Université D’Antananarivo

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Faculté de Droit, d’Économie, De Gestion, et de Sociologie

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Département Gestion

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DE

MAITRISE EN GESTION
Parcours: Audit et Contrôle

« Utilité du tableau de bord

pour la performance du
service financier »
Cas de : La Nouvelle Brasserie de Madagascar

Présenté par : Mlle RAHARINIRINA Zozo Elvire

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie

Enseignant chercheur à l’université d’Antananarivo

Année Universitaire 2013/2014

Session : décembre 2014

Date de soutenance : 15 Décembre 2014

 REMERCIEMENTS
Pour commencer, nous tenons à adresser notre premier remerciement au SEIGNEUR
DIEU tout puissant, pour sa bienveillance de nous avoir donné la santé, la force et le courage
tout au long de la réalisation de ce présent mémoire.

Ensuite, nous adressons nos vifs remerciements à :

 Monsieur RAMANOELINA PANJA Armand René, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo, pour sa volonté de bien vouloir diriger cette Université.
 Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Enseignant chercheur, Président du
Conseil de la Faculté de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie, pour les
précieuses directives qu’elle nous a fournies et les disponibilités qu’elle nous a
consacrées pour la réalisation de ce travail.
 Monsieur RAKOTO David, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Économie, de Gestion et de sociologie de l’Université d’Antananarivo, pour son
intégration dans la préparation de tous les dossiers dont nous avons besoins.
 Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, Chef de
Département Gestion, qui a fait l’honneur de nous autoriser à présenter ce mémoire de
maitrise en Gestion.
 Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du centre
d’études et recherche en Gestion qui nous a donné l’autorisation de consulter des
documents auprès du CERG tout au long de la préparation de ce mémoire.
 Tous les corps du personnel enseignant et administratif durant nos quatre années
universitaires, de nous avoir permis d’approfondir nos acquis et connaissances.
Nous nous permettons aussi d’exprimer nos considérations :
 À Monsieur RAKOTOMANANDRAY Rivo, Chef comptable de la société NBM de
nous avoir permis d’effectuer ce stage, faute de quoi ce dernier n’aurait pas eu lieu.
 À toute l’équipe de la société NBM, spécialement au personnel du service financier
pour l’accueil chaleureux réservé à notre insu, vous qui avez la gentillesse de
coordonner à la réussite de ce stage.
 Et enfin, nous ne saurions oublier d’adresser tous nos sentiments de gratitudes à nos
parents, qui nous ont soutenu depuis toujours aussi bien moraux que matériels et tous
ceux qui de près ou de loin, ont contribué à la réussite de cet ouvrage.
 i

SOMMAIRE
REMERCIEMENT

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTES DES FIGURES

LISTES DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

INTRODUCTION

CHAPITRE I: Matériels et Méthodes

Section 1 : Matériels

Section 2 : Méthodes

CHAPITRE II: Présentation des résultats

Section 1: Utilité du tableau de bord pour minimiser les risques

Section 2 : Utilité du tableau de bord pour le suivi et contrôle de la

réalisation des activités

CHAPITRE III: Discussions et Recommandations

Section 1 : Discussions

Section 2 : Validation des hypothèses

Section 3 : Recommandations

CONCLUSION GENERALE
 ii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Chronogramme des activités .......................................................................... 21

Tableau 2 : Résultat sur l’utilisation du tableau de bord.................................................. 25

Tableau 3 : Résultat sur les indicateurs ............................................................................. 26

Tableau 4 : Résultat sur les mesures correctives ............................................................... 30

Tableau 5 : Résultat sur l’utilisation du logiciel ................................................................ 31

Tableau 6 : Résultat sur l’efficacité du logiciel.................................................................. 31

Tableau 7 : Résultat sur la fiabilité des informations ....................................................... 32

Tableau 8 : Résultats sur les risques non-courus .............................................................. 32

Tableau 9 : Résultats sur le rôle du TDB sur l’évolution du CA, des dépenses, etc... ...... 34

Tableau 10 : Extrait d’un suivi budgétaire du site Antsirabe ........................................... 35

Tableau 11 : Résultat sur les critères de performance ...................................................... 36

Tableau 12 : Résultat sur la performance ......................................................................... 36

Tableau 13 : Extrait d’un tableau de bord du mois d’Octobre 2013 ................................ 37

Tableau 14 : Récapitulation des mesures d’atténuation des points faibles ...................... 50

 iii

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme du service financier ................................................................... 8

Figure 2 : Rôles du TDB dans la gestion prévisionnelle .................................................... 11

Figure 3 : Modélisation des variables explicatives et de la variable à expliquer .............. 23

Figure 4 : Démarche de recouvrement de la NBM ............................................................ 27

Figure 5 :L’évolution du chiffre d’affaires du site Antananarivo .................................... 34

 iv

LISTE DES ABREVIATIONS et DES SIGLES

ADV : Administrateur Des Ventes

AMB : Ambatolampy

Ar : Ariary

AU : Année Universitaire

BOA : Bank of Africa

CA : Chiffre d’Affaires

DAF : Directeur Administratif et Financier

DG : Directeur Général

ERP : Enterprise Ressource Planning

FFOM : Force, Faiblesse, Opportunité, Menace

HL : Hectolitre

IMMRED : Introduction Matériels Méthodes Résultats et Discussions

NBM : Nouvelle Brasserie de Madagascar

PESTEL : Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Légal

PIB : Produit Intérieur Brut

PLV : Publicité sur le Lieu de Vente

Q : Question

RSE : Responsabilité Social de l’Entreprise

SA : Société Anonyme

SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TAM : Tamatave

TAN : Tananarive

TDB : Tableau De Bord

TTC : Toutes Taxes Comprises

 1

Introduction
D’une manière générale, une entreprise est définie par son activité ; la production de
biens et de services en combinant du travail et du capital qui sont ensuite destinés à être
vendus dans le but de réaliser un profit. Parmi les différentes tailles d’entreprises, celles qui
sont définies comme grandes sont toujours dotées d’un service financier qui assure la bonne
gestion prévisionnelle et la gestion quotidienne de la trésorerie en se basant sur le rapport
journalier de trésorerie qui doit être soumis à l’approbation de la direction financière et de la
direction générale. Le service financier gère aussi les opérations de décaissement et
d’encaissement. Cependant, toute entreprise est souvent confrontée à un environnement qui
se voit inaccessible contraignant ses avantages. Aussi, cet ensemble de facteurs extérieurs
affecte de façon inévitable le fonctionnement de l'entreprise. La vie de toute société est donc
indissociable de l'environnement dans lequel elle évolue. En conséquence, les entreprises
doivent se munir d’un instrument leur permettant de comprendre l’environnement, de prendre
les décisions y afférentes. Elles peuvent donc doter d’un outil de contrôle qui n’est autre que
le tableau de bord de gestion.

