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Université Hassan 1er

Faculté des Sciences et Techniques


Settat

PROJET FIN D’ETUDE

Pour l’obtention du Master :


Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire

Présenté par :
Sara BOUKHADDARA
Encadré par :
Pr. Abdelkrim KHATTABI Professeur à la FST de Settat

Soutenue le : 01 Juillet 2020


Devant le jury composé de :

Pr. Lahoucine HILALI FST de Settat Président


Pr. Khadija DARI FST de Settat Examinatrice
Mr. Hicham HMITI Label ’vie Examinateur

Année universitaire 2019-2020


Dédicace

Je dédie ce travail à :

ALLAH

Tout puissant qui m’a inspiré et qui m’a guidé dans le bon chemin

A mes chers parents

Aucun mot si sacré ne suffira à apprécier à sa juste valeur, le soutien matériel et


spirituel, les sacrifices que vous avez fait preuve à mon égard.

On vous offre en guise de reconnaissance, ce modeste travail en vous souhaitant


santé, bonheur et longue vie qu’on puisse combler à nous tours.

À mon frère, à mes cousins et à mes meilleurs amis (es)

Je vous dédie ce travail en vous souhaitant un avenir éclatant et pleins de bonne


promesses.

À tous mes collègues du master MCDA et ainsi les personnels du magasin Carrefour
Market El Jadida

Une dédicace particulière

À tous personnes qui a cru en moi et qui me donne l’envie d’aller en avant je vous
remercie tous.
Remerciement

Tout d’abord je souhaite remercier l’ensemble des professeurs du Master MCDA

Pour l’enseignement qu’ils m’ont apporté et, notamment, à

Mr. A. Baidani notre cher professeur et coordinateur du master.

Je tiens également à remercier M. A. Khattabi mon encadrant interne

Professeur à la Faculté des Sciences et Techniques de Settat pour son énorme

Soutien et son suivi au long de la période de projet.

Je tiens à exprimer mes sincères remerciement à M.S. EL Hilali

Pour son énorme soutien.

Un merci bien particulier adressé également à mon parrain de stage Mr. Z. Lehlali

Je tiens compte à remercier vivement Mr. H. Hmiti Pour les précieuses informations

qu’il m’a prodiguées avec intérêt et Compréhension

J’adresse aussi mes vifs remerciements aux membres des jurys pour avoir bien

Voulu examiner et juger ce travail.


Avant-propos

Le présent travail s’inscrit dans le cadre de la préparation du master des sciences spécialisées :
Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire.

Ce travail a été effectué dans le supermarché Carrefour Market El Jadida, sous la direction du
Mr. Lehlali Zakaria responsable magasin et sous l’encadrement de Mr. Khattabi Abdelkrim
professeur au sein de la faculté des sciences et techniques Settat. La période de stage s’est déroulé de
04 Févier 2020 jusqu’à 28 Juin 2020 (le stage a été suspendus le 16 Mars à cause de la pandémie).
Résumé

Lean Management est une méthode d’organisation qui vise à améliorer la performance de
l’entreprise par l’élimination des processus à non-valeur ajouté et l’optimisation de celle qui ajoute
de la valeur d’un point de vue client. Il existe des opérations à non-valeur ajoutée mais nécessaire
pour le fonctionnement du magasin, celle-ci englobe sept types des Muda. La chasse aux gaspillages
au niveau du magasin Carrefour Market El Jadida a révélé cinq Muda : Le surstock, les mouvements
inutiles (les allers-retours vers la réserve, les recherches des fournitures etc.), les processus mal
adaptés (commande complémentaire, changements manuels des prix etc.), les défauts (ruptures de
stock, démarque...) et les attentes (livraison, réalisation d’une tâche ...).

Les ruptures sont parmi les types des gaspillages chassés au niveau du magasin Carrefour El
Jadida, qui provoquent à la fois l’insatisfaction client et la perte du chiffre d’affaire. Ces derniers
peuvent être due par la mauvaise estimation de la commande de la part du chef de rayon APLS, le
mauvais service du fournisseur, les méthodes de travail des personnel APLS.

En utilisant la méthode DMAIC, nous avons pu identifier les causes racines des ruptures comme
cités auparavant et donc de proposer des solutions adéquates tel que l’utilisation d’un nouveau
cadencier qui inclue la notion de couverture, l’organisation des tâches des employés APLS, la gestion
du service fournisseur.

Mots clés : Lean Management –chasse au gaspillage - résolution des problèmes – organisation des
tâches.
Abstract

Lean Management is an organizational method that aims to improve business performance by


eliminating non-value-added processes and optimizing those that add value from a customer point of
view. There are operations with no added value but necessary for the course of activities, they include
seven types of Muda that must be eliminated. The hunt for these types of waste at the Carrefour
Market El Jadida store revealed five Muda: Overstock, unnecessary movements (back and forth to
the reserve, researches of supplies etc.) over-processes (additional order, manual price changes etc.),
defects (out of stock, shrinkage) and waiting (delivery, accomplishment of a task ...).

The out of stock are among the types of waste chased at the Carrefour El Jadida store, which cause
both customer dissatisfaction and loss of turnover. These may be due to the incorrect estimate of the
order from the APLS department manager, the poor service of the supplier, the working methods of
APLS staff.

Using the DMAIC method, we were able to identify the root causes of out of stock as mentioned
above and therefore to propose adequate solutions such as the use of a new stock journal which
includes the concept of stock coverage, the organization of the tasks of APLS employees, the
management of the supplier service.

Key Word: Lean Management - The hunt for Waste – Problem resolution - the organization of
the tasks.
Liste des figures :
Figure 1:Les concepts de Lean Management

Figure 2 : Les formes de gaspillage

Figure 3 : La roue de muda

Figure 4: Les principes de Lean Management selon Womack et Jones

Figure 5 : Les outils de Lean Management

Figure 6 : Les étapes nécessaires pour l’élaboration d’une VSM

Figure 7: La répartition du rapport A3

Figure 8: La signification des sigles 5S

Figure 9 : Les étapes de la méthode DMAIC

Figure 10 : Les outils utilisés dans chaque étape de la méthode DMAIC

Figure 11: Les départements et les différents rayons au niveau du magasin

Figure 12: La hiérarchie des postes de travail dans le magasin

Figure 13: Les différentes processus au niveau d’un point de vente diagramme de flux

Figure 14 : les besoins basiques des clients au sein du supermarché

Figure 15 : Cartographie de chaine de valeur au sein du magasin

Figure 16: Les macro-gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida

Figure 17: Les types de gaspillage au niveau du magasin Carrefour El Jadida

Figure 18 : L'évolution de taux de rupture du rayon APLS

Figure 19: L'évolution de taux détention dans le rayon APLS

Figure 20 : Le taux de rupture du rayon fromagerie

Figure 21: Carte mentale à branches présentant les hypothèses des causes racines des ruptures de

stock

Figure 22: Les causes racines des ruptures de stock Diagramme d'Ishikawa

Figure 23: La fréquentation de remplissage du rayon fromagerie

Figure 24 : Calcul de la capacité linéaire du Camembert Ile de France 250g


Liste des tableaux :

Tableau 1 : Définition des 5S

Tableau 2: Récapitulatif des exemples Muda existants dans le magasin Carrefour El Jadida

Tableau 3: La définition du problème par la méthode QQOQCP

Tableau 4: Le manque de chiffre d'affaire due à la rupture de stock

Tableau 5: Exemplaire du nouveau cadencier des fournisseurs directs en rayon APLS

Tableau 6: Détermination du fréquence remplissage rayon fromagerie par jour

Tableau 7: Les étapes d'applications pour organiser la réserve des produits fromageries.

Tableau 8: Exemplaire de suivi des livraisons fournisseur direct du rayon APLS

Tableau 9: Planning des tâches effectués par les personnels du rayon APLS

Tableau 10: fiche des ruptures stock

Tableau 11 : Les responsables sur la mise en place et l’exécution des plans d’actions proposés
Liste des abréviations :

APLS Autre Produit Libre-Service

CF Chambre Froide

DLC Date Limite de Consommation

FLEG Fruit et Légumes

GOLD Groupe Ouroum off Logistique Distribution

PGC Produit Grande Consommation

RAO Réapprovisionnement Assisté par l’Ordinateur

RMA Responsable magasin adjoint

UHT Ultra Haute Température

SS Stock de Sécurité
Sommaire

Introduction ................................................................................................................................ 1
Partie I : Lean Management
I. Généalogie du Lean Management : ................................................................................... 3
1. Les origines des concepts Lean : ........................................................................................ 3
2. La naissance du système Lean Management : .................................................................... 3
3. Evolution du Lean Management : ....................................................................................... 4
II. Définition de Lean Management : ..................................................................................... 4
III. Concepts de Lean Management : ....................................................................................... 5
1. L’élimination des gaspillages : ........................................................................................... 5
1.1. Les MUDA (gaspillage) : ................................................................................................. 6
1.1.1. La surproduction : ........................................................................................................ 7
1.1.2. Transports : .................................................................................................................. 8
1.1.3. Attentes inutiles : ......................................................................................................... 8
1.1.4. Processus inadapté : ..................................................................................................... 8
1.1.5. Mouvements inutiles : .................................................................................................. 8
1.1.6. Les défauts : ................................................................................................................. 9
1.1.7. Surstock : ..................................................................................................................... 9
1.1.8. Sous-utilisation des compétences : .............................................................................. 9
1.2. Les MURI (excès) : ........................................................................................................ 10
1.3. LES MURA (irrégularité) :............................................................................................. 10
2. Le juste à temps : .............................................................................................................. 10
3. L’amélioration continue : .................................................................................................. 11
4. Qualité parfaite : ............................................................................................................... 12
5. Management visuel : ......................................................................................................... 12
6. Management des Hommes : .............................................................................................. 12
IV. Principes de Lean Management : .................................................................................... 13
V. Les outils de Lean Management : .................................................................................... 14
1. Value Stream Mapping (VSM) : ....................................................................................... 15
2. Rapport A 3 : ..................................................................................................................... 16
3. Gemba, Gembutsu et Genjitsu : ........................................................................................ 17
4. La méthode 5 S : ............................................................................................................... 18
5. DMAIC : ........................................................................................................................... 20
5.1. La phase de définition : .................................................................................................. 21
5.2. La phase de mesure : ...................................................................................................... 21
5.3. La phase d’analyse : ....................................................................................................... 22
5.4. La phase d’innover : ....................................................................................................... 22
5.5. La phase de contrôler :.................................................................................................... 22
VI. Les champs d'application du Lean Management : ........................................................ 23
VII.Lean Management dans la grande distribution : ........................................................... 23
Partie II : La grande distribution
I. Définition de la grande distribution : .............................................................................. 26
II. Historique : ........................................................................................................................ 26
III. La grande distribution au Maroc : .................................................................................. 28
1. Marjane : ........................................................................................................................... 28
2. Hyper S.A : ....................................................................................................................... 29
3. Acima : .............................................................................................................................. 29
4. Aswak Salam : .................................................................................................................. 30
5. Makro (groupe Metro) : .................................................................................................... 30
IV. Fonctionnement au niveau du Carrefour Market : ....................................................... 30
1. Plan type : ......................................................................................................................... 30
2. Les départements : ............................................................................................................ 30
3. L’organigramme : ............................................................................................................. 32
4. Les processus au niveau du magasin : .............................................................................. 32
4.1. Passation de la commande : ............................................................................................ 32
4.2. La réception : .................................................................................................................. 33
4.3. La vente : ........................................................................................................................ 33
Partie III : Méthodologie et Discussion
I. Recueil des donnés au sein du Carrefour Market El Jadida : ...................................... 36
II. L’application de la méthode DMAIC au sein du Carrefour Market El Jadida :........ 36
1. Identification des gaspillages au sein du magasin Carrefour El Jadida : .......................... 36
1.1. Les objectifs clients au niveau du magasin Carrefour El Jadida : .................................. 36
1.2. L’objectif à réaliser :....................................................................................................... 37
1.3. La chasse aux macro et micro-gaspillages au sein du magasin El Jadida : .................... 37
1.3.1. Le choix de la famille d’un produit : ......................................................................... 37
1.3.2. Dessin de la VSM au niveau magasin Carrefour El Jadida : ..................................... 38
1.3.3. L’analyse de la VSM établie :.................................................................................... 38
a. Les macro-gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida : ..........................38
b. Les micro-gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida : ...........................39
i. Les sept types du gaspillage chassés au sein du magasin : ....................................40
ii. L’irrégularité d’exécution des tâches au sein du magasin Carrefour El Jadida : ...43
iii. L’excès d’effort : ....................................................................................................43
2. Evaluation des gaspillages au sein du magasin Carrefour El Jadida : .............................. 43
2.1. Le problème de rupture de stock en rayon fromagerie : ................................................. 43
2.2. Le taux de rupture au niveau du rayon fromagerie :....................................................... 45
3. Caractérisation des points critiques des ruptures en rayon fromagerie : .......................... 47
3.1. Recherche des causes probables des ruptures en rayon fromagerie : ............................. 47
3.2. Les causes racines des ruptures stock en rayon fromagerie : ......................................... 48
3.2.1. Méthodes d’exécution des tâches : ............................................................................ 48
3.2.2. Les produits du rayon fromagerie : ............................................................................ 50
3.2.3. Le personnel du rayon APLS : ................................................................................... 50
3.2.4. L’emplacement des produits fromageries : ................................................................ 51
3.2.5. Le stock GOLD des produits fromageries : ............................................................... 51
4. Les recommandations pour maitriser les points critiques en rayon fromagerie : ............. 52
4.1. La gestion de la commande : .......................................................................................... 52
4.2. La fréquentation de remplissage rayon fromagerie : ...................................................... 53
4.3. L’organisation de la chambre froide fromagerie : .......................................................... 55
4.4. Le taux de service des fournisseurs directs du rayon APLS : ........................................ 56
4.5. Organisation des tâches du personnel APLS : ................................................................ 58
4.6. Fiche de rupture en rayon fromagerie : .......................................................................... 59
4.7. Sensibilisation des personnels APLS : ........................................................................... 60
5. Etablissement d’un système de surveillance : ................................................................... 61
Conclusion ............................................................................................................................ 63
Références bibliographiques : ................................................................................................. 64
Web-Référence : ....................................................................................................................... 66
Liste des annexes : …………………………………………………………………………………... 67
Introduction

Lean management est une démarche globale participative, visant l’excellence en moindre coût et
au plus vite par la réduction des gaspillages et l’élimination des processus à non-valeur ajoutée.
L’élimination des gaspillages conduit automatiquement à l’amélioration des performances, à plus de
satisfaction des clients en termes de qualité, de délais, d’une meilleure réactivité et d’un prix
compétitif. Le client alors est prêt à payer tous les processus qui ajoutent de la valeur pour lui et
satisfaire ses besoins, mais pas à payer les gaspillages qui ne sont que la matérialisation de l’incapacité
de son fournisseur à lui délivrer de manière efficiente le produit ou le service demandé.

