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Projet de fin d’étude

Réalisé par :
OUGRI Salma
Pour l’obtention du MASTER

Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire


Sous le thème :

La boîte à outils du Chef


de Département Frais

Soutenu le Mercredi 01/07/2020 devant les membres de Jury:

Pr. KHATTABI Abdelkrim FST, Settat Président

Pr. DARI Nacera FST, Settat Encadrante

Mr. HMITTI Hicham Label Vie Examinateur

Pr. HILALI Lahoucine FST, Settat Examinateur

Année universitaire : 2019-2020


DEDICACES

Je dédie ce travail à :

 Allah : Merci mon Dieu de m’avoir donné la capacité d’écrire et de réfléchir, la force
d’y croire, la patience d’aller jusqu’au bout du rêve et le bonheur de lever mes mains
vers le ciel et de dire ‘Ya Kayoum’

 Ma mère : Tu représentes pour moi le symbole de la bonté par excellence, l’exemple de


l’héroïne qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi. Je te dédie ce travail
en témoignage de mon profond amour, puisse Dieu te préserver et t’accorder santé,
longue vie et bonheur

 Mon père : Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’admiration et le respect


que j’ai toujours eu pour toi. Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour
mon éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit de tes sacrifices que tu as
consentis pour mon éducation et ma formation.

 Mes frères et mes amis : Qui n’ont jamais cessé d’être pour moi, vous êtes pour moi
un exemple de courage et de générosité
REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes sincères remerciements et ma profonde


gratitude à toutes les personnes ayant contribuées de près ou de loin au bon
déroulement de ce stage.
Mes remerciements vont à :
Monsieur BAIDANI AZIZ, professeur et le coordinateur du master Management,
Commerce et Distribution en Agroalimentaire à la faculté des sciences et techniques de
Settat, pour votre énorme soutien et pour votre suivi. Trouvez ici, Monsieur mes
profonds remerciements.
Madame DARI NACERA, mon encadrante de stage interne, pour les efforts que vous
m’avez donné, pour votre gentillesse ainsi votre grande générosité, votre soutien, vos
remarques pertinentes, vos conseils et pour votre énorme disponibilité, je serai toujours
fière de travailler avec vous. Trouver ici, Madame, l’expression de mes sincères
remerciements.
Monsieur HILALI SAID, professeur et chef de département biologie, pour votre
disponibilité, votre énorme soutien et pour votre suivi. Trouvez ici, Monsieur mes
profonds remerciements.
Madame AIT OUJA SAIDA, responsable magasin du site Rabat Souissi, pour votre
soutien en terrain du stage pour votre disponibilité, pour votre partage d’expérience.
Trouvez ici, Madame, mes sincères remerciements.
Monsieur HMITTI HICHAM, directeur régional dans le groupe Label Vie et notre
parrain du stage, pour votre richesse intellectuelle, pour la confiance que vous m’avez
accordée en me proposant ce sujet précieux, pour votre disponibilité. Trouvez ici,
Monsieur, le témoignage de ma reconnaissance et de mon profond respect.
Mes remerciements à tous mes professeurs et à toute l’équipe du Carrefour Market
Souissi surtout Monsieur, AJLANI Karim, chef de département frais à Carrefour
Market Souissi et à tous ceux qui contribuent de près et de loin de l’élaboration de ce
travail.
Mes remerciements vont aussi à tous les membres de jury : professeur KHATTABI
ABDELKRIM et professeur HILALI LAHOUCINE pour avoir accepté de juger ce
travail.
AVANT PROPOS

Cette étude entre dans le cadre de la préparation d’un mémoire de stage de fin
d’étude en Master Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire,
au sein de la Faculté des Sciences et Techniques de Settat.

Le travail est réalisé au sein du magasin Carrefour Market Souissi à Rabat du


04/02/2020 suspendu le 16/03/2020 avec un encadrement du projet à distance.

L’encadrement interne a été assuré par Madame DARI Nacera, Professeur à la


Faculté des Sciences et Techniques de Settat.

Le travail sur terrain est suivi par Monsieur HMITTI Hicham, directeur régional
dans le groupe Label Vie et Madame AIT OUJA Saida, responsable magasin à
Carrefour Market Souissi à Rabat.
RESUME

L’organisation du travail regroupe un vaste ensemble d’éléments quise trouvent en interaction


au sein d’une structure régulée, en se basant sur un système d’information qui permet la
circulation des informations pour atteindre les objectifs.

Les outils de la qualité représentent pour un chef de service des pistes pour faciliter le
diagnostic et la planification de réalisation des objectifs fixés, une boite à outils est
indispensable pour le chef de département frais pour avancer d’une manière structurée, avec
une organisation cohérente de son travail afin de garantir la qualité et la rentabilité de son
département.

Le présent objectif qui rentre dans la stratégie d’une amélioration continue de la qualité du
rayon APLS (Autres Produits Libre-Service) a suit une analyse bien détaillée et exhaustive des
éléments qui reflètent l’image du rayon dans le magasin Carrefour Market et qui sont jugés
par les clients de la société.

Cette étude est basée sur la méthode de résolution des problèmes (MRP), elle consiste à
identifier, définir et analyser les causes du problème. Ces étapes ont abouti à prioriser les
causes du problème selon leur importance ainsi de proposer un ensemble d’actions
d’amélioration et du contrôle du rayon et l’organisation des tâches d’un chef de département
frais.

Mots clés: Rayon APLS / Amélioration de l’organisation / Contrôle / Plan d’action


ABSTRACT

The organization of work brings together a wide range of elements that interact within
a regulated structure, based on information system that allows the flow of information
to achieve objectives.

The tools of quality represent for a department head tracks to facilitate the diagnosis
and the planning of the achievement of the fixed objectives, a toolbox is essential for
the head of department to advance in a structured way, with a coherent organization of
his work in order to guarantee the quality and the profitability of his department.

This objective, which is part of the strategy of continuous improvement in the quality
of the APLS (Other Self-Service Products) department, has followed a very detailed
and exhaustive analysis of the elements that reflect the image of the department in the
Carrefour Market store and that are judged by the company's customers.

The study is based on the Problem Solving Method (PSM), it consists in identifiying, defining
and analyzing the causes of the problem. These steps resulted in prioritizing the causes of the
problem according to their importance and proposing a set of actions for improvement and
control of the department and the organization of the tasks of fresh department manager.

Key words : APLS Scope / Organizational improvement / Control / Action plan


LISTE DES ABREVIATIONS

APLS : Autres Produits Libre-Service


CA : Chiffre d’affaire
CF : Chambre froide
CDF : Chef de département frais
CR : Chef de rayon
ELS : Employé de libre-service
FLEG : Fruits et légumes
HT : Hors taxe
LS : Libre-service
MRP : Méthode de résolution du problème
OS : Opératrice de saisie
UHT : Upérisation à hautes températures
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : QQOQCP définition de la problématique et les données de sortie

Tableau 2 : Analyse d’état des lieux du département frais

Tableau 3 : Les parties intéressées internes, et attentes des parties

Tableau 4 : Les parties intéressées externes, et attentes des parties

Tableau 5 : Classification des causes selon le nombre d’insatisfaction clients

Tableau 6 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi du balisage dans le rayon


APLS.

Tableau 7: Le plan d’action d’amélioration du suivi de la détention et l’amélioration du


service client.