En effet, la notion du tableau de bord d’entreprise est apparue aux États-Unis dès
1948. Au début, le terme de tableau de bord a souvent été utilisé pour décrire l’élaboration et
la mise en circulation au sein de l’entreprise d’une masse de documents, dont la teneur
s’écartait sensiblement de la définition initiale de cet outil de gestion.

À l'époque, le tableau de bord était surtout le fruit du travail d'ingénieurs, dont le but
était de fournir un outil aux dirigeants et aux ingénieurs pour qu'ils puissent observer et
analyser leurs organisations, de la manière la plus efficace et efficiente possible (Lebas,
1994).

Le tableau de bord de gestion est un flux d'informations hiérarchiques ou latérales

circulant entre les centres des responsabilités dont les réalisations sont interdépendantes. En
effet, le tableau de bord doit fournir à chaque responsable les données concernant son
environnement qu'il soit interne ou externe, afin qu'il puisse réagir aux variations de la
conjoncture et aux prévisions défectueuses d'un centre de responsabilité connexe.
 2

Le système d’information assure en effet la collecte et le traitement des informations.

De son bon fonctionnement dépend donc la convergence vers le tableau de bord
d’informations fiables. La nature des traitements subis par les informations relève des
différentes disciplines de la gestion des organisations : marketing, finances, comptabilité… .
Ces disciplines gardent évidement à l’égard du tableau de bord toute leur indépendance.

Ce qui entraine que l'installation du Tableau de bord suppose l'existence dans

l'entreprise d'une gestion prévisionnelle lui permettant de s'assigner des objectifs précis. Le
tableau de bord de gestion sert donc à contrôler fréquemment la bonne réalisation des
prévisions ou, au contraire, à mettre en évidence les secteurs où l'entreprise n'a pas atteint ses
buts.

Certes, le tableau de bord contient souvent un historique de ses indicateurs. Il permet

de tirer des instructions anticipatives, d’alerter le gestionnaire avant qu’un indicateur ait
atteint sa zone critique et prendre conscience des interactions entre les indicateurs retenus
pour éliminer progressivement les redondances éventuelles et d’identifier les indicateurs
prémonitoires. En effet, sa définition relève de la mission du contrôle de gestion qui devra la
négocier avec les utilisateurs pour spécifier les indicateurs et les informations essentielles.

D’ailleurs, à travers le contrôle budgétaire permettant la direction rationnelle des

affaires, le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision. C’est un
ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, et
de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation. Encore, le tableau de
bord de gestion est nécessaire à tout système décentralisé parce que chaque centre de
responsabilité est amené à évaluer ses propres prévisions dans le cadre de l'objectif global de
l'entreprise, et s'engage à les réaliser. Ainsi, la mise en œuvre du tableau de bord suppose
l'existence d'une pratique budgétaire avancée, celle-ci, bien conçue, instaure dans l'entreprise
la délégation des pouvoirs.

Le tableau de bord est un outil de gestion permettant de mesurer la performance d'une

entreprise. Dans ce sens, il permet un soutien informationnel à l'organisation pour une
meilleure prise de décision et une direction plus réfléchie des opérations et de la stratégie
d'ensemble.
 3

Outre, une mesure de performance est une unité de mesure permettant d'évaluer un
aspect spécifique de l'organisation. Elle est toujours liée à un objectif à atteindre. Elle peut
prendre une dimension temporelle, dimensionnelle, monétaire, statistique ou autre. Un centre
hospitalier pourrait avoir intérêt à connaitre le nombre de patients par centre de service, par
exemple. Cette information constitue une mesure de performance pour le cas étudié. Une
bonne mesure de performance devrait avoir plusieurs qualités.

Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la

difficulté et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière
suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique ». 1Selon les études
de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise
est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.
Toutefois, l’analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : l’efficacité
et l’efficience.

D’une part, l’efficacité est le degré de réalisation des objectifs. Une activité est dite
efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Autrement dit,
l’efficacité réside dans la réalisation des stratégies préalablement établies ou définies. Mais,
pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s'assurer à ce que
l'organisation soit en adéquation avec son environnement, c'est-à-dire qu'il faut tenir compte
des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette
organisation, notamment des salariés eux-mêmes.

D’autre part, l’efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats
atteints. Un groupe est efficient s’il respecte l’enveloppe des moyens attribués ou s’il obtient
un meilleur résultat que celui fixé avec des moyens similaires. En d’autres termes, cette
dernière peut être définie comme étant l’atteinte des stratégies ou des objectifs à moindre
coût.

Par ailleurs, l’organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité
de production et de coordination ayant des frontières identifiables fonctionnant en vue
d’atteindre un ensemble d’objectifs partagé par les membres participants.

1
KHEMAKHEM A. « La dynamique du contrôle de gestion » ; édition DALMAS (1976).Page 154
 4

Dans notre cas, il s’agit d’entreprise industrielle qui par définition transforme les
matières premières en produits finis.

Toute entreprise confrontée à un marché concurrentiel doit être en permanence à

l’écoute de son environnement et notamment de ses clients, elle doit, en outre disposer d’outil
de pilotage lui permettant de maîtriser sa gestion et ses performances. La survie de telle
entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de
gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de
l'entreprise.

Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de

bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus. Ces derniers sont souples et
modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique.

D’après Claude ALAZARD et Sabine SEPARI « Un tableau de bord est un ensemble

d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».2

Néanmoins, dans la réalité concrète, malgré l’utilisation d’un outil de contrôle de

gestion, entre autre le tableau de bord, certaines d’entre elles connaissent toujours l’échec en
matière de performance. Ce qui est dû à l’impact des mauvaises décisions prises suite à non
fiabilité des informations fournies par le tableau de bord qui affecte le pilotage de l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle le thème de ce mémoire s’intitule : « Utilité du tableau de bord
pour la performance du service financier ». Fort de ces constatations, l’objet de ce présent
travail est de répondre à la question suivante : « Dans quelles mesures l’existence d’un
tableau de bord conditionne-t-elle la performance du service financier de la NBM ? »

2
ALAZARD C., SEPARIS, « Contrôle de gestion »édition DUNOD, (1976) page 91
 5

À cet effet, dans cet ouvrage, nous tenons à préciser que l’objectif global est
d’utiliser le tableau de bord comme un outil de mesure de performance et un outil de
gestion financière. Pour mieux éclaircir le travail et pour aboutir à cet objectif, nous allons
déterminer ci-après les objectifs spécifiques suivis des hypothèses correspondantes.

Par conséquent, les objectifs spécifiques vont être répartis en deux catégories, le
premier consiste à « réduire les risques lors de la prise de décision » pour que l’entreprise
soit plus efficace et efficiente et le second « évaluer le niveau de la réalisation des
objectifs fixés en analysant les écarts ».

