernements européens en exploitant les fonds bloqués
dans certains pays pour produire des films considérés comme européens et
pouvant ainsi être distribués par les filiales de distribution américaines. Le public
semble apprécier à la fois le réalisme des tournages en décor naturel, la couleur
locale et les paysages exotiques. En effet, le divorce entre les secteurs de la
production/distribution et celui de l’exploitation permet l’ouverture du marché
américain aux productions étrangères. Leur distribution est soutenue par
l’expansion rapide, dès le début des années 1950, des « salles d’art » (« art
houses ») dont le développement progresse en proportion inverse de la
désaffection globale des salles par le grand public . 31

En 1960, 40 % des films financés par les majors sont tournés à l’étranger . À 32

la fin de la décennie, ce pourcentage s’élève pour l’ensemble des producteurs


américains à 60 % . Tout au long des années 1960, plus de deux tiers des films
33

produits en Grande-Bretagne sont des productions financées entièrement ou en


partie par des filiales des majors . En 1967, Variety remarque que trois
34

productions françaises sur dix bénéficient d’un financement américain . La 35

distinction entre film national (français, italien, britannique, etc.) et film


américain devient dans les années 1960 de plus en plus problématique, et la
runaway production s’impose comme précurseur du mouvement
d’internationalisation de l’économie mondiale dans les deux dernières décennies
du XX siècle (Monaco, 2001).
e

En dépit des multiples avantages de la runaway production, Hollywood prend


conscience, dès le milieu des années 1960, que la délocalisation des tournages
dans des pays où le travail est peu coûteux ne garantit pas nécessairement à long
terme la réduction du coût global de ses productions (tournages plus longs,
barrières linguistiques, censure locale, réseaux de communication défaillants,
main-d’œuvre sous-qualifiée, etc.). En revanche, la runaway production est
responsable d’un taux de chômage élevé parmi les techniciens et les personnels
de création à Hollywood – aux alentours de 40 % à la fin des années 1970
(Toeplitz, 1974). Malgré la prise de conscience à cette époque des effets pervers
de la délocalisation, celle-ci représente encore un tiers de la production annuelle
à Hollywood. Elle atteindra des niveaux exceptionnels dans les années 1980 et
1990.
À la fin des années 1960, la MGM termine ses rapports annuels par la liste des
bureaux sur le marché nord-américain et mondial. Elle dénombre 37 bureaux aux
États-Unis et au Canada et 105 dans le reste du monde (Mingant, 2008). En
1971, la Fox distribue quant à elle dans 46 pays dans le monde, mais à partir de
quatre bureaux seulement (Londres, Mexico, Paris et Tokyo).

Un nouveau modus vivendi majors/indépendants

La présence des indépendants s’était déjà renforcée à Hollywood au tournant


des années 1950. Dans les années 1960 et 1970, de nouveaux producteurs entrent
en scène, à l’instar de First Artists Productions, fondée en 1969 par Streisand,
Newman et Poitier et active tout au long de la décennie suivante. Mais les films
de la compagnie sont distribués essentiellement par Warner. D’autres
compagnies indépendantes liées à des acteurs ou des réalisateurs fleurissent mais
ne sortent pas davantage du giron des majors qui continuent à les distribuer.
Même un Coppola, pour lancer American Zoetrope, doit accepter les 600 000
dollars que Warner lui propose en échange de la primeur de ses projets.
En dehors n’existent que des compagnies comme AIP ou New World Pictures
de Roger Corman qui ciblent le public des drive-in. Autre créneau très
profitable, la pornographie : Gorge profonde (1972), Derrière la porte verte
(1972) et Le Diable s’en mêle (1973) font partie des meilleures recettes chaque
année.
Dans l’ensemble, le développement des indépendants dans les années 1960 et
1970 résulte principalement de ce que les majors ont abandonné ce qu’elles
faisaient jusqu’alors : nourrir de leurs films les salles de cinéma 52 semaines par
an. En dehors des majors et de ces créneaux spécialisés, l’espace manque pour
accueillir des distributeurs indépendants. Orion, créée en 1978 par cinq
transfuges de United Artists, est une des seules compagnies à tenter de distribuer
elle-même ses films et à essayer de copier, à son niveau, l’organisation des
majors.
Au début des années 1980, les compagnies indépendantes bénéficient de
l’attitude des majors face aux nouvelles technologies. Quand Sony introduit aux
États-Unis le Betamax, les majors s’y opposent et mènent une action en justice
pour interdire la technologie. Non seulement elles entendent tuer le marché dans
l’œuf, mais elles refusent évidemment de l’alimenter avec des films de leurs
catalogues. En conséquence, les compagnies indépendantes sont les premières à
l’investir, en s’appuyant sur des films d’exploitation (Cannon, New World ou
Vestron). Cependant, en l’absence de catalogues de droits conséquents, ces
pionniers sont contraints d’engager un programme abondant de production pour
avitailler le marché.
Au marché de la vidéo s’ajoutent les débouchés ouverts sur le câble. Les
compagnies qui se lancent sur le créneau bénéficient en outre d’un financement
facile. La Crédit Lyonnais Bank Nederland notamment multiplie les prêts. Les
préventes de droits à l’étranger apparaissent comme un moyen aisé de collecter
des capitaux. Ces conditions favorables permettent au secteur de se développer
rapidement. L'exemple le plus emblématique est celui de Vestron. L'important
succès de Dirty Dancing en 1987 (63 millions de dollars de recettes en salles aux
États-Unis) conduit la compagnie à doubler le nombre de films produits. Mais
une série d’échecs s’ensuit sur le créneau des films d’art, comme Gothic, Gens
de Dublin, ou des films destinés aux adolescents (Dream a Little Dream, Big
Man on Campus). En conséquence, Vestron chute en 1989, les fonds étant
coupés par son banquier principal. Cinecom, Skouras, New Century, Weintraub
connaissent un sort similaire. D’autre part, la vidéo, après un premier
engouement, n’apparaît pas si bon marché. Il s’agit en fait d’un marché tiré par
les films « A » où le succès initial en salles compte beaucoup. En dehors d’une
cassette de gymnastique (Sweatin’ to the Oldies), sur les dix meilleures ventes en
vidéo en 1991, cinq sont distribués par Buena Vista (Disney) et les cinq autres
ont tous obtenu plus de 75 millions de dollars au box-office. Un seul est un film
indépendant : Les Tortues Ninja 2.
Mais en octobre 1987, le marché financier s’écroule et les compagnies qui ont
développé une activité de production trop importante chutent. Beaucoup de
compagnies indépendantes propulsées à l’origine par le boom de la vidéo et du
câble doivent réduire leur production (Cannon, Cinecom) ou sortir du marché
(Island, Alive, FilmDallas, Skouras, Vestron, Atlantic Releasing, Avenue,
DEG…). Celles qui survivent sont celles qui ont maintenu une activité vidéo
sans chercher ni une croissance trop rapide ni à sortir de leur créneau comme
Troma ou Nu Image, calées sur la production de films d’exploitation (Toxic).
Émerge alors un nouveau type d’indépendants. Carolco, Morgan Creek, Castle
Rock, Imagine et Largo sont toutes créées entre le milieu et la fin des années
1980. Elles disposent, en règle générale, de structures plus légères, se
concentrent essentiellement sur les films au lieu d’essayer de s’engager aussi
dans la télévision et cherchent plutôt à produire quelques films de grande qualité
chaque année que toute une gamme de films destinés à différentes niches du
marché. De plus, la plupart distribuent aux États-Unis via les majors au lieu
d’essayer de mettre en place leur propre réseau de distribution. Enfin, la plupart
tirent leur financement du marché étranger en augmentation plutôt que du
marché vidéo. Elles conservent pour se faire leurs droits d’exploitation à
l’étranger et souvent les droits télévisuels sur le marché domestique.
Des accords particuliers se mettent en place entre ces compagnies
indépendantes et les majors qui y trouvent une source d’approvisionnement en
films frais, à l’instar des liens établis entre Carolco et TriStar, Castle Rock et
Columbia ou Morgan’s Creek et Warner. Les films réalisés dans ce cadre ne se
distinguent guère de ceux des majors. Liant essentiel de cette mécanique, les
agences montent en puissance, à l’image de CAA dont le patron, Michael Ovitz,
est souvent décrit dans les années 1980 comme « l’homme le plus puissant de
Hollywood ». Le rôle des agences devient en effet crucial dans la mise en
contact des talents (acteurs, réalisateurs, scénaristes…) avec les
financiers/distributeurs que sont devenus les majors.
Tout au long des années 1990, des accords de first look deals sont
systématiquement conclus entre majors et compagnies indépendantes, selon des
modalités changeantes au gré des contractants. Le principe reste cependant
toujours le même : en échange d’un financement qui va de quelques centaines de
milliers de dollars à plusieurs millions sur trois années (en général), la
compagnie indépendante réserve à la major qui l’accueille la primauté de ses
projets de films . Dans le cas où la major ne souhaite pas s’engager sur le projet,
36

l’indépendant est libre de prospecter d’autres compagnies. Dans le cas contraire,


la major finance le film et en conserve le copyright.
À partir de ce schéma, d’autres formes d’organisation ont été imaginées. Le
modèle de l’equity partnership met en contact, quasiment sur un pied d’égalité,
les majors et des compagnies indépendantes bien capitalisées (New Regency,
Revolution, Mutual, Spyglass…) qui ont la capacité de financer une fraction du
film, souvent grâce à des préventes sur les marchés étrangers. Le copyright du
film est alors partagé, tout comme la distribution, les majors se réservant de
façon usuelle le marché domestique (le États-Unis et le Canada) et les
compagnies indépendantes les marchés étrangers. Début 2009, par exemple,
Warner compte environ 35 de ces accords avec des personnalités aussi diverses
que Clint Eastwood (Malpaso), Joel Silver (Silver Pictures), Paula Weinstein
(Spring Creek) ou Leonardo DiCaprio (Appian Way). Parmi ces accords, celui
conclu avec Village Roadshow permet de cofinancer des films (Matrix).
Signe de l’importance de ces accords, les présidents des studios sont jugés sur
leur capacité de signer des contrats avec les talents ou les compagnies les plus en
vue de Hollywood, avant même de l’être sur la qualité des films mis en chantier
sous leur direction. Comme le résume David A. Cook :

« C'est durant les années 1970, en réalité, que les majors ont cessé de fonctionner comme les
pourvoyeurs principaux et réguliers de divertissements filmés aux États-Unis et assumé leur
rôle actuel de financiers et distributeurs pour les producteurs indépendants (c’est-à-dire tout
producteur n’étant pas attaché à un studio). Dès les années 1990, les studios furent perçus par
tous comme des financiers-distributeurs de films, dont la production audiovisuelle principale
était les programmes pour la télévision et le câble » (Cook, 2000).

