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UNIVERSITE HASSAN PREMIER

FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES, SETTAT

Mémoire de fin d’étude


Pour l’obtention du diplôme de Master en Sciences
« Management, Commerce et Distribution en Agroalimentaire »

Sous le thème :

GESTION DU STOCK ET
REAPPROVISIONNEMENT DU DEPARTEMENT
FRAIS DE CARREFOUR MARKET

Encadré par : Pr. BAIDANI Aziz Réalisé par : MESSIOUI Chakib

Soutenue le 03 Juillet 2020 devant le jury composé de :


- Pr. A.K. ESSAMADI, FST de Settat : Président
- Pr. B. BENCHARKI, FST de Settat : Examinateur
- Mr. H. HMITTI, LBV : Examinateur
- Pr. A. BAIDANI, FST de Settat : Encadrant

Année universitaire : 2019 / 2020


Dédicace
J’ai dédié ce modeste travail

Mes très chers parents, ma raison d’être, le secret de ma motivation, ceux qui ne vivent que pour leurs
enfants, ceux qui ont été toujours à mes côtés aux pires et meilleurs moments, qui m’ont toujours
soutenu, encouragés et sacrifiés toutes leurs forces pour assurer ma réussite dans mes études.

Mon frère et sœurs et à toute ma famille.

Tous ceux qui me sont très chers Aziza, Jamal, Fatima, Safir. Merci pour votre grand soutien
pendant cette période de formation et bien avant. Combien j’ai de la chance de vous connaitre.

L’ensemble de mes amis.

Toutes les personnes de l’ombre qui m’ont apporté leur soutien tant moral que physique, qui sans le
savoir m’ont permis d’en arriver là où je suis.
Remerciements
Tout d’abord, je remercie ALLAH le tout puissant pour ces faveurs et ses bontés, de m’avoir donné la
force, le courage, la volonté et la patience de terminer ce modeste travail.

J’exprime tous mes respects et remerciements à l’ensemble des membres de jury pour l’honneur qu’ils
m’ont fait de bien vouloir accepter d’évaluer mon travail.

Au terme de mon travail, j’ai l’honneur et le plaisir de présenter mes profonde gratitude et mes
sincères remerciements à mon encadrent monsieur BAIDANI Aziz pour sa disponibilité, support et
contribution générale à l’élaboration de ce travail.

Je remercie tout le personnel de Carrefour Market, en particulier Madame OUAHID Amina


(Responsable magasin la Fontaine) et l’équipe de département frais, pour le temps qu’ils m’ont
accordé, pour leurs conseils, sans montrer le moindre signe de gêne, je ne les remercierais jamais assez
pour leur générosité, leur ouverture d’esprit, leur confiance. Je voudrais qu’ils trouvent en ces quelques
mots, le signe de reconnaissance, d’estime et de respect que je leur dois.

Je souhaiterais également remercier mes professeurs de la Faculté des sciences et techniques, Settat.

Je remercie tous ceux qui, de prêt ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail, lequel nous
espérons sera un document de travail et d’orientation pour les promotions à venir.

Enfin, les mots les plus simples étant les plus forts, j’adresse toute mon affection à ma famille, et en
particulier à mes parents, tous les mots de remerciements ne suffiront pas pour exprimer ma gratitude.

MESSIOUI Chakib

Encore une fois, merci à toutes et à tous.


Table des matières
Avant-propos .......................................................................................................................... I
Résumé et Mots clés ............................................................................................................. II
Abstract and Keywords ....................................................................................................... III
Liste des abréviations .......................................................................................................... IV
Liste des tableaux ................................................................................................................. V
Liste des figures ................................................................................................................... VI
Introduction ........................................................................................................................... 1
Partie I : REVUE BIBLIOGRAPHIQUE.............................................................................. 3
I- GÉNÉRALITÉS SUR LA LOGISTIQUE ET LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT .................... 4
I.1- Historique d’évolution du marché ........................................................................... 4
I.2- La logistique (Supply chain).................................................................................... 6
I.2.a- Définition de la Supply chain ............................................................................ 6
I.2.b- Le rôle de la logistique ...................................................................................... 7
I.2.c- Types de Supply chain ...................................................................................... 8
I.3- La chaîne logistique (Chaîne d’Approvisionnement) .............................................. 8
I.3.a- Définition de la chaîne d’approvisionnement ................................................... 8
I.3.b- Structures des chaînes logistiques ................................................................... 10
I.3.c- Flux d'une chaîne d’approvisionnement ......................................................... 11
I.4- Gestion de la chaîne logistique (Supply chain management) ................................ 12
I.4.a- Définitions du Management de la Chaîne d’Approvisionnement ................... 12
I.4.b- Niveaux décisionnels de la gestion de la chaîne logistique ............................ 13
II- GENERALITE SUR LES STOCKS ........................................................................... 15
II.1- Notions de base sur les stocks .............................................................................. 15
II.1.a- Définition du stock......................................................................................... 15
II.1.b- Typologies des stocks .................................................................................... 15
II.1.c- Niveau des stocks........................................................................................... 16
II.1.d- Coûts de stock ................................................................................................ 17
II.1.e- Les fonctions des stocks ................................................................................ 18
II.1.e.1- La confrontation entre l’offre et la demande........................................... 18
II.1.e.2- Protection de l’entreprise contre certaines formes d’incertitude............. 19
II.1.e.3- La synchronisation entre les différents sous-systèmes de la logistique .. 19
II.1.e.4- La réalisation d’économies d’échelle ...................................................... 20
II.2- La gestion de stock ............................................................................................... 21
II.2.a- Définition de la gestion des stocks ................................................................ 21
II.2.b- Les méthodes de valorisation des mouvements de stocks ............................. 21
II.2.c- Inventaire des stocks ...................................................................................... 22
II.2.d- Les méthodes de la gestion des stocks .......................................................... 23
II.2.d.1- Méthode de classement 20/80 ou Loi de Pareto ..................................... 23
II.2.d.2- Méthode ABC ......................................................................................... 23
II.2.d.3- Méthode JAT (Le juste à temps) ............................................................. 25
II.2.d.4- Méthode MRP (Manufacturing Resources Planning) ............................. 25
II.3- Les politiques de réapprovisionnement ................................................................ 26
II.3.a- Méthode de point de commande .................................................................... 26
II.3.b- Méthode de recomplétement périodique ou gestion en temps ...................... 28
II.3.c- Méthode calendaire ........................................................................................ 29
II.3.d- Méthode de réapprovisionnement à la commande ........................................ 30
PARTIE II : LA GESTION DES STOCKS D’UN SUPERMARCHE CARREFOUR
MARKET ............................................................................................................................ 31
I- PRESENTATION D’ORGANISME D’ACCUEIL (GROUPE LABEL’VIE) ................................. 32
I.1- Histoire du groupe ................................................................................................. 32
I.2- Organisation du groupe ......................................................................................... 33
I.3- Secteur d’activité ................................................................................................... 34
I.4- Positionnement et part de marché .......................................................................... 34
I.5- Présentation d’unité d’accueil (Carrefour Market La FONTAINE) ..................... 35
II- GESTION DE STOCK ET REAPPROVISIONNEMENT ........................................................... 37
II.1- Système de gestion de stock (G.O.L.D.) .............................................................. 37
II.1.a- Navigation sur G.O.L.D. ................................................................................ 38
II.1.b- L’articles sur G.O.L.D. .................................................................................. 40
II.1.c- Structure marchandise du département frais dans G.O.L.D. ......................... 43
II.2- La commande ....................................................................................................... 43
II.2.a- Paramètres de la commande .......................................................................... 44
II.2.b- Traitement de la commande sur G.O.L.D. .................................................... 46
II.2.c- Étapes de passation de la commande ............................................................. 47
II.3- Les mouvements du stock .................................................................................... 48
II.3.a- Les mouvements d’entrées............................................................................. 48
II.3.a.1- La réception ............................................................................................. 48
II.3.b- Les mouvements de sorties ............................................................................ 51
II.3.b.1- Vente ....................................................................................................... 51
II.3.b.2- Démarque ................................................................................................ 51
II.3.c- Les mouvements entrées/sorties .................................................................... 53
II.3.c.1- Cession interne ........................................................................................ 53
II.3.c.2- Transfert .................................................................................................. 54
II.4- Règles, instructions et interdictions du stockage ................................................. 54
III- L’INVENTAIRE ............................................................................................................. 56
III.1- Types et règles de gestion d’inventaire ............................................................... 56
III.2- Étapes d’inventaire.............................................................................................. 56
III.3- Indicateurs lié à l’inventaire................................................................................ 59
III.3.a- Démarque inconnue ...................................................................................... 59
III.3.b- La marge ....................................................................................................... 60
III.3.c- Le roulement de stock .................................................................................. 61
III.3.d- La couverture du stock ................................................................................. 61
Conclusion ........................................................................................................................... 62
Bibliographie ....................................................................................................................... 63
Annexes ............................................................................................................................... 66
Avant-propos

Ce projet de fin d’études est le résultat d’un stage effectué dans un supermarché du
groupe Label’ Vie (Carrefour Market la Fontaine à Marrakech), sous la direction du Mme.
OUAHID Amina, pendant une période allant du 03 février jusqu’à le 18 mars 2020, dans le
cadre de l’obtention du diplôme de Master en Sciences "Management, Commerce et
Distribution en Agroalimentaire". Il étudiera la gestion du stock et réapprovisionnement du
département frais de Carrefour Market.
Je me suis logiquement adressé à ce sujet afin d’apprendre et de maîtriser la gestion
du stock utilisé au sein du magasin, d’aider l’équipe à faire face à la charge de travail dans
ce côté, d’identifier les dysfonctionnements en réalisant des analyses et des diagnostics et de
participer activement à la mise en place des actions préventives et correctives. Je n’ai pu
compléter et finaliser le sujet, qui doit être purement pratiqué dans le magasin à cause de la
pandémie de Coronavirus. Donc certaines parties de ce travail ont été développées de
manière théorique tenant compte les procédures, les règles et les pratiques dressé par
l’entreprise et appliqué au niveau du magasin.
Vous trouverez donc ce travail, le résultat d’un stage que je qualifierais formateur et
enrichissant au niveau personnel.

I
Résumé et Mots clés
Dans toute entreprise, le stock est une question vitale, il s’agit d’un élément-clé pour
la réussite et la régularité des activités de l’entreprise et également un avantage concurrentiel
à prendre en compte, il met l’accent sur la satisfaction du client, la flexibilité et la diminution
des gaspillages de temps. À ce titre, la gestion des stocks représente un atout considérable
pour optimiser et améliorer la performance de l’entreprise, c’est un outil à maîtriser, afin de
réussir la gestion de toute entreprise, car elle est le centre d’intérêt économique, elle peut
être avantageuse comme elle peut aggraver la situation pour l’entreprise.
L’entreprise Label’Vie a réussi de gérer ses stocks d’une manière très efficace à
l’aide d’un système informatique très développé (G.O.L.D.) qui permet d’organiser, de
maîtriser, de suivre, et de contrôler l’évolution du stock ainsi que ses mouvements.
L’objectif du travail était d’apprendre et de maîtriser la gestion du stock utilisé au
sein du magasin et d’identifier les dysfonctionnements en réalisant des analyses et des
diagnostics et de participer activement à la mise en place des actions préventives et
correctives. Mais l'arrêt du stage dû à la pandémie de Coronavirus, nous a empêchés du faire
une étude plus rigoureuse sur le sujet, donc je n’ai pu compléter et finaliser le travail qui doit
être purement pratiqué dans le magasin.

Mots clés : Logistique, Stock, Gestion du stock, Approvisionnement, G.O.L.D. …

II
Abstract and Keywords
In any company, the stock is a vital question, it is a key element for success and
regularity of the activities and also it’s a competitive advantage to be taken into account, it
emphasizes the customer satisfaction, flexibility and less time wasted. As such, stock
management represents a considerable asset for optimizing and improving the performance
of the company, is a tool to master, in order to succeed in the management of any company,
because it is the center of economic interest, it can be beneficial as it can worsen the situation
for the business.
The company Label'Vie has managed to manage its stocks in a very efficient way
using a computer system very developed (GOLD) which allows to organize, to control, to
follow, and to control the evolution of the stock as well as its movements.
The objective of the work was to learn and master the management of the stock used
within the store and to identify dysfunctions by carrying out analyzes and diagnostics and to
participate actively in the implementation of preventive and corrective actions. But the
cessation of the internship due to the epidemic of Coronavirus, prevented us from doing a
more rigorous study on the subject, so i could not complete and finalize the work which must
be purely practiced in the store.

Keywords : Logistics, Stock, Stock management, Supply, G.O.L.D. ...

III
Liste des abréviations
APLS : Autre produits libre-service
BC : Bon de commande
BRM : bon de réception manuel
BU : Business Units
CA : Chiffre d’affaire
CI : Cession interne
CNUF : Code national unifié fournisseur
CR APLS : Chef rayon Autre produits libre-service
DC : Démarque connue
DI : Démarque inconnue
DLC : Date limite de consommation
FIFO : First in, First out
Frs : Fournisseur
G.O.L.D. : Groupe Ouroumoff Logistique et Distribution
INV : Inventaire
LBV : Label’Vie
ND : Nettoyage et Désinfection
PCB : Par combien
PF : Plateforme
PR : Prix de revient
SF : Stock final
SI : Stock initiale
TR : Transfert
UL : unités logistiques
UVC : unité de vente consommateur
VL : Variantes logistique
VV : Variantes de vente

IV
Liste des tableaux

Tableau I : Les caractéristiques des trois périodes d'évolution du marché .......................... 4

Tableau II : Les avantages et les inconvénients de stock .................................................. 20

Tableau III : Les méthodes de gestion des stocks ............................................................. 26

Tableau IV : Les grandes événements d’évolution du groupe Label’Vie.......................... 32

Tableau V : Les différents formats de la grande distribution............................................. 34

Tableau VI : Parts de marché du secteur de la grande distribution au Maroc ................... 35

Tableau VII : Fiche d’information du magasin Carrefour Market la Fontaine ................. 36

Tableau VIII : Les comportements d’Article .................................................................... 41

Tableau IX : Exemple de planning du fournisseur ............................................................ 45

Tableau X : Les participants de la réception et leurs responsabilités................................. 50

Tableau XI : Exemple de calcul des indicateurs d’écart inventaire ................................... 59

Tableau XII : Canevas de calcul des marges ..................................................................... 60

V
Liste des figures

Figure 1 : Exemple d'une chaîne d’approvisionnement globale ........................................... 9

Figure 2 : Les types de chaînes logistiques .......................................................................... 9

Figure 3 : Les structures de la chaîne d’approvisionnement .............................................. 10

Figure 4 : Les flux de la chaîne d’approvisionnement ....................................................... 12

Figure 5 : Traitement séquentiel des différents types de décisions .................................... 14

Figure 6 : Représentation graphique de la méthode ABC .................................................. 25

Figure 7 : Evolution du stock avec la politique de point de commande............................. 27

Figure 8 : Evolution du stock avec la politique de recomplétement périodique ................ 28

Figure 9 : Evolution du stock avec la politique calendaire ................................................ 29

Figure 10 : L’organigramme du groupe Label’Vie ............................................................ 33

Figure 11 : L’organisation du groupe Label’Vie ................................................................ 33

Figure 12 : Dispersion des points de vente du groupe Label’Vie au Maroc ...................... 35

Figure 13 : L’organisation du magasin ............................................................................... 36

Figure 14 : Les menus G.O.L.D. de CR APLS (A) et d’un Acheteur (B).......................... 38

Figure 15 : Les boutons de navigation G.O.L.D. ............................................................... 38

Figure 16 : Utilisation du calendrier sur G.O.L.D.............................................................. 39

Figure 17 : Exemple des variantes vente et logistique d’un article. ................................... 40

Figure 18 : Les unités logistiques utilisées en G.O.L.D. .................................................... 40

Figure 19 : Les différents types d’assortiments G.O.L.D. ................................................. 42

Figure 20 : Structure de département frais sur G.O.L.D. ................................................... 43

Figure 21 : Le traitement de la commande sur G.O.L.D. ................................................... 46

Figure 22 : Procédure de la réception ................................................................................. 49

Figure 23 : Étapes d’inventaire sur le magasin. ................................................................. 57

Figure 24 : Étapes d’inventaire sur G.O.L.D...................................................................... 58

Figure 25 : Représentation de la démarque inconnue. ....................................................... 59

VI
Introduction

L’entreprise est une unité économique financièrement indépendante consiste à


transformer des flux d'entrées (achats) en flux de sortie (des biens ou des services) pour la
satisfaction des besoins des clients et la réalisation d’un bénéfice (Beitone et al., 2001).
S’inscrit dans un contexte relationnel (client-fournisseur) jouant alternativement l’un et
l’autre rôle, dans un marché économique marqué par une concurrence développée, le besoin
de l’organisation, de la gestion et de l’optimisation de ses fonctions est primordial pour
assurer la bonne performance (Javel, 2010). L’une de ses indispensables fonctions est la
fonction logistique. Elle regroupe l’ensemble des opérations d’achat et de stockage ce qui
assure l’alimentation du stock par des produits à moindre coût, de bonne qualité et en bonne
quantité. Ceci est possible que grâce à la gestion du stock qui permet l’existence continue
des produits en réserve pour la satisfaction des besoins de sa clientèle.
Quelle que soit sa taille, sa politique, son organisation ou son domaine d’activité, la firme a
toujours des stocks à gérer (Koenig, 1993). Il engendre une immobilisation de la trésorerie,
donc avoir des paramètres d’approvisionnement approximatifs ou non fiable engendre un
stock inexact et en conséquence des pertes financières pour l’entreprise. De plus, ce mauvais
paramétrage empêche les gestionnaires de stocks et d’approvisionnement de réaliser une
bonne gestion (Lazrak, 2015). Il s’avère donc impérieux de mettre en place une meilleure
organisation pour une bonne gestion de stock.
En tant qu’organisme de la grande distribution, jouant le rôle d’un intermédiaire entre
les producteurs et les clients, en achetant les marchandises au fournisseur, en grande quantité
à un prix réduit et elle vend ensuite les produits au consommateur final, en petites unités ou
petites quantités, au prix du détail. Carrefour Market n’est pas en marge de ces difficultés
liées à la gestion du stock. Vu l’importance de son stock, il est arrivé à notre esprit de porter
une analyse sur la « Gestion du stock et réapprovisionnement du département frais du
Carrefour Market ».
Le but de cette étude est de savoir comment Carrefour Market gère leurs stocks et
assure leurs optimisations, évite à la fois la rupture et le surstock afin de minimiser la
périssabilité et de satisfaire les besoins de sa clientèle. Ainsi, le sujet pourra faire l’objet de
maîtriser les basique lié à l’approvisionnement et à la gestion de stock du métier de la grande
distribution.