Pour mener ce travail à terme, les hypothèses suivantes sont posées au préalable : la
première qui stipule que « le tableau de bord est un outil permettant la minimisation des
risques lors de la prise de décision » et la seconde hypothèse avance que « le tableau de
bord est un outil incontournable pour effectuer le suivi et le contrôle de la réalisation des
activités ».

Cependant, de ce mémoire découle des résultats attendus à savoir : le tableau de

bord est un outil de pilotage qui informe le manager sur la situation de l’entreprise
grâce aux indicateurs de suivi.

Afin d’élaborer cet ouvrage, qui s’intitule « Utilité du tableau de bord pour la
performance du service financier : cas de la société Nouvelle Brasserie de Madagascar », le
plan de notre travail est adopté suivant le modèle IMMRED. Ce dernier se penche sur trois
grands chapitres qui vont être présentés dans l’ordre suivant :
En toute première chose, l’exposition des matériels et des méthodes qui met en œuvre
la présentation de la société NBM, la théorie générale sur le tableau de bord et la
performance, suivie de la documentation et l’utilisation des divers outils de recherches et de
collectes de données.
Ensuite, la détermination des résultats de l’étude menée autour du tableau de bord et
de la performance.
Et enfin, le dernier chapitre fera l’objet des discussions et recommandations
auxquelles sont confirmées ou infirmées les hypothèses émises suivant les résultats obtenus.
 6

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Durant nos travaux de recherches, des matériels et des méthodes ont été employés
pour mener ce travail à terme. Ce premier chapitre fera donc l’objet de la présentation de
l’ensemble des techniques, des moyens, des matériels et des méthodologies utilisés pour
entreprendre ce présent mémoire.

Section 1 : Matériels
Dans cette première section, nous allons entamer la présentation de la société où nous
avons effectué notre stage, suivie de la justification du choix de la zone d’étude et ses
caractéristiques, les types de documents utilisés ainsi que le cadre théorique de l’étude ayant
conduit aux résultats.
1-1 Présentation de la société NBM

Cette première sous-section sera accès sur la présentation de la société ou nous avons
effectué le stage, plus précisément la société Nouvelle Brasserie de Madagascar. Celle-ci
comprend : l’identification de la société, ses activités et objectifs ainsi que sa structure
organisationnelle.

1-1-1 Identification de la société

Cette présente société dénommée Nouvelle Brasserie de Madagascar est une entreprise
industrielle qui a pour vocation de produire des boissons alcoolisées, plus précisément la
fabrication des bières.
Comme statut juridique, la NBM est une société anonyme (SA) avec conseil
d’administration et son siège social se situe à l’adresse suivante :
 Bâtiment Titan 6 Zone Galaxy Andraharo 101 Antananarivo
 Téléphone : 20 24 263 99
 Email : nbm@nbm.mg.
Tandis que sa propre usine ou la brasserie même est de son côté localisée à Mahazina
Nouvelle Brasserie de Madagascar 104 Ambatolampy.
 7

1-1-2 Historique de la NBM

Cette entreprise a été créée en Aout 2005. En effet, le projet de la NBM a débuté en
2000 par le regroupement des sociétés UNIBRA SA, PHOENIX BEVERAGES Ltd en 2005 ;
possédant chacune 40% des actions et par la suite l’arrivé de JV MADA SA qui représente le
20%. Avec un capital de 27 300 000 000 Ariary, elle a débuté son opération qu’en novembre
2010. Cependant, le parcours de la société a été très marqué par la difficulté d’obtention de
son autorisation d’exploitation sur le territoire Malagasy, dû aux refus répétés de la part du
Ministère du commerce de lui accorder cette autorisation.

1-1-3 Activités

En tant que brasserie, la société NBM a comme activités principales la production et

vente de boissons alcoolisées. Elle offre à ses clients des produits de différentes marques.
D’abord, SKOL, une bière internationale dont le produit dérivé est connu sous la marque
SKOL panaché qui est de la bière familiale. Ensuite KARIBO qui est une bière de
positionnement malgache. Et puis LIBERTALIA et GUINNESS qui s’agissent des bières
premium. Enfin, PHOENIX, une bière régionale. Ces différents types de bières sont contenus
en bouteilles de 45 cl, 50cl ,65cl et en cannette de 50cl et 33cl. L’entreprise réalise localement
le brassage de la bière dans son usine implantée à Ambatolampy. La production des bières
produites par la NBM doivent suivre la phase de l’empattage, la filtration du mout, la cuisson
et refroidissement du mout, la fermentation, la maturation, la filtration de bière, le
conditionnement et la mise bouteille.

1-1-4 Objectifs

Comme toute entreprise, la Nouvelle Brasserie de Madagascar a ses propres objectifs.

Étant producteur des boissons alcoolisées,
sa principale vision est d’offrir un choix de qualité durable
et par la suite la libre concurrence, la compétition sur le marché afin d’avoir plus de
marge pour les grossistes, plus de matériels dans les points de vente
et enfin d’offrir un prix raisonnable pour les consommateurs.
 8

1-1-5 Structure du service financier de la NBM

Le mode d’organisation des différentes unités d’une entreprise y compris la répartition de ses
moyens matériels et humains sont décrits par sa structure organisationnelle. Dans ce cadre, un
organigramme est présenté sous forme de figure hiérarchisée. Dans notre cas, il s’agit d’un
organigramme du service financier. Le service comptabilité et finance au sein de la N.B.M est
composé de dix personnes dont la hiérarchie et les tâches se rattachent à chaque poste et qui
comprend: le Directeur Administratif Financier (DAF) qui a sous sa direction
l’Administrateur De Vente (ADV) ayant comme subordonné l’agent de recouvrement, le chef
comptable et le contrôleur financier. Le chef comptable a sous son autorité le responsable
trésorerie, le comptable et le responsable fournisseurs. Par ailleurs, le responsable trésorerie a
comme subordonnés 2 comptables caisses qui sont sur la même ligne hiérarchique. Cet
organigramme est structuré comme suit :

Figure n°1 : organigramme du service financier

Source : document interne de la NBM, 2014

 9

1-2 Justification du choix de la zone d’étude

Comme le thème de notre recherche est « l’utilité du tableau de bord pour la

performance du service financier », c’est déjà une sorte d’orientation qui va nous guider dans
la recherche que nous allons mener vu que toutes les entreprises ne peuvent toutes disposer
d’un tableau de bord dans leurs centres de services. En outre, nous avons borné notre étude à
un secteur bien défini. Il s’agit ici d’une société industrielle car ce secteur joue un rôle
important dans le développement d’un pays. Apparemment, le secteur industriel malgache
comprend plusieurs branches d’activités. Pour mener à bien notre étude, nous avons dû nous
focaliser sur l’une de ces branches d’activités, qui n’est autre que le secteur agro-alimentaire.
Mais dans ce secteur d’activité, il existe encore plusieurs branches dont la tâche principale est
toujours de transformer les matières premières d'origine agricole en produits finis à usage
alimentaire. La Nouvelle Brasserie de Madagascar est choisie particulièrement par son
ampleur au niveau national.
Durant la période que nous avons passée à la société NBM, plus exactement lors de
notre stage au sein de cette entreprise, notre choix s’est porté sur le service comptabilité et
finance. Cette option peut s’expliquer par le fait que ce département nous a permis d’obtenir
des données pour parvenir à la réalisation de ce mémoire. Parmi les raisons de ce choix, nous
pouvons évoquer en premier l’importance de la direction financière au sein d’une entreprise.
En fait, de manière générale, elle assure la bonne marche de la société en veillant au bon
fonctionnement du service comptabilité par le suivi et le contrôle des procédures comptables,
du responsable de trésorerie, de l’administrateur de ventes, du responsable fournisseurs, de
l’agent de recouvrement. Ensuite, l’existence du tableau de bord dans ce centre de
responsabilité a rendu notre étude plus pertinente.