Le rapprochement majors/indépendants, durablement établi dans les années


1990, se lit au générique des films hollywoodiens contemporains. Une
ribambelle de logos s’y succèdent, signalant l’apport de plusieurs compagnies au
même film, signe tangible de l’étroite imbrication des intérêts entre les deux
pôles de l’industrie du cinéma aux États-Unis.
Tableau 11
: Les meilleures recettes sur le marché domestique
1 Le goût personnel de Edgar Bronfman Jr., l’héritier de l’empire Seagram, pour Hollywood n’est pas
à mésestimer.
2 Le Monde, 13 décembre 2005. En 2008, DreamWorks est retrocédé à Steven Spielberg, un de ses
trois fondateurs, grâce à l’investissement du groupe indien Reliance pour 500 millions de dollars. La
compagnie doit, en outre, lever 750 millions de dollars sur le marché financier, une situation bloquée au
début 2009. En février 2009, elle conclut un accord de distribution avec Disney.
3 Auparavant, Kerkorian avait tenté de prendre le contrôle de Columbia.
4 La part du Crédit Lyonnais dans le capital de la MGM devait passer sous les 25 % avant mai 1997.
5 Tracinda possédait, en 2006, 9,9 % de General Motors.
6 Variety, 20 septembre 2004.
7 Seuls quelques films A ont obtenu ce type de distribution auparavant comme Duel au soleil ou Les
Ambitieux.
8 Maltby, 2003. Le débat sur le degré de contrôle des salles par les studios a donné lieu à l’époque à
des estimations très disparates. Il est notable que les majors n’ont pas poursuivi ce mouvement par la
suite. Aux États-Unis, elles s’en sont désinvesties assez rapidement, ce qu’elles ont fait aussi ailleurs
dans le monde après avoir « remonté » un parc de salles, comme en Grande-Bretagne.
9 Cf. Variety, 15 décembre 1999.
10 Au lieu d’une acquisition directe de trois circuits par investissement dans leur capital et pour éviter
une action antitrust, Anschutz procède par rachat de leur dette.
11 Walden Media est fondée par Michael Flaherty et Gary Granat en 2000. Anschutz Entertainment
Group (AEG) réunit aussi la société de production Bristol Bay Productions qui a notamment produit Ray.
À travers Walden Media, Anschutz compte pour partenaires des studios comme Disney (Le Monde de
Narnia, chapitre 1et chapitre 2, Les Fantômes du Titanic), Paramount (Le Tour du monde en 80 jours) et
20th Century-Fox (Le Secret de Terabithia).
12 Regal CineMedia (créée en 2002), filiale spécialisée dans la vente d’espaces publicitaires et les
avant-programmes pour les salles, devient National CineMedia en 2005 lorsque AMC Entertainment Inc.
puis Cinemark Holdings décident de fusionner leurs régies publicitaires avec celle de Regal. Introduite en
Bourse en 2007, National CineMedia est, en nombre de salles, la première régie publicitaire des États-
Unis (et du monde) réunissant à ce jour 17 000 écrans aux États-Unis.
13 AMC obtient également 50 % des actions d’une joint-venture contrôlant 150 salles en Amérique du
Sud.
14 USA Today, 26 janvier 2006. Pour éviter une action antitrust, AMC et Loew’s ont dû se séparer
d’un certain nombre de sites sur des marchés clés comme San Francisco ou Boston.
15 Le circuit est fondé en 1987 par Lee Roy Mitchell. En 2004, Madison Dearborn Capital Partners
acquiert un intérêt dans la société qui fait l’acquisition de Century Theatres (994 écrans) en 2006.
16 La ligne de crédit a été ouverte par l’intermédiaire de JPMorgan. Cf. Variety, 30 septembre 2008.
17 À la fin du premier semestre 2005, Access-IT, société spécialisée dans la diffusion haut débit forme
avec Christie, fabricant historique de projecteurs aux États-Unis, une joint-venture, Christie-AIX
(récemment baptisée Cinedigm), chargée du financement de l’équipement de salles en projecteurs
numériques ainsi que de leur alimentation en copies numériques. Une première tranche d’environ 4 000
écrans appartenant à une vingtaine de circuits aux États-Unis ont été équipés entre 2005 et 2008 avec la
contribution financière de toutes les compagnies hollywoodiennes. Une deuxième vague d’équipement
portant sur 10 000 écrans a été lancée fin 2008 mais avec la participation financière de quatre studios (sur
six).
18 Le coût global de transition du parc américain à la projection numérique est estimé à 8 milliards de
dollars. Les économies réalisées par la suppression de la distribution physique des copies dans les salles
sont, quant à elles, évaluées à 1,2 milliard de dollars par an.
19 Le premier modèle de financement de la transition à la projection numérique proposé aux États-
Unis reposait sur un tiers financier équipant les salles contre rémunération. Il fut massivement rejeté par
les exploitants américains. En revanche, le modèle de financement proposé actuellement se base sur
l’intervention d’un tiers investisseur qui finance la mise en place d’un réseau de salles numériques (en
levant, par exemple, des capitaux auprès de la Bourse ou de fonds d’investissement) tandis que les
distributeurs, à chaque fois qu’ils diffusent un film en numérique dans les salles équipées, « remboursent
» le tiers investisseur de la somme appelée « coût de copie virtuelle » (« Virtual Print Fee » ou VPF)
correspondant à une part à déterminer du coût de la copie 35 mm. Ainsi, l’investisseur rembourse
progressivement sa mise de départ.
20 Tous les films de Dreamworks Animation, à commencer par Monstres contre Aliens (sorti le 28
mars 2009 sur 1 550 écrans américains équipés pour la projection en relief numérique) seront produits en
relief. Peu après l’annonce de Dreamworks Animation, Disney a annoncé que tous ses films d’animation
vont désormais sortir en version relief. Produire en relief entraîne un surcoût de l’ordre de 10 %, selon le
fondateur et P-DG de Dreamworks Animation, Jeffrey Katzenberg.
21 Les données indiquées ici proviennent de Maltby, 2003. Elles ne concernent que les compagnies
membres de la MPAA, soit les majors et leurs filiales « indépendantes ».
22 Le V2000 de Philips et Grundig ne sera lancé qu’en Europe et en Argentine.
23 Mariet, 1990. En 1989, le marché mondial était dominé à 75 % par le VHS et représentait 210
millions d’appareils vendus en 14 ans. Cf. Le Monde, 31 mars 1989.
24 Première (édition américaine), janvier 1991.
25 La menace de piraterie a aussi entraîné des modifications substantielles des modes de distribution
sur les marchés étrangers que nous détaillerons plus loin.
26 Les réseaux (networks) ne possèdent qu’un faible nombre des stations qui émettent leurs
programmes. Celles-ci appartiennent à des compagnies tierces qui peuvent, pour les plus importantes,
détenir des stations reliées à des networks différents.
27 ABC, CBS, NBC, Fox, WB TV et UPN. En septembre 2006, WB TV et UPN ont fusionné en CW.
28 Pirates des Caraïbes ayant fait, avec succès, le chemin inverse, de l’attraction au film.
29 « Hollywood’s International Market », op. cit., p. 481.
30 1964 Year Book of Motion Pictures.
31 Cf. Agnès Augier, « Les cinémas d’art aux États-Unis », in Bordat et Etcheverry, 1995, p. 128.
32 Arthur Mayer, « Growing Pains of a Shrinking Industry », in McClure, 1971, p. 42.
33 « Hollywood’s International Market », op. cit., p. 479.
34 Thomas H. Guback, « Film as an International Business : The Role of the America Multinationals
», in Gorham Kindem, 1982, p. 340.
35 Variety, Special Anniversary Edition, octobre 1967, p. 13-14.
36 Ce modèle est également devenu prépondérant dans le secteur de la production télévisuelle.
Chapitre 9

Hollywood domine le monde 1

Hollywood est encore aujourd’hui le premier exportateur du monde, vendant


plus de films à l’étranger qu’il n’en importe. Le marché extérieur est d’une
importance capitale pour les majors, en particulier depuis le milieu des années
1990, où les recettes du film hollywoodien en salles sur le marché extérieur ont
dépassé les recettes sur le marché intérieur. En 2007, ces recettes extérieures
représentent 63,9 % des recettes mondiales (MPAA, 2007c).

Graphique XII : Évolution de la part de l’international dans les


recettes des majors (en milliards de dollars)

Le marché extérieur de Hollywood aujourd’hui

Le marché intérieur comprend les États-Unis et le Canada. Le terme de


marché extérieur désigne quant à lui une réalité en constante évolution. Au gré
des évolutions politiques et économiques, les marchés s’ouvrent et se ferment.
En 1979, le marché extérieur était constitué de 75 pays, en 1990 de plus de 80 et
au début des années 2000 de plus de 150.

Les marchés fermés

Six marchés sont aujourd’hui totalement fermés au cinéma hollywoodien :


Cuba, la Corée du Nord, l’Irak, l’Iran, la Libye, la Syrie. Tous ces pays se sont
fermés entre les années 1950 et 1970.
Au milieu des années 1950, la guerre de Corée officialise la rupture des
relations avec la Corée du Nord, devenue communiste après la Seconde Guerre
mondiale. À Cuba, alors que le gouvernement américain continue d’autoriser
l’envoi des films hollywoodiens après la prise du pouvoir par Fidel Castro en
1959, celui-ci saisit les possessions des studios à Cuba, dénonçant les films
américains qui « empoisonnent l’esprit des jeunes gens » (Segrave, 1997). Le
rapprochement de Cuba avec l’URSS au début des années 1960 marque la
rupture définitive avec les États-Unis, et donc avec Hollywood. Au Moyen-
Orient, l’arrivée au pouvoir de régimes opposés aux États-Unis se traduit par la
fermeture de ces marchés : la Libye du Colonel Kadhafi depuis 1969, la Syrie du
président Hafez el-Assad (1970-2000), l’Iran avec l’ayatollah Khomeiny à partir
de 1979. Quant au marché irakien, il se ferme dès la fin des années 1950, avec la
prise de pouvoir d’Abdul Karin Qassim en 1958 et son rapprochement avec
l’URSS. Lorsque Saddam Hussein arrive à la tête de l’État en 1979, les films
hollywoodiens ne rentrent déjà plus dans le pays. Des actions militaires, telle
l’invasion du Koweït en 1990, entraînent des sanctions internationales au cours
de sa présidence. L'état de guerre qui règne depuis l’intervention américaine en
2003 maintient le pays dans un statut de marché fermé. Notons enfin les
conditions très difficiles au Pakistan, déstabilisé par les nombreux changements
de régimes, qui en font un marché quasiment fermé.
Les marchés fermés le sont donc le plus souvent pour des raisons politiques et
il n’est pas anodin que Cuba, la Corée du Nord, l’Irak, l’Iran, la Libye, le
Pakistan et la Syrie fassent ou aient fait parties de la liste des « États voyous »
(rogue states) sanctionnés par le gouvernement américain. Le changement des
équilibres internationaux, à la suite des interventions militaires américaines en
Afghanistan en 2001 et en Irak en 2003, et les nouvelles alliances du
gouvernement américain pourraient avoir des conséquences positives pour
Hollywood. Les États-Unis ont ainsi retiré le Pakistan, l’Irak, et la Libye de la
liste des États voyous. Si les films hollywoodiens ne rentrent encore qu’au
compte-gouttes dans ces pays, toute amélioration des relations avec les États-
Unis entraînera une ouverture.