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Nous essayerons de répondre à la problématique suivante : Est ce que les méthodes
de gestion du stock et du réapprovisionnement utilisées par Carregour Market sont efficaces
pour assurer l’existence continuent des produits en réserve afin de satisfaire les besoins des
clients ?
Nous avons ainsi posé l’hypothèse suivante :
Chaque entreprise doit choisir la méthode de la gestion des stocks adéquate par rapport à la
nature de produits quel stock afin de minimiser les coûts et les risques de pertes.
Pour affirmer ou infirmer cette hypothèse, ce mémoire sera organisé comme suit :
Dans la première partie : nous avons procédé à une recherche bibliographique pour
la construction du cadre théorique de la logistique ou Supply-chain (chapitre 1) via son
historique, sa définition, son rôle, ses flux, ses types, ... Ensuite des généralités sur le stock
et la gestion du stock, ainsi que les différents politiques d’approvisionnement (chapitre 2).
Dans la deuxième partie : nous consignerons la pratique de la gestion des stocks et
de l’approvisionnement au sein d’une grande surface de type supermarché du Groupe
Label’Vie, commençant par une présentation de la société d’après son historique, son secteur
d’activité et son positionnement ainsi que le lieu de stage (chapitre 1), en découlent ensuite
vers la gestion de stock et réapprovisionnement dans le magasin passant par le système
informatique utilisé pour la gestion du stock, les paramètres et les étapes de passation de la
commande puis les différents mouvements du stock avec ses règles, ses instructions et ses
interdictions (chapitre 2), et finalement l’inventaire en tant que moyen de fiabilisation et
d’évaluation du stock et de performance des rayons (chapitre 3).

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Partie I : Revue
bibliographique

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I- Généralités sur la logistique et la Chaîne d’Approvisionnement

Avant de définir la chaîne d’approvisionnement et d'identifier ses composantes, nous


donnons tout d'abord un historique des différentes étapes d'évolution du marché logistique
qui ont conduit à l'apparition de la notion logistique.

I.1- Historique d’évolution du marché


Pour expliquer l'évolution du marché et ses retentissements sur les politiques de
gestion des entreprises, plusieurs théories ont été développées. Selon « Akbari Jokaar » trois
périodes importantes qui sont à l'origine même des différentes philosophies adoptées par les
gestionnaires d'entreprises. Nous présentons dans le tableau I les caractéristiques des trois
périodes (Akbari, 2002) :
Tableau I : Les caractéristiques des trois périodes d'évolution du marché (Akbari, 2002).
A partir des années
Caractère Avant 1975 Entre 1975 et 1990
90
Prévisible avec
La demande Déterminée Incertaine
erreur acceptable

L’équilibre Offre /
Demande > Offre Demande = Offre Demande < Offre
Demande

Cycle de vie du
Long Moyen Court
produit

Priorité du
Quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse
producteur

Marché National Continental Mondial

Choix du client Limité Diversifié Personnalisé

Dominance Client / Coopération entre les


Le producteur est roi Le client est roi
Fournisseur deux

Production en masse, Zéro temps de


Zéro défaut, zéro
Objectifs zéro temps réponse, optimiser la
stock
d'inoccupation chaîne logistique

Avant 1975 : Période de logistique séparée, s'étend jusqu'au milieu des années 70.
Caractérisée principalement par le fait que la demande était supérieure à l'offre. La
production était la priorité des entreprises qui n'avaient pas de motif pour diminuer les délais
de livraison ou aller chercher des nouveaux besoins. Les clients de cette période possédaient
donc peu d'influence sur les producteurs. Le manager de chaque sous-partie de la chaîne afin

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d'augmenter leur profil, essayait de réduire les coûts de son service sans se soucier des effets
de ses décisions sur les autres services. "La logistique séparée" le terme donné à cette période
est justifié par le fait qu'il y a une optimisation locale et non une optimisation globale des
différents affairements de l'entreprise.
Entre 1975 et 1990 : Est une période de début d'intégration d'activités.
Augmentation de l'offre et de la concurrence dues à multiplication des entreprises pour un
même segment de marché, le client devient "Roi", et toutes les entreprises était obligés alors
d'améliorer la qualité des produits tout en gardant des coûts compétitifs pour augmenter ses
niveaux de satisfaction. Pour cela, l’ensemble des services collaborent et échangent des
données entre eux. On parle alors d'optimisation globale dans le cadre d'une même
entreprise.
A partir des années 90 : L'offre et la capacité de production dépasse de loin la
demande, ce qui a créer une compétition encore plus important que pendant la période
précédente. Les chalands deviennent plus exigeants et adoptent des comportements de
consommation difficiles à prévoir. Ainsi, les firmes doivent viser plusieurs objectifs
conjointement si elles veulent rester sur le marché :

 La recherche des nouveaux marchés : des alliances sont ainsi créées même entre des
entreprises concurrentes, un avantage majeur de cette ligue est qu'elle permet aux deux
associations de profiter mutuellement de leurs réseaux de distribution.
 L’amélioration de la qualité des produits : la collaboration entre le client et ses
fournisseurs de matières premières peut aider à parvenir à cet objectif.
 La réduction des coûts : la politique de dispersion ou de délocalisation des sites de
production dans des pays où les coûts de main d'œuvre et de matières premières sont
moins chers a été adoptée.
 Les délais et temps de réponse très faibles : l’une des méthodes consiste à diminuer
l'incertitude de la demande d'où une collaboration qui favorise des relations continus
entre les fournisseurs et les clients.

Ces quatre points montrent à quel point la coopération entre les fournisseurs et les clients est
devenue vitale pour les entreprises afin de gagner ou garder son part de marché. Donc, pour
résister à une concurrence de plus en plus accrue en termes des coûts, de prix, de qualité, et
de délais, les firmes ont eu tendance à réajuster et revoir leurs activités principales tout en
sous-traitant les autres tâches avec des partenaires (Akbari, 2002).

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Des groupements d'entreprises ont ainsi apparu, à l'intérieur desquels les frontières sont de
moins en moins précises. Elles rassemblent les fournisseurs, les clients et les partenaires
dans sa structure (Couture et Loussararian, 1999). Ces groupements d'entreprises organisées
en réseaux est appelé chaîne logistique ou chaîne d’approvisionnement. Actuellement, la
concurrence ne réside plus entre les entreprises mais elle concerne plutôt la chaîne
d’approvisionnement (Christopher, 1992).

I.2- La logistique (Supply chain)

I.2.a- Définition de la Supply chain

La définition de la logistique a également évolué Avec l'évolution du marché et


recouvre des interprétations très diverses. La première définition de la logistique a été établie
par le comité des définitions de l'American Marketing Association (AMA) en 1948 : « La
logistique concerne le mouvement et la manutention de marchandises du point de production
au point de consommation ou d'utilisation » (Tixier et al., 1983). A cette époque, dans la
phase de distribution, la logistique ne concernait que les activités physiques.
En 1963, the National Council of Physique Distribution Management (NCPDM),
donne une définition complète de la gestion de la distribution physique (logistique) : « terme
employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d’activités nécessaire
pour obtenir un mouvement efficient de produit finis depuis la sortie des chaîne de
fabrication jusqu’au consommateur, et qui dans quelque cas inclut le mouvement des
matières premières depuis leur fournisseur jusqu’au début de chaîne de fabrication. Ces
activités incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la manutention, l’emballage
de protection, le contrôle des stocks le choix des emplacements d’usines et d’entrepôt, le
traitement des commandes, les prévisions de marché et le service offert aux clients » de cette
définition, on voie que le spectre des activités liées à la distribution physique est très large.
Il prend en compte les prévisions de marché, le service offert aux clients et le choix des
emplacements d'usines et d'entrepôts. Le NCPDM a proposé une autre définition en 1972
inclus également l'aspect management par le contrôle, la planification et qui englobe aussi
la phase d'approvisionnement et de recyclage des produits (Akbari, 2002).
En 1983, une nouvelle définition a été établie par le Council of logistics management
(CLM), une précision qui inclut la circulation des informations et précise la destination et
l’origine des mouvements : « la gestion des flux de produits et d’information de puits l’achat
des matières et composants jusqu’à l’utilisation du produit fini par le client, visant à satisfaire
de demande finale sous contrainte de délai, qualité et coût » (Baglain, 2005).

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Une définition dans le même sens a été aussi proposée par l'Association Française de
Normalisation (AFNOR). Selon elle : « la logistique est une fonction dont la finalité est la
satisfaction des besoins exprimés aux meilleures conditions économique pour l'entreprise et
pour un niveau de service déterminé » (AFNOR, 1999).
De même, The Logistics Institute (TLI) a définit la logistique comme suit : « La
logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises d'information
et de paiement entre fournisseurs et clients depuis l'acquisition des matières jusqu'au
recyclage ou à la mise au rebut des produits finis » (Akbari, 2002).
Dans la littérature plusieurs définitions de la logistique ont été proposées. La
logistique est définie par Breuzard comme étant « l'ensemble des méthodes et moyens qui
permettent d'apporter un bon produit ou un service à un client en temps voulu, en quantité
voulue et au lieu voulu au moindre coût » (Breuzard et Fromentin, 2004). De cette définition,
l'enjeu pour la firme est donc de satisfaire les attentes et les besoins du client tout en
optimisant les coûts générés par les flux d'informations et les flux physiques.
En résumé, à travers l'ensemble de ces définitions, on peut donner une définition
simple qui couvre l’ensemble des aspects : « La logistique est l’ensemble des disciplines et
des métiers qui permettent de gérer les flux de produits, d’information et de financement,
depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur ».

I.2.b- Le rôle de la logistique

La Supply chain est devenue par conséquent, une partie du management moderne,
une fonction transversale par excellence, un facteur clé de performance pour certaines
entreprises, un avantage concurrentiel pour d’autres. Principalement elle a pour but de
permettre (Gratacap et Medan, 2008) :

- La suppression des ruptures de stocks couteuses, grâce à une information continue sur le
marché ⇒ La gestion économique.
- Une rotation accélérée des marchandises stockées ⇒ La réduction des stocks.
- La coordination de l’offre et de la demande par la mise à disposition des services ou des
biens chez le client final dans les délais les plus courts et au meilleur coût de distribution
possible ⇒ Satisfaction des besoins du marché.
- La veille et la vigilance sur la chaîne qui relie le fournisseur au client pour renforcer les
services rendu ⇒ l’amélioration de la qualité de la chaîne logistique.

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I.2.c- Types de Supply chain

En fonction de leur objet et leurs méthodes, on distingue différentes types de logistiques


(Pimor, 2005):

 La logistique d’approvisionnement : qui consiste à amener aux institutions les produits


de base (matière primaire, produits semi-finis, produits finis, …), ainsi elle permet
d’apporter les divers ou les composants nécessaires à la l’activité.
 La logistique de production : qui consiste à la conception, la planification et
l’optimisation de la production, et permettre d’apporter les matériaux et les constituants
nécessaires à la production.
 La logistique de distribution : qui consiste à transporter et dispatcher les marchandises,
afin de les apporter au consommateur final (les grandes surfaces commerciales).
 La logistique de soutien : qui consiste à l’organisation de tout ce qui est nécessaire pour
maintenir en opération un système compliqué, y compris les activités de la maintenance
et la réparation.
 Logistique des retours (rétro-logistique ou encore logistique à l’envers) : qui consiste
à la gestion des produits retour, à réparer, à recycler et de traitement des déchets
industriels, emballage, produits inutilisables.
 Logistique hospitalière : qui concerne la gestion des flux humains, produits médicaux,
services et informations qui se rapportent à ce domaine ...etc.

L’ensemble de ces types de logistique possédant un objectif commun c’est d’atteindre une
haute performance du système concerné, en assurant disponibilité des produits avec une
meilleure qualité, à moindre coût et une grande flexibilité lui permettant de s’adapter aux
fluctuations éventuelles de marché (Pimor, 2005).

I.3- La chaîne logistique (Chaîne d’Approvisionnement)

I.3.a- Définition de la chaîne d’approvisionnement

Une chaîne logistique est un réseau des sous-traitants (Producteurs, distributeurs,


détaillants, clients), indépendants ou liés, où sont assurées trois fonctions principales,
l’approvisionnement, la transformation et la distribution du bien ou du service, traversées
par des flux physiques, informationnels et financiers. Ce processus couvre l’ensemble des
activités et des flux depuis le fournisseur jusqu’au client final et aussi les activités et les flux
inverses (Akbari, 2002), (Tayur et al., 1999).

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Une chaîne logistique est nommée "Globale" si ses sites sont dispersés dans différents pays
(Figure 1). Dans ce cas, des aspects relatifs à l'exportation et l’importation comme les taxes
douanières, les taux de change, les assurances, les législations doivent être prises en compte
(Aentzen et al., 1995).

Figure 1 : Exemple d'une chaîne d’approvisionnement globale (Aentzen et al., 1995).


Les études montrent que les bénéfices potentiels par une entreprise qui s'intéresse
seulement à la gestion interne sont très limités par apport aux bénéfices potentiels sur toute
la chaîne logistique. D'où vient l’importance de dépasser les frontières de l'entreprise et
intégrer tous ses partenaires, en profitant de leurs synergie à travers une gestion globale, les
produits demandé va être fabriqués, avec la qualité exigée, et distribués, aux bons moments,
aux bons clients (Aentzen et al., 1995). Le nombre d’acteurs couverts par la chaîne
logistique, permettre de déterminer sa type et sa complexité, la figure 2 représente les types
de la chaîne d’approvisionnement en fonction du réseau des acteurs selon trois niveaux de
complexité de la chaîne logistique : une chaîne logistique directe, une chaîne logistique
étendue et une chaîne logistique ultime (Mentzer et al.,2001).

Figure 2 : Les types de chaînes logistiques (Mentzer et al.,2001).

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I.3.b- Structures des chaînes logistiques

Plusieurs combinaisons ont été développées pour la structure d’une chaîne logistique
(Figure 3), ces combinaisons dépendent à la nature, le nombre des acteurs et les objectifs de
la chaîne, du point de vue flux physique, elles peuvent classifier en (Merzouk, 2007):

 Structure linéaire ou séquentielle : Chaque entité de la chaîne alimente une seule autre
entité en aval, signifie l’absence de réseaux de distribution pour la vente des produits.
 Structure divergent : Une chaîne est dite divergente si un fournisseur alimente plusieurs
clients ou un réseau de magasins, cela signifierait que le produit fini ne découle que d’un
fournisseur amont.
 Structure convergente : Une chaîne est dite convergente si un client est alimenté par
plusieurs fournisseurs de différents réseaux de distribution.
 Structure en réseau : C’est la combinaison des deux structures précédente, elle peut être
assimilée au réseau informatique (centralisation et distribution).