1-3 Cadre théorique du thème

La consultation des diverses théories concernant notre étude a été primordiale. À cet
effet, comme le thème de notre recherche se porte sur « L’utilité du tableau de bord sur la
performance du service financier », nous avons conçu surtout des théories concernant le
tableau de bord, la performance, et aussi le service financier.
 10

1-3-1 Approche théorique sur le tableau de bord

a) Définitions
« Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les
décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs prévus. Il permet enfin de
donner un langage commun à l’entreprise 3. »
Il peut également être défini comme un dispositif de management contenant un
ensemble d’indicateurs permettant de réaliser et de compléter périodiquement le suivi de
trésorerie, à l’intention de ou des responsables, afin de leur permettre de prendre les bonnes
décisions et d’agir en vue d’atteindre les objectifs en vue.
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large la
gestion d'une entreprise. Cette maîtrise passe par la fixation d'objectifs précis et par la
définition de plans d'actions adaptés à ces objectifs afin de contrôler le bon déroulement des
plans d'actions et de s'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système
d'indicateurs de pilotage. Ce système permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le
cas échéant des solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens
de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé4

b) Les missions et objectifs

« Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion, mais sa vocation est
plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l’entreprise »5. En
définitive, la forme et les conditions d’utilisation du tableau de bord sont propres à chaque
entreprise et expriment l’originalité de sa structure et ses objectifs.
« Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission de :
 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs
fixés dans le cadre de la démarche budgétaire ;
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnements prévues ; et
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise. »6

3
‘Cours de contrôle de gestion » M1 AU : 2012-2013
4
V. Laurent., Thèse HEC école des Mines sur le tableau de bord prospectif.pdf, 2003, 70 pages
5
GERVAIS M. (2000), « Définition du tableau de bord »,http://www.PerformanceZoom.com, 2005. [Avril 2014]
6
ALAZAD C. et SEPARIS, « contrôle de gestion » édition DUNOD ; page 63
 11

« En tant qu’outil d’aide à la décision et à la prévision, le tableau de bord est un

ensemble d'indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances
qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonction. »7
« Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des
directives plus précises. »8
Le tableau de bord permet d’imaginer le futur, de définir des objectifs et programmes
d’action, d’analyser les écarts et causes, d’agir et réagir et enfin de comparer en permanence
les réalisations et prévisions afin de susciter la réaction des managers. Tous ces rôles seront
résumés dans la figure ci-après :

Figure N°2 : Rôles du tableau de bord dans la gestion prévisionnelle

Source : recherche personnelle 2014

7
ABDELHAMID EL G. « Audit et contrôle de gestion » ; page : 32
8
ALAZAD C.et SEPARI S, « contrôle de gestion » édition DUNOD ; p60
 12

De plus, le tableau peut être servi comme :

 Un outil de contrôle de la performance pendant l’action ;
 Un outil de communication entre responsables ;
 Un outil de prise de décision ;
 Un instrument de veille ; et
 Un outil de recueil d’informations.

c) Contenus du tableau de bord

Selon Abdelhamid EL GADI « Le tableau bord est constitué par un ensemble de
renseignement judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la
synthèse des documents de l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation pratique,
doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion
exacte et précise de la situation de l'entité concernée »9

 Les indicateurs
Les indicateurs de performance qui seront présentés dans le tableau de bord devront
être judicieusement choisis afin d'assurer la cohérence entre les principaux objectifs de
l'entreprise et la mesure de la performance. Ils sont choisis en fonction des leviers d'action qui
seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et puis, en fonction de décisions
à prendre dans le futur.
Les caractéristiques d'un bon indicateur sont :
 La fiabilité : il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé.
 la clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs
 l'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
 la prédictive : l'indicateur doit alerter le décideur sur la survenue d'un problème

 Les règles de mise à jour du tableau de bord

1-Les délais : pour que le tableau de bord de gestion joue son rôle d'outil d'informations et
d'actions, il est nécessaire que les données soient fournies très rapidement. L'absence d'une
information ne doit retarder en rien la parution du tableau de bord.

9
ABDELHAMID EL G« Audit et contrôle de gestion » ; page 32
 13

2-La périodicité : il ne peut y avoir de règle stricte dans ce domaine. La périodicité doit
correspondre aux besoins et aux caractéristiques de chaque entreprise. Il est possible que les
fréquences de mise à jour ne soient pas les mêmes aux différents niveaux. Certains
responsables opérationnels ont besoin d'informations plus rapides que le chef d'entreprise lui-
même. Il est important alors dans ce cas que la périodicité choisie soit identique et qu'il soit
aisément possible de regrouper les sous périodes pour établir en fin de mois par exemple le
tableau de bord de l'entreprise.

3-Les responsabilités : le maître d'œuvre du tableau de bord sera généralement le contrôleur

de gestion. À défaut, ce sera un consultant externe. Sa responsabilité consiste à déterminer le
contenu du tableau de bord en liaison avec les utilisateurs et à confectionner l'outil.

4-L'utilisation pour l'action : le tableau de bord de gestion est pour le chef d'entreprise aussi
que pour les responsables opérationnels un outil pour l'action. À la fin de chaque période,
chaque délégataire adresse à son délégant, la page de garde de son tableau de bord. L'attention
du niveau supérieur pourra être attirée sur les points les plus importants. Les directives
provenant de ce niveau seront formalisées dans un document en retour, fournissant au
délégataire les indications facilitant et orientant son action. Mais l'échange de document à lui
seul ne suffit pas. Il faut en outre des réunions périodiques entre délégant et délégataires pour
renforcer l'utilité du tableau de bord pour l'action. Enfin, pour qu'il vive vraiment, le tableau
de bord doit s'intégrer dans la gestion quotidienne, éclairer et orienter les décisions à prendre à
court terme aux niveaux les plus importants de l'entreprise.

 Formes d’indicateurs
Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont : les écarts, les ratios, les
graphes et les clignotants.