Les marchés importants

Les quinze marchés les plus importants pour les majors représentent 80 % de
leurs recettes extérieures en salles. L'Europe, rouverte immédiatement après la
Seconde Guerre mondiale, est le marché le plus puissant. Depuis les années
1980, l’Allemagne et la France restent les marchés les plus importants.
Cependant, le Royaume-Uni, marché crucial à la fin des années 1960, revient en
première position au début des années 2000. En Amérique latine, les marchés les
plus importants sont actuellement le Brésil et le Mexique. En Asie, le marché
japonais est le plus considérable. Pour les majors, il représente le premier
marché extérieur du milieu des années 1980 au milieu des années 1990, époque
où l’Allemagne tend à le déloger. Autres marchés asiatiques notables : Taiwan
entre dans le classement des quinze plus gros marchés en 1983 et se maintient
depuis entre la dixième et la quinzième place ; la Corée du Sud, apparaît pour la
première fois dans le classement à la onzième place en 1990 et elle atteint la
cinquième place dans la seconde moitié des années 2000. Une étude de la liste
des quinze marchés les plus importants au cours des quarante dernières années
montre les évolutions suivantes : forte prédominance des marchés européens sur
toute la période (sept pays sur les quinze les plus importants en 1966, huit sur
quinze en 1996), recul des marchés d’Amérique latine (quatre en 1966, deux en
1996) et croissance du marché asiatique (un seul en 1966, trois en 1996).
Tableau 12
: Les 15 marchés les plus importants pour le cinéma hollywoodien
Les marchés ouverts au cours des vingt dernières années

Les années 1980 et 1990 sont marquées par une rapide extension du marché
extérieur. La première ouverture de marché importante est celle de la Corée du
Sud à la fin des années 1980. Avant 1988, la Corée du Sud est un marché
quasiment fermé. Seuls quatorze films américains sont importés par an. Les
salles de cinéma et les chaînes de télévision doivent passer au moins 40 % de
programmes nationaux. Les majors n’ont pas le droit de distribuer elles-mêmes
leurs films et doivent passer par l’intermédiaire de distributeurs sud-coréens. En
1987, la Corée du Sud, jusqu’alors soumise à un régime autoritaire, entame un
processus de démocratisation. En 1988, à la suite d’une plainte pour obstacle au
commerce (unfair trade complaint) déposée par la MPEA, la Corée du Sud
s’ouvre aux majors, qui peuvent désormais obtenir un pourcentage des recettes
en salles. Le gouvernement promet également d’assouplir la censure. Une forte
opposition populaire à l’arrivée des majors se développe, mais elle s’estompe à
partir des années 1990, et s’il existe encore des quotas à l’importation et des
quotas à l’écran en 1992, ils ne gênent pas l’activité des majors. En 1991, la
Corée du Sud s’impose dans le groupe des marchés les plus importants. En 1993,
les majors sont autorisées à importer autant de copies d’un même film qu’elles le
désirent. En 1997, les majors américaines détiennent 60 % du marché sud-
coréen. En 2004, le gouvernement s’engage à réduire le quota réservant 40 % de
temps de passage à l’écran aux films nationaux. Ainsi, en une décennie, la Corée
du Sud, qui était jusqu’alors un marché semi-fermé, devient un marché ouvert et
surtout l’un des marchés les plus avantageux pour les majors.
À la fin des années 1980, un grand nombre de marchés européens s’ouvrent
également aux majors hollywoodiennes. Depuis la fin des années 1950, la
MPEA mène régulièrement des négociations avec le gouvernement soviétique, et
quelques films hollywoodiens entrent en URSS, particulièrement à l’occasion
des fréquentes participations américaines au Festival international du film de
Moscou. Avec l’arrivée de Mikhaïl Gorbatchev à la tête de l’URSS et la mise en
place de la politique de glasnost, les relations américano-soviétiques
commencent à se détendre. Dès 1987, Jack Valenti obtient de Gorbatchev la
promesse de réfléchir aux demandes de la MPEA : l’abandon du système d’achat
à prix fixe d’un nombre défini de films américains, l’autorisation de conclure des
accords entre compagnies, l’acceptation de la pratique du pourcentage des
recettes. Alors que les échanges culturels entre les États-Unis et l’URSS se
multiplient, les majors commencent à s’intéresser à ce marché. En mars 1989,
RCA/Columbia signe par exemple un accord de distribution vidéo avec
Videofilm Goskino. Le phénomène touche le bloc communiste dans son
ensemble. En 1989, la Hongrie autorise le partage des recettes au pourcentage.
Dès mars, United International Pictures (UIP), organisme commun de
distribution d’Universal et Paramount, signe un accord de distribution sur le
marché hongrois. La chute du mur de Berlin en novembre 1989 et le
démantèlement de l’URSS en 1991 ouvrent la voie à l’entrée des majors sur les
territoires de l’ancien bloc communiste. UIP commence à distribuer en URSS en
1990 et en Pologne en 1991. À la fin des années 1990, les majors ont réussi leur
entrée sur ces marchés. En 1998, les dix meilleurs films au box-office en Russie
et en Hongrie sont américains. Notons enfin le cas particulier de l’Albanie.
L'arrivée au pouvoir du communiste Enver Hoxha en 1946 marque le début d’un
processus de fermeture totale du pays. Ce n’est que dans les années 1990 que
l’Albanie commence à sortir lentement, et de façon chaotique, de son isolement.
L'effondrement du bloc soviétique à la fin des années 1990 ouvre donc de
nombreux territoires au cinéma hollywoodien. Si de nombreux problèmes
persistent encore, notamment l’instabilité politique et le piratage, les majors sont
largement présentes sur ces marchés.
Ce mouvement d’ouverture de nouveaux territoires se poursuit dans la
seconde moitié des années 1990 avec deux pays asiatiques jusque-là entièrement
hermétiques : le Vietnam et la Chine. L'ouverture progressive de ces deux
marchés est intimement liée aux relations économiques et politiques qu’ils
entretiennent avec les États-Unis. Ainsi, en 1994, Bill Clinton met fin à 19
années d’embargo contre le régime communiste vietnamien et ouvre la voie aux
entreprises américaines. Les majors restent prudentes car quelques éléments
encourageants, comme le début de la construction de multiplexes, ne peuvent
cacher la longue liste des obstacles encore présents, telles la censure
gouvernementale ou l’absence de doublage. Les relations avec le marché
chinois, qui attire beaucoup plus les majors, font elles aussi écho à l’évolution
des relations politiques et commerciales internationales. Dès les années 1970,
dans le contexte international de détente au moment de la présidence de Richard
Nixon, les États-Unis tentent de se rapprocher de la Chine. Ce changement de
contexte international donne aux majors l’espoir de voir s’entrouvrir les portes
du marché chinois. Dès septembre 1971, Jack Valenti essaie d’établir un contact
avec les autorités chinoises à l’occasion du Festival de Venise. Malgré la mise en
place de quelques programmes d’échanges culturels, des obstacles idéologiques
et économiques ne permettent pas de trouver un accord et le processus s’arrête
au stade de marché semi-fermé. Quelques films américains sont sélectionnés,
achetés à prix fixe et distribués par un organisme d’État, la China Film Group
Corporation. Ce n’est que dans les années 1990 que débute un mouvement
d’ouverture du marché chinois, au moment où le pays décide de s’insérer dans le
système économique international. En 1994, dans le souci d’ouvrir de nouveaux
marchés aux entreprises américaines, Bill Clinton donne à la Chine le statut de
nation la plus favorisée. Cette même année, China Film Corporation accepte de
donner un pourcentage des recettes (percentage deal) pour dix films étrangers
par an, tout en continuant d’acheter les autres à prix fixe et à sélectionner les
films entrant dans le pays. C'est un premier pas important pour les majors.
Warner Bros. s’allie avec une entreprise d’État pour distribuer des vidéos.
United Cinemas International (Paramout-Universal) s’allie à des groupes
malaisien et chinois pour construire un multiplexe à Shanghai. En 1999, le
gouvernement américain soutient la candidature chinoise à l’Organisation
mondiale du commerce (OMC). En 2000, la Chambre des représentants
normalise les relations commerciales avec la Chine de façon définitive. En 2001,
la Chine entre dans l’OMC. En 2003, le gouvernement chinois met fin au
monopole de China Film Corporation. L'importation des films étrangers est
désormais contrôlée par l’Administration gouvernementale de la radio, du film et
de la télévision (State Administration of Radio, Film and Television – SARFT).
La distribution est partagée entre deux groupes : China Film Group et Hua Xia.
Au milieu des années 2000, la Chine importe environ 18 films américains par an
avec un contrat de partage des recettes attribuant 13 à 15 % des recettes aux
majors. Celles-ci investissent dans le domaine de la production pour le cinéma et
la télévision, de la distribution vidéo, de la télévision et de l’exploitation. De
nombreux obstacles persistent cependant : contrôle étatique, quota à l’entrée très
limité et périodes de tensions politiques.
Le bouleversement de l’équilibre politique et économique international depuis
la fin des années 1980 s’est donc traduit pour les majors par la possibilité
d’accéder à des marchés jusqu’alors fermés, comme le Vietnam ou l’Albanie, ou
quasiment fermés comme le bloc soviétique. Les marchés du futur, ceux qui ont
un fort potentiel et sur lesquels les majors tentent de s’installer, sont
actuellement la Russie, l’Inde et la Chine . 2

Graphique XIII : Évolution de la fréquentation monde (en milliards


d’entrées)

La MPEA de Jack Valenti


Janet Wasko cite plusieurs raisons expliquant la position dominante des
majors sur le marché mondial. L'une de ces raisons est l’existence d’un
3