Ce mode de gestion ne se limite pas que dans le secteur de la production d’où elle a pris ses
naissances, mais elle s’est étendue vers d’autre secteur d’activité tel que la distribution. La
distribution a connu ces dernières années des changements évolutifs tel que l’e-commerce, drives, les
enseignes spécialisés etc. d’où la nécessité d’adopter des démarches organisationnelles pour la
satisfaction et la fidélisation client face au concurrent.

En fait, si les magasins de grande distribution ne profitent pas de leurs gains et ne maximisent pas
leurs efficiente risque d’avoir des coûts plus élevés causés par les gaspillages et les opérations à non-
valeur ajouté. Ces gaspillages peuvent se manifester au niveau du prix, le mauvais service client,
l’insatisfaction des personnels etc.

L’application de la Lean Management dans la grande distribution permet l’optimisation des


processus et l’amélioration de flux de la marchandise, il se manifeste dans la chasse au gaspillage, la
gestion de stock, la suppression des attentes caisses ainsi l’organisation des processus opérationnels.

L’objectif de ce présent travail est l’utilisation des outils Lean Management pour l’identification
et l’élimination de gaspillage au sein du super marché Carrefour Market El Jadida àfin d’optimiser
les processus et augmenter la performance du magasin, ainsi dont le but de familiarisation des
employés avec ce nouveau concept, on vise à changer le processus de réflexion des employés puisque
l’Homme est une maille essentielle pour le passage au Lean.

1
Partie I :

Lean Management

2
I. Généalogie du Lean Management :
1. Les origines des concepts Lean :

La famille Toyoda, fondatrice du groupe Toyota, a débuté son travail dans l’industrie textile par
la fabrication de tapis, puis de métiers à tisser à partir de 1897. Dans la même année, Sakichi Toyoda
a l’idée de développer un métier à tisser qui cesse automatiquement ses opérations en cas de panne.
La machine est donc capable de décider si tout se passe bien, et de s’arrêter automatiquement lorsque
ce n’est pas le cas. Cela permet à l’opérateur de ne pas surveiller continuellement la machine. Avec
cette invention, Sakichi a pu fabriquer le premier métier industriel avec un arrêt automatique et donc
a posé les fondements de « l’autonomation » qui permet à l’opérateur de s'occuper de plusieurs
machines sans besoin de les surveiller d’une façon permanente. En 1929, Sakishi est mort, il a laissé
à son beau-fils l’entreprise de textile : Toyoda et à son fils Kichiro la responsabilité de son
développement. Ce dernier a pris son inspiration de l’États-Unis et l’Europe et il a pu transformer
Toyoda en Toyota : entreprise d’automobile. (Monclos P.,2016)

2. La naissance du système Lean Management : (Babic.M, 2018)

Après la Seconde Guerre mondiale, des nouveaux concepts avaient lieu dans l’environnement
Toyota : Réduction de gaspillage, juste à temps et flux tirés grâce à Kichiro Toyoda, et les ingénieurs
Taïchi Ohno et Shigeo Shingeo, tout en s’inspirant par les concepts théorisés en partie par Henry Ford
et William Edwards Deming.
La mise en place de ces concepts été effectuer grâce à des méthodes et des techniques simples
mais qui incites l’implication des employés : c’est ainsi que le Toyota Production System (TPS),
appelé aussi en Français “Le Système Lean ”a vu le jour. Ce système vise à optimiser la production,
d’ajouter des nouveaux produits sans augmenter le cout et ainsi maximiser la qualité et la fiabilité.
Cette démarche qui a rapidement porté ses fruits, malgré les moyens financiers limités. L’attractivité
commerciale des voitures Toyota a nettement augmenté, le prix de vente a baissé et la clientèle est
fidélisée.
Le TPS franchit les frontières de l’Occident et parvient jusqu’à James Womack qui mentionne
pour la première fois le terme « Lean » dans son livre « The machine that changes the world », sorti
en 1990. (Monclos P.,2016)

3
3. Evolution du Lean Management :

Chez Toyota, on constate que le Lean Management ne s’invite pas uniquement dans ses usines. Le
système prend aussi place dans les bureaux d’études et d’ingénierie, du côté de la chaîne de
production et de développement, et prendra le nom de Lean Engineering
À la fin des années 90, le Lean Management s’est diffusé hors des activités traditionnelles de
l’industrie. Il a gagné les fonctions support et administratives des sociétés industrielles et les activités
cœur de métier des industries de services telles que les banques et les assureurs. On parle alors
de Lean Office ou Lean Services. (Monclos P.,2016)

II. Définition de Lean Management :


Lean est un système visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre cout et au plus vite,
ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à
leurs yeux. (Hohman.C,2012)

Le Lean est une approche systématique pour concevoir et améliorer les processus en visant un état
idéal centré sur la satisfaction du client par l’implication de l’ensemble des personnels dont les
initiatives sont alignées par des pratiques et principes communs (Hohman.C,2012).

Donc pour le système Lean la satisfaction client est primordiale parce que seul le client qui injecte
de l’argent frais. Cette injection ne peut être bénéfique que si toutes les parties prenantes de
l’entreprise notamment les employés soient à la hauteur et contribuent la qualité dans leur travail et
leurs suggestions.

Lean est un nouveau modèle d’organisation qui atteint des performances nettement supérieures
pour les clients, les employés, les actionnaires et la société au sens large. Au départ, cette performance
supérieure offre exactement ce que le client veut, sans aucun problème ni retards ni erreurs et sans
actions pompières. Très vite, il permet également de libérer la capacité de créer un tiers de valeur ou
plus, à partir des ressources existantes, sans couts supplémentaires. (Jones D.T et Womack J.P.,2005)

Le Lean est une démarche globale participative visant l’excellence, par l’élimination continue des
non-valeurs ajoutées. C’est un système d’amélioration continue qui repose sur l’évolution de la
culture et le déploiement de méthodes et outils. L’excellence vise à pérenniser l’entreprise par la
satisfaction des clients et des attentes de son personnel. (Demetrescoux. R,2017)

4
III. Concepts de Lean Management :
Lean Management se base sur six concepts : Elimination du gaspillage, juste à temps, amélioration
continue, qualité parfaite, Management visuel et Management des Hommes, présentés dans la figure
1. (Lyonnet 2010)

Elimination
du gaspillage

Juste
Managemnt
à
de l'Homme
temps

Lean
Management Amélioration
visuel continue

Qualité
parfaite

Figure 1:Les concepts de Lean Management

1. L’élimination des gaspillages :

Le Lean Management vise en premier lieu à éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la
performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département. Pour cela, le Lean
Management insiste à éliminer toutes les opérations qui n'apportent pas de valeur ajoutée pour le
client, ainsi que les ruptures de flux dans les processus (productifs ou administratifs).
Un gaspillage est défini comme une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client
(Jones D.T et Womack J.P.,2005).

5
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 formes de gaspillages
présentés comme ci-dessous (Figure 2) :
(Rousseau C.,2016)
▪ Muda : tâche sans valeur ajoutée
▪ Muri : tâche excessive, trop difficile
▪ Mura : irrégularités, fluctuations, variabilité

(Surcharge)

(Irrégularité)

(Gaspillage)

Figure 2 : Les formes de gaspillage

1.1. Les MUDA (gaspillage) :

Les Muda, illustrés dans la figure 3, (en japonais signifie le gaspillage) sont des éléments du
processus (production ou service) superflus et qui n’apportent pas de valeur en vue de client, donc il
faut les éliminer afin d’éviter de gaspiller des ressources inutilement. Ohno a identifié sept types de
muda (Ohno T., 1988) ; un huitième gaspillage a été ajouté plus récemment par Liker reposant sur la
créativité inexploitée (Liker J., 2003).

6
Figure 3 : La roue de muda

1.1.1. La surproduction :

La surproduction aura lien lorsque les produits sont fabriqués en trop grande quantité, quel que
soit la cause : mauvaises prévisions, annulations de commandes ou autres etc. Donc les coûts de
surproduction ne seront pas amortis par la vente finale auprès du client.
Selon Ohno, ce type de gaspillage est considéré comme un grand problème parcequ ’elle cause
immédiatement la création de tous les autres types de MUDA d’une part, et d’autre part elle mène au
gaspillage de toutes sortes de ressources que ce soit physiques, énergétiques, matérielles ce qui peut
entraîner d’importantes conséquences au sein de l’entreprise si rien n’est fait pour régler le problème.
Le système de production des entreprises Lean se base sur le flux tiré qui implique de lancer la
production d’un produit que si celui-ci est commandé par le client et pas sur des prévisions qui
peuvent s’avérer incorrectes.
Dans le bureau, la surproduction peut se manifester sous forme de copies supplémentaires, la
création de rapports que personne ne lit, l’information en excès, la fourniture d’un service avant que
le client ne soit prêt.

7
1.1.2. Transports :

Le transport inclue les déplacements de personnes, d’outils, d’information, de stocks, de matériel


ou de produits plus loin que nécessaire. Le transport nécessite des ressources (humaines, en capital…)
et prend également du temps, en plus de çà il est couteux. Ainsi, il est susceptible d’avoir des dégâts
lors du transport d’un produit d’un endroit à autre. La réduction ou l’élimination des transferts est
donc essentielle pour améliorer le processus de production.
Dans un environnement de bureau, le fait de transférer un document d’un département à un autre
est un exemple de transport qu’il est potentiellement inutile.

1.1.3. Attentes inutiles :

Les pertes d’attente incluent : le temps, les personnes en attente de matériel ou d’équipement et
les équipements inactifs ou d’une capacité insuffisante. Le temps d’attente est souvent causé par des
inégalités dans les stations de production et peut entraîner des surstocks.
Au bureau, ce gaspillage peut être des fichiers en attente d’exécution, l’attente des autres pour
répondre à un courrier électronique, des réunions inefficaces, l’attente de validation pour continuer,
la distribution tardive de courrier et l’attente du chargement d’un programme sur l’ordinateur.

1.1.4. Processus inadapté :

On peut aussi appeler ce type de muda : Le sur-processing, les processus très poussés. C’est le fait
d’ajouter des étapes ou des tâches superflus ou inutiles et ne correspond pas au résultat final souhaité
par le client. Cela peut inclure l’utilisation d’un équipement supérieure à ce qui est nécessaire,
l’utilisation des composants d’une capacité supérieure à celle des employés, la réalisation de plus
d’analyses que nécessaire, le réglage d’un composant après l’avoir déjà installé et le fait de disposer
de plus de fonctionnalités produit que nécessaire.
Au bureau, un sur-processing peut être des rapports plus détaillés que nécessaire, piles de dossiers,
des signatures inutiles sur un document, une double saisie de données, un nombre de formulaires
supérieur à la nécessité et trop de copie.

1.1.5. Mouvements inutiles :

Il s’agit de déplacements réalisés dans le même endroit, ces gaspillages concerne tout mouvement
inutile ou superflu causant la fatigue de personnes, la dégradation d’équipements ou de machines y
comprend la marche, le levage, l’atteinte, la flexion, l’étirement et le déplacement.

8
Au bureau, les mouvements perdus peuvent inclure la marche, la recherche de matériel, la
recherche de fichiers, ressaisis des informations, le tri dans le stock pour trouver ce qui est nécessaire,
des clics de souris excessifs.

1.1.6. Les défauts :

Un défaut ou la non -qualité d’un produit se manifeste lorsqu’il est inapte à l’emploi ou ne
correspond pas aux attentes des clients. Un produit défectueux entraine des coûts supplémentaires car
il est parfois complètement irrécupérable ou doit être refait. Ce type de problème entraine également
des délais importants.
Au bureau, les défauts incluent les réclamations client, les dossiers incomplets, les erreurs de
saisie.

1.1.7. Surstock :

Il s’agit de l’accumulation de données, de matériel, à la sortie d’un processus et avant le début


d’un autre. On peut penser aux trois stocks types : le stock de matières premières en début de
processus, le stock intermédiaire dans la chaîne, le stock de produits finis en attente de livraison/vente.
Les surstocks peuvent être causés par une surproduction, des achats excessifs, Le stockage des
produits est également coûteux et les produits risquent d’être altéré ou de devenir obsolètes ou
périmés.
Les gaspillages au bureau peuvent être des fichiers en attente de traitement, des clients en attente
de service, des enregistrements inutilisés dans une base de données ou des fichiers obsolètes.