Figure 3 : Les structures de la chaîne d’approvisionnement (Merzouk, 2007).

Certaines chaînes logistiques peuvent s’avérer très étendues, en particulier pour des
produits complexes et pour des grands réseaux, une entreprise peut ainsi se trouver en rapport
avec plusieurs fournisseurs et plusieurs réseaux de distribution, le classement des acteurs de
la chaîne se fait en deux catégories (Merzouk, 2007) :

 Les membres essentiels : Les acteurs industriels majeurs contribuant à l’élaboration du


produit fini (Design, fabrication de matières de base, assemblage, …).
 Les membres secondaires : pour la recherche de performance et de l’amélioration
(consultant, banque, partenaires de recherche, …).

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I.3.c- Flux d'une chaîne d’approvisionnement

On distingue trois types de flux échangés entre les membres d'une même chaîne
logistique : le flux d'information, le flux financier et le flux physique (Figure 4).

- Les flux informationnels : Le flux d’information représente l’ensemble des transferts


ou l’échange des informations et des données entre les différents acteurs de la chaîne
logistique, de plus en plus rapide grâce aux progrès des techniques d’information et de
communication. Il s’agit en premier lieu des informations commerciales (principalement
les informations sur les commandes, capacités de production et de transport, les délais,
les coûts, les demandes des clients, les paramètres des produits, les informations de suivi
des niveaux de stock, …), échangent aussi d’autres informations, tel que les décisions
qui sont essentielles au bon fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement. En effet,
c'est par la connaissance du fonctionnement des autres maillons de la chaîne qu’une
entreprise peut prendre les meilleures décisions pour le fonctionnement de ses propres
activités, mais à ce niveau le flux d’information à des limites dans le besoin de
confidentialité des acteurs. (Klein et Rai, 2009).
- Les flux physiques : ces flux regroupent toutes les entités physiques (les flux des outils,
de matières premières, d’encours et de produits finis, …), qui transitent et circulent entre
les différents acteurs de la chaîne logistique essentiellement depuis le fournisseur
primaire jusqu’au client final. D’autres flux physiques annexes peuvent circuler dans la
chaîne logistique dans les deux sens, tels que les conteneurs, les emballages, les palettes,
produits à recycler et les produits retournés. Généralement regroupés en trois grandes
étapes : produire (ou transformer), stocker et transporter. Ces flux constituent le cœur
d'une chaîne logistique, sans lesquels les autres flux n'existeraient pas, ils peuvent être
assurés par des différents acteurs (Merzouk, 2007), (Akbalik, 2006).
- Flux financier : Les flux financiers constituent la gestion pécuniaire ou monétaire. Ces
flux sont créés avec les différentes activités que subissent les flux physiques (ventes des
produits, achats de composant ou de matières premières, de divers équipements, la
location, salaire des employés, …). Circulent entre les différents acteurs de la chaîne
d’approvisionnement de l’aval vers l’amont et peuvent aussi avoir lieu de l'amont vers
l’aval, à travers les paiements en cas de litige ou les remboursements. Le flux financier
est géré d’une manière centralisée dans l’entreprise par le service financier, en relation
avec les diverses fonctions, achat, production et commercial (Pfohl et Gomm, 2009).

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Figure 4 : Les flux de la chaîne d’approvisionnement (Merzouk, 2007).

I.4- Gestion de la chaîne logistique (Supply chain management)

Les gains potentiels par une entreprise qui s'intéresse uniquement à sa gestion interne
sont très limités par apport aux gains potentiels sur toute la chaîne logistique. D’où l’intérêt
de dépasser les limites de l’entreprise et d’intégrer tous les partenaires de manière à ce que
la marchandise soit produite et distribuée selon la quantité requise, au bon moment dans le
but de satisfaire le besoin de client (Aentzen et al., 1995). La conséquence de ces
observations est qu’il n’y a pas un plan intégré pour l'ensemble des partenaires. Donc, il est
nécessaire de disposer d’un mécanisme qui permet à ces partenaires de se coordonner et de
travailler ensemble. Le management de la chaîne logistique fournit le cadre nécessaire pour
obtenir cette intégration. Cette gestion couvre tous les horizons de décision à savoir les longs,
moyens et courts termes.

I.4.a- Définitions du management de la chaîne d’approvisionnement

De même que pour la logistique, et la chaîne logistique nombreux définitions existent


pour la gestion de la chaîne logistique (Supply Chain Management).
Mentzen propose la définition suivante : « Supply Chain Management correspond à
la coordination systémique et stratégique des fonctions opérationnelles classiques et de leurs
tactiques respectives à l'intérieur d'une même entreprise, et entre partenaires au sein de la
chaîne logistique. Le but est d'améliorer les performances à long terme de chaque entreprise
membre et de l'ensemble de la chaîne » (Mentzer et al.,2001).
La gestion de la chaîne logistique a été définie par Semchi-levi comme étant : « un
ensemble d’approches utilisées pour intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs,
les distributeurs et les détaillants de façon à garantir la production et la distribution des
produits finis au bon moment, au bon endroit, en bonne quantité, en respectant les exigences
des clients finaux et ce, à moindre coût » (Simchi et Kamnisky, 2003).

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Pour le CSCMP (council of supply chain management professionnels) : « le
management de la chaîne logistique est cette partie qui prévoir, met en place et maîtrise de
façon efficiente les flux, les contre-feux et les stocks de marchandise, ainsi que les services
et les informations associées, leur point d’origine à leur point de consommation, de façon à
satisfaire les exigences des clients » (Gratacap et Medan, 2008).
Vu la complexité de la chaîne logistique, il est important d'identifier à qui la mission
de donner les décisions et la gestion doit revenir. Dans certain cas, le rôle de donneur d'ordre
principal peut être joué par l'entreprise dominante de la chaîne logistique. Cette entreprise
sera le porteur de projet et aura pour objectif de coordonner et stimuler les comportements
coopératifs entres les autres membres. Dans d'autres cas, il dépend des processus de
coordination ou de coopération regroupée dans un système de partenariat, on parlera alors
de chaîne logistique collaborative (Thierry, 2003).

I.4.b- Niveaux décisionnels de la gestion de la chaîne logistique

La gestion de la chaîne d’approvisionnement revient à prendre les décisions à travers


les différents horizons de temps (court, moyen et long terme). Ces décisions sont traités
d’une manière séquentielle, et regroupées en trois niveaux distincts (Figure 5) : les décisions
stratégiques, les décisions tactiques et les décisions opérationnelles (Ballou, 1999) :

 Les décisions stratégiques : Ces décisions sont prises au plus haut niveau de la
hiérarchie, il s'agit de la politique à long terme de l'entreprise, prisent sur un horizon de
plus de deux ans, ces décisions ont des impacts considérables sur les performances et la
durabilité de l'entreprise, remodèlent une partie importante ou la totalité de la chaîne
logistique (le choix des fournisseurs, la mise en place d'un système de partenariat, la
localisation des sites de production ou de stockage ainsi que le choix du mode de
transport), elle implique un engagement de toutes les entités des acteurs de la chaîne
logistique. Ces décisions sont souvent prises au stade initial de la structuration et de la
configuration de la chaîne logistique.
 Les décisions tactiques : A un niveau plus bas, on trouve les décisions tactiques dont
les conséquences portent sur un horizon moyen terme (de moins de l8 mois). L’objectif
est de consolider les décisions stratégiques prises et le contrôle des processus
opérationnels, particulièrement sur la circulation des flux physiques à travers la structure
de la chaîne logistique. Elles concernant la planification de la production et de la
distribution.

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 Les décisions opérationnelles : Ces décisions sont prises dans le cadre de respect des
décisions tactiques et pour faire face aux demandes, assurent la gestion des moyens et le
fonctionnement quotidien de la chaîne logistique à court terme (s'étend d'un jour à six
mois), il nécessite des données et des informations précises pour faire face aux situations
qui peuvent être soit structurelles ou bien accidentelles. Parmi ces décisions, on trouve
la gestion des stocks, la gestion de la main d'œuvre, la gestion des équipements
l'ordonnancement de la production, la distribution, ...

Figure 5 : Traitement séquentiel des différents types de décisions (Ballou, 1999).


Néanmoins, il est indispensable de prendre en compte d’une manière transversale la
complexité de l'ensemble de la chaîne (depuis les fouisseurs jusqu’aux clients finaux), La
prise des décisions stratégiques (tel que la configuration de la chaîne) dépend de leurs
impacts sur les performances tactiques et/ou opérationnelles de la chaîne (choix des
politiques d’approvisionnement, gestion de stock, de production, de distribution, ...). De
même, les performances des décisions tactiques et/ou opérationnelles peuvent influencer
décisions stratégiques (Ballou, 1999).
Dans ce qui suit, nous nous intéressons essentiellement, au troisième niveau de
décisions, à savoir : le pilotage et politiques d’approvisionnement et de gestion de stock.

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II- GENERALITE SUR LES STOCKS

II.1- Notions de base sur les stocks

II.1.a- Définition du stock

Le stock est un ensemble des biens acquis ou crées détenus par l’entreprise, dans le
but d'harmoniser le flux d‘entrée (discontinu), par rapport au flux de sortie (continu). Donc
mise en attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche, permettre d’alimenter les
clients au fur et à mesure de leur besoin sans leur imposer les délais et les à-coups d’une
fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs (Andre, 2006).
Autrement dit est une provision de produits en instance de consommation permettent à
l'entreprise de coordonner temporairement ses activités. La notion de stock regroupe les
matières servent dans un processus de production (matières primaire, produits en-cours de
transformation, …), les matières consommables (produits qui contribuent directement ou
indirectement à la fabrication.), les produits finis (produits fabriqués prêts à la vente) et les
marchandises (produits achetés pour être revendus en l’état) (Pierre et Fabrice, 2005).
Le stockage ou l’entreposage est l’action d’entreposer et de conserver des matières
ou des produits en attente, c’est-à-dire de les placer à un endroit identifié répond à des règles
afin de garantir le maintiens ces biens en bon état, pouvoir les disposer rapidement en cas de
besoin et optimiser l'espace. Un bon stockage permet de connaître à tout moment la quantité
de marchandise disponible et mise à la vente, signifie également, qu’un arrêt volontaire du
flux continu de marchandises est fait en formant des stocks (Gratacap et Medan, 2008).

II.1.b- Typologies des stocks

Il y a plusieurs types de stock dont le rôle et l’importance dépendent de l’activité de


l’entreprise et ses relations (Gratacap et Medan, 2008) :

- Stock de matières premières : achetés généralement de l’externe (procurés d’après un


fournisseur), elles constituent le point de départ du cycle productif après avoir subi une
transformation. Souvent stockée avant d’être utilisées ou transformée, leur gestion est
essentielle au bon fonctionnement du processus de production, donc pour l’activité de
l’entreprise.
- Stock d’en-cours et des composants : appelé encore stocks de fabrication, qu’on
retrouve entre les différentes phases de l’élaboration des produits. Peuvent être externes
(achat à un fournisseur) ou interne.

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Il est obligatoire de planifier parfaitement les besoins. parce que les multiples travaux du
processus de production sont rarement synchronisées d’une manière parfaite, elles vont
produire des en-cours en plus, donc il sera nécessaire de les stocker avant une prochaine
utilisation. Leur gestion s’inscrit généralement, dans une réflexion globale dominée par
la planification.
- Stock des produits finis ou des marchandises (Stocks de distribution) : ce sont les
articles qui ont subi entièrement leurs transformations et prêts pour l’utilisation. Leur
gestion dépend de la demande, ils ont nombreux consommateurs dont leurs décisions
sont indépendantes ce qui donne une demande certaine ou probabilisable, donc exige la
construction de modèles dans le but d’optimiser la gestion de stocks. Malgré la
distinction entre composants et produits finis, il faut cependant, préciser que certains
stocks d’en-cours pourront être traités comme des stocks de marchandises.
- Stock de consommable : ce sont des éléments consommés lors du processus de
production, mais qui ne sont pas des constituants productifs.
- Stock de pièces de maintenance : ces pièces n’interviennent pas dans la production du
produit fini mais permettent l’entretien et la réparation des machines.
- Stock de déchets : ce sont des rebuts de fabrication tels que les copeaux de bois, copeaux
d’acier, cartons, …

II.1.c- Niveau des stocks

Selon (Arnold et Renaud, 2002), il y a plusieurs niveaux de stock :

 Le stock de sécurité ou de protection: Il s’agit du niveau du stock nécessaire pour


pallier les aléas ou consommations exceptionnelles que pourra subir un article, ce stock
n’est pas entamé et le système d’approvisionnement cherche toujours à conserver un
niveau de stock supérieur à cette valeur.
 Le stock maximum : Le niveau de stock correspond à la capacité physique maximale
de stockage à ne pas dépasser. Ce niveau constitue une limite supérieure ou delà de
laquelle le stockage devient inutile et onéreux.
Stock maximum = Quantité maximum + Stock de sécurité

 Le stock d’Alerte (niveau de passation de la commande) : Il s’agit du niveau du stock


qui permet de déterminer point de déclenchement d’un réapprovisionnement pour les
consommations régulières en fonction du délai habituel de livraison.
Stock d’alerte = Stock minimum + Stock de sécurité

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 Le stock minimum : Correspond à la quantité qui doit être maintenue pour faire face à
la consommation pendant le délai de réapprovisionnement.
Stock minimum = Consommation par jour x Le délai de réapprovisionnement

 Le stock moyen : Il s’agit du stock optimum susceptible de couvrir les consommations


habituelles d’une entreprise donnée, autrement dit-il s’agit du stock qui permet de gérer
l’activité ou cycle d’exploitation sans ruptures tout en garantissant l’approvisionnement
normal de la firme en fourniture de production ou de consommation.
Stock initial + Stock final
Stock moyen =
2

 Le stock disponible : Il représente la quantité de produit en stock, pour la déterminer on


doit consulter le système de gestion de stock ou les fiches de stock.
 Le stock physique : C’est la quantité réellement des produits détenus par l’entreprise.
 Le stock en commande (en transite) : C’est la quantité des produits qui a été
commandée mais non encore reçue. Pour l’obtenir on doit consulter le système de gestion
de stock ou les bons de commandes passé.
 Le stock réel : C’est un niveau de stocks qui correspond au stock existant dans
l’entreprise additionnée des entrées prévisionnelles (stock en commande).
Stock réel = Stock physique + Stock en transite

 Le stock dormant : C’est la partie des articles en stock qui n’a enregistré que peu de
mouvements de sortie dans une longue durée.
 Le stock mort : C’est une partie des articles en stock qui n’a enregistré aucun
mouvement dans une longue période, il est appelé ainsi parce qu’il ne bouge pas :
La quantité en début de période = La quantité en fin de période

II.1.d- Coûts de stock

Selon (Pierre et Fabrice, 2005), les coûts liés à la gestion des stocks sont regroupés
en plusieurs catégories:
Le coût d’acquisition : Ce coût comprend la matière, la main d’œuvre directe et les frais
généraux. Il est composé pour un article acheté, du montant des factures d’achat de l’article,
majoré par des frais d’approvisionnement, des frais de transport et des frais de manutention.
Le coût de passation de commande (CA) : Ce coût comprend tous les frais engagés pour
faire les achats y a compris les frais administratifs (frais de correspondance, d’informatique
liée à la commande, de téléphone, des salaires ainsi que les charges sociales des personnels

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d’achat, d’approvisionnements, chargés de l’étude du marché, de la négociation, de la
rédaction des bons de commande, de la surveillance, du respect des délais et de la relance
éventuelle des fournisseurs, etc…), les frais de contrôle (contrôle quantitatif et qualitatif à la
livraison de la vérification et de l’ordonnancement des factures, des frais de déplacement des
agents, de réception, d’essais des articles achetés, les frais d’informatique liée au traitement
des entrées en stock …).
Coûts de passation
Coûts de passation pour une commande =
Nombre de commandes
Le coût de possession de stock (CP) : Regroupe l’ensemble des coûts inhérents à l'existence
et du maintien d’un article en stock. Ils sont composés des coûts relatifs à l'aire de stockage
(loyer, les coûts de fonctionnement du magasin, l’électricité, l’assurance, …), du personnel
(les charges salariales et les charges sociales des agents de maintenance, et des gestionnaires
de stock, …), des équipements et des engins de manutention (appareils de levage, …), y a
compris aussi les pertes par détérioration, …
Le coût de rupture ou de pénurie (CR) : Sont des frais engendrés à cause de l’épuisement
de stock. Il est égal au manque à gagner résultant de la non-satisfaction des commandes, une
pénalité de retard de livraison, un coût d’utilisation de moyens de livraison urgents, une
augmentation de coût de revient par substitution de matière, l’achat d’un produit de
remplacement, un coût de modification de l’ordonnancement, un arrêt plus ou moins long
de fabrication, une inactivité technique partiel, un dépannage couteux, … Eventuellement
liée à la détérioration de l’image de marque de l’entreprise et du perte de la clientèle. Ce sont
les plus délicats à cerner et à estimer.