organisme commun aux majors pour le marché extérieur : la Motion Picture


Export Association of America, présidée de 1966 à 2004 par Jack Valenti . 4

Jack Valenti

Jack Valenti naît en 1921 à Houston (Texas) dans une famille d’immigrés
d’origine sicilienne. À l’âge de 16 ans, il travaille comme ouvreur dans un
cinéma, puis comme secrétaire dans le service publicité de la compagnie
pétrolière Humble Oil (aujourd’hui connue sous le nom d’Exxon) afin de se
payer des cours du soir. En 1941, il s’engage dans l’armée de l’air. Il reçoit
notamment la Distinguished Flying Cross. En 1948, il obtient un MBA à la
Harvard School of Business Administration. Quatre ans plus tard, il est le
cofondateur de la firme Weekly & Valenti, à la fois agence de publicité et de
conseil en relation publique dans le milieu politique. En 1962, il épouse Mary
Margaret Wiley, secrétaire du chef de la majorité démocrate au Congrès, Lyndon
B. Johnson. En novembre 1963, l’agence Weekly & Valenti est chargée
d’organiser la visite de John Fitzgerald Kennedy à Houston. Le 22 novembre, il
fait partie du cortège présidentiel à Dallas. Immédiatement après l’assassinat de
Kennedy, Jack Valenti est emmené à bord de l’avion présidentiel où il assiste à
la prise de fonction de Lyndon Johnson. Il devient dès lors son assistant
personnel et écrit ses discours. C'est en 1966, à la demande de Lew Wasserman
(MCA) et d’Arthur Krim (United Artists), et malgré les réticences de Lyndon
Johnson, que Jack Valenti accepte de prendre la présidence de la MPAA-MPEA.
En tant que président de la MPAA, Jack Valenti est connu pour plusieurs
actions majeures. En 1968, il remplace le code Hays par un système de
classification des films, le rating system, toujours en vigueur (cf. supra). En
1982, il s’oppose au format vidéo, alors commercialisé par Sony. L'année
suivante, il combat avec succès l’abrogation des Financial Interest and
Syndication Rules (fin-syn rules) qui interdisaient aux trois grands networks
américains (ABC, CBS, NBC) de produire et d’exploiter leurs propres
programmes. En 2003, il obtient l’interdiction de la diffusion des copies des
films à la presse sous format DVD (screeners), afin de lutter contre le piratage,
mais doit retirer cette mesure face aux protestations des petits producteurs. Si
l’action de Jack Valenti sur le marché extérieur est beaucoup moins connue, elle
est néanmoins fondamentale.
Le choix de Jack Valenti comme président la MPEA en 1966 est lié à la
proximité de ses rapports avec le pouvoir en place et le monde politique en
général, mais également à sa connaissance de la politique internationale. À une
époque où le marché extérieur représente 55 % des recettes mondiales en salles
pour Hollywood, Jack Valenti se donne immédiatement comme priorité le
développement de ces marchés. Il assure la présidence de la MPAA-MPEA en
lobbyiste accompli, tant aux États-Unis qu’à l’étranger. Une marque importante
de son style est le fait qu’il cherche à établir des relations personnelles avec le
monde politique et les créateurs. Ces contacts servent ensuite de point d’appui
pour les actions de l’organisation. En 1989, c’est à la suite d’une rencontre
fortuite entre George H. W. Bush dans un restaurant, que le gouvernement
américain se met à soutenir Hollywood sur la question des quotas à la télévision
européenne. En 1987, Valenti s’arrange pour rencontrer Mikhaïl Gorbatchev de
façon « impromptue » lors d’une visite à l’ambassade soviétique de Washington
pour lui parler de l’ouverture de son pays au cinéma hollywoodien . Tous les ans,
5

Jack Valenti organise une réunion de la MPEA à Cannes au moment du Festival,


alors que de nombreux créateurs et producteurs du monde entier y sont
rassemblés. Il assiste également régulièrement au Festival de Venise, de Berlin
et de Moscou ainsi qu’au Festival du film américain de Deauville. De plus, tout
au long de son mandat, il fait régulièrement des tournées internationales au cours
desquelles il rencontre hommes politiques et producteurs. Établir des relations
personnelles est fondamental car la MPEA possède un statut particulier : elle a le
droit de négocier des accords concernant le cinéma directement avec les
gouvernements étrangers. L'organisation se voit d’ailleurs comme un « petit
ministère des Affaires étrangères » (small Department of State). La MPEA est
alors l’« ambassadeur de l’industrie américaine du divertissement » et Jack
6

Valenti le premier diplomate. Les qualités de négociateurs du président de la


MPEA sont d’ailleurs largement reconnues, comme en témoignent les titres
honorifiques qui lui sont accordés. Le premier Festival CineAsia (Singapour) lui
décerne l’International Distinguished Service Award en 1997, tandis que la
France le fait chevalier de la Légion d’honneur en 1985, puis commandeur de la
Légion d’honneur en 2004.

Les techniques de la MPEA


En 1966, Jack Valenti hérite de certaines traditions de la MPEA d’Eric
Johnston, traditions venant elles-mêmes de la longue histoire de la MPAA. Trois
éléments sont fondamentaux : la solidarité, le dialogue et la force.
Tout d’abord, en tant que président de la MPAA-MPEA, Jack Valenti doit
veiller à maintenir la solidarité entre les membres de son organisation. En effet,
c’est cette union qui permet aux majors de se trouver en position de force par
rapport aux autres acteurs de l’industrie du cinéma dans le monde. Toute
dissension met la puissance de négociation de la MPEA en danger. Jack Valenti
doit donc appliquer ses qualités de diplomate au sein même de son organisation.
Le rôle de la MPEA consiste à dialoguer avec les différents pays du monde.
Ce dialogue prend souvent la forme de conseils, du fait de la bonne santé du
cinéma hollywoodien. Jack Valenti vient par exemple prêter main-forte aux
autres industries cinématographiques en leur donnant des conseils sur le
numérique (Conférence européenne sur l’avenir de la technologie numérique,
Copenhague, 1996) ou sur les financements des films (Festival de Berlin, 2002).
Ces conseils peuvent également se transformer en aide directe : investissement
des majors dans la production locale et l’exploitation. En cas de problème, ce
dialogue se transforme en négociation. Au cours de son histoire, la MPEA
envoie des équipes négocier partout dans le monde pour régler des problèmes
aussi divers que les prix des billets, l’instauration de quotas, la nationalisation de
la distribution ou les désaccords d’ordre culturel. En endossant l’habit d’«
ambassadeur », Jack Valenti ne fait donc que développer cette technique
traditionnelle de la MPEA.
Le dialogue peut cependant n’être pas suffisant et les négociations peuvent
échouer. La MPEA dispose également de méthodes plus radicales, qui
s’appuient sur la solidarité de ses membres. Une technique très souvent utilisée,
et héritée de ses prédécesseurs, est l’usage du boycott. Lors d’un boycott, aucune
major n’envoie de films dans le pays posant problème tant que la situation n’est
pas résolue. Il s’agit d’une arme économique, mais également psychologique car
les exploitations, voyant leurs réserves de films diminuer, œuvrent pour une
rapide sortie de crise. Un boycott peut durer de quelques mois à plusieurs
années : de 1976 à 1981 en Thaïlande ; de 1983 à 1984 en Inde. Le dernier grand
boycott est celui qui touche la Russie et l’Ukraine en 1991-1992, en protestation
contre le manque de protection contre le piratage.
La technique du boycott tend à disparaître pour deux raisons. Tout d’abord,
elle est dangereuse. En effet, les majors, qui perdent de l’argent en ne distribuant
pas leurs films, peuvent voir s’installer sur le marché d’autres distributeurs, soit
de films locaux, soit de films américains indépendants. Il n’est donc pas bon de
se fermer un marché trop longtemps. Par ailleurs, les lois américaines de 1983-
1984 (1983-1984 Trade Acts) et 1988 (1988 Omnibus Trade and
Competitiveness Act) fournissent à la MPEA un outil plus intéressant : la plainte
pour obstacle au commerce (unfair trade complaint) et la possibilité de sanctions
commerciales (trade sanctions). Ce procédé offre deux atouts majeurs. D’abord,
le marché n’est pas fermé et la menace d’une plainte peut suffire à faire céder les
dirigeants du pays concerné. Ensuite, la MPEA bénéficie de l’appui de son
gouvernement, ce qui lui donne plus de force et donc plus de chance de succès.
La plainte pour obstacle au commerce est donc l’arme la plus forte dont dispose
la MPEA, qui l’utilise avec parcimonie : contre Taiwan en 1984, contre la Corée
du Sud en 1985 et 1988, et contre la Thaïlande en 1990-1991 . Ces méthodes
7

musclées ont inspiré au journaliste Alain Salles cette définition de la MPA : « Le


bras armé des majors d'Hollywood . » 8

De la MPEA à la MPA

Pendant les trois premières décennies de son mandat, Jack Valenti tend à
privilégier une stratégie dure : attitude intraitable au cours des négociations,
recours au boycott et aux plaintes pour obstacles au commerce. Au milieu des
années 1990, à la suite d’une crise majeure, il est cependant à l’origine de
l’évolution radicale de la politique de la MPEA.
Au début des années 1990, les États-Unis négocient des traités de libre-
échange des deux côtés de l’Atlantique : ALENA (NAFTA) avec le Canada et le
Mexique, GATT en Europe. Dans les deux cas, la question des industries
culturelles devient une pomme de discorde. Les Canadiens et les Européens, en
particulier les Français, refusent de considérer le cinéma comme une
marchandise parmi d’autres et demande un traitement spécifique, excluant les
industries culturelles des accords. Dans les deux cas, la MPEA mène une
campagne extrêmement agressive. En 1989, dans le contexte européen, Jack
Valenti parle de « guerre commerciale ». La MPEA se montre inflexible et
9

adopte une posture guerrière, personnifiée par son président. Dans les deux cas,
la MPEA échoue : les industries culturelles obtiennent des statuts particuliers des
deux côtés de l’Atlantique.
L'attitude agressive et supérieure adoptée par le chef de la MPEA a des
conséquences négatives pour les majors, au-delà du simple échec des
négociations. En effet, cette affirmation de dominance, utilisée comme un
argument dans les négociations, attire l’attention des gouvernements étrangers.
En 1993, la Grande-Bretagne mène une enquête sur l’existence de monopoles au
sein de l’industrie du cinéma. La même année, le statut spécifique d’UIP,
autorisé à distribuer les films de deux firmes américaines concurrentes, est
réexaminé. Il s’agit bien d’un retour de bâton. De plus, cette attitude des majors
entraîne une unification des pays européens dans la défense de leurs industries
culturelles. Pour les Européens, la crise du GATT sert de révélateur de la vaste
présence des majors dans leurs pays et de la nécessité d’une union des
professionnels. Pour les majors, elle est la démonstration qu’une stratégie basée
sur la force n’est plus adéquate pour assurer la bonne distribution des films
hollywoodiens dans le monde.
Jack Valenti, dont la virulence avait parfois inquiété les majors elles-mêmes,
se lance alors dans une grande campagne de pacification, modifiant radicalement
l’orientation de son organisation. La MPEA accepte désormais sans broncher les
législations européennes. Jack Valenti explique ainsi le tournant opéré
immédiatement après la crise du GATT : « Deux mois plus tard, j’initiai une
stratégie de réconciliation, de coopération et de collaboration […] afin de
m’assurer que les quotas qu’ils nous avaient imposés ne deviennent pas plus
stricts . » Désormais, le nouveau mot d’ordre de la MPEA est « coopération,
10

conciliation, collaboration ». Pour concrétiser cette nouvelle attitude qui guide


11

dorénavant la MPEA, elle agit en faveur de la renaissance des cinématographies


d’autres pays, subventionnant par exemple la Media Business School de Madrid.
En 1996, elle crée le festival City of Light, City of Angels French Film Festival à
Los Angeles. Il n’est plus donc question de voir l’industrie américaine comme
une industrie dominante, mais plutôt comme une industrie du cinéma comme les
autres. Il s’agit de participer, non de dominer.
En 1994, la MPEA décide de changer de nom. La Motion Picture Export
Association of America devient la Motion Picture Association (MPA). En
supprimant le terme export et la référence nationale, l’association présente ses
membres comme faisant partie d’une industrie cinématographique mondiale. Les
points de friction entre Hollywood et son marché extérieur sont ainsi éliminés. Si
ce tournant dans la politique de la MPEA est dû principalement à une crise
européenne, la MPA applique désormais ce principe de collaboration et de
coopération à tous les marchés du monde, notamment en Asie. On peut donc
vraiment parler de réinvention stratégique.
Certains ont vu dans cette évolution un tour de passe-passe. La nouvelle MPA
ne serait conciliante qu’en apparence et continuerait à appliquer des techniques
musclées en sous-main. Même si les majors n’ont pas renoncé aux techniques
traditionnelles, il y a cependant un vrai changement de point de vue sur le
monde. Désormais, collaborer est l’option première choisie par la MPA. Jack
Valenti est par exemple parvenu à mettre en place des coopérations
internationales sur la question du piratage. Il a également engagé la MPA dans le
sens d’une plus grande défense de la diversité culturelle. De plus, les majors ont
emboîté le pas à la MPA en cherchant également à collaborer avec des
entreprises étrangères. Ces collaborations sont motivées par des raisons
politiques (pacifier les décideurs européens) mais aussi et surtout économiques
(participer au renouveau des industries cinématographiques). Dans les domaines
de l’exploitation de salles et de la production de films locaux, les majors font
désormais fréquemment des alliances avec des entreprises locales, dans de
nombreux pays d’Europe, d’Asie et d’Amérique latine.