1-Les écarts : « Le contrôle budgétaire admet le calcul d'un certain nombre d'écarts.
Il s'agit alors de repérer celui ou ceux qui présentent un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord. En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les
informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles
sur lesquelles le responsable peut intervenir ». 10

10
ALAZAD C. et SEPARI S, « contrôle de gestion » édition DUNOD ; page 84
 14

2-Les ratios : « Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du

fonctionnement de l'entreprise. »11La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau
hiérarchique.

3-Les graphes: Ils permettent de remarquer les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance. Ils peuvent être présentés sous des formes plutôt
variées.

4-Les clignotants : Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés
comme variables d'action. Leur excès oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions rectificatives.

Toutefois, les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire
oublier l'essentiel. La pertinence de l'outil de tableau de bord tient d'abord aux choix des
indicateurs.

d) Typologie d’indicateurs

On distingue trois types d’indicateurs :

-Les indicateurs de résultats : qui mesurent les résultats produits par l'organisation
(niveau d'activité, délais, coût, etc…)

- Les indicateurs de moyens : ayant pour objectif de comparer les résultats au regard
des moyens déployés.
-Les indicateurs d'environnement : permettant au décideur de se situer par rapport à
son environnement et lui permettant ainsi d'orienter correctement son action.
e) Principe de base du choix d’un indicateur

Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises. Le respect
de quelques principes de base facilite cependant le choix des indicateurs adaptés. Ces
principes sont essentiellement les suivants :

11
ALAZAD C. et SEPARI S, « contrôle de gestion » édition DUNOD ; page 41
 15

o inciter les responsables concernés au choix des indicateurs ;

o définir les activités à caractériser dans le tableau de bord ;
o s'assurer de la qualité des indicateurs ;
o tester les indicateurs avant de les retenir définitivement.

1-3-2 Approche théorique sur la performance

Une entreprise pour être compétitive doit être performante. D’après Khemakhem, « La
racine du mot performance est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa signification. Les
mots les plus proches de performance sont `' performare `' en latin, `'to perform'' et `'
performance `' en anglais »12

Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion.

- Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. Par exemple, la

performance du personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de
normes projeté et planifié par les dirigeants.

-To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,
l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus
particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les
clauses d'un contrat ou d'une commande.

À cet égard, on peut donc dire que la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière
pertinente l'objectif fixé. En d’autres termes, c'est la combinaison entre l'efficacité et
l'efficience.

La notion d’efficacité mène à examiner le rapport entre l’effort et la performance.

Mais on peut définir l’efficacité comme étant la mesure dans laquelle un programme atteint
les buts visés ou les autres effets recherchés. Autrement dit, l'efficacité mesure la capacité de
l'organisation à atteindre ses buts. On considère alors qu'une activité est efficace si les
résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux objectifs définis. 13

12
KHEMAKHEM A. « la dynamique du contrôle de gestion » ; édition Dalmas(1976), Page 115
13
NORBERT G., (1991), « le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise », les éditions
d’organisations, Paris, sur http://www.mémoireonline.com– html, [avril 2014]
 16

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et
les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.

Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le
produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité
et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la
meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats. En d’autres
termes, l'efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Une
organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés ;
c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution des coûts.

La performance a été longtemps réduite aux seuls critères économiques et financiers

comme le profit, la rentabilité et la productivité, mais depuis l’évolution des attentes des
consommateurs-citoyens et de la société, la performance d’une entreprise doit aussi répondre
à d’autres objectifs à savoir : objectifs organisationnels ou efficacité, et efficience de
l’organisation, objectifs sociaux ou satisfaction des salariés, objectifs sociétaux ou valeurs
éthiques et respect de l’environnement.
Ainsi, une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources
(matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs.

La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il

importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de
performance :

-La performance organisationnelle : concerne le respect de la structure formelle, les

relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle),la
qualité de la circulation d'informations, la flexibilité de la structure.

- La performance stratégique et la performance concurrentielle : s’agit du maintien d'une

« distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme
entretenue par une forte motivation de tous les membres de l'organisation d’une part et
l'exploitation d'un potentiel existant qui permet de conserver une position favorable et le
développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels d’autre part.
 17

-La performance humaine : l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si

elle n'est pas performante humainement et socialement. La performance humaine est ainsi
liée aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, qui constituent des éléments déterminants.

Pour mesurer la performance d’une entreprise, les critères sont variés : ils peuvent être
internes ou externes, individuels ou collectifs, à court terme ou à long terme, quantitatifs ou
qualitatifs. Ils doivent prendre en compte les attentes des salariés, des actionnaires, des clients
et de la société.

Section 2 : Les méthodes

Cette seconde section fera l’objet des outils de collectes de données dont la recherche
bibliographique, la recherche webographie, et le stage, et la méthode d’analyse utilisée qui
met en œuvre l’analyse SWOT et l’environnement PESTEL et enfin les limites de l’étude.
Elle consiste à présenter l’ensemble des procédés utilisés dans le but d’obtenir un certain
résultat de recherche pour procéder à la vérification de l’hypothèse.

2-1 Outils de collecte de données

2-1-1 La documentation

Pendant la réalisation de ce présent mémoire, il nous a été primordial de consulter des divers
documents afin de les interpréter. Grace à ce type de recherche, nous avons pu découvrir
nombreux documents concernant le thème de l’étude menée dont le but de réunir le plus
d’informations possible afin de les analyser.

Il s’agit d’un moyen qui nous a permis de collecter des données favorisant le développement
de notre connaissance théorique sur le thème de la recherche. C’est une des techniques qui
nous a permis l’acquisition de toutes sortes d’informations sur le sujet en question. Il nous a
fallu fréquenter des centres de documentations lors du déroulement de la recherche. Ce
procédé nous a conduits à effectuer des recherches sur des différents ouvrages et des études
effectuées par d’autres personnes traitant déjà notre thème ainsi que notre zone d’étude pour
la sélection des documents à étudier. Ces œuvres ont servi comme base de données et de
références de la recherche.
 18

Cependant, de nos jours, grâce à la technologie, plus précisément l’internet, on peut recueillir
toutes les informations autour du monde. Avec l’internet, on peut consulter en ligne une vaste
étendue d’informations dont on a besoin. Dans ce cadre, nous avons adopté la recherche sur le
web. Si on parle de la webographie, le moteur de recherche Google Scholar nous a beaucoup
aidés à récolter des données. Sur ce site, nous avons pu trouver des ouvrages et des thèses
parlant des études similaires à notre thème.

C’est l’un des outils adéquats qui a rendu possible notre recherche et nous a donné le plus
d’explication sur le tableau de bord et la performance du service financier.

2-1-2 Le stage

À part la recherche dans les revues documentaires et sur internet, nous avons effectué
un stage auprès de la société Nouvelle Brasserie de Madagascar. La période que nous avons
passé au sein de cette entreprise est un atout pour la collecte des informations utiles à
l’accomplissement de ce mémoire.