Tableau 8 : Tableau des catégories et causes influençant la qualité de l’implantation dans le

rayon APLS

Tableau 9 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi de l’implantation Dans le


rayon APLS
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le groupe Label’Vie en quelques chiffres

Figure 2 : L’organigramme du groupe Label Vie

Figure 3 : Retail Holding et ses filiales

Figure 4 : Les engagements du groupe Label Vie

Figure 5 : Carrefour Market Souissi en quelques chiffres

Figure 6 : Organigramme de Carrefour-Market Souissi

Figure 7 : L’évolution du concept de la qualité

Figure 8 : La Roue de Deming

Figure 9: Le diagramme d’Ishikawa

Figure 10 : La méthode QQOQCP

Figure 11 : L’outil SWOT

Figure 12 : La matrice d’Eisenhower des priorités des tâches

Figure 13 : La méthodologie de l’outil LIMITER

Figure 14 : Paradigme de confirmation des attentes

Figure 15 : Plan du magasin et exemple d’emplacement du rayon APLS

Figure 16 : Le rayon APLS, les familles et les sous-familles

Figure 17 : Le chiffre d’affaire réalisé en 2019 des rayons frais de Carrefour Market Souissi

Figure 18 : Logigramme des étapes de la méthode de résolution des problèmes

Figure 19 : La classification des causes racines de l’organisation du travail

Figure 20 : La classification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS

Figure 21 : Le taux de détention les références import

Figure 22: Le taux de détention des références local


Figure 23 : Le taux de détention du rayon APLS par famille

Figure 24 : Les tâches journalières qui doivent être exécutées quotidiennement par le chef de
département frais

Figure 25 : L’organisation des tâches journalières du chef de département frais

Figure 26 : Proposition d’un agenda des tâches hebdomadaires du chef de département frais

Figure 27 : Les principales tâches mensuelles pour le contrôle du département frais par le
chef de département frais

Figure 28 : Les principales tâches annuelles pour le contrôle du département frais par le chef
de département frais
SOMMAIRE
DEDIDACES
REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS
RESUME
ABSTRACT
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION 1
2
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

I Présentation de l’organisme d’accueil 3

I.1 Généralités 3
I.2 Les marques du groupe Label Vie 4
I.3 Les engagements du groupe Label Vie 6

II Présentation du site d’accueil 7


REVUE DOCUMENTAIRE 9
ii

Aperçu sur la grande distribution 10


I
II La méthode de résolution des problèmes et outils de qualité 11

III L’organisation du travail et outils d’ordonnancement des tâches 16

III.1 Généralités 16
III.2 Les outils d’organisation des tâches et la prise de la conscience des imprévus 16
IV Le client dans la grande distribution 19
PROBLÈMATIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL 21
I Contexte du projet et choix de la méthode 22

I.1 Définition de la problématique 22

I.2 Choix de la méthode de résolution des problèmes 23

II Procédure de la méthode de résolution des problèmes 23


II.1 Description du rayon APLS 23

II.2 Le poids commercial du rayon APLS dans le département frais 25

II.3 La description de la démarche 25

LA MISE EN OEUVRE DE LA MÉTHODE DE RESOLUTION DES PROBLÈMES 28

I La mise en œuvre de l’analyse SWOT et parties intéressées 29

I.1 L’analyse d’état des lieux du département frais dans le magasin Souissi 29

I.2 Les parties intéressées 30

II L’identification des causes racines de l’organisation du travail 34

III L’identification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS 35

III.1 Résultat de l’enquête client 35

III.2 Le résultat de la mise en œuvre du diagramme de Pareto et la courbe ABC 35

38
DISCUSSION
I Effet du non contrôle des indicateurs qualitatifs; le balisage, la détention, le 39
service client et l’implantation sur la qualité du rayon APLS
II La proposition des actions d’amélioration du rayon APLS dans le magasin Souissi 42

III Recommandations sur l’organisation de travail du chef de département frais 47

52
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE 53

WEBOGRAPHIE 55

ANNEXES 56
INTRODUCTION

La problématique de l’organisation de travail du chef de département frais durant son service


journalier présente une préoccupation, suite aux imprévus qui peuvent déstabiliser son travail pour
contrôler les indicateurs qualitatifs des rayons frais dans le magasin.

Ce constat est dû à plusieurs facteurs, tels que le non-respect des règles basiques de suivi du rayon,
les imprévus qui sont responsables de la perte du temps, l’absence d’une planification, la non-
implication de toutes les parties prenantes, l’organisation des tâches selon leurs importances, etc.

Dans ce cadre, et comme toutes les sociétés du secteur de la grande distribution, une absence d’un
contrôle amélioré des rayons frais peut avoir un impact négatif sur la qualité des rayons et par
conséquence la diminution de la rentabilité des rayons frais.

Dans ce contexte, la principale mission qui nous a été confié dans ce stage est d’analyser les
indicateurs qualitatifs du rayon APLS (Autres Produits Libre-Service) pour déterminer par la suite
les actions nécessaires pour le contrôle continu et qui peuvent être utilisés pour tous les rayons frais,
ainsi d’organiser les tâches du service du chef de département frais pour améliorer la qualité du
travail.

Le présent travail qui inclut une analyse détaillée, comportera 4 parties de la manière suivante :

 Une première partie dédiée à la présentation de l’organisme d’accueil


 Une seconde partie qui entamera la revue documentaire nécessaire pour comprendre tous les
éléments nécessaire à la réalisation du projet
 Une troisième partie dédiée à la décortication de la problématique et à la précision de la
méthodologie de travail.
 Et finalement une quatrième partie qui comportera la partie pratique du projet.

1
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL

2
I. Présentation du groupe Label vie :
1- Généralités

Le groupe Label vie crée par trois jeunes ingénieurs BENANI Zouhair, HADNI Rachid et
BENCHEKROUN Adnane en 1985, il s’agit d’une enseigne marocaine de grande distribution
appartenant au groupe Carrefour. En 2018 le groupe réalise un chiffre d’affaire de plus de 9 milliards
de Dirhams HT et dénombra plus de 100 magasins à travers tout le Royaume à la fin d’année 2019
(Figures 1, 2)

Figure 1 : Le groupe Label’Vie en quelques chiffres (www.labelvie.com)

3
Figure 2 : L’organigramme du groupe Label Vie (www.Labelvie.ma)

2. Les marques du groupe Label Vie

Le groupe Label Vie est une filiale de la société Retail Holding elle-même filiale du groupe Best
Financière, société anonyme spécialisé dans le placement et la gestion des valeurs mobilières.

Basé à Rabat, le groupe est organisé autour de 3 pôles d’activités : la distribution, l’immobilier
commercial et l’équipement médical. (Figure 3)

4
Figure 3 : Retail Holding et ses filiales (www.labelvie.ma)

 Carrefour Market :

En 2009, le groupe Label Vie a signé un contrat de franchise avec le


géant Carrefour Partenariat International (CPI), lui conférant
l’exclusivité de présenter les marques Carrefour au Maroc. Il s’agit
de plus de 70 magasins de moyenne surface qui répondent aux
besoins de proximité et du confort de leurs consommateurs.

 Carrefour Market Gourmet :

En 2017, le groupe Label Vie a lancé son nouveau concept de


supermarché « Carrefour Market Gourmet ».

C’est une expérience shopping unique au Maroc.

 Carrefour Hyper :

En 2009, le groupe Label Vie a signé un contrat de franchise avec le


groupe Carrefour, lui octroyant la faveur de l’exploitation des produits
Carrefour au Maroc. Ce sont de points de ventes de grande surface
qui offrent un large choix des produits alimentaires et non
alimentaires avec de nombreux services de valeur ajoutée pour
garantir la satisfaction des consommateurs.

5
 Atacadao :

En 2010, le groupe Label Vie acquiert 100% des actions du groupe


Metro Cash and Carry Morocco ainsi que ses 8 points de ventes ontété
remodelés et aménagés en magasins Atacadao Hyper Cash situés en
périphérie des grandes villes marocaines. Ces magasins sont destinés
aux professionnels de la distribution traditionnelle et du secteur de
l’hôtellerie et de la restauration.

3. Les engagements du groupe Label Vie

Le groupe Label Vie a intégré dans sa stratégie globale une démarche de la responsabilité sociétale
des entreprises (RSE), portée au plus haut niveau de l’entreprise. Cette politique de responsabilité
sociétale s’articule autour de cinq engagements pour créer et favoriser des relations de confiance
(Figure 4).