Présence sur de nombreux marchés et politique de coopération sont donc les


caractéristiques des studios hollywoodiens à l’ère de la mondialisation. Celle-ci
représente à la fois un péril et une grande opportunité pour les majors.
L'ouverture de nombreux territoires notamment en Europe de l’Est et en Asie
entraîne une diversification des spectateurs et donc de leurs attentes, ce qui peut
poser des problèmes pour la réception des films. L'ouverture des frontières et les
progrès technologiques se traduisent également par le piratage, grand ennemi des
majors hollywoodiennes. Ces périls peuvent cependant également être vus
comme des opportunités. Le piratage est ainsi une façon de faire rentrer des
films sur les marchés fermés et donc de familiariser le public, de le préparer pour
une éventuelle ouverture. Quand à la diversification des spectateurs, elle entraîne
deux évolutions dans le cinéma hollywoodien actuel : la prise en compte
croissante du spectateur étranger dans la conception des films, avec par exemple
une inclusion croissante d’artistes étrangers, et le financement de films non
américains par les majors. Le Dernier Samouraï et Un long dimanche de
fiançailles sont représentatifs de ces deux tendances. Si Hollywood doit faire
face aujourd’hui à la concurrence d’autres industries cinématographiques, sa
capacité d’adaptation et sa politique actuelle de coopération sont des atouts qui
lui permettront pendant longtemps de conserver une position forte sur le marché
mondial.
1 Chapitre écrit par Nolwenn Mingant.
2 Pour une description détaillée des relations avec les marchés indiens et chinois, voir Miller, 2001.
3 Les autres raisons sont culturelles (par exemple la « transparence narrative » décrite par Scott R.
Olson), économiques (vaste marché intérieur, économies d’échelle, vaste réseau de distribution mondial),
historiques (orientation commerciale, destruction des autres cinématographies pendant les deux guerres
mondiales). Cf. Wasko, 2005.
4 La MPEA connaît peu de présidents : Eric Johnston (1945-1963), Jack Valenti (1966-2004), Dan
Glickman (2004-). À la mort d’Eric Johnston, la MPEA reste trois ans sans président.
5 Variety, 16 décembre 1987.
6 Screen International, 11 septembre 1992.
7 Notons une variante : en 2007, les États-Unis portent plainte contre la Chine à l’OMC sur les sujets
du piratage et de la difficulté d’accès au marché. « US Challenges China Trade Rules », Variety.com, 19
juillet 2007.
8 Le Monde, 27 juillet 2005.
9 Variety, 7 juin 1989.
10 Screen International, 12 septembre 1997.
11 Variety, 13 septembre 2004.
Conclusion
En se cristallisant à partir de la moitié des années 1920 autour du modèle de la
major company, le cinéma hollywoodien a adopté une forme d’organisation qui
a perduré depuis. Une organisation centrée sur la maîtrise de la distribution et du
dernier stade de la chaîne, l’accès au public : maîtrise des salles de première
exclusivité autrefois, maîtrise du marché de la vidéo et des nouveaux médias
aujourd’hui.
En 2009, l’oligopole est en pleine santé. Six majors dominent le marché du
cinéma hollywoodien. Les ambitions de faire cavalier seul de DreamWorks ou
de Pixar ont été stoppées. DreamWorks, créée par Steven Spielberg, Jeffrey
Katzenberg et David Geffen en 1994, rêvait d’être une nouvelle major.
Solidement dotée en capitaux, dirigée par trois personnalités reconnues de
Hollywood, la société n’a jamais pu faire fonctionner de façon satisfaisante sa
branche distribution en raison d’un manque de produits (de films). Rachetée par
Paramount en 2005, DreamWorks est rétrocédée à Spielberg en 2008 mais peine
à trouver les financements nécessaires au début 2009 en raison de la crise du
1

marché financier . En tout état de cause, DreamWorks recomposée est une


2

compagnie revenue dans le rang, dont les films devraient être distribués par
Universal. Dans une moindre mesure, le cas Pixar illustre également la capacité
d’absorption de l’oligopole. Créée au sein de la compagnie de George Lucas,
acquise par Steve Jobs en 1986, Pixar développe une série de films à succès à la
suite de Toy Story (1995) dont Disney a emporté la distribution depuis 1991. En
2005, des désaccords entre les deux compagnies mènent à un blocage de la
situation et des velléités de rupture de Pixar. La major Disney craint de perdre
les succès de Pixar, pire, de voir ceux-ci distribués par une compagnie
concurrente. La solution est l’absorption. Celle-ci est réalisée en 2006, Disney
achète Pixar pour 7,4 milliards de dollars. Dans le même ordre d’idée, on peut
rappeler que des firmes indépendantes comme Miramax ou New Line ont été
progressivement absorbées par les majors (Disney et Time-Warner
respectivement). Les compagnies qui conservent leur indépendance formelle
sont, de leur côté, satellisées autour des majors par le biais de first look deals (cf.
chapitre 8) ou d’accords similaires, les majors tenant à la fois les cordons de la
bourse et contrôlant l’accès à la distribution de masse sur les marchés. Il y a
donc un évident maintien de l’intégration verticale de la filière
cinématographique . 3

« C'est toujours pour que rien ne change que Hollywood introduit la


nouveauté » a pu écrire un critique . En ce sens, malgré les aléas de l’histoire, le
4

système hollywoodien s’avère remarquablement stable. Cela ne signifie pas pour


autant qu’il est resté immuable, mais qu’au fil de son histoire, les entreprises ont
su adopter au moment voulu les formes d’organisation industrielles nécessaires à
leur survie. Le premier modèle est celui de la major intégrée des années 1930-
1940. La compagnie comprend alors en son sein tous les éléments de la filière
cinématographique, de la production à l’exploitation en salles sans oublier des
laboratoires, des entreprises de fabrication d’affiches, etc. Les consent decrees
de 1948 et les évolutions de la société états-unienne conduisent à une
modification de ce modèle. Les majors se concentrent sur le diptyque
production/distribution. Progressivement, sur le modèle développé à United
Artists, la branche production est en partie confiée à des producteurs
indépendants satellisés. Cela n’est pourtant pas contradictoire avec une forme
d’intégration verticale renouvelée dont le nœud est la maîtrise de la distribution
sur les nouveaux marchés émergents.
La major du début du XXI siècle est une structure qui peut à bien des égards
e

être considérée comme jouant le rôle de financier/distributeur. Les projets


élaborés et conduits par des sociétés indépendantes en relation contractuelle avec
leurs « donneurs d’ordre » sont financés par les studios. Ceux-ci, en raison de la
philosophie du copyright, détiennent dès lors les droits des films et assurent leur
distribution. Strauss Zelnick, qui fut président de la 20th Century-Fox résume
cette situation :

« Le centre de notre business est la distribution. Ce sont sans doute les trois quarts de nos
employés qui sont affectés à générer des recettes. Sur le quart restant, la plupart comptent ces
recettes, et puis nous avons peut-être une douzaine de personnes qui fabriquent réellement des
films. L'essence de notre activité est le financement, la distribution et la comptabilité » (in
McDonald, 2008)

Cette organisation est fortement appuyée sur trois pôles : Hollywood, lieu de
la conception des films, New York siège des compagnies mères et Washington,
terrain du lobbying des majors pour organiser au mieux leur environnement.
Reste la question de savoir si une forme d’organisation est plus efficace
qu’une autre pour faire de bons films. Dyer MacCann rappelle que, dans les
années 1950, lors de la mutation du modèle de production, nombre d’auteurs
glosaient sur les capacités nouvelles offertes de produire des films en moins
grande quantité mais de meilleure qualité. Quelques années plus tard, il devint
tendance de regretter le système des studios, capables de fabriquer à la fois de
grandes machines somptueuses et des films mémorables produits plus ou moins
en catimini des moguls. « Les systèmes ne garantissent pas l’art » conclut-il
(MacCann, 1987).
L'histoire de Hollywood n’est cependant pas intelligible sans prendre en
compte les stratégies parallèles, parfois concurrentes, d’autres acteurs, tant en ce
qui concerne la technologie (de l’invention même du cinématographe à la mise
au point des projecteurs numériques) que les milieux financiers ou les autres
industries de loisirs (des networks de radio hier aux fournisseurs d’accès,
moteurs de recherche et réseaux sociaux sur Internet aujourd’hui). Le chapitre 7,
notamment, a montré que le cinéma hollywoodien n’est pas rétif à l’innovation
technologique ou commerciale. Simplement, les nouveautés sont intégrées si
elles correspondent au modèle économique en cours, ou mises de côté en
attendant qu’un nouveau modèle économique permette de rendre l’innovation
intéressante.
Inversement, les stratégies des opérateurs ne sont pas exemptes d’effets de
mode ou d’entraînement. L'engouement, dans les années 1960, pour la forme
conglomérale résulte certes d’analyses économiques, mais aussi de l’influence
de penseurs des organisations considérant que cette forme était alors optimale.
Le maître mot de synergie lancé lors des fusions des années 1990 relève
également de cette logique prescriptive et auto-réalisatrice. L'effet
d’entraînement repose sur un enchaînement simple : puisque tel ou tel
concurrent investit dans tel ou tel secteur, je me dois d’y investir également. Soit
parce qu’il sait quelque chose que je ne sais pas encore, soit pour le contrer.
C'est une des explications des investissements des majors dans l’exploitation
dans les années 1980. On peut aussi penser que certaines motivations sont plus
prosaïques. L'entrée de Seagram au capital d’Universal est souvent attribuée à
l’attrait d’Edgar Bronfman Jr. pour les strass de Hollywood. Plus crûment,
Charles Bluhdorn n’aurait investi dans Paramount que pour fréquenter quelques
vedettes féminines (Biskind, 1998).
Nous l’avons évoqué en préambule de cet ouvrage, les évolutions de
Hollywood ne peuvent se réduire aux mouvements de capitaux, innovations
technologiques ou commerciales décrites au long de ce texte. Un point non
négligeable de l’attrait de ce cinéma provient de ses qualités intrinsèques.
Comme l’écrit bonnement Claude-Jean Bertrand, « il est excellemment façonné
» (Bertrand, 1989).
Ce je-ne-sais-quoi, cette qualité intrinsèque du cinéma hollywoodien est
indéniablement un des moteurs de son expansion dans le monde. Mais cette
expansion s’opère également par la conjonction de divers phénomènes. Le
volume de leur marché intérieur permet aux compagnies états-uniennes de
prendre l’ascendant sur les compagnies européennes au tournant de la Première
Guerre mondiale. Si l’activité cinématographique est dès son origine une activité
internationalisée, c’est aux États-Unis que l’État comprend le mieux, le plus vite,
la nécessité de soutenir et d’aider son cinéma via, notamment, son réseau
diplomatique. Enfin, la réunion progressive à Hollywood des meilleurs talents
des cinémas mondiaux constitue, en fin de compte, un avantage concurrentiel
décisif. Hollywood devient l’emblème du cinéma – LE cinéma –, l’étalon auquel
se mesurent toutes les autres cinématographies. Au besoin, Nolwenn Mingant l’a
montré au dernier chapitre, le bâton vient suppléer l’usage de la carotte.
Le rapport du cinéma hollywoodien au monde a cependant évolué au cours du
siècle. Les films devaient plaire à Peoria . Si, au surplus, ils plaisaient ailleurs (et
5