1.1.8. Sous-utilisation des compétences :

Il s’agit du gaspillage du potentiel humain et l’ingéniosité humains. Celui-ci survient lorsque les
organisations séparent le rôle de gestion des employés. Dans certaines organisations, l’employé n’est
pas impliqué dans la planification, l’organisation, le contrôle et l’innovation du processus de
production ou service.
En ne faisant pas appel aux ses connaissances et son expertise ce qui rend l’amélioration des
processus difficile et cela dû au fait que les personnes qui effectuent le travail sont celles qui sont le
plus capables d’identifier les problèmes et de trouver des solutions.
Il s’agit aussi de l’utilisation erronée des capacités d’un collaborateur : soit la personne est
surqualifiée et dans ce cas l’entreprise réalise une « perte intellectuelle » du fait d’une sous-utilisation
de cet actif, soit l’employé est sous-qualifié et dans ce cas il existe un réel risque de non-qualité, non-
productivité etc. (Amir.E 2019) (Ray et al., 2006) (1) (Lynette B.2015)

9
1.2. Les MURI (excès) :

Le terme japonais Muri signifie « surcharge » ou bien « L’excès ». Les gaspillages d’excès sont
répartis en deux catégories : l’excès en matériel correspondant aux consommations de matière
première ou les machines plus que le nécessaire et l’excès de personnel qui corresponds à un nombre
élevé de main d’œuvre, des employés inefficaces ou en attente d’emploi. (Lyonnet B.2015)

1.3. LES MURA (irrégularité) :

Mura est synonyme d’irrégularité. Les rythmes de chaque flux, les variations de délai et de duré
de vie de cycles d’activités et même les variations d’intensité de travail illustrent bien le mot Mura.
(Lyonnet B.2015) Les flux de travail ne sont pas réguliers et il y a donc des zones de travail intensif
c’est-à-dire les périodes où les employés ou les machines doivent être opérationnels de manière
extrême afin de répondre à un pic de demandes et des zones d’attentes où il n’y a pas de travail et
cela a un impact sur le fonctionnement harmonieux de l’entreprise.

Les gaspillages alors se présentent sous trois formes : muda, mura et muri, et qui sont parfois
difficiles à être distinguer les unes des autres. En effet, certains gaspillages peuvent appartenir aux
trois types de gaspillages à la fois. Donc toute combinaison entre les trois formes est possible.
(Hohman.C,2012).

2. Le juste à temps :

Dans un supermarché, le client peut obtenir ce dont il a besoin au moment souhaité et dans les
quantités voulues. Grace à ce fonctionnement Taïchi Ohno a pu développer le concept de juste à
temps qui vise à fabriquer le produit en quantité juste nécessaire, au moment voulu et disponible à
l’endroit voulu.
Le concept de Juste-A-Temps se définit alors comme la mise à disposition du produit en bonne
quantité et au bon moment et à bas coûts, en jouant sur l’équilibre de trois critères : délais-qualité-
prix.
Il est défini à partir des notions principales suivantes : le lissage de la charge de travail, le flux
tiré, l’utilisation de systèmes Kanban et la réduction des temps de changement de série (Shingo S.,
1985) (Ohno T., 1988).
Plusieurs outils sont utilisés afin d'atteindre les objectifs du JAT : (Lyonnet B.2015)
• Le système Kanban : est un outil de prévention de surproduction, de manutentions inutiles,
permettant de mettre en évidence les problèmes latents et de contribuer à l’assurance qualité.

10
• Le changement rapide d'outils (SMED)

• Le Heijunka : est une technique d’ordonnancement qui vise à lisser la production


• Réduction de taille de lot.
• Des postes de travail en « U », fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles d’une montre.
• Des opérateurs multi tâches.

3. L’amélioration continue :

« Kai » signifiant changement et « Zen » signifiant bien (au sens de mieux) : Le bon changement
ou l’amélioration continue vise à perfectionner les processus d’une entreprise par des petits
changements continus, toujours dans l’optique finale de satisfaire le client de façon optimale. (Imai
M., 1997)
Kaizen c’est un concept basé sur le développement permanent, il est collectif parcequ ’il implique
tous les acteurs des directeurs aux ouvriers, et peu couteux car il ne nécessite pas des investissements.
Son objectif ultime c’est améliorer les processus par l’élimination de gaspillage. (Demetrescoux
R.,2019)
Cette démarche d’origine japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour, avec
constance, graduelle à petits pas, qui s’oppose à l’amélioration radicale qui consiste à ‘on jette tout et
on recommence avec du neuf ’. (Hohman.C,2012)
L’amélioration continue est un mode de pensée, il ne limite pas que dans la résolution d’une
situation donnée mais cherche constamment à l’améliorer ou la remettre en cause pour un résultat
meilleur.
Il repose tout d’abord sur la roue de Deming ou approche PDCA :
✓ Plan : Prévoir les actions à entreprendre, définir les objectifs à atteindre et l’échéancier
✓ Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre le plan d’action défini en P
✓ Check : Contrôler, vérifier que les objectifs visés sont atteints, que le problème est
résolu. Evaluer les écarts (comparer P et D)
✓ Act : Etudier une nouvelle amélioration, réagir en cas de problème et retourner à la phase
« Plan »
La mise en œuvre de ce concept fait appel à toutes les méthodes de résolution de problèmes mais
aussi aux concepts de juste à temps, de gestion de la qualité totale et de zéro défaut (Imai M., 1997).

11
4. Qualité parfaite :

D’abord, La qualité est l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit (bien ou
service) qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de ses consommateurs. La perfection est
atteinte non quand il ne reste rien à ajouter, mais quand il ne reste rien à enlever, un processus parfait
serait un processus exempt de tout gaspillage et générant de la pure valeur ajoutée.
L’objectif d’une démarche de qualité parfaite est la continuité de l’entreprise garantie par la
satisfaction et la fidélisation de ses clients au moindre cout. Cette démarche recherche également la
satisfaction de tous les acteurs de l’entreprise : clients, fournisseurs, personnel, collectivité, et
actionnaires.

5. Management visuel :

Le Management visuel est un outil utilisé depuis longtemps par les collaborateurs du Toyota
Production System. C’est donc un support fondamental du Lean. Cette technique vise à déléguer aux
acteurs du terrain la planification des actions, l’organisation de leur périmètre et de leurs tâches, la
réalisation des travaux, le contrôle des comportements et des résultats des actions. (Hohman.C,2010)

Le fait de regarder le processus, une pièce, une pile de stock, des informations ou un opérateur en
train d’exécuter une tâche permettent d’identifier immédiatement le standard utilisé et l’existence
possible d’un écart. (Liker J., 2003)

Au sein des entreprises Lean, les outils de Management visuel sont nombreux, la méthode 5 S,
La méthode Kanban qui repose sur l’utilisation d’étiquettes dans le flux de production. Le système
andon, signal visuel ou sonore ayant pour but d’avertir le superviseur en cas de dysfonctionnement
sur la ligne de production. Les panneaux d’affichage, Kamishibai signifiant « théâtre de papier »
et se déploie en entreprise sous la forme de carte de deux couleurs vert et rouge derrière lesquelles
sont inscrites les instructions du point critique ou process. (Lyonnet.2010)

6. Management des Hommes :

Le facteur humain est absolument essentiel dans le cadre de la gestion Lean. Le Lean Management
mise justement sur l’implication au quotidien de tous les membres du personnel qu’il s’agisse des
ouvriers, des producteurs , des commerciaux, des cadres supérieurs ou dirigeants travaillant au sein
de l’entreprise pour entreprendre ce que l’on appelle l’amélioration continue des processus car les
employés sont plus à même de trouver des solutions grâce à leurs compétences et leur savoir-faire et
ils sont donc mieux placés pour trouver des solutions durables et remédier à des situations
problématiques. La gestion Lean encourage donc l’implication globale de tous les employés.

12
Le Lean Management, au-delà d’être un ensemble de méthodes, il repose sur le facteur humain, il
suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des
pertes (de temps, de matières, d’argent). La motivation et les comportements des hommes sont
nécessaires pour une application efficace. (Yves P.,2011)

IV. Principes de Lean Management :


Le Lean Management se base sur cinq principes fondamentaux schématisé dans la figure 4 (Womack
J.P.et all,1990) :

• Définition de la valeur du point de vue du client :

Le fondement de ce principe est d’identifier la valeur perçue par le client final en termes de
caractéristiques les plus importantes et d’analyser l’adéquation du produit au marché. L’idée ici, c’est
qu’il faut offrir au client ce qu’il attend et non ce que notre outil de production nous permet
aujourd’hui de faire. Le premier grand principe du Lean consiste donc à ajuster sa production avec
les besoins de client. Derrière l’idée de valeur, il y a également l’idée d’éviter la non-valeur, c’est-à-
dire tout ce qui est mis en œuvre pour fabriquer le produit ou le service, mais qui n’apporte pas de
valeur au client.

• Identification de la chaîne de valeur :

Il s’agit d’identifier l’ensemble des activités à travers toutes les parties de l’organisation qui
fournissent de la valeur au client afin de souligner les activités qui n’ajoutent pas ou peu de valeur au
processus et les éliminer.

• Création d’un flux sans perte :

Ce principe se concentre sur l’établissement des capacités qui permettent un mouvement continu
dans tout le processus sans une interruption, détour ou attente en éliminant les gaspillages

• Tirer la production :

Tirer le flux ou la production consiste à démarrer le processus de l’aval pour actionner les postes
en amont (contrairement au flux poussé traditionnel où tout par de l’amont du processus), il cherche
à garantir qu’aucune activité n’est effectuée avant qu’elle ne soit exigée par une opération avale.

Tirement de production permet de conduire les opérations de production de manière à ce que les
chaînes logistiques répondent à la demande sans surproduction ou sans stock excessif.

13
• Recherche de la perfection :

La perfection ne se limite pas à l’idée de fournir un produit ou un service de qualité, il s’agit


également d’offrir au client le produit dont la valeur ajoutée est alignée sur ses besoins.

5-Viser la 1-Définir la
perfection valeur
Que pouvons nous
ce qu'attend le client
encore améliorer ?

Principes
Du Lean
4-Tirer la 2-Idenifier la
production chaine de valeur
Caler les activités
Que faisons nous pour
selon la demande de
y répondre ?
client

3-Obtenir un
flux
Comment le faisons
nous ?

Figure 4: Les principes de Lean Management selon Womack et Jones

V. Les outils de Lean Management :


Le Lean Management s’appuie sur plusieurs techniques d’analyse et d’amélioration des
organisations du travail comme présenté dans la figure 5.

14
5S

Poka
VSM
Yoke

Outils et 5
3G
methodes pourquoi

3M DMAIC

A3

Figure 5 : Les outils de Lean Management

1. Value Stream Mapping (VSM) :

Value Stream Mapping ou la cartographie des chaînes de valeur est une méthode d'organigramme
qui sert à illustrer, analyser et optimiser les flux, dont l’objectif est d’améliorer le flux global pour
réduire les délais de traversée et les couts , et permettre des améliorations très importantes en matière
de stocks, productivité et qualité .Elle permet « d’apprendre à voir » les flux ,élément clé de la
méthodologie Lean, la VSM examine le déroulement des étapes et le flux d'informations d'un
processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. À l'instar d'autres types de diagrammes,
elle utilise un système de symboles pour représenter des tâches et flux d'informations.

L’objectif de cet outil est de chasser et éliminer les macro gaspillages en assurant un flux continu
des produits, son principe consiste à visualiser les différentes étapes du flux de production du produit
depuis le fournisseur jusqu’au client final afin de distinguer les étapes créatrices de valeur de celles
non créatrices de valeur du point de vue du client. (Jones D.T et Womack J.P.,2005) (Lyonnet
B.,2015)

En pratique, la démarche débute sur la base d’observation sur le terrain, par la description des flux
d’activités et des informations, cette description qui doit être fidèle de ce qui se passe actuellement et

15
non pas ce que les procédures disent comment cela devrait être. Elle suit un enchainement des étapes
pour son réalisation comme cité dans la figure 6. (Demetrescoux R.2019)

Définir un plan
d'action
Analyser le
processus

Rendre objectives
les observations

Aller sur le terrain et


comprendre
l'enchaînement des
tâches.

Figure 6 : Les étapes nécessaires pour l’élaboration d’une VSM.

2. Rapport A 3 :

Un rapport A3 est un outil synthétique et structuré de présentation, de restitution de la résolution


d’un problème ou de l’avancement d’un projet, crée et discuté sur le terrain, « là où cela se passe ».
Il tient son nom du format de la feuille de papier de dimension A3 (297 x 420 mm), dont le choix
tient au fait que ce soit la taille maximale acceptée par un télécopieur.

Le rapport A3, pratique mise en place par Toyota, consiste à faire figurer l’ensemble d’un
problème, son analyse, les actions correctives et le plan d’action correspondant sur une seule page, le
plus souvent agrémenté de graphiques afin de privilégier la communication visuelle.

La logique du document se fonde sur le principe du PDCA (Planifier, Déployer/Déléguer,


Contrôler, Analyser/Ajuster). (Demetrescoux R.2019)

Il est traditionnellement coupé en deux moitiés, la description détaillée et la concentration sur un


petit nombre d’actions. Son concept consiste sur la formulation et la compréhension profonde des

16
problèmes et leur mise par écrit dans le document afin de lever immédiatement tous les malentendus
et mauvaises interprétations, car sans comprendre la situation il n’y a pas de réel apprentissage, on
peut se contenter d’enchaîner les cycles essais-erreurs ou de continuer en mode « pompier », en étant
réactif au dernier dysfonctionnement mais sans jamais en éradiquer sa cause.

Un rapport A3 est segmenté en deux parties (voir la figure 7) : (Hohman.C,2012)

• La première à gauche pour la description détaillée de la situation actuelle


• La seconde à droite pour structurer et mesurer les actions mis en œuvre

Planifier

La situation actuelle Déployer

Contrôler

Analyser

Figure 7: La répartition du rapport A3


Autrement dit, le rapport A3 n’est qu’un support d’une manière de penser, qui vise à développer
des résolveurs de problèmes autant qu’à résoudre des problèmes.

3. Gemba, Gembutsu et Genjitsu :

Les 3 G sont à la fois un outil et un état d’esprit à acquérir lorsqu’on part à la recherche des
gaspillages ou quand on veut résoudre un problème. Un problème ne peut être compris que si l’on va
sur le terrain c’est le Gemba, l’endroit où se crée la valeur, où le travail se réalise, où sont les
opérationnels, où surviennent les difficultés.

C’est sur le terrain que l’on pourra examiner les produits objet des défauts : Gembutsu, analyser
la fabrication, les flux, les faits : Genjitsu, qui permettront de résoudre les problèmes et d’améliorer
les processus. (Demetrescoux R.2019)

 Le Gemba : Le terrain, là où la valeur est créée et les problèmes apparaissent.


 Le Gembutsu : L’objet à observer, à analyser en cas de problème, les données et indices à
collecter.
 Le Genjitsu : L’origine du problème et la recherche des causes.