II.1.e- Les fonctions des stocks

Les stocks jouent un rôle important dans les processus de la production et dans la
régulation des flux d’approvisionnement et des flux d’écoulement. Son existence est liée à
plusieurs fonctions qui sont (Gratacap et Medan, 2008) :

II.1.e.1- La confrontation entre l’offre et la demande

C’est une fonction de service, qui permettre de satisfaire les clients dans des délais
raisonnables, dont le temps d’attente est variable selon les produits (ce temps est nuls pour
les grand surface), les temps d’attente sont subjectifs et dépendent des consommateurs.
Cependant, il ne doit pas être trop long, au risque de perdre le client qui trouvera plus rapide
ailleurs.

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C’est pourquoi la plupart des entreprises anticiper les demandes des clients par la
constitution des stocks et place en aval afin de les satisfaire dans les délais les plus brefs et
au moindre coût.

II.1.e.2- Protection de l’entreprise contre certaines formes d’incertitude

Il y a nombreux formes principales d’incertitude :


- Sur la demande : La demande est difficilement prévisible. Le stock permet donc
de répondre à une double augmentation non prévue : celle des clients habituels qui
décident de consommer plus et celle des nouveaux clients. Dans le premier cas,
grâce au stock, l’entreprise conserve le client qu’elle aurait pu perdre s’il n’avait pas
trouvé le produit, dans le deuxième cas elle peut acquérir un client qui peut rester
fidèle s’il est satisfait.
- Sur le délai de livraison : L’entreprise peut être en difficulté de production suite à
un retard de livraison, et ne pas savoir fournir les produits demandés. Le fait de
disposer d’un stock permet de répondre à la demande immédiatement et donc sans
imposer les délais de la livraison.
- Sur le cycle productif : Malgré la qualité de la planification et des équipements, et
malgré la bonne volonté des personnels et des partenaires ou sous-traitants, les
risques que la production soit perturbée sont nombreux, les stocks limite la diffusion
des incidents à l’ensemble du processus productif, donc les stocks assurent la non-
propagation des problèmes.
- Sur la spéculation des prix : L’entreprise peut acquérir des stocks en anticipation
d’une augmentation du prix des produits. Celle-ci peut acheter une grande quantité
de matières et les stocker afin de ne pas subir l’accroissement du prix de la matière
et maintenir le prix de son produit à faibles coûts, ou alors acheter des marchandises
pour les revendre plus chère ultérieurement.

II.1.e.3- La synchronisation entre les différents sous-systèmes de la logistique

La présence de stocks entre les différents sous-systèmes, ou entre les différentes entreprises,
leur conféré une certaine autonomie et leur permet d’atteindre l’optimisation, on parle alors
de découplage productif. De ce fait, il peut évoquer et régler les discontinuités fréquentes
associées à la logistique.

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II.1.e.4- La réalisation d’économies d’échelle

Lorsque les produits sont peu liés à la mode et non périssables, l’achat ou la fabrication de
grandes quantités permettent de procurer les biens avec des coûts unitaires ou des prix
d’achat plus faible. En effet, dans le domaine des achats, d’une côté le fait de commander
des quantités plus importantes qui seront stockées permet de réduire le nombre de commande
et induit à la baisse des charges dues à la passation de commandes, d’autre côté les
fournisseurs consentent d’autant mieux à des remises que les volumes commandés sont
élevés. De même dans la production, plus le lot fabriqué est important, plus les frais de mise
en fabrication seront affaiblis et plus le coût unitaire sera faible.
Toutes ces raisons poussent l’entreprise à constituer des stocks afin de répondre à ses
besoins. Néanmoins, Un stock peut avoir des avantages et des utilités pour l’entreprise
comme il peut avoir aussi des inconvénients (Tableau II) (Gratacap et Medan, 2008).
Tableau II : Les avantages et les inconvénients de stock (Gratacap et Medan, 2008).
Avantages d’un stock Inconvénients d’un stock
- Eviter la pénurie (Rupture) - Immobilisation d’un capital
- Satisfaire la demande imprévue
- Coûts de stockage (coûts de possession)
(demande de manière instantanée)
- Les stocks demandent une aire de
- Prévoir la demande future
stockage
- Bénéficier des réductions
- les risques d'invendus (immobilisation
commerciales lors de l'achat en grande
plus ou moins grande de la trésorerie)
quantité (réduction du prix unitaire)
- Assure une consommation régulière - Périssabilité et désuétude de certains
d’un produit bien que sa production produits (les produits devient impropre à
soit irrégulière la consommation)
- Se prémunir contre les aléas de - Risque de détérioration sur l'aire de
livraison stockage
- Réduction du délai de mise à
- Risque de vol sur l'aire de stockage
disposition
- Le stock nécessite une protection contre
les effets extérieurs (Ex. les incendies, les
- Stockage des produits coûteux dans
inondations, les rongeurs) ce qui entraine
un but spéculatif (Spéculation)
des coûts afin de garantir la sécurité des
produits stockés
Nonobstant, ces inconvénients et ces coûts, le stock reste indispensable et utile, alors
pour y remédier, il faut impérativement optimiser la gestion des stocks.

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II.2- La gestion de stock

La gestion des stocks regroupe les activités d’achat et de stockage et se propose


d’établir les références à tenir en stock, de déterminer les quantités associées à ces références
et de fixer les modes et les échéances de réapprovisionnement en respectant les conditions
de coût, de délai et de qualité. Dont l’objectif est de diminuer et optimiser les coûts et les
dépenses liées au stock, tout en gardant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture
de stock qui pouvant entrainer des pertes d’exploitation préjudiciable, donc, chaque
entreprise doit définir le mode de gestion le plus adapté pour atteindre son objectif
commercial avec moindre des pertes (Andre, 2006). Après avoir défini la gestion des stocks
ainsi leurs utilités, nous allons exposés les différentes principales méthodes de gestion des
stocks.

II.2.a- Définition de la gestion des stocks

La gestion des stocks se définit comme « l'ensemble des activités se rapportant à la


planification, à la constitution, au dénombrement, à l'entreposage des stocks et visant à
assurer de façon optimale la disponibilité des matières, des composantes, des articles de
façon à satisfaire, dans les conditions les plus économiques, les besoins de la production et
de la vente » (ACGPS, 1993). Il s’agit de Planifier, organiser, diriger, contrôler et suivre les
activités relatives à tous les stocks, ces activités sont regroupé à deux branches principales :
la gestion des mouvements de marchandises et la gestion des réapprovisionnements, ce qui
permet d’avoir la quantité nécessaire au bon moment pour répondre aux attentes de la
clientèle de l’entreprise, donc consiste à trouver cet équilibre qui permettra de maximiser la
rentabilité en minimisant les coûts (Pierre et Fabrice, 2005).

II.2.b- Les méthodes de valorisation des mouvements de stocks

Selon (Pierre et Fabrice, 2005), il existe nombreux méthodes de valorisation des


mouvements de stocks, parmi eux on cite :
Méthode FIFO (First In, First Out)
C’est une méthode utilisée pour les produits périssables, les entrées de stock se font sous
formes des lots successifs, ils supposent que les sorties de stock affectent, en premier lieu,
les unités du lot le plus ancien et elles sont valorisées au prix unitaire moyen correspondant
jusqu’à épuisement du lot, ensuite ils les valorisent au prix unitaire moyen du lot suivant.
L’avantage est que la valeur du stock se rapproche de la valeur de renouvellement au fur et
à mesure de l’épuisement des lots les plus anciens.

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L’inconvénient est qu’il faut tenir compte de l’importance de chaque lot et en surveiller
l’épuisement d’une façon continue, dans les calculs.
Méthode LIFO (Last In, First Out)
Cette méthode est l’inverse de la méthode précédente, consiste à calculer la valeur des
consommations en supposant que les lots entrés en dernier seront sortie en premier,
généralement utilisée pour les produits qui prennent de la valeur avec le temps. L’avantage
est que, dans les calculs des coûts de revient, la valeur des articles utilisés est récente.
L’inconvénient est que la valeur du stock est éloignée de sa valeur de renouvellement.
Méthode NIFO (New In, First Out)
Appelé encore la méthode de la valeur de remplacement, adapté pour la valorisation des
stocks de spéculation, consiste à retenir la valeur de remplacement ou la valeur au cours du
jour, en supposant que les lots récents sont censés sortir les premiers.
Méthode C.M.P. ou C.U.M.P. (Coût unitaire moyen pondéré)
La méthode du coût unitaire moyen pondéré consiste à effectuer, pour chaque article du
stock, le coût ou prix moyen pondéré en divisant le coût total des entrées successives par la
quantité entrée (peut être calculée à chaque entrée ou périodiquement), à effectuer le coût
ainsi obtenu à chaque sortie.
Total des coûts d’acquisition
CUMP =
Total des quantités

II.2.c- Inventaire des stocks

Toute entreprise doit fait, au moins une fois par an, un inventaire de ses éléments
(actifs et passifs), et figer ses comptes en vue d’établir son bilan et son compte de résultats,
par l’utilisation de l’une des méthodes suivantes (Pierre et Fabrice, 2005) :

 L’inventaire permanent : Cette méthode d’inventaire consiste à prendre en compte, en


temps réel d’une façon continu, tous les mouvements identifiés par les documents
(factures, bons d’entrée, bons de sortie, ...), dont le système informatique de la gestion
des stocks est fondé sur les flux officiels de biens, par contre l’évaluation des quantités
réelles se fait par un comptage des biens dans les lieux de stockage, cependant, certains
événements tels que la destruction accidentelle, le vol, les erreurs d’enregistrement ne
sont pas prise en compte et entraînent une fausse évaluation du stock, il est donc
important de vérifier d’une manière continue si le stock réel calculé en inventaire
permanent correspond au stock du système de gestion, pour procéder aux ajustements
nécessaires. Cette différence entre le stock du système et stock calculé en inventaire

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permanent constitue une différence d’inventaire. La fréquence de cette méthode est en
fonction de l’importance des flux et de la nature des biens stockés.
 L’inventaire tournant : L’objectif de cet inventaire est de réduire les inconvénients
résultant de l’inventaire annuel. Il consiste à inventorier les d’articles en stock, pour
vérifier l’exactitude des quantités, la fréquence de cette méthode d’ dépend de
l’importance du stock, soit trimestrielle si l’article est de la catégorie A, soit semestrielle
pour les articles de la catégorie B et annuel pour les autres produits de la catégorie C.
 L’inventaire annuel : Cette méthode consiste à décompter les marchandises en stock
une fois tous les douze mois, généralement effectué durant le mois de décembre et peut
s’étendre sur plusieurs jours. Le droit fiscal et commercial oblige les entreprises à
effectuer, au moins une fois par exercice comptable, l’inventaire de l’ensemble de leurs
biens et dettes.

II.2.d- Les méthodes de la gestion des stocks

II.2.d.1- Méthode de classement 20/80 ou Loi de Pareto

Cette méthode cherche à classer les phénomènes par ordre d'importance et donc de
déterminer rapidement les priorités d'action. Pour le stock, on parle d’une gestion sélective
des stocks en fonction de l'importance de la valeur de consommation de chaque produit. Elle
décompose le stock en deux parties (Gratacap et Medan, 2008):
Premier partie : 20 % des articles qui représentent 80 % de la valeur du stock, seront suivi
de façon approfondie.
Deuxième partie : 80 % des articles qui représentent 20 % de la valeur du stock, seront suivi
de façon plus souple.
Cette classification permet d'observer qu'un nombre limité de références stockées
correspondent à un pourcentage important de la valeur totale du stock (Gratacap et Medan,
2008).

II.2.d.2- Méthode ABC

L’application suit le même principe que le précédent mais il est plus délicat. C’une
classification des consommations ou analyse d'activité des produits, qui permet d’aider le
gestionnaire à consacrer plus d'attention aux unités importantes d'un stock. Il s'agit d'analyser
objectivement la composition du stock pour déterminer la quantité de chaque produit
disponible sur la surface de stockage et à traiter en priorité les plus importants.
Sur la base de cette classification (Gratacap et Medan, 2008), cet outil permet :

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- D’identifier le mode de gestion le plus approprié donc mieux gérer les stocks.
- D’optimiser l’utilisation des moyens (matériels, humains, financiers).
- D’éviter la dispersion inutile des efforts.
- De réduire les stocks et les coûts de leur gestion.

La première étape de cette méthode de gestion des stocks est de recenser tous les achats pour
une période déterminée. Puis, noté la quantité du produit commandé. Après cela, faire la
somme des quantités commandées par produit. L’étape suivante consiste à trier les produits
par ordre décroissant selon leurs valeurs de consommation et de calculer le pourcentage ainsi
que le pourcentage cumulé de ces valeurs. Ensuite, diviser tous les produits stockés en trois
groupes distincts (A, B et C), ce qui permet d’adapter les paramètres de gestion pour chaque
groupe en même temps que prendre des décisions dont l'importance et l'impact varient selon
le groupe de produits, Finalement, faire la représentation graphique du nombre d’articles en
fonction de la valeur totale consommée (Figure 6). Elle permet d’avoir une représentation
visuelle des trois tranches (Vallin, 1999) :

- Classe A : 20% des produits représentent 80% de la valeur du stock, ce sont les articles
les plus importants qui présentement lourd en valeur et méritent la plus grande attention
avec un réapprovisionnement régulier, il est normal qu’il consacre beaucoup plus de
temps à l’étude du coût et du marché.
- Classe B : 30% des produits représentent 15% de la valeur du stock, ce sont les articles
d’importance moyenne qui méritent qu’on leur accorde une attention assez grande et un
réapprovisionnement moins fréquent.
- Classe C : 50% des produits représentent 5% de la valeur du stock, ce sont les articles
peu importants auxquels on ne doit consacrer que peu de temps, de suivi et de moyens,
leur valeur faible permet de supporter une grande marge d’erreur dans la prévision du
réapprovisionnement et un contrôle moins étroit
Une mise à jour régulière et automatique des classes A, B et C sera indispensable.
Il se peut que cette méthode ne mette pas en évidence l'aspect stratégique de certains
composants en stock, en particulier dans le cas où ils sont dispensables au montage des
composants, sous-ensembles et ensemble de produits. Ces composants stratégiques doivent
être gérés, comme les articles importants (Lasnier et Gilles ,2015).

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Figure 6 : Représentation graphique de la méthode ABC (Gavault et Lauret, 1977).
En effet, la méthode ABC permet de consacrer du temps et des moyens aux produits
en fonction de leur importance, donc permettre d’affecter efficacement les ressources aux
produits ou aux catégories de produits qui en valent la peine pour éviter le gaspillage
(Gratacap et Medan, 2008).

II.2.d.3- Méthode JAT (Le juste à temps)

Le juste à temps est présenté comme une philosophie du management du stock par
zéro stocks de produits finis, de produits intermédiaires, de matières premières et de
composants, pour réduire au maximum les coûts induits par les stocks, dont l’objectif
premier est de livrer juste au bon moment, ni trop tôt, ni trop tard, les composants ou les
marchandises demandés par le client, ni trop tôt pour éviter les stocks qui coûtent chers à
l’entreprise, ni trop tard pour éviter les ruptures qui atteignent l’image de l’entreprise
(Gratacap et Medan, 2008). Il a aussi comme objectif la réduction des délais entre les
différents stades de production, les commandes des clients, et entre l’approvisionnement et
la mise en œuvre du processus de production. Ainsi que la réduction considérable des coûts
et une grande flexibilité de l’entreprise ce qui lui permet de faire face aux exigences des
consommateurs en matière de qualité et d’innovation. Ceci a permis à la firme d’être plus
compétitive (Gavault et Lauret, 1977).
En effet, cette méthode consiste à faire disparaitre tous les aléas, vu que selon le JAT,
l’entreprise doit acheter seulement : ce dont elle a besoin (ni plus ni moins), quand elle en a
besoin (ni avant ni après) et dans la qualité voulue (Gratacap et Medan, 2008).

II.2.d.4- Méthode MRP (Manufacturing Resources Planning)

C’est une méthode de gestion de planification de production et d'approvisionnement,


consiste à la transformation du plan de production des produits en plan d’approvisionnement
de composants, en se basant sur les nomenclatures de produits et les prévisions des ventes.