Le stage nous a permis de nous entretenir avec les responsables et de nous bénéficier des
données internes mises à notre disposition. Pour cela, il a été obligatoire d’élaborer un
questionnaire guide sur notre thème. Il est généralement utilisé pour faire un entretien; son
principe consiste à diriger l’enquêté sur l’objectif du sujet à partir d’une liste des questions
bien établie qui est structurée en fonction des hypothèses émises. Trois catégories de
questions ont été utilisées de manière à rendre notre recherche plus fiable : les questions
fermées permettant au sujet de répondre par oui ou non, les questions ouvertes qui laissent
l’enquêté à apporter une réponse personnelle et les questions cafétéria proposant un choix de
réponses possibles. Ainsi, nous avons eu l’occasion d’effectuer des enquêtes et des entretiens
auprès de quelques responsables et personnels à savoir : le DAF, le contrôleur financier, le
responsable de trésorerie, le chef comptable, le responsable fournisseurs, les comptables
caisse, du fait qu’ils utilisent chacun du tableau de bord. Tout cela nous a donné la possibilité
de recueillir des informations fiables et pertinentes et de consulter quelques documents
concernant l’entreprise et ses activités.
 19

2-2 Méthodes d’analyse utilisées

Si on parle de méthodes d’analyse utilisées, bon nombre de diagnostics ont été émis à
savoir : l’analyse SWOT et l’analyse PESTEL.

2-2-1 L’analyse SWOT

Pour évaluer la situation d’une entreprise, il peut avoir différents modèles d’analyse dans le
but de porter une action corrective pour l’améliorer. A ce stade, nous avons recouru à
l’analyse SWOT qui par définition : (Strenghts Weaknesses Opportunities Threats) ou FFOM
(Forces Faiblesses Opportunités Menaces) en français est l’un des outils fréquemment utilisé
par l’entreprise qui lui permet de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau
d’un domaine d’activité donné. Elle permet d’analyser les opportunités et les menaces, ainsi
que les forces et les faiblesses de l’environnement que l’entreprise transmet à ses objectifs. En
effet, comme sa définition l’indique, l’analyse SWOT consiste à identifier les axes
stratégiques à développer et permettant un diagnostic interne en analysant les forces et les
faiblesses de l’entreprise ensuite un diagnostic externe par l’analyse des opportunités et des
menaces qui sont des facteurs pouvant apporter des avantages ou des inconvénients au
fonctionnement de la société.

2-2-2 L’analyse PESTEL

En tant qu’organisation, l’entreprise est placée dans un environnement multiforme dans lequel
elle interagit. On distingue deux types d’environnement : l’environnement de proximité ou
microenvironnement (université, fournisseurs, clients, actionnaires…etc.) et l’environnement
global ou l’environnement PESTEL (Politique Économique Social Technologique Écologique
et Légal).

• Politique : il s’agit des décisions prises par le pouvoir en place (État) qui auront
certainement des conséquences dans le fonctionnement de l’entreprise tout comme la
libéralisation, la privatisation,…

• Économique : concerne les décisions de politique économique à savoir les subventions, la

politique fiscale, l’encadrement de crédit,…qui auront des impacts sur l’entreprise.

• Social : c’est la relation entre les individus dans une société. Cette dernière doit en ce sens
prendre en compte le statut de ses salariés, leurs aspirations, leur état d’esprit…
 20

• Technologique : avec l’évolution de la technologie, toute entreprise est face à des progrès
techniques, des innovations qui modifient à leur tour les processus de fabrication, les
méthodes de vente,…

• Écologique : parce que l’entreprise se doit d’évoluer tout en tenant compte de la

dégradation de l’environnement et ses conséquences

• Légal ou juridique: concerne des cadres règlementaires vis à vis du statut de l’entreprise,
disposition en matière de rémunération, l’hygiène, sécurité,…

2-3 Limites de l’étude

Malgré les efforts émis pour parvenir à terme de cet ouvrage, l’étude que nous avons menée
contient certainement des limites, des erreurs, des incohérences et des insuffisances. Plusieurs
difficultés et des problèmes ont été rencontrés. Bien que nous ayons effectué un stage et des
entretiens avec les responsables, bon nombre de facteurs nous ont empêchés de réaliser
librement notre recherche. En ce qui concerne le temps, la durée du stage a été limitée.

En raison de confidentialité des données dans l’entreprise, les employés tiennent à respecter
impérativement le secret professionnel, ce qui a conditionné l’accès à certaines informations
qui s’avéraient quand même utiles à cette étude. Outre, nous étions face à des difficultés
d'ordre documentaire car nous n'avons pas pu capter toute la documentation dont nous avions
besoin afin de réaliser cette œuvre. Encore, étant donné que ces données ont un caractère très
discret il ne nous a pas été facile de les obtenir.

À part cela, la difficulté financière en était un obstacle lors de l'élaboration de ce

travail. En outre, la limite financière est un phénomène inné à tout acte humain. En tant
qu’étudiant, l’argent en est une grande limite car vu la situation actuelle comme la hausse du
chômage même les diplômés ne trouvent pas de travail. Trouver des moyens pour couvrir les
dépenses telles que : les frais de déplacements, les impressions, les saisies sont difficiles.
C’est avec ces limites que ce premier chapitre matériels et méthodes s’achève. Il nous
a fait connaître la Nouvelle Brasserie de Madagascar, quelques notions théoriques sur notre
thème, la méthodologie utilisée à savoir la documentation, le stage et les entretiens, les outils
d’analyses mis en œuvre ainsi que les limites de l’étude. Ce qui nous mène à entamer le
deuxième chapitre de notre travail qui consistera à présenter les différents résultats de la
recherche que nous avons effectuée.
 21

2-4 Le chronogramme des activités

Le chronogramme vient du mot chronologie c'est-à-dire liste des événements par ordre
de date. Ainsi, le chronogramme des activités est la planification des activités et des taches
sous la forme d’un tableau avec leurs durées d’exécutions respectifs. Ce dernier offre une vue
d’ensemble des activités et permet d’apprécier de manière claire le déroulement de
l’investigation. Le tableau ci-dessous résume notre parcours pendant la réalisation du
mémoire.

Tableau N°1 : Chronogramme des activités

Activités Périodes

2014

Avril Mai Août Septembre Octobre novembre

Choix du thème

Protocole de recherche

Stage

Élaboration du questionnaire

Élaboration des limites de l’étude

Dépôt du questionnaire

Analyse des données

Rédaction du mémoire

Vérification finale du mémoire

Source : Auteur 2014

En effet, les cases grisées dans le tableau du chronogramme des activités montrent
qu’il y a eu des activités lors de la période où la partie grise est marquée.
 22

Section 3 : Traduction des hypothèses en variables et leur modélisation

Dans notre cas, la variable à expliquer est « la performance du service financier »
obtenue à partir du traitement des hypothèses traduites en variables explicatives grâce à la
fonction du tableau de bord. Pour ce faire, la première variable explicative sera la
minimisation des risques lors de la prise de décision (variable1) et la deuxième variable est le
suivi et le contrôle de la réalisation des activités (variable 2). En fait, les sous variables
explicatives des variables 1 et 2 seront notées respectivement par « sous variable 1 et sous
variable 2 ». Ainsi, « la performance du service financier » (variable à expliquer) sera atteinte
grâce à la fonction du tableau de bord qui sera notée par T.