17
Il s’agit d’un outil qui nous enseigne la bonne façon d’appréhender un problème, dans l’esprit du
Lean, c’est-à-dire en privilégiant les observations et les actions sur le terrain. Son application
rigoureuse permet de résoudre de manière définitive un problème, en allant à sa cause racine et en
adoptant les mesures qui permettent d’éviter la récurrence.

4. La méthode 5 S :

Le terme 5S désigne une démarche dans le sigle rappelle les cinq verbes d’action (débarrasser,
ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous par la lettre S : Seiri -
Seiton-Seiso- Seiketsu- Shitsuke défini chacun comme cité dans la figure 8 et le tableau 1.
(Hohman.C,2010)

La méthode des 5 S est un outil dont la signification peut se résumer par la mise en ORDRE (Oter
-Ranger-Débarrasser-Rendre évident-Enraciner les bonnes pratiques) d’un poste ou d’un
environnement de travail. Elle est orientée dans une perspective d’organisation et de maintien des
conditions de travail afin d’aboutir à un travail efficace et agréable au niveau de la production et au
niveau du bureau, et à un climat de rigueur propice à l’atteinte et à l’amélioration continue des
résultats. (Demetrescoux R.2019)

Les 5 S, loin de se limiter au rangement et à la propreté des lieux, visent principalement à améliorer
la sécurité et éliminer un maximum de gaspillages. Ainsi, le but est de réduire le besoin en surface, à
minimiser les transports, les temps de recherche, à diminuer les stocks et les défauts.
(Hohman.C,2012)

Les 5S trouvent leur application quel que soit le domaine d’activité : la production, le bureau,
commerce, les services d’un hôpital, les gares etc.

Seiri : Oter l’inutile / Débarrasser

Seiton : Ranger / Situer

18
Seiso : Décrasser / Nettoyer

Seiketsu : Rendre évident / Standardiser

Shitsuke : Enraciner les bonnes pratiques / Suivre

Figure 8 : La signification des sigles 5S

Tableau 1 : Définition des 5S


Les 5S Traduction Traduction selon Traduction selon Définition
littérale Hohman Lyonnet
Trier les objets et ne conserver que le
Supprimer strict nécessaire pour le travail et de
Seiri Débarrasser Oter l’inutile
l’inutile se débarrasser du reste.
Déterminer une place bien
fonctionnelle pour ranger les choses
Seiton Arrangement Situer les choses Ranger utiles et les placer plus ou moins près
des lieux de travail en fonction de la
fréquence d’utilisation
Nettoyer à fond pour obtenir un état
Seiso Nettoyage Scintiller Décrasser de propreté parfaite
Construire un cadre formel pour
respecter les 3S précédents, on
Seiketsu Propre Standardiser Rendre évident identifie, étiqueté, adopte des codes
couleurs, et des standards visuels
Surveiller régulièrement
l’application des règles, suivre la
Enraciner les correction des écarts avec des
Shitsuke Education Suivre
bonnes pratiques indicateurs, promouvoir un esprit
d’amélioration continue

19
5. DMAIC :

C’est une approche structurée de résolution de problèmes permet de passer d’un problème
complexe comprenant de nombreuses variantes non maîtrisées à une situation où la qualité est
maitrisée grâce à l’utilisation des statistiques dont l’objectif de Lean Management : réalisation des
objectifs de satisfaction clients, l’économie de moyens, le bonheur au travail etc. (Makhlouf A. et
Hennion R. 2017)

L’objectif consiste à améliorer la qualité en réduisant notamment les gaspillages et l’obligation de


refaire un travail, suite à des défauts. Cela se traduit notamment par une réduction des stocks ainsi
que des cycles de traitement, grâce à un meilleur contrôle des inventaires et à une capacité de
production réellement adaptée à la demande.

Cette méthode est une combinaison entre Lean Management et la qualité : Six Sigma. Un
processus est à six sigma (6 σ) quand il y a 6 écarts types à droite et à gauche de la moyenne, c’est-
à-dire qu’il y a en tout 12 écarts types entre les limites basses et hautes de tolérance établies par le
client. En fait, c’est la combinaison entre ces deux méthodes d’amélioration continue Lean et du Six
Sigma qui contribue à la réduction des coûts et de la complexité des organisations. (Makhlouf A. et
Hennion R. 2017)

La méthode DMAIC comporte en fait cinq étapes essentielles illustrés dans la figure 9 qui vont
permettre à résoudre le problème en question, dès que ce problème est identifié, il va être possible au
travers de ces cinq étapes de cibler ses causes possibles, jusqu’à déterminer exactement sa source.
Une fois la source établie clairement, elle pourra être traitée et le problème résolu.

20
Controler Définir

DMAIC
Innover Mesurer

Analyser

Figure 9 : Les étapes de la méthode DMAIC

5.1. La phase de définition :

La première étape consiste à définir les zones problématiques au niveau des processus, de poser le
problème ou alors de constater les pistes d’amélioration potentielles comme la non-conformité aux
attentes, des coûts de production trop élevés, un mal-être des collaborateurs le gaspillage etc., tout
cela en vue d’augmenter l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.

Au cours de cette phase il est primordial aussi de définir les objectifs à mettre en place, de définir
les exigences et les besoins du client, ainsi d’identifier les processus et les produits à améliorer, sans
oublier les ressources et les outils alloués pour s’attaquer au problème.

5.2. La phase de mesure :

Cette phase consiste à sélectionner et réunir les différents types d’informations permettant
d’évaluer la situation actuelle de l’entreprise à l’aide de chiffres et de données, de quantifier le
problème et de pouvoir comparer les résultats au fil du traitement de ce problème. Ces variables ou
ces informations collectés vont être analysées et ensuite traitées et préparées pour l’étape suivante. Il

21
est important à ce stade de se baser sur des variables et des données fiables, qui permettront ensuite
d’obtenir des indications pertinentes.

5.3. La phase d’analyse :

Cette étape repose largement sur l’analyse des chiffres et des statistiques obtenus dans l’étape
précédente avant de commencer la modification de processus. Cette analyse basée sur les chiffres
permet de comprendre les origines de problème et donc ses causes racines, qu’il s’agisse de délais,
d’inefficacité, d’un taux de défauts trop élevé etc., et qu’ils seront éliminées par la suite en apportant
des améliorations. Autrement dit, elle met en lumière la source réelle du problème, permettant ainsi
de trouver les solutions nécessaires au cours de l’étape suivante.

5.4. La phase d’innover :

L’étape d’innovation ou d’amélioration consiste à identifier et mis en œuvre des solutions pour
éviter l’occurrence de ces problèmes, c’est l’étape d’établissement des solutions pour chaque cause
racine àfin de résoudre la problématique en total.

Cette phase ne se borne pas que sur la proposition des solutions ou des améliorations mais de tester
aussi les solutions et les évaluer et s’assurer de leurs fiabilités avant les valider, ils doivent être viables
économiquement et techniquement. Après la validation, il faut trouver les moyens pour les
implémenter de la meilleure façon possible

5.5. La phase de contrôler :

Après l’identification des causes de problème et l’élaboration des solutions, cette étape est là pour
assurer et surveiller la continuité de la mise en œuvre de ces solutions àfin d’éviter tout retour en
arrière, c’est pour cela il faut mettre en place un système de suivi. En plus de suivi, il faut aussi
mesurer et comparer les résultats obtenus après le traitement de problèmes et celles obtenues lors de
la phase de mesurer pour évaluer la fiabilité des solutions mis en place.

Chaque phase de la méthode DMAIC nécessite l’utilisation d’un ou de plusieurs types d’outils
résumés dans la figure 10. Ces outils soient ils sont faits partie aux outils fondamentaux de la qualité,
soient au Lean Management ou bien ils sont utilisés particulièrement dans cette méthode. (Makhlouf
A. et Hennion R.2017) (1)

22
D M A I C

✓ QQOQCCP ✓ QQOQCCP ✓ 5M ✓ Test ✓ Carte de


✓ SIPOC ✓ Diagramme ✓ 3M d’hypothèse contrôle
✓ VSM d’Ishikawa ✓ Brainstorming ✓ Diagramme ✓ Poka-
✓ Vote Pondéré ✓ Cartographie ✓ 5 Pourquoi d’affinité Yoké
✓ Diagramme des processus ✓ 5S
de Pareto ✓ Diagramme de ✓ Brainstorming
✓ 3G flux ✓ Vote pondéré

Figure 10 : Les outils utilisés dans chaque étape du méthode DMAIC

VI. Les champs d'application du Lean Management :


La démarche Lean Management est applicable (2) :

Dans tous les flux de l’entreprise qu’il s’agit de flux de production, d’approvisionnement,
de logistique et de distribution.
Dans tous les types et les tailles des entreprises soit celles concernés par la production
unitaire ou de masse, les processus manuels, semi-automatique ou automatique.
Dans tous les domaines d’activités soit les industries, l’aéronautique et le spatial, les
services, les activités administratives et informatiques, domaine médicale, BTP...etc.
Dans le démarrage ou la création d’un projet

VII. Lean Management dans la grande distribution :


Lean Management se base sur des concepts comme le juste à temps, le flux tiré, la qualité totale
etc. et tous ces concepts-là sont essentiel pour l’amélioration de performance dans les points de vente
àfin de satisfaire les clients notamment at aussi les personnels.

23
Le pilier principal de la méthode Lean c’est l’élimination de gaspillage, ce dernier peut prendre
dans le secteur de grande distribution les mêmes sept formes que dans les industries : Les surstocks
dû à la mauvaise gestion de commande et qui peuvent entrainer des allers retours à la réserve, de la
sur- manutention ou une surcharge de travail sans valeur ajoutée. Les mouvements inutiles, les
défauts ou la non qualité qui se manifeste dans un magasin sous forme de démarque, les ruptures ou
bien la non disponibilité des personnels dans les rayons. Les surproductions, les transports, les
processus mal adaptés qui nécessite toujours des reprises et donc des pertes de temps et de capacité
physique. Les attentes que ce soit les attentes clients en caisse ou les attentes des personnels pour
l’exécution de leurs tâches.

La suppression de ces gaspillages alors rencontrés par les collaborateurs permet de diminuer la
charge et la cadence de travail, de passer plus de temps sur des activités à valeur ajoutée pour
lesquelles le client est prêt à payer. En fait, l’essentiel pour le client dans un point de vente c’est qu’il
doit trouver le bon produit dans le bon moment avec un bon prix et bien sûr en bonne qualité et en
quantité voulue, par conséquent, le niveau de satisfaction des clients se reflète directement sur le
niveau de chiffres d’affaire et les résultats de l’entreprise.

Le gaspillage peut prendre aussi la forme du temps mal organisés dû à la mauvaise gestion des
processus qui engendre automatiquement des surcharges le jour X pour certains employés alors que
d’autres jours il n’aura pas grand-chose à faire. Ainsi, le Lean vise à réduire l’irrégularité c-à-d la
variabilité des méthodes utilisés et le temps pour l’exécution des tâches, donnons l’exemple de
réassortiment ou le remplissage de rayon qui se diffère d’un collaborateur à autre soit d’un point de
vu de temps ou de méthodes de manipulation et qui peut se différer même d’un jour à autre.

Lean Management présente une boite à outils nécessaire à la gestion d’un point de vente,
permettant la résolution des problèmes quotidiens, l’autonomation des personnels à travers leur
implication total dans la prise de décision , la gestion des pertes ,la recherche des solutions
opérationnels et durables, la gestion et l’organisation de travail .Il permet de mieux planifier ces
commandes en se basant sur un flux tiré tout en évitant les surproductions et les surstocks de
marchandises qui risquent d’être obsolète ou abimés notamment s’il s’agit des produits frais.

24
Partie II :

La grande distribution

25
I. Définition de la grande distribution :
Le terme « distribuer » est étymologiquement le fait de répartir des objets entre plusieurs personnes
(Centre national de ressources textuelles et lexicales.)

Il s’agit de mettre à la disposition d’un intermédiaire (entreprise) ou d’un client final


(consommateur) des biens, des services et des solutions selon l’échéance, le lieu, la quantité et la
présentation adaptés (Binninger A.2013)

Il s’agit d’un point de vente construit sur un seul niveau, disposant d’un large assortiment de
produits à taux de rotation rapide, dont les marges et les prix sont réduits, et qui sont vendus en libre-
service. Plus sa taille est importante, plus il est situé en principe en bordure des agglomérations, de
manière à réduire ses coûts d’infrastructure et pour disposer d’un parc de stationnement suffisamment
étendu.

La grande distribution rassemble des magasins, de tailles diverses et qui n’ont rien à voir avec le
petit commerce indépendant. Les produits sont en libre-service dans la plupart des cas, le personnel
nombreux.

Le regroupement des magasins en chaînes leur permet de mener des opérations de communication
d’envergure. Ils fonctionnent selon une politique d’achats groupés qui leur permet de jouer sur les
prix. Là où ils sont implantés, ils créent un certain dynamisme de par leur attractivité. (Riou M.,2016)

II. Historique :
Le commerce moderne a vu le jour lors de l’apparition des notions de discount, libre-service et
grande surface à partir de 1910. (Binninger A.2013)

En 1930, le premier supermarché a été créé aux États-Unis, par Michael Cullen, sous l’enseigne
King Kullen dispose d’une surface moyenne de 550 m². Il été accepté par la population American, il
a pu réaliser un succès incontestable. En Allemagne, les frères Theodor et Karl Albrecht transforment
la politique du commerce traditionnel en incluant directement les remises de prix de vente à tous les
clients dès leur premier achat mais avec un assortiment étroit et peu profond, d’où la notion des
magasin hard-discount. Le magasin créé a pris le nom de Aldi pour Albrecht Distribution. (Cliquet
G. et all 2006)

26
Dans les années 1960 à 1990, des nouveaux formats de magasin sont apparait. Ces nouveaux points
de vente se différencient de supermarché et les hard-discount par une grande spécialisation en termes
de catégories de produits et en termes de surface et proximité.