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Le principe consiste à déterminer d’une manière automatisée en tenant comptes des stocks
et des en-cours, pour chaque produit fini, à partir du besoin brut, le besoin net du stock. Il
s’agit donc d’un système de gestion prévisionnelle des matières et capacités (Fournier et
Ménard, 2004). En plus de coordonner les achats de matières premières et de composants,
le MRP permettant de coordonner les capacités en ressources matérielles et humaines ainsi
que le plan directeur de production correspondant aux besoins en production (F.L.), de
commander les articles et de les fabriquer en limitant au maximum les surplus et ruptures de
stocks. En effet, permet de déterminer quel composant est nécessaire, à quel moment et en
quelle quantité (Fournier et Ménard, 2004).

Plusieurs modes de gestion de stock existent et permettent de répondre aux questions


fondamentales : QUAND et COMBIEN faut-il commander.

II.3- Les politiques de réapprovisionnement


Une politique de gestion des stocks peut se résumer à un type de décisions
d’approvisionnement d’un stock pour satisfaire les besoins des clients. Pour cela, il faut
déterminer conjointement une date de commande et une quantité à commander. L’entreprise
passe commande soit à période fixe, soit à période variable, lorsque les quantités en stock
sont inférieures à un niveau déterminé, avec une quantité à commander est soit fixe, soit
variable, cette quantité est calculée en fonction d’un niveau de stock défini et de la
consommation (Breuzard et Fromentin, 2004). Ainsi, quatre types de politiques de gestion
de stocks peuvent être identifiés (Tableau III) :
Tableau III : Les méthodes de gestion des stocks (Breuzard et Fromentin, 2004).

QUAND
Période fixe Période variable

Quantité Méthode de point de


Méthode calendaire
fixe commande
COMBIEN
Quantité Méthode de recomplétement Réapprovisionnement à la
variable périodique ou gestion en temps commande

II.3.a- Méthode de point de commande

Cette politique, consiste à commander une quantité fixe (Qe) chaque fois que le
niveau de stock descend en dessous d’un niveau minimal (seuil) appelé point de commande.
Quand ce seuil est atteint, une commande est déclenchée au fournisseur pour être livrée juste
à temps.

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Ce niveau minimal de stock permet de satisfaire la consommation entre la date de
déclenchement de la commande et la date de réception de celle-ci, son niveau est donc au
moins égal à la consommation pendant le délai d’approvisionnement (Figure 7). Du fait que
cette politique soit à surveillance continu, la connaissance du stock disponible à tout moment
est nécessaire pour être alerté lors qu’un produit atteint son point de commande. L’instant
de passation de commande est variable : Si la consommation est plus grande que la
consommation moyenne, le point de commande sera atteint plus tôt; Si la consommation se
ralentit, le point de commande sera atteint plus tard (Wilson, 1934).

Figure 7 : Evolution du stock avec la politique de point de commande (Dubuissona, 2012).

Le seuil (r) se calcule en fonction de la quantité consommation moyenne par jour (K) et du
délai moyen d’approvisionnement (L), tenant compte un stock de sécurité (SS) pour faire
face aux aléas (retard de livraison de la part du fournisseur ou encore à un retard de passation
de commande), soit : r = K x L + SS
La formule établie par Wilson permettant de calculer la quantité économique (Qe) à
commander et donc aussi le nombre économique (Ne) annuel de commandes, de façon à
minimiser le coût annuel, soit la somme du coût annuel de passation de commande (C A) et
du coût de possession (CP) et le taux du coût de possession (TP) (Wilson, 1934) :
Coût de possession (CP)
Taux du coût de possession (TP) =
Valeur du stock moyen
Cette politique s’intéresse principalement aux stocks de distribution (produits finis ou
composants gérés comme des marchandises), a consommation qui doit être plutôt stable,
connue, régulière et sans pénurie (Wilson, 1934).

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Qe : Quantité économique de commandes
2 x Ba x Cpc Ba Ba : Besoin annuel
Qe = √ et Ne = Qe
PU x TP Cpc : Coût de passation d’une commande
PU : Prix unitaire
TP : Taux de coût de possession
Ne : Nombre économique commandes

Les principaux inconvénients de cette politique résident dans l’obligation d’un suivi du
niveau de stock en permanence et la passation des commandes à différents moments dans le
temps (avec quelques jours d’intervalle) tandis qu’un service achats préfèrerait les regrouper.
Pour résoudre ce problème, des modèles d’approvisionnement périodique peuvent être
utilisés (Karlin, 1960).

II.3.b- Méthode de recomplétement périodique ou gestion en temps

C’est une politique a suivi périodique, consiste à examiner le stock à date fixe et
lancé un ordre de réapprovisionnement auprès du fournisseur uniquement si la position du
stock descend en dessous d’un niveau appelée niveau de recomplétement (Figure 8), ce
niveau est défini de façon à couvrir la consommation moyenne et également les aléas dûs à
un retard de livraison ou à une variation de la demande durant la période, ainsi, quel que soit
la quantité à commander le coût de commande n’étant pas pris en compte, cette méthode
permet donc de commander des quantités variables à intervalles fixes (Scarf, 1959).

Figure 8 : Evolution du stock avec la politique de recomplétement périodique


(Dubuissona, 2012).
Sur le schéma ci-dessus, la quantité commandée est représentée par les lignes vertes, soit la
différence entre le niveau de recomplétement et le stock disponible. La commande est
réceptionnée à l'issue du délai d’approvisionnement L.

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Ne : Nombre économique commandes
Ba x PU x TP Ba Ba : Besoin annuel
Ne = √ et Qe = Ne
2 x Cpc
PU : Prix unitaire
TP : Taux de coût de possession
Cpc : Coût de passation d’une commande
Qe : Quantité économique de commandes

Cette politique est bien adaptée aux stocks des articles à durée de vie limitée. Pour
l’appliquer, la consommation doit être indépendante, relativement constante et connue,
l’avantage de cette méthode est qu’elle permet de grouper sur une même commande des
plusieurs articles de même fournisseur ce qui permet de réduire les coûts de transport et de
commande. Cependant, si la consommation varie brutalement, la firme peut recours à un
seuil d’alerte égal au stock de sécurité. A l’atteinte de ce seuil, une commande est passée.
Ce seuil sera consommé durant le délai de livraison (Scarf, 1959).

II.3.c- Méthode calendaire

Cette politique a suivi continu, consiste à commander à intervalle fixe une quantité
fixe déterminée au préalable, dès que la position du stock descend en dessous du seuil de
commande s, on recompléter la position du stock jusqu’à un niveau de recomplétement S
(Figure 9). Pour appliquer cette méthode, plusieurs caractéristiques doivent être présentes
(Silver et Peterson, 1985), (Zipkin, 2000) :
- Consommation régulière et peu variable.
- Articles à faible valeur et de faible importance (classe C de l’analyse ABC)

Figure 9 : Evolution du stock avec la politique calendaire (Dubuissona, 2012).

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Elle peut s’applique aussi aux matières premières si la fabrication à un rythme constant.
L’avantage de cette politique est sa simplicité. Il présente aussi des inconvénients. D’abord
la complexité de la détermination des paramètres optimaux S et s. De plus, l’entreprise peut
faire face à une pénurie de stock si la consommation a brutalement varié entre les dates
d’examen du stock et court également à un risque si la quantité de réapprovisionnement a
été mal calculée et ne suffit pas à satisfaire la consommation pendant la période entre deux
réapprovisionnements (Silver et Peterson, 1985), (Zipkin, 2000).

II.3.d- Méthode de réapprovisionnement à la commande

Cette politique a suivi continu, est adaptée aux produits coûteux (classe A de
l’analyse ABC) qui sont à forte variabilité de prix d’achat et a disponibilité non permanente.
Le pouvoir commander quand on veut et combien on veut parais facile, mais cette méthode
présente de nombreux inconvénients (Silver et Peterson, 1985), (Zipkin, 2000) :

- Cette politique nécessite un bon suivi de l’évolution du stock et un suivi permanent


des coûts du marché.
- Il faut disposer de prévisions détaillées des besoins pour chaque période afin de
déterminer le période de lancement d’approvisionnement.
- Etant donné que la gestion de ces articles est lourde, il faut qu’elle soit limitée à un
nombre réduit d’articles.
- Elle peut favoriser la spéculation.

La quantité à commander est déterminé en fonction du marché, des contraintes de fabrication


ou des aléas de toute nature, elle peut être éloignée de la quantité économique. Toutefois,
elle permet de profiter de tarifs intéressants (Silver et Peterson, 1985), (Zipkin, 2000).

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Partie II : La gestion
des stocks d’un
supermarché
CARREFOUR
MARKET

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I- Présentation d’organisme d’accueil (Groupe Label’Vie)

Le Groupe Label’Vie (LBV) fait partie des leaders de la grande distribution au


Maroc, cette société est implantée dans 26 villes et emploie plus de 6 600 personnes (G.L.V.,
2020). Ce chapitre est consacré à exposer principaux événements d’évolution historique de
l’organisme d’accueil, son organisation, son secteur d’activité, ainsi que son positionnement
et sa part de marché et on va terminer par la présentation d’unité d’accueil.

I.1- Histoire du groupe

Les principaux événements d’évolution historique du groupe LBV sont (Tableau IV) :
Tableau IV : Les grandes événements d’évolution du groupe Label’Vie (G.L.V., 2017).
Année Evénement
- Création de la société HYPER S.A. par Messieurs Zouhaïr Bennani, Rachid Hadni
1985
et Adnane Benchekroun
- Ouverture du 1ère point de vente à Rabat sous le nom d’Hyper (Format
1986
supermarché)
1990 - Restructuration du capital d’Hyper S.A. avec la sortie de M. Adnane Benchekroun
- Centralisation des achats et des stocks et centralisation de la fonction
1997
administrative
- Naissance de la 1ère chaîne de supermarchés à capitaux marocains "Carrefour
2001
Market"
- Acquisition de la société Superdiplo Maroc qui détenait les fonds de commerce de
deux supermarchés "Supersol"
2002
- Alliance avec le groupe de la distribution "AHOLD" matérialisée par une
convention d’approvisionnement avec son centrale d’achat
- Changement de dénomination sociale de Hyper S.A. qui devient Label’Vie S.A
2008
- Introduction en bourse du groupe Label’Vie
- Signature d’un accord de franchise exclusif au Maroc avec le groupe Carrefour
2009
- Ouverture du 1ère hypermarché Carrefour à Salé (5 500 m²)
2010 - Acquisition de Metro Cash & Carry Maroc par le groupe Label'Vie S.A
- La convergence des magasins Label’Vie Sous l’enseigne Carrefour market
2011
- Ouverture de la plateforme logistique de Skhirate
- Ouverture du 1ère Atacadão à la ville de Fkih Bensalah
2013
- Convergence des magasins Metro à Atacadão
2014 - Label’ vie à la conquête de l’Afrique, en entrant dans le capital de CDCI
- Reconversion du magasin ATACADÃO Bouskoura en Hypermarché Carrefour
2015
(La 1ère sur la Ville de Casablanca)
2016 - Ouverture du 11ème magasin ATACADÃO à Meknès
- Lancement du concept "Gourmet" (Suit à la conversion du Carrefour Vélodrome
2017
Casablanca en Carrefour Gourmet)
- Ouverture du 9ème magasin Hypermarché Carrefour
2019 - Ouverture du 84ème magasin Carrefour Market
- Ouverture d’une plateforme Fruits et Légumes à Agadir
- A fin 2019, le réseau du groupe Label’Vie comptait 104 magasins

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I.2- Organisation du groupe

Groupe Label’Vie est une filiale du pôle distribution-Retail Holding qui est elle-
même une filiale ou un pôle d’activité du Groupe Best Financière. Créer en 1985 dont
l’organisation est bâtie autour d’une centrale et de Business Units (BU) pour chacun des
formats d’activité : Carrefour, Carrefour Market, Atacadão… (Figure 10). Les BU sont des
structures autonomes qui portent la responsabilité de gérer le réseau des points de vente et
peuvent compter sur une centrale pour leur apporter le support nécessaire à tous les niveaux,
ils sont pilotés par un Directeur Général Adjoint (Figure 11), elles portent la responsabilité
de la gestion et l’exploitation du réseau des points de vente. L’organisation mise en place
permet d’être plus proche aux clients à travers des BU dédiées à chaque format et une
segmentation régionale au sein de chaque BU, ainsi l’ascension en expertise grâce à la
mutualisation des fonctions métier ou support intervenant pour le compte de l’ensemble des
BU et aussi permet l’optimisation des coûts (G.L.V., 2020), (G.L.V., 2017).

Figure 10 : L’organigramme du groupe Label’Vie (G.L.V., 2020).

Figure 11 : L’organisation du groupe Label’Vie (G.L.V., 2019).

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I.3- Secteur d’activité

Le groupe LBV est une société capitalisée d’une longue expérience de 35 ans dans
le commerce alimentaire et non alimentaire, spécialisée dans le secteur de la grande
distribution. Ce domaine présente un important potentiel de développement au Maroc vu de
sa performance et ces résultats (rôle majeur et crucial dans le système économique et social).
Avec un panorama diversifié, due à la croissance des acteurs historiques et l’installation de
nouveaux acteurs internationaux. Ceux-ci profitent de l’essor de la grande distribution au
Maroc pour se développer à travers différents formats (Tableau V) (G.L.V., 2019) :
Tableau V : Les différents formats de la grande distribution (G.L.V., 2017).
Ce format, est destiné aussi aux professionnels, s’étalent sur une
Hyper-Cash superficie identique à celle d’un hypermarché (à partir de 4 000 m²) mais
proposent un choix limité de produits à des prix très bas.
Les hypermarchés proposent une gamme large de références alimentaires
Hypermarchés et non alimentaires ainsi que des services à des prix concurrentiels (des
produits d’appel)
Les supermarchés ont une surface moyenne (de 800 à 3 999 m²), des
Supermarchés
références à dominance d’alimentaire et limitées sur le non alimentaire
Ce format de commerce proposant un assortiment limité (moins de 3 000)
de produits alimentaires à forte rotation et à prix discount, la plupart du
Hard-discount
temps sous marque de distributeur (MDD), sur une surface généralement
comprise entre 200 et 1 000 m²
Magasin alimentaire de proximité en libre-service dont la surface est
Supérette comprise entre de 120 m² et de 400 m², avec des horaires étendus et des
prix plus élevés que les formats de magasin précédemment mentionnés

I.4- Positionnement et part de marché

Le Groupe coté en bourse dès 2008, a mis en place un nouveau plan d’évolution et
de développement stratégique afin de renforcer sa position (Tableau VI) dans le secteur de
la grande distribution par l’ouverture des nouveaux points de vente additionnels. A fin 2019,
il compte 104 points de vente distribués sur 26 villes du royaume (Figure 12), dont 11
magasins Atacadão, 84 magasins Carrefour Market et 9 magasins Carrefour. Il est considéré
comme le seul acteur au Maroc qui dispose et met au service de ses clients trois formats
différents de distribution. En même temps que l’exclusivité de l’exploitation de la marque
"Carrefour" sur le territoire Marocain, il permet d’offrir une meilleure offre qui est en
adéquation avec l’attente et qui répond aux besoins en matière de Produit-Prix (G.L.V.,
2020).

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Tableau VI : Parts de marché de la grande distribution au Maroc (G.L.V., 2020).

Nombre de Surface de Part de


Classement
Enseignes Catégorie magasins vente en marché
à fin 2019
(2019) m² (2019) (2019)
Groupe Cofarma - 89 305615 46,2%
Marjane Hypermarché 40 247688 37,5%
1
Marjane Market Supermarché 45 57127 8,6%
OTOP Supermarché 4 800 0,1%
Groupe Label’Vie - 104 198799 30,1%
Carrefour Market Supermarché 84 90935 13,8%
2
Atacadão Hypercash 11 59564 9,0%
Carrefour Hypermarché 9 48300 7,3%
3 BIM Supermarché 489 97800 14,8%
4 Aswak Assalam Hypermarché 14 55000 8,3%
5 Yabyo Hypermarché 1 4000 0,6%
Total 697 661214 100%

Figure 12 : Dispersion des points de vente du groupe Label’Vie au Maroc (G.L.V., 2020).

I.5- Présentation d’unité d’accueil (Carrefour Market La FONTAINE)

Carrefour Market La Fontaine est le premier Carrefour Market du groupe qui a été
implanté à Marrakech, il a ouvert ses portes pour la première fois en 2010. Le magasin a été
construit sur une superficie de vente de 2 000 m², créant ainsi 55 opportunités d’emploi
(l’organisation et hiérarchie sur la figure 13). Le tableau ci-dessous représente la fiche
technique du magasin (Tableau VII) :

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Figure 13 : L’organisation et hiérarchie du magasin

Tableau VII : Fiche d’information du magasin Carrefour Market la Fontaine.