Figure 4 : Les engagements du groupe Label Vie (www.labelvie.ma)

Orientation client :

- Innover pour faciliter la vie du consommateur


- Veiller à la sécurité alimentaire
- Assurer l’excellence de l’expérience client
- Adopter des pratiques éthiques et de transparence

6
Valorisation du capital humain :

- Soutenir les collaborateurs


- Garantir la santé et la sécurité au travail
- Soutenir l’égalité des chances
- Eliminer les formes de travail prohibé

Développement sociétal :

- Aider la jeunesse
- Promouvoir les achats locaux et l’emploi local
- Respecter le voisinage
- Mener des actions citoyennes

La protection de l’environnement :

- Développer un système de management environnemental (RSE)


- Réduire les consommations d’énergie
- Trier, réduire et recycler les déchets
- Lutter contre le gaspillage alimentaire
- Contribuer à protéger la biodiversité

L’éthique des affaires :

- Promouvoir les achats responsables et établir des relations durables avec


les fournisseurs
- Prévenir la corruption
- Les perspectives RSE

II. Présentation du site d’accueil :

A l’époque le magasin était le premier supermarché implanté à Rabat est appelé ‘Supermarché
Souissi’.
En 2008 le groupe Label Vie a acheté le magasin qui est devenu le local pour un nouveau supermarché
Label Vie.
En 2016 le magasin a fermé ses portes pour une opération de remodelage et aménagement.
En 2017 le magasin a ouvert à nouveau ses portes pour ses clients.
Le magasin Carrefour Market Souissi aujourd’hui est connu dans sa zone, réalise des chiffres
importants avec un personnel varié (Figures 5, 6).

7
Figure 5 : Carrefour-Market Souissi en quelques chiffres

Figure 6 : Organigramme de Carrefour-Market Souissi

8
REVUE
DOCUMENTAIRE

9
I. Aperçu sur la grande distribution

La distribution désigne le rôle des entreprises et agents qui achètent et revendent les marchandises
destinées à la satisfaction du client, on parle des moyens qui permettent de mettre les biens fabriqués
par le secteur de la production à la disposition du consommateur final.

L’opération de la distribution se fait en intervention de plusieurs éléments distincts :

-Distribution commercial : (la nature juridique), transferts délais et conditions de paiement.

-Distribution physique : (la nature économique), transport, manutention et stockage.

-La diffusion d’informations entre le producteur, le distributeur et le consommateur (service après-


vente, promotion, conseil...) (Cliquet G et al. 2006)

-Le secteur de la distribution : La branche du commerce, comprend l’ensemble des personnes


physiques qui participent au processus qui assure le transfert successif des produits vers le
consommateur final (Cliquet G et al. 2006)

-Un supermarché : ou magasin de proximité, c’est une catégorie des magasins à dominante
alimentaire, avec une surface de vente comprise entre 400 à 2499 m2 qui offre entre 3000 et 40000
références (alimentaires ou non alimentaires) (Cliquet G et al. 2006)

-Un hypermarché : c’est comme un agrandissement d’un supermarché, avec une surface de vente
plus importante donne un grand choix au client pour les produits non alimentaires (Cliquet G et al.
2006)

-Un chef de département frais : le métier d’un chef de département s’exerce dans un magasin ou
une grande surface comme les supermarchés et les hypermarchés, sous la responsabilité d’un
directeur avec un degré d’autonomie différent selon l’entreprise. Un chef de département frais assure
la responsabilité d’un ensemble des rayons frais, il gère la politique commerciale, l’organisation et
l’animation de son département en s’appuyant sur les managers des rayons qui sont sous sa
responsabilité.

-Assortiment : désigne l’ensemble des produits présents dans un rayon et destinés à la vente et se
caractérise par trois critères :

- La largeur : le nombre de familles des produits.

- La profondeur : le nombre des références comprises dans chacune des différentes familles de
produits (tailles, marques, gouts variés…).

10
-L’ampleur : l’ensemble des produits présents dans le rayon et donc ce qui revient à mettre en
rapport la profondeur et la largeur de l’assortiment (Moran S et al. 2014)

-Implantation d’un produit : ou implantation d’un rayon, représente le choix des mètres linéaires
et facing ainsi que le choix d’emplacement des produits dans le rayon.

Pour la grande distribution, l’implantation peut être réalisée à partir d’une présentation visuelle.
L’emplacement du produit prend en compte plusieurs critères :

-Le mode et le comportement de la circulation des clients

-L’influence extérieure (zone de chalandise)

- les contraintes logistiques et commerciales (Bathelot B. 2017).

-Balisage : Ensemble des informations fournissent au client des moyens pour faciliter leurs achats en
libre-service (panneau d’information, étiquette de prix) (Le Borgne J. 2019)

-FIFO : premier entré-premier sorti. C’est une gestion de rotation pour éviter d’avoir des produits
périmés dans le rayon (Le Borgne J. 2019)

-La détention : nous jugeons que nous détenons un produit lorsqu’il est présent dans notre rayon de
vente avec une couverture suffisante jusqu’à la nouvelle livraison.

Le taux de détention est calculé selon le nombre d’articles que chaque approvisionneur doit passer en
commande par rapport à la couverture de chaque article.

Les articles concernés sont ceux qui entrent dans l’assortiment obligatoire du magasin selon sa
typologie.

II. La méthode de résolution des problèmes et outils de qualités :

La définition de la qualité: Cette notion éminemment subjective, semble préoccuper l’homme


depuis quasiment son origine. Nous nous limiterons dans ce qui suit à présenter les principales
origines de la qualité en nous intéressant particulièrement aux divers évènements qui ont jalonné
l’intrusion progressive du thème qualité, dans la vie économique. (Virginie G. 2010).

Juran (1988) définit la qualité comme « l’aptitude d’un produit à l’usage ».

Certains élargissent la définition: un produit est de qualité s’il satisfait les exigences du client en
termes de caractéristiques techniques, de délais et de coûts. Ces trois éléments constituent la qualité
« C’est-à-dire, la conformité aux besoins » (Hersan C. 1999).

11
La qualité est définie par l’AFNOR «un produit ou service de qualité est un produit dont les
caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des consommateurs»
(Bathelot B. 2019) (Figure 7).

Figure 7 : L’évolution du concept de la qualité (Chalghaf A. 2010)

Pour Juran (1989), le management de la qualité comprend trois processus


fondamentaux intimement liés : la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et
l’amélioration de la qualité. Ces trois processus forment la « Trilogie de Juran ».

Cette approche nous permet de bien saisir la dynamique du management de la qualité qui obéit la
théorie du PDCA (Plan Do Check Act) du docteur Deming comme une démarche indispensable
pour une amélioration continue.

La norme iso 9001 utilise la roue de Deming comme un de ses principales actions, puisqu’elle est la
logique de toute démarche de management de la qualité basée sur basée sur l’obligation des résultats.

La roue de Deming (Figure 8) : C’est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite
PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). C’est un moyen
mnémotechnique qui aide à repérer les étapes nécessaires à suivre pour améliorer la qualité dans une
organisation. L’application des étapes de cette roue forment « un processus dynamique d’acquisition
des connaissances » (Gogue J-M. 2000).

12
Figure 8 : La Roue de Deming (Jean – Michel B. 2014)

La roue de Deming peut être décrite succinctement comme suit :

-Planifier : consiste à planifier la réalisation des objectifs nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme.

-Faire : mettre en œuvre les processus.

-Vérifier / Contrôler : Contrôler l’aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème ou


améliorer le processus, et rendre compte des résultats.

-Agir / Améliorer : améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution (Gogue
J-M. 1997).

La résolution du problème : L’élimination de la cause qui a généré le dysfonctionnement et trouvez


les solutions pertinentes pour que le problème disparaisse et surtout qu’il ne réapparaisse pas ainsi de
mesurer l’efficacité des actions entreprises (Seno B et al. 2012).

La clarification du problème : La disposition de tous les éléments nécessaires pour traiter le


problème, c’est une étape qui permet à la fois d’analyser avec une forte précision la nature du
problème et puis formuler l’objectif (Seno B et al. 2012)

Le diagramme d’Ishikawa (Figure 9): ou diagramme cause à effet, diagramme arrêtes de poisson
ou les 5M, est un outil utilisé dans la gestion de la qualité. C’est un diagramme représente de façon
graphique les causes aboutissant à un effet, Il peut être utilisé dans le cadre de
recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la
mise en place d'un projet (Canard F. 2009)

13
Figure 9: Le diagramme d’Ishikawa (Canard F. 2009)

Dans le diagramme on distingue 5 familles :

• Main d'œuvre : motivation, formation, sensibilisation…de la personne qui réalise le travail.

