Hasnfra 3 Rapp 44

ii
LISTE DES ABREVIATIONS
AFD : Agence Française de Développement
BM : Banque Mondiale
CA : Conseil d’Administration
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
DGP : Département de Gestion du Personnel
DRH : Direction des Ressources Humaines
ECD : Emploi de Courte Durée
EFA : Emplois de Fonctionnaire et Assimilé
EPIC : Entreprise Publique à caractère Industrielle et Commerciale
GTZ : Gesellschaft für TechnischeZusammenarbeit
IPS : International Postal Service
JICA : Japan International Cooperation Agency
MAERI : Mandat Express du Régime International
MEI : Mandat Express Intérieur
MTPNT : Ministère des Télécommunications, des Postes et de la Nouvelle Technologie
OMPT : Office Malgache des Postes et des Télécommunications
OTIV: Ombona Tahiry Itsinjovana ny Vodiandro-merika
PTT : Poste Téléphone Télégramme
TELMA : Télécom Malagasy
UE : Union Européenne
UPU : Union Postale Universelle

iii
LISTE DES FIGURES
Figures Titre des figures Page
Figure n°01 : Organigramme actuel de la Paositra Malagasy……………………… 12
Figure n°02 : Détermination de la rémunération individuelle…………………….. 73
Figure n°03 : Nouvel organigramme de la Paositra Malagasy…………………….. 88

iv
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………… 1
PARTIE I: CADRE GENENRALE DE L’ETUDE ……………………………………………. 3
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE

DE LA PAOSITRA MALAGASY………………………………………………………………. 4
Section 1. Identification et historique………………………………………………………. 4

Section 2. Prestations et activités de la Paositra Malagasy……………………………….. 8
Section 3. Organisation générale………………………………………………………….. 11
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES…………………………………………………………………. 18
Section 1. Notion sur la GRH……………………………………………………….…….. 18

Section 2. Les aspects de la GRH…………………………………………………………. 22
Section 3. Les politiques de la GRH………………………………………………………… 25
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT ET

IDENTIFICATION DES PROBLEMES……………………………………………………….. 29
CHAPITRE I : DEMOTIVATION DU PERSONNEL………………………………………… 30
Section 1. Insatisfaction sur les conditions de travail…………………………………… 30

Section 2. Insuffisance de formation …………………………………………………… 34
Section 3. Défaillances au niveau de la promotion …………………………………….. 38
CHAPITRE II: DESEQUILIBREFINANCIER………………………………………………… 42

Section 1. Défaillances au niveau de la gestion des rémunérations………………………. 42
Section 2. Existence d’un manque à gagner pour les recettes…………………………….. 46
Section 3. Décroissement de la productivité…………………………………………….. 50
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS

ET RECOMMANDATIONS GENERALES…………………………………………………… 56
CHAPITRE I : REMOTIVATION DU PERSONNEL………………………………………… 57
Section 1. Amélioration des conditions de travail………………………………………… 57

Section 2. Réorganisation de la politique de formation ………………………………….. 61
Section 3. Amélioration de la politique de promotion……………………………………. 65
v
CHAPITRE II : REEQUILIBRAGE FINANCIER………………………………………… 70
Section 1. Reforme de la politique de rémunération…………………………………….. 70

Section 2. Proposition d’amélioration des recettes……………………………………… 74
Section 3. Redressement de la productivité……………………………………………… 77
CHAPITRE III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS……………………………………… 81
Section 1. Impacts au niveau de la DRH et la Paositra Malagasy……………………… 81

Section 2. Impacts au niveau national………………………………………………….. 84
Section 3. Recommandations générales………………………………………………… 86
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………….. 94
1
INTRODUCTION
Communiquer c’est accroître et améliorer les relations tant sur le plan national
qu’international. Le service postal constitue l’un des moyens privilégié de la communication
du peuple malgache. C’est la raison pour laquelle la « Paositra Malagasy » existe.
L’élargissement de ses activités ainsi que les besoins de la clientèle la conduit à diversifier ses
produits donnant ainsi la naissance à l’épargne postale et au transfert d’argent.
Maintenant, la Paositra Malagasy emploie exactement 2478 agents répartis dans toute
l’Ile. Et nous savons bien que la véritable raison du succès ou de l’échec d’une entreprise
réside dans la manière dont elle gère ou exploite les énergies et les aptitudes des membres de
son personnel. D’où l’existence de la Direction des Ressources Humaines au sein de cette
entreprise de grande envergure.
Comme toutes les entreprises souciant de leur évolution et obéissant aux critères
économiques, la Paositra Malagasy s’occupe également des problèmes de gestion de son
personnel et de ses besoins. En effet, nul avancement technologique ne peut se faire sans
développement du personnel.
La façon de gérer l’ensemble du personnel affecte toujours la motivation de ce dernier
et l’équilibre financier de l’entreprise. L’importance du nombre de personnel dans l’entreprise
requiert la mise en œuvre des méthodes efficaces et rigoureuses pour répondre aux exigences
de la modernisation et du développement économique. D’où la définition très claire de la
politique des ressources humaines.
Atteindre ses objectifs, c’est motiver le personnel et en même temps assurer l’équilibre
financier. Au cours des différentes observations, durant notre stage, nous avons constaté au
sein de la Paositra Malagasy quelques défaillances au niveau de la politique de ressources
humaines. Mais comment allons-nous remédier à ces problèmes ?
Ces problèmes touchent, en grande partie, les politiques de gestion des ressources
humaines notamment la politique d’emploi, la politique de rémunération, la politique de
valorisation et la politique de participation.
C’est dans le but de trouver des améliorations à ces divers problèmes que nous avons
choisi notre thème de mémoire : « Contribution à l’amélioration de la politique de gestion
des ressources humaines de la Paositra Malagasy ».
L’intérêt du thème est qu’il nous permettra de mettre en pratique les théories acquises
à l’Université durant les quatre années d’études que nous y avons passées d’une part, mais
2
d’apporter d’éventuelles améliorations concernant la politique de gestion des ressources

humaines de la Paositra Malagasy en vue de son développement, d’autre part.
Pour la réalisation de notre mémoire, nous avons adopté une certaine méthodologie de
travail et de recherche. D’une part, nous avons procédé à des entretiens avec les différents
responsables de la Paositra Malagasy quel que soit leur niveau hiérarchique. De plus, nous
avons collecté des informations auprès de différents bureaux de Postes aux environs
d’Antananarivo par interview directe et observation participante. Pour ce faire, nous avons
procédé à un échantillonnage de 10% de l’effectif total du personnel selon leur statut et leur
classe ou leur corps d’appartenance. D’autre part, nous avons effectué des études
documentaires pour les études théoriques sur le thème. Il s’agit de documents fournis par les
différents centres de documentations (CERG, CITE, BU,…)
Pour atteindre l’objectif de cette étude, qui est la contribution à l’amélioration de la
politique de gestion des ressources humaines de la Paositra Malagasy, nous avons mis en
évidence trois grandes parties dont, la première partie concerne la présentation générale de la
Paositra Malagasy et les différentes théories reliées au thème de notre devoir, la deuxième
partie quant à elle, sera basée sur l’analyse de l’existant et l’identification des problèmes de
l’entreprise et enfin, la troisième et dernière partie touche les solutions retenues et les impacts
suite à l’amélioration des différentes politiques de gestion des ressources humaines.
3
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
La connaissance générale de la Paositra Malagasy ainsi que la compréhension de ce

qu’est la gestion des ressources humaines s’avèrent primordiales avant d’entamer l’analyse
proprement dite de la politique de gestion des ressources humaines de l’entité. Ainsi, la
première partie de cet ouvrage exposera essentiellement le cadre général de l’étude. Nous
exposerons dans cette partie deux grands chapitres dont le premier chapitre sera axé sur la
présentation de la Paositra Malagasy et le second consiste à nous éclairer sur ce qu’est
vraiment la « gestion des ressources humaines » proprement dite qui est notre objet d’étude.
4
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA PAOSITRA

MALAGASY
La présentation générale de la Paositra Malagasy s’avère nécessaire avant toute analyse

possible afin d’apprécier une vue générale sur cette entité. Ainsi ce chapitre sera axé sur la
présentation générale de la Paositra Malagasy dont trois sections bien distinctes vont être
mises en exergue. Nous verrons, dans la première section, les caractéristiques générales et
historiques de la Paositra Malagasy, dans la seconde section, ses prestations et activités, et
dans la dernière section, son organisation générale.
Section 1 CARACTERISTIQUES GENERALES ET HISTORIQUES
La Paositra Malagasy a déjà rendu un grand service au peuple malgache. Son

existence a pu faciliter les relations et communications tant intérieures qu’extérieures du pays.
Comme toute entité, elle a aussi ses propres caractéristiques et historiques. Justement, dans
cette section, nous allons identifier et mettre en évidence les missions principales de la
Paositra Malagasy (1.1), ensuite nous verrons son évolution dans l’histoire (1.2).
1.1. Caractéristiques générales

Comme le titre l’indique, nous allons voir, en premier lieu dans ce paragraphe, une
brève description de la Paositra Malagasy pour l’identifier (1.1.1) et en second lieu, ses
principales missions (1.1.2).
1.1.1. Identification
Afin d’identifier la Paositra Malagasy des autres entreprises, il est nécessaire de
connaître sa dénomination, sa forme juridique et son siège social.
Dénomination
L’article 26 de la loi N°93-001 du 21 Janvier 1994 portant réforme institutionnelle du
secteur des Télécommunications et du secteur de la Poste, stipule qu’il a été créé une
personne morale de droit public dotée d’une autonomie financière et de gestion, placée sous la
tutelle technique du Ministre chargé des Postes et sous la tutelle financière du Ministre chargé
des finances, dénommée : « Exploitant Public Poste » sous l’abréviation de « Paositra
5
Malagasy », composée de deux centres de responsabilité et de profits, à savoir les services

postaux et les mandats et comptes chèques postaux.
Forme juridique
Comme son nom l’indique, La Paositra Malagasy est une Entreprise Publique à
Caractère Industrielle et Commerciale (EPIC) dotée de l’autonomie financière et de gestion.
Siège social
La Paositra Malagasy ayant déjà rendu de grands services publics tant sur le plan
national qu’international, ne cesse de se développer. Elle a son siège social à Antaninanrenina
Antananarivo, possède de nombreux points de contact dans tout le pays.
Après avoir identifié la Paositra Malagasy, le sous-paragraphe suivant nous informera sur ses
missions principales.
1.1.2. Missions principales

Comme toutes entreprises, la Paositra Malagasy a aussi ses missions principales qui
sont définies dans le Décret N° 94-510 du 28 janvier 1994 et Décret N° 94-511 du 31 Août
1994 portant missions et structure de l’Exploitant Public Poste. Elle a pour finalités
fondamentales dans les relations intérieures et internationales :
- Le service public du courrier sous toutes ses formes tels que les collectes, le transport, la
distribution d’objet de correspondance, d’imprimés et de marchandises, ordinaires,
recommandation ou avec valeur déclarée, livrés dans un délai garanti ;
- L’assurance de la libre concurrence dans ses actions à l’exception de certaines activités
connexes aux opérations postales tels que le courrier accéléré, les colis postaux exigeant de
l’autorité de tutelle technique.
A ce titre, l’Etat réserve à la Paositra Malagasy le monopole de la collecte, de transport, de la
distribution des lettres et objets de correspondance quel que soit le poids ainsi que des paquets
de papiers d’un poids n’excédant pas 2 Kg ;
- L’émission et les retraits des timbres postes ;
- La réalisation des transferts de fonds et l’usage des règlements par chèque et virement en
assurant la gestion des services publics des mandats et chèques postaux ;
- La gestion les réseaux d’établissement postaux desservant l’ensemble du territoire
national ;
6
- L’exercice de toutes activités rattachant directement ou indirectement à ses missions.

Dans ce cas, elle peut gérer des filiales, s’associer et prendre des participations dans les
sociétés ou organismes ayant un objet connexe aux missions qui lui sont confiées.
1.2. Historique1
Il est nécessaire de connaître l’évolution de la Paositra Malagasy dans l’histoire
avant de développer ses principales activités. L’historique de la Paositra Malagasy a déjà
commencé lors de l’époque royale malgache. Son évolution, rythmée comme celle des autres
pays membres de l’UPU (Union Postale Universelle), peut être représentée, ainsi dans les
sous-paragraphes suivants, en deux parties distinctes : avant l’indépendance (1.2.1) et après
l’indépendance (1.2.2).
1.2.1. La Poste avant l’indépendance

A Madagascar comme dans tous les pays du monde, le besoin de correspondre a dû
vraisemblablement se manifester dès la formation des premières tribus. La Poste existait déjà
avant l’indépendance se caractérisant par l’époque de la Poste royale et de la Poste consulaire.
• Poste Royale
La Paositra Malagasy en tant que telle n’existait pas encore à la période clanique
(tribale). La forme primaire de la Poste s’est caractérisée par les « Mpiandry taratasy ». La
corporation des « Mpiandry taratasy » ou porteur de messages se chargeait de transmettre les
messages de village à village. Le système n’a pu acquérir la forme d’un service organisé qu’à
l’issue des luttes qui précédèrent l’instauration du pouvoir unique en Imerina. Les guerres
tribales ayant abouti en un seul royaume, la Poste royale était alors devenu le moyen, pour les
souverains, d’organiser des relations suivies avec leurs armées en campagne, leurs délégués
en provinces. Andrianampoinimerina, en 1787 jusqu’en 1810, vit dans cette institution un
moyen facile et sûr de renforcer l’action de son gouvernement en plaçant sous son autorité
directe les « messagers » de profession. Un corps spécial de messages royaux dénommés
«Tsimandomamy » a été crée, sous le règne de Radama Ier en 1810. En outre, le service des
Tsimandomamy était chargé d’assurer le message de soldats en campagne sous l’autorité du
Ministre Rainilaiarivony. Les messages étaient distribués à la criée après passage à la censure.
Ensuite naissait la Poste consulaire que nous allons voir dans le sous paragraphe suivant.
1
DRH de la Paositra Malagasy, 2009
7
• Poste consulaire
Dès 1883 et ce, jusqu’en 1897, les consuls de France, d’Angleterre et la Société des
Missions norvégiennes ont crée chacun ses propres services postaux pour échapper à la
censure royale. Ces services assurèrent à l’époque, le rangement du courrier, en provenance
de l’Europe ou de la Réunion sur la cote-Est de Madagascar, et sa distribution à leurs
nationaux respectifs. Après le traité de protectorat du 17 décembre 1885, le service postal
français à Madagascar fut réorganisé. Et c’est ainsi que fut instauré, à Tananarive, en
septembre 1888, un Office de la Poste. D’autres bureaux de Poste et des liaisons entre ces
derniers furent crées par la suite. Ces liaisons étaient toujours assurées par des courriers
pédestres, des « Filanjana » ou des malles postales. Les services des colis postaux, des articles
d’argent, de la caisse d’épargne, des chèques postaux furent crées entre 1897 et 1919. En
1902, des voitures à mulets assurèrent le service postal sur la route de l’Etat, et le 20 Mars
1903, le premier service postal automobile apparut. Et ce n’est qu’en 1927 que les premiers
essais de la Poste aérienne à Madagascar furent réalisés. Jusqu’en 1957, les PTT étaient gérés
par l’Etat sous forme d’une Administration Publique. A partir de 1957, ils furent érigés en
Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial dénommé Office Malgache des
Postes et des Télécommunications (OMPT), fonctionnant sous budget autonome et placé sous
tutelle d’un Conseil d’Administration, et ce jusqu’en 1965. C’est ainsi que nous verrons dans
le sous-poaragraphe suivant la Poste après l’indépendance.
1.2.2. La Poste après l’indépendance

Après l’indépendance de Madagascar en 1960, plus précisément en 1965, les PTT sont
redevenus une administration publique, mais conservant son caractère industriel et
commercial doté d’un Budget annexe. Ils ont été incorporés au Ministère chargé des travaux
publics de 1966 jusqu’en 1972, puis au Ministère de l’aménagement du territoire après 1972,
sous l’appellation de «Direction des Postes et Télécommunications ». En 1975, les PTT furent
érigées en Ministères à part entière pour redevenir au cours de la même année une Direction
Générale du Ministère des travaux Publics, fonctionnant toujours sur Budget annexe. Ce n’est
qu’en 1975, que le PTT ont été institués à nouveau en Ministère, statut qu’ils ont gardé
jusqu’en 1994. En 1994, les PTT ont subi une reforme institutionnelle avec laquelle trois
entités distinctes quant à leur gestion en ont été issues, à savoir :
- le Ministère des Postes et des Télécommunications ;
- la Télécom Malagasy (TELMA) qui est une société anonyme ;
- et la Paositra Malagasy : un exploitant public, personne morale de droit public.
8
Néanmoins, Télécom Malagasy et Paositra Malagasy sont toujours sous la tutelle du Ministère
des Télécommunications, des Postes et de la Nouvelle Technologie (MTPNT).
Nous savons donc que la Paositra Malagasy est une entreprise publique à caractère
industrielle et commerciale sise à Antaninarenina. Existant déjà depuis l’époque royale, elle a
pour finalité d’assurer le service public du courrier tant sur le plan national qu’international.
Après avoir mis en exergue les caractéristiques et historiques de la Paositra Malagasy, nous
verrons dans la section suivante quelles sont les activités et prestations de la Paositra
Malagasy.
Section 2 PRESTATIONS ET ACTIVITES DE LA PAOSITRA MALAGASY
Confronté aux développements de la technologie et de la concurrence qui deviennent

de plus en plus rudes sur le marché, la Paositra Malagasy a l’obligation de rendre compétitifs
ses produits pour sa survie. Pour ce faire, une modernisation des produits déjà existants
s’avère indispensable et une création de nouveaux produits sera entreprise en fonction du
besoin de la clientèle. Nous verrons d’abord les prestations et produits modernisés de la
Paositra Malagasy (2.1), ensuite ses prestations et ses produits nouveaux (2.2) .
2.1 Prestations et produits modernisés

Nombreux sont les produits que la Paositra Malagasy a dû rénover afin de les rendre
efficace sur le marché et aussi satisfaire la demande des clientèles, tels la Paositra Rapida,
l’EMS Mailaka, Transpost, le Fax Postalisé, les cyber Paositra, les enveloppes pré-affranchies
et l’emballage Postur. Voyons les caractéristiques de ces différents produits :
La Paositra Rapida
Comme son nom l'indique, le Paositra Rapida est un genre de courrier accéléré
circulant à l'intérieur du pays et à délai garanti. Bien sûr, ce délai peut varier selon la distance
du lieu de l'expédition et de la destination. Ainsi, pour un envoi de courrier partant
d'Antananarivo vers Tuléar, le délai sera plus long que d'un envoi d'Antananarivo vers
Antsirabe. Chaque envoi par Paositra Rapida fait l'objet d'un suivi particulier, c'est à dire, une
attestation de livraison d'office et gratuite sera remise à l'expéditeur après livraison du courrier
à son destinataire.
9
L’EMS Mailaka
C'est un type de courrier accéléré tel que la « paositra rapida » mais seulement du
régime international. Il est caractérisé par son traitement informatique via l'IPS (International
Postal Service). De ce fait, la sécurité est assurée depuis le départ jusqu'à l'arrivée.
De plus, si la limite de poids d'un colis postal est de vingt kilogrammes, celle d'un EMS
Mailaka peut atteindre jusqu'à trente kilogrammes.
Le Transpost
« Transpost » permet de transporter conjointement les voyageurs, les courriers et les
marchandises. Aucune restriction n'est exigée, que ce soit sur les conditions d'emballages, sur
le poids du courrier ou de la marchandise. En plus, la collecte et la livraison peuvent se faire à
domicile.
Le Fax Postalisé
On entend par « Fax Postalisé », l'envoi des lettres et documents par fax. Ces derniers
peuvent être déposés à un bureau de Poste pour être faxés directement au destinataire ou à un
bureau de Poste qui se chargera de sa remise au destinataire. Ils peuvent aussi être envoyés
directement par l'expéditeur à un bureau de Poste qui, par la suite, aura la charge de le
remettre au destinataire.
Les cyber paositra

Similaire à des cybercafé habituels, le « cyber paositra » permet au public de se
connecter à Internet plus facilement.
Les enveloppes pré-affranchies

« Les enveloppes pré-affranchies » telle que son nom l'indique n'a plus besoin d'être
timbrée. Elle est utilisée tant sur le régime intérieur qu'international. Pour le régime intérieur,
le client a le choix entre le Tokotelo: servant à la fois de lettre et d'enveloppe, le Vonona:
contenant des lettres en dessous de dix (10) grammes et le Koriana: utilisé pour l'envoi des
documents et peut contenir jusqu'à cent (100) grammes. Pour le régime international, similaire
au Vonona, le Passero est le seul produit offert aux clients pour l'international en matière
d'enveloppes pré-affranchies.
10
L’emballage « Postur »
L'emballage Postur sert pour l'envoi des paquets. Il se présente sous deux formes: petit
format et grand format. Une languette de sécurité assure la conformité du paquet à son arrivée
au destinataire à part l’empreinte déposée par le bureau de Poste.
Si tels sont les produits modernisés de la Paositra Malagasy, nous allons voir ses prestations et
produits modernisés qu’elle a dus créer dernièrement pour l’extension de ses activités.
2.2 Prestations et produits nouveaux

Suivant les besoins ressentis par la clientèle, ces prestations et ces produits nouveaux
se présentent sous deux formes : l’épargne postale (2.2.1) et les services de transfert d’argent
informatisé (2.2.2) qui seront détaillés successivement ci-après.
2.2.1 L’épargne postale

L’épargne postale permet à la population de mettre de l’argent de coté grâce à la
densité du réseau postal. De ce fait, elle permet aussi à la Paositra Malagasy d’accroître ses
produits financiers. Elle se caractérise par deux différents types de produits, à savoir : Tsinjo
lavitra et Tsinjo avotra. Tsinjo lavitra est assimilé à un compte à vue, par contre Tsinjo avotra
se définit à un compte de dépôt à terme.
2.2.2 Le service de transfert d’argent informatisé

Quatre services de transfert d’argent informatisé sont à considérer. Pour le service
intérieur, il y a respectivement le MEI (Mandat Express Intérieur), et trois autres services dont
tous sont du régime international tels que le MAERI (Mandat Express du Régime
International) qui est un transfert d’argent via IFS avec la France et Djibouti, l’Western union
et l’Eurogiro.
Nous avons vu que pour faire face à la concurrence et pour satisfaire la demande des
clientèles, la Paositra Malagasy a dû moderniser les produits existants et en a créé de
nouveaux. Si telles sont les différentes activités et prestations de la Paositra Malagasy, nous
allons voir dans la section suivante, comment s’organise-t-elle la gestion de ses activités ?
11
Section 3 ORGANISATION GENERALE DE LA PAOSITRA MALAGASY
L’organisation générale va nous permettre d’avoir une image sur la présentation

graphique des relations de dépendance entre les différents organes au niveau de la structure
interne d’une entité ainsi que les tâches des différentes directions. Cette représentation
graphique fait apparaître clairement les organes entre lesquels sont répartis les diverses
tâches et les relations entre ces organes que ce soient hiérarchiques ou d’ordre hiérarchique
fonctionnelle. Jouant le rôle d’instrument d’information, l’organisation générale nous
permettra de comprendre le fonctionnement de la société, de détecter les anomalies et les
manques et de refléter l’évolution de l’entité. La Paositra Malagasy a aussi, comme toute
entité, sa propre organisation pour pouvoir réaliser ses objectifs. Ainsi, dans un premier lieu,
nous allons voir son organigramme et la description des fonctions (3.1), ensuite nous verrons
celle des différentes ressources (3.2) pour mieux appréhender l’organisation générale de la
Paositra Malagasy.
3.1 Organigramme et description des fonctions

Comme toute entité, la Paositra Malagasy dispose de son organigramme spécifique
afin d’atteindre ses objectifs, dans un premier temps, nous allons présenter l’organigramme de
la Paositra Malagasy (3.1.1), dans un second temps, nous verrons les descriptions des postes
et des fonctions (3.1.2) pour plus de clarifications sur ces domaines.
3.1.1. Organigramme
Etant la présentation schématique de l’organisation de la Paositra Malagasy,
l’organigramme est un document fondamental qui précise le domaine et le contexte dans
lequel chacun doit exercer ses activités, ainsi que les relations entre les fonctions existantes
dans l’entreprise. Il montre donc la liaison entre les différents centres de responsabilité et les
répartitions des tâches. Il constitue un moyen de renseignement du niveau hiérarchique et
hiérarchico-fonctionnelle2. En aucun cas, il ne doit être un élément de blocage, mais au
contraire, il doit refléter l’évolution de la Paositra Malagasy. L’organigramme de la Paositra
Malagasy sera visible dans la figuren°01 de la page suivante.
2
Cours Organisation 1ère année, Département Gestion, Faculté DEGS, Université d’Antananarivo, A.U : 2004-
2005
Figure n° 01 : ANCIEN ORGANIGRAMME
12 DE LA PAOSITRA MALAGASY
Ministère de tutelle MTPNT
Conseil d’Administration
Bureau chargé des Marchés, de la Communication et des
Affaires Sociales
Conseillers
auprès du DG DIRECTION GENERALE Bureau chargé du Système d’Information
Agence Centrale de l’Epargne Postale
Sous Direction Générale
D° de 6 D° Inter D° Commerciale,
l’Exploitation D° de l’Exploitation Régionales de la de la Stratégie et de D° des Ressources D° de la D° de l’Inspection, D° Financière
Postale Financière Paositra Malagasy l’International Humaines Logistique du Contrôle et du
Contentieux
6 DPT
DPT Transfert DPT Etudes DPT DPT Patrimoines DPT Audit DPT
Inspection
d’Argent Projets et de la et Bâtiments Interne Trésorerie
DPT Réseau et
(par TIC) Coopération Rémunération
Acheminement
DPT
6 DPT Equipements DPT
DPT Comptes Administratif DPT de la Postaux et DPT Contrôle Comptabilit
DPT Mandats DPT
Postaux et et Financier Gestion du Comptabilité Financier é
et Chèques Commercial
Affranchissement Personnel Matières
Postaux
DPT Qualité de DPT Contrôle

de Gestion et DPT Gestion DPT DPT
Service et Sécurité des Matériels
Suivi Inspection Budget
Postale Roulants
Source : DRH de la Paositra Malagasy, Année 2009

13
3.1.2. Description des postes et des fonctions

En examinant de plus près l’organigramme de la Paositra Malagasy, nous avons pu
voir que la Paositra dispose de deux grands intervenants à savoir le Conseil d’administration
et la Direction générale.
- Le Conseil d’Administration
Sous l’autorité du Ministère chargé des télécommunications, des postes et de la
nouvelle technologie, tutelle technique pour tous les services publics de courrier, de mandats
et de chèque postaux, le Conseil d’Administration (CA) est chargé de la définition et de la
conduite de la politique générale de la Paositra Malagasy dans le cadre des orientations fixées
par le Gouvernement et conformément aux objectifs du contrat programme. Il est composé de
neuf membres dont deux (02) représentants du Ministre chargé des Postes, un (01)
représentant du Ministre chargé des Finances, un (01) représentant du Ministre du Commerce,
un (01) représentant du Gouverneur de la Banque Centrale, un (01) représentant des usagers
désignés par la Chambre de Commerce et trois (03) représentants élus du Personnel. Ces
membres sont élus par décret pour une durée de trois (03) ans et leur mandat n’est
renouvelable qu’une seule fois.
- La direction générale
La Direction Générale est supervisée par le Conseil d’Administration pour l’exercice
de ses fonctions. Il a pour rôle de superviser l’ensemble des activités et de donner des ordres à
exécuter aux différentes directions. Pour cela, il assure le développement de la Paositra
Malagasy, la gestion de l’ensemble de l’entreprise afin d’atteindre ses objectifs, l’orientation,
la planification et le guide de développement à court terme et à long terme.
D’une part, une sous-direction générale est chargée, en cas d’absence du Directeur général, de
le remplacer dans ses fonctions. Cette sous-direction a pour mission d’établir la politique
budgétaire, de définir la politique de trésorerie et de définir la gestion des fonds de la Paositra
Malagasy.
D’autre part, cinq (05) autres directions sont directement sous sont autorité :
- la direction commerciale, de la stratégie et de l’internationale qui s’occupe de l’étude
de projet et coopération, d’étude commerciale et du contrôle de gestion et suivi.
- la direction des ressources humaines (DRH) qui est chargée de la gestion
administrative du personnel et ainsi que de la gestion de la rémunération.
- La direction de la logistique qui s’occupe des patrimoines et des bâtiments, des
équipements postaux et comptabilité matière, et de la gestion des matériels roulants.
14
- La direction de l’inspection, du contrôle et du contentieux qui est chargée de l’audit

interne, du contrôle financier et de l’inspection.
- La direction financière qui s’occupe de la trésorerie, de la comptabilité et du budget.
Outre ces différentes directions citées ci-dessus, huit (08) autres directions sont placées sous
l’autorité de la sous-direction générale, à savoir :
- la direction de l’exploitation postale qui est chargée du réseau et acheminement, des
comptes postaux et affranchissement, de la qualité de service et de la sécurité postale
- la direction de l’exploitation financière qui est chargée du transfert d’argent, de
mandats et cheques postaux
- et enfin, les six (06) directions inter-regionales chargées de l’inspection, de la gestion
administrative et financière pour chaque région.
3.2 Organisation des ressources de la Paositra Malagasy