Business Unit Carrefour Market


Directeur Général Adjoint Mr. Hafid HADNI
Région Sud
Directeur Régionale Mr. Ismail GOUMRI
Magasin La Fontaine
Ville Marrakech
Surface de vente 1 400 m2
Date d’ouverture 2010
Responsable magasin Mme. Amina OUAHID
Effectif 55 Salariés
Typologie Premium
CA 2019 ≈ 69 283 KDh
Fréquentation 2019 481 698 Clients
Panier moyen 2019 ≈ 143 Dh
Nombre de caisses 7 Caisses

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II- Gestion de stock et réapprovisionnement

Dans la logistique, une bonne gestion des stocks consiste à trouver un équilibre qui
permettra de satisfaire la demande des clients, maximiser le profit et atteindre les objectifs
en minimisant les différents coûts, dont les prévisions, la planification et l’organisation sont
des outils très efficaces au service de la gestion des stocks.
A partir de notre travail, on va essayer de répondre à notre objectif et pour le faire,
nous rapprochons à l’entreprise (au magasin la Fontaine), pour analyser leur gestion des
stocks. Dans ce chapitre, nous allons présenter le système de gestion du stock utilisé par
l’entreprise, la commande et ses paramètres, les différents mouvements du stock et on va
finir par donner les règles, les instructions et les interdictions du stockage.
II.1- Système de gestion de stock (G.O.L.D.)

G.O.L.D. (Groupe Ouroumoff Logistique et Distribution) est un logiciel produit par


ALDATA SOLUTION (fournisseur mondial des logiciels destinés à la grande distribution)
d’application de la chaîne logistique au service pour la gestion des marchandises, achats,
ventes, stocks, flux de marchandises et de données…
Pour cela, G.O.L.D. est organisé en modules ou ensemble de fonctions commerciales,
représentant l’organisation typique des opérations logistiques pour l’entreprise. Chacun de
ces modules représente les opérations commerciales en des points précis de la chaîne
logistique et fournit un niveau de fonctionnalité nécessaire pour gérer les différentes
opérations au niveau macro et micro, et peut ainsi être mis en œuvre pour représenter des
organisations internationales, nationales, régionales et locales ou une combinaison de telles
opérations, de ce fait, respecter l’organisation commerciale de l’entreprise : siège, entrepôts
et magasins. G.O.L.D. comprend également une fonctionnalité complète de gestion, de
configuration et de sécurité qui permet d’accéder aux fonctions et aux données à la fois
précises et ciblées en même temps que l’ordonnancement et le contrôle des processus de
G.O.L.D. Les opérations commerciales peuvent être envisagées là où elles sont nécessaires,
et supprimées là où elles sont inutiles. En bref, ces fonctionnalités permettent un recalibrage
facile et rapide afin de coller aux besoins et à l’évolution des affaires (Bui, 2006).
Au sein du groupe LBV G.O.L.D. c’est le système opérationnel qui permet d’effectuer toutes
les tâches : passation des commandes, suivi des mouvements du stock, valorisation des
réceptions, consultations et ajustement des stocks, modifications des prix de vente, traiter les
inventaires….

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II.1.a- Navigation sur G.O.L.D.

Tout d’abord l’utilisateur doit s’identifier par son "User name" et son "Mot de passe",
et en fonction de son profil métier le paramétrage ou le menu qui s’affiche dans une fenêtre
indépendante change (Figure 14), pour accéder à un écran en cliquant sur le nom du module
pour le développer et en clique sur l’intitulé de l’écran désiré ou bien par saisie du libellé
entier ou tronqué de l’intitulé recherché dans la barre de recherche situé en bas du menu
(l’utilisation du signe % juste avant ou juste après la saisie : permets de rechercheront toutes
les entrées qui commencent ou qui se terminent par les lettres ou les chiffres saisis) (Aldata
Solution, 2006) .

A B
Figure 14 : Les menus de G.O.L.D. de CR APLS (A) et d’un Acheteur (B).
La figure 15 expose les boutons de navigation avec leurs utilisations :

Figure 15 : Les boutons de navigation G.O.L.D. (Aldata Solution, 2006).

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- La saisie dans les champs se fait en fonction de la couleur du champ :
Blanc : saisir un mot ou une valeur dans ce champ.
Gris : contenu du champ s’affiche automatiquement ou n’a pas besoin d’être saisi.
Bleu clair : une liste des valeurs s’affiche par double-clique pour aider à saisir.
Entouré de rouge : saisie du champ obligatoire.
- Un menu contextuel apparaît lorsqu’on clique avec le bouton droit dans le champ (code
article, code national unifié fournisseur (CNUF) les structures marchandises, …), aide à
saisir les codes articles, les CNUF…
- Pour saisir une date, on peut utiliser le clavier (sous format jj/mm/aa), ou la sélectionner
en utilisant le calendrier par double-cliquer dans le champ du type "Date" (Figure 16)

● Année : en gros caractères transparents derrière le calendrier


● Date du jour : entourée d’un cercle bleu, rempli de rouge.
● La date sélectionnée : est entourée d’un cercle bleu.

Figure 16 : Utilisation du calendrier sur G.O.L.D. (Aldata Solution, 2006).


Utiliser les panels de recherche
- Le panel de recherche permet de définir des critères de recherche sur les différents champs
qui le composent. Dans ce cas, il est possible de saisir des critères de recherche sur tous les
onglets :
( = ) Égal à... : effectuer une recherche sur le mot ou la valeur saisie.
( ≠ ) Différent de... : exclure de la recherche le mot ou la valeur saisis.
( > ) Supérieur à... : rechercher toutes les entrées supérieures à la valeur saisie.
( < ) Inférieur à... : rechercher toutes les entrées inférieures à la valeur saisie.
- Pour le triage des données dans les colonnes de tableaux, on clique une fois sur l’en-tête
de la colonne voulue pour obtenir un tri croissant ou décroissant des données.
- Pour effectuer une recherche dans les colonnes un double-clique sur l’entête de la colonne
voulue permet d’afficher du menu contextuel de recherche, en saisir la valeur à rechercher
dans la colonne et cliquer sur [OK].
- Par défaut, G.O.L.D. est programmé pour déconnecter automatiquement le système après
une durée d’inactivité de 1 heure, un avertissement par un message s’affiche 30 secondes
avant la déconnexion (Aldata Solution, 2006).
Le magasin est le lieu où sont reçus, stockés et distribués tous les articles entrants et
sortant dans l’entreprise. Tous ces mouvements d’article sont gérés par G.O.L.D. au niveau
système, le point objet de la partie ci-dessous sera de définir l’article selon G.O.L.D.

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II.1.b- L’articles sur G.O.L.D.

Un article est un produit ou service qui peut être vendu, fabriqué, acheté et/ou géré
en stock par G.O.L.D. Selon ce logiciel s’est administré en deux visions : la vision logistique
et la vision vente (Aldata Solution, 2007).
 La vision logistique : exprime la façon d’achat et de stockage d’article ce qui permet de
définir son conditionnement physique.
 La vision vente : exprime la perception de l’article par le client indépendamment de la
manière dont on achète, stocke ou commande l’article.

Chaque article possède un code dit "Code Racine" et ses variantes (Figure 17) en
vision vente et en vision logistique (chaque variante a son propre état : Actif ou Gelé) (Aldata
Solution, 2007) :

- Variantes de vente (VV) : pour définir plusieurs comportements de vente de l’article


(en pièce, en pack, en carton,...), donc correspond à la vision consommateur de l’article.
- Variantes logistique (VL) : pour définir plusieurs conditionnements d’achat et de
stockage possibles de l’article, donc correspondent à un plan de palettisation de l’article
(Figure 18) qui se compose au maximum des 5 unités logistiques (UL) et au minimum
d’unité de vente consommateur (UVC).

Vente Achat
Stock Stock

UVC
Code Racine

Figure 17 : Exemple des variantes vente et logistique d’un article.

Figure 18 : Les unités logistiques utilisées en G.O.L.D. (Aldata Solution, 2008).

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À propos de l’état de l’article (racine et ses variantes), il y a plusieurs états possibles :
 État (1) Actif : à cet état l’article est à l’état normal, il peut être commandé et vendu.
 État (3) Gelé : l’article est temporairement inactif et ne peut n’être ni acheté ni vendu.
 État (5) Gelé achat : l’article peut être vendu, mais ne peut pas être commandée.
 État (4) Gelé vente : l’article peut être commandé, mais ne peut pas être vendue.
 État (2) Supprimé : l’article est plus utilisable et ne peut pas être réactivé.
Chaque type d’article est lié à un comportement article. Les comportements article
sont présentés dans le tableau ci-dessous (Tableau VIII). Ils sont au nombre de 10 :
Tableau VIII : Les comportements d’Article (Aldata Solution, 2008).
Comportement Explication
Un article d'emballage qui peut être échangés (de transport) ou consignés
Emballage
(indissociable de la marchandise, vendu avec le produit).
Usuelle Un article standard, un produit de grande consommation
FLM Fruits, Légumes et Marée. Il permet de définir des produits référencés sur
plusieurs fournisseurs dont le flux d’achat est imprévisible.
Générique Les articles génériques sont des articles fictifs référencés dans la base de
données et peut être un code utilisé pour réaliser une vente sans code-barres

Service Un produit-service sont des services vendables tels que la livraison à


domicile, la réparation, retouche, abonnement...
Ces articles ne sont pas gérés en stock. Ils peuvent : être reliés à un article
marchandise ou faire partie d’un kit à la vente.

Kit Un kit à la vente est un ensemble d’articles vendus comme un seul article
(exemple un kit "jardin" constitué de 4 chaises, d’une table et d’un parasol).

Fabriqué G.S. Un article fabriqué géré en stock est un article produit et non commandé à
un fournisseur externe, il est lié à un mode de fabrication ou recette listant
les composants à partir desquels il est produit (produit fabriqué et
ingrédients gérés en stock).
Fabriqué N.G.S. Un article fabriqué non géré en stock est un article produit dont on ne
souhaite pas gérer le stock et non commandé à un fournisseur externe, il est
lié à un mode de fabrication ou recette listant les composants à partir
desquels il est produit (produit fabriqué non géré en stock mais les
ingrédients sont gérés en stock).
Variantes un article à variantes est un article utilisé comme modèle et permettra de
générer automatiquement un ensemble d’articles aux propriétés communes
et dont seules les caractéristiques diffèrent (taille, couleur...).
Kit / UL hétérogène Ce comportement permet la gestion de compositions complexes à l’achat
des UL hétérogène et à la vente au sein du même article (sous le même code
article).

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Après avoir défini le comportement d’article, on pourra définir l’unité de stock et de
facturation. Selon G.O.L.D. il y a 2 unités de facturation et 5 unités de stock de l’article.
L’unité de facturation c’est l’unité avec laquelle sont définies les conditions d’achat sur la
facture du fournisseur et dans laquelle sera valorisé le stock, par contre l’unité de stock c’est
l’unité avec laquelle sont géré le réapprovisionnement et l’inventaire (Aldata Solution, 2008).
 Pièce / Pièce : commandé, stocké et facturé à la pièce, carton, couche ou palette.
 Kilo / Kilo : commandé, stocké et facturé au kilo
 Pièce / Kilo fixe : commandé et stocké à la pièce, mais facturé et valorisé au kilo.
 Pièce / Kilo pesé : commandé et stocké à la pièce, mais facturé et valorisé au kilo dont
le poids est inconnu (l’article doit être pesé au cours des mouvements de stock ou le
poids est fourni par le fournisseur (Frs) à la livraison).
 Pièce / Kilo moyen : commandés et stockés à la pièce, mais facturés et valorisés en unité
de mesure (cela convient aux articles bien calibrés, pour lesquels le poids est toujours
très proche du poids moyen.
L’ensemble des articles et leur VV et VL, permettent de définir l’assortiment, un
assortiment est un ensemble d’articles associé à un réseau. Selon G.O.L.D. en distinguent
les assortiments suivants (Aldata Solution, 2007) :
 Les assortiments commandables : permettant de définir, pour un réseau de sites donné,
quels articles peuvent être commandés, en quelle UL et à quel Frs, pour quelle filière et
pour quel contrat commercial.
 Les assortiments vendables : permettant de définir, pour un réseau de sites ou un groupe
de sites, quelles unités de vente des articles peuvent être vendu (en vision vente).
 Les assortiments livrables : permettant de définir les articles que les entrepôts peuvent
livrer aux points de vente.
En effet, les différents types d’assortiments sont dérivés des visions ventes ou
logistiques des articles (Figure 19).

Figure 19 : Les différents types d’assortiments G.O.L.D.

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II.1.c- Structure marchandise du département frais dans G.O.L.D.

Sur G.O.L.D. la structure du département frais (Figure 20) est repartie comme la suit :

100 POISSONNERIE

110 FRUITS ET LEGUMES

120 BOUCHERIE

130 VOLAILLE

140 TRADITIONNEL

150 CREMERIE
1- FOOD 20 PRODUIT FRAIS
160 SURGELE

170 FROMAGERIE

180 CHARCUTERIE

190 BOULANGERIE

200 PATISSERIE

210 TRAITEUR

Figure 20 : Structure de département frais sur G.O.L.D.

II.2- La commande
Le réapprovisionnement ou la demande des marchandises au niveau du magasin
s’articule seulement sur la détermination du besoin en quantité (Méthode de recomplétement
périodique ou gestion en temps) auprès des Frs qui sont liés par trois types de contrats :
contrat commercial (modalités commerciales), contrat de service (cadences et modalités de
commande et de livraison) et contrat de règlement (modalités financières).
C’est la premier acte de gestion du stock, tenant compte un certain nombre des
paramètres à l’aide du cadencier (un outil sur lequel sont mentionnées l’ensemble des
paramètres nécessaire pour passer la commande), il sert à gérer et constater l’état des stocks,
ce qui permet de passer la commandes adéquate, d’éviter les ruptures et des surstocks.

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En effet, le cadencier est un document sur lequel sont enregistrés les informations se
rapportant à une marchandise, depuis la commande au Frs jusqu’à la vente au client, il joue
un rôle primordial dans la passation de la commande, pour les rayons du département frais,
ils sont présentés sous deux différents formats : "Cadencier des Fournisseurs Direct" pour le
rayon APLS (Annexe 1) et sous format "Cadencier frais Excel" pour les rayons marché
(Annexe 2). Néanmoins, l’utilisation du cadencier est bornée par les points suivants :
 L’extraction doit se faire après la remontée du CA, c'est-à-dire la mise à jour des données
(Synchronisation des données du système d’encaissement ORKAISSE).
 L’extraction doit être faite après la saisie des livraisons du jour (entrées du stock).
 La répétition des articles sur plusieurs feuilles.
 Absence de certains articles (risque de ne pas passer la commande et par suite la rupture).
 Mise à jour manuelle des articles après délotage (éclatement des lots).
 La présence des données inutiles pour la passation de la commande.
 Difficulté de l’impression liée à la mise en page.

II.2.a- Paramètres de la commande

Afin de satisfaire les besoins de la clientèle en assurant la disponibilité des produits


au bon moment, avec la bonne quantité en évitant la rupture et le surstock, et de déterminer
la quantité à commander adéquat, plusieurs paramètres doivent être prenez en considération,
parmi celles on trouve :

 Planning : un planning fournisseurs, également appelée planning Commande-Livraison,


est un tableau qui permet aux chefs des rayons d’organiser leurs commandes en fonction
des Frs. Grâce à ce planning, les chefs des différents rayons peuvent avoir une visibilité
sur les dates des commandes et de livraison prévus, dans certains cas, peuvent être
comme un support de rappel pour relancer les éventuels Frs retardataires. Le planning
doit obligatoirement être respecté non seulement par les managers des rayons concernés,
mais aussi par les Frs, quand ces derniers manquent à leurs engagements, le magasin est
alors contraint de les sanctionner (en refusant toute livraison provenant d’eux pendant
une certaine durée, …).

Le planning Frs se présente comme suit (Tableau IX) :

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Tableau IX : Exemple de planning du fournisseur.

 Colisage : avant tout, il faut savoir faire la différence entre le minimum à commander et
le colisage. Le minimum à commander est un seuil fixé par le Frs à une entreprise et à
partir duquel celle-ci peut passer une commande (en valeur). Le colisage ou appelé
encore le PCB c’est la quantité standard de livraison en fonction de l’allotissement de
l’article, dans ce cas la livraison est fonction des lots standard. C'est-à-dire que si le
magasin exprime un besoin de 25 unités d’un produit, et que son Frs lui fasse des
livraisons de 10 unités par lot (carton), la quantité à commander sera de 30 unités (3 lots
de 10 articles).
 Stock théorique (stock système) : c’est la quantité des articles indiquée dans le logiciel
G.O.L.D. ce stock est perpétuellement modifié avec les différents mouvements du stock
(Entrées, corrections, sorties, …)
 Stock physique : c’est la quantité réellement des produits détenus par le magasin
(quantité présentée sur les rayons additionnée par la quantité en réserve) à un instant "t".
 Les commandes encours (en transit) : c’est la quantité des produits qui a été
commandée mais non encore livrée.
 Stock de sécurité : c’est la quantité des produits à avoir en stock en plus du stock
minimum pour pallier les ventes exceptionnelles et variation du délai de livraison.
 Prix de vente : c’est le prix proposé par le magasin pour ses clients, les articles
commandés doivent être adaptés à la typologie de clientèle, ainsi, le manager du rayon
lors d’une promotion doit reconstituer son stock initial (SI) qui a été acheté avec un prix
d’achat normal et vendu par un prix de vente promotionnelle.
 Ventes moyens jours : c’est le nombre d’unités moyenne de produit vendu par jour
(cette consommation est variable en fonction des ventes hebdomadaires).
 Couverture : c’est le nombre de jours de vente auxquels le stock peut couvrir, il est
considéré comme un indicateur de rotation du stock, généralement doit être faible (une
faible rotation de stock indique que les articles tournent vite et que les coûts associés
sont limités).