• Milieu : environnement du travail (éclairage, ambiance, espace…)

• Méthodes : processus, instructions, manuels, procédures.

• Moyens : (machines, matériel…) ce qui est utilisé pour réaliser une tâche.

• Matières/Matériel : matières premières, pièces, ensembles, fournitures…

QQOQCP (Figure 10) : Un outil de qualité qui sert à identifier le problème dans son ensemble à
partir de 6 questions. C’est une technique de recherche d’information sur un problème et plus
précisément sur ses causes qui se réalisent en répondant sur ces questions :

Figure 10 : La méthode QQOQCP (Seno B et al. 2012)


14
La réponse à ces six questions doit être faite de manière créative pour s’orienter vers une analyse de
cause sans risque d’interruption

Le plan d’action : Un outil de planification des actions principales, il permet de planifier les actions
clés qui devront être suivis dans l’entreprise pour atteindre les objectifs attendus. Il permet de préciser
qui fait quoi, le délai et les moyens nécessaires pour les réalisés (Seno B et al. 2012).

La loi de Pareto : Un outil utilisé pour la résolution des problèmes, il est utile pour clarifier et choisir
la tâche ou le problème prioritaire qu’on doit traiter.

C’est un moyen efficace pour trouver les priorités en cas de non conformités, d’une absence
d’organisation ou le coût du non qualité (Seno B et al. 2012).

Analyse SWOT (Figure 11): Un outil éminemment utilisé pour faciliter le chemin de la prise de
décisions ainsi pour la planification marketing, l’organisation ou pour planifier un exercice d’équipe.
L’acronyme FFOM en français signifie force, faiblesse, opportunité et menace, ces éléments
fournissent le cadre pour revoir ou réorganiser la position la direction ou toute autre idée (Djouadi N
et al. 2011).

Figure 11 : L’outil SWOT (www.e-marketing.fr)

15
III. L’organisation du travail et outils d’ordonnancement des tâches
1. Généralités :

Organiser son travail c’est tout d’abord arriver à déterminer les activités à mener et envisager de les
organiser en fonction des critères : la priorité et la dépendance.

La gestion des activités est une démarche très importante qui vise à structurer et assurer le bon
déroulement des tâches devront être réalisés dans un cadre professionnel.

Une bonne organisation ne vient pas d’un abord de manière globale sans une orientation, mais
quand il y’a un découpage de l’activité globale en sous-ensembles d’activités ce qui donne comme
un résultat final plusieurs tâches à réaliser (Larson R. 2013).

-Organisation : le mot organisation est doté de plusieurs sens appliqués dans la gestion, dans le cadre
de l’organisation de travail l’activité d’organiser consiste notamment à élaborer une structure, un
ordre propre au système (Larson R. 2013).

-Tâche : C’est une action à mener pour obtenir un résultat (Cantico. 2009).

-Activité (acte d’organiser) : Ensemble des tâches de même nature et qui ont le même objectif. Ce
mot signifie la structure et réorganisation suivant un ordre (Silem A et al. 2016).

-L’ordonnancement : l’élaboration d’un plan d’action permettant de réaliser une activité de travail
en prenant en considération les diverses contraintes, tout cela après avoir décomposé cette activité
en plusieurs tâches (Bahrani Oueslati W. 2018).

-Les imprévus : les tâches qui entrent dans la surcharge du travail, elles sont inconnues en terme du
temps mais connues en terme d’anticipation, parce qu’elles peuvent arriver en n’importe quel
moment et que le responsable ne sait pas de quoi elles seront faites (Bélorgey P. 2018).

Les imprévus éloignent des priorités et consomment beaucoup d’énergie.

2. Les outils d’organisation des tâches et la prise de la conscience des imprévus:

-La matrice d’Eisenhower : appelée aussi la matrice des priorités, c’est un outil d’analyse et de
gestion du temps, il permet de mieux manager les tâches selon leurs priorités et selon deux critères :
l’urgence et l’importance (Bélorgey P. 2018).

L’objectif de cette matrice est de mieux gérer les priorités et éviter tout risque d’urgence (Figure 12)

16
Figure 12 : La matrice d’Eisenhower des priorités des tâches (Bélorgey P. 2018)

Méthode : La matrice est constituée d’un graphique avec deux axes :

-Axe horizontal : degré d’urgence des tâches

-Axe vertical : degré d’importance des tâches

En sur lequel, se représente 4 zones :

Zone A : Tâches importantes et urgentes = à exécuter immédiatement et soi-même, ces actions


doivent être planifier dans la journée

Zone B : Tâches importantes mais non urgentes = tâches pour lesquelles il est possible de déléguer
ou attendre.

Zone C : Tâches urgentes mais peu importantes = à exécuter soi-même ou à déléguer rapidement.

Zone D : Tâches peu importantes et peu urgentes (Bélorgey P. 2018).

La méthode LIMITER (Figure 13) : c’est une méthode qui permet d’améliorer l’enchainement du
travail dans la journée surchargée, elle permet de savoir toutes les tâches qui peuvent être un obstacle
pour effectuer les priorités et en tenant compte des imprévus (Bélorgey P. 2018).

17
Figure 13 : La méthodologie de l’outil LIMITER (Bélorgey P. 2018).

La révision des priorités : c’est une méthode qui permet de bien connaitre ses priorités et de
consacrer toute l’énergie pour finir le travail avec une qualité d’organisation (Bélorgey P. 2018).

Méthode : la révision des priorités se fait en cinq étapes :

-Evaluer le volume des nouvelles activités : l’estime de la nouvelle activité ou bien l’activité répétée
de temps en temps dans le travail.

-Réviser les priorités : Prendre en conscience des nouvelles tâches à réaliser, ainsi les tâches
quotidiennes qui restent importantes à faire et les tâches qui sont moins importantes dans le
nouveau contexte.

-Retrancher des activités : Supprimer les tâches qui ne sont plus importantes et identifier celles qui
peuvent être déléguées, ainsi que les tâches à réaliser rapidement.

NB : Pour un responsable toutes les tâches sont à exécuter, alors leur classement se fait toujours avec
celles qui peuvent être déléguées.

-Négocier et faites acter vos choix : la présentation du nouveau contexte du travail au responsable
ou l’équipe du travail, avec la connaissance des bénéfices de la réalisation de l’activité.

-Mettre en place votre nouveau périmètre : L’organisation de la délégation des tâches (Bélorgey
P. 2018).

18
Le remède contre le chrono-stress : C’est un outil pour connaitre les premiers symptômes dans
une situation de stress lors du travail, cet outil peut être utilisé dès l’apparition des premiers
symptômes qui peuvent déclencher une perte du temps lors de la réalisation d’une activité.

Etapes : - Repérer les premiers symptômes

- Arrêter l’engrenage

- Apaiser le corps

- Chasser les pensées négatives

- Inspirer des pensées positives

- Revenir aux priorités (Bélorgey P. 2018).

IV. Le client dans la grande distribution :

-D’une orientation produit à une orientation client :

-Les années 1950 et 1960 sont connues par les années de la production de masse, la demande est
explosive donc le but est d’avoir une production de masse, la demande simple ce qui rend l’offre aussi
simple. Dans cette période les entreprises sont concentrées de la création des nouveaux produits.

-Les années 1970, dans cette période les entreprises ont commencé de combiner entre le rapport
prix/qualité, l’amélioration des processus et le développement du service clients.

-Depuis les années 1999, le marché connait une large modification dans son paradigme marketing :
‘le passage de l’orientation produit à une orientation client’ (Lefebure et al. 2005).

-La gestion de la relation client : c’est la capacité à identifier les méthodes de fidélisation des
clients et tout cela dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaire et la marge de bénéfice (Lefebure
et al. 2005).