Chaque entité dispose sa propre organisation des ressources pour pouvoir gérer et
déterminer quelles sont les différentes ressources qu’elle possède et comment ces ressources
sont-elles administrées. L’organisation des ressources nous informera donc sur les différentes
ressources au sein de la Paositra Malagasy telles les ressources humaines (3.2.1), les
ressources financières (3.2.2) et les ressources matérielles (3.2.3). Nous allons voir une à une
ces différentes ressources dans les sous paragraphes suivants.
3.2.1 Organisation des ressources humaines

L’organisation des ressources humaines nous permettra de voir quelles sont les
ressources humaines de la Paositra Malagasy (3.2.1.1) et comment s’organisent-elles
(3.2.1.2).
3.2.1.1. Les ressources humaines de la Paositra Malagasy

Le personnel de la Paositra Malagasy est composé de trois différents types d’agents, à
savoir : les fonctionnaires, les agents non encadrés de l’Etat et les agents contractuels de
droit privé. Nous verrons une à une les caractéristiques des ces agents dans les sous
paragraphes qui se succèderont.
15
• Les fonctionnaires
La majorité du personnel de la Paositra Malagasy est constituée par les fonctionnaires.
Notamment, les 80% de son personnel sont des fonctionnaires (présenté en annexe n° 02).
Selon la loi 2003-011 du 03 septembre 2003, portant statut général des fonctionnaires, « Sont
fonctionnaires les personnes nommées et titularisées dans un emploi permanent de la
hiérarchie des cadres et échelle de l’Etat ». Ils sont recrutés par voie de concours. Ils sont
soumis au même régime particulier, ayant même vocation, et constituent un corps comportant
un ou plusieurs grades. Les corps sont classés et répartis suivant leur niveau de recrutement,
en quatre cadres désignés dans l’ordre hiérarchique décroissant par les lettres A, B, C et D qui
sera expliqué en annexe n° 02 (Cf page n° x). Un numéro matricule est attribué à chaque
fonctionnaire recruté afin de les distinguer les uns des autres.
• Les agents non encadrés de l’Etat

La loi N° 94-025 du 17 Janvier 1994, portant statut général des agents non encadrés de
l’Etat, les Agents non encadrés de l’Etat sont tous dans une situation professionnelle de nature
contractuelle vis à vis de l’Administration (Etat) et sont engagés par des contrats à durée
déterminée. Ils ne représentent que les 1% du personnel de la Paositra Malagasy.
Le classement hiérarchique de ces agents est assimilé à celui des fonctionnaires dans l’ordre
décroissant par la lettre A, B, C et D. Les agents non encadrés de l’Etat employés par la
Paositra Malagasy,présenté en annexe n° 01 (Cf page n°ix), sont constitués par les EFA
(Emplois de Fonctionnaire et Assimilé) appelés à occuper des emplois normalement dévolus à
des fonctionnaires, et les ECD (Emploi de Courte Durée).
• Les agents contractuels de droit privé

Ce sont des employés autres que les fonctionnaires et agents non encadrés de l’Etat. Ils
sont régis par les dispositions de la loi N°2003-044 du 28 Juillet 2003, portant statut général
des agents liés par contrat de travail avec la Paositra Malagasy. Il est à noter que ce contrat ne
lui confère ni la qualité d’un EFA ou d’un ECD, ni la qualité de fonctionnaire.
L’employeur se réserve le droit de confier au titulaire du contrat toutes autres fonctions de
même catégorie professionnelle (M1-M2) si les nécessités de son organisation l’exigent. Ce
contrat est conclu pour une durée de un an renouvelable et mentionne les obligations et les
interdictions attribuées au contractant.
16
3.2.1.2. Organisation proprement dite des ressources humaines

C’est au niveau de la DRH que la gestion administrative des ressources
humaines s’opère. C’est la DRH qui met en œuvre la politique de personnel et assure la bonne
gestion du personnel. Pour ce faire, elle dispose de deux départements : les département de
gestion du personnel et le département rémunération. Nous allons voir les responsabilité de
chaque département.
• Département Gestion du personnel :

Comme son nom l’indique, la première mission du département de Gestion du
personnel consiste en la gestion proprement dite de son personnel et de sa réorganisation.
Ainsi il centralise, d’une part, les besoins en personnel, procède au recrutement, enregistre les
avancements et les autorisations d’absence ou de congé, d‘autre part, il procède aux diverses
mutations et affectations. Dès l’entrée de l’agent dans le domaine du travail, un dossier
individuel lui est ouvert. Ce dossier permettra d’enregistrer les données concernant l’agent,
telles que la situation administrative, les absences, les sanctions infligées, les mutations et
affectations, voire les genres de promotion qu’il mérite. Le département est également
responsable de la définition de la politique de formation, qu'elle soit initiale, permanente ou se
présente sous forme de recyclage. A cet effet, selon les besoins individuels et les exigences du
marché, il est chargé de la réorientation et de l'adaptation de la formation. Une collaboration
avec des organismes de formations locaux et/ou étrangers est indispensable. Enfin, il est le
responsable de la conception, de l'élaboration et du suivi du statut spécial du personnel de la
Paositra Malagasy. Ce statut est conçu afin de convenir à l'ensemble du personnel.
En effet, la gestion administrative des agents ne sont pas identiques du fait qu’ils ont chacun
leurs propres statuts juridiques (voir les différents types de personnel dans les pages
précédentes).
• Département Rémunération :
Le département est en premier lieu responsable du traitement des rémunérations
concernant notamment les soldes et avantages de toute nature, des oppositions, c'est à dire les
retenues sur pensions alimentaires, les crédit d'équipements familiaux etc…, et des retenues
diverses telles que la CNaPS, le CRCM etc… Ce traitement s'opère depuis le calcul jusqu'au
mandatement. Pour ce faire, une mise à jour du fichier solde s'avère indispensable, compte
tenu des nouvelles situations des agents et des prévisions des augmentations des salaires.
Puisque le département est le premier responsable du traitement des rémunérations, il a donc
17
le pouvoir de régler les affaires litigieuses et contentieuses en la matière. Enfin, il est

également chargé d'élaborer la prévision et le suivi du Budget en Personnel par la
détermination de la productivité de chaque agent.
3.2.2 Organisation des ressources financières

La Paositra Malagasy dispose de trois types de ressources financières, à savoir la
recette de trésorerie qui provient des fonds que la clientèle verse au sein de la Paositra
Malagasy par le biais des versements ou achats des ses produits, la recette budgétaire
constituée par les taxes que la Paositra Malagasy tire dans la vente de ses produits ou services
auprès de la clientèle, et les intérêts des placements effectués au sein des banques.
La Direction générale détermine et ordonne l’exécution du budget programme pour
l’année en cours mais c’est au niveau de la Direction Financière que la gestion des ces
ressources financières s’effectue. Chaque année, en tant qu’entreprise publique à caractère
industrielle et commerciale, la Paositra Malagasy doit rendre compte, de l’exécution du
budget programme, au Ministère des finances et du budget pour l’année concernée.
3.2.3 Organisation des ressources matérielles

Les ressources matérielles de la Paositra Malagasy sont composées, en grande partie,
des matérielles informatiques tels que les fax, les timbres à date, les matériels de bureaux, les
matériels roulants pour le transports des courriers ou voyageurs
Ces ressources matérielles de la Paositra Malagasy sont constituées, d’une part, par la
contribution des pays développés au sein de l’UPU (Union Postale Universelle) en faveur des
pays sous développés dans le monde dans l’intérêt d’améliorer la qualité de service offerte
aux clientèles. Nous pouvons citer, à titre d’exemple, l’achat des timbres à date, l’achat des
fax, l’achat des ordinateurs… d’autre part, par des investissement propres par l’utilisation du
budget autonome de la Paositra Malagasy. C’est la Direction logistique qui se charge de la
gestion de ces matérielles. Toutefois, c’est la Direction générale qui ordonne et fixe le
montant des investissements en matérielles.
Nous avons vu dans ce chapitre les caractéristiques générales et historique de la

Paositra Malagasy, ses prestations et produits ainsi que son organisation générale, mais pour
simplifier l’étude il est avant tout nécessaire d’avancer quelques théories pour mieux
appréhender l’étude sur ce qu’est vraiment la politique de gestion des ressources humaines.
Nous verrons cela dans le chapitre suivant.
18
CHAPITRE II : CONCEPTS GENERAUX SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES (GRH) ET LES POLITIQUES DE GRH
Pour pouvoir mieux cerner l’étude dans le but d’apporter des améliorations sur la
politique de gestion des ressources humaines, il est avant tout nécessaire de se référer à des
théories générales sur la gestion des ressources humaines que nous développerons sur trois
sections. La première concerne la notion sur la gestion des ressources humaines, la seconde,
quant à elle, sera basée sur les aspects de la gestion des ressources humaines et enfin, la
troisième et dernière section sera axée particulièrement sur ce qu’est vraiment la politique de
gestion des ressources humaines.
Section 1. NOTION SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)
Les connaissances sur la gestion des ressources humaines nous permettront de mieux
positionner notre analyse pour une amélioration des politiques de gestion des ressources
humaines de la Paositra Malagasy. Cette section va nous permettre de définir et de voir les
missions de la GRH (1.1) et nous éclaircira sur ses fondements de la GRH (1.2).
1.1 Notions générales et missions de la GRH3

Pour la définition (1.1.1) et les missions (1.1.2) de la GRH proprement dite, nous
allons emprunter une théorie de MARTORY Bernard et de CROZET Daniel qui sera
expliquée successivement dans les sous-paragraphes suivants.
1.1.1. Notions générales de la GRH

D’un coté, la GRH c’est la gestion d’Homme au travail dans des organisations.
Généralement, gérer le personnel c’est de :
- effectuer des choix stratégiques : définir les options engageant l’unité à long terme, au
niveau de la direction générale et du personnel telles que la qualification du personnel, la
rémunération et ainsi que les normes régissant l’activité professionnelle.
- effectuer des choix tactiques : il s’agit de la prise de décision quotidienne au niveau des
responsables décentralisés et en conformité avec les choix stratégiques. Ces choix peuvent
3
MARTORY B. et CROZET D, Gestion des ressources humaines, Nathan, 3ème édition, Paris 1990, p.11
19
porter, à titre d’exemple, sur la décision d’embauche, de mise à pieds, d’affectation ou d’une
action de formation, etc…
D’un autre coté, la GRH n’est autre qu’une appellation modernisée de : « Fonction
personnel ». Elle met en évidence le rôle capital de la fonction Personnel au sein du système
d’organisation. La gestion des ressources humaines comporte un « PLUS » par rapport à la
fonction Personnel. Les responsables réagissent au niveau des ressources humaines. L’étendu
de l’entreprise nous amène à emprunter l’appellation de Gestion des ressources humaines. Au
sein de l’entreprise, la fonction qui se charge du personnel prend le nom de « Direction des
Ressources Humaines (DRH) ».
1.1.2. Missions de la GRH4

D’une part, la GRH oriente ses actions autour de trois axes, d’ailleurs largement
complémentaires : « administrer – communiquer – gérer » :
Administrer c'est-à-dire mettre en œuvre la législation sociale, tenir les documents imposés
par la réglementation, entretenir les relations avec les services administratifs du travail ;
administrer les hommes, assurer leur sécurité et leur épanouissement ; et faire fonctionner le
dialogue dans le cadre des instances représentatives, mettre au point, faire connaître et
appliquer les procédures internes.
Communiquer afin d’organiser et faire fonctionner les systèmes et organes de participation
au pouvoir et de dialoguer entre différents niveaux hiérarchiques ; mettre en place les
systèmes de circulation d’information et de communication de l’organisation ; et faire
fonctionner et améliorer les outils et les procédures de communication internes.
Gérer c’est recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient à ses aptitudes et à
ses aspirations ; organiser la formation et l’intégration des salariés sur chaque poste ;
améliorer le rendement individuel et la performance humaine de l’organisation ; assurer la
rémunération, la promotion et le développement de leurs carrières ; Améliorer les conditions
de vie et de travail.
D’autre part, c’est de par la GRH que l’entreprise procure les effectifs de personnel, en
nombre et en qualité, afin de lui permettre de réaliser ses missions.
Elle assure la satisfaction de gestion des différentes catégories de personnel et veille au
respect de droit de travail et ses dispositions légales et conventionnelles telles que :
recrutement, intégration, rémunération, formation, évaluation, promotion, information…etc
4
MARTORY B. et CROZET D, Gestion des ressources humaines, Nathan, 3ème édition, Paris 1990, p.12
20
Un adage bien connu le confirme : « l’homme constitue, aujourd’hui une ressource ayant une
grande importance ».
Si telles sont la définition et les missions de la GRH, nous allons voir, dans le paragraphe
suivant, quels sont les fondements de la gestion des ressources humaines.
1.2 Les fondements de la gestion des ressources humaines5

Dernière née des grandes fonctions d’entreprise, après la production, la finance et le
marketing, la fonction ressources humaines est aussi celle qui connaît depuis 1960 l’évolution
la plus forte avec une accélération dans les années 80 qui mettent l’accent sur le management
des hommes. La fonction connaît quatre grandes stades d’évolution : la phase
d’administration du personnel (1.2.1), la phase de relation humaines (1.2.2), la phase du
management stratégique des ressources humaines (1.2.3) et la phase du développement du
potentiel humain (1.2.4) ; nous allons les identifier l’une après l’autre.
1.2.1 L’administration du personnel

La fonction ressources humaines s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de
l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des choix techniques et
d’organisation. Du point de vue pratique de gestion, l’administration du personnel recouvre
généralement l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives
du personnel de l’entreprise.
Si telles sont les grandes lignes de l’administration du personnel, nous allons voir, dans le
paragraphe suivant, l’importance des relations humaines.
1.2.2 Les relations humaines

Des études ont pu montrer l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le
rendement. Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la formation viennent
alors enrichir la fonction ressources humaines. Il s’agit donc de modifier le style de
management et de réfléchir sur le contenu du travail.
Le sous-paragraphe suivant nous éclairera sur le management stratégique des hommes.
5
PLANE J. M., La gestion des ressources humaines, Flammarion, 2000, p.16
21
1.2.3 Le management stratégique des ressources humaines

Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité économique ont
paradoxalement conduit la fonction personnel à élargir son champ d’actions, pour agir comme
gestionnaire des ressources, prendre en charge la communication interne et développer le
conseil à la hiérarchie. Ces évolutions indiquent des orientation de la fonction ressources
humaines vers à la fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de
l’entreprise, au sens où elle met à son service des ressources humaines optimisées (en effectif
et en qualification) et associées à sa définition. On parlera progressivement de gestion
stratégique des ressources humaines.
Outre le management stratégique, il y a aussi le développement du potentiel humain que nous
allons voir dans le paragraphe suivant.
1.2.4 Le développement du potentiel humain

A partir du milieu des années 90, l’idée d’articuler le potentiel humain et le
développement interne s’est particulièrement développée. L’émergence progressive de cette
quatrième phase est avant tout liée aux transformations de la nature même de l’activité du
travail. Un certain nombre de gestionnaires ont en commun l’idée qu’il existe des gisements
de ressources humaines sous-développés dans les organisations. Des spécialistes ont montré
que les ressources humaines sont fondamentales car elles déterminent, avec les compétences
techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur. Les variables sources d’avantages
concurrentiels comprennent donc les compétences et la qualification des personnes.
Nous avons vu les fondements de la gestion des ressources humaines suite à quatre grands
stades d’évolution et ainsi que la définition de la GRH qui consiste à la gestion des hommes
au travail en effectuant des choix stratégique et tactiques. Elle a pour mission d’orienter ses
actions autour de trois axes : administrer, de communiquer et de gérer.
Ayant ainsi une notion de la gestion des ressources humaines, il est préférable de connaître
ses différents aspects, ce qui nous amène à la seconde section.
22
Section 2. LES ASPECTS DE LA GRH6
En parlant de GRH, il faut tenir compte de deux aspects fondamentaux, à savoir : la

gestion des flux de ressources humaines (2.1) et le système d’information, de communication
et de participation (2.2).
2.1 La gestion des flux de ressources humaines

Les grands domaines de la gestion des ressources humaines concernent plusieurs
préoccupations dont l’organisation ou le responsable de la GRH doit en tenir compte. Ce sont
notamment : la gestion prévisionnelle (2.1.1), le recrutement du personnel (2.1.2), la gestion
des carrières (2.1.3), la formation du personnel (2.1.4), la rémunération et la prise en compte
de la performance humaine. Nous allons décortiquer un à un ces différents flux.
2.1.1 La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est l’un des outils majeurs de la GRH. Elle consiste dans la
projection par le moyen et le long terme des besoins et des ressources en personnel d’une
organisation. L’objet de la gestion prévisionnelle est la projection des postes et non des
hommes. Le rapprochement des postes et des hommes fait l’objet de choix tactiques
importants, mais qui n’appartiennent pas au cadre de la gestion prévisionnelle. L’étude reste
moyenne : il ne s’agit pas de savoir qui sera affecté à un poste mais quels postes
fonctionneront à l’horizon donné.
2.1.2 Le recrutement du personnel

La démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources
humaines de l’entreprise. Elle peut influer dans des directions totalement contraires à l’état du
potentiel humain d’une unité. C’est à travers le recrutement, par exemple, que sera rajeunie la
population d’une entreprise ou que le niveau moyen de compétence sera ajusté. Il y a donc
lieu de définir clairement les politiques à suivre en la matière et les moyens à mettre en œuvre
pour les conduire.
6
MARTORY B et CROZET D, Gestion des ressources humaines, Nathan, 3ème édition
23
2.1.3 La gestion des carrières

Pour sa croissance, l’entreprise, en tant qu’organisation, se transforme en fonction des
décisions internes et des pressions de l’environnement, de la faculté d’adaptation de son
personnel. Sa flexibilité humaine dépend en grande partie de son aptitude à choisir les
hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter judicieusement en tenant
compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. La gestion des carrière ou de
développement du potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre
possible entre les besoins en homme des structures, les attentes à l’égard du travail et les
potentiels et aspirations des personnels. Afin de gérer soigneusement leur carrière, la
formation dans l’entreprise est la source d’évolution de chaque agent ainsi que l’adaptation
des compétences au poste.
2.1.4 La formation
Toute organisation possède un patrimoine des talents de savoir et d’expériences
qu’elle s’applique à gérer. Cela conduit à accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non
seulement par la formation mais par la mise en œuvre de la transmission systématique des
savoir-faire et de l’expérience acquise. C’est le rôle des politiques de formation qui font
l’objet des développements qui suivent.
Outre la gestion prévisionnelle, le recrutement, la gestion des carrières et la formation, la
rémunération constitue aussi l’un des aspects importants de la GRH.
2.1.5 La rémunération
La rémunération constitue à la fois un coût pour l’organisation qui constitue souvent
son principal poste de dépense et le revenu pour les apporteurs de travail.
La détermination des rémunérations affecte à la fois l’équilibre financier à long terme d’une
organisation, son équilibre social entre différentes catégories de travailleurs, ainsi que la
situation individuelle et le degré de motivation de chacun de ses membres pris
individuellement.
La gestion des ressources humaines nécessite la prise en compte des différents flux des
ressources humaines qu’il ne faut pas traiter à la légère. La gestion de ces flux requiert la
définition d’un système d’information de communication et de participation.
24
2.2 Les systèmes d’information, de communication et de participation.

La gestion des ressources humaines, au sein d’une entité quelconque, nécessite la
définition des systèmes d’information (2.2.1), de communication (2.2.2)et de participation
(2.2.3) pour pouvoir être en harmonie avec les éléments constituants l’entreprise. Nous
verrons successivement ces trois systèmes dans les sous-paragraphes ci-après.
2.2.1 Le système d’information et GRH

L’information dans l’entreprise signifie le rassemblement, la mise en forme et la
diffusion des renseignements techniques, économiques et sociaux qu’il est nécessaire de
porter à la connaissance de tout ou partie du personnel pour permettre à chacun de mieux voir
l’évolution de l’entreprise, d’améliorer son action et de l’aider à prévoir l’avenir.
Ainsi, le chef doit informer les subordonnés des objectifs à atteindre (informations
descendantes), il doit réciproquement être renseigné sur le travail accompli et s’informer de
l’état d’esprit du groupe auquel il commande (informations ascendantes). En outre, il doit
recevoir le plus rapidement possible, les renseignements sur l’extérieur : clients, fournisseurs,
conjoncture, etc…
Si tel est le système d’information dans l’entreprise, qu’en est il donc du système de
communication.
2.2.2 Le système de communication et GRH

La communication est le support de l’information. C’est le processus par lequel on
transmet les messages d’un émetteur vers le récepteur. Ces messages doivent être simples et
compréhensibles par tous. La réussite d’une politique de communication repose sur quelques
conditions, à savoir : la volonté de la direction générale de mettre en œuvre une réelle
politique de communication ; l’implication de l’encadrement : faire comprendre à
l’encadrement que l’autorité ne s’attribue pas, mais que pour savoir diriger les hommes, il faut
les écouter, les informer et gagner leur adhésion ; la formation et concept de communication :
que les messages soient compris ; la mise en place du système d’information dont les objectifs
seront de contrôler la quantité d’informations mises en circulation afin d’éviter toutes
situations de sur ou sous informations et la vérification de l’impact de chacun des modes de
communications utilisées. Qui dit communication, dit interlocution donc participation. En
quoi concerne donc la participation du travailleur.
25
2.2.3 Le système de participation et GRH

C’est l’ensemble des moyens dont disposent les travailleurs pour influencer les
décisions prises dans l’organisation ou bénéficier des surplus qu’elle a dégagé. En effet, la
contribution maximale des efforts de tous les personnels à l’atteinte des objectifs est l’origine
d’une bonne rentabilité. Il faut donc impliquer chaque agent dans la réalisation de l’objectif de
l’entreprise. Diffuser les informations par l’intermédiaire de la communication à tous rend
compte qu’ils jouent un rôle essentiel dans l’entreprise.
Ayant mis en exergue les différents aspects de la GRH, recouvrant particulièrement la gestion
prévisionnelle, le recrutement, la gestion des carrières, la formation, la rémunération,
l’information, la communication et la participation, nous allons voir dans cette dernière
section, quelles sont les différentes politiques de gestion des ressources humaines.
Section 3. LES POLITIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES7
La fonction ressources humaines s’est progressivement constituée à partir d’une

architecture d’ensemble qui regroupe quatre grandes politiques en matière de gestion du
personnel. Plusieurs spécialistes de la fonction ont suggéré le regroupement de ces politiques
sous l’appellation de personnel-mix ou encore de mix social qui s’articule autour de quatre
politiques complémentaires : la politique d’emploi (3.1), la politique de rémunération (3.2), la
politique de valorisation (3.3) et la politique de participation (3.4). Nous allons les analysr
successivement.
3.1. La politique d’emploi

La gestion de l’emploi a pour objet de procurer à l’entreprise, au moment opportun,
l’effectif, les qualifications et les compétences dont elle a besoin par le recrutement. La
politique d’emploi concerne la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (3.1.1) et le
recrutement (3.1.2).
3.1.1 La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

La mise en place d’une gestion prévisionnelle du personnel a pour objectif de révéler
les ajustements indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Deux types d’actions
s’offrent à elle. D’une part, les régulations internes qui reposent sur les seules forces de
7
PLANE Jean Michel, Gestion des ressources humaines, Flammarion, 2000, p.29
26
l’organisation et consistent à adapter les ressources disponibles aux besoins prévus par des
politiques d’ajustement de la durée du travail en cas d’écart quantitatifs, ou par des politiques
de formation et de réaffectation des ressources humaines en cas d’écarts qualitatifs. D’autre
part, la politique d’emploi peut conduire à des régulations externes se traduisant par de
recrutements de nouveaux salariés ou la réduction des effectifs, par des licenciements, des
mises à la retraite anticipée ou des incitations au départ volontaire le plus souvent dans le
cadre de plans sociaux.
3.1.2 Le recrutement
Etape importante de la gestion du personnel, le recrutement est un décision toujours
délicate à prendre : d’une part, la législation sociale limite les possibilités ultérieures de
séparation ; d’autre part, l’introduction d’une ou de plusieurs personnes dans l’entreprise
modifie l’équilibre humain. Toute erreur peut être fortement préjudiciable au climat du travail
et peut entraîner des manifestations de rejet. Les coûts d’un recrutement sont aujourd’hui très
élevés, d’où la nécessité d’insister sur l’idée que le recrutement doit être traité dans la mesure
du possible au même titre qu’un investissement.
3.2. La politique de rémunération

La politique de rémunération est complexe, car elle se situe au carrefour de plusieurs
intérêts et contraintes. En premier lieu, la rémunération constitue un coût pour l’organisation,
généralement le plus important, dont le montant et l’évolution doivent être suivis avec
attention pour des raisons de compétitivité. En second lieu, la rémunération est un instrument
de motivation et d’implication du personnel. Enfin, la rémunération est le revenu des
apporteurs du facteur de travail.
3.3. La politique de valorisation

Se traduisant par un enrichissement de chaque salarié, la politique de valorisation
recouvre principalement la politique de formation de l’entreprise (3.3.1), l’évaluation du
personnel (3.3.2) et l’amélioration des conditions de travail (3.3.3).
27
3.3.1 La formation du personnel

La formation représente, à priori, le principal facteur de valorisation des ressources
humaines. Considérée avec beaucoup d’intérêt par certains dirigeants qui la traitent comme un
investissement indispensable, elle est parfois encore négligée par d’autres qui ne voient en
elle qu’un coût et un supplément de charges. Néanmoins, aucun dirigeant d’entreprise, aucun
responsable économique et social, ne refuse l’idée que la formation des hommes et leur
adaptation aux nouvelles technologies soient devenues des nécessités de survie pour les
entreprises confrontées à une révolution technologique, scientifique, sociale et à une
compétition internationale.
3.3.2 L’évaluation du personnel

L’évaluation du personnel s’inscrit dans la gestion des carrières au sein d’une
entreprise. Une carrière étant une succession d’affectations à des postes de travail différents
qu’il s’agit de gérer de façon cohérente au sein des structures d’entreprises. En ce sens, toute
gestion de carrière résulte d’un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les
souhaits exprimés par les salariés.
3.3.3 L’amélioration des conditions de travail

L’amélioration des conditions de travail concerne d’abord l’aménagement et la
réduction du temps de travail dans l’entreprise. Par ailleurs, cette amélioration concerne la
sécurité au travail et le garanti à la santé physique et mentale.
3.4. La politique de participation

Dans un sens plus restreint, la participation implique la recherche de comportements
plus compétitifs et une certaine implication des salariés. En gestion des ressources humaines,
on distingue deux grandes catégories de participation : la participation financière (qui est
obligatoire pour les entreprises de cinquante salariés et plus dont le versement ne peut avoir
lieu que si le bénéfice est supérieur à 5% des capitaux propres) et la participation
organisationnelle (ce principe repose sur l’idée que l’information et la consultation des
salariés, visant à accroître leur influence sur les décisions, contribuent à l’amélioration de la
productivité).
28
En bref, la Paositra Malagasy est un établissement public doté d’une autonomie

financière et de gestion composée de deux centres de responsabilités : services postaux,
mandats et comptes cheques postaux. Assurant le service du courrier et des transferts
d’argent, elle peut aussi participer à des activités connexes.
Nous avons vu dans cette partie deux grands chapitres, l’un concerne la présentation générale
de la Paositra Malagasy et l’autre touche les concepts généraux sur la GRH et la politique de
GRH qui est notre objet d’étude. Dans la partie suivante, nous allons analyser la situation
existante au sein de la Poasitra Malagasy et essayer d’identifier les problèmes concernant
particulièrement les politiques de gestion des ressources humaines.
29
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT ET IDENTIFICATION

DES PROBLEMES
Après avoir effectué une étude approfondie sur les politiques de gestion des ressources
humaines, nous avons remarqué des défaillances au niveau de sa mise en œuvre, ayant des
impacts sur la motivation du personnel et l’équilibre financier de l’entreprise. Dans cette
deuxième partie, ces deux grands problèmes seront analysés dans deux grands chapitres ; le
premier concerne donc la démotivation du personnel et le deuxième abordera le problème de
déséquilibre financier, qui ont pu freiner le développement de la Paositra Malagasy ; et nous
allons tenter, dans notre analyse de voir les relations de cause à effet entre les défaillances de
la politique de gestion des ressources humaines et ces deux problèmes.
30
CHAPITRE I : DEMOTIVATION DU PERSONNEL
La motivation affecte beaucoup la participation du personnel dans la réalisation de son

travail. « Les individus agissent toujours en fonction d’un intérêt particulier, d’un objectif à
atteindre ou d’une récompense à retirer, l’individu motivé consacre toutes ses énergies à la
réalisation de la tâche qui lui a été confiée »8. Les agents démotivés risqueraient de
compromettre la réalisation des objectifs déjà définis par l’entreprise.
D’après notre analyse, il se trouve que les agents de la Paositra Malagasy se
démotivent notamment, à cause de l’insatisfaction sur les conditions de travail, sur
l’insuffisance de formation et sur la défaillance au niveau de la politique de promotion. Nous
allons analyser ces dimensions en trois sections distinctes.
Section 4. INSATISFACTION SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL
« Les conditions de travail constituent l’un des éléments fondamentaux de

l’intégration de chaque employé conduisant à l’accroissement de la productivité. En effet,
Elton Mayo, représentant des écoles des relations humaines, a déjà expliqué dans les années
quarante, la motivation des individus dans une entreprise sur l’importance de conditions de
travail. Selon cet auteur, si on change les conditions de travail, on augmente le rendement ».9
Les conditions de travail stimulent donc la participation du personnel dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise.
Bien que l’ensemble du personnel de la Paositra Malagasy semble satisfait de la
condition de travail existante, nous avons observé que la Paositra Malagasy rencontre
quelques difficultés à satisfaire son personnel en la matière, difficultés provenant
particulièrement du traitement manuel des dossiers (1.1) d’une part, et des défaillances au
niveau de l’organisation des tâches (1.2) d’autre part.
8
Cours de technique de management en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
d’Antananarivo, A.U : 2007-2008
9
Cours de technique de management en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
31
1.1.Traitement manuel des dossiers