3-1 Les sous variables explicatives

Les sous variables explicatives sont celles qui vont servir d’explication à la variable à
expliquer. Les sous variables explicatives de la variable 1 sont composés d’un outil de recueil
d’informations et d’un outil d’aide à la décision. Et celles de la variable 2 sont : un outil de
pilotage, un outil de mesure de performance et un outil de post-évaluation.

3-2 Les variables explicatives

Ce sont les variables traduites de l’hypothèse qui regroupent les sous variables en deux
grandes parties dont la variable 1 est la minimisation des risques lors de la prise de décision et
la variable 2 qui est le suivi et le contrôle de la réalisation des activités par le tableau de bord.

3-3 Démarche de vérification des hypothèses

Dans le but de répondre à notre problématique qui est de connaître dans quelles
mesures l’existence d’un tableau de bord conditionne la performance du service financier de
la NBM, nous avons posé au préalable à titre de rappel les deux hypothèses suivantes :

 Hypothèse 1 : le tableau de bord est un outil permettant la minimisation des risques

lors de la prise de décision

Afin de vérifier cette hypothèse, nous allons justifier si les fonctions du tableau de bord
suivantes favorisent la minimisation des risques lors de la prise de décision :

 celle d’outil de recueil d’informations ; et

 celle d’outil d’aide à la décision.
 23

 Hypothèse 2 : le tableau de bord est un outil incontournable pour effectuer le suivi et

le contrôle de la réalisation des activités

Afin de pouvoir confirmer ou infirmer cette hypothèse, nous allons vérifier si le tableau de
bord est effectivement :

 un outil de pilotage ;
 un outil de mesure de performance ; et
 un outil de post-évaluation.

Figure N°3 : Modélisation des variables explicatives et de la variable à expliquer

T………………….variables explicatives………………………......Variables à expliquer

1- La minimisation des risques lors de la

prise de décision (variable 1)

- Outil de recueil d’informations

(sous variable 1-1)
- Outil d’aide à la décision (sous
TABLEAU
variable 1-2) La
DE BORD
performance
du service
financier
2- Le suivi et le contrôle de la réalisation
des activités (variable 2)

-outil de pilotage (sous variable 2-1)

-outil de mesure de performance (sous

variable 2-2)

- outil de post-évaluation (sous variable

2-3)

Source : personnelle 2014

 24

Cette figure est un modèle qui présente les variables de notre étude avec les sous
variables correspondantes et la fonction qui donne un sens à notre variable à expliquer.

Dans notre cas, nous pouvons dire que « la performance du service financier » (variable à
expliquer) est en fonction du « tableau de bord » (T) qui permet la minimisation des risques
lors de la prise de décision (variable 1) en étant un outil de recueil d’informations (sous
variable 1-1) et aussi un outil d’aide à la décision (sous variable 1-2) et qui effectue aussi dans
sa mission le suivi et le contrôle de la réalisation des activités (variable 2) en effectuant le
pilotage (sous variable 2- 1), en mesurant la performance (sous variable 2-2) et en faisant la
post-évaluation (sous variable 2-3).

Pour conclure, ce premier chapitre, qui concerne les matériels utilisés et les méthodes,
nous permet de visualiser de façon plus générale les différentes démarches de réalisation de
notre objet d’étude. Ainsi, il nous a permis de connaitre les acteurs de la vie économique de la
grande Ile, plus précisément la société « Nouvelle Brasserie de Madagascar », qui est une
société spécialisée dans le brassage de bières ayant comme objectif de produire et vendre des
boissons alcoolisées en vue d’en tirer profit. Puis, d’apporter quelques notions sur notre thème
et passer par la méthodologie utilisée à l’établissement des limites de l’étude et le
chronogramme des activités et la démarche de vérification des hypothèses. Sur ce, nous allons
maintenant entamer la deuxième partie qui concerne la présentation des résultats ainsi obtenus
de nos diverses investigations.
 25

CHAPITRE II : RESULTATS

Dans le cadre de ce second chapitre, nous allons évoquer les résultats de nos recherches
issus des hypothèses posées au départ. En d’autres termes, il s’agit ici de présenter les
résultats de nos recherches menées sur terrain, plus précisément, sur la société NBM où nous
avons effectué notre stage. Ou encore, mettre en œuvre les données et les informations
recueillies lors de l’entretien passé vis-à-vis des responsables relatifs aux questions posées.
Pour se faire, cette partie comprend deux sections : la première sera axée sur la présentation
des résultats des questions suite à la première hypothèse et la seconde section de ce chapitre
fera l’objet de ceux des questions relatives à la deuxième hypothèse.

Section 1 : Utilité du TDB pour minimiser les risques

Cette section va nous présenter les résultats sur le tableau de bord utilisé au sein du
service financier de la NBM avec les indicateurs correspondants, les critères de choix des
indicateurs, leurs utilités, les principaux indicateurs composant le tableau de bord de ce
service de la société NBM.

1-1 Utilité du tableau de bord

En tant qu’outil d’aide à la décision, le tableau de bord est un instrument incontournable

qui assiste le décideur dans sa démarche d’amélioration continue de la performance. Les
réponses aux questions suivantes feront ressortir son utilité au niveau de la société NBM.

Q1 : Utilisez-vous un tableau de bord dans votre service ?

Q2 : Si oui, depuis quand l’avez-vous utilisé ?

Il est temps à présent de mettre en évidence l’utilisation du tableau de bord au sein de la

NBM, savoir si cet instrument y est présent ou non.

Tableau n°2 : Résultat sur l’utilisation du tableau de bord

Utilisation du tableau de bord Nombre de réponses Pourcentage

OUI 10 100%

NON 0 0%

Source : personnelle 2014

 26

Les résultats à cette question sur l’utilisation de tableau de bord au sein de la NBM révèlent
que la totalité des responsables interrogés utilisent du tableau de bord. Et cet outil a été utilisé
par la société depuis le début de ses activités en 2011.

Q3 : Pourquoi utilisez-vous le tableau de bord ?

En effet, les réponses à cette question ont fait savoir que le personnel du service financier de
la société NBM utilise le tableau de bord pour donner des informations sur les points clés de
la gestion, connaître en permanence l’évolution de l’entreprise et permettre la mise œuvre des
actions correctives.

1-2 Choix des indicateurs

Q4 : Quels sont les indicateurs constituant votre tableau de bord ?