on faisait tout pour), c’était pain béni. Petit à petit, il a fallu non seulement plaire
à Peoria mais aussi partout ailleurs. C'est en ce sens que les compagnies
hollywoodiennes se sont mondialisées dans la dernière décennie. De compagnies
centrées sur les États-Unis produisant d’abord des spectacles américains, les
firmes se sont elles-mêmes internationalisées (Sony est une compagnie
japonaise ; News Corp., la maison mère de Fox, est australienne). Elles
produisent dorénavant des images destinées aux marchés internationaux. De
plus, elles fabriquent depuis quelques années des films français en France,
allemands en Allemagne, brésiliens au Brésil (phénomène de local production),
tout en tentant de recréer à l’échelle mondiale le type d’organisation adopté aux
États-Unis (maîtrise de la distribution, satellisation des productions
indépendantes).
Le défi futur pour Hollywood est double. Le cinéma développé par les majors
est de plus en plus dépendant des marchés extérieurs . Parallèlement, une
6

concurrence tente de se mettre en place. Il n’est pas inutile de rappeler que la


somme des populations indienne et chinoise représente la moitié des habitants de
la planète. Or ces populations sont peu touchées par le cinéma hollywoodien,
soit qu’elles n’en soient guère friandes (Inde), soit que le gouvernement limite
l’entrée des produits made in Hollywood (Chine). D’autre part, ces pays
développent une offre rivale de celle de Hollywood. Du côté indien,
l’exportation, traditionnellement ciblée vers l’Afrique, l’Asie et le Moyen-
Orient, gagne aujourd’hui les pays occidentaux, d’abord via les diasporas, mais
aujourd’hui au-delà, portée par un effet de mode. La Chine, pour sa part, laisse
entrer de façon ciblée des blockbusters hollywoodiens destinés à remplir les
caisses des salles, récupère les réalisateurs les plus talentueux même quand ils se
sont « égarés », et interdit aux films étrangers l’accès aux écrans quand un grand
film commercial autochtone sort. Les dirigeants chinois adoptent consciemment
une production de grands films calqués sur le modèle du blockbuster
hollywoodien, destinés aux écrans de leur pays, mais aussi, dans un premier
temps, à ceux d’Asie. Le lancement en 2008 des Trois royaumes de John Woo
en est une bonne illustration.
C'est à ces nouveaux défis que le système hollywoodien se trouve confronté,
tout autant qu’aux changements de pratiques de ses consommateurs habituels.
1 Le groupe indien Reliance Big Communication s’est engagé dans le capital de Dreamworks (à
hauteur de 50 %), apportant 550 millions de dollars au studio de Spielberg (sur un plan de financement
évalué à 1,25 milliard de dollars) à condition que ce dernier réussisse à obtenir un financement à hauteur
équivalente. La recherche de capitaux supplémentaires a été confiée à la banque d’affaires JPMorgan. Cf.
Los Angeles Times, 14 janvier 2009.
2 Entre octobre 2008 et janvier 2009, les annonces de licenciements au sein des studios se succèdent :
700 chez NBC-Universal, 850 chez Viacom (environ 7 % des effectifs de la compagnie, le studio
Paramount licenciant environ 4 % de ses effectifs), 800 chez Warner (environ 10 % de ses effectifs), 4
000 chez Disney (soit 3 % des effectifs de la compagnie, les effectifs du studio étant quant à eux réduits
de 20 %), près de 16 000 chez Sony (soit 10 % de ses effectifs). Cf. Los Angeles Times, 4 décembre 2008,
The Times, 5 janvier 2009, New York Times, 1er février 2009, The Hollywood Reporter, Los Angeles
Times, 21 janvier 2009.
3 La séparation du groupe Viacom en deux entités distinctes n’a pas été suivie par d’autres groupes en
dépit des pressions de quelques actionnaires en 2006 pour obliger la direction de Time-Warner à adopter
une stratégie similaire.
4 Jean-François Rauger in Les Inrockuptibles, août 1997.
5 Peoria est une ville de l’Illinois censée être le modèle-type de la petite ville américaine. « Will it play
in Peoria ? » (« Cela va-t-il marcher à Peoria ? ») est une interrogation proverbiale dans le spectacle
états-unien.
6 D’un autre côté, nous pouvons penser que l’avènement de la projection numérique dans les salles du
monde entier renforcera la tendance, structurelle, de concentration des entrées sur un nombre limité de
titres, et que les films hollywoodiens, par leur position dominante sur la quasi-totalité des marchés
occidentaux, en seront les principaux bénéficiaires.
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Paramount Pictures Corporation in the 1950’s », Film History, vol. 2, 1988, p.
99-119.
Annexe : Les majors
Les fiches qui suivent présentent les six major companies actuelles. On
trouvera des présentations historiques complètes dans nombre d’ouvrages. Une
plus grande attention est donnée ici aux évolutions constatées depuis le début des
années 1980. Sont indiquées les principales filiales et activités de ces
compagnies dans le domaine du cinéma et de l’audiovisuel. De manière
volontaire, ce résumé n’est pas détaillé en raison des modifications très rapides
des portefeuilles de sociétés. On trouvera dans chaque cas l’adresse Internet des
majors où l’on peut consulter les bilans annuels, les informations financières et
la répartition des filiales. En outre, le site de la Columbia Journalism Review
tient à jour les informations sur les compagnies :
<http://www.cjv.org/tools/owners>.

PARAMOUNT-VIACOM INTERNATIONAL

La Paramount est issue de la réunion en 1916 de deux compagnies de production fondées en


1912 : celles de Adolph Zukor (Famous-Players Film Company) et Jesse L. Lasky (Lasky
Feature Play Company) avec leur distributeur Paramount Pictures Corp., elle-même créée par
W. W. Hodkinson à partir de 1914. Zukor en devient rapidement la cheville ouvrière. Il amorce
une politique de stars en engageant Mary Pickford, Douglas Fairbanks, Gloria Swanson,
Rudolph Valentino et bien d’autres. Ces signatures lui permettent d’imposer une politique de
block-booking et de s’assurer une place prédominante dans les années 1920 et 1930. En 1926,
la Paramount prend le contrôle de la chaîne de salles Balaban & Katz, renommée Paramount
Publix. Dans les années 1930, la Paramount produit et distribue entre 60 et 70 films par an et
s’impose au premier rang des Big Five.
En 1948, la Paramount signe des consent decrees et se sépare de ses salles qui forment la
United Paramount Theaters. La production est réduite de façon drastique, des contrats sont
signés avec des producteurs indépendants. En 1966, la Paramount est vendue au conglomérat
Gulf + Western dirigé par Charles Bluhdorn. Celui-ci confie la production à Robert Evans
(Succès de Love Story, Chinatown, Rosemary's Baby, Le Parrain), puis à Barry Diller. La
compagnie se diversifie dans la télévision après le rachat de Desilu (1967) (Star Trek, Mission :
impossible, Mannix).
Après le décès de Bluhdorn en 1983, Gulf + Western entreprend un repositionnement vers le
secteur des loisirs et la communication. La division consommateur et produits industriels ainsi
que la division électronique grand public sont cédées.
L'ensemble de ces cessions d’actifs permet d’investir dans l’acquisition de stations de
télévision (1989) et de parcs de loisirs (1992). En 1989, Gulf + Western est débaptisée pour
devenir Paramount, du nom de sa principale filiale audiovisuelle. En 1984, Viacom prend le
contrôle de Paramount pour 9,8 milliards de dollars. La compagnie de Sumner Redstone
possède une série de chaînes et réseaux câblés, cinq stations de télévision affiliées aux
networks et 14 stations de radio ainsi qu’un important catalogue de droits films et télévision. La
fusion comprend aussi la chaîne de vidéoclubs Blockbuster. Le groupe se réorganise, vend un
certain nombre d’actifs (des stations, le Madison Square Garden, les réseaux câblés) pour
alléger sa dette et se recentrer sur une stratégie de contenus. Ainsi, le catalogue de droit voit
son importance tripler sous la présidence Jonathan Dolgen/Sherry Lansing, à l’origine d’une
période de grands succès pour le studio (dont Titanic coproduit avec la Fox). En septembre
1999 est annoncée une fusion avec CBS pour 37 milliards de dollars. CBS apporte son réseau,
ses 212 stations affiliées, 82 % d’Infinity Broadcasting et Outdoor Services (géant de
l’affichage publicitaire). Viacom est le premier conglomérat de loisirs à complaire à ses
actionnaires en annonçant une scission en 2005 pour « créer de la valeur ». Viacom récupère
les chaînes du groupe MTV (MTV, VH1, Nickelodeon, Nick at Nite, Comedy Central, Country
Music Television, Spike TV, TV Land, BET) ainsi que Paramount Pictures, sa filiale vidéo
(Paramount Home Entertainment) et Famous Music. Dans l’autre entité baptisée CBS, les
actionnaires placent le network CBS, les stations de télévision du groupe Viacom, les parcs
d’attractions, l’édition… Redstone explique ce changement de stratégie : « Un divorce à
l’amiable vaut mieux que le mariage. »
En décembre 2005, Paramount annonce l’acquisition de DreamWorks pour 1,6 milliard de
dollars, hors filiale dessins animés. La compagnie est revendue en 2008 à Steven Spielberg et
ses associés grâce à un financement du groupe indien Reliance.
Principales filiales et activités
Film : Paramount Pictures, Paramount Vantage, MTV Films, Nickelodeon Movies,
DreamWorks.
Télévision : MTV Networks (MTV, VH1, Nickelodeon, Nick at Nite, Comedy Central,
CMT – Country Music Television, Spike TV, TV Land, Logo et environ 150 chaînes dans le
monde, divers canaux de diffusion en digital comme Neopets, Xfire, Atom Entertainment,
Harmonix and Quizilla) ; BET Networks (Black entertainment TV) (BET, BET J, BET Gospel,
BET Hip Hop, BET.com, BET Mobile, BET Event Productions and BET International).
Vidéo : Paramount Home Entertainment.
Musique : Famous Music.
Site : <www.viacom.com>