Face à l’avancement technologique, pour éviter le traitement manuel des dossiers, les
entreprises ont aujourd’hui l’occasion de bénéficier des aides de cette technologie afin de
rendre facile la réalisation des tâches au sein d’un poste quelconque qui encouragera le
personnel dans son travail. « L’informatisation est l’un des moyens mis en œuvre pour y
arriver, offrant un gain de temps, un moindre encombrement de papier et une plus fine
analyse des données »10 Cependant, l’absence d’informatisation entraîne le traitement manuel
des tâches qui vont démotiver les employés à cause du volume des tâches à traiter entraînant
des fatigues et engendrant un ralentissement certain dans la réalisation des tâches.
Pour le cas de la Paositra Malagasy, il se trouve que la quasi-totalité des tâches se
traite de façon manuelle. Cela est dû, selon notre analyse, par le manque d’outil d’exploitation
des données (1.1.1) et par l’insuffisance des matériels informatiques (1.1.2).
1.1.1 Insuffisance d’outil d’exploitation des données

« Les bases de données sont considérées comme des outils d’exploitation des données
menant à la facilitation du traitement des tâches administratives. Les mises à jour et la
distribution de tous les renseignements sont accélérées et le travail administratif est
simplifié »11. Cette simplicité et cette facilité du traitement du travail encouragent les salariés
et accroissent leur motivation.
Cependant, pour le cas de la Paositra Malagasy, même si quelques tâches
administratives sont informatisées, l’insuffisance d’outil d’exploitation des données (logiciel
de traitement de la rémunération, logiciel de traitement des dossiers personnels…) entraîne
toujours un traitement manuel des dossiers, entraînant en effet, des difficultés au niveau du
traitement des tâches administratives. L’archivage, les mises à jour et la recherche des
dossiers personnels se traitent manuellement. Les agents se découragent dans la réalisation de
leur travail et un ralentissement des tâches se manifeste à cause du nombre croissant des
dossiers à traiter de par ce traitement manuel. On constate une insatisfaction au niveau des
conditions de travail due à ce manque d’outil d’exploitation entraînant la démotivation du
personnel.
Outre ce manque d’outil d’exploitation des données, nous avons pu constater que les matériels
informatiques existants pour exploiter ces bases de données sont en nombre insuffisant
provoquant ainsi un problème de traitement manuel des dossiers.
10
LARUE D, CAILLAT. A et JACQUOT .G, économie d’entreprise, 1992, Hachette, p.310
11
PERETTI J. M., Gestion des Ressources Humaines, Janvier 1987, p.208
32
1.1.2 Insuffisance de matériels informatiques

« De nos jours, confronté au développement technologique où tout le monde ne peut y
échapper, les matériels informatiques sont devenus très utiles dans la vie d’une entreprise,
n’en parlant que de la facilité du traitement du travail qu’ils apportent, ils peuvent aussi être
un des moyens permettant de perfectionner ce travail. La facilité et la rapidité de traitement
des tâches administratives qu’apportent ces matériels augmentent la motivation du
personnel »12.
Au sein de la Paositra Malagasy, apparemment, c’est dans presque tous les bureaux
des directeurs ou chefs de service que l’on trouve ces matériels alors que c’est au niveau des
postes des exécutants que ces matériels sont les plus nécessités. Le travail des subalternes
devient de plus en plus difficile et se ralentit. A chaque fois qu’ils ont besoin d’éditer ou
d’imprimer des états, ils doivent toujours se déplacer auprès des autres bureaux des directeurs
occasionnant des perturbations au niveau des directeurs et du demandeur de service et une
perte de temps entraînant un ralentissement du travail administratif. A cause de l’insuffisance
de ces matériels, la réalisation des tâches (archivages, mises à jour,...) se fait toujours
manuellement, d’où la difficulté du traitement des tâches administratives constatée. Pourtant,
les pressions de la part des supérieurs hiérarchiques s’amplifient. Les conditions de travail
sont défavorables, par conséquent, le personnel se démotive.
Outre le traitement manuel des dossiers, des défaillances au niveau de l’organisation des
tâches pourraient être aussi un des facteurs d’insatisfaction des conditions de travail
occasionnant ainsi la démotivation du personnel.
1.2.Défaillances au niveau de l’organisation des tâches

« L’amélioration des conditions de travail se détermine de la façon où le responsable
hiérarchique organise les tâches au niveau de chaque poste ».13
Toutefois, lors de notre observation, il se trouve que la Paositra Malagasy a des
difficultés à organiser ses tâches. Ces défaillances sont dues à l’insuffisance de rotation des
postes (1.2.1) et à l’inexistence d’enrichissement des tâches (1.2.2).
12
PERETTI J. M., Gestion des Ressources Humaines, Dunod, Janvier 1987, p.209
13
33
1.2.1 Insuffisance de rotation des postes

« La rotation des postes consiste à interchanger les opérateurs de différents postes de
manières à rompre une certaine monotonie ou à ne pas laisser les mêmes personnes effectuer
toujours les travaux les moins recherchés »14. Non seulement cette méthode a pour objectif de
créer une polyvalence utile en cas d’absence d’un collaborateur mais aussi d’éviter la
démotivation du personnel par alternation des fatigues physiques et/ou de la fatigue visuelle
par exemple.
Au sein de la Paositra Malagasy, nous avons constaté une insuffisance de rotation de
poste. Bien qu’il existe des changements de postes après affectation ou mutation d’un
employé, au sein de la Paositra Malagasy, il se trouve qu’un agent travaille toujours dans un
même poste pendant la même journée de travail. Or, nous savons que cette monotonie
provoque des malaises chez les collaborateurs qui pourraient entraîner leur démotivation. La
même personne supportera toujours la fatigue visuelle, ou la fatigue physique. Les bruits qui
provoquent la dégradation des rendements et qui augmentent la fatigue et la tension nerveuse
seront constamment supportés par une seule personne. Aussi par manque de rotation de poste,
un trop grand silence aussi est source d’angoisse. Le partage des différentes situations
environnementales n’est pas bien équilibré, bien qu’à qualification égale, chaque agent
exécute toujours les mêmes travaux et reste cloué à son poste. Bruits et silences, chauds et
froids, poussières, vibrations, les efforts à accomplir, pression des supérieurs, etc… ne sont
pas alternés et risquent de décourager les collaborateurs jusqu’à leur démotivation.
Outre l’insuffisance de rotation des postes, il s’avère que l’insuffisance d’enrichissement des
tâches constitue aussi l’un des facteurs causant la défaillance au niveau de l’organisation des
tâches.
1.2.2 Inexistence d’enrichissement des tâches
« En 1950, Herzberg a expliqué la motivation des individus dans l’entreprise par le
besoin de responsabilité qui nécessite donc l’enrichissement des tâches au travail. »15
Au cours de notre observation, nous avons constaté l’inexistence d’enrichissement des
tâches au sein de la Paositra Malagasy. Les tâches qu’un agent exécute sont toujours
inchangées et sont constamment répétées journalièrement tant qu’il n’a pas été promu ou a
changé définitivement de poste. A titre d’exemple, les tâches d’un guichetier reflètent bien
cette affirmation. Un guichetier de vente de valeur postal ou de l’épargne postale est toujours
cloué à son bureau en train de vendre les produits ou services postaux durant toute la journée
14
BERNARD M. et Daniel C., Gestion des Ressources Humaines, Nathan, 3ème édition, 1988, p.178
15
Cours de Principe et technique de management en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
34
de travail entraînant ainsi la routine, le manque d’échange et de développement de l’agent

allant jusqu’à sa démotivation. Ce manque d’enrichissement des tâches ne fait qu’accroître
l’insatisfaction des conditions de travail, suscitant ainsi la démotivation.
A part l’insatisfaction sur les conditions de travail, considérée comme l’une des variables
conduisant à la démotivation du personnel, aussi, nous avons encore constaté que la formation
au sein de l’entreprise rencontre quelques difficultés démontrant une insuffisance fulgurante.
Section 5. INSUFFISANCE DE FORMATION
« La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à

l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre
l’objectif de l’organisation et ceux qui leur sont personnels, sans oublier l’accomplissement
adéquat de leurs fonctions actuelles ».16 De ce fait, « la politique de formation est l’un des
moyens de répondre aux attentes des salariés et donc de favoriser leur satisfaction par une
meilleure adaptation de la politique sociale »17. L’insuffisance en formation pourrait
démotiver les salariés en ne respectant pas leurs attentes et ainsi provoquer des défaillances au
niveau des objectifs à atteindre de l’entreprise.
Or, les agents de la Paositra Malagasy manquent de formation. Cette insuffisance est
due, selon notre analyse, au manque de plan de formation (2.1) et à l’insuffisance de budget
de formation (2.2). Nous allons essayer d’analyser une à une ces deux dimensions dans les
paragraphes qui suivent.
2.1.Insuffisance de plan de formation

« Le plan de formation est la traduction complète de la politique de formation de
l’entreprise »18 ; son absence provoque l’inexistence de la formation dans l’entreprise, qui par
la suite, entraînera la démotivation chez le personnel.
Selon notre observation, il se trouve que la Paositra Malagasy ne dispose pas d’un
plan de formation concret. Cette insuffisance provient des défaillances sur l’analyse des
16
Cours de gestion des ressources humaines en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
17
18
35
besoins en formation (2.1.1) d’une part, et par le non respect de l’obligation légale de la
formation en entreprise (2.1.2) d’autre part.
2.1.1 Défaillance sur l’analyse des besoins en formation

« L’analyse des besoins en formation repose sur l’interrogation du personnel, l’étude
du poste de travail et les changements technologiques et organisationnels. »,19 son absence
entraîne l’insuffisance de plan de formation par conséquent l’insuffisance de formation dans
l’entreprise engendrant la démotivation du personnel.
Au sein de la Paositra Malagasy, selon notre constatation, se trouve une défaillance sur
l’analyse des besoins en formation. Bien que les responsables organisent des formations
provisoires, il se trouve qu’il n’existe pas d’enquêtes, ou d’entretiens concrets pour détecter
ces besoins en formation. De ce fait, les responsables n’arrivent plus à mettre en place un plan
de formation alors que les tâches requièrent beaucoup plus d’exigences en matière de
qualification et de compétences des ressources humaines. Toutefois, les agents veulent
maîtriser les tâches qu’on leur confie et par l’insuffisance de formation, ils se démotivent d’où
un ralentissement dans la réalisation des tâches. De ce fait, c’est la formation du personnel
tout entier qui rencontre des difficultés car elle se raréfie dans l’entreprise conduisant le
personnel à la démotivation et à la dégradation de sa performance. La réalisation des tâches se
freine.
En plus de la défaillance sur l’analyse des besoins conduisant à l’insuffisance de plan de
formation, il se trouve que le non respect de l’obligation légale en est aussi l’un des facteurs
de cette insuffisance de plan de formation.
2.1.2 Non respect de l’obligation légale

« En matière de formation, toute entreprise doit respecter trois obligations,
premièrement, consacrer chaque année à la formation professionnelle continue des salariés un
certain volume de dépenses (par exemple : 1% de la masse salariale), deuxièmement, financer
en totalité les stages accomplis à l’initiative de l’employeur, et enfin, consulter le comité
d’entreprise sur le plan de formation, négocier collectivement les objectifs et les moyens de la
politique de formation. Dès qu’une entreprise a un effectif égal ou supérieur à dix salariés,
l’employeur est tenu de participer financièrement à la formation professionnelle continue des
salariés »20. Parmi les éléments de cette affirmation, on peut voir que la formation
19
20
36
professionnelle doit toujours exister dans une entreprise, que ce soit initiale et/ou continue.
Une entreprise doit toujours avoir un plan de formation continue afin d’assurer le
développement de ses employés.
Pour le cas de la Paositra Malagasy, nous avons constaté le non respect de l’obligation
légale en matière de formation entraînant l’inexistence de plan de formation provoquant ainsi
l’insuffisance de formation dans la Paositra Malagasy jusqu’à la démotivation du personnel.
La consultation du comité d’entreprise sur le plan de formation, les négociations collectives
sur les objectifs et les moyens de la politique de formation n’est pas vraiment respectée au
niveau de la Paositra Malagasy. La participation financière de la Paositra Malagasy en terme
de dépenses de formation n’est pas mise en évidence, ce qui justifie le manque de plan de
formation. Les listes des actions proposées par la Paositra Malagasy en matière de formation
ainsi que les conditions financières de leur exécution ne sont pas nettement définies. La
formation se manifeste rarement conduisant ainsi à la démotivation du personnel.
A coté de cette défaillance au niveau du plan de formation, nous avons aussi observé
l’insuffisance du budget de formation qui est l’un des facteurs de l’insuffisance de formation
au sein de la Paositra Malagasy.. Nous allons analyser de plus près ce problème dans le
paragraphe qui suit.
2.2.Insuffisance du budget de formation

La marge de manœuvre pour la formation du personnel se réduit par l’insuffisance du
budget de formation. D’après notre analyse, il se trouve que le budget pour la formation au
sein de la Paositra Malagasy est insuffisant. Ceci est dû à l’insuffisance du budget autonome
(2.2.1), par l’insuffisance des subventions de l’Etat (2.2.2), mais aussi par la rareté des
bailleurs de fonds (2.2.3) que nous allons étudier successivement.
2.2.1 Insuffisance du budget autonome

Le degré de dépendance d’une entité se détermine par son degré d’autofinancement.
Cependant, nous avons remarqué que l’autonomie financière de la Paositra Malagasy ne
permet pas d’avoir une grande marge de manœuvre en matière d’investissement,
particulièrement en matière de formation du personnel. Le budget autonome est insuffisant
pour permettre de satisfaire aux besoins des salariés et de l’organisation. La part du budget
attribué à la formation est relativement faible. Cependant, nous savons bien que la mise en
place d’une politique de formation requiert plusieurs obligations financières à remplir. A titre
d’exemple de dépenses, nous pouvons citer notamment, les rémunération des stagiaires, les
37
rémunérations des formateurs… En outre, l’insuffisance de ce budget autonome rend difficile

la prise de décision. La Paositra Malagasy n’arrive pas à participer au financement de la
formation de son personnel conduisant à une défaillance au niveau de la politique de
formation et suscitant ainsi la démotivation des salariés.
Outre l’insuffisance de budget autonome, nous avons pu aussi voir une insuffisance des
subventions de l’Etat induisant à l’insuffisance de budget de formation.
2.2.2 Insuffisance de subvention de l’Etat

Etant donné que la Paositra Malagasy est une entreprise semi-publique, l’Etat joue un
rôle important dans la participation aux subventions des activités de la Paositra Malagasy,
notamment en matière de formation du personnel, afin d’atteindre les objectifs de l’entité.
Mais apparemment, il se trouve que la subvention de l’Etat consacrée à la formation dans la
Paositra Malagasy se raréfie. Le budget de formation s’affaiblit à cause de la diminution des
recettes publiques sans doute. De ce fait, on constate une défaillance sur la politique de
formation au sein de l’entreprise. Les marges de manœuvre pour la mise en place d’une
formation dans l’entreprise se réduisent alors que le besoin du personnel en la matière
s’accroît de plus en plus, par conséquent, les agents se démotivent.
Outre la rareté des subventions de la part de l’Etat, nous avons pu constater que l’insuffisance
d’investisseurs étrangers peut également occasionner l’insuffisance de budget de formation.
2.2.3 Insuffisance des bailleurs de fonds

L’origine des actions de formation peut provenir de la part des bailleurs. Leur
participation aux subventions de la formation dans les entreprises permettrait à une entreprise
de développer son organisation ainsi que son personnel.
Pour la Paositra Malagasy, ce n’est qu’en 2001 qu’une dernière formation a été financée par
des bailleurs. Cette formation a été organisée sur financement de l’AFD (Agence Française de
Développement) pour un montant d’Ar 180 496 000. Le tableau en annexe n° 03 (Cf page
n°xi) étale les modules dispensés, leur coût respectif ainsi que le nombre de participant à cette
formation. 1282 agents, choisie suivant le besoin de leurs fonctions, ont bénéficié de cette
formation. Les modules dispensés ont pu recouvrir divers domaines : l’informatique,
management, comptabilité et langue… Depuis 2001, les investisseurs se font rares conduisant
ainsi aux insuffisances de formation au sein de la Paositra Malagasy dont l’impact se
répercute sur l’adaptation du personnel aux besoins de l’entreprise. Le développement du
personnel n’est pas assuré. Les budgets de formation sont insuffisants causant ainsi une
38
défaillance au niveau de la politique de formation. Les attentes du personnel en matière de

formation ne sont pas satisfaites. Ce qui provoque son découragement.
La formation joue un rôle important dans le développement des hommes dans l’entreprise. Au
sein de la Paositra Malagasy, des difficultés ont été rencontrées en la matière entraînant la
démotivation du personnel. Cependant, ce n’est pas seulement les insuffisances de formation
et les insatisfactions des conditions de travail qui sont les seules causes de démotivation du
personnel, mais il se trouve que la défaillance de la politique de promotion en est aussi une.
Section 6. DEFAILLANCES AU NIVEAU DE LA POLITIQUE DE PROMOTION
« La promotion favorise généralement le dynamisme de l’employé. Lors d’une

promotion, un employé est appelé à occuper un poste hiérarchiquement supérieur qui lui
procurera un sentiment de fierté et de satisfaction et qui fera accroître sa motivation »21. Une
défaillance sur la politique de promotion entraîne la démotivation du personnel. Pour le cas de
la Paositra Malagasy, l’on a pu constater des défaillances au niveau de cette politique. C’est
pourquoi q’il n’y a qu 11 agents seulement qui sont promus en 3 ans (Cf annexe n° 03 dans la
page n° xi). Cela est dû, selon notre analyse, par la mauvaise gestion des carrières (3.1) et par
la défaillance dans la mise en place d’un plan de développement des ressources humaines
(3.2). Nous allons analyser successivement ces deux dimensions dans les paragraphes qui
suivent.
3.1.Mauvaise gestion des carrières

« La gestion des carrières dans l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre
possible entre les besoins en homme des structures, les attentes à l’égard du travail et les
potentiels et aspirations du personnel ».22 Par conséquent, une mauvaise gestion des carrières
entraînerait sûrement la démotivation du personnel.
Cependant, au sein de la Paositra Malagasy, nous avons constaté cette mauvaise
gestion des carrières, due notamment, selon notre analyse, au manque de plan de carrière
(3.1.1) à l’absence d’un système d’évaluation du personnel (3.1.2).
21
Cours de Gestion des Ressources Humaines en 4ème Année, Département Gestion, Fac DEGS, Université
22
39
3.1.1 Insuffisance de plan de carrière

« Le plan de carrière se définit comme un plan de formation offert aux salariés qui ont
un certain potentiel pour accéder à des postes hiérarchiquement supérieurs par suite d’une
création d’un nouveau poste ou d’un poste vacant lors d’un départ d’un salarié, tout cela,
après l’analyse de l’inventaire du personnel »23. Cette chance d’obtenir et d’occuper un poste
hiérarchiquement supérieur fera augmenter la motivation chez le personnel.
Cependant, au cours de notre observation, nous avons pu constater une insuffisance de
ce plan au sein de la Paositra Malagasy. Cette insuffisance est due en particulier à
l’insuffisance des départs des salariés au sein de l’entreprise. Si les départs (démissions,
retraites, licenciement, ou promotions, décès…) sont les sources d’une promotion d’un
salarié, il s’avère que ces départs se font rares. Ces départs ne sont envisageables que pour
une période très longue. En effet, il faut attendre plusieurs années pour mettre en retraite un
salarié et les chances d’une démission ou de licenciement d’un employé sont très rares. D’où
l’insuffisance des plans de carrière induisant ainsi la défaillance de la politique de promotion.
Une défaillance qui s’exprime incontestablement par la démotivation du personnel.
L’insuffisance d’un plan de carrière n’est pas la seule défaillance que nous avons observée,
l’absence d’un système d’évaluation du personnel conduisant également à la démotivation du
personnel a été aussi constatée.
3.1.2 Défaillance au niveau du système d’appréciation du personnel

« Gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les
besoins de l’entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de
l’affectation à un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique. Ceci implique un
système d’appréciation permettant de détecter les potentiels et d’orienter la gestion
personnelle de l’emploi. »24 L’appréciation est la première étape de tout programme de
développement de carrière fournissant les informations nécessaire pour décider d’une
promotion ou d’une mutation ou d’une réorientation, voire même d’une séparation. La
motivation d’un employé par une promotion vient en principe de l’appréciation.
D’après notre observation, au sein de la Paositra Malagasy, il se trouve qu’il y existe
des défaillances au niveau du système d’appréciation du personnel se manifestant par le
manque de méthode d’appréciation. Ces méthodes permettent d’apprécier le salarié par le
relevé des informations par le biais des questionnaires, de l’entretien, de l’observation… Lors
23
Cours Gestion des Ressources Humaines en 4ème Année, Département Gestion, Fac DEGS, Université
d’Antananarivo A.U : 2007-2008
24
40
de notre observation, nous n’avons pas vu l’application de ces méthodes provoquant une
mauvaise gestion des carrières. Par conséquent, Nous avons pu observer une démotivation
chez le personnel car les salariés ont besoin de se repérer par rapport à leur travail et de
mesurer leur propre efficacité par l’obtention d’une promotion par exemple.
Outre la mauvaise gestion des carrières, nous avons constaté également une lacune au niveau
du plan de développement des ressources humaines qui constitue aussi la source de la
défaillance au niveau de la politique de promotion.
3.2.Lacunes au niveau du plan de développement des ressources humaines

« Le plan de développement des ressources humaines organise l’affectation de chaque
salarié, à court terme, en tenant compte des résultats de l’appréciation et des souhaits
individuels. »25 Cette défaillance pourrait, de ce fait délaisser les souhaits des collaborateurs
induisant donc leur démotivation. Au sein de la Paositra Malagasy, nous avons constaté des
lacunes au niveau de ce plan, les causes en sont, premièrement, la possibilité d’un manque
d’initiative des responsables (3.2.1) et deuxièmement la méconnaissance des attentes des
individus (3.2.2).
3.2.1 Possibilité d’une manque d’initiative des responsables

L’initiative des responsables est l’une des sources de développement du personnel.
Leurs avis sur l’évolution probable de la carrière d’un employé sont donnés sur une liste
limitée de ses subordonnés. La liste est établie par la fonction ressources humaines où les
supérieurs hiérarchiques doivent préciser leur opinion sur leurs salariés. Cette phase est
importante à l’établissement du plan développement des hommes dans l’entreprise.
Cependant, les responsables de la Paositra Malagasy ont tendance à minorer
l’importance de la promotion au sein de l’entreprise due notamment, selon notre observation,
au souci de supporter des charges financières inutiles par l’organisation des remplacements
des postes vacants par le salariés promus, par le recrutement des successeurs ou
l’augmentation des salaires des salariés promus. Bien que ces soucis soient favorables pour
l’entreprise, tout cela conduit, par contre, à l’absence de l’inventaire du potentiel humain
entraînant la défaillance au niveau de la mise en place d’un plan de développement des
ressources humaines. D’autant plus qu’ils sont toujours préoccupés par le rétablissement de la
situation financière de l’entreprise. Alors que, selon Herzberg, « La satisfaction d’un salarié
25
41
au travail provient de la reconnaissance de son travail par son supérieur. »26 De ce fait, ce
manque d’initiative pour la mise en place d’un plan de développement des ressources
humaines peut porter atteinte à la satisfaction des salariés au travail et risque de les démotiver.
Mais la difficulté d’une mise en place d’un plan de développement ne se situe pas seulement
par le manque d’initiative du responsable, mais aussi par la méconnaissance des attentes du
travailleur.
3.2.2 Méconnaissance des attentes des travailleurs

« Selon Mac Gregor, inventeur de la conception concernant les types de relation chef-
subordonné, l’homme a des besoins et on peut concilier les besoins des travailleurs avec ceux
de l’entreprise »27 La connaissance des attentes des individus dépend de la connaissance de
ses besoins. Leur motivation pour la bonne marche de l’entreprise dépend de la satisfaction de
leurs besoins et cela ne pourrait se faire que par la connaissance de ce qu’ils attendent de leur
travail.
Lors de notre observation, au sein de la Paositra Malagasy, nous avons constaté une
méconnaissance des attentes des travailleurs. Cela est dû au fait qu’on n’a pas observé des
méthodes de collecte de données (questionnaires ou entretien,…) pour connaître ce que les
salariés attendent de leur travail, par conséquent l’absence d’un plan de développement des
ressources humaines entraînant la défaillance au niveau de la politique de promotion jusqu’à
la démotivation du personnel.
Une mauvaise gestion des carrières, une lacune au niveau du plan de développement
des ressources humaines, entraîneront des blocages au niveau de la politique de promotion
dans l’entreprise. Pourtant, la démotivation du personnel s’explique notamment par la
défaillance de cette politique car cela compromettrait les attentes des salariés dans leur vie
professionnelle.
Dans ce chapitre premier, nous avons constaté que les causes majeures de la
démotivation du personnel au sein de la Paositra Malagasy se caractérisent donc en premier
lieu par l’insatisfaction aux conditions de travail, notamment par le traitement manuel des
dossiers administratifs et la défaillance au niveau de l’organisation des tâches, en deuxième
26
Herzberg cité dans Cours de Principe et Technique de Management en 4ème Année, Département Gestion, Fac
DEGS, Université d’Antananarivo, AU : 2007-2008
27
Mac GREGOR DOUGLAS cité dans Cours de Principe et Technique de Management en 4ème Année,
Département Gestion, Fac DEGS, Université d’Antananarivo, AU : 2007-2008
42
lieu, par le manque de formation provenant particulièrement par la manque de plan de

formation et de l’insuffisance du budget, et enfin par la mauvaise gestion des carrières.
Toutefois, les responsables de la Paositra Malagasy rencontrent des difficultés dans la mise en
œuvre de ces politiques. Les conditions financières et ainsi que les responsabilités de
l’employeur ne permettent pas d’augmenter les marges de manœuvre afin de respecter les
obligations sociales de l’entreprise que ce soit en terme de formation ou en terme de
promotion au mérite, ou que ce soit pour l’amélioration des conditions de travail.
Si telles sont les défaillances de la politique de gestion des ressources humaines conduisant à
la démotivation du personnel, qu’en est-il des éléments entraînant la Paositra Malagasy à son
déséquilibre financier.
CHAPITRE II : DESEQUILIBRE FINANCIER
L’un des objectifs de l’entité est d’atteindre ses objectifs financiers, particulièrement,
l’équilibre financier sinon l’entité risquerait sa perte. Cependant, nous avons observé un signe
de déséquilibre financier au sein de la Paositra Malagasy, dû, selon notre analyse, dans un
premier lieu, à des défaillances au niveau de la gestion des rémunérations, deuxièmement, à
l’existence d’un manque à gagner pour les recettes et enfin au décroissement de la
productivité. Nous allons analyser successivement ces trois dimensions dans les trois sections
qui se succèderont.
Section 4. DEFAILLANCES AU NIVEAU DE LA GESTION DES

REMUNERATIONS
« La gestion des rémunérations affecte à la fois l’équilibre financier à long terme

d’une organisation. »28 En effet, la rémunération constitue souvent le principal poste de
dépenses de l’entité, d’où l’intérêt de bien gérer la rémunération pour que l’entreprise ne se
trouver pas en situation de déséquilibre financier. Cependant, au sein de la Paositra Malagasy,
lors de notre observation, nous avons pu voir des défaillances au niveau de cette gestion des
rémunérations, provenant notamment, d’après notre analyse, d’une part de l’alourdissement
de la masse salariale (1.1) et de l’existence probable d’un risque d’exagération du salaire
(1.2). Nous allons essayer d’analyser ces deux facteurs de défaillance.
28
43
1.1.Alourdissement de la masse salariale

« La masse salariale est l’élément déterminant l’équilibre financier des
entreprises. Plus la masse salariale est élevée, plus le risque d’un déséquilibre est fort. » 29
Pour le cas de la Paositra Malagasy, nous avons constaté un signe d’alourdissement de
la masse salariale découlant notamment de l’alourdissement des salaires des agents
contractuels (1.1.1) et des avantages sociaux (1.1.2). Ces deux facteurs causant cet
alourdissement seront donc traiter dans les sous-paragraphes suivants.
1.1.1 Alourdissement du salaire