• Les Hypermarchés :
En 1963, Le distributeur français Marcel Fournier a eu l’idée de rassembler les produits
alimentaires et non alimentaires dans un magasin de grande taille, d’où la naissance de format
hypermarché. Il a créé à Sainte Geneviève des Bois en région parisienne, le premier hypermarché
portant l’enseigne Carrefour avec une surface de 2500m².Cette nouvelle catégorie de magasins
dépassera 100 unités en 1970, 400 en 1980, 800 en 1990 et près de 1 400 en 2005(Cliquet G. et all
2006).

• Les convenience stores :


Appelés aussi magasins dépanneurs, développés en Etats-Unis à la fin des années 1950.leus
concepts se basent sur la disponibilité des produits de consommation en n’importe quel moment, ces
produits incluent les produits alimentaires d’une grande partie plus les produits de soutien, du tabac,
de soin... (Binninger A.2013)

• Clubs de gros :
En 1960, Wal-Mart et d’autres enseignes en Etats-Unis ont développé un nouveau format de
magasin qui se base sur la vente en grandes volumes à des prix bas sous condition que les clients
doivent avoir une carte de membre en ces enseignes, ce sont : Les clubs de gros appelés aussi cash
and carry ou membership warehouses stores ou encore wholesales. Ils s’adressent notamment
professions indépendants comme les restaurants, les hôtels, les cafés, les professions libérales …
(Binninger A.2013)

• Les superstores :
En 1970, les supermarchés en Grande-Bretagne ont subi une diminution de vente, c’est pour cette
raison certain supermarché ont été transformer en superstore. Ce nouveau concept propose une offre
commerciale de meilleure qualité, un assortiment très riche et dans une surface supérieure que celle
de supermarché classique. (Binninger A.2013)
A partir des années 1990 que la distribution alimentaire et non-alimentaire a pu s’extériorisé de
l’internalisation vers la mondialisation.

27
III. La grande distribution au Maroc :
Avant les années 1990, la commerce de détail au Maroc se faisait à travers, les souks, les marchés
municipaux, les épiceries et les vendeurs ambulants ; le commerce traditionnel. Avant
l’indépendance, il y avait un autre type de commerce dite moderne ce sont les magasins populaires
Monoprix présent à Casablanca et à Rabats. Malheureusement, ces magasins vont être fermé après
dans les années 1970 à cause de la nouvelle réglementation marocaine qui incite sur la marocanisation
du commerce marocain.

Après les États Unis et l’Europe, le Maroc est confronté à la modernisation de son système de
distribution : supermarchés, hypermarchés et centrales d’achat commencent à s’apparaitre dans les
villes marocaines notamment à Casablanca et Rabat grâce à la libéralisation progressive des systèmes
de prix et des circuits de distribution. L’apparition de la grande distribution a entamé un changement
du modèle de consommation marocaine et qu’était accepter dès le premier temps chez la classe aisée
puis chez la classe moyenne. C’est grâce ce changement en modèle de consommation plus le
développement démographique que les grandes surfaces sont émergées au sein villes marocaines.

Le marché de distribution marocaine combine encore deux formes de distribution, la distribution


traditionnelle dominé par les épiceries et les petits commerces, et la distribution moderne qui présente
15% soit 30 milliards de DH. Le nombre des acteurs opérant ce secteur reste encore restreint. (Dref
N.,2018)

1. Marjane :

Groupe Marjane a effectué sa première ouverture en 1990, son intégration avec groupe ONA et
Auchan lui a réalisé un grand succès au niveau du marché marocaine. Dans la même année (2001), il
a créé ses premières chaines de supermarché Acima. Jusqu’à 2019, il a fait l’ouverture de 38 points
de vente dans les différentes villes marocaines.
Marjane est structuré selon 2 pôles :
Un Pôle de distribution comprend les enseignes Marjane avec 38 hypermarchés, Acima avec 40
supermarchés et Electroplanet avec 24 magasins.
Un Pôle d’immobilier comprenant des Galeries Marchandes, des Parcs d’Activités et Shopping
Malls de dernière génération.
Il a pu s’imposer auprès de la population marocaine avec un plus de 38 millions de clients, réalisant
CA : 11.000 Mdh par an, et présentant plus de 50000 références sur ses points de vente. (3)

28
2. Hyper S.A :

Plus connue sous le nom Label ’Vie, Hyper S.A a été fondée en 1985 et a ouvert son premier point
de vente en 1986 à Rabat. En 2008, Hyper S.A fait son entrée en bourse et devient Label ‘Vie S.A.
En 2010, elle a signé un contrat de franchise avec le groupe Carrefour Partenariat International elle
devient un partenaire du Carrefour et a renommée l’ensemble de ses supermarchés en Carrefour.
Aujourd’hui Label ’vie groupe comprend quatre marques de distribution :

Hypermarché, d’une superficie comprise entre


3500 et 8000 m2 (8 magasins)

Supermarché, d’une surface comprise entre 400


et 2500 m2 (60 magasins)

Hyper cash, d’une surface comprise entre 4000 et


6500 m2 (11 magasins)

Superette populaire, d’une superficie comprise


entre 120 et 400 m2

3. Acima :

Acima été Créée en un partenariat entre l'Omnium nord-africain (ONA ) et Auchan, en 2001.Il a
ouvert son premier supermarché le 24 janvier 2002 à Casablanca. Jusqu’à maintenant ,40 points de
vente appartiennent à cet enseigne, implantés dans 14 villes marocaines. Il emploie presque 1 605
collaborateurs, et accueil chaque année 17 003 595 clients. (4)

29
4. Aswak Salam :

Créé en 1998, Aswak Salam fait partie de la société YENNA Holding qui est plus connu sous le
nom groupe Chaâbi, il comprend jusqu’à moment 13 hyper et supermarchés présentés en différentes
villes du royaume. D’une surface de 49000 m² en total de ces points de vente, présentant presque
70000 références. (5)

5. Makro (groupe Metro) :

La société Makro, présente au Maroc depuis 29 ans dans le domaine du cash and carry, Le premier
magasin a été celui de Sidi Maârouf en août 1991, puis un autre hyper a été ouvert à Aïn Sebaâ en
octobre 1992. En 1997, Makro été rachetée par le groupe allemand Metro. Il a fallu cinq à six ans
pour que ce groupe puisse s'adapter au marché marocain. Elle dispose à ce jour de six établissements
situés à Casablanca, Salé, Fès, Agadir et Marrakech. Le chiffre d'affaires du groupe était de 300
millions d'euros environ en 2002. (6)

IV. Fonctionnement au niveau du Carrefour Market :


Une grande surface peut prendre l’image de plusieurs formats comme il est mentionné ce dessous.
Donc pour s’approcher au déroulement des activités, prenons l’exemple d’un supermarché :
Carrefour Market El Jadida (lieu de stage).

1. Plan type :

C’est une représentation graphique détaillé qui montre la structure totale du magasin : l’entrée, la
sortie, le point de ressemblance, les différents départements ainsi leurs déplacements, les caisses, la
réserve, la sortie de secours, la direction etc. Généralement, tout est fonction du format du magasin,
plus le magasin est de taille importante et plus le plan type est détaillé et diversifie.

2. Les départements :

On peut distinguer entre deux catégories de département : fonctionnel et opérationnel

➢ Département opérationnel :
Il correspond aux personnel et activités principales commerciales : la vente, la commande, la
gestion de stock etc., présentes dans le schéma suivant (figure 11) :

30
Figure 11: Les départements et les différents rayons au niveau du magasin

➢ Département fonctionnel :

Ce département regroupe les activités et le personnel ayant un rôle de support à l'activité principale
du magasin.
Service de sécurité : Le rôle principal de ce département est d’assurer la sécurité des biens et
des personnes notamment les vols et les consommations internes.
Service administrative : Corresponds plus précisément au responsable magasin, responsable
magasin adjoint chargé de la gestion, l’organisation et le développement des activités au sein du point
de vente.
Service de réception : La réception marchandise consiste à vérifier la conformité des produits
livrés en termes de quantité et de qualité.
Service de caisse : Responsable de la gestion, et de l’organisation de la caisse du magasin,
ainsi les problèmes clients.

31
Service informatique/technique : Chargé de la réparation des pannes techniques ou
informatiques au niveau de système.

3. L’organigramme :

La figure 12 représente les relations hiérarchiques et organisationnelles au sein du magasin


Carrefour market.

Responsable
magasin

RM adjoint

Chef departement Assistante


Mnager PGC
frais
Gestionnaire
de stock
Chef de rayon Chef de rayon

ELS ELS

Merchandiseur Merchandiseur

animateur de Animateur de
vente vente

Figure 12: La hiérarchie des postes de travail dans le magasin

4. Les processus au niveau du magasin :

4.1. Passation de la commande :

La commande s’effectue habituellement en trois étapes nécessaires. La première étape se


manifeste dans l’impression d’un fichier qui s’appelle le cadencier, ce fichier-là contient des
informations sur les articles : Code article -la désignation -colisage (la quantité minimum à
commander) -les ventes journaliers pendant une semaine et finalement le stock.

32
Chaque cadencier est propre à un fournisseur, il englobe la totalité d’assortiment référencie et
disponible chez ce fournisseur. La deuxième étape c’est la passation de la commande qui se base sur
le cadencier et l’estimation de chef de rayon ou le gestionnaire de stock. Puis la dernière étape qui
consiste à saisir les quantités à commander dans le système informatique GOLD. Le dossier de la
commande (bon de commande et bon de réception) doit être déposé chez le chef de réception dont il
va l’utiliser pour vérifier la compatibilité entre ce qui est commandé et livré per le fournisseur (voir
figure 13).

4.2. La réception :

Lors de déchargements de camion de livraison, le réceptionniste doit contrôler d’abord la propreté


de camion chargé, la température du camion s’il s’agit des produits frais, ainsi les conformités des
marchandises livrées en se basant sur la comparaison des quantités présentes dans le bon de
commande et le bon de livraison de fournisseur tous cela pour éviter la réception des quantités ou des
articles à grand ou à faible quantités qui risque d’erroner le stock après. Il vérifie aussi les date limite
de consommation de produits (DLC) ainsi l’état de produit.

4.3. La vente :

Les piliers principaux dans le magasin qui assurent les ventes ce sont la tenue de rayon et le service
des personnels.
La tenue de rayon consiste à bien préparer son rayon de A à Z c’est-à-dire la disponibilité des produits
en bon état et à la quantité demandé et au bon moment, à prix affiché, l’emplacement bien nettoyé et
organisé tel que dicte les procédures de l’implantation.
Le bon service inclue l’amabilité et le conseil des personnels, leur disponibilité dans les rayons et les
stands, l’ambiance et le confort général du magasin.

33
Figure 13: Les différents processus au niveau d’un point de vente diagramme de flux

34
Partie III :

Méthodologie et Discussion

35
I. Recueil des donnés au sein du Carrefour El Jadida :
Toutes les données sont prises du système GOLD, c’est un logiciel de gestion en multisegment qui
englobe l’alimentaire et non alimentaire.

II. L’application de la méthode DMAIC au sein du Carrefour El Jadida


La méthode DMAIC englobe un ensemble des outils permettant de décortiquer une problématique
complexe à des petits problèmes facile à maitriser, il vise alors la résolution des problèmes d’une
façon structuré et radicale. Il consiste à suivre un enchainement logique des étapes, ces étapes
permettent d’identifier les causes racines, de les évaluer et de mettre en place des solutions adéquats
pour les limiter. Cette méthodologie est adaptée à l’objectif voulue : La détection et l’élimination de
gaspillage au sein du magasin Carrefour Market El Jadida àfin d’optimiser les processus et satisfaire
les besoins clients.

1. Identification des gaspillages au sein du magasin Carrefour El Jadida :

La première phase consiste à identifier et définir le problème, ainsi les objectifs à atteindre, elle se
divise en trois parties : les besoins clients, l’objectif à réaliser et l’identification du problème.

1.1. Les objectifs clients au niveau du magasin Carrefour El Jadida :

La disponibilité des produits dans le rayon au sein du Carrefour El Jadida est une nécessité pour
les clients. Elle fait partie aux besoins clients basiques selon la classification de Kano. Ces types de
besoin génèrent une insatisfaction extrême du client pendant leurs absences, cependant la satisfaction
est neutre lorsqu’ils sont présents. Lors de ses courses, le client doit trouver les articles dont il cherche,
il est prêt à payer (indirectement) toutes les opérations qui lui assure la disponibilité de produit dont
il veut, parce que selon lui ces opérations il ajoute de la valeur et réalise l’un de ces besoins basiques.
Pour cela, le magasin doit accorder son intérêt vers l’optimisation des opérations à valeur ajoutée et
éliminer celles qui n’ajoutent pas de valeur d’un point de vue lient.
Donc les besoins basiques pour la clientèle du Carrefour El Jadida se manifeste dans 5B comme
représenté dans la figure 14, assurer la disponibilité du Bon produit, dans le Bon moment et en Bonne
quantité, le Bon endroit et avec un Bon prix.

36
Bon
produit

Bon Bonne
endroit quantité
Besoin
client

Bon
Bon prix
moment

Figure 14 : Les besoins basiques des clients au sein du supermarché

1.2. L’objectif à réaliser :

L’identification des gaspillages qui nuisent la performance du magasin et provoque l’insatisfaction


client en déterminant ses causes racines.

1.3. La chasse aux macro et micro-gaspillages au sein du magasin El Jadida :

Afin de répondre aux besoins client, il est primordial de définir le processus au niveau du magasin
pour identifier et détecter le dysfonctionnement en utilisant la cartographie de chaine de valeur.

La VSM ou la cartographie de chaine de valeur est une méthode permettant de cartographier le


processus dans sa globalité et de visualiser les différents flux de matières et d'informations, avec
toutes les étapes à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée qui le composent. Elle permet d’identifier
les macro/ micro-gaspillage.

1.3.1. Le choix de la famille d’un produit :

Le choix d’une famille de produit dans le magasin pour identifier leur flux interne n’est pas
nécessaire parce que tous les produits passent par les mêmes étapes de la commande jusqu’à la mise
en rayon, cependant c’est le flux externe qui se diffère et qui peut être un flux direct (du fournisseur
au magasin) ou un flux indirect (Fournisseur -plateforme-magasin) et cela impacte que le délai de
livraison.