-La gestion du service client : L’assistance du client pendant toute la durée de sa présence dans
l’entreprise, pour répondre à toutes ses questions et donner des renseignements sur le service ou le
produit dans l’objectif de satisfaire et fidéliser le client (Lefebure et al. 2005).

-La communication avec le client : c’est une communication spéciale qui se fait par plusieurs
signaux :

- Les aspects extérieurs et intérieurs de l’entreprise

- L’entretien des locaux

19
- La politique d’affichage et de signalétiques

Tous ces aspects doivent exister en réalité pour que le client se sente à l’aise dans l’entreprise. Tous
ces éléments vont contribuer à l’image de l’entreprise (Le leuch. 2014).

-La satisfaction client: Le domaine du marketing a donné deux définitions de la satisfaction :


"La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un
standard préétabli"(Llosa. 1997).
"La satisfaction est le résultat d’un processus de comparaison psychique et complexe. La
comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective : paradigme de
confirmation/infirmation"(Bartikowski. 1991) (Figure 14).

Figure 14 : Paradigme de confirmation des attentes (Tremblay. 2006).


Un client satisfait c’est un client qui a trouvé un service et une offre supérieure ou égale à l’attente
du client par rapport à cette offre.

-Le baromètre client : un dispositif de mesure permanant ou régulier de la satisfaction client, ces
baromètres sont utilisés surtout dans le domaine du service. Il permet de mesurer l’évolution de la
satisfaction des clients à travers la qualité du service. Ce baromètre peut être basé sur : des enquêtes
clients, des performances directement mesurable (temps d’attente) (Bathelot B. 2016).

20
Problématique et méthodologie de
travail

21
I. Contexte du projet et choix de la méthode
1. Définition de la problématique

La source de la bonne rentabilité d’une société vient de l’organisation du travail et de la gestion de la


bonne démarche pour améliorer les indicateurs qualitatifs qui jugent son image dans le magasin par
le client.
Le rôle de l’organisation est de conférer à chaque collaborateur un ensemble de tâches à accomplir et
comme ça le travail est divisé et coordonné.
Suite à ceci l’étude de l’organisation des tâches d’un chef de département frais et l’amélioration des
indicateurs qualitatifs des rayons du département frais permettent de développer l’orientation de la
personne chargée de ce poste.
Dans cette perspective d’organisation du travail d’un chef de département frais la société Carrefour
Market m’a confié la mission d’orienter les tâches d’un chef de département frais, ainsi de travailler
sur les indicateurs qualitatifs contrôlés par les clients et qui jugent l’amélioration de la qualité du
département frais.
La problématique à laquelle répondra ce présent projet est décrite selon la méthode
QQOQCP (Tableau 1)
Tableau 1 : QQOQCP définition de la problématique et les données de sortie

Qui est concerné par cette Le chef de département frais / Carrefour Market
problématique ?

C’est Quoi la problématique ? L’organisation du travail


Où? Carrefour Market Souissi

Quand? Durant le service du CDF


Comment résoudre cette Méthode de résolution des problèmes : PDCA

problématique ?
Pourquoi? Orienter et faciliter le travail d’un CDF
Améliorer les indicateurs qualitatifs du rayon APLS

Boite à outils d’un CDF :


- Plans d’actions pour l’amélioration des indicateurs
Données de Sortie qualitatifs du rayon APLS
- Livrable des tâches

22
2. Choix de la méthode de résolution des problèmes :

De façon à ce que l’objectif fixé soit atteint dans un cadre de cohérence durant la période du stage.

Puis pour pouvoir assimiler la détection des causes principales qui doivent être traitées pour améliorer
la gestion des indicateurs qualitatifs du rayon APLS, et la connaissance des priorités, il était
primordial de choisir une méthode non seulement connue mais aussi efficace et exhaustive pour
aboutir à un résultat fiable et pertinent, d’où le choix de la méthode de résolution des problèmes
dans le cadre d’une démarche qualité qui présente un outil très efficace pour détecter les causes
racines d’un problème et suivre sa résolution d’une façon éclairée.

Le principal avantage de cette méthode est de permettre d’aller par étapes successives et avec rigueur
de l’identification d’un problème à sa résolution.

Outils déployés :

Afin de mener à bien ce projet, un ensemble d’instruments ont été déployés :

-L’ensemble des connaissances requises durant notre formation en Master spécialisé MCDA.

-Les documents présentés par la société (les documents d’implantations, les outils de mesure de
la satisfaction client...).

-Les observations des situations du travail sur terrain.

-Les entretiens avec le personnel.

II- Procédure de la méthode de résolution des problèmes :

1. La description du rayon APLS

APLS est l’acronyme de ‘Autres Produits Libre-Service’, le rayon APLS se situe à l’entrée des
magasins dans la plupart des points de vente pour un objectif principal qui est la représentation de
l’image fraîcheur (Figures 15, 16)

23
Figure 15 : Plan du magasin et exemple d’emplacement du rayon APLS

Le rayon APLS est diversifié, il comporte des produits frais qui sont sensibles et qui peuvent présenter
le point faible dans le département frais en absence d’un contrôle pertinent.

Figure 16 : Le rayon APLS, les familles et les sous-familles

24
2. Le poids commercial du rayon APLS dans le département frais

Le rayon APLS a réalisé plus de 50% du chiffre d’affaire du département frais, donc
l’amélioration et la bonne organisation de ce rayon est importante pour le magasin et entre dans
les obligations de toute l’équipe responsable de sa rentabilité dans la société (Figure 17)

17%
APLS
10% Boucherie/volaille
51%
Poissonnerie
FLEG
22%

Figure 17 : Le chiffre d’affaire réalisé en 2019 des rayons frais de Carrefour Market Souissi

3. La description de la démarche

Le succès de la démarche est abouti lorsque chaque étape décrite par la méthode de résolution des
problèmes est bien analysée en utilisant les outils adéquats pour faciliter le chemin d’analyse et
pour arriver à l’objectif final de l’amélioration (Figure 18)

25
Figure 18 : Logigramme des étapes de la méthode de résolution des problèmes

a) Identification et définition du problème

C’est une étape très importante pour bien comprendre le problème, puisque le choix du problème est
indispensable, le bon choix peut représenter la moitié de la durée totale du traitement du problème
‘Un problème bien posé, est à moitié résolu’. Et pour identifier le problème en question nous sommes
réunis dans le but d’entamer un brainstorming pour avoir un maximum d’idées et de suggestions pour
la situation et pour identifier le problème le plus pertinent.

Nous avons appliqué la méthode QQOQCP pour rassembler toutes les informations disponibles dans
un cadre de cohérence pour comprendre l’objectif.

b) Analyse de la situation actuelle

Cette étape consiste à suivre une analyse globale de la situation qui comporte le problème et d’évaluer
le degré d’importance de l’amélioration du problème en question, ainsi de collecter le maximum
d’informations utiles qui peuvent faciliter l’analyse.

Pour bien comprendre la situation du département dans le magasin, nous avons effectué une analyse
SWOT pour identifier les forces et faiblesses ainsi que les menaces et les opportunités, et aussi pour
identifier les parties intéressées pour bénéficier non seulement d’une exhaustivité d’informations
mais d’autre part les collaborateurs seront bien motivés pour suivre et réaliser l’objectif. ‘Quand on
observe comment on fonctionne à l’intérieur on peut mieux exister à l’extérieur’.

26
c) Analyse des causes racines

Après l’analyse de la situation nous avons effectué un vote simple pour sélectionner le rayon à
améliorer et nous passons à lister toutes les causes possibles ayant une influence sur le problème et
de classer toutes les causes racines dans des familles identifiées selon la nature du problème et en
suite dresser un diagramme d’Ishikawa.

d) L’identification des causes prioritaires

Cette étape consiste à bien étudier toutes les causes possibles pour ensuite détecter les causes qui
doivent être traitées dans un premier temps dans le but d’améliorer la qualité du rayon. Nous
préparons un questionnaire pour les clients du magasin, il s’agit d’un guide constitué d’une suite
logique de questions qui a pour objectif de normaliser et faciliter le recueil du témoignage et par
conséquent collecter plusieurs informations.