En matière de rémunération, les postiers bénéficient d’un système de traitement
identique à celui de la fonction publique. Etant donné que la Paositra Malagasy a une
autonomie financière, elle paie à elle seule les rémunérations des agents contractuels de droit
privé. Cependant, le traitement des salaires de ces agents est identique à celle des
fonctionnaires telle que nous l’avons déjà dit. En effet, le traitement de leur rémunération est
aussi basé sur la grille indiciaire de la fonction publique. Par conséquent, on constate que les
salaires de ces agents contractuels sont déjà équivalents à celle des fonctionnaires même s’ils
ne le sont pas encore. Leur rémunération accroît donc les dépenses de la Paositra Malagasy.
En outre, une étude de l’équilibre financier de la Paositra Malagasy, dans une période de trois
ans, en terme de rémunération fait apparaître une défaillance au niveau de sa politique de
rémunération (Cf annexe n° 04 dans la page n° xii).
L’analyse du poids des dépenses en Personnel par rapport aux chiffres d’affaires réalisés
respectivement en 2007, 2008 et 2009 fait ressortir un déséquilibre en terme financier. En
effet, si en gestion financière, les charges du Personnel, constituées de la masse salariale, des
charges sociales, des voyages et déplacements, etc.…, varient entre 25% à 30% du chiffre
d’affaires annuel, pour la Paositra Malagasy, elles représentent près de 80% de son chiffre
d’affaires annuel. En effet, les dépenses en Personnel de la Paositra Malagasy atteignent
respectivement 84,88%, 82,27% et 92,88% des chiffres d’affaires annuels en 2007, 2008 et
2009. Ces évolutions des dépenses nous expliquent donc l’alourdissement de la masse
salariale de la Paositra Malagasy d’année en année. D’où le risque d’un déséquilibre financier
au sein de l’entreprise. Par contre, c’est peut-être au niveau de ce système de rémunération
que l’on observe la motivation de ces agents contractuels.
Outre, nous avons constaté également que l’exagération des avantages sociaux constitue aussi
l’un des principaux facteurs de l’alourdissement de la masse salariale.
29
BERNARD M. et Daniel C., Gestion des Ressources Humaines, Nathan 3ème édition, 1988, p.124
44
1.1.2 Exagération des avantages sociaux

« Les avantages sociaux ou accessoires de salaire se définissent comme une forme de
rémunération en complément du salaire de base qui peuvent être sous forme de dotation
financière ou de dotation en nature. Ces accessoires de salaires dont nous parlons ici
concernent particulièrement les avantages en nature, les primes et gratifications ainsi que les
indemnités. »30 Considérer comme un système de motivation de personnel, l’importance de
ces avantages sociaux peut entraîner le déséquilibre financier de l’entreprise. En effet, à force
de motiver le personnel par la tenue d’un niveau de salaire un peu élevé, l’entreprise doit
dépenser plus.
Pour le cas de la Paositra Malagasy, au cours de notre travail, nous avons pu constater
que les montants de ces avantages attribués au personnel sont trop importants. On peut en
citer, à titre d’exemple, les gratifications de fin d’année, les primes d’ancienneté,les primes de
fin de carrière, les primes d’exploitation, les indemnités d’eau et électricité, les indemnités de
logement pour les cadres, les indemnités de transport pour le personnel, ainsi que les
indemnités d’insalubrité. Tout cela sont les facteurs entraînant l’importance du volume des
avantages sociaux au sein de l’entité, qui, en effet, engagent une somme importante du chiffre
d’affaires de l’entreprise. Tout ceci explique donc le déséquilibre financier constaté.
Notre observation nous a aussi permis de dégager qu’un risque d’alourdissement futur de
cette masse salariale a été observé si la Paositra Malagasy n’y porte pas attention.
1.2.Risque d’alourdissement de la masse salariale future

La politique de rémunération doit tenir compte de l’évolution du salaire afin d’éviter
tout risque d’exagération du salaire. Cette élévation de salaire se traduira par la suite par une
élévation de la masse salariale qui affectera l’équilibre financier. En effet, le salaire que nous
étudions ici concerne les salaires dont, seule la Paositra Malagasy est en charge, c'est-à-dire
les agents contractuels de droit privé. Le risque d’alourdissement ultérieur de la masse
salariale, au sein de la Paositra Malagasy, selon notre analyse, provient de l’absence d’étude
comparative des rémunérations (1.2.1) et de la négligence du principe contribution-rétribution
(1.2.2) que nous allons mettre en exergue..
30
Cours de Gestion des Ressources Humaines en 4ème Année, Département Gestion, Fac DEGS, Université
d’Antananarivo, AU :2007-2008
45
1.2.1 Absence d’étude comparative des rémunérations

« L’un des principaux choix de la politique de rémunération est le niveau relatif des
rémunérations par rapport à l’extérieur : sur le plan professionnel (salaires de l’entreprise
comparé à ceux de la branche) et sur le plan régional (salaires de l’établissement comparés
avec ceux pratiqués dans le bassin d’emploi). »31 De ce fait, tout établissement d’une échelle
de salaire doit faire l’objet d’une étude préliminaire en vue d’une comparaison avec les grilles
de salaires extérieurs. Toutefois, bien que les agents contractuels de la Paositra Malagasy
soient considérés comme des employés à durée déterminée, le traitement de leur rémunération
est identique à celui de la fonction publique, ce qui explique donc l’absence des études
comparatives en particulier avec les grilles salariales des entreprises privées de même secteur
et de même branche. Ceci pourrait être la source d’une élévation des salaires causant ainsi
l’augmentation de la masse salariale future. Par conséquent, nous savons que l’évolution de la
masse salariale pourrait déclencher le déséquilibre financier de l’entreprise.
Outre l’absence d’étude comparative des rémunérations, nous avons aussi remarqué que la
négligence du principe de la contribution-rétribution en est aussi l’un des facteurs du risque
d’alourdissement de la masse salariale.
1.2.2 Négligence du principe de la contribution-rétribution

« La finalité du domaine de rémunération est d’assurer une rétribution suffisante et
équitable aux yeux des salariés, en échange de leur contribution en terme de travail, qui tient
compte à la fois de la politique et des possibilités financières de l’entreprise, tout en
respectant la législation. »32. « La contribution de l’employé dans l’entreprise doit aussi être
considérée comme un processus de calcul du salaire associant le niveau de rémunération à un
indicateur de prestation ou de performance individuelle ou collective : temps passé,
production réalisé, nombre de client visité ou chiffres d’affaires réalisés pour les
commerciaux »33 sinon, le niveau de rémunération ne sera pas équitable aux efforts que
chacun a dépensé. Le niveau de salaire pourrait être au dessus de ce qui devrait être dû à un
salarié, risquant ainsi le déséquilibre financier.
Cependant, au sein de la Paositra Malagasy, nous avons noté que ce principe n’est pas
pris en compte. Effectivement, le personnel bénéficie d’un traitement de salaire identique. Ce
traitement montre que quelque soit le rendement de la personne, ou le niveau de performance,
leurs salaires mensuels resteront toujours identiques à celle de la grille indiciaire. A titre
31
32
BARRAUD J., KITTEL F., MOULE M., La fonction Ressources Humaines, DUNOD, 2ème édition, p.40
33
MARTORY B. et CROZET D., Gestion des Ressources Humaines, Nathan, 3ème édition, 1988, p.116
46
d’exemple, les tâches d’un guichetier de vente valeur postale et celle d’un guichetier de Tsinjo
Lavitra reflète bien cette affirmation. Même si le guichetier de vente de valeur postale n’a pas
beaucoup de client à recevoir par rapport à un guichetier de Tsinjo Lavitra, leurs
rémunérations seront toujours les mêmes. Ce qui pourrait conduire la Paositra Malagasy à
supporter beaucoup de charges inutiles en matière de dépense en personnel car ceux qui ont
beaucoup plus de travail ou ceux qui ont réalisé une énorme tâche doivent être mieux
rémunérés que ceux qui n’ont que peu de travail. D’où l’alourdissement des dépenses en
personnel risquant ainsi le déséquilibre financier de l’entreprise.
La mauvaise gestion des rémunérations affecte beaucoup l’équilibre financier de

l’entreprise. Au sein de la Paositra Malagasy, c’est l’alourdissement des salaires,
l’exagération des avantages sociaux, l’absence des études comparatives des salaires et le non
respect du principe de contribution rétribution en constituent les défaillances majeures de la
politique de rémunération. Les exagérations des rémunérations pourraient conduire
l’entreprise à supporter des charges inutiles qui entraîneront, par la suite des déséquilibres
financiers qu’elle n’arrivera plus à maîtriser. Le déséquilibre financier au sein de la Paositra
Malagasy résulte aussi de l’insuffisance des recettes dégagées.
Section 5. EXISTENCE D’UN MANQUE À GAGNER DES RECETTES
« L’existence d’un manque à gagner des recettes pourrait être la source d’un
déséquilibre financier au sein d’une entité. »34 Elle n’arrive plus à couvrir ses charges et
risque d’être déficitaire. Il se trouve qu’un manque à gagner des recettes s’observe au sein de
la Paositra Malagasy dû notamment à l’insuffisance des recettes des ex-provinces (2.1) et au
déséquilibre des résultats entre tous les bureaux de poste situé dans toute l’Ile.
2.1.Insuffisance des recettes dans les ex-provinces

Chaque ex-province contribue à la réalisation des objectifs financiers de la Paositra
Malagasy. Cependant, il se trouve que les recettes dans ces ex-provinces sont insuffisantes
pour couvrir les dépenses engagées entraînant le déséquilibre financier de la Paositra
Malagasy. Cela est dû au déséquilibre dans la répartition des effectifs dans les ex-provinces
(2.1.1) et par la rigidité des affectations et mutations (2.1.2).
34
Cours Gestion financière 4ème Année, Département Gestion, Fac DEGS, Université d’Antananarivo,
AU :2007-2008
47
2.1.1 Déséquilibre dans la répartition des effectifs dans les ex-provinces

Nous avons observé qu’il existe un déséquilibre dans la répartition des effectifs dans
les ex-provinces. Plus de la moitié de l’ensemble du personnel de la Paositra Malagasy sont
concentrées dans la circonscription administrative d’Antananarivo. Notamment les 56% de
son personnel. En effet, l’effectif du personnel varie selon la circonscription administrative
considérée et il se trouve que les bureaux situés dans les ex-provinces manquent de personnel.
Le tableau n°08 en annexe n° 05 (Cf page n° xiii) montre la répartition du personnel selon les
statuts juridiques. D’un coté, les charges de rémunération sont minimisées pour les bureaux
de Poste dans les ex-provinces, mais de l’autre coté, ils manquent effectivement de personnel.
Par conséquent, la réalisation des tâches se freine et il y a une diminution de la productivité
qui affecte indéniablement leurs recettes. Le rythme de travail se ralentit et le personnel
n’arrive plus à satisfaire les demandes des clients. Les longues files d’attentes situées au
niveau des bureaux de Postes découragent la clientèle qui s’éloigne de plus en plus du service
de la Paositra Malagasy, d’où la diminution des recettes. Elle se tourne vers d’autres services
des autres organisations telles que l’OTIV ou les transports de voyageurs,etc… pour éviter la
queue au niveau de ces bureau de poste pour ne pas perdre de temps. Le manque en personnel
se fait donc ressentir et cause la diminution des recettes, par conséquent, le déséquilibre
financier de la Paositra Malagasy. Toutefois, ce n’est qu’au début de cette année que des
concours de recrutements des contrôleurs des postes ont été entrepris.
A coté de ce déséquilibre dans la répartition des effectifs dans les ex-provinces, la rigidité des
affectations et mutations a été aussi observé comme facteur entraînant à l’insuffisance des
recettes dans ces ex-provinces.
2.1.2 Rigidité des affectations et mutations

« Si l’affectation est la désignation d’un agent à un poste de travail, la mutation, quant
à elle, est un changement d’affectation. Toutefois, l’affectation ou mutation géographique est
le déplacement d’un agent d’une circonscription administrative à une autre. »35
« L’affectation ou la mutation des fonctionnaires doit tenir compte du rapprochement
d’époux. Autrement dit, deux époux fonctionnaires doivent servir dans une même localité ou
au moins dans des localités les plus proches. »36 Cette disposition diminue les marges de
manœuvre en matière d’affectation interprovinciale car il faut tenir compte du lieu de service
35
Décret n° 2004-841 du 31 août 2004 fixant le régime des affectations et mutations des fonctionnaires.
36
Loi 2003-011 du 03 Septembre 2003 portant statut général des fonctionnaires
48
de l’époux ou de l’épouse de l’agent alors qu’il se peut que ce dernier ou cette dernière ne
travaille pas au sein de la Paositra Malagasy.
En matière de compétence, les vingt quatre corps sont, entre autres, très variés. En effet,
parmi ces vingt quatre corps, sept sont propres à la Poste, cinq hérités des
Télécommunications et les 13 autres sont des corps de reclassement et d’intégration de la
fonction publique ou des corps d’administration générale. Les corps propres à la Poste
composés des Inspecteurs catégorie 9, Inspecteurs catégorie 8, Inspecteurs catégorie 6,
Contrôleurs d’exploitation, Agents d’exploitation, Employé des PTT et Facteurs ont été reçus
sur concours. Ils ont suivi, en conséquence, des formations spécialisées en matières postales.
Tandis que les autres corps n’ont pas eu nécessairement des formations spécialisées en
matières postales, d’où une grande difficulté dans l’affectation aux divers postes de travail
exigeant des compétences en matières postales.
Enfin, la considération du cas social tel que la provenance pose un problème dans les
affectations. En effet, pour pouvoir survivre à la cherté de la vie, il est parfois conseillé
d’affecter un agent à sa région natale. Ainsi, un natif de Tuléar sera affecté au moins dans la
circonscription administrative ex-Faritany de Tuléar. Toutes ces restrictions prouvent la
difficulté d’une décision d’affectation ou de mutation d’un agent en province induisant ainsi
l’insuffisance du personnel en province. Le personnel en place n’arrive plus à suivre les
objectifs définis, d’autant plus que les agents compétents sont insuffisants. Les performances
diminuent, ce qui prouve l’insuffisance des recettes ressentie. D’où le déséquilibre financier
constaté.
Outre l’insuffisance des recettes dans les ex-provinces nous avons pu constater aussi que
l’autre facteur est le déséquilibre des résultats réalisés dans tous les bureaux de poste.
2.2.Déséquilibre des résultats entre tous les bureaux de poste

Un déséquilibre de résultats qui ne correspond pas aux objectifs financiers de l’entité
nécessite toujours des redressements difficiles et entraîne, en effet, un déséquilibre financier
au sein de l’entité. Au sein de la Paositra Malagasy, le déséquilibre des résultats entre bureaux
de poste se caractérise par la différenciation de la rentabilité de chaque bureau de poste même
pour un même bureau situé dans la province de Tananarive ou pour un même bureau classé
comme bureau de classe exceptionnelle dans les ex-provinces. Ce déséquilibre, selon notre
analyse, est dû notamment à la mauvaise répartition des effectifs (2.2.1), mais aussi au
déséquilibre au niveau des résultats financiers (2.2.2).
49
2.2.1 Mauvaise répartition des effectifs

Lors de notre observation, nous avons constaté qu’il existe une mauvaise répartition
des effectifs dans les bureaux de poste. Le tableau définissant l’effectif du personnel et les
chiffres d’affaires réalisés en 2008 par bureau de poste sont présentés en annexe n°09 (Cf
page n° xvii) montrant cette mauvaise répartition. Ces tableaux montrent que l’effectif d’un
bureau de poste est fonction de la classe à laquelle il appartient. En effet, si un bureau de
classe exceptionnelle compte plus de vingt agents, un bureau de sixième classe en compte
moins de dix. D’autant plus que ce sont au niveau des bureaux exceptionnels que se trouvent
les agents les plus qualifiés tels que les directeurs, les inspecteurs et les contrôleurs.
Cependant, les enquêtes sur terrain nous ont permis de révéler une insuffisance apparente en
effectif, une mauvaise répartition de Personnel entre services, centres ou bureaux. Face à
l’accroissement des tâches occasionnées par la prestation de nouveaux services tels que le
Western union, les Epargnes postales, l’Eurogiro, les demandes en ressources humaines
parvenues à la DRH se font ressentir. De ce fait, il semblerait que l’effectif existant surtout au
niveau des bureaux de poste n’est pas suffisant pour assurer toutes les tâches et requiert des
agents plus spécialisés en matière postale. En effet, si nous ne prenons que le cas des bureaux
d’Antananarivo Tsaralalana et Mahajanga principal, il en ressort que Mahajanga dispose de
39 agents, ce qui est largement inférieur à ceux de Tsaralalana, disposant de 56 agents, alors
qu’il n’est qu’un simple bureau situé à Tanà. Cela démontre la mauvaise répartition des
effectifs qui se traduit par la diminution de la performance, par conséquent, le déséquilibre
des résultats affecte ainsi l’équilibre financier de l’entreprise.
Outre la mauvaise répartition des effectifs, nous avons aussi observé des déséquilibres au
niveau de la réalisation des objectifs financiers par bureau de poste.
2.2.2 Déséquilibre au niveau de la réalisation des objectifs financier par

bureau de poste
L’analyse combinée de l’effectif et des chiffres d’affaires pour l’année 2008 par classe
de bureaux permet d’annoncer qu’il existe un déséquilibre au niveau de la réalisation des
objectifs financier entre les bureaux de poste. En effet, certains bureaux disposant plus
d’effectif que d’autres dans une même classe génèrent moins de Recettes que d’autres dotés
de moins d’agents. Cette constatation est démontrée dans le tableau de répartition des chiffres
d’affaires en 2008 des bureaux de classe exceptionnelle dans l’annexe n°09 (Cf page n°xvii).
Le cas d’Antananarivo Analakely reflète la réalité de la mauvaise répartition entre les bureaux
de Poste. En effet, ne disposant que de 29 agents, ce bureau dégage un chiffre d’affaires
50
annuel s’élevant à 410 millions d’ariary. Ce chiffre est cependant supérieur à la plupart des
chiffres d’affaires réalisés dans les Recettes de classe exceptionnelles telles que Fianarantsoa
principal, Mahajanga principal, Toamasina principal et Tulear principal. Or ces dernièrs
emploient plus de 40 agents mais ne génèrent que des chiffres d’affaires annuels inférieurs à
300 millions d’ariary. Ce qui prouve également le déséquilibre financier constaté.
Toute insuffisance de recettes dans n’importe quelle entité entraîne toujours un déséquilibre
financier quelque soit l’entreprise concernée. Parallèlement au manque à gagner des recettes,
nous avons aussi observé un décroissement de la productivité induisant également au dit
déséquilibre financier.
Section 6. DECROISSEMENT DE LA PRODUCTIVITE
« Plus l’entreprise est productive, plus elle dégage des gains de productivité réduisant
ainsi le risque d’un déséquilibre financier par utilisation optimale des facteurs de production.
C’est la condition nécessaire pour pouvoir baisser le prix de vente, pour rembourser les dettes,
pour accroître la possibilité d’autofinancement et payer les salariées et les associés. »37. Le
décroissement de la productivité vient en fait de ces facteurs de production entraînant ainsi le
déséquilibre financier. Au sein de la Paositra Malagasy, comme les facteurs de production
sont en grande partie les ressources humaines, nous avons constaté que la diminution de la
productivité provient du vieillissement de son personnel (3.1) et de la recrudescence de
l’absentéisme (3.2), ce que nous allons d’ailleurs analyser.
3.1.Vieillissement du personnel
Le vieillissement du personnel se traduit par la diminution de la performance de
chacun qui affecte indéniablement la productivité. Malgré cela, il se trouve que le personnel
de la Paositra Malagasy est touché par ce vieillissement. Nous allons voir que ce
vieillissement provient de la rareté du recrutement (3.1.1) et du manque de prise en compte du
ministère (3.1.2).
37
Cours Politique et Stratégie de l’entreprise en 4ème Année, Département Gestion, Fac DEGS, Université
d’Antananarivo, AU :2007-2008
51
3.1.1 Rareté du recrutement

Même si le vieillissement est un signe d’expérience, c’est également l’indice de la
réduction de la performance. De ce fait, il faut donc recruter de jeunes relèves. Cependant, les
recrutements au sein de la Paositra Malagasy se font rares. Ce n’est qu’entre 1990 et 2005 que
des recrutements d’Inspecteur des Postes et un concours pour le recrutement de Contrôleurs
d’exploitation des Postes ont été organisés. Depuis la fin des années 1990, aucun concours
pour le recrutement des Employés des PTT ou des Facteurs n’a été programmé. Alors que ces
corps souffrent tous d’un vieillissement. Le nombre d’agents recrutés se réduit d’année en
année. Ce n’est qu’en 2005 et 2007, que trente six agents contractuels de droit privé ont été
recrutés. En plus, la situation de la Paositra Malagasy ne permet pas un recrutement massif de
ces agents pour ne pas supporter une trop grande charge. Le tableau en annexe n° 08 (Cf page
n° xvi) montre l’effectif des agents contractuels de droit privé recrutés en 2006, 2007 et 2008
au sein de la Paositra Malagasy. On constate, en effet, une réduction de recrutement induisant
ainsi au vieillissement du personnel.
Une étude sur la répartition par âge des agents de la Paositra Malagasy, suivant leur statut
juridique, nous a permis de constater ainsi ce vieillissement du personnel. En effet, la
répartition par âge diffère suivant le statut juridique du Personnel. Pour mieux expliquer
l’analyse, un groupement en classes d’âge d’une amplitude égale à cinq a été effectué afin de
démonter ce vieillissement. Les tableaux n° 10 et 11 en annexe n° 06 (Cf page n° xiv)
permettent de constater que les fonctionnaires sont relativement vieux. En effet, avec une
moyenne d’âge de 49 ans, la classe d’âge 50 à 55(classe modale) compte le plus de
fonctionnaires à raison de 27% de leur effectif. De plus, seul 25% du Personnel ont des âges
en dessous de 43 ans (Q1), 50% en ont entre 43 et 51 ans (Q3) et les 25% autres au dessus de
51 ans. Le tableau récapitulatif des paramètres de position et de dispersion relatifs à la
répartition par âge des fonctionnaires en annexe n° 06 (Cf page n° xv) nous permet de
constater qu’ainsi, dans 5 ans, 21% des fonctionnaires partiront en retraite. Afin de déterminer
les corps principalement touchés par ce vieillissement, une analyse de la répartition par âge
des fonctionnaires suivant le corps d’appartenance s’impose. C’est la raison pour laquelle, est
présentée, dans l’annexe n° 11, la répartition par âge des fonctionnaires suivant les corps
d’appartenance.
Ainsi, la quasi-totalité des corps est touchée par le vieillissement hormis le corps des
réalisateurs adjoints. En effet, ce corps vient d’être renfloué par près de 30 Contrôleurs
d’Exploitation des Postes stagiaires dernièrement recrutés en 2005 sur concours. Les tableaux
n° 12 et 13 dans l’annexe n° 06 (Cf page n° xiv) permettent de constater que les agents non
52
encadrés de l’Etat sont moins vieux par rapport aux fonctionnaires. D’un coté, la moyenne
d’âge des agents non encadrés de l’Etat est de 47 ans contre 49 ans pour les fonctionnaires.
Ainsi, la classe d’âge 45 à 50 (classe modale) compte le plus d’effectif à raison de 27% de
leur effectif. De l’autre coté, 25% des agents non encadrés de l’Etat ont des âges inférieurs à
41 ans (Q1), 50% en ont entre 41 et 50 (Q3) ans et les 25% autres plus de 50 ans. Ainsi, dans
cinq ans ,15% des agents non encadrés de l’Etat partiront en retraite. Toutefois, les agents
contractuels de droit privé se caractérisent par leur jeunesse et ont une moyenne d’âge de 36
ans. De plus, la classe d’âge 30 à 35 (classe modale) compte le plus d’effectif à raison de 26
de leur effectif. En générale donc, 25% du Personnel ont des âges en dessous de 34 ans (Q1),
50% en ont entre 34 et 45 ans (Q3) et les 25% autres au dessus de 45 ans. Ainsi, dans cinq 5
ans, 1% des contractuels de droit privé seulement sont susceptibles de partir en retraite. En
définitive, l’ensemble du Personnel de la Paositra Malagasy semble être vieux avec un âge
moyen proche de 50 ans. Les fonctionnaires et les agents non encadrés de l’Etat constituent la
couche la plus vieille. En effet, la démonstration de cette insuffisance de recrutement nous a
permis de prouver le vieillissement du personnel qui se traduit, de ce fait, par la diminution de
la performance entraînant ainsi la diminution de la productivité. L’une des causes majeures
du vieillissement du personnel provient aussi du manque de prise en compte du ministère qui
ne se soucie plus du rajeunissement des personnels de la Paositra Malagasy.
3.1.2 Manque de prise en compte du Ministère

Alors que la quasi-totalité des agents de la Paositra Malagasy sont constitués par des
fonctionnaires, il se trouve que le Ministère ne prend pas des décisions rationnelles pour
remédier à ce vieillissement du personnel de la Paositra Malagasy. En effet, 80% de son
personnel sont tous des fonctionnaires avec un effectif total de 1972. Puisque ces agents
relèvent de la responsabilité de l’Etat, on constate un délaissement du ministère au niveau du
rajeunissement de son personnel. Etant donné que les décisions et le déclenchement du
recrutement des relèves en vue de remplacement des fonctionnaires retraités relève de sa
responsabilité, il n’en ressort que des faibles recrutements et ce, pour un faible effectif.
Dernièrement, il n’a été recruté que 30 contrôleurs seulement pour remplacer les retraités.
Contre 21% des fonctionnaires partis en retraite depuis 5 ans, précisément 414 fonctionnaires,
rien que 30 Contrôleurs ont été recrutés depuis 2005 pour combler ce manque. Ce qui
explique, effectivement, l’agrandissement du taux de vieillissement au sein de la Paositra
Malagasy et la diminution de la performance ressentie qui se traduit par la diminution de la
productivité provoquant, par conséquent, le déséquilibre financier. Le vieillissement du
53
personnel n’entraîne pas seulement l’alourdissement des salaires, mais diminue aussi sa
productivité et sa performance.
Si telles sont les conséquences du vieillissement sur la productivité, nous allons voir dans le
paragraphe suivant que l’absentéisme constitue aussi l’une des causes de cette diminution de
la productivité.
3.2.Recrudescence de l’absentéisme
« Les dysfonctionnements d’une organisation peuvent provenir incontestablement de
l’élévation des absences dans l’entreprise. »38 Des dysfonctionnements qui entraîneront la
diminution de la productivité de l’entreprise car « L’absence d’une personne est la source des
pertes de production, de l’accroissement des délais de production »39.
Cependant, il se trouve que la Paositra Malagasy subit ces dysfonctionnements à cause
de la recrudescence des absences du personnel due notamment, d’après notre analyse, par
l’insuffisance du contrôle des responsables (3.2.1) et par le manque d’auto discipline des
collaborateurs (3.2.2).
3.2.1 Insuffisance de contrôle des responsables

« L’absentéisme est une perturbation au plan de la production et l’organisation du
travail dans la mesure où il entraîne des mesures de régulations destinées à pallier ses
conséquences négatives. Son élévation au-delà d’un seuil considéré comme normal dans
l’organisation où elle se manifeste, peut être interprétée comme la manipulation des gestes
individuels de fuite temporaire devant un travail. »40 Cette fuite temporaire est souvent le fruit
de l’insuffisance des contrôles des responsable.
Au sein de la Paositra Malagasy, notre analyse nous a permis de constater que cette
insuffisance de contrôle est due notamment par l’inattention des responsables à causes de
leurs autres préoccupations et du volume de travail que chaque supérieur doit assumer tel que
les réunions d’administrations, les signature des documents, … Cependant, cette insuffisance
de contrôle favorise l’accroissement des absences perturbant ainsi le fonctionnement de la
production de l’entreprise. Une diminution des rendements de la part des employés a été
ressentie entraînant ainsi le déséquilibre financier de l’entreprise. Dans cette analyse, nous
avons pu tirer conclusion que l’absence des collaborateurs variait selon leur sexe, leur âge, le
jour de la semaine, la saison ainsi que la qualification des salariés. L’insuffisance du contrôle
38
39
40
54
n’étant pas seule en causes. Nous allons démontrer aussi que le manque de conscience
professionnelle des collaborateurs y est pour beaucoup.
3.2.2 Manque de conscience professionnelle des collaborateurs

Constatant le nombre d’absence au niveau de la Paositra Malagasy, nous avons
constaté que la plupart de ces absences sont dues notamment par le manque de conscience
professionnelle des collaborateurs. « L’absentéisme est aussi le témoignage d’un
comportement socioculturel de refus provisoire et limité du travail et de baisse de
l’implication. »41. Etant donné l’insuffisance des contrôles des supérieurs hiérarchiques, les
collaborateurs n’arrivent pas à résister à la tentation de s’absenter fréquemment. Ils ne sont
pas conscients de l’impact de leurs absences sur le résultat de l’entreprise et leurs
participations dans la bonne marche des affaires de la Paositra Malagasy. « Toute absence
peut entraîner un coût de perturbation (l’absence d’une personne est la source de manques à
gagner, des pertes de production, de l’accroissement des délais de production…) et un coût de
régulation (les stratégies qui sont conduite en vue de pallier l’absence de personnel (appel à
des intermédiaires…) engendre des coûts supplémentaires)».42 Ces différents coûts entraînés
par l’absence sont des véritables charges pour l’entreprise induisant ainsi son déséquilibre
financier.
Le déséquilibre financier au sein de la Paositra Malagasy découle des défaillances au niveau

de la gestion des rémunérations, de l’insuffisance des recettes et du décroissement de la
productivité. La Paositra Malagasy a une certaine difficulté à maîtriser sa situation financière.
Or, c’est par la maîtrise de l’équilibre financier que dépendra la survie de l’entreprise.
Nous avons analysé et mis en exergue les faiblesses et les problèmes rencontrés au
niveau de la gestion des ressources humaines de la Paositra Malagasy affectant
indéniablement la motivation du personnel et l’équilibre financier. Suite à l’analyse de la
démotivation du personnel, nous avons pu constater que les causes majeures en sont
l’insatisfaction sur les conditions de travail, l’insuffisance de formation du personnel dans
l’entreprise ainsi que les défaillances sur la politique de promotion. Quant au déséquilibre
financier, nous avons vu que ce sont la défaillance au niveau de la gestion des rémunérations,
la diminution des recettes et la décroissance de la productivité qui en sont les principales
41
42
55
causes. Tant sur la démotivation du personnel, que sur le déséquilibre financier, la Paositra
Malagasy se doit de régler sa situation afin d’éviter toutes désorganisations ultérieures de
l’entreprise. C’est ce que nous verrons dans cette troisième partie.
56
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET

RECOMMANDATIONS GENERALES
A la suite de l’identification et l’analyse de l’existant de la situation de la Paositra

Malagasy qui nous a permis de mettre en exergue les différents problèmes en matière de
politique de gestion des ressources humaines, un certain nombre de solutions et de
recommandations générales seront suggérées afin de contribuer au développement de cette
entité. Ainsi cette troisième partie se divisera en trois (03) chapitres bien distincts dont le
chapitre premier concernera la remotivation du personnel par l’amélioration des conditions de
travail, de la politique de formation et de la politique de promotion, le deuxième chapitre
touchera le rééquilibrage financier de la Paositra Malagasy par la révision des rémunérations,
le redressement de la productivité et l’amélioration des recettes de l’entreprise et le troisième
et dernier chapitre évoquera les impacts des solutions proposées et ainsi que les
recommandations générales.
57
CHAPITRE I : REMOTIVATION DU PERSONNEL
La remotivation du personnel que nous proposons ici consiste à améliorer les variables
et les politiques de gestion des ressources humaines afin de mieux intégrer le personnel de
l’entreprise en vue de son bon fonctionnement.
Pour le cas de la Paositra Malagasy, nous suggérons que la remotivation du personnel
s’effectue par l’amélioration des conditions de travail, ensuite par la réorganisation de la
politique de formation et enfin par l’amélioration de la politique de promotion dans
l’entreprise. Nous verrons une à une ces trois dimensions dans les trois sections qui se
succèderont.
Section 4. AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
« La meilleure solution pour améliorer les conditions de travail provient de la capacité

des décideurs sociaux et de leurs possibilités d’adaptation aux données d’environnement
social et technique. Il semble souhaitable de favoriser l’imagination des responsables en
recensant et en ordonnant les champs possibles des actions en matières d’amélioration des
conditions de travail afin de remotiver le personnel. En effet, celui qui a raison, qui obtient
des résultats positifs, est toujours l’innovateur social qui sait anticiper les évolutions de
l’environnement. ».43 Pour le cas de la Paositra Malagasy, une amélioration de ses conditions
de travail s’avère indispensable afin d’espérer une remotivation du personnel. Pour ce faire,
nous suggérons l’informatisation de la fonction des ressources humaines (1.1) et la
réorganisation des tâches et postes (1.2).
1.1. Informatisation de la fonction ressources humaines

L’informatisation de la fonction ressources humaines pourrait être l’une des méthodes
pour éviter le traitement manuel des dossiers ce qui va améliorer les conditions au travail au
sein de la Paositra Malagasy car « les conditions matérielles dans lesquelles les travailleurs
exercent leurs activités constituent aussi l’élément fondamental de l’attitude de la main
d’œuvre »44. Le développement technologique offre l’opportunité de rendre plus facile les
traitements de certaines tâches par leur informatisation, de réduire les durées d’exécutions et
ainsi que les pressions des supérieurs hiérarchiques par la création de bases de données par
43
44
58
exemple. Justement, nous voudrions suggérer la nécessité d’une création des bases de données
pour éviter le traitement manuel des dossiers (1.1.1) et l’investissement en matériel
informatique (1.1.2). Nous verrons dans les sous-paragraphes les grandes lignes de ces deux
dimensions.
1.1.1 Création des bases de données

Nous avons vu au sein de la Direction des Ressources Humaines de la Paositra
Malagasy que le traitement des dossiers personnels se fait toujours manuellement, ce qui
provoque la difficulté de la recherche et des mises à jour de ces dossiers et entraîne la
démotivation du personnel, d’autant plus que le nombre de dossiers à traiter est énorme. Afin
d’éviter ce traitement manuel, il faut créer des fichiers informatiques qui sont organisés en
base de données tels que les bases de données rémunération ou fichiers personnels. Ces bases
de données exploitées par un ordinateur sont accessibles à un nombre croissant de personnes
autorisées, favorisant l’interrogation et les modifications de ces fichiers personnel ou le
traitement de rémunérations. Ce qui nous amène à proposer la création d’une base de données
afin de faciliter le traitement de ces différentes tâches. Les bases de données présentent en
général de nombreux avantages : d’abord, l’unicité des données : chaque information est
enregistrée une seule fois. Les mises à jour et les recherches des données sont facilitées. Les
données reflètent en permanence les situations précises. Ensuite, leur caractère évolutif : les
bases de données sont conçues pour s’enrichir de nouvelles données sans que cela bouleverse
leur organisation et les applications déjà existantes. Ceci est particulièrement important dans
la fonction ressources humaines qui développe régulièrement de nouvelles applications
impliquant de nouvelles données. En outre, la confidentialité des informations : il est
indispensable de protéger certaines informations relatives aux membres du personnel. Il est
possible de créer un système d’autorisations sélectives d’accès par un système de mots-clés.
Par ailleurs, les bases de données assurent la sécurité du système : la suppression, la
modification ou l’introduction des données ne doit entraîner ni perte ni destruction
d’information. Des copies sont réalisées systématiquement. Et enfin, les bases de données se
caractérisent par leur facilité d’accès : les terminaux doivent rendre les opérations
(interrogation, mise à jour, ajout…) les plus aisées possibles. Dès son implantation et son
exploitation régulière par les services administratifs, l’ensemble des informations
59
ndividuelles sera disponible pour les responsables des divers secteurs de la gestion des
ressources humaines. » 45
La création des bases de données pourra éviter le traitement manuel par le traitement
informatique des informations, d’autant plus que la difficulté des tâches des agents
responsables de ce travail sera réduite remotivant ainsi le personnel.
1.1.1 Investissement en matériels informatiques

De nos jours, dans l’administration de l’entreprise, un des matériels les plus utilisés est
l’ordinateur. L’ordinateur permet d’éviter le traitement manuel des dossiers par le traitement
automatique sur machine des fichiers personnels. Chaque poste et chaque agent travaillent
avec. En terme de motivation, il joue un rôle très important en tant que facilitateur du
traitement du travail. En outre, en parlant de matériels informatiques, il ne faut pas négliger
les périphériques de l’ordinateur tels que l’imprimante et les photocopieuses, car sans eux on
ne peut pas éditer les états que nous venons de traiter sur ledit ordinateur. Au sein de la
Paositra Malagasy, nous avons constaté le besoin de s’investir en ces matériels. Ceci permet
de faciliter le traitement du travail et d’éviter les attentes et les perturbations des autres postes
ou services. Chaque poste doit avoir ses propres matériels informatiques en vue d’éviter tout
dérangement. En effet, chaque poste de même service doit avoir au moins des matériels
d’éditions afin d’éviter tous déplacements et toutes perturbations. La réduction des tâches
manuelles, la facilitation du traitement encouragent le personnel dans leurs postes et dans la
réalisation de leur travail.
Outre l’informatisation de la fonction ressources humaines ayant pour but d’éviter le
traitement manuel des dossiers au sein de la Paositra Malagasy, l’amélioration des conditions
de travail demande aussi la réorganisation des tâches. Nous verrons dans le paragraphe
suivant l’importance de cette réorganisation.
45
60
1.2.Réorganisation des tâches et des postes

Tel que nous l’avons déjà mentionnée auparavant : « L’amélioration des conditions de
travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et physiques. L’organisation des
tâches est un élément crucial à la motivation du personnel. »46. Pour le cas de la Paositra
Malagasy, afin d’améliorer les conditions de travail, il faut focaliser l’attention sur la
réorganisation des tâches et des postes par la mise en œuvre d’une rotation des postes (1.2.1)
et par l’enrichissement des tâches (1.2.2) pour une probable remotivation de son personnel.
1.2.1 Mise en œuvre d’une rotation des postes

« Cette technique consiste à interchanger les opérateurs de différents postes de
manière à rompre une certaine monotonie ou à ne pas laisser les mêmes personnes effectuer
toujours les travaux les moins recherchés ».47 La mise en place de cette méthode, au sein de la
Paositra Malagasy, a pour but de faire alterner, par exemple, la fatigue visuelle avec la fatigue
physique au cours d’une même journée. L’application de cette méthode est laissée à
l’initiative du responsable. Cette rotation des postes diminue la monotonie, crée une
polyvalence utile en cas d’absence, permet une promotion professionnelle des opérateurs. Le
but est d’éviter que chaque agent s’ennuie et se contrarie en travaillant toujours dans un même
poste, qui va renaître la motivation.
Il ne suffit pas de mettre en œuvre une rotation des postes pour la réorganisation des tâches et
des postes dans le but d’améliorer les conditions de travail, mais également d’enrichir les
tâches que chaque collaborateur a en main pour pouvoir assurer leur rémotivation par
l’amélioration des conditions de travail.
1.2.2 Recours à l’enrichissement et élargissement des tâches

Après avoir prolongé et analysé le travail de Maslow sur la psychologie de la
motivation, Herzberg a démontré dans les années 50 que l’enrichissement des tâches est un
système de motivation pour le personnel ».48 C’est pourquoi nous avons suggéré à la Paositra
Malagasy cette solution. L’enrichissement des tâches dont nous parlons au sein de la Paositra
Malagasy consiste à la délégation d’une part de responsabilité au niveau du poste par
adjonction de tâches jugées plus motivantes. A titre d’exemple, un guichetier que ce soit de
l’épargne postale ou de vente de valeur postale peut détenir une autonomie dans les relations
46
47
48
Cours de Principe et technique de management de l’entreprise en 4ème Année, Département Gestion, Fac-
DEGS, Université d’Antananarivo, A.U : 2007-2008
61
avec l’amont, l’aval ou la clientèle, la conduite des opérations de contrôle et d’entretien…

L’opérateur récupère ainsi une part de pouvoir au niveau décentralisé et une certaine
autonomie individuelle ce qui est aussi un moyen de laisser s’opérer des régulations
décentralisées au niveau du poste.
Tout groupe n’est donc pas seulement la réunion de plusieurs individus : il a une vie propre,
des réactions spécifiques. De plus, la façon dont il ressent les conditions dans lesquelles il
fonctionne est aussi importante que l’état des conditions elles-mêmes afin de motiver chaque
individu de l’entreprise. Mais il s’avère que le climat social où il vit est l’élément
fondamental. En effet, l’amélioration des conditions de travail est l’une des solutions pour la
remotivation du personnel de la Paositra Malagasy ; toutefois, la réorganisation de la politique
de formation en est aussi une autre. La section suivante nous montre l’importance de cette
réorganisation.
Section 5. REORGANISATION DE LA POLITIQUE DE FORMATION
« La formation, une véritable éducation professionnelle permanente, est un instrument

majeur de la valorisation du potentiel humain de l’entreprise et apparaît ainsi comme l’une
des variables stratégiques de son développement. »49 « La politique de formation est l’un des
moyens de répondre aux attentes des salariés et donc de favoriser leur satisfaction par une
meilleure adaptation de la politique sociale »50 D’où l’importance de la formation sur la
motivation du personnel. Dans le cadre de la remotivation du personnel de la Paositra
Malagasy, une réorganisation de la politique de formation s’avère être nécessaire par la mise
en place d’un plan de formation (2.1) et par l’accroissement du budget de formation.
2.1.Mise en place d’un plan de formation

« Le plan de formation est la traduction complète de la politique de formation de
l’entreprise »51 L’institution d’un plan de formation répondant au besoin de l’organisation et
de chaque employé sera utile et la motivation des employés au travail s’y articule également.
Le plan de formation retient et organise des actions de formation en fonction des objectifs
retenus. Pour la mise en place de ce plan, la Paositra Malagasy doit faire une analyse des
besoins (2.1.1) et mettre en application la loi de travail (2.1.2).
49
50
51
62
2.1.1 Analyse des besoins52

L’analyse des besoins en formation repose sur l’interrogation du personnel et sur celui
du poste de travail. L’enquête auprès du personnel permet d’appréhender les besoins qui ne
ressortent pas exclusivement du bon exercice de la fonction. L’enquête auprès du personnel
allie les entreprises et les questionnaires. A titre d’exemple, au sein de la Paositra Malagasy,
voici quelques questions à administrer, abordés lors des enquêtes : L’intéressé a-t-il déjà suivi
une formation dans l’entreprise où il travaille ? Si oui, pourquoi ? Laquelle ? Avec quel
intérêt et quel résultat ? Sinon pourquoi ? Quels sont les besoins actuels de formation de
l’intéressé et dans quel domaine ? Style de formation préféré : cours du soir ? Par
correspondance ? Dans l’entreprise ? A l’extérieur ? Stage à plein temps ? A temps partiel ?
La formation doit-elle être sanctionnée par un diplôme ? Un examen ?
L’exploitation des questionnaires permet d’élaborer une première liste des besoins, une
typologie des attentes et des actions. Une série d’entretiens et d’analyses plus précises
(enquête sur le poste de travail) permet de préciser les besoins. L’analyse des postes de travail
permet également de déterminer les éléments de formations complémentaires nécessaires pour
la maîtrise de la situation professionnelle. Cette analyse est souvent utilisée dans le cas de
formation devant déboucher sur des promotions. L’analyse des besoins formulés est une
phase importante car elle engage l’avenir du plan de formation. Elle permet de regrouper les
besoins détectés en grands chapitres ainsi qu’à recenser les contraintes. Le recensement et
l’analyse des besoins servent de base à l’élaboration du plan de formation. Un plan qui
signifie donc l’existence d’une formation continue et bien étudiée dans l’entreprise. Ce que le
personnel attend afin d’espérer un avenir prometteur dans leur carrière qui fera accroître leur
motivation.
La mise en place d’un plan de formation au sein de la Paositra Malagasy rejoint la mise en
application de la loi de travail régissant l’existence de la formation dans l’entreprise pour
assurer une remotivation de son personnel, ce que nous allons expliquer.
2.1.2 Mise en application de la loi de travail

L’action des entreprises en matière de formation est encadrée par un ensemble de
dispositions légales et réglementaires. Elle s’inscrit dans un plan de formation. Selon la loi
n°2003-044 du 28 juillet 2004, régissant le code de travail, dans l’article 191 : « La formation
professionnelle est un droit pour le travailleur et un devoir pour la nation. La formation
52
Cours de gestion des ressources humaines en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
63
professionnelle a pour objet l’adaptation des travailleurs aux changements techniques et de

conditions de travail, et de favoriser la promotion sociale des travailleurs et leur accès aux
différents niveaux de qualification »53. Et cette formation professionnelle des travailleurs en
situation d’emploi comprend : la formation initiale qui peut être réalisée sous forme
d’apprentissage et la formation continue. Chaque entreprise doit consulter le comité
d’entreprise sur le plan de formation, négocier collectivement les objectifs et les moyens de la
politique de formation. Le comité est appelé à donner son avis, tous les ans, sur l’exécution du
plan de formation du personnel de l’entreprise de l’année précédente et sur le projet de plan
pour l’année à venir. Ce projet doit tenir compte des orientations dont le comité est appelé à
délibérer et du résultat éventuel des négociations avec les organisations syndicales. En terme
de constitution de budget de formation, les entreprises doivent participer financièrement à la
formation professionnelle continue de ses salariés. Initialement, cette participation a été fixée
à 0.8% de la masse salariale versées, puis portée à 1% et a augmenté depuis les années. Ce qui
facilite la mise en œuvre de la formation dans l’entreprise. En effet, le respect de ces lois sont
recommandées à la Paositra Malagasy pour assurer l’existence d’une formation dans
l’entreprise pour le développement du personnel. Ainsi, le besoin d’apprendre sera satisfait
par la formation dans l’entreprise et remontera la motivation du personnel dans leur travail.
Au sein de la Paositra Malagasy, l’analyse des besoins dans l’entreprise, le respect de la loi
de travail contribueront à la mise en place d’un plan de formation dans l’entreprise.
Pour bien réorganiser la politique de formation de la Paositra Malagasy, il ne suffit pas de
mettre en place un plan de formation, il faut aussi accroître le budget pour la formation.
2.2.Accroissement du budget de formation

La formation est un instrument majeur de la valorisation du potentiel humain car il
s’agit de préparer en permanence les hommes aux exigences de demain sans ignorer leurs
besoins spécifiques. De ce fait, elle doit être conçue comme un véritable investissement au
sein de l’entreprise que ce soit dans un secteur privé ou public. Pour son cas, la Paositra
Malagasy doit songer à accroître son budget de formation afin de réorganiser sa politique de
formation pour son développement. Cet accroissement consiste à accroître le budget
autonome (2.2.1), ainsi qu’à demander des subventions à l’Etat (2.2.2) et à conquérir des
bailleurs de fonds ou investisseurs étrangers (2.2.3). Nous allons voir successivement ces trois
propositions dans les sous-paragraphes qui se succèderont.
53
Loi n°2003-044 du 28 juillet 2004 sur le code de travail, article 191
64
2.2.1 Accroissement du budget autonome

« La formation est un domaine de la politique sociale de l’entreprise qui mobilise des
moyens importants. »54. Pour ce faire, nous jugeons nécessaire qu’une part du budget
autonome soit consacrée à la formation pour mener à bien la bonne politique de formation
dans la Paositra Malagasy et afin d’éviter tout problème financier. « En France, dès 1971, une
loi a donné un caractère impératif à l’engagement d’un minimum de dépenses de formation.
Il ne faut pas oublier, toutefois, qu’avant l’entrée en vigueur de la réglementation, les
entreprises consacraient déjà plus de 1,1% à la formation… »55. La Paositra Malagasy a
également l’obligation de constituer son propre budget annuel consacré à la formation de son
personnel, par conséquent, l’entité doit procéder à l’accroissement de son budget autonome.
Ceci pourrait se faire, non seulement par la constitution des amortissements et provisions qui
sont les sources constituant l’autofinancement de l’entreprise, mais la Paositra Malagasy
devrait également penser à réduire ses dépenses.
A part cette obligation d’augmentation du budget autonome, la Paositra Malagasy peut songer
aussi à la demande de subventions de l’Etat.
2.2.2 Demande de subvention à l'Etat

L’Etat a une grande responsabilité importante dans la mise en œuvre de la politique de
formation au sein de la Paositra Malagasy. ; son intervention au niveau du budget de
formation sera toujours essentielle par le biais de subventions. L’Etat ne doit pas laisser seule
à la Paositra Malagasy la gestion et la recherche des financements de la formation des
postiers, en particulier les agents contractuels de droit privé. La subvention de l’Etat et
l’autofinancement peuvent ne pas être suffisants pour la Paositra Malagasy afin d’assurer la
mise en place d’une formation continue. Ce qui nous conduit à envisager la conquête de
bailleurs de fonds pour combler ou augmenter le budget de formation dans l’entreprise.
2.2.3 Conquête de bailleurs de fonds ou d’investisseurs étrangers

Pour une bonne mise en oeuvre de la politique de formation professionnelle au sein de
la Paositra Malagasy, toutes interventions extérieures s’avèrent toujours indispensables. Afin
d’augmenter les budgets en place, la conquête des bailleurs de fonds ou d’investisseurs
étrangers sont toujours d’une aide capitale. Des relations avec des organismes de financement,
54
55
65
tel que la Paositra Malagasy a déjà faites avec l’AFD (Agence Française de Développement)
en 2001, sont aussi l’un des moyens les plus pratiques afin de financer la formation.
En effet, la Paositra Malagasy peut créer des relations avec d’autres organismes tels que la
GTZ (coopération allemande), la JICA (Japan international cooperation Agency), les
Coopérations Canadiennes et Suisse, la Banque Mondiale, l’Union Européenne qui sont aussi
des véritables bailleurs de fonds institutionnels internationaux.
Nous avons vu donc que pour améliorer sa politique de formation, la Paositra Malagasy doit,
à la fois, mettre en place son plan de formation et accroître son budget de formation.
Si telles sont l’amélioration de la politique de formation de la Paositra Malagasy, qu’en est il
de sa politique de promotion ?
Section 6. AMELIORATION DE LA POLITIQUE DE PROMOTION
« La théorie de Mc Clelland (1961) sur l’analyse des besoins secondaires des hommes
prouve bien que l’être humain tend à satisfaire principalement l’accomplissement, le pouvoir
et l’affiliation. L’accomplissement désigne les personnes qui portent un vif intérêt à toutes les
formes de reconnaissance témoignant de leur succès, tandis que le besoin de pouvoir montre
celui du désir d’acquérir un statut prestigieux ou d’augmenter son pouvoir personnel. Par
contre l’affiliation est le désir d’être aimé et entretenir des relations positives avec son
entourage. Parmi ces trois besoins, les personnes qui ont besoin de pouvoir, réussissent mieux
que celles qui éprouvent les deux autres. Le besoin de pouvoir est un système puissant de
motivation. ».56 Afin de contribuer à la remotivation du personnel de la Paositra Malagasy, il
faudrait aussi penser à l’amélioration de la politique de promotion au sein de cette entité. Pour
cela, il est indispensable d’améliorer la gestion des carrières (3.1) ainsi que celle du plan de
développement des ressources humaines (3.2) sur lesquels nous allons disserter.
56
Cours de Technique de management d’entreprise en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
66
3.1.Amélioration de la gestion des carrières

En effet, l’amélioration de la gestion des carrières que nous apportons ici, vise
notamment à connaître puis à planifier pour agir et faire en sorte que chacun trouve leur part
de reconnaissance dans l’entreprise. En effet, « chaque individu a besoin de connaître où il en
est, s’il progresse, comment est appréciée sa participation ».57 Selon Mc Clelland (1961), « la
reconnaissance de la participation d’un employé dans les objectifs de l’entreprise est un
système puissant de motivation ».58 Pour le cas de la Paositra Malagasy, pour pouvoir
améliorer la gestion des carrières, un plan de carrière doit-être mis en place(3.1.1) et le
système d’appréciation du personnel doit-être amélioré(3.1.2).
3.1.1 Mise en place d’un plan de carrière

La gestion des carrières de l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible
entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et
aspirations des personnels. Pour ce faire, la mise en place d’un plan de carrière est l’outil
essentiel. « La mise en place d’un programme de développement peut être considérée comme
un système de motivation pour le personnel, considéré donc comme un investissement de
l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats futurs pourront être mesurés en
terme d’accroissement de productivité, d’amélioration du climat social, de diminution des
coûts, d’accroissement de stabilité du personnel, d’amélioration de flexibilité humaine de
l’organisation »59. Pour mieux asseoir ce plan de carrière au sein de la Paositra Malagasy,
nous pensons que la mise en oeuvre d’une retraite anticipée fera accroître la promotion des
salariés dans l’entreprise et facilitera la mise en place de ce plan. La remotivation du
personnel s’effectuera donc par l’existence permanente d’une reconnaissance des efforts que
chaque employé a déployé dans la réalisation de sa tâche.
Par ailleurs, pour pouvoir améliorer la gestion de carrière, il est aussi nécessaire d’améliorer
le système d’appréciation du personnel.
57
58
Cours de Technique de management d’entreprise en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
59
67
3.1.2 Amélioration du système d’appréciation du personnel

« Le désir de réaliser une chose parfaitement et de façon efficace et ensuite recevoir
des évaluations de leur rendement sont des sources de motivation du personnel que Mc
Clelland (1961) a démontré dans sa théorie sur l’analyse des besoins secondaires des
salariés. »60 En effet, « l’appréciation est la première étape de tout programme de
développement des carrières. L’appréciation est un jugement porté par un supérieur
hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de
ses fonctions. »61 L’appréciation doit permettre de favoriser la sensibilisation de
l’encadrement à la dimension sociale de son rôle, d’améliorer la gestion du potentiel
humain et de mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement. Dans le cadre général,
l’appréciation a pour buts d’analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en
compte l’efficacité, les connaissances, les méthodes de travail et la personnalité, de situer les
capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc, d’évaluer le potentiel probable dérivé de
la courbe de performance. C’est à partir de cette appréciation que sera alors dégagée les points
sur lesquels une amélioration paraît nécessaire ou souhaitable dans le poste actuel, les progrès
à réaliser par l’intéressé, avec l’aide éventuelle de l’entreprise et les changements auxquels
l’intéressé devra être préparé pour l’accession à des fonctions nouvelles mieux adaptées à ses
possibilités. On procède habituellement par un questionnaire ou un entretien. Généralement,
le questionnaire (ou grille) est rempli par l’intéressé et est donné au chef direct de l’intéressé
qui est revu par le supérieur au second degré. L’appréciation est subdivisée en différents
aspects, tels que les résultats du poste, l’orientation, l’appréciation du potentiel et les
perspectives de développement personnel. ».62 Rien que le fait de remplir un questionnaire,
afin d’apprécier de ses propres attentes dans la vie professionnelle, fera remotiver le personnel
en sachant qu’une évolution de sa carrière sera envisageable ultérieurement.
Pour l’amélioration de la politique de promotion de la Paositra Malagasy, il est aussi
indispensable d’améliorer le plan de développement des ressources humaines. Nous allons en
voir les grandes lignes.
60
Mc Clelland dans Cours de Technique de management d’entreprise en 4ème Année, Département Gestion, Fac-
DEGS, Université d’Antananarivo, A.U : 2007-2008
61
62
68
3.2. Amélioration du plan de développement des ressources humaines

Le plan de développement des ressources humaines vise à organiser et coordonner, sur le
plan de gestion des ressources humaines, la nécessaire évolution de l’organisation et des
carrières. L’avis de la hiérarchie et la connaissance des attentes du travailleur sont
indispensables à la réalisation de ce plan. C’est ce qui implique la remotivation des
travailleurs ».63 D’après notre observation, pour le cas de la Paositra Malagasy, afin de
contribuer à l’amélioration de son plan de développement des ressources humaines, il faut le
renforcement de l’implication du responsable (3.2.1) et l’étude et analyse des attentes des
travailleurs (3.2.2).
3.2.1 Renforcement de l’implication des responsables

L’implication du responsable est la principale source d’une mise en place d’un plan de
développement de carrière. Les supérieurs hiérarchiques donnent leurs avis sur les évolutions
ultérieures à entreprendre. « Un avis pur et simple donné par le supérieur hiérarchique sur les
évolutions possibles de ses subordonnés, le délai de cette évolution et les actions à mettre en
place pour les favoriser. Cet avis est recensé par la fonction ressources humaines ».64 Pour ce
faire, au sein de la Paositra Malagasy, chaque supérieur a donc le devoir de donner leur avis
sur une liste limitée de leurs subordonnés : la liste est établie par la fonction ressources
humaines compte tenu de la formation, de l’expérience dans l’entreprise et à l’extérieur et du
contenu de l’entretien d’appréciation. Tout cela ne doit exclure la connaissance des individus
et de leur comportement au travail. La méthode de consensus hiérarchique est aussi à l’origine
du développement du personnel. L’ensemble des supérieurs hiérarchiques d’un même niveau
à l’intérieur d’une unité discute du potentiel de l’ensemble de leurs subordonnés, en présence
de leur propre supérieur hiérarchique. A l’issue de cette réunion, les collaborateurs sont
classés en groupes homogènes généralement au nombre de cinq : évolutifs immédiats,
évolutifs à terme plus lointain, bien dans leur poste, trop récemment nommés, à réorienter.
Chaque responsable est garant de l’évolution de ses subordonnées, leurs décisions sont les
principales sources d’une promotion. Une décision qui est censée motiver le personnel par
l’évolution de leur carrière dans l’entreprise. Mais cette décision, en effet, doit tenir compte
des études et analyse préalables des attentes de chaque collaborateur en vue de les orienter
plus facilement.
63
64
69
3.2.2 Etude et analyse des attentes des individus

Un bon gestionnaire doit toujours savoir en permanence les attentes de leurs
subordonnés dans leur vie professionnelle. Les salariés sont invités à exprimer ce qu’ils
attendent de leur travail, de leur avenir professionnel. « La méthode généralement utilisée,
pour connaître d’une manière systématique les attentes des salariés, est l’entretien
d’appréciation durant lequel chaque salarié est invité à exprimer ses souhaits, le résultat de la
discussion étant consigné sur un document récapitulatif ».65 La satisfaction de ces souhaits
pourrait être la meilleure solution à la remotivation du personnel. Au sein de la Paositra
Malagasy, chaque responsable doit prendre en compte les attentes de leurs subordonnés afin
de décider des actions à entreprendre en matière de promotion. Des études et analyse de ces
attentes seront entreprises par l’ensemble des supérieurs hiérarchiques selon la méthode du
consensus hiérarchique que nous avons déjà mentionnée auparavant et/ou par la mise en
œuvre des entretiens ou questionnaires des ces attentes.
La gestion des carrières est une politique de motivation qu’il ne faut pas ignorer dans
l’entreprise. Pour ce faire, il faut y apporter une amélioration par la mise en place d’un plan de
carrière et par une évaluation et appréciation du personnel. Ayant pour but de développement
de chaque employé, son amélioration repose sur le renforcement de l’implication des
responsables et sur l’étude et l’analyse des attentes des travailleurs.
La motivation est une des méthodes de sensibilisation et de mobilisation du personnel. C’est

pourquoi nous avons proposé la solution de remotiver le personnel. Cette proposition touche
trois grands domaines, à savoir l’amélioration des conditions de travail dans lesquelles chacun
exécute son travail, la réorganisation de la politique de formation de la Paositra Malagasy, et
par l’amélioration de la politique de promotion qui est aussi une des variables sensibilisant la
motivation du personnel. Cependant, la préoccupation des responsables ne doit pas s’arrêter
sur la motivation du personnel, ils devront aussi se soucier du rétablissement de l’équilibre
financier de l’entreprise. C’est l’objet de notre deuxième chapitre.
65
70
CHAPITRE II : REEQUILIBRAGE FINANCIER
« L’un des objectifs financiers les plus importants que l’entreprise se doit d’atteindre est
son équilibre financier. » 66 Le respect de l’équilibre financier signifie le bon fonctionnement
de l’entreprise. Dans ce chapitre, nous essayerons d’apporter des solutions relatives à la
politiques de GRH afin d’améliorer l’équilibre financier de la Paositra Malagasy. Ce
rééquilibrage financier au sein de la Paositra Malagasy, d’après notre analyse, se fera par la
réforme de la politique de rémunération, par l’amélioration des recettes et enfin par le
redressement de la productivité. Nous allons analyser ces trois dimensions en trois sections.
Section 4. REFORME DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION
La politique de rémunération de l’entreprise joue un rôle très important dans l’équilibre

financier de l’entreprise. En effet, « la rémunération est à la fois un coût pour l’organisation
qui constitue souvent son principal poste de dépenses et le revenu des apporteurs de
travail. »67 Cependant, il faut éviter tout exagération possible de cette rémunération afin
d’éviter tout risque d’un déséquilibre financier. Pour le cas de la Paositra Malagasy, afin de
contribuer à la reforme de la politique de rémunération, il faudrait procéder à l’allègement de
la masse salariale (1.1) et une limitation des risques d’exagération de cette masse salariale
(1.2).
1.1.Allègement de la masse salariale

« La masse salariale est un élément déterminant l’équilibre social et l’équilibre
financier. Sa maîtrise se révèle être la condition de survie de l’unité. Son évolution et son
partage sont révélateurs de distribution du surplus entre différentes catégories de
personnel. ».68 Pour le cas de la Paositra Malagasy, afin d’alléger la masse salariale pour un
rééquilibrage financier, nous proposons dans les sous paragraphes qui suivent, une révision au
niveau des statuts de chaque personnel (1.1.1) et une révision au niveau des attributions des
accessoires de salaires (1.1.2).
66
Cours de Gestion financière approfondie en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS, Université
67
68
71
1.1.1 Révision des statuts du personnel.