37
1.3.2. Dessin de la VSM au niveau magasin Carrefour El Jadida :

La carte de chaine de valeur est réalisée comme présenté ci-dessous. (Figure 15)

Figure 15 : Cartographie de chaine de valeur au sein du magasin

1.3.3. L’analyse de la VSM établie :

a. Les macro-gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida :

D’un point de vue client, seul l’étape de la mise en rayon qui ajoute de la valeur, peu importe le
temps ou la méthode d’exécution des autres opérations, l‘essentiel pour lui c’est de trouver le produit
dont il a besoin. Les opérations de passation de commande, la réception et même la mise en réserve
sont nécessaire pour l’assurance de la disponibilité des produits en rayon APLS mais le client n’est
pas prêt à les payer car le temps passé dans chaque étape et les méthodes d’exécution de travail ça
concerne plus la performance des personnels et du magasin au sens large.

D’après l’analyse de la VSM établi, le processus de vente au sein du magasin Carrefour El Jadida
contient des opérations à valeur ajouté et celle à non-valeur ajouté ; c’est ce qui est présenté dans la
figure 16.

38
Les processus

Valeur ajoutée Non valeur ajoutée

Nécessaire Non-nécessaire

La passation de la
Mise en rayon La réception la mise en Réserve
commande

disponibilité de
produit le temps le temps
le rangement
tenue de rayon: le planning l'organisation
l'espace
nettoyage -balisage- la méthode d'exécution nombre des employés
facing-remplissage

Figure 16: Les macro-gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida

Pour les opérations à valeur ajoutée, il faut les optimiser d’une façon continue parce ce sont les
piliers indispensables pour la satisfaction clients. Les étapes à non-valeur ajoutée se divise en deux
parties, les étapes nécessaires au déroulement de processus de vente au sein du magasin, donc il faut
que les réduire le maximum possible.

b. Les micro-gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida :

Les micro-gaspillage englobent les 3 M : MUDA, MURI et MURA. La chasse aux micro-
gaspillages au niveau du magasin Carrefour El Jadida nous a permet de révéler les trois types comme
décrits ci-dessous : (Figure 17)

39
Figure 17: Les types de gaspillage au niveau du magasin Carrefour El Jadida

i. Les sept types du gaspillage chassés au sein du magasin :

• Surstock et surproduction :
Le surstock et la surproduction dans le supermarché se fusionnent pour donner le même type de
gaspillage au contraire dans l’industrie.

Au niveau du supermarché, on ne fait pas de la production c’est pour cela on ne peut pas parler
sur la surproduction. Cependant, le rapprochement et la projection de ce type dans le magasin
Carrefour El Jadida se manifeste sous forme des stocks de la marchandise qui est inutile, au moins
pour un moment, ou bien non voulue par le client, prenant l’exemple de la réception des produits ou
de matériels de Aïd El Adha hors la période de cette fête.

On parle sur le stock inutile ou le surstock lorsqu’on a des quantités de produit qui dépassent le
stock optimal (stock optimal = la consommation moyenne + stock de sécurité). Cet excès de stock
engendre des couts supplémentaires, de sur manutention, de la démarque s’il s’agit des produits frais.
D’après ce qui était constaté au niveau du magasin Carrefour El Jadida, il avait lieu pour plusieurs
raisons : mauvaise estimation de la commande, le multiple de la quantité minimales commandables

40
chez le fournisseur dépasse le moyen vente, les commandes Push (commandes poussées par le central
achat), les produits en promotion, la fréquentation de livraison.

• Les processus inadaptés :

Il englobe les reprises des tâches, le non suivi des procédures ou bien l’exécution des tâches d’une
façon erronée, on donne à titre d’exemple : les commande complémentaire fait par le chef de rayon
APLS, triage des produits (fruits et légumes) par les personnel du rayon fruit et légumes, les
changements des prix manuel (pour les rayons de boucherie, FLEG et surtout poissonnerie), la
méthode passation de commande par les chefs des rayons Carrefour El Jadida, le rempotage ou le
remplissage des rayons, la fréquentation de remplissage, le planning des commandes APLS, la mise
en réserve.

• Attentes inutiles :

Les attentes se traduisent par tous les turbulences qui diminue le débit global du travail au niveau
du magasin Carrefour El Jadida , à titre d’exemple: camion de livraison en retards ou en avance cause
automatiquement du retard dans les tâches suivantes, attente de connexion pour saisir les commandes
sur GOLD ou envoyer des courriers au fournisseurs, les attentes imprimeries en panne, attente des
postes de travail disponible, attentes de collaborateur pour effectuer une tâche, attente validation de
commande par le responsable magasin adjoint.

• Les mouvements inutiles du personnel au sein du magasin :

Ce type de gaspillage n’est pas très remarquable par les collaborateurs du magasin Carrefour El
Jadida parce qu’ils sont s’adaptés à ces mouvements, c’est pour cela il était difficile de détecter et
d’identifier les mouvements utiles à celle de non. Elle se manifeste en : les allers -retours vers la
réception pour mener le bon de commande et le bon de réception plusieurs fois dans la journée, les
allers-retours vers la réserve sans savoir les articles et les quantités à remplir, les appels de caisse due
aux réclamations clients au lieu de les anticiper et les régler en amont, les allers -retours vers les
chambres froides pour le rempotage, les recherches des fournitures.

41
• La non-conformité aux objectifs qualité du magasin Carrefour El Jadida :

Les défauts ou la non-qualité correspond à la non-conformité aux objectifs qualité du magasin


Carrefour El Jadida qui vise au premier lieu la satisfaction client, lui est assuré la disponibilité des
produits, avec une meilleure qualité de services etc. Ce type de gaspillage se rapproche plus au pertes
financiers, tels que : Le taux de démarque élevé due aux produits abimés ou altérés, date limitée de
consommation achevé (périmé), consommations internes, les vols, les produits cassés. Les ruptures
de stock qui présente un problème majeur dans le rayon APLS engendre automatiquement
l’insatisfaction client. Le mauvais service des collaborateurs, la non disponibilité des personnel dans
les stands de fromagerie/charcuterie, des produits périmés exposés à la vente, prix non affiché ou pas
celle du produit concerné.

En résumant ces exemples dans le tableau suivant : (Tableau 2)

Tableau 2: Récapitulatif des exemples Muda existants dans le magasin Carrefour


El Jadida
Les types des
Des exemples dans le magasin
gaspillages

Surstock Tout stock de marchandise qui dépasse un niveau de couverture maximal dans le magasin.

Camion de livraison en retard, attente de connexion pour saisir les commandes sur GOLD,
Attentes inutiles imprimeries en panne et attente des postes de travail disponible, attente validation de
commande ou engagement par le responsable adjoint du magasin Carrefour El Jadida.

Les allers -retours vers la réception pour mener le bon de commande et le bon de réception
Mouvements
plusieurs fois dans la journée, les allers -retours vers les chambres froides, les appels de
inutiles
caisse, les recherches des fournitures.

Les non- Taux de démarque élevé, les rupture en linéaire, le mauvais service des employés libre-
conformités service, la non disponibilité des personnels dans les stands fromagerie/charcuterie

Transport inutile Les transferts intersites et le déstockage

Commandes complémentaires, changement des prix manuel (rayon poissonnerie), la


Processus inadapté
fréquentation de remplissage, le planning des commandes APLS, la mise en réserve.

42
ii. L’irrégularité d’exécution des tâches au sein du magasin Carrefour El Jadida :

Ce type de gaspillage se manifeste dans la variabilité des méthodes et temps d’exécution des
mêmes tâches, cette variabilité soit il est dû par le facteur humain soit le manque des standardisations.
Au niveau du magasin Carrefour El Jadida, on a pris le remplissage de rayon fromagerie comme
exemple d’étude, l’observation et le suivi de deux collaborateurs a révélé que la méthode de
remplissage se diffère. Le premier, avant d’aller vers la chambres froide fromagerie pour amener les
produits à rempoter, il détermine les produits qui nécessite le réapprovisionnement, l’autre approche
la palette entière à rempoter sur la surface de vente alors que seulement certains articles qui vont être
mise en rayon, ce qui fait la méthode de faire cette tache influence automatiquement le temps
d’exécution et crée de l’irrégularité dans le temps.
Mura correspond aussi à la variabilité dans l’intensité de travail, en cas pratique : Il y a des jours
où les collaborateurs du rayon APLS exécutent leurs heures de travail sans arrêts, ils fassent les
nettoyages de rayon au même temps le rangement de la réserve, la réception etc., et d’autre jours ils
n’ont pas grands choses à faire sachant que les jours à excès de travail ne correspondent pas à des
jours d’évènements ou au jours de week-end.

iii. L’excès d’effort :

Ce type de gaspillage correspond à l’excès de matériel ou de personnel. Au niveau du magasin


Carrefour El Jadida, ce type de gaspillage n’existe pas.

2. Evaluation des gaspillages au sein du magasin Carrefour El Jadida :

2.1. Le problème de rupture de stock en rayon fromagerie :

Les sept types de gaspillage qui existent au niveau du magasin Carrefour El Jadida font partie aux
opérations à non-valeur ajoutée, ces opérations-là soient ils provoquent l’insatisfaction de la clientèle
du magasin ou affectent la performance du magasin et ralenti son amélioration.
Cependant, certains cas cités dans le type des Muda (défauts ou la non qualité) provoquent
directement la non réalisation des besoins clients et donc l’insatisfaction de ce dernier. Alors cela
nous a poussé à poser la question :

Quel type d’opération (celle qui affecte l’insatisfaction client ou bien qui affecte la performance
du magasin) a la priorité d’être étudier et résolu en premier ?

43
La réponse était : Les ruptures ou la non-disponibilité des produits, qui englobe les deux cas de
figure ; ce sont des défauts qui génèrent la perte du chiffre d’affaire (CA) et influence la performance
au niveau du magasin Carrefour El Jadida d’une part, et d’autre part ils provoquent l’insatisfaction
client comme cités dans la première partie.

Donc nous présentons ci – dessous le problème à traiter à l’aide de la méthode QQOQCP.


(Tableau 3)

Tableau 3: La définition du problème par la méthode QQOQCP

Question Réponse

Qui est insatisfait due aux ruptures ? Qui est responsable sur les ruptures ?

Qui ? • Chef de rayon


• Client
• Les collaborateurs
• Dirigeant
• Le fournisseur

Quoi ? Identification, la réduction des ruptures de stock en 15 %

Tous les rayons sont concernés par le problème de rupture mais nous avons focaliser notre étude
Où ?
que sur le rayon fromagerie.

Quand ? Toujours

• 0 ventes (stock non disponible) pour les ruptures totales


Comment ? • Le fichier de taux de détention du rayon APLS envoyé chaque semaine.
• Des trous dans les rayons.

Pourquoi ? Eviter la perte de CA, satisfaction et fidélisation client.

44
2.2. Le taux de rupture au niveau du rayon fromagerie :

La figure 18 présente le taux de rupture du rayon APLS durant deux mois successifs (janvier et
février), il se calcule hebdomadairement par les responsables RAO. Le taux de rupture doit être
inférieur à 10% au minimum.

Le taux de détention est l’inverse de taux de rupture (taux de détention = 1- le taux de rupture), il
présente le nombre des articles détenus au moment d’extraction des donnés. (Figure 19)

. Figure 18 : L'évolution de taux de rupture du rayon APLS

Figure 19: L'évolution de taux détention dans le rayon APLS

45
La figure 20 présente le taux de la rupture et le taux de détention du rayon fromagerie.

Figure 20 : Le taux de rupture du rayon fromagerie


*les données mentionnées dans la figure 20 sont pris le 28/02/2020.

Les ruptures de stock font partie aux Muda, ils causent des pertes de chiffre d’affaire importantes.
Le tableau 4 montre les manques à gagner causé par les ruptures en rayon fromagerie durant quatre
mois.

Tableau 4: Le manque de chiffre d'affaire due à la rupture de stock

Chiffre Moyen taux de Le manque à


d’affaire rupture gagner
Février 356681,79 33% 117705

Janvier 418395,6 31% 129703

Décembre 455015,45 30% 136505

Novembre 354430,73 34% 120506

46
3. Caractérisation des points critiques des ruptures en rayon fromagerie :

L’analyse des données statistiques issue de la phase précédente et à l’aide de chef de rayon APLS
et ses employés, on a pu identifier plusieurs hypothèses illustrées dans la figure 21 et organisé après
sous forme de diagramme d’Ishikawa (figure 22) selon les hypothèses approuvées et les causes réels
de la problématique.

3.1. Recherche des causes probables des ruptures en rayon fromagerie :

Selon le cas étudie, on a distingué entre deux types de ruptures : La première c’est lorsque le
produit est en rupture dans le rayon fromagerie et aussi dans la réserve et on l’a appelé rupture type
A. Et pour les produits en rupture seulement dans le rayon due à l’absence de réapprovisionnement
on les a appelés rupture de type B.

Figure 21: Carte mentale à branches présentant les hypothèses des causes racines des
ruptures de stock

47
3.2. Les causes racines des ruptures stock en rayon fromagerie :

Les causes racines provoquant des ruptures de stock au niveau du rayon fromagerie sont classés
selon les 5M : méthode-matériel-milieu-main d’œuvre et matière première.

Figure 22: Les causes racines des ruptures de stock Diagramme d'Ishikawa

3.2.1. Méthodes d’exécution des tâches :

• Passation de la commande par le chef du rayon APLS :

L’estimation de la commande et la méthode de gestion de stock effectue par le chef de rayon


APLS au niveau du magasin Carrefour El Jadida se base seulement sur le stock actuel et les ventes
journaliers sans prendre en considération la couverture de stock, et sans calculer le stock de sécurité
en cas des aléas. Le chef de rayon effectue sa commande seulement en se basant sur son expérience
et pas sur des indicateurs de gestion de stock qui lui permet d’éviter les ruptures.
En plus des estimations erronées de chef de rayon, les paramètres sur lesquels il se base pour passer
la commande sont fausses parfois et le cas le plus concret c’est lorsque le stock informatique sur
GOLD n’est pas fiable, cela fausse automatiquement la commande. Si le stock GOLD est inférieur
au stock physique ou réel, le chef de rayon lors de passation de commande il va commander le produit
et alors il aura de surstock après et c’est le contraire en cas de stock informatique supérieur.