SONY PICTURES ENTERTAINMENT

Sony Pictures Entertainment est centrée sur Columbia. La genèse de la société remonte à
1919, année où Jack Cohn, Harry Cohn et Joseph Brandt créent CBC, une compagnie
indépendante de production qui distribue son premier film en 1921. En 1924, la compagnie est
réorganisée, Columbia naît avec une direction bicéphale : Jack Cohn à New York et Harry
Cohn à Los Angeles. Columbia acquiert son propre studio à Hollywood en 1926 et, deux ans
plus tard, elle possède son réseau de distribution à travers les États-Unis et le Canada, une
expansion soutenue grâce à l’énergie déployée par Harry Cohn et au succès, entre autres, des
films de Frank Capra. Dans les années 1960, Columbia est l’une des premières à produire pour
la télévision. Mais cet engagement ne lui permet pas d’éviter les difficultés. En 1973, elle
affiche une dette de 163 millions de dollars. Columbia est cédée en 1982 à Coca-Cola pour 750
millions de dollars. La même année, avec HBO et Time Inc., elle créé TriStar avec laquelle elle
sera ensuite fusionnée dans Columbia Pictures Entertainment, TriStar devenant un des pôles de
production de la compagnie. En 1986, les dirigeants de Coca-Cola font appel à David Puttnam
qui entreprend la mise en chantier de films de qualité dotés de budgets moyens. Le manque de
résultats tangibles et l’animosité d’une partie du gratin hollywoodien lui fait dès l’année
suivante préférer Dawn Steel qui met en place des projets plus commerciaux (Karate Kid 2,
SOS Fantômes 2).
En septembre 1989, le conseil d’administration de Columbia accepte l’offre d’achat de Sony
pour 3,4 milliards de dollars auxquels s’ajoutent une prise en charge des dettes de la compagnie
à hauteur de 1,3 milliard et l’acquisition d’actions préférentielles détenues par Coca-Cola (100
millions de dollars). Auparavant, en 1987, Sony avait acquis le département disques de CBS.
Afin de confier le studio à des managers expérimentés, Sony s’attache les producteurs Jon
Peters et Peter Guber pour un coût total estimé entre 500 et 900 millions de dollars sans que
leur présence apporte les résultats souhaités. Peters démissionne très rapidement. En 1991,
Mark Canton prend la direction de Columbia.
En 1991, Sony rachète les parts de RCA dans RCA/Columbia Home Video pour 350
millions de dollars. L'éditeur vidéo est rebaptisé Sony Home Video. En août de la même année,
Columbia Pictures Entertainment est renommée Sony Pictures Entertainment. La période est
difficile. Seuls les films Castle Rock et Carolco, dont Columbia est uniquement le distributeur,
ont du succès. De plus Columbia perd ses contrats en 1994 et 1997 au profit de Turner et
MGM. À la fin de l’année 1994, Sony annonce une dépréciation comptable de la valeur de
Sony Pictures Entertainment de 2,7 milliards de dollars portant la valeur de SPE inscrite au
bilan de 5,8 milliards à 3,1 milliards de dollars.
En 1998, Columbia et TriStar sont fondus en une seule unité de production pour produire et
distribuer 20 à 24 films par an. Alors que le studio termine à la première place des majors en
1997 avec 1,3 milliard de dollars de recettes, il passe en quatrième position l’année suivante
puis en sixième en 1999. Un accord est trouvé avec Revolution, une nouvelle compagnie créée
par Joe Roth, qui apporte environ 10 des 24 films distribués annuellement par Sony.
En 2004, Sony, alliée à Comcast et divers fonds d’investissements, acquiert la MGM
moribonde.
Principales filiales et activités1
Film : Sony Pictures Entertainment Motion Picture Group (Columbia Pictures Industries,
Sony Pictures Classics, Columbia TriStar Films Distributors International, Sony Pictures
Britannia, Sony Theatres, Loeks-Star, Sony Studios).
Télévision : Sony Pictures Entertainment Television Group ; Columbia Pictures TV, TriStar
TV, Embassy TV, Merv Griffin Enterprises Inc., Screen Gems, Colex Enterprises,
Movietonew.
Vidéo : Sony Home Video.
Musique : Sony Music, Sony Electronic Publishing.
Site : <www.sonypictures.com/corp/aboutsonypictures.html>
1. Uniquement la branche Entertainment de Sony.
TIME-WARNER INC.

La Warner Bros. est créée en 1923 par les frères Warner. Leur apport pionnier au parlant et
l’acquisition de First National place Warner parmi les principales majors de l’avant-guerre.
Les consent decrees entraînent une partition entre WB Pictures d’une part et Stanley Warner
Corp. de l’autre. En 1967, Warner Bros. et Seven Arts fusionnent. L'ensemble devenu Warner
Bros-Seven Arts Limited achète Atlantic Records. Mais la firme devient elle-même la cible
d’autres entreprises avant d’être acquise en 1969 par un conglomérat, National Kinney Corp.
La compagnie se diversifie dans le câble et les jeux vidéo, mais Atari est cédée et une partie
des chaînés câblées revendues à Viacom en 1985. Warner construit néanmoins un secteur
important de réseaux câblés dans les années 1980. En 1989, Warner choisit de fusionner avec
Time Inc. malgré une OPA hostile de la part de Paramount. L'ensemble ainsi constitué est
cohérent autour des magazines, journaux et publications de Time mais aussi de ses chaînes
câblées (HBO) alliées au cinéma et à la production télévisuelle au sein de Warner. L'ensemble
porte cependant une dette importante estimée à 11,3 milliards de dollars en août 1991. L'année
suivante, Steve Ross, le président de la compagnie et l’artisan du développement du groupe
meurt.
En 1995, Time-Warner absorbe Turner Broadcasting System pour 7,8 milliards de dollars.
En 1999, Terry Semel et Robert Daly quittent la compagnie après avoir dirigé la production du
studio pendant 18 ans. Ils sont remplacés assez rapidement par Barry Meyer et Alan Horn.
En 2000, la fusion avec AOL est estimée à 155 milliards de dollars. AOL détient
Compuserve et est alors le premier fournisseur d’accès à Internet. Il possède d’autre part le
moteur de navigation Netscape ainsi qu’une série de filiales dans l’informatique. On glose alors
sur le triomphe d’Internet et le mariage de l’économie traditionnelle avec la « nouvelle
économie ». Warner envisage un passage de ses films et de sa musique sur Internet ; quant à
AOL, l’éventualité d’un basculement au haut débit rend attractifs les 13 millions d’abonnés des
réseaux de câble Warner. D’autre part, les contenus que possède Warner manquent à AOL.
Mais les résultats de la synergie se font attendre. L'action chute. Le groupe annonce 18 000
licenciements pour 2003. Une série de démissions des cadres dirigeants culmine avec le départ
de Steve Case, président de AOL-Time-Warner et grand artisan de la réunion en mai 2003.
En espérant profiter de la faiblesse de la major, le financier Carl Icahn tente d’en prendre le
contrôle. La tentative est mise en échec par le P-DG Richard Parsons qui mène une politique
vigoureuse de remise à flot de l’entreprise jusqu’à son départ en décembre 2007.
Principales filiales et activités
Film : Warner Bros. Pictures, Warner Bros. Pictures International, Warner Bros. Animation,
Warner Bros. International Cinemas, Warner Bros Studio Facilities.
Télévision : Warner Bros. Television Group, Warner Bros. Domestic Cable Distribution,
Warner Bros. International Television Distribution, Telepictures Productions, The CW
Television Network, Time Warner Cable (second opérateur aux États-Unis), branches locales,
neuf stations locales de TV, RoadRunner, HBO (HBO, Cinemax, HBO Video, HBO Mobile,
HBO Independent, HBO International et ses déclinaisons internationales dans une vingtaine de
pays), Turner Broadcasting System (Cartoon Network et ses déclinaisons, CNN et ses
déclinaisons, TBS, TCM et ses déclinaisons, etc.).
Vidéo : Warner Bros. Home Entertainment Group.
Presse, édition : DC Comics (MAD Magazine, Vertigo, Wildstrom), Time Inc. (environ 140
magasines).
Divers : Warner Bros. Consumer Products, AOL (ADTECH, Advertising.com, AIM,
CompuServe, GameDaily.com, ICQ, Lightningcast, MapQuest, Moviefone, Netscape, etc.).
Site : <www.timewarner.com/>

20TH CENTURY-FOX

William Fox créé la Fox en 1915, après une dizaine d’années d’activité dans l’industrie
cinématographique. En 1933, la compagnie fusionne avec la 20th Century de Darryl Zanuck.
Dans les années 1950, la compagnie est à la pointe de l’innovation. En juin 1981, la 20th
Century-Fox fusionne avec la compagnie d’un pétrolier de Denver, Marvin Davis. Celui-ci
entreprend de se défaire d’un certain nombre d’activités annexes de la major, investit dans la
vidéo et revend la compagnie en deux temps à News Corp. de Rupert Murdoch.
La politique de News Corp. est à partir de ce moment transparente. En 1986, elle se porte
acquéreur de Metromedia Productions (propriétaire de six stations de télévision importantes et
éditeur vidéo). À partir de cette base, Murdoch lance Fox Broadcasting dès l’année suivante
avec l’ambition de construire le quatrième network américain. La chaîne réussit à dégager des
bénéfices dès 1990. Parallèlement, Rupert Murdoch fédère en Grande-Bretagne les tentatives
de lancement de la télévision par satellite dans BSkyB. Il utilise la filmothèque du studio et
renforce le pôle de production télévisuelle pour nourrir ses chaînes.
En 1989, Murdoch appelle Joe Roth à la direction de la production cinématographique. Roth
reçoit la mission d’augmenter la production jusqu’à 30 films par an contre 12 en 1989. Il
débute par les succès de 58mn pour vivre et Maman, j’ai raté l’avion. La stratégie de Murdoch
entraîne une dette importante de son groupe. En 1991, un plan de restructuration est adopté. En
1994, la 20th Century-Fox crée une division destinée aux programmes familiaux à l’image de
Disney et Paramount (Family Division). Un accord de coopération est signé avec Don Bluth et
Gary Goldman pour la production de dessins animés. La même année sont créés Fox
Interactive et les chaînes câblées fX destinées à exploiter la filmothèque de la compagnie. À la
fin de la décennie, sous l’impulsion de Bill Mechanic, Fox cherche à apparaître comme un «
filmmaker-friendly studio » et établit des contrats avec Arnold Kopelson, Harold Ramis, Chris
Columbus, Art Linson, John Woo, James Cameron, John Davis, Jan DeBont… Fox se lance
dans deux grandes aventures. Speed 2 au devis de 160 millions et Titanic dont le coût de
production dépasse les 200 millions de dollars et que la 20th Century-Fox distribue hors des
États-Unis. D’autre part, la Fox se lance dans le dessin animé long métrage avec Anastasia, en
concurrence directe avec Disney. Bill Mechanic est poussé vers la sortie en 2000. Au moment
où il quitte Fox, la major obtient un grand succès avec X-Men.
En 2004, Peter Chernin signe un nouveau contrat de cinq ans qui lui conserve sa place de
président de News Corp et de Fox Entertainment Group. News Corp compte alors dans sa
nébuleuse des milliers de sociétés. En 2005, la compagnie prend le contrôle de MySpace pour
environ 580 millions de dollars.
Principales filiales et activités
L'ensemble des activités de News Corp. dans le domaine de la communication audiovisuelle
est regroupée depuis 1985 dans Fox, Inc.
Film : 20th Century-Fox Film Corp., Fox International Corporation, Fox Searchlight
Pictures, Fox 2000, Fox Family Films, Fox Studio Baja, Fox Studios Australia (50 %), Fox
Animation Studio, Worldwide Film Services, Blue Sky Studios.
Télévision : 20th Century-Fox TV Production, Metromedia Producers Corp., Evergreen
Television, Fox Broadcasting Corp. ; TV Group, 58 % SF Broadcasting LLC, 20th Century-
Fox TV Syndication ; Entertainment Programming Service, Fox Television Network ; fX
Networks ; Fox Cable Networks Group.
Vidéo : Fox Home Video ; Playhouse Video ; Metromedia Video Prods Inc.
Divers : Fox Interactive, Delphi Internet services Corp., Fox Music Publishing.
Site : <www.newscorp.com/>