Après le questionnement on applique le diagramme de Pareto pour savoir sur quelle cause agir en
priorité pour améliorer de façon significative le problème.

e) Le choix des actions d’amélioration

Le plan d’action est la solution pour l’amélioration et l’étape qui présente la créativité et la bonne
maitrise de l’objectif, c’est pour cette raison nous avons fixé des plans d’actions pour pouvoir
améliorer les indicateurs qualitatifs du rayon APLS, le but de ces actions c’est en plus de la résolution
des problèmes mais aussi leurs applications dans les autres rayons.

Les tâches définies ne vont évidemment pas se réaliser sans prendre en considération plusieurs
éléments pour effectuer chaque action.

On définit :

-Le responsable de la réalisation de la tâche et les collaborateurs impliqués

-Le responsable du suivi et contrôle de la réalisation de la tâche

-Le délai de la réalisation de l’action

-Les documents utilisés pour faciliter la réalisation.

-Les indicateurs de surveillance.

-La documentation.

27
LA MISE EN ŒUVRE DE LA
METHODE DE RESOLUTION

DES PROBLEMES

28
I. La mise en œuvre de l’analyse SWOT et parties intéressées
1. L’analyse d’état des lieux du département frais dans le magasin Souissi (Tableau 2)

Tableau 2 : Analyse d’état des lieux du département frais

Force Faiblesse

- La disponibilité d’un parking gratuit


- Une Implantation non respectée
pour les clients (48 places)
dans quelques familles du rayon
- Une procédure de réception saine :
APLS
contrôle de qualité et quantité
- Un faible espace entre le rayon
- La disponibilité d’un rayon
crémerie et fromagerie LS
poissonnerie avec une diversité de
Absence d’un espace enfants :
Interne

-
produits.
grande demande des parents qui
- Une offre variée des produits frais
veulent passer leurs courses
avec une qualité incomparable et
tranquillement.
une fraicheur de bon aloi
- Une CF des produits surgelés
- Un personnel qualifié
petite :
- Une relation Leader-collaborateurs
FIFO difficile et risque d’oublier les
entre le Chef de département frais et
articles
ses équipes.

Opportunités Menaces

- Emplacement stratégique - Existence d’un concurrent FLEG en


- L’accessibilité au magasin est dans quelques mètres en face de l’entrée
Externe

les deux sens du boulevard (2 voies) du magasin


- La zone du magasin connait - Existence du concurrent Marjane
beaucoup de trafic Market à 800 mètres du magasin
- disponibilité de tous les moyens de Souissi
transport tout au long de la journée - Existence d’un Carrefour Gourmet à
- Une zone de chalandise diversifiée 2 minutes en voiture

29
Tout en continuant à dérouler les étapes du projet, l’analyse SWOT nous a permis de définir les
ressources (compétence et disponibilités humaines) et les moyens (tout le matériel en relation avec
l’analyse).

Nous avons dressé un état des lieux très clair des éléments qui sont en relation avec le département
frais et qui peuvent faciliter la visualisation des objectifs.

- Forces : les ressources et les compétences détenues conférant un avantage pour le département frais.

- Faiblesses : Le manque qui représente les facteurs clés de succès.

- Opportunités : L’environnement dont appartient le département frais qui peut présenter certaines
zones à développer.

- Menaces : présentent les changements ou les éléments qui peuvent présenter un impact négatif sur
le département frais et la totalité du magasin en cas d’absence du contrôle.

2. Les parties intéressées

La prise en compte des parties intéressées vient de leurs relations directe ou indirecte dans la stratégie
du service de département frais, qui peuvent avoir une incidence, être affectés ou avoir un point de
vue susceptible de les affecter par une décision ou une activité du département.

Nous avons défini les parties intéressées pour le département frais qui sont importantes pour tout le
magasin dans deux types :

- Les parties intéressées internes (Tableau 3) : constituées des salariés qui présentent la partie la
plus importante pour la société, et qui ont toujours des effets directs sur le déroulement du
travail.
- Les parties intéressées externes (Tableau 4) : Constituées de tous les acteurs intervenant de
façon directes ou indirectes dans les activités du magasin.

30
Tableau 3 : Les parties intéressées internes, et attentes des parties

Partie Les attentes de Carrefour Les attentes de la partie


intéressée Market Souissi intéressante
- Assiduité et ponctualité du personnel - Garantir le confort des salariés au
- Le respect de la durée de travail sein de la société
- Le respect de règlement interne - La formation continue des salariés
- Avoir le sens de propreté et d’hygiène - L’écoute de leurs besoins
- Se sentir responsable de leurs tâches - Assurer l’hygiène des locaux de
- Respecter l’image du magasin
Personnel

repos
- Un esprit de groupe et de partage - Disponibilité des tenues de travail
- La participation aux activités - Disponibilité de matériel de travail
avec un bon état pour faciliter le
- Participer à la formation des stagiaires
service
- Garder de matériel de travail
- Avoir l’information des objectifs
- La qualité de service
attendus
- Leur implication aux objectifs

31
Tableau 4 : Les parties intéressées externes et attentes des parties

Partie Les attentes de Carrefour Les attentes de


intéressée Market Souissi la partie intéressante
- Le respect de l’espace d’achat - Espace d’achat bien présenté
- Le respect du personnel - Une propreté au rendez vous
- Des clients fidèles pour le - La diversité de choix des produits
magasin - Une bonne visibilité des produits
- Garder la propreté du magasin - Un prix toujours affiché
Client

- Participer aux questionnements - La présence de leurs choix


(questionnaire, baromètre client) - Un personnel aimable
- Tenir en bon état les équipements - Rapport qualité / prix équilibré
du magasin - La qualité de service
- Un programme de satisfaction client
- La fraîcheur des produits frais
- Une qualité de service - Le respect du planning des
- Le respect des délais de livraison commandes
Fournisseur

- l’information en préalable des - Le respect de délai d’envoi des


diverses contraintes techniques commandes
- Une livraison conforme : qualité - Le respect des mètres linéaires payés
et quantité par le fournisseur
- La communication des - La bonne visibilité des produits au
nouveautés sein du rayon

- Le sens d’impartialité - Un responsable accompagnant


- L’esprit éthique l’auditeur durant sa tournée
- Un rapport écrit contenant les - L’écoute active
Audit

remarques et les non conformités - Les documents nécessaires pour la


- Proposer des plans d’actions et vérification
des améliorations - Disponibilités du personnel pour
effectuer des enquêtes

32
Tableau 4 : Les parties intéressées externes et attentes des parties (Suite)

- Des agents compétents - Les bonnes conditions de travail

CBS(1) - Le respect des heures de travail - Un personnel aimable


- Le respect du règlement intérieur - Le respect des pauses
- Le respect du personnel et clients
- Des agents compétents - Les bonnes conditions de travail
- Le respect du règlement intérieur - Un personnel aimable
- Le respect des consignes et de la - Le respect des pauses
procédure du nettoyage - La disponibilité des produits de
- Le respect des heures de travail nettoyage et les sacs de poubelles
-Le respect du personnel et clients
BAF(2)

- Fournir des équipements de


protection individuels aux agents
de nettoyage
- Fournir le matériel nécessaire
pour le nettoyage : (Balai trapèze,
les gants tenue de travail,
chaussures anti glisse, une auto
laveuse…)
- Le respect de l’entourage du - Un travail sans bruit
Les riverains

magasin - Le ramassage des déchets du


- Le respect de l’image du magasin magasin
- Des clients fidèles pour le - La participation aux questionnaires
magasin de satisfaction

(1) : Société de sécurité et de surveillance


(2) : Société de nettoyage

33
II. L’identification des causes racines de l’organisation du travail

Le diagramme d’Ishikawa est constitué de trois catégories engendrant un enchaînement logique des
causes qui produisent le même effet : l’amélioration de la qualité du rayon APLS et la prise en compte
des priorités d’un chef de département frais durant son service.