Etant donné que les agents de la Paositra Malagasy bénéficient d’un même traitement
des rémunérations, on constate que leurs salaires sont trop élevés à cause de cela. Afin
d’éviter ce genre de situation, nous proposons un traitement de salaire propre à chaque type de
personnel, c'est-à-dire, selon leur propre statut juridique. Puisque les salaires des
fonctionnaires sont à la charge de l’Etat, en vue d’échapper à un déséquilibre financier et au
risque d’exagération constatée, ceux des agents contractuels de droit privé doivent faire
l’objet d’un traitement à part, autre que celui des fonctionnaires. Cette méthode permettra de
diminuer les dépenses engagées de la Paositra Malagasy et suscite une négociation et une
individualisation des salaires de chaque agent contractuel.
Outre la révision des statuts du personnel, la Paositra Malagasy peut aussi réviser l’attribution
des avantages sociaux pour alléger sa masse salariale, tout cela, afin d’éviter un déséquilibre
financier.
1.1.2 Révision des attributions des avantages sociaux.

L’étude des rémunérations du personnel nous a révélé que les avantages sociaux
touchés par les agents de la Paositra Malagasy sont trop nombreux et trop élevés. Les
indemnités et primes perçues au sein de l’entreprise sont trop grandes engendrant ainsi le
déséquilibre financier de la Paositra Malagasy. Nous proposons une révision des attributions
des gratifications afin d’éviter toute élévation des salaires trop importantes et trop vite des
agents en fin de carrière. Si nous ne prenons que l’exemple des primes d’ancienneté, on
constate l’évolution grandissante du salaire en fin de carrière. « Ces primes sont calculées en
fonction du temps de présence dans l’unité suivant des rythmes d’évolution variables mais qui
généralement s’efforcent d’accorder une place plus importante à l’élévation des salaires… La
solution très généralement adoptée consiste à accorder un taux de prime d’ancienneté de 3%,
6%, 9%...après 3, 6, 9 ans d’ancienneté, avec un plafond à 12 ou 15%. »69. Au sein de la
Paositra Malagasy, ce sont les accessoires de salaire qui dominent et augmentent les salaires
des agents, particulièrement en fin de carrière. D’où la nécessité d’une révision des
attributions de ces avantages sociaux. Cette révision pourrait être l’origine d’un allègement
des salaires de ces agents contractuels réduisant ainsi le déséquilibre financier de la Paositra
Malagasy.
69
72
Les variations de la masse salariale sont des signes de bonne santé de l’entreprise. Toutefois,
la nécessité d’une limitation des risques d’exagération de la masse salariale sera proposée
dans le paragraphe suivant.
1.2.Limitation des risques d’exagération de la masse salariale

Pour le cas de la Paositra Malagasy, afin d’éviter tous risques d’exagération ultérieures de
la masse salariale, notamment pour les agents contractuels de droit privé, nous proposons la
réalisation d’une analyse comparative des salaires (1.2.1) et le respect du principe de
contribution-rétribution (1.2.2). Les démarches de ces deux propositions sont décrites dans les
sous-paragraphes ci-après.
1.2.1 Analyse comparative des salaires

Pour éviter tout risque d’exagération de la masse salariale, notamment l’augmentation
des salaires des agents contractuels de droit privé, il est indispensable de toujours faire des
comparaisons avec les grilles salariales externes au niveau de leur rémunération.
A part les obligations légales, les dispositions conventionnelles et contractuelles en matière de
rémunération, les responsables de la Paositra Malagasy devraient faire des comparaisons de
salaires entre entreprise de même branche. « En effet, l’un des principaux choix de la
politique de rémunération est le niveau relatif des rémunérations par rapport à l’extérieur : sur
le plan professionnel (salaire de l’entreprise comparé à ceux de la branche) et sur le plan
régional (salaire de l’établissement comparés avec ceux pratiqués dans le bassin
d’emploi) ».70 C’est à partir de cette comparaison qu’on peut espérer une individualisation des
salaires des agents contractuels. Ainsi le traitement de leur rémunération ne sera plus
identique à celle des fonctionnaires. Les charges financières de la Paositra Malagasy
s’allègera de mieux en mieux, ce qui le mènera vers l’amélioration de son équilibre financier.
Mais cette analyse comparative des salaires n’est pas suffisante sans le respect du principe
contibutiuon-rétribution afin de limiter ce risque d’alourdissement ultérieur de la masse
salariale, solution que nous proposons.
70
73
1.2.2 Assurer le principe de contribution-rétribution

Le principe contribution-rétribution repose sur le degré de compétence, de
performance et rendement de l’employé. Tel que nous l’avons déjà dit auparavant, « La
finalité du domaine de rémunération est d’assurer une rétribution suffisante et équitable aux
yeux des salariés, en échange de leur contribution en terme de travail, qui tient compte à la
fois de la politique et des possibilités financières de l’entreprise, tout en respectant la
législation. »71
« La contribution de l’employé dans l’entreprise doit aussi être considérée comme un
processus de calcul du salaire associant le niveau de rémunération à un indicateur de
prestation ou de performance individuelle ou collective : temps passé, production réalisé,
nombre de client visité ou chiffre d’affaires réalisé pour les commerciaux »72 Pour le cas de la
Paositra Malagasy, on peut présenter sous forme de diagramme la détermination du salaire
individuel de chaque agent, ceci visible dans la figure ci-après.:
Figure n°02 : Diagramme de la détermination du salaire individuel de chaque agent
Définition et évaluation des postes
Structure de la rémunération des postes
Rémunération de la façon d’occuper le poste :

- performance individuelle
- participation à la performance collective
- potentiel individuel
Primes – compensation des contraintes – Avantages sociaux
Structure des rémunérations individuelles
Source : MARTORY B. et CROZET D., Gestion des Ressources Humaines, Nathan, 3ème édition, 1988, p.128
Au plan pratique, la mise en place de la rémunération se traduira par la définition de la
rémunération pour chaque type de poste avec, le cas échéant, la mise en œuvre de rattrapage
des écarts normaux, de la détermination de la part de rémunération du poste et celle de la
façon de l’occuper et de la modulation des augmentations et de la promotion de l’ancienneté,
de la qualification et de la performance.
71
Jacqueline BARRAUD, Françoise KITTEL, Martine MOULE, 2ème édition, DUNOD, Paris, 2000-2004, p.40
72
74
La détermination de salaire individuel de chaque agent permet d’éviter la généralisation des

rémunérations en vue d’éviter l’élévation du salaire. Ainsi, le salaire payé sera équivalent à sa
performance, à son niveau de compétence, à son rendement, à sa participation dans
l’entreprise. Nous savons bien que la masse salariale est la somme des salaires et des charges
sociales d’une période, alors que les charges sociales se calculent en fonction des sommes des
salaires. De ce fait, il faut aussi avoir recours à la révision des avantages sociaux afin de ne
pas augmenter le salaire de chaque agent.
Une bonne gestion de la rémunération est une variable majeure pour l’atteinte de l’équilibre
financier. Au sein de la Paositra Malagasy, le rééquilibrage financier se caractérise, dans un
premier temps par l’allègement de la masse salariale, notamment par le respect des salaires
suivant leurs statuts juridiques et par la révision des accessoires de salaires. Dans un second
temps, de limiter les risques d’exagération de salaire par l’étude comparative des salaires et
par le respect du principe contribution-rétribution.
Afin de combler les dépenses consacrés aux personnels, et afin d’éviter tout risque d’un
déséquilibre financier, l’amélioration des recettes s’avère indispensable. Nous allons voir dans
la section suivante ce que la Paositra Malagasy doit faire pour améliorer ses recettes.
Section 5. PROPOSITION D’AMELIORATION DES RECETTES
Le recouvrement des dépenses en personnel de la Paositra Malagasy dépend essentiellement

des recettes dégagées au niveau de chaque bureau de Poste. Afin d’éviter l’apparition d’un
déséquilibre financier à cause de l’insuffisance des recettes, nous proposons une amélioration
des recettes des ex-provinces (2.1) et un équilibrage des recettes dans tous les bureaux de
Poste (2.2). Nous allons développer successivement ces deux dimensions..
2.1 Amélioration des recettes dans les ex-provinces

Une grande partie des bureaux de poste est située dans les ex-provinces, c’est pourquoi les
recettes dégagées par ces ex-provinces jouent un grand rôle dans le rétablissement de
l’équilibre financier de la Paositra Malagasy. Il est donc indispensable de trouver des
solutions pour l’amélioration de ces recettes. Les solutions que nous préconisons sont le
renforcement des effectifs en place (2.1.1) et la réorganisation des affections et mutations des
agents (2.1.2) qui sont détaillés successivement dans les sous-paragraphes suivants.
75
2.1.1 Renforcement en effectif du personnel

Pour le cas de la Paositra Malagasy, l’effectif du personnel des bureaux dans les ex-
provinces doit être renforcé. Constatant l’effectif en place, on observe une insuffisance qui
affecte indéniablement les chiffres d’affaires des provinces. D’une part, ce renforcement
concerne l’équilibre des effectifs dans tous les bureaux de poste, d’autre part, il doit tenir
compte du degré de compétence de agents, notamment des agents qui ont reçu des formations
en matière postale. Ils sont plus spécialisés et plus performant.
En analysant le tableau de répartition par circonscription administrative ex-Faritany et statuts
juridique du Personnel de la Paositra Malagasy présenté dans en annexe n° 05, il se trouve
que l’effectif du personnel en province est insuffisant. Il faut donc équilibrer cet effectif dans
tous les bureaux de poste situés dans ces circonscription administrative ex-faritany à part
Antananarivo. A titre d’exemple, si l’effectif à Toliary est de 248 employés, au moins
Antsiranana ou Mahajanga doit avoir un effectif environnant ces 248, pourvu que, les
résultats et les performances de chaque bureau soient approximativement égaux améliorant
ainsi les recettes dégagées dans ces bureaux jusqu’au rééquilibrage financier de la Paositra
Malagasy.
Il ne suffit pas de rééquilibrer le personnel mais il faudra aussi réorganiser les affectations ou
mutations des agents pour rendre facile cette décision de rééquilibrage d’effectif afin de
renforcer le personnel déjà en place en vue d’une amélioration des recettes.
2.1.2 Réorganisation des affectations et mutations

Nous avons vu que ce sont les conditions sociales, les conditions de formation et de
compétence des agents qui sont les barrières à l’affectation des agents.
Pour le cas de la Paositra Malagasy, il est souhaitable que les agents contractuels de droit
privé reçoivent aussi des formations en matière postale afin d’accroître leurs compétences et
pour que la marge de manœuvre pour la décision d’affectation soit aussi envisageable pour
ces agents. En effet, jusqu’à maintenant, ce ne sont que les fonctionnaires qui ont reçu des
formations initiales en matière postale. Afin d’éviter le problème social posé par la mutation
des agents en province, il est préférable de recruter des agents par ex-province pour éviter tout
déplacement. La flexibilité des affectations et les mutations, l’amélioration des recettes au
sein de la Paositra Malagasy reposent en particulier sur ces stratégies.
L’amélioration des recettes des ex-provinces tient en particulier de la prise en compte de ces
deux variables. Toutefois, celle-ci n’est pas suffisante pour augmenter les recettes de la
76
Paositra Malagasy, il faut aussi équilibrer les résultats réalisés dans tous les bureaux de postes
situés dans toute l’Ile.
2.2 Equilibrage des résultats dans tous les bureaux de Postes

Chaque bureau de poste doit contribuer à l’amélioration des recettes de la Paositra
Malagasy. Afin de contribuer au développement et à l’augmentation des chiffres d’affaires de
l’entité vers l’accroissement de ses recettes pour son équilibre financier, il faut que les
résultats réalisés soient au moins, approximativement égaux. L’équilibrage des résultats
pourrait s’obtenir notamment par la réorganisation de la répartition des effectifs (2.2.1) et par
l’équilibrage des résultats financiers (2.2.2). Nous allons analyser une à une ces deux
propositions dans les sous paragraphes qui suivent.
2.2.1 Réorganisation de la répartition des effectifs

Afin d’éviter la concentration des agents dans les postes de bureaux de classe
exceptionnelle, il est préférable d’équilibrer les tâches à n’importe quel bureau de poste.
D’autant plus que la répartition des agents spécialistes en matière postale (Inspecteurs des
postes, les contrôleurs d’exploitation…) doive aussi être équilibrée. Face à l’élargissement
des activités, la Paositra Malagasy a l’obligation de réorganiser la répartition de son personnel
en vue d’éviter toute perturbation au niveau du résultat. Pour ce faire, il est préférable
d’équilibrer la répartition des agents compétents (tels que les agents ayant bénéficié des
formations spécialisées en matière postale) ainsi que le nombre du personnel dans tous les
bureaux de postes et dans n’importe quel bureau des ex-provinces. Il en ressort que chaque
bureau de poste devrait avoir le même nombre de personnel tant qu’il soit de même classe
(bureaux de classe exceptionnelle ou autres). Pour un équilibrage des résultats de tous les
bureaux de poste, il ne suffit pas seulement de réorganiser la répartition des effectifs du
personnel, mais de fixer un objectif financier que chaque bureau de poste doit atteindre pour
un meilleur équilibrage des résultats financiers.
2.2.2 Equilibrage des résultats financiers

Pour des bureaux de Poste employant des agents à effectif égal, normalement, le
résultat obtenu doit aussi être identique. Ceci, en respectant l’objectif financier à atteindre.
L’équilibre des résultats s’obtient par la fixation d’un objectif financier à atteindre que chaque
poste doit réaliser. Cet équilibrage de résultat pourrait être l’une des solutions au
rétablissement de l’équilibre financier. Chaque agent se doit de viser cet objectif et de donner
77
le maximum de lui même afin de le réaliser. Des supervisions et soutiens de la part des agents
spécialisés (contrôleurs, inspecteurs…) seront nécessaires. A titre d’exemple, nous pouvons
fixer les mêmes objectifs financiers pour des bureaux qui emploient des agents à effectif égal
ou que pour deux bureaux de poste disposant d’effectifs différents, leurs résultats doivent être
aussi différents en respectant la supériorité en nombre. Prenons l’exemple de Mahajanga et
Toamasina décrit dans l’annexe n°09 (Cf page n° xvii) sur la répartition du personnel et les
chiffres d’affaires réalisés en 2008 des bureaux de classe exceptionnelle. Mahajanga dispose
de 39 agents mais réalise 306.259.616,48 Ar de chiffres d’affaires alors que Toamasina,
disposant de 49 personnels, ne réalise que 297.163.722,47 Ar de chiffres d’affaires, ce qui est
largement inférieur à celle de Mahajanga. Nous pensons donc que la Paositra Malagasy
devrait fixer pour Toamasina un objectif financier supérieur à celle de Mahajanga vu leur
différence en effectif.
L’amélioration des recettes de la Paositra Malagasy dépend notamment de la décision

émanant de la Direction des ressources humaines en matière d’équilibrage et du renforcement
du personnel, en particulier, pour les postes en province. Face à cette amélioration, chaque
poste devra se doter d’agents spécialistes en matière postale et doit disposer d’un même
effectif en personnel.
Si telles sont les solutions proposées pour l’amélioration des recettes, dans le but d’un
rééquilibrage financier de la Paositra Malagasy, nous proposons une solution de redressement
de la productivité dans la section suivante.
Section 6. REDRESSEMENT DE LA PRODUCTIVITE
Le niveau de production dans l’entreprise se caractérise par le niveau de performance

de ces agents. « La raison est simple, en effet, l’homme est partout présent dans l’entreprise et
même si parfois les progrès technologiques tendent parfois à réduire son rôle directement
productif, il reste toujours au cœur de l’économie et que la fonction ressources humaines est
au centre des préoccupations de l’entreprise au même titre que la fonction technique ou
financière. »73 Il est évident que leurs performances se caractérisent par leur assiduité au
travail, ainsi que sur leur âge (population jeune ou vieille). La Paositra Malagasy a fait
preuve d’un décroissement de la productivité vers un déséquilibre financier. Par conséquent,
pour redresser cette situation, nous jugeons nécessaire que la Paositra Malagasy améliore
73
LARUE D, CAILLAT A et JACQUOT G, Economie d’entreprise, Hachette, Paris 1992, p.291
78
politique de recrutement pour le rajeunissement de l’ensemble de son personnel (3.1) et doit

également anéantir l’absentéisme (3.2).
3.1 Amélioration de la politique de recrutement

Considérer comme un investissement pour une entreprise, le recrutement est la
principale source de rajeunissement et de renforcement en effectif dans l’entreprise. Afin
d’éviter le vieillissement du personnel, nous proposons d’apporter quelques améliorations
dans la politique de recrutement au sein de la Paositra Malagasy. Pour ce faire, nous
proposons d’apporter une réforme au niveau du système de recrutement (3.1.1) et de susciter
la considération du ministère (3.1.2).
3.1.1 Réforme au niveau du système de recrutement

A coté du problème de vieillissement du personnel de la Paositra Malagasy, la solution
la plus raisonnable possible qu’on peut espérer se trouve dans le recrutement des relèves afin
de remplacer les anciens. « C’est à travers le recrutement, par exemple, que sera rajeunie la
population d’une entreprise ou que le niveau moyen de compétence sera ajusté. Il y a donc
lieu de définir clairement les politiques à suivre en la matière et les moyens à mettre en
œuvre pour les conduire »74 (Cf les 8 étapes du recrutement dans l’annexe n°10 de la page n°
xviii).Mais il faut préciser que le recrutement est une activité éminemment stratégique, qui
nécessite des décisions politiques, prises le plus souvent au niveau de la direction générale.
Les responsables doivent déterminer quand et comment recruter de nouveaux agents. « Une
fois les orientations stratégiques prises, qui fixent les grandes lignes à respecter en matière
d’embauche dans l’entreprise, celui qui a en charge la gestion des emplois et des
compétences, va décider, après diverses études (pyramide des âges, évolutions des métiers,
évaluation des compétences des personnels en place, etc…) et après consultations des divers
chefs de services opérationnels, s’il est opportun d’embaucher, et si oui, combien et pour
quelles qualifications. En effet, il peut étudier la possibilité de coupler les embauches à venir
avec une politique de formation, de mobilité ou de promotion interne, et il recrutera alors des
nouveaux en remplacement des anciens qui auront évolué, changés de poste ou de service. Il
peut également décider de négocier des procédures de départ à la retraite anticipée afin de
pouvoir recruter des jeunes en remplacement de ces anciens, ce qui allègera la masse salariale
74
MARTORY B. et CROZET D., Gestion des Ressources Humaines, 3ème édition, Nathan, 1988, p.35
79
de l’entreprise, et donnera à l’entreprise, une image positive aux yeux des autorités politiques
locales de surcroît. »75.
Un autre moyen permettant l’amélioration de la politique de recrutement consiste à susciter la
considération du ministère pour le renouvellement de son personnel, pour le redressement de
la productivité.
3.1.2 Susciter la considération du Ministère

Le ministère joue une grande responsabilité dans la mise en place d’un système de
rajeunissement du personnel de la Paositra Malagasy. En effet, toutes décisions prises par la
direction générale en matière de recrutement doivent émaner du ministère. Ces décisions
peuvent concerner des retraites anticipées ou des recrutement de nouveaux fonctionnaires
pour les relèves. La retraite anticipée a pour avantage de diminuer les charges salariales dans
le but de garder l’équilibre financier de l’entreprise, alors que le recrutement des relèves a
pour but de les former avant les départs de leurs prédécesseurs. Pour ce faire, les responsables
de la Paositra Malagasy doivent entretenir des relations plus étroites avec le ministère afin de
déclancher ces différentes actions.
L’amélioration de la productivité ne s’obtient pas seulement au rajeunissement de la

population de la Paositra Malagasy, mais vient également de l’assiduité de chacun. En effet,
l’absentéisme se manifeste comme l’un des problèmes majeurs de tous les établissements
publics, d’où la nécessité d’une réorganisation vers son anéantissement au sein de la Paositra
Malagasy. Le paragraphe ci-dessous nous décrit comment anéantir l’absentéisme.
3.2 Réorganisation vers l’anéantissement de l’absentéisme

L’assiduité du personnel est un signe de succès pour l’entreprise. En effet,
« l’absentéisme est une perturbation au plan de la production et de l’organisation du travail
dans la mesure où il entraîne des régulations destinées à pallier ses conséquences
négatives. »76 C’est pourquoi il est indispensable d’anéantir toutes initiatives mal venues
conduisant aux absences dans l’entreprise, dans le maintien du niveau de la production, en
vue d’éviter tout risque d’un déséquilibre financier. L’anéantissement de l’absentéisme au
75
Jacqueline BARRAUD, Françoise KITTEL, Martine MOULE, 2ème édition, DUNOD, Paris, 2000, 2004, p.74
76
80
sein de la Paositra Malagasy peut se faire par le renforcement du contrôle des responsables
(3.2.1) et par le renforcement du respect de la discipline intérieure (3.2.2)
3.2.1 Renforcement du contrôle des responsables

La bonne marche des activités de l’entreprise provient de la bonne gestion de ses
ressources humaines. En effet, les supérieurs hiérarchiques ont une grande part de
responsabilité dans l’implication de leurs subordonnés. Les responsables doivent arriver à
détecter et contrôler les comportements des collaborateurs, en terme d’absence, afin de
prendre des décisions ultérieures. « Avoir confiance c’est bon, mais contrôler c’est mieux »77
Ces actions peuvent être, soient par des sanctions et corrections, soient par des
encouragements et des récompenses. Au sein de la Paositra Malagasy, la présence d’un cahier
pour le pointage des absences facilitera la tâche du responsable. Il s’agit d’éviter le risque de
perturbation que peut produire l’absence d’un employé en renforçant la supervision des
employés, surtout les agents fonctionnaire. Pour ce faire, d’après notre observation, il faudrait
fixer une sanction disciplinaire sur toute absence non justifiée. Mais cela n’empêche que
chaque salarié doit avoir une autodiscipline pour pallier toutes initiatives d’absence afin
d’exécuter normalement le travail et de suivre normalement la production. Cela pourrait se
faire simplement par le respect de la discipline.
Outre le renforcement du contrôle des responsables, l’un des moyens pour faire face à la
recrudescence de l’absentéisme dans l’entreprise provient aussi donc du renforcement du
respect de la discipline, tout cela en vue d’accroître la productivité de la Paositra Malagasy
pour son rééquilibrage financier.
3.2.2 Renforcement du respect de la discipline

La discipline est la principale source d’un bon fonctionnement de toute organisation.
D’une part, l’anéantissement de l’absentéisme se joue par la mise en place et le respect de la
discipline intérieure. D’autre part, par l’implication des collaborateurs à avoir une conscience
professionnelle sur leur travail, que leurs présences dans soient un élément vital pour
l’entreprise. L’intégration d’un système d’encouragement tel que la prime de présence ou
d’assiduité pourrait aussi être l’origine de la réduction des absences.
77
Cours d’Organisation 1er Année, Département Gestion, Fac DEGS, Université d’Antananarivo, AU :2007-
2008
81
Le redressement de la productivité se joue, d’un coté par le rajeunissement du personnel.