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 Date limite de consommation (DLC) ou la date de péremption: c’est la date figurant
sur les produits biologiquement périssables, il est déterminé par le producteur. Le
manager du rayon doit posséder une connaissance sur ces produits afin de commander
une quantité économique qui va être vendue avant sa péremption.
 La quantité de présentation : c’est la quantité des articles qui va être présentée niveau
de surface de vente, le manager du rayon doit penser à l’emplacement du produit (au
niveau des rayons, des têtes de gondole, des mises en avant, …) avant déterminer la
quantité à commander.
 Événement : le gestionnaire du rayon doit adapter sa commande à la période vécue (Aïd,
Jour de l’an, Dépliant, Ramadan, Week-end, période de virement des salaires, …).

II.2.b- Traitement de la commande sur G.O.L.D.

La commande sur G.O.L.D. est traitée de la manière ci-dessous (Figure 21), après la
sélection du module Approvisionnements, puis Commandes Frs, ensuite Création des
commandes et saisit du code du Frs, ainsi que le choix de son contrat commercial (Aldata
Solution, 2008).

Figure 21 : Le traitement de la commande sur G.O.L.D.

 État (2) Bloquée : la commande a été validée par l’utilisateur mais reste bloquée jusqu’à
ce qu’elle soit valorisée (La suppression de la commande est possible à ce niveau).

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 État (3) Valorisée : la commande est valorisée lorsque les quantités ont été saisies et
enregistrées et que G.O.L.D a effectué les calculs de prix, à ce niveau la commande peut
être modifiée par l’utilisateur.
 État (5) En attente de livraison : la commande a été validée, le Bon de commande (BC)
est enregistré. Le site de destination est en attente de livraison après l’envoi de l’ordre
au Frs.
 État (6) Partiellement livrée : seule une partie de la commande a été livrée (selon contrat
de service du Frs).
 État (7) Soldée : après réception de la marchandise la commande passe à l’état soldé, ou
bien la commande est soldée après l’envoi sans réception.
 État (8) Supprimée : la commande est supprimée logiquement pour le système et en
attente de suppression physique.

II.2.c- Étapes de passation de la commande

Le processus d’approvisionnement, englobe un ensemble d’étapes exposées ci-dessous :

– L’impression après l’extraction du cadencier en fonction du planning Commande-


Livraison à partir du "Génération et sélection des éditions".
– L’exploitation des paramètres de la commande du cadencier, ainsi que la vérification
physique des articles (Stock physique, DLC, qualité, …), et remplissage manuel des
quantités à commander.
– Le saisi de la commande définitive sur le système (Figure 21) et vérification de la
quantité et la valeur de la commande avant la validation.
– L’enregistrement et l’impression du BC qui contiennent tous les détails de la commande
et du bon de réception manuel (BRM) correspondant.
– La passation de la commande auprès des Frs (Envoi par mail et confirmation par
téléphone).

L’utilisation combinée du cadencier et le logiciel informatique G.O.L.D. permet de passer


la commande d’une manière performante, tenant compte l’ensemble des paramètres
nécessaires pour déterminer la quantité économique, éviter la rupture, satisfaire la demande
et prévenir le surstock.
La détention : nous jugeons que nous détenons un article en stock si sa couverture
dépasse le délai d’approvisionnement maximal pendant lequel le fournisseur peut nous
livrer, c’est sur la base de cette information que nous décidons de passer commande ou pas.

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Le taux de détention : est un indicateur de gestion du stock et de la commande, qui
indique à quel pourcentage un magasin possède suffisamment de stock pour pouvoir
satisfaire ses clients. Il est calculé par la formule suivante :
Nombre d’article dont la couverture est supérieure au délai de livraison
Taux de détention =
Nombre d’articles total (assortiment commandable)
La commande n’est qu’un anneau dans la chaîne de gestion du stock au sein du
magasin, il y a d’autres anneaux d’entrées/sorties gérer physiquement par les employés, et
informatiquement par le système.

II.3- Les mouvements du stock

C’est tout changement de la quantité des produits stocké (physique et informatique).


Il est très important de suivre rigoureusement les différents mouvements de stocks afin
d’éviter d’avoir un surstock (argent immobilisé, détérioration, la démarque des articles ce
qui entraîne une perte d'argent) et des ruptures de stocks (perte de chiffre d'affaire (CA),
perte des clients, mauvais pour l'image d'une enseigne). Pour cela, le chef de rayon doit
assurer le contrôle et le suivi continu des différents mouvements de son stock, afin de
corriger les anomalies et fiabiliser son stock. Les principaux mouvements seront le point
objectif des parties suivantes.

II.3.a- Les mouvements d’entrées

Les entrées c’est toute changement entraîne une augmentation de la quantité du stock
au niveau du système G.O.L.D., par contre au niveau du magasin c’est toute entré physique
de marchandise, ces mouvements doivent être contrôlés quantitativement et qualitativement
avant d’être accepté et introduisent au magasin, principalement peuvent provenir soit des Frs
par la livraison des commandes, soit des autres services de l’entreprise comme l’expédition
par la Plateforme (PF) ou les transferts (TR) d’entré auprès d’autres magasins.
Le mouvement principal, c’est la réception, il sera le point objet de la partie ci-dessous.

II.3.a.1- La réception

La réception est un processus logistique d’entreposage, par lequel le magasin prend


possession des marchandises au moment de la livraison par un Frs, ce processus doit être
effectué selon la procédure suivante pour les Frs directs (Figure 22) :

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Figure 22 : Procédure de la réception (Amri, 2006).
La clé de la réussite de l’opération c’est l’organisation et la communication entre les
différents acteurs, dont chaque étape de la réception est effectuée par son responsable
(Tableau X), et doit être faite conformément à la procédure de la réception dans le but de
contrôler tous les points (Informations et données des produits, documents administratives,
quantité et qualité).

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Tableau X : Les participants de la réception et leurs responsabilités (Amri, 2006).
Participants Responsabilités
- Contrôle de la quantité des produits (Comptage ou pesage)
Contrôleur
- Contrôle de la qualité des produits (Température, DLC, Couleur, Odeur,
réception
Emballage)
Chef de - Contrôle de la quantité des produits (Comptage ou pesage)
département - Contrôle de la qualité des produits (Température, DLC, Couleur, Odeur,
ou Chef de rayon Emballage)
Chef de la
- Remplissage et rapprochement du dossier réception
Réception
- Impression et dépôt des bons au niveau de la réception
- Contrôle du dossier réception (concordance, erreurs, …)
Opératrice de Saisie
- Saisie de des données au niveau du système G.O.L.D.
- Transmission des dossiers au service "Contrôle Factures"

En plus de la procédure, il y a certains points à suivre dans de la réception (Amri, 2006) :

 Vérifier en présence du livreur les informations commerciales relative à la livraison (site


de livraison, le nom du Frs, la date de livraison, le numéro du BC).
 Les articles de substitution aux articles commandés ne doivent pas être acceptés (l’entrée
des articles doit être faite à base de son code et sa désignation).
 Chaque réception partielle est considérée comme définitive.
 Les articles livrés en quantités supérieures aux quantités commandées ne doivent pas être
réceptionnés, sauf s’il son accepté par le chef de département ou chef de rayon.
 Les DLC doivent obligatoirement être vérifiés et n’accepté qu’au moins le 2/3 de la durée
de vie du produit (Annexe 3).
 Le manager de rayon doit être présent au moment de la réception avec le réceptionnaire
et de l’agent de contrôle pour vérifier la qualité de ses produits.
 La chaîne froide doit être respectée, les produits frais ne doivent pas dépasser au-delà de
15 min (15 min au max entre la réception et la mise en rayon ou chambre froide).
 Le manager de rayon doit ranger, manipuler les produits soigneusement et les classer en
appliquant le principe FIFO.

La livraison ou l’expédition auprès de PF le fournisseur interne au groupe LBV, suit


presque le même enchainement que la livraison auprès d’un Frs direct, il consiste à faire
entrer physiquement et informatiquement de la marchandise.

L’entrée informatique sur le système est saisie au niveau du PF, d’une part les managers des
rayons doivent faire un suivi informatique des flux entrants, en contrôlant manuellement les

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créations automatiques des commandes dans G.O.L.D. le jour même de la réception
physique, d’autre part, physiquement tous les produits doivent être contrôlés
quantitativement et qualitativement, et toute anomalie (manque de quantité, non-conformité
des produits, DLC proche, …) doit être remontée via le système de réclamation.
Ces entrées sur G.O.L.D. sont consultées dans le module mouvements de stock sous
le motif 1 (Motif réception).

II.3.b- Les mouvements de sorties

Les sorties c’est toute changement entraîne une réduction de la quantité du stock au niveau
du système G.O.L.D., par contre au niveau du magasin, c’est toute sortie physique de
marchandise, on trouve principalement les ventes, la démarque, le retour, les TR de sorties
vers d’autres magasins…

II.3.b.1- Vente

Les ventes englobent tous les mouvements de stocks qui s’opèrent entre le magasin
et ses clients, autrement dit, c’est un échange d’un produit contre paiement.
L’ensemble des ventes représentent un paramètre clé de performance : le CA, calculé par le
formule suivante : CA = Prix de vente x quantités vendues, elles sont connues par le biais du
système d’encaissement de l’entreprise (Orkaisse) et consultées par G.O.L.D. dans le module
mouvements de stock sous le motif 150 (Motif vente), ou par le module statistique.

II.3.b.2- Démarque

La perte de gestion correspond à l’ensemble des pertes de produits ou de CA


enregistrées par le magasin, soit mises en évidence lors de l’inventaire (par la différence
entre le stock réel et le stock théorique du système) c’est la démarque inconnue (DI), soit
des pertes enregistrées régulièrement, c’est la démarque connue (DC). Ce dernier sera le
point objectif de cette partie. La DC est une sortie de stock, correspond à des produits achetés
non vendus en raison de leurs états invendables. Constaté, enregistré et saisie par les motifs
et les raisons suivants (Sabbar, 2019) :
Motif 3 (Cassé-Cabossé) : marchandises impropres à la consommation en raison de leur
état (cassé, cabossé, déchiré, souillé…).
Motif 4 (Périmé rayon) : articles trouvés par les contrôleurs en surface de vente dont la date
de péremption est dépassée.

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Motif 11 (Périmé+Retour-) : articles périmés avec clause de retour au Frs, saisie et gardée
dans la zone de retour jusqu’à la livraison du Frs pour un échange ou un retour définitif, ces
articles sont corrigés par le motif 13, après l’échange ou retour Frs.
Motif 12 (Périmé-Retour-) : articles périmés sans clause de retour au Frs.
Motif 24 (Consommation) : articles consommés en interne ou dans la surface de vente.
Motif 26 (Perte de gestion) : chutes, Os et graisse aux rayons Boucherie et Poissonnerie.
Motif 47 (Liquidation) : articles sans clause de retour ayant une DLC proche et à faible
rotation, le magasin à la possibilité de procéder à une liquidation (3 au prix de 2, 2 au prix
d’un et 3 au prix d’un).
Les principales causes de la démarque :
- La quantité à commander dont la couverture est supérieure à la durée de vie du produit.
- La fiabilisation et l’actualisation des paramètres de la commande.
- Planning de livraison : nombre de livraisons par semaine, retard de livraison,…
- Qualité et DLC des produits livrés (produits livrés à DLC Proche, périmé, Déchiré, …).
- Le temps de traitement des réceptions des produits frais.
- Le retour et le déstockage préparé non enlevé.
- Le mauvais rangement des produits au niveau de la réserve.
- La manutention des marchandises par l’utilisation des transpalettes, Rolls,…
- Le non-respect du FIFO au réassort des produits (au niveau des rayons et réserve).
- Produits achetés, stockés et jamais exposés à la vente.
- Stocker des articles en état de démarque avec les produits vendables.
- Le non-respect du basique du commerce (remplissage, balisage, nettoyage, facing…).
- Absence du suivi DLC (Risque d’avoir du périmé au rayon).
- Implantation des produits sensibles à la casse en hauteur.
- La consommation des produits par les clients et les personnels du magasin…etc.
Les actions anti-démarque :
- Sensibilisation et formation de l’équipe.
- La bonne gestion et fiabilité des paramètres de la commande.
- Analyse du stock et identification des surstocks pour agir au bon moment.
- Saisie avec les motifs appropriés et vérification de la saisie de la démarque au quotidien.
- Saisie et destruction des articles sans clause de retour.
- Vérification exhaustive de la qualité des produits à la réception.
- Éviter de laisser les produits frais à la réception de marchandises pour longtemps.
- Éviter de laisser la démarque stocké avec les produits vendable.

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- Respect des basique du métier (remplissage, balisage, nettoyage, facing…).
- Le suivi régulier du DLC, le respect du FIFO et n’exposer pas plus de 2 DLC aux rayons.
- Éviter l’implantation des produits sensibles à la casse en hauteur.
- La manutention en soin et le rangement des produits.
- Saisie et suivi des articles avec clause de retour.
- Faire un TR de marchandise vers un autre magasin.
- Négociation des retours des articles faibles rotation auprès des Frs…etc.

II.3.c- Les mouvements entrées/sorties

Les mouvements entrées/sorties sont des transactions entre les stocks, effectués soit
au sein du magasin elle-même, on parle alors de cession inter-rayons, ou bien, dans l’autre
cas, les transactions effectuées entre les magasins appartenant à la même enseigne, c’est ce
qu’ont appel TR inter-sites.

II.3.c.1- Cession interne

Dans certaines surfaces de vente, il y a des rayons de transformation, parmi ces


rayons on peut citer le rayon Traiteur, au niveau de ce rayon les articles vendus subis une
transformation, afin de cuisiner des plats et les jus, le rayon traiteur s’approvisionne en
matières premières (fruits, légumes, fromage, pâtes, poisson, épices…) directement auprès
des autres rayons du magasin (transactions inter-rayons : sortie de stock du rayon expéditeur
et entrée de stock pour le rayon destinataire).
La cession interne (CI) cette opération génère de nombreux problèmes au niveau des stocks
théoriques du système, et doit être bien suivi, contrôlé, pesé et saisi pour fiabiliser le stock.
Consultée sur G.O.L.D. dans le module mouvements de stock sous le motif de cession
interne suivant :

Motif 31 : Cession interne rayon poissonnerie (-)


Motif 32 : Cession interne rayon fruits et légume
Motif 33 : Cession interne rayon boucherie
Motif 34 : Cession interne rayon Volaille
Motif 35 : Cession interne rayon Traditionnel
Motif 36 : Cession interne rayon Boulangerie
Motif 37 : Cession interne rayon Pâtisserie
Motif 38 : Cession interne rayon Traiteur
Motif 39 : Cession interne

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II.3.c.2- Transfert

Il est assez fréquent qu’un magasin soit en manque de stock (rupture) alors qu’un
autre magasin appartenant au même groupe soit en surstock. Afin de réduire les coûts de
réapprovisionnement, les managers des deux magasins respectifs s’organisent de façon à ce
que le magasin en surstock transfert son excédent à l’autre magasin.
Sur le système le TR se décompose en une sortie de stock du magasin expéditeur (ajustement
de stock en -) et une entrée en stock dans le magasin de destination (ajustement de stock en
+), cette opération doit être réalisée selon les étapes suivantes :

 Demande de TR de stock par le site destinataire (création de la TR).


 Validation de TR de stock par le site expéditeur.
 Préparation des articles à transférer conformément à la confirmation de TR et signer le
bon de TR manuel.
 Saisie des quantités à transférer sur la base du bon de TR manuel, l’édition et signature
du bon de TR G.O.L.D.
 Contrôle et confrontation des articles avec le bon de TR G.O.L.D. (codes à barre des
articles, désignations, quantités et DLC).
 Enregistrement du TR sur le registre des sorties.
 Réception du TR (contrôle et confrontation des articles au bon du TR G.O.L.D. par la
vérification des codes à barre, désignations, DLC et quantités des articles reçus par
rapport au bon de TR G.O.L.D.).
 Clôture de la TR par le site destinataire.