Les trois catégories sont comme suit :

- Main d’œuvre : les causes dans cette catégorie sont liées aux personnes intervenantes dans le
rayon APLS et qui sont l’équipe du rayon APLS : les collaborateurs et le chef du rayon, ainsi
les causes liées au travail du chef de département frais dans le magasin
- Méthode : pour cette catégorie les causes sont éventuellement liées aux méthodes de
réalisation des activités nécessaires pour garantir la qualité du rayon.
- Milieu : Les causes sont collées avec la surface du rayon et les milieux qui sont en relation
avec le rayon (Figure 19)

Figure 19 : La classification des causes racines de l’organisation du travail

34
III. L’identification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS
1. Résultat de l’enquête clients :

Pour organiser notre analyse, nous avons besoin d’un indicateur de mesure qui va nous permettre
d’identifier les causes majeures pour améliorer le rayon APLS.

Pour cet objectif nous avons travaillé avec l’indicateur de mesure le plus important qui est le client,
nous avons préparé un questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS, constitué de
douze questions en relation avec les paramètres qualitatifs du rayon (Annexe 1).

Le résultat du questionnaire sur 94 clients a donné un total de 233 insatisfactions classées selon
chaque cause (Tableau 5).

Tableau 5 : Classification des causes selon le nombre d’insatisfaction clients

Insatisfaction
Les causes cumulé pourcentage cumulé
client
Balisage 71 71 30%
Détention 53 124 53%
Implantation 43 167 72%
Service client 22 189 81%
Nettoyage 19 208 89%
Fraicheur 15 223 96%
Circulation 10 233 100%

2. Le résultat de la mise en œuvre du digramme de Pareto et la courbe ABC :

Nous avons tracé le diagramme de Pareto des causes avec un ordre décroissant et puis nous avons
identifié les trois classes à partir de la courbe ABC (Figure 20).

35
Figure 20 : La classification des causes significatives d’amélioration du rayon APLS

L’exploitation de cette loi permet de déterminer les causes prioritaires, et donc la prise de décision
qui permet de suggérer objectivement un choix d’éléments classés par ordre d’importance.

L’histogramme dégressif permet de bien identifier les priorités d’amélioration, et la courbe ABC
permet de distinguer les causes majeures et mineures en les séparant en trois zones A, B et C, cette
variante de la méthode Pareto permet de diviser le diagramme en trois segments A, B et C

-A représente 75 à 80% de l’ensemble d’apparition des facteurs et qui nécessitent un plan d'action
immédiat

-B représente 15 à 20% de l’ensemble d’apparition des facteurs et qui exigent des actions à court
terme

-C représente 5 à 10% de l’ensemble d’apparition des facteurs qui demandent de planifier des actions
à long terme

A partir de notre diagramme de Pareto et la courbe ABC nous avons identifié les classes des causes
selon la priorité du traitement :

-La classe A : présente le balisage, la détention, l’implantation et le service client.

-La classe B : présente le nettoyage et la fraicheur.

-La classe C : présente la circulation.

Les éléments de la classe A nécessitent un traitement et un contrôle continu pour garantir en 80% la
qualité du rayon, mais notre courbe montre aussi que les classes B et C doivent avoir un contrôle

36
amélioré pour garantir la qualité du rayon et comme conséquence la bonne rentabilité du rayon
APLS.

Le diagramme de Pareto et la courbe ABC nous a permis d’identifier trois classes des causes
influençant la qualité du rayon APLS, la classe A présente les causes prioritaires affectant la qualité
du rayon (Figure 20), nous avons proposé des actions à suivre pour une amélioration et un contrôle
continu.

37
DISCUSSION

38
I. Effets du non contrôle des indicateurs qualitatifs ; le balisage, la détention, le
service client et l’implantation sur la qualité du rayon APLS
- Le non-contrôle de l’affichage des prix dans les points de vente (balisage)

La fixation et l’affichage des prix est déterminant pour la pérennité de notre activité. Afficher
clairement un prix permet au consommateur d’effectuer son achat en confiance et en toute
connaissance de cause. Un prix doit être visible dans le rayon pour garantir une communication facile
en libre-service avec le client.

La loi N° 31.08 sur la protection du consommateur oblige les entreprises des biens et services de
l’indication du prix. Cette présence de l’étiquette est exigée pour la vérification du prix entre le rayon
et la caisse. Pour la vente au détail, doit faire l’objet d’un affichage bien déterminé qui doit être
indiquer sur le produit ou à proximité d’une manière de ne pas laisser aucune incertitude, le prix doit
être bien visible et lisible pour le client (Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Investissement
et de l’Economie Numérique. 2013)

Un balisage qui n’est pas bien visible pour le consommateur ainsi qu’un produit exposé à la vente
sans son affichage de prix peuvent pousser le client de ne pas acheter le produit ou bien d’acheter le
produit dans un autre lieu.

- Le problème de la détention des produits du rayon APLS

La détention du rayon est contrôlée selon un assortiment donné pour chaque magasin selon sa
typologie et les types des clients.

Nous jugeons que nous détenons un produit lorsqu’il est présent dans notre rayon de vente avec une
couverture suffisante jusqu’à la nouvelle livraison :

Le résultat de la détention du magasin Souissi durant la semaine de la semaine 20 de l’année 2020 a


donné :

-Le total du rayon APLS a donné 51% (1016 références détenues et 973 références non détenues)
dans un total de références de 1989.

39
 Le taux de détention des références import (Figure 21)

34%

Détenu
66%
Non détenu

Figure 21 : Le taux de détention les références import

Nous constatons que l’import présente un taux de détention de 34%, dans un total références de
476 (164 références détenues et 312 références non détenues)

 Le taux de détention des références local (Figure 22)

NON DETENU
44% DETENU
56% DETENU
NON DETENU

Figure 22: Le taux de détention des références local

Nous remarquons que les références locales présentent un taux de détention de 56% dans un total de
1513 références (852 références détenues et 661 références non détenues).

40
 Le taux de détention du rayon APLS par famille (Figure 23)

Figure 23 : Le taux de détention du rayon APLS par famille

Nous constatons que pour chaque famille :

-La famille charcuterie présente 54% (190 références détenues et 164 références non détenues).

-La famille crémerie présente 45% (276 références détenues et 340 références non détenues).

-La famille fromagerie présente 54% (314 références détenues et 264 références non détenues).

- La famille surgelée présente 54% (236 références détenues et 205 références non détenues).

Un assortiment est bien défini selon une étude approfondie des catégories des clients pour le
magasin, le choix du client doit être présent pour éviter l’hésitation d’achat dans le magasin.

- Le problème d’un service client amélioré dans les points de vente

La confiance du client envers le personnel d’une société influence directement l’appréciation générale
sur le service rendu. La confiance du client vient de la clarté des informations qui lui sont
communiqués ainsi que l’amabilité des intervenants de la structure.

La relation avec le client est une part importante dans un point de vente, cette relation basée sur la
confiance, la compréhension des messages émis par le client pour faciliter l’acte d’achat. La
communication avec le client se fait par plusieurs biais: les aspects intérieur et extérieur du point de
vente, l’entretien des locaux, la politique d’affichage et de signalétiques et le comportement du
personnel.

41
Toute l’importance de la satisfaction réside du fait qu’elle est source d’action de la part du client,
dans un point de vente la satisfaction client rendu par un service client de bonne qualité est un point
très important auquel il est essentiel que le personnel accorde son attention pour garantir la
confiance du client (Le leuch A. 2014).

- Le non-respect de l’implantation dans les points de vente

La diversification de l’offre des produits oblige les distributeurs à s’interroger sur leur implantation
en magasin puisqu’elle permet de produire le guide qui déclinent de façon opérationnelle le concept
du magasin (Touiti T. 2018). Favoriser le contact ou la mise en scène de l’offre permet au client de
valider ses choix.

L’implantation des produits en magasin est une décision fortement influencée par la structure
organisationnelle des enseignes dans un cadre d’une étude approfondie pour faciliter la décision
d’achat pour le client (Fady et al. 2007).

Une implantation lisible des produits peut être un levier pour créer un avantage concurrentiel pour les
détaillants. La capacité de créer le bon produit au bon moment dans les bonnes conditions avec la
bonne information est indispensable pour fournir un service client de qualité (Touiti T. 2018).