48
Un autre type de rupture due au mal gestion de la commande, c’est lorsque le chef de rayon APLS
ne commande pas les articles en zéro stock sous prétexte qu’ils sont de faible rotation et non désirés
par le client, sans faire des analyses de ventes sur ces articles-là, et cela provoque la diminution de
taux détention du magasin ; à noter que le taux de détention c’est le rapport des articles commandés
sur les articles commandables selon la typologie du magasin.

• Fréquence de remplissage du rayon fromagerie :

Un produit en rupture pour le client c’est lorsqu’il est non disponible dans le rayon, cependant ce
produit peut être disponible dans le stock mais pas en encore mis en rayon, ce risque de perte ait lieu
souvent sur les produits fortes rotations. Lorsque les ventes sont en croissance brutales ou lorsque la
capacité linéaire est inférieure aux ventes journaliers ce genre de rupture peut se manifeste.

Dans le magasin Carrefour El Jadida, le remplissage de rayon fromagerie peut s’effectuer deux fois
par jours comme cité dans la figure 23, mais en se basant pas sur les heures de fréquentation client ni
les catégories des produits (forte/moyenne/ faible rotation) et leurs capacités linéaires.

Deuxième remplissage

Premier remplissage

A Quel moment se Avant l’ouverture du Lorsque le collaborateur APLS


fait le remplissage ? magasin et qui peut marque une rupture ou une quantité
s’étaler jusqu’à 11h faible dans le rayon, et cela peut être à
n’importe quel moment.

Figure 23: La fréquentation de remplissage du rayon fromagerie

• Les ruptures liées aux fournisseurs :


Les ruptures fournisseurs, les retards de livraison et ainsi le taux de service ont un effet direct sur
les ruptures produits dans le rayon fromagerie et donc sur le chiffre d’affaire. Le fournisseur (Copag,
Central Danone, King Génération Fromagerie...etc.) est engagé avec le service d’achat du Carrefour
par un contrat de service dont lequel est mentionné plusieurs conditions quant à le délai de livraison,
le taux de service et la disponibilité des produits sauf en cas de force majeur. Chaque rupture de sa
part doit être analyser par le chef de rayon APLS et remonter au service achat. Donc, la méthode dont

49
le magasin gère sa relation avec le fournisseur n’est pas fiable du fait d’absence des analyses et des
suivis de service. Le chef de rayon APLS remarque les ruptures fournisseurs mais ne réclame pas ces
anomalies au service concernés.

3.2.2. Les produits du rayon fromagerie :

• Article fin de vie :


Pour plusieurs raison, le service achat a la main de geler certains catégorie de produit, c’est à dire
que les magasins n’ont plus le droit de commander ces produits là. Parmi ces raisons, le produit ne se
vend plus pour une longue période et occupe un emplacement dans le rayon fromagerie ce qui n’est
pas rentable pour l’entreprise. Ainsi, certain réferencement devient gelé achat lorsqu’ils sont plus
disponible chez le fournisseur ce qui va provoquer des ruptures au niveau du magasin.

• Article non référencie au niveau du magasin Carrefour El Jadida :


Les magasins Carrefour Market sont classés selon une typologie basée sur la profondeur des
articles commandables. Cette typologie est déterminée d’après plusieurs critères parmi eux la zone
de chalandise et la catégorie de clientèle. Alors, Le client n’est pas au courant de cette typologie des
magasins, Il considère toute non disponibilité de produit dont il cherche comme du non-qualité ou
point de faible qui pénalise le magasin même si ce n’est pas le cas. En cas réel, cette cause est moins
fréquente dans Carrefour market El Jadida parce qu’il fait partie au typologie prémium qui englobe
un grand nombre de référence.

3.2.3. Le personnel du rayon APLS :

Les actes des collaborateurs du rayon APLS au niveau du magasin Carrefour El Jadida (les mêmes
personnels se travaillent dans les quatre rayon APLS : fromagerie-charcuterie-surgelé-crèmerie) ont
aussi un impact sur les ruptures de stock. Des cas concrètes vécus lors de cette période de stage,
parfois les articles sont disponibles dans le stock mais les employés n’ont pas rempoté ces produits
dans le rayon fromagerie (La plupart des cas est remarqués au niveau du rayon surgelé).
Autre cas de figure, les employés comblent les vides des ruptures par les articles à coté en
augmentant leurs facing, cela diminue la probabilité de marquer les ruptures dans le rayon du premier
coup.

50
3.2.4. L’emplacement des produits fromageries :

• Chambre froide fromagerie désorganisé :


Le stockage de la marchandise réceptionnés dans les chambres froides d’une façon désorganisé et
sans séparer les familles augmentent le type B de rupture. Il y a des références dont l’emballage est
complétement semblable, ou bien des articles de petite taille qui sont stocker derrière d’autre de
grande taille surtout pour les articles qui ne se rempotent pas directement après leur réception, ainsi
le fait de stocker les produits selon la livraison de chaque fournisseur ne donne pas un aspect organisé
au chambre froide fromagerie.
La réserve désorganisée provoque aussi un gaspillage du temps, le temps de recherche des articles
en besoin génère un temps mort qui décale par conséquence les autres activités ; l’organisation de
chambres froide fromagerie est une nécessité non seulement pour résoudre le problème en cour
d’étude (les ruptures de type B) mais aussi pour éliminer d’autre type de Muda qui existe au niveau
du magasin tel que la surcharge du travail, le gaspillage du temps, le gaspillage de marchandise.

• Capacité linéaire de certains produits en rayon fromagerie :


La capacité linéaire est le nombre d'unités de vente que peut contenir un linéaire donné. Les
ruptures dû à cette cause se manifeste seulement pour les produits en forte rotation. Un produit dont
les ventes journalières dépasse sa capacité linéaire risque de tomber en rupture dans n’importe quel
instant dans le jour ce qui provoque aussi un surplus de remplissage et de la sur-manutention pour les
collaborateurs du rayon fromagerie.

3.2.5. Le stock GOLD des produits fromageries :

Le stock GOLD peut être parfois n’est pas fiable cela risque de fausser la commande
automatiquement effectué par le chef de rayon comme cité auparavant ou bien de fausser le taux de
détention au moment d’extraction des donnés établie par les responsables RAO. Cet écart peut être
due au :
✓ Inventaire
✓ Erreur de saisie
✓ Le non saisi des entrées et sorties de stock (transferts-achat-démarque-retour fournisseur...)

51
4. Les recommandations pour maitriser les points critiques en rayon fromagerie:

La partie précédente nous a permet d’identifier un ensemble des causes racines responsable sur les
ruptures de stock au niveau du rayon fromagerie. Donc dans cette phase-là, il est primordial de
proposer des solutions adéquates permettant la suppression des causes qui se produisent au niveau du
magasin Carrefour El Jadida en premier lieu. (Les solutions proposés ne se limitent pas seulement sur
l’élimination des ruptures de stock fromagerie mais aussi sur la réduction des autres types de
gaspillage qui existent au niveau du magasin)

4.1. La gestion de la commande :

Les indicateurs essentiels dans la commande permettant l’optimisation de stock sans avoir des
surstocks ni des ruptures sont :

 Des informations sur l’articles : Code article-Désignation-Prix de vente-colisage


 Stock actuel (au moment de passation de la commande)
 Délai d’approvisionnement
 Consommation moyen jour
 Stock de sécurité

Comme cité auparavant, le chef de rayon APLS se base dans sa commande que sur le stock et les
ventes journaliers d’une semaine avant à l’aide du cadencier, et cette commande ne prends pas en
considération le nombre des jours qui va couvrir le stock actuel, ni le stock de sécurité.

L’exemplaire proposé englobe tous ces indicateurs de performance du stock, c’est un cadencier
qui contient la notion de couverture de stock et ainsi le stock de sécurité. Une formulation sur Excel
et la mise en forme conditionnel vont déterminer les articles dont il faut passer la commande ou non,
et exige le chef de rayon APLS à commander les articles dont leurs stocks est inférieur au stock
optimal.

Concernant le stock de sécurité, il vise à pallier les aléas permettant d’éviter les ruptures de stock.
La formule de calcul d’un stock de sécurité total est :

SS total = SS amont + SS aval


 Stock de sécurité amont correspond au stock qui couvre les retards chronique de fournisseur
due à un disfonctionnement dans la production ou dans la logistique, et on peut le calculer par :

SS amont = Nombre jours moyens de retard X consommation moyenne jour

52
 Stock de sécurité aval correspond aux variations de la consommation moyenne, les quantités
commandés aux fournisseurs sont basés sur des consommations prévisionnelles qui doivent être
proche aux consommations réelles, donc pour éviter les ruptures due à cet écart il faut déterminer un
stock de sécurité qui est calculer par :
SS aval = Variation quantité X délai d’approvisionnement

L’exemplaire du nouveau cadencier est mentionné dans le tableau 5.

Tableau 5: Exemplaire du nouveau cadencier des fournisseurs directs en rayon APLS

Cadencier fournisseur

Date de commande : 05/06/2020


Fournisseur : X
couverture : 4

Quantité vendue la vente moyen


code article Libelle stock actuel stock de sécurité stock optimal Qantité à commandé
semaine précédente jour
364954 RONDELE PRESIDENT FILET 16.6 GX5 0,711 23 1,42 4,26 ne pas commander
364874 FROMAGE FONDU AU CHEDDAR OR BLANC 200G 0,366 16 0,73 2,20 ne pas commander
20459 FROMAGE PRESIDENT FETA SALAKIS 200G 0,906 17 1,81 5,44 ne pas commander
375163 FROMAGE MOZZARELLA RAPE OR BLANC, 41% MG 60G 5,444 86 10,89 32,66 ne pas commander
10325 CAMEMBERT PRESIDENT LEGER 250G 0,080 6 0,16 0,48 ne pas commander
185429 TRANCHE FROMAGE GOUDA OR BLANC 100GR 2,603 120 5,21 15,62 ne pas commander
29760 CAMEMBERTE BON MOINE 240G 0,132 8 0,26 0,79 ne pas commander
364894 FROMAGE FONDU A L EMMENTAL OR BLANC 200G 1,799 7 3,60 10,79 commander i
18484 CREME DE CAMEMBERT PRESIDENT125G 0,843 17 1,69 5,06 ne pas commander
30546 FROMAGE PRESIDENT PECHE MIGNON 180G 2,741 63 5,48 16,45 ne pas commander
375159 FROMAGE MOZZARELLA R P OR BLANC 38% MG 200G 0,096 9 0,19 0,58 ne pas commander
12534 POINTE BRIE PRESIDENT 200G 0,003 0 0,01 0,02 commander i
185427 TRANCHE FROMAGE MAASDAM OR BLANC 100GR 2,835 94 5,67 17,01 ne pas commander
29952 MASCARPONE ZANETTI 250G 0,554 0 1,11 3,32 commander i

4.2. La fréquentation de remplissage rayon fromagerie :

La fréquentation de remplissage parmi les causes racines des ruptures en linéaire fromagerie, les
collaborateurs ignorent les articles qui nécessitent un suivi de remplissage régulier dans le jour et
celle qui nécessitent un seul remplissage. C’est pour cette raison, On propose comme solution de
déterminer les fréquences de remplissage en se basant sur deux paramètres : La rotation des produits
fromageries et leurs capacité linéaire.

53
• Classification des produits fromageries :

D’abord, on a pris comme exemple d’étude la famille du fromage à pâte molle (les résultats et les
méthodes utilisés peut être faites sur toutes les familles du rayon et ainsi pour tout le rayon, juste pour
simplifier l’analyse on a pris comme échantillon cette famille).

Après on a classifié les articles selon les articles de : forte/moyen et faible rotation.

• Calcul de la capacité linéaire des produits fromageries :

Capacité de stockage ou capacité linéaire en produit = nombre de frontales X nombre de produits


en hauteur X nombre de produits en profondeur = A X B X C (figure 24)

Prenons le Camembert ILE DE FRANCE 250g un exemple des produits du rayon fromagerie

Figure 24 : Calcul de la capacité linéaire du Camembert Ile de France 250g

L’analyse des ventes moyennes par jour pour l’article Camembert Ile de France 250g et le nombre
maximal qui peut contenir son linéaire vont permettre d’identifier le nombre de remplissage qu’il
fallait exécuter dans le même jour, l’exemplaire de tableau de calcul élaboré est indiqué dans le
tableau 6 :

La fréquentation de Moyen des ventes journaliers


remplissage du produit La capacité linéaire du produit

54
Tableau 6: Détermination du fréquence remplissage rayon fromagerie par jour

Catégorie de
Les ventes journaliers La capacité linéaire Fréquence de remplissage par jour
produit
rotation

a b a/b
Forte
rotation
Moyen

c d c/d
rotation
Faible

e f e/f

4.3. L’organisation de la chambre froide fromagerie :

La solution prévue du stock désorganisé est la méthode 5S, son application est un vrai projet qui
nécessite un chef de projet, des équipes et ainsi un budget financier. Malheureusement à cause d’une
contrainte du temps on n’a pas pu appliquer la démarche dans la réserve des produits frais du magasin
Carrefour El Jadida. Cependant, on va suivre sa logique d’application àfin de résoudre notre problème
dans un délai minime et sans budget.

La nouvelle méthode d’organisation sera admise par les personnels du fait qu’elle permet de
supprimer le temps de recherche (gaspillage du temps), de réduire les défauts (des périmés dans la
chambre froide ou bien les cas des ruptures de types B), l’ordre, le gain de place au niveau de la
réserve des produits APLS. Ainsi, il ne sera pas limité justement pour la chambre froide fromagerie
mais aussi pour les autres chambres froides plus les zones de stockage hors froid.

Le tableau ci-dessous (Tableau 7) résume les différentes étapes nécessaires pour l’organisation de
la chambre froide fromagerie (cela peut être applicable aussi dans les autres chambres froides) et
l’endroit de stockage hors le froid.