NBC-UNIVERSAL

Universal est fondée par Carl Laemmle en 1912. La compagnie est associée dans les années
1930 à une série de films d’horreurs puis bénéficie de l’entrain des films de Deanna Durbin.
Universal fusionne avec International Pictures en 1946 et est acquise par Decca Records en
1952.
Parallèlement, en 1924, Julius Stein créé MCA et contribue à promouvoir quelques-uns des
meilleurs musiciens de l’époque. Lew Wasserman rejoint la société en 1936. Dans les années
1940, MCA se lance dans la production de programmes radio et télévisuels. En 1962, MCA
acquiert Universal et sa maison mère Decca. MCA doit alors renoncer à son activité d’agence.
Deux ans après, Universal Studios est ouvert au public.
Les années 1980 débutent pour Universal par la distribution de E.T. (1982). Jusqu’au début
des années 1990, la major bénéficie de son association avec Steven Spielberg. D’autre part,
l’activité de production télévisée connaît de grands succès (Miami Vice, Magnum). Universal
entreprend également une diversification dans les jeux (Studio Games, 1983). Le parc
Universal City est agrandi. En janvier 1986, MCA achète un tiers de Cineplex. En mars 1990,
MCA acquiert Geffen Records pour 562 millions de dollars et devient la seconde compagnie
mondiale du disque derrière WEA et devant CBS.
En 1990, le conseil d’administration de MCA accepte l’offre de rachat de Matsushita pour
6,6 milliards de dollars. Dès la fin de 1994, des rapports font état du mécontentement de
Matsushita devant les mauvaises performances du studio malgré le succès de Jurassic Park en
1993. De leur côté, les dirigeants du groupe réclament une plus grande autonomie de gestion.
En avril 1995, le groupe de vins et spiritueux canadien Seagram acquiert 80 % de MCA
auprès de Matsushita pour 5,7 milliards de dollars. En juillet, Seagram nomme Ron Meyer, le
numéro 2 de l’agence CAA, à la tête de la division film. Au même moment, un contrat est
signé avec Dreamworks pour la distribution internationale des films de cette dernière.
En mai 1998, Seagram acquiert PolyGram pour 10,6 milliards de dollars et devient le
numéro 1 mondial de la musique enregistrée avec environ 23 % du marché mondial.
Parallèlement à ce renforcement dans le disque, Seagram se désengage du secteur de la
télévision. En octobre 1997, sont cédées à Barry Diller les opérations télévisées d’Universal
pourtant considérées comme rentables, contre des parts de USA Networks, compagnie de
Diller.
En 2000, est annoncée une fusion avec Vivendi. Le 18 juin 2000, un conseil
d’administration de Vivendi entérine le mariage estimé entre 32,7 et 34,4 milliards de dollars
pour créer Vivendi Universal. En 2002-2003, le nouveau P-DG de Vivendi, Jean-René
Fourtou, annonce que sa compagnie souhaite se défaire de Vivendi Universal Entertainment,
l’aventure ayant été entravée par une gestion hasardeuse. En 2003, Vivendi Universal
Entertainment est cédée à NBC/General Electric pour 3,8 milliards de dollars en cash et 1,7
milliard en reprise de dettes. Vivendi conserve cependant 17,2 % de NBC-Universal. General
Electric est un conglomérat diversifié : matériel médical, centrales électriques, matériel
électrique et éclairage, électroménager, immobilier, matières plastiques, télévision, moteurs
d’avion, location de camions, locomotives, location d’avions.
En 2005, Ron Meyer est renouvelé à son poste de président d’Universal Studio où il vient de
servir sous quatre régimes différents. Il devrait être en place jusque en 2010.
Principales filiales et activités
Film : Universal Pictures Production, Universal Cartoon Studios, Universal Pictures
Distribution, Universal Pictures Marketing.
Télévision : MCA TV, NBC, Universal Pay Per View.
Vidéo : MCA Home Video, MCA/Universal Home Video.
Musique : Universal Music Group, MCA Music Entertainment, Universal Music Group,
MCA Music Entertainment, Uni Distributing Corp., MCA Records, MCA Records
International, MCA Music Publishing, MCA Concerts, GRP Records, MCA Distributing
Corp., Geffen Records, Decca, Polydor, Def Jam, Deutsche Grammophon, Island, Mercury,
Verve, Chess, A&M, Rising Tide Entertainment, 50 % Interscope Records, 18 % Motown,
Facility Merchandising Inc., Winterland Productions, Rondor Music.
Parcs : Universal City Studios Hollywood, Universal Studios Florida, Universal Studios
Port Aventura, Universal Studios Pekin.
Divers : ECAT, Universal Interactive Studios, Universal Recreation Group, Spencer Gifts,
MCA Publishing Group, Jove Publications, Universal City Real Estate Development, MCA
Real Estate Services, City Walk, MCA Enterprises International, Victoria Station Restaurant,
LJN Toys.
Site : <http://www.nbcuni.com/>

THE WALT DISNEY COMPANY

Le Disney Bros. Studios est créé en 1923 par les frères Walt et Roy Disney. Disney est alors
une compagnie indépendante, dont le capital reste aux mains de la famille (la première
ouverture du capital se situe en 1940). La compagnie distribue ses films par le biais de
Columbia, United Artists puis RKO. Ses dessins animés sont recherchés et la compagnie est
pionnière dans l’introduction du son et du technicolor. Elle est aussi la première à produire aux
États-Unis un long métrage en dessin animé (Blanche-Neige et les 7 nains).
Les années 1950 introduisent plusieurs changements conséquents. Le premier film non
animé date de 1949 (L'Île au trésor). Disney décide à partir de 1953 d’assurer elle-même la
distribution de ses films via sa filiale Buena Vista. En 1955, s’ouvre le parc Disneyland en
Californie, suivi en 1971 de l’implantation en Floride. Ces deux activités apportent un cash
flow important à la compagnie et soutient son développement dans les années suivantes.
La Walt Disney Company débute les années 1980 par l’ouverture de l’extension EPCOT à
Disneyworld (1982). Du côté de la production de films, une première tentative est faite pour
créer des films plus « adultes » avec l’ouverture de Touchstone Pictures en 1983. Après une
tentative d’OPA hostile, le conseil d’administration fait appel à Michael Eisner et Frank Wells
qui lancent une politique nouvelle. En 1985, le catalogue Disney est ouvert à la syndication. En
1988, grâce à des succès comme Le Clochard de Beverly Hills (le premier film classé R de la
compagnie), Trois hommes et un bébé ou Qui veut la peau de Roger Rabbit ?, Buena Vista
prend 20 % du marché de la distribution.
Au début des années 1990, la branche de production de télévision est réactivée. Le nombre
de films en distribution augmente. Des signatures d’accords de production avec des
compagnies indépendantes (Miramax, Joe Roth, Interscope, Merchant/ Ivory) se succèdent. La
philosophie de la firme est résumée par un cadre : « Nous voulons contrôler le pétrole qui coule
dans les pipe-lines. C'est notre but à long terme, et nous sommes certains d’avoir les ressources
pour y arriver. » La réanimation du secteur de l’animation, sous la houlette de Jeffrey
Katzenberg, est en marche. Buena Vista émerge définitivement parmi les grands distributeurs,
la filiale prenant plusieurs années la première part du marché. Cette réussite est due à un
cortège de films à succès (Pretty Woman, La Belle et la Bête, Aladdin, Le Roi Lion). Pour
conforter sa position dominante, Disney acquiert le distributeur indépendant Miramax en mai
1993.
Le début des années 1990 est marqué par la mort accidentelle de Frank Wells et la démission
de Jeff Katzenberg la même année (1994). La présidence de Michael Eisner se traduit par une
expansion considérable de la major. Le chiffre d’affaires passe de 242 millions de dollars en
1984 à 1,966 milliard en 1994. Surtout, la répartition du chiffre d’affaires est modifiée. 77 %
du revenu global de Disney provenait des parcs en 1984 contre 35 % en 1994. En dix ans, la
part générée par l’activité cinéma et télévision est passée de 1 % du chiffre d’affaires à 43 %.
En juillet 1995, Disney prend le contrôle pour 19 milliards de dollars de Capital Cities/ABC
dont la principale filiale, ABC, est le network le plus regardé du moment. Dans la corbeille de
mariage, Disney reçoit ESPN et ESPN2, deux grandes chaînes de sport.
Mais l’expansion coûte cher. ABC perd de l’audience, le prix consenti pour l’acquisition de
Fox Family Channel (2 milliards de dollars) est élevé. Des difficultés apparaissent dans les
relations avec les frères Weinstein qui ont bâti Miramax. De plus, DreamWorks (qui accueille
Katzenberg) et Pixar constituent des concurrents redoutables sur le marché traditionnel de la
société. Le taux de rentabilité s’effondre. L'annonce au début 2004 par Pixar de l’échec de ses
négociations avec Disney pour le renouvellement de leur contrat de distribution et les menaces
d’une OPA hostile de Comcast entraînent le départ de Michael Eisner en septembre 2005. Le
nouveau P-DG rachète Pixar pour 7,4 milliards de dollars en 2006.
Principales filiales et activités
Film : The Walt Disney Studios, Walt Disney Pictures ; Touchstone Pictures ; Hollywood
Pictures ; Disney Feature Animation ; Walt Disney Animation France ; Miramax ; Walt Disney
Studios Motion Pictures Distribution ; Walt Disney Studios Motion Pictures International ;
Disney Burbank Lot.
Télévision : Walt Disney Television ; Touchstone Television ; Disney-ABC International
Television ; Disney-ABC Domestic Television, The Disney Channel, 45 % Pinelands, Inc. ;
Super RTL ; ABC, 80 % ESPN et ses chaînes, Toon Disney, SoapNet, A&E, 50 % Lifetime
Television, Fox Family (basic cable).
Vidéo : Walt Disney Studios Home Entertainment ; SuperCom.
Musique : Disney Music Group ; Wonderland Music ; Hollywood Records ; Walt Disney
Records, Mammoth Records, Lyric Street Records.
Parcs : Disneyland ; Disneyworld, Disneyland Paris ; WED Enterprises ; Disney
Attractions.
Divers : Disney Consumer Products ; Walt Disney Telecommunications ; Vista
Advertising ; Retlaw Enterprises ; Anaheim Mighty Ducks, Anaheim Angels, Walt Disney
Imagineering, Disney Interactive, Hyperion, Walt Disney Publishing, Disney-Hachette Presse ;
Infossek.
Site : <corporate.disney.go.com>

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