II. La proposition des actions d’amélioration du rayon APLS dans le magasin Souissi

Après avoir achevé notre analyse à l’aide de la méthode de résolution des problèmes et
l’identification des priorités, nous avons réussi de fixer plusieurs actions d’amélioration et
d’organisation. On cite dans ce sens les actions suivantes :

Nos plans d’actions sont basés sur la méthode QQOQCP dans le but de montrer tous les éléments
nécessaires à l’amélioration et le contrôle du rayon APLS (Tableaux 6, 7, 8, 9).

42
 Amélioration du balisage dans le rayon APLS

Tableau 6 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi du balisage dans le rayon APLS

43
 Amélioration du contrôle de la détention et le service client
Tableau 7 : Le plan d’action d’amélioration du suivi de la détention et l’amélioration du service client

44
 Amélioration du suivi et contrôle de l’implantation dans le rayon APLS :

Tableau 8 : Tableau des catégories et causes influençant la qualité de l’implantation dans le


rayon APLS

Catégories Causes
- Suivi des mershandisers
Organisation - Distribution des tâches journalières
- Contrôle de l’implantation
- Connaissance des logiques
L’équipe APLS d’implantations
- Implication du personnel
- Trop de références dans un espace limité
Rayon APLS au niveau du rayon APLS
- FIFO journalier
Méthode - Remplissage
- Nettoyage du rayon

Le tableau présente 4 catégories qui comportent les causes responsables d’un non-respect de
l’implantation et qui nécessitent des actions à suivre pour améliorer l’implantation dans le rayon
APLS. Nous avons présenté des actions à appliquer selon chaque catégorie (Tableau 9).

45
Tableau 9 : Le plan d’action d’amélioration du contrôle et suivi de l’implantation dans le rayon APLS

46
III. Recommandations sur l’organisation de travail du chef de département frais

Le livrable d’amélioration d’organisation des tâches du chef de département frais

-L’amélioration de l’organisation des tâches journalières du chef de département frais

Les tâches journalières sont en général des tâches qui doivent être exécutées durant le service
journalier. Un chef de département doit toujours prendre en considération des imprévus qui peuvent
présenter des obstacles pour réaliser ses tâches quotidiennes (Figures 24, 25).

Figure 24 : Les tâches journalières qui doivent être réalisées quotidiennement par le chef de
département frais

47
Figure 25 : L’organisation des tâches journalière du chef de département frais

La matrice présente les tâches journalières du chef de département classées selon le degré
d’importance et d’urgence.

- les taches plus importantes / plus urgentes présentent les tâches de priorité absolue en terme de
traitement qui sont la tenue des rayons, les indicateurs des rayons fraiset le briefing matinal, puisque
l’image d’un magasin est présentée par la qualité des rayons et l’organisation des équipes dans le
travail et le service.

- Les tâches plus importantes / moins urgentes définissent les tâches journalières que le chef de
département peut planifier selon la charge de la journée et qui sont le contrôle des commandes et la
consultation de la boite à emails, ces tâches sont importantes mais moins urgentes dont le but est de
planifier ces tâches dans le temps, et la manière de les réalisées.

- Les tâches moins importantes / plus urgentes présentent les tâches qui nécessitent un traitement
urgent et qui est le contrôle des chambres froides, cette tâche peut être déléguée par le chef de
département frais dont le but de gagner le temps et pour que les collaborateurs se sentent qualifiés
pour réaliser des tâches avec confiance.

48
- Les tâches moins importantes / moins urgentes présentent l’ensemble des tâches qui n’entrent pas
dans les objectifs prioritaires et qui sont les tâches destinées aux chefs de rayon et aux collaborateurs,
et pour le chef de département frais tous ses tâches doivent être réalisées durant sa durée de travail
parce que les actions journalières reflètent sa rentabilité journalière et sa qualité du travail, donc pour
que le chef de département réalise son travail en évitant la perte de temps, il doit différencier entre les
actions à réalisés et les actions qui nécessitent son suivi et sa valeur ajoutée en cas d’un
dysfonctionnement.

NB : L’importance prévaut sur l’urgence

- La proposition d’un agenda d’organisation des tâches hebdomadaire du chef de département


Frais

Figure 26 : proposition d’un agenda des tâches hebdomadaires du chef de département frais

49
Nous avons classé les tâches de la semaine pour donner un ordre logique selon les évènements et la
nature du contrôle qui devra être réaliser en prenant en considération que le chef de département frais
est un animateur de ses rayons durant toute la semaine et surtout le week-end.

-L’importance de respecter les tâches mensuelles du chef de département frais


Le chef de département frais doit réaliser des activités mensuelles qui sont basées sur l’évaluation des
compétences humaines, le contrôle de la qualité et les indicateurs des rayons frais ainsi l’analyse de
la satisfaction client (Figure 27).

Figure 27 : Les principales tâches mensuelles pour le contrôle du département frais par le chef
de département frais

50
-L’importance de respecter les tâches annuelles du chef de département frais
Le chef de département doit évaluer ses compétences pour mesurer le degré de son expérience par
rapport à son service et pour qu’il puisse travailler sur les points qui manquent dans son service,
ainsi il doit impérativement analyser les indicateurs de performance de son département ainsi de
tout le magasin puisqu’il est un adjoint de son responsable dans le travail et tout cela pour préparer
un calendrier des objectifs à atteindre pour l’année prochaine (Figure 28).

Figure 28 : Les principales tâches annuelles pour le contrôle du département frais par

le chef de département frais

51
CONCLUSION

En tant que gestionnaire un chef de de département frais est mené à gérer l’approvisionnement, la
vente, la qualité des rayons frais et s’engage dans l’animation de ses équipes, ce véritable terrain
est miné en l’absence d’un contrôle adéquat et une organisation de travail.

Ce projet nous a permis d’analyser tous les éléments qui entrent dans la mesure des indicateurs
qualitatifs du rayon d’une manière exhaustive et efficace. Nous avons proposé des actions pour
le contrôle du balisage, le suivi de la détention, la qualité d’implantation du rayon ainsi
l’amélioration du service client pour maitriser la tenue du rayon dans le magasin

Nous avons pu constater en effectuant ce travail, que l’organisation du travail durant le service est
indispensable pour maitriser tous les points du contrôle, ainsi les parties prenantes qui sont en
relation avec le département frais présentent le maillon le plus fort pour donner un impact positif
sur la qualité des rayons du département frais.

Enfin les indicateurs qualitatifs du rayon nécessitent un suivi continu pour garantir la bonne
tenue du rayon, l’affichage du prix qui respecte tous les exigences de la qualité est nécessaire pour
faciliter la communication entre le rayon et le client avec une visibilité et repérage des produits
facile en respectant les logiques d’implantation, ainsi la présence d’un choix des produits
présente un critère très important, tous ces paramètres sont renforcés par un service client de bonne
qualité et par conséquence garantir la bonne rentabilité du rayon.

52
BIBLIOGRAPHIE

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55
ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS

56
Annexe 1 : Questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS (Suite)

57
Annexe 1 : Questionnaire de satisfaction client vis-à-vis du rayon APLS (Suite)

58
Annexe 2 : L’emplacement adéquat du balisage dans le rayon

Annexe 3 : La qualité du balisage affiché dans le rayon

59
Annexe 4 : Un modèle du contrôle de balisage par le chef de département frais

NB : Exactitude de l’emplacement des Cadi +, GPB, Prix éco, Baisse prix, Carrefour, Carrefour
discount, Bio, Sans gluten

60
Annexe 5 : Un exemple d’un cadencier du rayon APLS

61
Annexe 6 : Les principales formations du département frais (Livrable des tâches d’un chef de
département frais)

62
Annexe 7 : Extrait de la matrice d’assortiment et fournisseurs de Carrefour Market Souissi

63
Annexe 8 : Exemple d’un planning des commandes du rayon APLS

64
Annexe 9 : Proposition des affiches des listes des fromages à pâte pressée

65
Annexe 9 : Proposition des affiches des listes des fromages à pâte pressé (Suite)

66
Annexe 10 : Exemple d’une logique d’implantation dans le rayon APLS

67