La mise à jour du stock se fait immédiatement après la TR. Ainsi, si la marchandise expédiée
est en état invendable, un autre TR doit être créé dans le sens contraire pour solder les
comptes sur les deux magasins.

II.4- Règles, instructions et interdictions du stockage

La fraîcheur des produits est la condition fondamentale qui permet de les vendre. Il
est normal que le consommateur l’exige, il s’ensuit que la fraîcheur est un élément essentiel
de la qualité et une raison de la fidélité des clients. L’entreprise à met des axes fraîcheur, des
bonnes pratiques, des instructions et des interdictions du stockage pour maintenir la fraîcheur
en fonction du rayon et de la nature du produit. Ces repères seront le point objet de la partie
ci-dessous (Sabbar, 2019), (Oudrhiri, 2017).

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Les principales règles de conservation et du stockage des produits frais sont :
- La qualité de la commande (c’est le premier acte de gestion de la fraîcheur).
- Respect de l'hygiène vestimentaire et corporelle avant la manipulation des produits.
- Contrôle exhaustif de la température et la qualité pendant la réception.
- Traitement des réceptions des produits frais en moins de 30 min.
- Rangement des produits par zoning (Annexe 4), par famille et pas de mélange des produits.
- Mettre les articles de forte rotation à l’entrée de la chambre froide, garder les étagères
aérées et poser en bas les produits lourds, avec respect du FIFO.
- Manutention des produits avec soin.
- Stockage des produits sur des palettes et dans des caisses en plastique.
- Interdiction de stocker les produits directement sur sol
- les caisses de stockage en plastique ne doivent pas être trop chargées afin d’éviter
l’écrasement des produits ou d’emballage.
- Interdiction de présence des palettes en bois, transpalettes, chariots, carton, torchons, balai,
balai raclettes et tous les corps étranger dans la chambre froide.
- Surveillance continue sur l’état des chambres froides afin d’éviter les pannes, et ajustement
de température pour respecter la chaîne du froid (Annexe 5).
- Nettoyage et désinfection (ND) suivant la méthode et le planning ND (Annexe 6), avec le
produit de ND.
- Isoler les produits démarqués avec clause de retour, et détruire la démarque sans clause.
- Ranger les palettes vides, les tires-palettes, et les Rolls dans une zone isolée.
- Traitement rapide des retours de la ligne de caisse (remis des produits à leur place).
- Les poissons découpe doivent être éviscérés pour éviter l'altération de l'abdomen.
- les caisses de poisson doivent être recouvertes d’une couche de glace.
- Identification des produits dans la chambre froide (Désignation et la date de la livraison)
pour les rayons boucherie et poissonnerie.
- Réceptionner sans certificats sanitaires les produits des rayons boucherie et poissonnerie.
- Stocker les carcasses sans identification ou au jour +5 de la date de réception dans la
chambre froide pour le rayon boucherie.
- Stocker les produits sans identification ou détruire les étiquettes d’origine.
- Changement d’emballage d’origine des produits dans la réserve.
- Stocker la matière première entamée sans identification (Désignation, date d’ouverture, de
production, de péremption) ...etc.

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III- l’inventaire

L’inventaire (INV) c’est le recensement d’une manière exhaustive le stock du


magasin (les quantités d’articles dont elle dispose au niveau de ses rayons ainsi que dans ses
réserves.) en vue d’apporter les corrections nécessaires à sa fiabilisation (mise à jour du stock
théorique G.O.L.D.). Il a aussi pour objectif la valorisation réelle du stock, le calcul de la
démarque inconnue (écart entre le stock théorique et le stock physique), l’estimation de la
dépréciation des stocks et permet également de calculer les marges. L’INV peut être
permanent ou tournant.

III.1- Types et règles de gestion d’inventaire

L’inventaire permanent : c’est le décompte des quantités disponibles dans le stock


à chaque entrée et à chaque sortie d’un article, ce qui permet de faire en permanence des
écritures justes, car les écarts sont corrigés immédiatement.
L’inventaire tournant : une liste d’articles ou un rayon est inventorié à des périodes
bien définies (hebdomadaire ou mensuel). Le décompte des quantités de stocks disponibles
se fait alors plusieurs fois durant l’année. Il permet de s'assurer que les stocks sont justes,
évitent de conserver trop longtemps les erreurs éventuelles de saisie, et déclenchent la
correction des anomalies.
Règles de gestion d’inventaire (OUDRHIRI, 2012) :
- L’INV ne peut commencer qu’après s’être assuré que toutes les réceptions ont été saisies
et que toute la démarque a été saisie et jetée.
- Aucun TR ou réception de marchandises n’est autorisé durant d’INV.
- Aucun flux physique ou informatique des produits à l’intérieur du magasin n’est autorisé
durant l’opération (ça commence après la fermeture).
- Le stock magasin doit être parfaitement rangé avant le début des comptages.
- Les articles gérés à l’unité doivent être comptés en UVC.

III.2- Étapes d’inventaire

L’opération de l’INV se réalise à deux niveaux, au niveau du magasin (Figure 23) et au


niveau du système G.O.L.D. (Figure 24) selon les étapes suivantes (OUDRHIRI, 2012) :

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Figure 23 : Étapes d’inventaire sur le magasin.

Zoning du magasin : subdivision du magasin en zones par l’utilisation du plan de


masse du magasin (Annexe 7), en fonction de l’homogénéité des articles à inventorier dans
chaque zone, du risque de démarque liée à la manutention des marchandises, de degré de
difficulté du comptage et risque d’erreur (nombre élevé des articles sur une zone, existence
des articles différents à aspects similaires, …), cette étape permet d’éviter l’oubli de scan.
Affectation des zones et des tâches à l’équipe : à chaque zone, nous affectons un
chef de zone et des compteurs, l’affectation des zones à l’équipe doit être rationnelle (selon
leur expérience, compétence, …), l’objectif est d’assurer une affectation optimale de nombre
des compteurs et des portables de scan.
Rangement du magasin : les équipes doivent faire le rangement des réserves et des
surfaces de ventes avant la prise d’INV, cette étape facilite le comptage des produits.
Comptage et pesage des produits : le comptage pour les produits avec unité de
stockage pièce est fait selon la méthode "Z" de gauche à droite et de haut en bas, il est fait
par l’équipe de comptage sous la supervision du chef de zone, les quantités doivent être
renseignées sur une étiquette. Le comptage pour les produits avec unité de stockage kilo doit
être fait par pesage, les quantités doivent être renseignées sur un ticket de balance.
Contrôle de comptage et de pesage : le contrôle se fait par échantillonnage, si 5
articles d’une zone présentent une anomalie, on doit refaire le comptage de cette zone.
Scanning : c’est une tâche faite par les contrôleurs de l’INV. Le scanning est fait par
la méthode "Z" (il doit suivre le parcours de l’équipe de comptage).
Contrôle du scanning (Listing) : on doit imprimer un listing (liste de produits scannés) par
portable de scan, chaque listing doit être édité dans l’ordre du scan pour faciliter le contrôle
(il doit suivre le parcours de l’équipe de comptage).

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Après avoir passé les étapes d’INV sur le terrain, on passe maintenant au traitement
de l’INV sur le niveau du système G.O.L.D.

Figure 24 : Étapes d’inventaire sur G.O.L.D.


Initialisation : l’initialisation de l’INV doit être effectuée le même jour de l’INV
avant le début de l’INV. Il faut remplir les champs type d’INV, comptage (Saisie libre des
quantités à la main ou l’injection des données par interface), libellé (désignation de l’INV)
et choix des rayons objet de l’INV. Une fois ces champs saisis, il faut valider pour obtenir
le numéro de l’INV.
Copie du stock : copie du stock théorique dans la table d’INV, doit être réalisé avant
toute mouvement de stock après la synchronisation des données du jour d’INV. Ce stock est
utilisé pour évaluer les écarts d’INV, une fois l’étape est réalisée, seules des corrections et
mises à jour des stocks pourront être effectuées.
Saisie des quantités et validation de la saisie : déchargement du portable de scan
par l’intermédiaire d’une interface ou saisie des quantités à la main et leur validation.
Correction des quantités saisies : dès qu’un comptage a été effectué et que la
validation de la saisie a été réalisée, l’INV peut être corrigé en corrigeant les erreurs de
comptage et faire entrer les données manquantes des articles non référencés, c’est une édition
et impression de liste les articles dont la quantité comptée est différente de la quantité
théorique ainsi que la valeur de l’écart constaté afin de rectifier le maximum l’écart quantité.
Mise à jour du stock théorique : basculement du stock ou mettre à jour le stock
théorique, c’est une étape consiste à corriger le stock par le biais des quantités physiques
réellement inventoriées, après cette étape l’INV ne peut plus être corrigé, est la dernière
étape de l’INV.

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Grâce au système G.O.L.D. la visualisation des étapes est possible, c’est une fonction
qui permet de suivre le déroulement complet de l’INV (les étapes déjà effectuées, l’étape en
cours et les étapes à réaliser).

III.3- Indicateurs lié à l’inventaire

III.3.a- Démarque inconnue

La démarque inconnue correspond à la différence l’écart entre la valeur du stock


physique et le stock théorique (Figure 25), c’est l’ensemble des produits achetées par le
magasin qui n’ont jamais et ne feront jamais l’objet d’une vente ou d’une DC.

Figure 25 : Représentation de la DI.


Les calculs des indicateurs lié à l’écart se fait par les formules suivants (Tableau XI) :
Quantité d’écart = Quantité Physique inventoriées - Quantité Théorique sur G.O.L.D.

Valeur d’écart = Quantité d’écart x Prix de Revient

Taux d’écart = (Valeur d’écart / CA hors taxe) x100

Tableau XI : Exemple de calcul des indicateurs d’écart inventaire.

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III.3.b- La marge

C’est un indicateur de performance et de rentabilité, correspond à différence entre le


CA hors taxe et le coût de revient des produits vendus. Calculé pour les rayons à l’aide d’un
canevas de marge (tableau Excel automatisé : Tableau XII), qui permet d’évaluer l’activité
de ces rayons et déterminer le gain pendant une durée déterminée.
Tableau XII : Canevas de calcul des marges.

Le SI c’est le stock final (SF) de l’exercice précédent, alors que le SF est calculée par
valorisation des quantités inventoriées en prix de revient (PR). Ainsi, l’extraction des autres
données nécessaires pour le calcul de la marge se fait à partir du système G.O.L.D. sur le
module mouvements du stock après sélection de la date, par les motifs suivants :

 Motif 1 (Réception) : les achats effectués pendant la période d’exercice.


 Motif 175 (Retours Frs) : produits prélevés par le Frs dans le cadre de la clause de retour
conventionné.
 Motif 49 (Retour PF) : les quantités déstockées automatiquement du système suite aux
réclamations traité de qualité et de manque de quantité des expéditions auprès de la PF.
 Motif 50 (TR In) : correspond aux TR d’entrées.
 Motif 200 (TR Out) : correspond aux TR de sorties.
 Motif 3 et 12 (cassé-cabossé et périmé retour-) : les motifs de DC.
 Motif 31-39 (CI) : transaction du stock entre les différents rayons.
 Motif 150 (Vente) : correspond à la quantité vendue, c’est le CA.
La consommation c’est la quantité des produits vendus en PR pendant un temps
déterminé (période de l’inventaire), on peut la calculer par la formule suivante :

Consommation = SI + les entrées - SF- les sorties


Consommation = SI + Achats + TR IN - CI - SF - Retours Frs - Retours PF - TR OUT

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Exemple de calcul à partir du canevas de marge ci-dessus pour le rayon poissonnerie :
Consommation = 23 000 + 115 000 + 0 - 0 – 7 500 - 0 – 2 500 -0 = 128 000
(C’est l’équivalent du CA mais il est en PR)

III.3.c- Le roulement de stock

Le roulement ou la rotation du stock c’est le nombre de ventes et de remplacements


du stock pendant un temps déterminé, un faible roulement de stock signifie que les ventes
sont médiocres, plus il est faible plus les ventes ne vendent pas assez rapidement. La formule
suivante nous permet de calculer le taux de roulement :
Consommation (coût des produits vendu)
Roulement de stock =
Stock moyen
Suite à l’exemple précédent pour le rayon poissonnerie :
12 800
Roulement de stock = = 8,39 𝑓𝑜𝑖𝑠
(23 000 + 7 500)/2

Donc dans une période de 30 jours le stock de rayon poissonnerie vendu et remplacé 8 fois,
cela signifie que les ventes sont médiocres ou ordinaires.

III.3.d- La couverture du stock

La couverture du stock, correspond au temps nécessaire en jours pour l’écoulement


de la quantité stocké. C’est aussi un indicateur de gestion du stock permet de savoir quand
il est nécessaire de se réapprovisionner.
Il est calculé par la formule suivante :
Valeur du stock inventoriées
Couverture de stocks en jours = 𝑥 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
Consommation (coût des produits vendu)

Exemple de calcul à partir du canevas de marge ci-dessus pour le rayon poissonnerie :

7 500
Couverture de stocks en jours = 𝑥 30 = 1,7 jours jours de couverture
128 000

Pour cet exemple, le délai d’approvisionnement de ce rayon est de 1 jour (délai entre la
commande et la livraison), le stock minimum doit être au minimum l’équivalent d’un jour
afin de couvrir les ventes jusqu'à la prochaine livraison, tenant compte le stock de sécurité
pour pallier aux contraintes de livraison, d’avoir 1.7 jours de couverture c’est un indicateur
de bonne gestion de la commande et du stock de ce rayon.

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Conclusion

Au cours de notre travail consacré sur l’analyse et l’évaluation de la gestion de stock


et du réapprovisionnement au sein du magasin Carrefour Market, nous avons conclu que la
gestion du stock englobe l’ensemble des actions réalisé pour assurer la disponibilité et la
conservation des marchandises au bon endroit, au bon moment et en bonne quantité. Il est
fondé sur l’organisation, la connaissance et la maîtrise des différents mouvements du stock
et sur la fiabilité des paramètres d’approvisionnement.
À partir de ce travail et du stage effectué auprès du magasin Carrefour Market dont
l’objectif est de répondre à notre problématique et pour confirmer ou infirmer notre
hypothèse, nous constatons que l’entreprise Label’Vie donne une importance primordiale
pour la gestion des stocks, puis que ce dernier permet de répondre aux besoins de ses clients
avec meilleur qualité, moindre des coûts et un délai très court. De ce fait, Carrefour Market
a réussi de gérer ses stocks d’une manière très efficace, puisqu’elle a dressé des procédures,
des règles, des bonnes pratiques et elle a choisi la méthode de gestion adéquate à la nature
de leur produit à l'aide d'un système informatique très performant créé à base d’une forte
connaissance du métier de la distribution.
Enfin, ce travail a représenté pour nous une véritable occasion pour approfondir nos
connaissances dans le domaine de la grande distribution, nonobstant l'arrêt du stage dû à la
pandémie de Coronavirus, nous a empêchés du faire une étude plus rigoureuse sur le sujet,
mais d’après nos constations personnelles, on peut dire que les stocks de Label’Vie sont géré
avec une méthode professionnelle, logique et profitable.

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Annexes

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Liste des Annexes

- Annexe 1 : Cadencier Fournisseur direct du rayon APLS (Fournisseur Centrale Danone).

- Annexe 2 : Cadencier Frais Excel du rayon marché (Rayon Volaille du Fournisseur Sahel,
CNUF : 1517).

- Annexe 3 : DLC, délai et température max de réception des produits frais.

- Annexe 4 : Zoning des chambres froide des rayons Fleg (A) et Poissonnerie (B).

- Annexe 5 : Feuille de relevé de température de la chambre froide.

- Annexe 6 : Exemple du plan de nettoyage et désinfection de la chambre froide (Rayon


Boucherie).

- Annexe 7 : Plan de masse du magasin Carrefour Market la Fontaine.

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Annexe 1 : Cadencier Fournisseur direct du rayon APLS (Fournisseur Centrale Danone).

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Annexe 2 : Cadencier Frais Excel du rayon marché (Rayon Volaille du Fournisseur Sahel, CNUF : 1517).

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Annexe 3 : DLC, délai et température max de réception des produits frais.

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Annexe 4 : Zoning des chambres froide des rayons Fleg (A) et Poissonnerie (B).

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Annexe 5 : Feuille de relevé de température de la chambre froide.

Page 72 sur 74
Annexe 6 : Exemple du plan de nettoyage et désinfection de la chambre froide du rayon.
boucherie

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Annexe 7 : Plan de masse du magasin Carrefour Market la Fontaine.

Département Frais (Rez-de-chaussée) Département PGS (Sous-sol)

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