55
Tableau 7: Les étapes d'applications pour organiser la réserve des produits
fromageries
Les étapes
Les actions
d’application
On se débarrasse de toutes les interdictions au niveau du chambre froid
Oter l’inutile fromagerie tels que : les palettes en bois, les chariots, les produits abimés ainsi
les produits à DLC terminé.
CF fromagerie va être divisé en 6 familles : Fromages rappé, fromage à pâte
persillé, à pâte molle, à pâte pressé, brebis et les fromages frais.
Ranger
Concernant la zone hors-froid, va être elle-même divisé selon la famille du
fromages fondus portion (selon le nombre des pièces par pots) : 8P,16P,48P,64P

Nettoyage Un planning de nettoyage des chambres froides est déjà mis en place.

Pour standardiser cette nouvelle méthode d’organisation de stock on va se reposer


sur les standards visuels, le marquage des zones sera fait par du papier jaune dans
Standardiser
les emplacements hors-froids, et par des étiquettes jaunes dans la CF sur lesquels
sont écrit les noms des familles.
La modification de check-list de la chambre froide qui existe déjà et l’insertion
de la notion de la deuxième étapes (est-ce que les produits stockés sont mis selon
Suivre
leurs familles ?) qui va être contrôler régulièrement par la chef de rayon APLS
ou le CDF.

4.4. Le taux de service des fournisseurs directs du rayon APLS :

On ne peut jamais éliminer les ruptures due au fournisseur parce que cela dépend de son système
logistique et son système de production, mais un suivi régulier et la remonté des retards ou ruptures
fournisseur est une nécessité pour réduire ce type de défaut.

Le calcul de taux de service d’un fournisseur se fait déjà au niveau du magasin Carrefour El Jadida
mais pas d’une façon permanente, c’est pour cela, on a élaboré un planning mensuel pour traiter et
calculer le taux de service des fournisseurs directs du rayon APLS.

On calcule le taux de service par :


Taux de service = (Le nombre des articles commandés / le nombre des
fournisseur par articles livrés) X 100
commande

56
A noter : Il existe déjà une option sur le système ‘Génération’ au niveau du magasin qui permet
de calculer automatiquement le taux de service de chaque fournisseur, ce qui va diminuer la charge
de travail de l’analyse et le traitement de ce paramètre pour le chef de rayon APLS.

La gestion de service fournisseur direct du rayon APLS n’inclue pas seulement le suivi des articles
non livrés mais aussi les articles livrés mais pas dans le bon moment selon le planning de la
livraison prévue : on parle sur les retards livraison. Le retard d’un jour au plus cause des ruptures
dans le linéaire et donc des manques à gagner causant la perte du CA, ce qui impose de suivre et
prendre en considération ce paramètre aussi.

Le tableau 8 présente l’exemplaire de suivi des taux de service fournisseurs au niveau du magasin.

Tableau 8: Exemplaire de suivi des livraisons fournisseur direct du rayon APLS


Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine4
CNUF Fournisseur jour de Liv prévu Taux de service
Jour de Liv réel Jour de Liv réel Jour de Liv réel Jour de Liv réel

5566 ABCDIS Samedi


660 AGRIAL Mercredi
2521 AJP FRAIS Samedi
526 ALHAMD LOGISTIQUE Samedi
640 BANCHEREAU Samedi
338 CARVEN Samedi-Mardi
3242 CASA VIANDE Mercredi
5896 COLAINORD Samedi
2502 COOPER AGRI CPOAG Mercredi
330 COPRALIM Mardi-Jeudi
2512 CPRALIM CHARCUTERIE Mardi-Jeudi
264 FROMADEL Mardi-Mercredi
512 FROMAGERIE BEL MAROC Mardi
1247 FROMITAL Mercredi
665 FUSION SARL Mercredi
1156 GLACE YASMINA Vendredi
667 GLASMATIC SA Mercredi
681 HAFSA SAMAC Mercredi/Vendredi
7812 HINNES DISTRIBUTION Mardi-Mercredi
2515 KING GENERATION CHARCUTERIE Samedi-Mardi
2513 KING GENERATION FROMAGERIE Mercredi
668 KING GENERATION FROMAGERIE Samedi
625 LA MAISON DU FOIS GRAS Samedi
557 LOGIFOOD Mercredi
2519 LOGIFOOD CHARCUTERIE Mercredi
167 MADEF FRAIS Mardi/Samedi
1980 MILK PRODUCTS MOROCCO Samedi
1977 OVODIS Madi-Mercredi

* L’exemplaire n’inclue pas tous les fournisseurs directs du rayon APLS.

57
4.5. Organisation des tâches du personnel APLS :

L’organisation des tâches et la concentration sur tous ce qui génère de la valeur pour le client
permet de réduire la plupart des types de Muda tels que les mouvements inutiles, le gaspillage de
temps et les reprises des tâches. Cette solution proposée consiste à séparer les tâches de réception et
rempotage et celle de la tenue du rayon fromagerie (ainsi pour les autres rayon) ce qui permet au
collaborateur chargé de tenue de rayon de détecter mieux les ruptures et ainsi éviter les ruptures de
type B puisque son travail va s’effectuer seulement au niveau du rayon.

• La séparation des tâches :

Réception et rempotage :

Un des personnels X va être chargé pour effectuer la réception, le déstockage, la mise en réserve
et les chambres froides, et chargé aussi de transporter les articles en besoin dans le rayon, retour du
surplus et de démarque, gestion de la réserve. Il va faire un tour avant la réception pour déterminer
les articles qui nécessite un réapprovisionnement.

Tenue de rayon :
C’est la tâche à valeur ajouté pour le client, un des collaborateurs Y va être chargé seulement de :
nettoyage, retrait des produits à DLC proche, le facing, le remplissage, le balisage. En plus d’assurer
la tenue de rayon, le personnel chargé de cette tâche va rester dans le rayon ce qui va assurer aussi la
disponibilité de ce dernier en cas de besoin de client.

• Le planning des tâches :

Ce planning est effectué pour déléguer les tâches à chaque employé du rayon APLS dans le jour
et durant toute la semaine. Les tâches sont bien définies, chaque collaborateur va être responsable et
autonome sur ses tâches. Ce plan d’action proposé permet aussi d’éliminer plusieurs types de Muda
tel que les mouvements inutiles, les attentes, les reprises des tâches puisque chaque collaborateur va
se concentrer sur une seule tâche sans d’autre perturbation, de savoir et suivre le travail et la méthode
de chaque collaborateur, ainsi de rendre chaque collaborateur autonome et capable de gérer son temps
et résoudre les problèmes liés à la tâche.

58
L’exemplaire du planning est présenté dans le tableau 9 :

Tableau 9: Planning des tâches effectués par les personnels du rayon APLS

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche


Les Tâches à
7h- 14h- 7h- 14h- 7h- 14h- 7h- 14h- 7h- 14h- 7h- 14h- 7h- 14h-
faire
15h 22h 15h 22h 15h 22h 15h 22h 15h 22h 15h 22h 15h 22h
Stand - Z - V - Z - Z

Suivie de
température Y V X Z Y V Y V
CF et rayon
Tenue de
X V Y Z X V X V
rayon
Réception et
rangement de Y X Y Y
la réserve

Démarque X Y X X

4.6. Fiche de rupture en rayon fromagerie :

Une fiche qui sera mise en rayon fromagerie (Tableau 10) pour noter les articles en ruptures, àfin
de détecter en permanence la fréquentation de chaque cause racine de rupture. On peut l’appliquer
aussi pour les autres rayons APLS (charcuterie-crèmerie-surgelé).

59
Tableau 10: fiche des ruptures stock
Rayon :
Mois :

Cause de rupture
Code article Libelle Durée
Rupture fournisseur N'est pas commandé Autre

4.7. Sensibilisation des personnels APLS :

La maille indispensable pour la mise en œuvre correcte des solutions précédentes : c’est
l’implication et la sensibilisation du personnel que ce soit les personnels du rayon APLS ou les autres
rayons (FLEG, poissonnerie, boucherie), et c’est l’un des concepts essentiels du Lean Management.
Si le collaborateur connait bien ses tâches, les types de gaspillage et l’impact du gaspillage sur la
performance de son travail, lui-même il va chercher les méthodes pour s’améliorer et c’est le cas pour
les ruptures, la plupart des employées du carrefour market El Jadida posent la question pourquoi
parfois ils n’atteignent pas les objectifs de chiffres d’affaire mis par les directeurs régionaux même si
la fréquentation de client est au moyen, et ils ignorent que les ruptures provoquent un manque à
gagner assez important. Donc le fait de savoir ce lien entre le chiffre d’affaire, les ruptures, leurs
primes ainsi l’impact sur leurs performances de travail va mener au changement de leurs habitudes et
leurs méthodes de travail.

L’identification des gaspillages n’est pas évidente avant d’avoir été sensibilisé à leur existence et
à leurs différentes natures, c’est pour cette raison on a programmé une formation pour sensibiliser les
personnels du Carrefour El Jadida aux types de Muda, les impliquer dans l’identification et la chasse
aux ces gaspillage. (Voir annexe 1)

60
5. Etablissement d’un système de surveillance :

Après avoir identifié les causes racines des ruptures de stock en rayon fromagerie et après avoir
proposé des recommandations pour la maitrise des dangers, il faut établir alors un système de
surveillance àfin d’éviter tout retour en arrière.

• Suivie de la passation de commande :

Le contrôle des commandes saisies doit être effectuer par le chef de département frais ou le
responsable magasin d’une façon permanente, l’avantage de nouveau cadencier c’est qu’il permet de
savoir, en cas de rupture ou surstock, la source de l’anomalie rapidement. Donc ce contrôle doit être
exigent de la part du responsable.

• Suivie de planning des tâches du personnel APLS :

Le contrôle de planning des tâches et les méthodes d’exécution est la responsabilité de chef de
rayon APLS, chaque samedi les plannings des personnels se changent donc il faut insérer aussi cette
nouvelle répartition des tâches selon le nombre des collaborateurs dans le jour.

• Suivie de remplissage de la fiche des ruptures mises en rayon :

Le remplissage de la fiche technique des ruptures stock sera effectué par les collaborateurs APLS
chaque jour avant 15h, et contrôlé par le responsable magasin adjoint chaque semaine.

• Les pilotes des plans d’actions :

Le tableau 11 montre les personnes concernées par la mise en place des plans d’action proposés
au niveau du magasin Carrefour El Jadida, ainsi les moments de leurs exécutions.

61
Tableau 11 : Les responsables sur la mise en place et l’exécution des plans d’actions
proposés

Le moment
Les plans d’actions Responsables Le délai Les personnes concernées
d’exécution

CR APLS / chef de rayon lors de la passation


Nouveau cadencier RMA 1 mois
adjoint de commande

La fréquentation de 1à2
RMA personnel du rayon APLS chaque jour
remplissage semaines

La méthode
d’organisation de la CR APLS 2 jours personnel du rayon APLS chaque réception
réserve

Fichier de suivi de prêt à


CR APLS personnel du rayon APLS 1 fois par mois
service fournisseur l’emploi

Planning des tâches CR APLS 10 min personnel du rayon APLS chaque samedi

* À cause du Covid-19, les stages ont été suspendus ce qui fait nous n’avons pas pu appliquer les
plans d’action proposés. Par conséquent on ne peut pas évaluer alors l’efficacité des plans. La mise
en place de ces plans d’action sera effectuée après la reprise du stage.

62
Conclusion

La création de la valeur et l’élimination de gaspillage sont deux volets essentiels pour atteindre
des meilleurs résultats au niveau du magasin, la concentration seulement sur les tâches créatrices de
valeur permet d’atteindre les objectifs mais pas d’être performent d’un point de vue coût et délai,
c’est pour cela qu’il est primordial de prendre en considération les gaspillages et les processus à non-
valeur ajouté qui ralenti la performance et provoque des surcharges de travail ou des coûts élevés.

L’identification et la chasse aux gaspillages au niveau du magasin nous a permet de révéler cinq
types de muda grâce aux outils Lean Management. Ces muda d’une façon ou autre génèrent de
l’insatisfaction des dirigeant lorsqu’il s’agit des pertes de chiffres d’affaire, de l’insatisfaction des
employés lorsqu’il s’agit des surcharges de travail et la désorganisation des processus opérationnels,
et de l’insatisfaction client lorsqu’on parle de la non-qualité des services.

La démarche Lean Management englobe plusieurs outils dont certains sont utilisés dans le cadre
de ce travail, tel que le Gemba Walking qui a permis d’identifier les anomalies difficiles à savoir que
par le système informatique, la cartographie de chaine de valeur pour lisser les flux au maximum en
éliminant les opérations à non-valeur ajoutés. Ainsi, l’utilisation de la méthode 5M pour identifier les
causes racines aboutissant aux ruptures de stock au sein du magasin, la méthode DMAIC qui nous a
permis de structurer la résolution de l’un des types de MUDA, le problème traité par cette méthode
n’est qu’un exemplaire pour résoudre les autres types de gaspillage.

Le facteur essentiel, à l’utilisation correcte de ces outils et le passage de l’entreprise au Lean


Management, est le personnel. Les personnels sont au cœur de cette démarche, leur implication
conduit soit à la réussite ou le blocage de passage au Lean. En fait, le Lean Management vise au
premier lieu d’aider les employés et faciliter leurs travails, plus l’employé est agile et motivé plus il
est performant et donc plus de travail pour atteindre les objectifs. En pratique, pour impliquer les
collaborateurs du supermarché, on a programmé une formation pour les sensibiliser aux types des
gaspillages en prenant leurs avis en considération pour l’élimination des muda et la mise en place des
plans d’action convenables.

63
Références bibliographiques :

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d'enseigne - Marketing du point de vente - E-commerce et cross-canal. Paris : Gualino, 2013,234 p.

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2006,377 p.

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Questions/réponses. Paris: Eyrolles, 2012,426 p.

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adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc, thèse :
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64
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65
Web-Référence :

(1) https://leansixsigmafrance.com/
(2) http://www.logistiqueconseil.org/
(3) https://groupe.marjane.ma/
(4) http://www.acima.ma/
(5) Https://www.aswakassalam.com/
(6) https://www.leconomiste.com/

66
Liste des annexes :
Annexe 1 : Présentation de la formation

67
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