Cette action a pour but d’entreprendre une décision de mise en retraite, que ce soit par
anticipation ou normale, afin d’éviter tout risque de diminution de la performance. Et de
l’autre coté par l’anéantissement de l’absentéisme, notamment par le renforcement du
contrôle des responsables et par le respect de la discipline.
L’entreprise poursuit également des objectifs financiers nécessaires à l’analyse de la bonne

santé ou non de l’entreprise. L’objectif financier que nous visons à atteindre ici concerne
l’amélioration vers l’équilibre financier de la Paositra Malagasy. Pour ce faire, une réforme de
la politique de rémunération est nécessaire. Il y a aussi la proposition d’amélioration des
recettes de l’entreprise et enfin du redressement de sa productivité. Si telles sont les solutions
proposées à la Paositra Malagasy au niveau de l’amélioration de sa politique de gestion des
ressources humaines, nous allons voir par la suite les résultats que nous attendons au sein de
l’entreprise en adoptant ces différentes propositions.
CHAPITRE III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
A la suite des formulations des solutions pour l’amélioration de la politique de la

gestion des ressources humaines, nous espérons cueillir des fruits au niveau de la Paositra
Malagasy. Dans ce chapitre, nous verrons les résultats que nous attendions des différentes
solutions proposées lors de la troisième partie de ce mémoire et ainsi que les
recommandations nécessaires. Nous allons voir dans la première section les impacts de ces
différentes améliorations au sein de la Paositra Malagasy, dans la seconde section, leurs
impacts au niveau national et enfin, dans la dernière section, nous jugerons pertinent la mise
en place de quelques recommandations.
Section 4. IMPACTS AU NIVEAU DE LA DRH ET LA PAOSITRA MALAGASY.
Au niveau de la Paositra Malagasy, nous espérons que les propositions d’améliorations

citées contribueront à des résultats satisfaisants, à savoir la contribution à la satisfaction du
personnel (1.1) et le bon déroulement des tâches administratives (1.2). Nous verrons une à
une ces deux dimensions dans les sous-paragraphes suivants.
82
1.1 Contribution à la satisfaction du personnel

La contribution à la satisfaction du personnel est importante dans une entité, comme la
Paositra Malagasy, afin d’obtenir une très prometteuse productivité. L’efficacité sociale d’une
organisation traduit son aptitude à élever le niveau de satisfaction de son personnel, à
améliorer le climat social et les conditions de vie. La satisfaction du personnel découle donc,
au sein de la Paositra Malagasy, de l’amélioration des conditions du travail (1.1.1), du
développement des compétences (1.1.2) et enfin de la fierté professionnelle (1.1.3) que
chaque collaborateur peut en tirer dans sa contribution.
1.1.1 Amélioration des conditions de travail

A la suite d’une modification de quelques éléments touchant l’environnement social et
matériel de chaque poste de travail, on peut espérer une amélioration des conditions de travail
au sein de la Paositra Malagasy. L’ambiance au travail va progresser et les salariés s’adaptent
de mieux en mieux à leurs postes. Une fois que les décideurs sociaux aient mis en œuvre leur
capacité d’imagination et d’adaptation aux données de l’environnement, nous pourrons
espérer la satisfaction du personnel par l’amélioration des conditions de travail dans
l’entreprise. La prise en compte des demandes du personnel, l’analyse des besoins de chaque
poste susciteront l’exploitation de cette imagination et conduiront à cette réforme.
Mais ce n’est pas seulement au niveau de l’amélioration des conditions de travail que nous
espérons tirer un résultat satisfaisant dans la satisfaction du personnel, mais également du
développement de compétence tel qu’il est décrit dans le sous paragraphe ci-après.
1.1.2 Développement des compétences

La mise en place d’un plan de formation, les relations avec ses collaborateurs, le
respect de la mise en oeuvre d’une formation continue favorisent le développement des
compétences. En effet, ces conditions sont en relation les uns avec les autres. La mise en place
d’un plan de formation est la source de la mise en œuvre de la formation continue dans
l’entreprise. Les formations dans les entreprises favorisent les relations entre collaborateurs.
Les salariés développent leur compétence au travail en se confrontant d’une part, entre eux, en
se présentant à des multiples séances de formations, d’autre part. L’autonomie, la prise de
responsabilité, et l’initiative, par contre, sont les attitudes que chaque salarié doit prendre en
compte afin de développer les expériences et les formations acquises. Après avoir développé
les compétences de chacun et contribué à l’amélioration de leur efficacité, nous espérons que
chacun, dans sa vie professionnelle, puisse se réjouir de son travail et de son effort. Nous
83
décrirons dans le sous-paragraphe suivant donc les grandes lignes qui donnent à chaque
personnel une certaine fierté professionnelle.
1.1.3 Culture de la fierté professionnelle

Mobiliser le personnel est l’objectif de tous responsables. Cette action nécessite le
respect des normes, des disciplines et l’ensemble des règles régissant le personnel. En effet, le
respect de tout cela conduit les salariés à respecter la durée, le volume et les normes requises
pour la réalisation de son travail. Nous espérons que la motivation du personnel que nous
avons donnée comme solution dans le chapitre précédent pourrait contribuer à améliorer la
productivité de la Paositra Malagasy. Un personnel motivé fera tout son possible pour finir
son travail dans les normes convenues. Cette motivation qui le pousse s’exprime, par la suite,
par une fierté professionnelle considérée comme un genre de motivation personnelle.
L’amélioration des conditions de travail ainsi que le développement des compétences,
procurent chez le personnel, une certaine confiance en soi.
Cependant, ce n’est pas seulement la satisfaction personnelle que nous attendons de toutes ces
améliorations, nous souhaitons aussi voir le personnel participer au bon déroulement des
tâches administratives.
1.2 Assurer le bon déroulement des tâches administratives

L’existence des différentes améliorations conduira au bon développement des tâches
au sein de la Paositra Malagasy, ce qui permettra un rapide et bon résultat sur la productivité
de l’entreprise. Le bon déroulement des tâches administratives se caractérise par la facilité du
traitement des tâches administratives (1.2.1) et par la participation du personnel (1.2.1).
1.2.1 Facilité du traitement des tâches administratives

Par les investissements réalisés, on peut espérer une célérité dans le traitement des
tâches administratives. L’exploitation des ordinateurs, la création des bases de données
aideront le personnel à accomplir ses tâches plus facilement. On observe une rapidité des
recherches et des modifications des dossiers personnels. Tout le monde peut trouver
satisfaction dans la réalisation de son travail. En effet, par la puissance de calcul de
l’ordinateur, il permet de traiter des masses énormes de données qu’il serait hors de question
de traiter à la main. D’autant plus que les bases de données créées permettront le
rapprochement des données déjà enregistrées. Des éventuelles mises à jours pourraient être
entreprises. La répartition équitable des matériels (ordinateurs, imprimantes,
84
photocopieuses…) dans chaque poste se caractérisera par une réduction des déplacements, des
perturbations et une facilité de la réalisation du travail. Ce qui réduira ainsi la durée de
réalisation du travail.
Plus le traitement des travaux est facile plus le personnel est plus actif. Ce qui nous permet de
dire qu’il y a participation du personnel conduisant ainsi au bon déroulement des tâches
administratives.
1.2.2 Favoriser la participation du personnel

L’homme est la principale préoccupation de l’entreprise puisque c’est la tête qui
pense, les mains qui travaillent et l’esprit qui innove. Sans la participation des hommes, il n’y
a pas d’entreprise et avec une motivation des hommes, l’entreprise prospère.
Or, l’existence de centres de formations stimule la motivation de l’agent face à la formation.
Non seulement, c’est un moyen de faire connaître aux collaborateurs l’entreprise et les tâches
qui lui sont assignées, mais c’est aussi un moyen d’élargissement de la connaissance de
l’employé. Evidemment, la formation accentue la connaissance de l’agent et lui donne une
chance de promotion. Tous ces faits auront des impacts majeurs dans l’atteinte d’un résultat
meilleur. L’implication du personnel dans la réalisation de l’objectif de la Paositra Malagasy
suscite également cette participation. Le fait d’être considéré comme un élément vital dans
l’entreprise permettra à chacun de se donner à fond pour réaliser cet objectif. Un salarié
motivé fera tout son possible pour bien accomplir sa tâche.
Si tels sont les résultats attendus au niveau de la direction des ressources humaines de la
Paositra Malagasy, quels en sont les impacts au niveau national.
Section 5. IMPACTS AU NIVEAU NATIONAL
Les résultats auxquels on peut s’attendre au niveau national lors de l’application des
recommandations de ce présent mémoire peuvent être l’amélioration du résultat économique :
contribution au développement du pays et de l’économie nationale; l’amélioration du résultat
financier de la Paositra Malagasy (2.1) et l’amélioration du résultat social (2.2).
2.1 Amélioration du résultat économique et financier

Le résultat peut être exprimé par la richesse créée ou par la valeur ajoutée produite ou
même par le supplément de valeur donnée à l’unité. Nous allons analyser les résultats que
peuvent porter ces améliorations sur l’économie nationale et le résultat financier de la Paositra
Malagasy.
85
2.1.1 Résultat financier satisfaisant

Une fois que les hommes se sentent satisfaits des conditions de travail et constatent en
même temps l’existence de la paix sociale, la productivité s’accroît, le chiffre d’affaires
fluctue à la hausse. La politique d’implication incite les travailleurs à donner un effort
maximum dans l’accomplissement de leurs tâches. Cet état de fait est un facteur qui
permettrait à l’entreprise d’accroître son autofinancement. Les réformes apportées au niveau
de la politique de recrutement, de la productivité et des recettes amélioreront l’équilibre
financier de l’entreprise.
Le développement des activités par la participation active du personnel est la source de
l’augmentation de ce résultat financier. Une fois que la Poasitra Malagasy obtient un bon
résultat financier, elle peut facilement contribuer au développement de Madagascar.
2.1.2 Participation au développement du pays

On entend par participation au développement du pays la participation de l’entreprise
au paiement de l’impôt à l’Etat. Plus elle dégage un maximum de profit, plus sa contribution
dans le développement économique est palpable. L’impôt payé est également proportionnel
au résultat réalisé. En effet, l’entreprise est un facteur clé de développement de l’économie
nationale dans la mesure où elle contribue davantage au développement rapide du pays. Plus
le profit social augmente plus l’Etat perçoit un maximum d’impôt, plus l’économie de
Madagascar s’améliore. La création des entreprises, la fluctuation à la hausse de son chiffre
d’affaires contribuent au développement du pays.
Toutefois, ce n’est pas seulement le résultat financier ou économique que nous espérons
obtenir, mais aussi de l’amélioration du résultat social.
2.2 Amélioration au niveau social

Au niveau social, nous pensons contribuer à l’amélioration des relations que ce soit à
l’intérieur du pays ou que ce soit au niveau mondial tant que les affaires de la Paositra
Malagasy marchent bien. Ainsi nous espérons arriver jusqu’à la création d’emplois.
2.2.1 Amélioration des relations

Le développement d’un pays dépend spécialement de l’existence d’une relation entre
les populations. La Paositra Malagasy, qui est l’une des entreprises réputées en matière de
communication, pourrait contribuer à ce développement des relations entre les populations,
que ce soit entre malgaches ou, pourquoi pas avec le monde extérieur. Les améliorations que
86
nous avons apportées, notamment sur la politique de gestion de ressources humaines,

créeraient des opportunités, des changements au niveau de sa croissance. Cette croissance se
traduira par la suite par une amélioration de ses activités et par l’augmentation de sa clientèle
que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur du pays. Tout emprunt aux activités de la Paositra
Malagasy est l’origine de la communication et engendrera ainsi le développement du pays
tout entier. Par conséquent, le chiffre d’affaires de la Paositra Malagasy s’accroîtra, ses
activités se développeront, et les relations entre les populations, que ce soit nationale ou
internationale, s’amélioreront.
2.2.2 Création d’emplois

Le développement des activités, l’accroissement du chiffre d’affaires et l’amélioration
du résultat social et financier signifient que des éventuelles expansions seraient possibles.
L’entreprise pourrait étendre ses activités ou créer d’autres emplois par la diversification de
ses activités. Des nouveaux postes de travail seront créés. Ainsi, elle aurait besoin d’autres
agents pour ses nouvelles activités. Autrement dit, une partie des chômeurs pourraient entrer
sur le marché de travail.
Ainsi, nous avons quelques recommandations dans cette troisième section.
Section 6. RECOMMANDATIONS GENERALES
Toutes les recommandations que nous apportons visent à combler les solutions déjà
proposées en vue d’avoir une réflexion sur d’autres variables que la Paositra Malagasy doit
prendre en considération. Les recommandations que nous jugeons nécessaires concernent
notamment la mise en place d’un nouvel organigramme type, ensuite la planification des
ressources humaines et enfin la traduction de cette planification en programme d’action.
3.1 Mise en place d’un nouvel organigramme

L’organigramme ne doit pas être un élément de blocage et doit toujours rechercher les
formes les mieux adaptées à la stratégie de la société. Afin d’éviter tout risque de déséquilibre
financier et d’assurer le bon déroulement des tâches administratives, nous jugeons nécessaire
d’apporter quelques améliorations dans l’organigramme de la Poasitra Malagasy. Il se trouve
qu’une présence de trop de postes de direction est constatée. D’où l’augmentation des charges
de rémunération. C’est pourquoi, nous pensons apporter quelques innovations dont
l’importance est soulignée dans le sous paragraphe ci-après.
87
3.1.1 Importance du nouvel organigramme

Nous jugeons nécessaire d’apporter quelques modifications dans l’organigramme.
Dans un premier temps, afin d’assurer le déroulement des tâches administratives, notamment
en matière de motivation du personnel, nous proposons d’améliorer la Direction des
Ressources Humaines par l’intégration de quelques services, principalement au niveau du
département gestion du personnel, à savoir le service de centre de formation qui est nécessaire
pour le développement du personnel et l’amélioration de la politique de formation ; mais aussi
le service de gestion des carrières qui est indispensable à l’évolution des salariés ;
Dans un second temps, afin d’éviter de supporter des charges inutiles pour la rémunération
des huit Directeurs, nous proposons la fusion de quelques directions. En effet, cette solution
simplifiera les échelons hiérarchiques et permettra d’éviter toutes fragmentations des
responsabilités et par conséquent, l’allègement de la masse salariale. Cette fusion concernera
la direction de l’exploitation postale et de l’exploitation financière, la direction de la
logistique avec la direction des ressources humaines.
3.1.2 Présentation de l’organigramme

Figure n° 03 : NOUVEL ORGANIGRAMME
88 DE LA PAOSITRA MALAGASY
Ministère de tutelle MTPNT
Conseil d’Administration Bureau chargé des Marchés, de la Communication et des

Affaires Sociales
Conseillers
auprès du DG
DIRECTION GENERALE Bureau chargé du Système d’Information
Agence Centrale de l’Epargne Postale
Sous Direction Générale
D° de l’Inspection, du
D° de l’Exploitation 6 D° Inter Régionales D° Commerciale, D° des Ressources Contrôle et du D° Financière
Postale et financière de la Paositra de la Stratégie et de Humaines Contentieux
Malagasy l’International
DPT
DPT Réseau et DPT Etudes de la Rémunération
Acheminement 6 DPT Projets et DPT Audit DPT
Inspection Coopération Interne Trésorerie
DPT de la Gestion du
DPT Comptes
Personnel
Postaux et
DPT
Affranchissement 6 DPT DPT Commercial DPT Contrôle Comptabilit
Administratif et
Financier é
Financier
DPT Patrimoines et
DPT Qualité de Bâtiments
Service et Sécurité
Postale DPT Contrôle de DPT
Gestion et Suivi Budget
DPT Equipements DPT
DPT Transfert Postaux et Inspection
d’Argent Comptabilité Matières
(par TIC)
DPT Mandats et DPT Gestion des

Chèques Postaux Matériels Roulants
Source : Recherche personnelle, année 2009

89
3.2 Planification des ressources humaines

Pour la majorité des entreprises du domaine des technologies de l’information, la
planification des ressources humaines représente une fonction complexe en raison de la nature
de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si elle
est réalisée de façon efficace. Plus importante charge d’exploitation, la main-d’œuvre
représente pour de nombreuses entreprises du secteur un facteur de succès déterminant. La
qualité des produits et services offerts ainsi que la capacité de production en dépendent
directement.
Une planification adéquate et une gestion éclairée de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est
d’évaluer la demande et l’offre de travail. La première étape consiste à examiner les divers
facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en
personnel de l’organisation à court, moyen et long terme. Ainsi, il sera possible de coordonner
les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le
tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.
Les objectifs de la planification des ressources humaines sont particulièrement de :
• Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu
• S’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs
organisationnels
• Coordonner les activités de ressources humaines avec les objectifs organisationnels
• Accroître la productivité de l’organisation
Pour ce faire, il faut entreprendre une réflexion stratégique et ensuite faire l’analyse des
écarts.
3.2.1 Réflexion stratégique

La réflexion stratégique vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il
d’ici deux ans? D’ici cinq ans? Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de développement de la
main-d’œuvre qui comportera les actions nécessaires à entreprendre afin d’atteindre les
objectifs de croissance à long terme.
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan
s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste à déterminer les
éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à établir un diagnostic de
l’environnement interne. L’organisation pourra alors cerner ses forces, ses avantages
concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.
90
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année.
Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle peut être orchestrée par un
consultant externe qui aura comme mandat d’animer la discussion et d’agir à titre de
facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de l’entreprise.
À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d’imaginer une situation
idéale, un objectif souhaitable pour l’avenir de l’organisation. À partir de là, les dirigeants
pourront établir les orientations stratégiques et élaborer les objectifs
organisationnels (objectifs de développement, niveau de revenus et de bénéfices prévus, taille
de l’organisation souhaitée, objectifs de reconnaissance de l’organisation, objectifs de qualité
des produits et services, etc...).
Après avoir effectué cette réflexion, il est recommandé de déterminer les écarts existants entre
besoins du poste et personnels en place.
3.2.2 Analyse des écarts

Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il faut
comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à
comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emploi en
tenant compte des exigences du poste avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre
(par avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un
écart quantitatif ou qualitatif
Écart quantitatif
On est en présence d’un écart quantitatif lorsqu’on constate un manque de main-d’œuvre,
c’est-à-dire que le nombre d’emplois disponibles au sein de l’entreprise est supérieur au
nombre de personnes compétentes pour combler le poste et un surplus de main-d’œuvre,
c’est-à-dire que le nombre de personnes qualifiées est sensiblement supérieur au nombre de
postes à combler.
Écart qualitatif
On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate que le personnel n’a pas les
compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à pourvoir ou que le
personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.
Lorsque le type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures
actions à poser pour combler l’écart constaté. Voici les actions possibles à mettre en œuvre :
91
Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan d’action doit être élaboré
afin d’atteindre les buts et les objectifs fixés. Ce plan doit comporter les objectifs visés, les
personnes responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Qu’il s’agisse de recrutement, d’embauche ou
simplement d’objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà en place, il
convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d’en assurer un suivi précis.
La planification des ressources humaines permet de prendre des décisions en gestion des
ressources humaines qui est indispensable pour l’orientation future de l’entreprise et est
importante du point de vue budgétaire, de ce fait, il faut la traduire en programme d’action.
3.3 Traduction de la gestion prévisionnelle en programmes d’action78

Disposant de système d’information sur les ressources humaines existantes sur leurs
caractéristiques propres et ayant développé une capacité d’analyse et d’anticipation tant du
point de vue quantitatif que qualitatif au regard des évolutions prévisibles à moyen, il
convient maintenant d’en tirer les conséquences en matière de politique des ressources
humaines qui permettra de concevoir et mettre en œuvre les politiques de recrutement, de
formation, de gestion tant collective que personnalisée dans une perspective à moyen terme. Il
s’agit d’exploiter les instruments de connaissance des effectifs et des emplois et les études
prospectives sur l’évolution des métiers en combinant les deux approches de la gestion
prévisionnelle, quantitative et qualitative pour orienter et dynamiser les politiques de
recrutement, de mobilité et de formation tant initiale que continue.
Pour y parvenir il faut d’abord agir sur le recrutement, puis agir sur la formation continue sans
oublier l’application du personnel mix.
3.3.1 Agir sur le recrutement

Une des spécificités des démarches de gestion prévisionnelle dans la fonction publique
est de permettre, parallèlement à une bonne adéquation entre qualification et emplois, des
enchaînements satisfaisants entre grades et statuts, condition indispensable pour garantir le
principe de la carrière. Cette exigence suppose que l’on aborde l’organisation des
recrutements non plus dans une logique segmentée par corps mais, au contraire, dans le cadre
d’une approche globale permettant d’apprécier les conséquences des volumes de recrutement
au niveau des différents corps au regard des déroulements des carrières à assurer.
78
LEVRAULT Berger, La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, Avril 1998, p.67
92
En effet, les principaux objectifs visés par le recrutement est d’élaborer des moyens qui
permettent à l’organisation de recruter des candidats compétents ; de procurer à l’organisation
des ressources humaines au meilleur coût possible et de placer chaque candidat au poste qui
lui convient le mieux de façon que celui-ci puisse utiliser ses aptitudes, sa formation, son
expérience, son tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible.
Agir seulement sur le recrutement n’est pas suffisant. Chaque agent a droit à sont
développement dans l’entreprise, par conséquent, il est aussi indispensable d’entreprendre la
formation continue au sein de l’entreprise.
3.3.2 Agir sur la formation continue

Le second levier, après la politique de recrutement, dont dispose l’Administration pour
traduire opérationnellement sa démarche de gestion prévisionnelle des ressources humaines
est la formation continue. Pour ajuster les compétences réelles aux compétences requises,
l’Administration va devoir développer une stratégie de formation continue finalisée sur les
objectifs découlant de sa politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines.
La formation continue, outil stratégique pour l’adéquation des administrations et la
valorisation des ressources humaines, doit être munie d’un plan pluriannuel de formation.
Les différentes étapes d’élaboration et de mise en œuvre d’un plan de formation peuvent se
synthétiser ainsi :
1ère étape :
- définition des domaines prioritaires de développement des compétences et recueil des
demandes individuelles à partir des entretiens annuels d’évaluation.
ème
2 étape :
- description de l’objectif de formation, des thèmes et des contenus à aborder, des
compétences détenues par la population à former, de ses caractéristiques (culture,
âge…), des contraintes (le nombre d’agents, leur disponibilité), des objectifs à
atteindre à la fin de chaque séquence en terme de savoir, savoir-faire, savoir être, enfin
des différentes démarches pédagogiques ;
- analyse de l’efficacité des démarches pédagogiques ;
- choix du cheminement pédagogique ;
- réalisation du support et aides pédagogiques et des outils d’évaluation.
93
3ème étape :
- observation des résultats obtenus sur le terrain, comparaison des résultats aux
objectifs, analyse des causes d’efficacité et d’inefficacité de la formation, décision de
nouvelles actions.
Outre les deux actions précédentes, il s’avère indispensable pour une entreprise, de songer à
l’adoption d’une autre vision qui peut évoluer dans le temps en fonction des conditions
d’environnement : le personnel mix
3.3.3 Application du personnel mix

Nous recommandons à la Paositra Malagasy d’appliquer dans la politique du
personnel, l’outil de mesure globale du plan social : le Personnel Mix.
Puisque le concept du personnel Mix permet à la fonction ressources humaines d’avoir une
approche dynamique et synthétique de la gestion des ressources humaines sur les bases d’une
analyse en terme de points forts et de points faibles dans l’environnement. Il permet de
décider des actions à mettre en place pour maintenir la compétitivité sociale.
D’autant plus, qu’une politique de personnel très claire bien respectée peut être bénéfique
pour l’entreprise que pour son personnel, dans la mesure où il y a intériorisation des objectifs
de l’entreprise à ceux du personnel.
Cette troisième partie a fait ressortir que pour mobiliser le personnel, il faut donc les
motiver. Nous avons vu que la motivation du personnel au sein de la Paositra Malagasy
dépend en principe de l’amélioration des conditions de travail, de la réorganisation de la
politique de formation pour assurer le développement du personnel et enfin de l’amélioration
de la politique de promotion. Cependant, dans un souci de respecter l’atteinte des objectifs
financiers, la Paositra Malagasy ne s’arrête pas seulement à la motivation de son personnel,
mais en principe de l’amélioration de son équilibre financier. De ce fait, elle se doit dans un
premier temps de reformer sa politique de rémunération afin d’alléger sa masse salariale, dans
un second temps d’augmenter ses recettes et enfin d’accroître sa productivité.
Comme l’objectif de notre mémoire est de contribuer à l’amélioration de la politique de
gestion des ressources humaines, nous espérons donc cueillir des fruits de notre travail. C’est
pourquoi nous avons mis dans le troisième et dernier chapitre les résultats que nous attendons
ainsi que les recommandations indispensables pour les différentes solutions que nous avons
proposées.
94
CONCLUSION
Une étude approfondie de la situation de la Paositra Malagasy nous a permis de

démontrer la compréhension des cours acquises durant les quatre années d’études
universitaires, notamment en matière de « gestion de ressources humaines ». En effet, ce
mémoire est basé sur l’analyse de la situation de la Paositra Malagasy au niveau de la
Direction des Ressources Humaines qui semble être le cœur même de son bon
fonctionnement.
Pour pouvoir apporter des améliorations sur les politiques de gestion des ressources
humaines de la Paositra Malagasy, il est indispensable de connaître les problèmes en la
matière. Selon notre observation, ces problèmes concernent en grande partie la démotivation
du personnel et l’existence d’un déséquilibre financier de la Paositra Malagasy dues aux
défaillances au niveau de sa politique de gestion de ses ressources humaines.
Par notre analyse, nous avons pu constater que la démotivation est due à
l’insatisfaction sur les conditions de travail, à l’insuffisance de formation et aux défaillances
au niveau de la politique de promotion. Et parallèlement à cela, le problème de déséquilibre
financier est dû au défaillance au niveau de la gestion des rémunérations, à l’existence d’un
manque à gagner de recette et au décroissement de la productivité.
Face à ces différents problèmes, pour y remédier, nous préconisons quelques solutions
afin de rétablir vite la situation de l’entité. En ce qui concerne la remotivation du personnel,
nous suggérons une amélioration des conditions de travail, une réorganisation de la politique
de formation et une amélioration de la politique de promotion. Quant aux rééquilibrage
financier, nous proposons une réforme de la politique de rémunération, une amélioration de
recettes et un redressement rapide de la productivité.
En premier lieu, nous encourageons la Paositra Malagasy à améliorer ses conditions de
travail, c'est-à-dire l’amélioration des conditions matérielles et environnementales où les
salariés exécutent leurs tâches pour mieux les motiver dans leurs postes. Nous encourageons
également la formation des salariés car c’est un moyen pour répondre aux attentes des salariés
en matière de développement des connaissances, qui sera donc transformée en une stratégie
de motivation du personnel, mais c’est aussi un instrument majeur apparaissant comme des
variables stratégiques du développement de l’entreprise. La promotion des salariés pourrait
95
être aussi l’une des variables principales pour la motivation des salariés car tout individu
cherche en effet la récompense de ses efforts dans son travail.
Quant au déséquilibre financier constaté, nous préconisons à la Paositra Malagasy de
réviser sa politique de rémunération pour mieux gérer ses coûts, de maîtriser ses dépenses afin
d’éviter toutes exagérations de salaires et l’augmentation de la masse salariale en vue de
respecter l’équilibre financier. Par ailleurs, l’accroissement des recettes et le redressement de
la productivité ne peuvent se faire que par la politique d’implication de chaque salarié qui est
la mise en œuvre de la structure participative et le renforcement du rôle de la hiérarchie. En
effet, c’est par les recettes qu’on recouvre les dépenses pour l’équilibre financier et
l’amélioration des recettes ne peut se faire que par l’augmentation de la productivité.
Les résultats attendus auxquels nous pourrions espérer sont la satisfaction du
personnel dans son travail ainsi que le bon déroulement des tâches administratives qui seront
la source de la motivation du personnel et du rééquilibre financier pour le rétablissement de la
situation de la Paositra Malagasy et pour la contribution au développement du pays tant sur le
plan économique que sur le plan financier et social. La Paositra Malagasy pourra participer au
développement du pays par sa participation aux impôts et par la création d’emplois par la
diversification de ses activités.
Si les différentes solutions proposées pouvaient contribuer à l’amélioration de la
politique de gestion des ressources humaines au sein de la Paositra Malagasy vers son
développement, qu’en serait-il si l’entité ne parvenait pas à rétablir rapidement sa situation en
la matière?
vi
BIBLIOGRAPHIE
I – Ouvrages
- BARRAUD J., KITTEL F., MOULE M., « La fonction Ressources Humaines »,
DUNOD, 2ème édition, 2004, p. 400
- LARUE D., CAILLAT A. et JACQUOT G., « économie d’entreprise », Hachette,
1992, p. 350
- LEVRAULT B., La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des
compétences, Avril 1998, p.325
- MARTORY Bernard et CROZET Daniel, « Gestion des Ressources Humaines »,
Paris, 3ème édition, Henri Terzenas du Montreal, 1990, 500 pages ;
- PERETTI Jean Marie, « Gestion des Ressources Humaines », Dunod, édition 1987 ;
p.250 ;
- PERETTI Jean Marie, « Le personnel mix des années 90 », Ressources Humaines,
n°02 Janvier 1986, p.250 ;
- PLANE Jean Michel, « Gestion des Ressources Humaines » Paris : les éditions
d’organisation, 1986, 128 pages.
II - Cours
- Cours de Principe et technique de management en 4ème Année, Département Gestion,
Fac-DEGS, Université d’Antananarivo, A.U : 2007-2008.
- Cours de gestion des ressources humaines en 4ème Année, Département Gestion, Fac-
DEGS, Université d’Antananarivo, A.U : 2007-2008.
- Cours de gestion financière en 4ème Année, Département Gestion, Fac-DEGS,
Université d’Antananarivo, A.U : 2007-2008.
III – Textes
- Loi 93-001 du 28 janvier 1994 portant réforme du secteur poste et des
télécommunications
- Loi 94-025 du 17 Novembre 1994 portant statut général des agents non encadrés de
l’Etat.
- Loi 2003-011 du 03 Septembre 2003 portant statut général des fonctionnaires
- Loi 2003-044 du 28 juillet 2004 portant code de travail
- Décret n° 94-510 portant missions et structure de l’Exploitant Public Poste.
- Décret n° 94-511 portant approbation du Cahier des charges fixant les droits
vii
et obligations de l’Exploitant Public Poste.

- Décret n° 2004-841 du 31 août 2004 fixant le régime des affectations et mutations des
fonctionnaires.
IV – Rapports et manuels
- PAOSITRA MALAGASY, Manuel d’organisation interne, avril 2002
- PAOSITRA MALAGASY, Manuel de procédure de la gestion du personnel
V – Sites web
- http: //www. upu. Org
- http: //www. google. Fr
- http://www.technocompetences.qc.ca
viii
LISTE DES ANNEXES
ANNEXES PAGE
Annexe n° 02 : Tableau de la répartition de l’effectif suivant les statuts juridiques, tableau de

la répartition des agents non encadrés de l’Etat servant la Paositra Malagasy suivant leur
classification…………………………………………………………………………………… ix
Annexe n° 03 : Tableau de la répartition des fonctionnaires de la Paositra Malagasy selon leur
cadre, échelle et corps d’appartenance…………………………………………………………. x
Annexe n° 04 : Tableau montrant les modules et coûts des formations dispensées entre 2000
et 2001, tableau de la répartition des postes pourvus au moyen de concours interne en 2006,
2007 et 2008…………………………………………………………………………………….. xi
Annexe n° 05 : Tableau des chiffres d’affaires annuel et dépense en personnel de la Paositra
Malagasy en 2006, 2007 et 2008……………………………………………………………….. xii
Annexe n° 06 : Tableau de la répartition par Circonscription administrative Ex-Faritany et
statuts juridique du Personnel de la Paositra Malagasy, Tableau de la répartition du chiffre
d’affaires réalisé en 2008 et le nombre de bureau de Poste par Circonscription administrative.. xiii
Annexe n° 07 : Répartition par âge des fonctionnaires ; Paramètre de position et de dispersion
des âges des fonctionnaires ; Répartition par âge des agents non encadrés de l’Etat ; Paramètre
de position et de dispersion des âges des agents non encadrés de l’Etat……………………….. xiv
Annexe n° 08 : Répartition par âges des agents contractuels de droit privé ; Paramètre de
position et de dispersion des âges des agents contractuels de droit privé ; Répartition par
ancienneté des agents de la Paositra Malagasy ; Paramètre de position et de dispersion relatif à
la répartition par ancienneté…………………………………………………………………….. xv
Annexe n°09 : Tableau de la fourchette de salaire de base et de l’I2P du personnel de la
Paositra Malagasy suivant les catégories indiciaires ; Tableau des effectifs des agents
contractuels recrutés en 2006, 2007 et 2008……………………………………………………. xvi
Annexe n° 10 : Tableau de la répartition des effectifs et chiffres d’affaires réalisés en 2008
des bureaux de classe exceptionnelle…………………………………………………………… xvii
Annexe n° 11 : Les 8 étapes du recrutement……………………………………………………. xviii
Annexe n°12 : Données relatives à l’enquête…………………………………………………... xix
ix
ANNEXE N°02
Tableau 01 : Répartition de l’effectif suivant les statuts juridiques

Proportion par rapport
Statuts Effectif
à l’effectif total
Fonctionnaires 1972 80%
Agents non encadrés de l’Etat 33 1%
Agents contractuels 472 19%
TOTAL 2477 100

Source : STI/DRH de la Paositra Malagasy, décembre 2008
Tableau n°02 : Répartition des agents non encadrés de l’Etat servant la Paositra Malagasy
suivant leur classification.
Proportion par rapport à

Classification Effectif l’effectif des agents non
encadrés
EFA 3 9%
ECD 30 91%
TOTAL 33 100%
x
ANNEXE N° 03
Tableau n°03 : Répartition des fonctionnaires de la Paositra Malagasy selon leur cadre,
échelle et corps d’appartenance
CADRE ECHELLE CORPS EFFECTIF

A1 Inspecteur de catégorie 9 4
A Inspecteur de catégorie 8 20
Concepteurs 6
Professeurs certifiés 2
A2 Inspecteur de catégorie 6 3
Réalisateur 4
A3 Réalisateur Adjoint 73
Attachés de planifications 4
Sous total 116
B1 Techniciens supérieurs 12
B Techniciens supérieurs de service 2
B2 Contrôleurs d’exploitation 163
Contrôleurs Techniques 2
Adjoints de services 5
Encadreurs 75
Sous total 259
C1 Agents d’exploitation 164
C Assistants d’administration 2
Agents techniques 7
C2 Assistants de services 106
Opérateurs 35
Sous total 314
D1 Employés 137
D D2 Facteurs 116
Agents de lignes 9
Monteurs 6
D3 Employés de service 1015
Sous total 1283
TOTAL GENERAL 1972
xi
ANNEXE N° 04
Tableau n°05 : Module et coûts des formations dispensées entre 2000 et 2001
Module Nombre de Coût total en
participants Ariary
Analyse comptable 20 2.160.000
Bureautique 30 6.000.000
Business english for manager 10 1.500.000
Chauffeur dépanneur 10 2.400.000
Communication et publicité 10 1.080.000
Communication multimédia 30 4.480.000
Equipement d’injection 10 2.500.000
Exécutive management 10 8.400.000
Formation en informatique pour les gestionnaires 35 4.914.000
Techniques postales 800 87.232.000
Français 70 8.400.000
Gestion budgétaire 20 2.160.000
Gestion de la trésorerie 10 1.080.000
Gestion des ressources humaines 10 1.680.000
Gestion financière 20 2.250.000
Identification des besoins et de la gestion des plans 12 864.000
de formation
Management des ressources humaines 10 720.000
Marketing opérationnel 10 5.040.000
Informatique 55 19.296.000
Anglais 30 4.500.000
Révision moteur 10 2.500.000
Sécurité et gardiennage 10 1.260.000
Technique d’organisation et accueil 30 6.480.000
Vente et gestion de la force de vente 20 3.600.000
Total 180.496.000
Source : DRH de la Paositra Malagasy, décembre 2008.
Tableau n° 06 : Répartition des postes pourvus au moyen de concours interne en 2006, 2007
et 2008
ANNES POSTE EFFECTIF

2006 Administrateur de service 05
2007 Chef de service statistique 02
2008 Chef de service à l’ACEP 04
Total 11
xii
ANNEXE N° 05
Tableau n° 07 : Chiffre d’affaires annuel et dépense en personnel de la Paositra Malagasy en

2006, 2007 et 2008
Rubriques Année 2007 Année 2008 Année 2009
Chiffre d’affaires annuel 8 605 948 123,89 9 149 183 640,74 8 487 808 731,33
Dépense en Personnel 7.305.079.108,27 7.527.409.391,61 7.883.656.783,70
Masse salariale 5.646.613.929,63 6.045.895.059,73 6.183.533.884,21
Charges sociales 375.431.757,60 415.798.453,00 390.149.938,54
Charge patronale 554.044.668,04 379.555.186,00 550.741.061,40
Œuvres sociales 143.173.156,86 148.381.875,96 127.932.380,00
Secours décès 21.378.056.27 2.224.937,80 30.021.930,82
Congés payés 8.372.201.07 2.672.597,07 10.907.460,12
Indemnités d’installation 61.932.280,00 17.307.676,01 68.308.151,65
Gratifications 409.064.039,00 426.721.465,00 442.184.520,00
Voyage et déplacement 85.069.019,00 88.832.141,04 79.877.486,96

% des dépenses en
personnel par rapport aux 84,88 82,27 92,88
Chiffres d’affaires réalisés
% des masses salariales par
rapport aux dépenses en 77,29 80,32 78,43
personnel
Source : DCAF de la Paositra Malagasy, décembre 2008
xiii
ANNEXE N° 06
Tableau n°08 : Répartition par Circonscription administrative Ex-Faritany et statuts juridique
du Personnel de la Paositra Malagasy.
Agents
Agents % par rapport
non
Ex-Faritany Fonctionnaires contractuels TOTAL à l’effectif
encadrés
de droit privé total
de l’Etat
ANTANANARIVO 1029 18 341 1388 56,00
ANTSIRANANA 111 1 25 137 6,00
FIANARANTSOA 287 5 35 327 13,00
MAHAJANGA 151 1 21 173 7,00
TOAMASINA 217 5 22 244 10,00
TOLIARA 177 3 28 208 8,00
TOTAL 1972 33 472 2477 100

Tableau n°09 : Répartition du chiffre d’affaires réalisé en 2008 et le nombre de bureau de

Poste par Circonscription administrative.
Grands Bureaux de
CA EN 2008
Postes
% par
Ex-Faritany % par
rapport au
Montant rapport au Nombre
nombre
CA global
total
ANTANANARIVO 5.214.181.016,89 64,24 13 40,63
TOAMASINA 625.873.387,30 7,71 4 12,50
FIANARANTSOA 580.637.201,00 7,15 4 12,50
MAHAJANGA 539.567.580,80 6,65 3 9,38
TOLIARY 561.332.768,48 6,92 3 9,38
ANTSIRANANA 595.618.195,75 7,34 5 15,63
TOTAL 8.117.210.150,22 100,00 32 100,00
Source : DCAF de la Paositra Malagasy, décembre 2008

xiv
ANNEXE N° 07
Tableau n°10 : Répartition par âge des Tableau n°11 : Paramètres de position et de
fonctionnaires dispersion des âges des fonctionnaires
Proportion par
Paramètres de position et de dispersion
rapport à
Age Effectif l’effectif des
Mode ] 50 - 55]
fonctionnaires
(%) Moyenne 49
≤ 20 0 0
] 20 – 25] 8 0 Médiane 49
] 25 – 30] 11 1
] 30 – 35] 36 2 Q1 43
] 35 – 40] 133 7
Q3 51
] 40 – 45] 361 18
] 45 – 50] 484 25 Variance 46,06
] 50 – 55] 527 27
Ecart type 6,79
] 55 – 60] 410 21
> 60 ans 2 0
TOTAL 1972 100
Tableau n°12 : Répartition par âge des agents Tableau n°13 : Paramètres de position et
. non encadrés de l’Etat de dispersion des ages des Agents non .
. encadrés
Proportion par Paramètres de position et de dispersion

rapport à l’effectif
Age Effectif des Agents non Mode ] 45 - 50]
encadré de l’Etat
(%) Moyenne 47
≤ 20 0 0 Médiane 47
] 20 – 25] 0 0
Q1 41
] 25 – 30] 0 0
] 30 – 35] 1 3 Q3 50
] 35 – 40] 5 15
Variance 43,16
] 40 – 45] 3 9
] 45 – 50] 14 42 Ecart type 6,56
] 50 – 55] 5 15
] 55 – 60] 5 15
> 60 ans 0 0
TOTAL 33 100
xv
ANNEXE N° 08
Tableau n°14 : Répartition par âge des Tableau n°15 : Paramètres de position et
. agents contractuels de droit privé de dispersion des ages des Agents
. contractuels
Proportion par Paramètres de position et de dispersion

rapport à l’effectif
Age Effectif Mode ] 30 – 35]
des Agents
contractuels (%)
Moyenne 36
≤ 20 0 0
Médiane 39
] 20 – 25] 6 1
] 25 – 30] 88 19 Q1 34
] 30 – 35] 125 26
Q3 45
] 35 – 40] 120 25
] 40 – 45] 87 18 Variance 46,50
] 45 – 50] 32 7
Ecart type 6,81
] 50 – 55] 10 2
] 55 – 60] 3 1
> 60 ans 1 0
TOTAL 472 100
Tableau n°16 : Répartition par ancienneté Tableau n°17 : Récapitulation des

des agents de la Paositra Malagasy paramètres de position et de dispersion
relatifs à la répartition par ancienneté
Proportion
par rapport Paramètre de position et de
Ancienneté Effectif
à l’effectif dispersion
total (%)
≤5 154 6 Mode ] 20 – 25]
] 5 – 10] 269 11 Moyenne 20
] 10 – 15] 290 12 Médiane 21
] 15 – 20] 466 19 Q1 13
] 20 – 25] 505 20 Q3 28
] 25 – 30] 329 13 Variance 89,41
] 30 – 35] 350 14 Ecart type 9,458
] 35 – 40] 101 4
>40 13 1
TOTAL 2477 100
xvi
ANNEXE N° 09
Tableau n°18 : Fourchette de salaire de base et de l’I2P du personnel de la Paositra Malagasy

suivant les catégories indiciaires.
Catégorie Salaire de base brut I2P Salaire de base + I2P
I 122.25779 – 182.612,5480 31 750 – 51 750 154 007,33 – 234 362,54
II 139 412,72 – 229 914,20 37 000 – 60 600 176 142,72 – 396 514,20
III 161 938,18 – 312 763,72 43 000 – 90 700 204 938,18 – 403 463,72
IV 225 048,82 – 431 232,44 48 250 – 93 200 273 298,82 – 524 432,72
V 236 298,47 – 440 585,44 50 500 – 98 300 286 786,47 – 538 885,44
VI 261 295,84 – 473 082,5 55 500 – 103 300 316 795,84 – 576 382,50
VII 286 142,34 – 553 708,97 58 100 – 119 650 344 242,34 – 673 358,97
VIII 313 999,24 – 594 466,24 63 100 – 124 650 377 099,24 – 719 126,24
IX 356 574,49 – 660 595,86 70 600 – 132 000 427 174,49 – 792 595,86
Tableau n° 19 : Effectif des agents contractuels recrutés en 2006, 2007 et 2008
ANNEES EFFECTIF
2006 19
2007 13
2008 04
TOTAL 36
79
Salaire en début de carrière (Stagiaire)
80
Salaire en fin de carrière (Classe exceptionnelle 2ème échelon)
xvii
ANNEXE N° 10
Tableau n° 20 : Répartition des effectifs et chiffres d’affaires réalisés en 2008 des bureaux de
classe exceptionnelle
Effectif CA réalisé en 2008

% par
% par rapport
Bureaux En rapport au au
Montant
nombre total du chiffre
personnel d’affaires
réalisé
ANTANANARIVO
29 9,06 411.496.493,80 10,55
ANALAKELY
ANTANANARIVO
56 17,50 492.280.255,06 12,62
TSARALALANA
ANTANANARIVO-RP 55 17,19 1.839.147.156,43 47,15
FIANARANTSOA
52 16,25 260.545.701,24 6,68
PRINC IPAL
MAHAJANGA
39 12,19 306.259.616,48 7,85
PRINC IPAL
TOAMASINA
49 15,31 297.163.722,47 7,62
PRINC IPAL
TULEAR 40 12,50 293.896.665,02 7,53
TOTAL 320 100 3.900.789.610,50 100,00
Source : STI/DRH et DCAF de la Paositra Malagasy, décembre 2008.

xviii
ANNEXE N° 11
LES 8 ETAPES DE RECRUTEMENT
Définition du poste BASE DE

1
L’APPRECIATION
EVALUATION DE
POSTE
Définition du profil GESTION DES
2
CARRIERES
Identification des sources

3
de recrutement
Mise en place des moyens

4
de recrutement
Campagne de recrutement REPETITION DU

5 PROCESUS SI
NECESSAIRE
6
Sélection des candidatures
7
Décision d’embauche
8
Intégration
Source : MARORY Bernard et DANIEL Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan 3 ème édition, 1988
xix
ANNEXE N°12
DONNEES RELATIVES A L’ENQUETE
I- Composition de l’échantillon
Corps et classification Effectif total Effectif de
l’échantillon81
Inspecteur de catégorie 9 04 0
Professeurs certifiés 02 0
Concepteur 06 01
Réalisateurs 04 0
Réalisations Adjoints 73 07
Attachés de planification 04 0
Techniciens supérieurs 12 01
Techniciens supérieurs de service 02 0
Contrôleurs d’exploitation 163 16
Contrôleurs techniques 02 0
Adjoints de services 05 01
Encadreurs 75 08
Agents d’exploitation 164 16
Assistants d’administration 02 0
Agents techniques 07 01
Assistants de service 106 11
Opérateurs 35 04
Employés 137 14
Employés de service 1015 102
Monteurs 06 01
Agents de ligne 09 01
Facteurs 116 12
EFA 03 0
ECD 30 03
Contractuels spéciaux 472 47
TOTAL 2477 248
81
Effectif total * 10/100
xx
II- Formulaire d’enquête

Pour tous les questions, veuillez cochez les cases correspondantes aux bonnes réponses et
remplir là où il n’y a pas de réponses pré définies.
1- Que pensez-vous de la Paositra Malagasy comme employeur, comparée à d’autres

établissements ou entreprises ?
Public Privé
Une des meilleures
Au dessus de la moyenne
Dans la moyenne
Au dessus de la moyenne
Une des plus mauvaises
2- Dans l’ensemble, êtes-vous satisfaits d’être employé chez la Paositra Malagasy

actuellement ?
Très satisfait
Satisfait
Ni satisfait, ni mécontent
Mécontent
Très mécontent
3- Aimez-vous votre travail, le genre de travail que vous faites ?
Je l’aime beaucoup
Je l’aime bien
Je l’aime moyennement
Je l’aime peu
Je l’aime très peu
4- Que pensez-vous de votre rémunération (solde et avantages de toute nature), compte

tenu de ce que vous pourriez gagner pour le genre de travail dans d’autres
établissements ou entreprises ?
Public Privé
Très bonne
Bonne
Moyenne
Faible
Très faible
xxi
5- Etes-vous actuellement satisfait de vos chances d’accéder à des postes de niveau plus
élevé ?
Très satisfait
Satisfait
Mécontent
Très mécontent
6- Avez-vous déjà suivi un programme de formation dispensé par la Paositra Malagasy ?

Si oui, indiquez l’année de la dernière formation.
OUI : NON
Année :
7- Etes-vous satisfait de l’apport de formation sus indiquée à votre emploi ?
Très satisfait
Satisfait
Mécontent
Très mécontent
Indiquez dans le tableau ci-après les renseignements vous concernant

Sexe Statut Corps (pour les Fonction
fonctionnaires)
M Fonctionnaire
EFA
ELD
F ECD
Contractuels spéciaux
22
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………. i
Listes des abréviations………………………………………………………………………… ii
Listes des figures……………………………………………………………………………….. iii
Sommaires……………………………………………………………………………………….. vi
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………….. 1
PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE………………………………………………. 3
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE

LA PAOSITRA MALAGASY…………………………………………………………………….. 4
Section 1. Caractéristiques générales et historique…………………………………. 4
1.1 Caractéristiques générales……………………………………………………… 4
1.1.1.Identification…………………………………………………………. 4
1.1.2.Missions principales………………………………………………….. 5
1.2 Historique……………………………………………………………………… 6
1.2.1 Poste avant l’indépendance………………………………………….. 6
1.2.2 Poste après l’indépendance………………………………………….. 7
Section 2. Prestations et activités de la Paositra Malagasy…………………………. 8
2.1 Prestations et produits modernisés……………………………………………… 8
2.2 Prestations et produits nouveaux……………………………………………….. 10
2.2.1.Epargne postale ………………………………………………………. 10
2.2.2.Service de transfert d’argent informatisé……………………………... 10
Section 3. Organisation générale de la Paositra Malagasy…….……………………. 11
3.1 Organigramme et description des fonctions…………………………………….. 11
3.1.1.Organigramme………………………………………………………... 11
3.1.2.Description des postes et des fonctions………………………………. 13
3.2 Organisation des ressources de la Poasitra Malagasy……..………….………… 14
3.2.1.Organisation des ressources humaines………………………………... 14
3.2.2.Organisation des ressources financières………………………………. 17
3.2.3.Organisation des ressources matérielles……………………………… 17
CHAPITRE II: THEORIE GENERALE SUR LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES……………………………………………………………… 18
Section 1. Notion sur la GRH………………………………………………………. 18

1.1 Définition et missions de la GRH……………………………………………… 18
1.1.1 Définition de la GRH……………………………..…………………. 18
1.1.2 Missions de la GRH……………………………..…………………… 19
1.2 Les fondements de la GRH……………………..……………………………… 20
1.2.1.L’administration du personnel……………………………………….. 20
1.2.2.Les relations humaines……………………………………………….. 20
1.2.3.Le management stratégique des ressources humaines……………… 21
1.2.4.Le développement du potentiel humain…………………………….. 21
Section 2. Les aspects de la GRH…………………………………………………… 22

2.1 La gestion des flux de ressources humaines…………………………………… 22
2.1.1 La gestion prévisionnelle………………………………………. 22
2.1.2 Le recrutement du personnel………………………………………. 22
2.1.3 Gestion des carrières………………………………………………. 23
2.1.4 La formation………………………………………………………. 23
2.1.5 La rémunération…………………………………………………… 23
2.2. Les systèmes d’information, de communication et de participation..…………. 24
2.2.1 Le système d’information et GRH……..……………………..…… 24
2.2.2 Le système de communication et GRH…………………………… 24
2.2.3 Le système de participation………….………………………..…... 25
Section 3. Les politiques de GRH…………………………………………………… 25
3.1 La politique d’emploi………………………………………………………….. 25
3.1.1.La gestion prévisionnelle des emplois et de compétences……….… 25
3.1.2.Le recrutement………………………..……………………………. 26
3.2 La politique de rémunération…………………………………………………… 26
3.3 La politique de valorisation…………………………………………………….. 26
3.3.1.La formation du personnel…………………………………………. 27
3.3.2.L’évaluation du personnel…………………………………………. 27
3.3.3.L’amélioration des conditions de travail…………………………… 27
3.4 La politique de participation…………………...………………………………. 27
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT ET

IDENTIFICATION DES PROBLEMES………………………………………………………… 29
CHAPITRE I : DEMOTIVATION DU PERSONNEL…………………………………………… 30
Section 1. Insatisfaction sur les conditions de travail…………….……………….. 30

1.1 Traitement manuel des dossiers……………………..…………………………. 31
1.1.1 Insuffisance d’outil d’exploitation des données……..………………. 31
1.1.2 Insuffisance de matériels informatiques………….………………….. 32
1.2 Défaillances au niveau de l’organisation des tâches…………….……............... 32
1.2.1 Insuffisance de rotation des postes…………………………………… 33
1.2.2 Inexistence d’enrichissement et d’élargissement des tâches ………… 33
Section 2. Insuffisance de formation ……………………………..………………. 34

2.1 Insuffisance de plan de formation……………………………………………… 34
2.1.1 Défaillances sur l’analyse des besoins……………………………….. 35
2.1.2 Non respect de l’obligation légale…………………………………… 35
2.2 Insuffisance du budget de formation……….…………………………………… 36
2.2.1 Insuffisance du budget autonome…………………………………….. 36
2.2.2 Insuffisance de subvention de l’Etat…………………………………. 37
2.2.3 Insuffisance des bailleurs de fonds…………………………………… 37
.
Section 3. Défaillances au niveau de la promotion ……………………………….. 38
3.1 Mauvaise gestion des carrières………………………………………………… 38
3.1.1 Insuffisance de plan de carrière…………………………………….. 39
3.1.2 Défaillance au niveau du système d’appréciation du personnel……. 39
3.2 Lacunes au niveau du plan de développement des ressources humaines…….. 40
3.2.1 Possibilité d’une manque d’initiative des responsables…………….. 40
3.2.2 Méconnaissance des attentes des travailleurs………………………. 41
CHAPITRE II : DESEQUILIBRE FINANCIER……………………………………………… 42

Section 1. Défaillances au niveau de la gestion des rémunérations……………… 42
1.1 Alourdissement de la masse salariale actuelle……………………………….. 43
1.1.1 Alourdissement des salaires des agents contractuels…………….… 43
1.1.2 Exagération des avantages sociaux……………..………………….. 44
1.2 Risque d’alourdissement de la masse salariale ultérieure ……………..…….. 44
1.2.1 Absence d’étude comparative des rémunérations………………….. 45
1.2.2 Négligence du principe de la contribution-rétribution….………….. 45
Section 2. Existence d’un manque à gagner pour les recettes……………..…….. 46
2.1 Insuffisance des recettes en province………………………………………… 46
2.1.1 Déséquilibre dans la répartition des effectifs dans les ex-
province……………………………………………………………………… 47
2.1.2 Rigidité des affectations et mutations……………………………… 47
2.2 Déséquilibre des résultats entre bureaux de poste…………………………… 48
2.2.1 Mauvaise répartition des effectifs…………………………………. 49
2.2.2 Déséquilibre au niveau de la réalisation des objectifs financier…… 49
Section 3. Décroissement de la productivité……………………………………… 50
3.1.Vieillissement du personnel…………………………………………………… 50
3.1.1 Rareté du recrutement ………………………………………………. 51
3.1.2 Manque de prise en compte du Ministère…………………………… 52
3.2.Recrudescence de l’absentéisme………………………………………………. 53
3.2.1 Insuffisance de contrôle des responsables…………………………… 53
3.2.2 Manque de conscience professionnelle des collaborateurs………….. 54
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET

DE RECOMMANDATIONS GENERALES………………………………………………… 56
CHAPITRE III : REMOTIVATION DU PERSONNEL………………………………………… 57
Section 1. Amélioration des conditions de travail……………….………………. 57

1.1 Informatisation de la fonction ressources humaines……………………….... 57
1.1.1 Création des bases de données …………………………………….. 58
1.1.2 Investissement en matériels informatiques…………………………. 59
1.2 Réorganisation des tâches et des postes……..……………………………….. 60
1.2.1 Mise en œuvre d’une rotation des postes…………………………… 60
1.2.2 Recours à l’enrichissement et élargissement des tâches……………. 60
Section 2. Réorganisation de la politique de formation ………………………… 61
2.1 Mise en place d’un plan de formation……………….………………………. 61
2.1.1 Analyse des besoins…………….…………………………………. 62
2.1.2 Mise en application de la loi de travail……………………............. 62
2.2 Accroissement du budget de formation……………………………………… 63
2.2.1 Accroissement du budget autonome………………………………. 64
2.2.2 Demande de subvention à l'Etat…………………………………… 64
2.2.3 Conquête de bailleurs de fonds ou d’investisseurs étrangers……… 64
Section 3. Amélioration de la politique de promotion………………………….. 65
3.1 Amélioration de la gestion des carrières…………………………………….. 66
3.1.1 Mise en place d’un plan de carrière……………………………….. 66
3.1.2 Appréciation du personnel………………………………………… 67
3.2 Amélioration du plan de développement des ressources humaines………… 68
3.2.1 Renforcement de l’implication des responsables………………….. 68
3.2.2 Etude et analyse des attentes des individus……..…………………. 69
CHAPITRE IV : REEQUILIBRAGE FINANCIER……………………………………………70

Section 1. Reforme de la politique de rémunération…………………………… 70
1.1 Allègement de la masse salariale ………..…………………………………. 70
1.1.1 Révision des statuts du personnel…..…………………………….. 71
1.1.2 Révision des attributions des gratifications………………………. 71
1.2 Limitation des risques d’exagération de la masse salariale ………………… 72
1.2.1 Analyse comparative des salaires………………………………… 72
1.2.2 Assurer le principe de contribution-rétribution…………………… 73
Section 2. Proposition d’amélioration des recettes………..……………………. 74

2.1 Amélioration des recettes en province………………………………………. 74
2.1.1 Renforcement en effectifdu personnel..…………………………… 75
2.1.2 Réorganisation des affectations et mutations…..…………………. 75
2.2 Equilibrage des résultats dans tous les bureaux de Postes……..……………. 76
2.2.1 Réorganisation de la répartition des effectifs……………………... 76
2.2.2 Equilibrage des résultats financiers……….………………………. 76
Section 3. Redressement de la productivité…………………………………….. 77

3.1 Amélioration de la politique de recrutement………………………………… 78
3.1.1 Réforme au niveau du système de recrutement…….……………… 78
3.1.2 Susciter la considération du Ministère…..………………………… 79
3.2 Réorganisation vers l’anéantissement de l’absentéisme…………………….. 79
3.2.1 Renforcement du contrôle des responsables……………………… 80
3.2.2 Renforcement du respect de la discipline……………….………… 80
CHAPITRE III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS……………………………………… 81
Section 1. Impacts au niveau de la DRH et la Paositra Malagasy…………….. 81

1.1 Contribution à la satisfaction du personnel………………………………… 82
1.1.1 Amélioration des conditions de travail……..……………………. 82
1.1.2 Développement des compétences..………………………………. 82
1.1.3 Culture de la fierté professionnelle ……………………………… 83
1.2 Assurer le bon déroulement des tâches administratives……………………. 83
1.2.1 Facilitation de traitement des tâches administratives…………….. 83
1.2.2 Favoriser la participation du personnel…………………………… 84
Section 2. Impacts au niveau national………………………………………….. 84
2.1 Amélioration du résultat économique et financier………………………….. 84
2.1.1 Résultat financier satisfaisant…………………………………….. 85
2.1.2 Participation au développement du pays…………………………. 85
2.2 Amélioration au niveau social……………………………………..………… 85
2.2.1 Amélioration des relations ……………………….……………….. 85
2.2.2 Création d’emplois………………………………………………… 86
Section 3. Recommandations générales……………….……………………… 86
3.1 Mise en place d’un nouvel organigramme……………..………………….. 86
3.1.1 Importance du nouvel organigramme………………………..…. 87
3.1.2 Présentation du nouvel organigramme……………………..…… 87
3.2 Planification des ressources humaines……….……………………………. 89
3.2.1 Réflexion stratégique……….…………………………………… 89
3.2.2 Analyse des écarts………….……………………………………. 89
3.3 Traduction de la gestion prévisionnelle en programme d’action…….……. 91
3.3.1 Agir sur le recrutement………………………………………….. 91
3.3.2 Agir sur la formation continue……….…………………………. 92
3.3.3 Application du personnel mix…………………………………… 93
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………………. 94
Bibliographie………………………………………………………………………………….. vi
Liste des annexes……………………………………………………………………………. viii

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ii

LISTE DES ABREVIATIONS

AFD : Agence Française de Développement

CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DGP : Département de Gestion du Personnel

DRH : Direction des Ressources Humaines

ECD : Emploi de Courte Durée

EFA : Emplois de Fonctionnaire et Assimilé

EPIC : Entreprise Publique à caractère Industrielle et Commerciale

GTZ : Gesellschaft für TechnischeZusammenarbeit

IPS : International Postal Service

JICA : Japan International Cooperation Agency

MAERI : Mandat Express du Régime International

MEI : Mandat Express Intérieur

MTPNT : Ministère des Télécommunications, des Postes et de la Nouvelle Technologie

OMPT : Office Malgache des Postes et des Télécommunications

OTIV: Ombona Tahiry Itsinjovana ny Vodiandro-merika

PTT : Poste Téléphone Télégramme

TELMA : Télécom Malagasy

UPU : Union Postale Universelle

LISTE DES FIGURES

Figures Titre des figures Page

Figure n°01 : Organigramme actuel de la Paositra Malagasy……………………… 12

Figure n°02 : Détermination de la rémunération individuelle…………………….. 73

Figure n°03 : Nouvel organigramme de la Paositra Malagasy…………………….. 88

PARTIE I: CADRE GENENRALE DE L’ETUDE ……………………………………………. 3

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE

Section 1. Identification et historique………………………………………………………. 4

CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DES

Section 1. Notion sur la GRH……………………………………………………….…….. 18

PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT ET

CHAPITRE I : DEMOTIVATION DU PERSONNEL………………………………………… 30

Section 1. Insatisfaction sur les conditions de travail…………………………………… 30

CHAPITRE II: DESEQUILIBREFINANCIER………………………………………………… 42

PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS

CHAPITRE I : REMOTIVATION DU PERSONNEL………………………………………… 57

Section 1. Amélioration des conditions de travail………………………………………… 57

CHAPITRE II : REEQUILIBRAGE FINANCIER………………………………………… 70

Section 1. Reforme de la politique de rémunération…………………………………….. 70

CHAPITRE III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS……………………………………… 81

Section 1. Impacts au niveau de la DRH et la Paositra Malagasy……………………… 81

d’apporter d’éventuelles améliorations concernant la politique de gestion des ressources

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

La connaissance générale de la Paositra Malagasy ainsi que la compréhension de ce

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA PAOSITRA

La présentation générale de la Paositra Malagasy s’avère nécessaire avant toute analyse

Section 1 CARACTERISTIQUES GENERALES ET HISTORIQUES

La Paositra Malagasy a déjà rendu un grand service au peuple malgache. Son

1.1. Caractéristiques générales

Malagasy », composée de deux centres de responsabilité et de profits, à savoir les services

1.1.2. Missions principales

- L’exercice de toutes activités rattachant directement ou indirectement à ses missions.

1.2.1. La Poste avant l’indépendance

1.2.2. La Poste après l’indépendance

Section 2 PRESTATIONS ET ACTIVITES DE LA PAOSITRA MALAGASY

Confronté aux développements de la technologie et de la concurrence qui deviennent

2.1 Prestations et produits modernisés

Les cyber paositra

Les enveloppes pré-affranchies

2.2 Prestations et produits nouveaux

2.2.1 L’épargne postale

2.2.2 Le service de transfert d’argent informatisé

Section 3 ORGANISATION GENERALE DE LA PAOSITRA MALAGASY

L’organisation générale va nous permettre d’avoir une image sur la présentation

3.1 Organigramme et description des fonctions