Tableau n°3 : Résultats sur les indicateurs

Les indicateurs Nombre de réponses Pourcentage

Financiers 10 100%

Non financiers 0 0%

Source : personnelle 2014

Selon ce tableau, les indicateurs utilisés par le personnel du service financier de la NBM sont
à 100% des indicateurs financiers. Les indicateurs sont choisis en fonction des activités que la
société exerce. En effet, l’objectif de la Nouvelle Brasserie de Madagascar est en général de
réaliser des profits et d’offrir un choix de qualité de bière aux consommateurs Malgaches. Cet
objectif est traduit en quelques sous variables. Ces objectifs spécifiques sont interprétés par
des indicateurs de performance. Les indicateurs utilisés par le service financier de la société
NBM sont définis comme des clignotants. C’est-à-dire, ils comparent les résultats à une
valeur de référence qui permet d’orienter la décision à prendre pour redresser la situation.
Ainsi, ces indicateurs concernent la fluctuation des ventes, les mouvements de recettes, les
dépenses.
C’est le contrôleur de gestion de la société NBM qui dresse le tableau de bord pour la
gestion des activités du département financier toute en prenant en considération les consignes
et les objectifs préalablement établis par son supérieur (DAF). Le Directeur Administratif et
 27

Financier est le principal dirigeant du service. Il effectue ainsi l’analyse de différents

indicateurs financiers.
Ce dernier est tenu à choisir et à présenter les indicateurs que la société Nouvelle
Brasserie de Madagascar utilise couramment durant l’élaboration de son tableau de bord.

1-2-1 Les principaux indicateurs composant le tableau de bord de la NBM

Le tableau de bord de gestion au sein de la NBM est composé de deux principaux
indicateurs relatifs successivement : au suivi des encaissements et au suivi des décaissements
(paiement fournisseurs).

a) L’indicateur relatif au suivi des encaissements

Étant donné que les encaissements de la société sont en effet composés des recettes
clients, nous verrons ci-après les étapes à suivre conduisant au recouvrement clients. C’est au
niveau des commerciaux que les ventes sont déclenchées et ces derniers procèdent à
l’établissement des factures dans le logiciel SAGE X3 ERP.

Figure N°4 : démarche de recouvrement de la NBM

Ecriture Insertion dans Répartition des Relance
Facturation sur la balance agée recettes client
SAGE client prévisionnelles

Source : NBM 2014

Bon nombre d’entreprises proposent des possibilités de paiement à crédit afin d'inciter
leur clientèle à acheter leurs produits. Pourtant il est parfois risqué d'utiliser le crédit comme
outil de vente car il se peut que les clients ne paient pas toujours à temps.

Le responsable clients se charge d’introduire les créances dans la balance âgée client
avec les montants et les échéances correspondants. De son côté, le responsable de trésorerie
pourra repartir les recettes prévisionnelles dans le plan de trésorerie et les agents de
recouvrement effectue la relance client.

 Délais et mode de paiement client

Durant le contrat de vente, la société octroie un délai maximum de 30 jours à ses
clients qui paient les factures par différents modes de règlement. Ceci s’effectue soit :


 28

par chèque au comptant ;

par traite ;
en espèces ; et
par virement bancaire.
En fait, le virement bancaire et le versement en espèces sont réalisés directement par les
clients dans le compte de la société. Cependant, les clients peuvent se présenter à la société
quand ils veulent pour récupérer leurs marchandises tout en présentant l’avis de versement ou
de virement.
Afin d’apprécier les recouvrements effectués, le contrôleur de gestion procède à
l’établissement d’états à partir des soldes bancaires réalisés dans les diverses banques de la
société à savoir la banque BOA, et autres banques.

Ces réalisations (sommes réalisées) émanant des différents clients sont regroupées avec
les prévisions d’encaissement préalablement établies. Ces dernières sont obtenues par
l’intermédiaire de l’intranet de la NBM.

L’indicateur utilisé ici se présente sous forme de ratio à savoir le « taux d’encaissement »
dont la formule est donnée ci-après :

Réalisations (somme encaissées)

Taux d’encaissement = x 100

Prévision d’encaissement

Le pourcentage ainsi obtenu est comparé avec les objectifs de recouvrement qui
doivent être de 100% pour chacun des clients.

Ensuite seulement, il est effectué au niveau du contrôle de gestion, une analyse des
performances du service commercial, en cas de défaillance éventuelle, des demandes
d’explication sont envoyées à charge pour le directeur du centre, d’argumenter leur niveau de
performance, ce qui permettra aux responsables de faire une analyse des causes des
phénomènes et de prendre des initiatives de proposition de solution appropriée.
 29

b) L’indicateur relatif au suivi des impayés Fournisseurs

La procédure de décaissement notamment le règlement fournisseurs, impose

l’élaboration d’un bon de commande avant toute passation de commande. On l’insère ensuite
dans le logiciel SAGE avant d’être validé soit par le Directeur Administratif Financier, soit
par le Directeur Général. Puis c’est après cette validation que la commande pourra être
passée. De son côté, le responsable chargé des fournisseurs effectue la saisie des factures dans
le logiciel. Puis, la préparation des factures à payer se fait après la consultation de la balance
âgée.

 Délais et modes de règlement fournisseurs

En général, le délai accordé par ses fournisseurs à la société est de 30 jours. Et le mode
de règlement se fait de la manière suivante :
· Si paiement au comptant : par chèque ou en espèces
· Si paiement à crédit : par traite à échéance de 30 jours ou par virement bancaire
En ce qui concerne ses fournisseurs à l’étranger, la société les paie par virement
bancaire à une durée de 30 jours par ordre de transfert.

Il s’agit ici d’un suivi à périodicité mensuelle, des impayés ou des arriérés vis-à-vis des
fournisseurs en carburant, internet, … auprès respectivement des sociétés Total, Orange et/ou
Telma. Pour se faire, les réalisations qui représentent les sommes effectivement payées auprès
des fournisseurs sont regroupées avec les prévisions représentant les factures en instance de
paiement pour le mois en cours.

Le ratio utilisé est le « taux de régularisation » dont la formule est donnée ci-après :

Réalisations (sommes payées)

Taux de régularisation = x 100

Prévisions
 30

Le pourcentage ainsi obtenu est comparé avec les objectifs de régularisation de

fournisseurs estimés à 100%.

Ensuite seulement, il est effectué au niveau du contrôle de gestion, une analyse des
performances de l’entreprise à honorer ses engagements vis-à-vis de ses fournisseurs, ce qui
permettra aux responsables de décision concernés de prendre des initiatives de proposition de
solution appropriée.

1-3 Périodicité du tableau de bord et les informations tirées

Q5- Périodicité du tableau de bord ?

Q6- Du fait de l’application du tableau de bord, constatez-vous des anomalies ?
Le tableau de bord est établi pour permettre au responsable de réagir et doit être établi
à une fréquence bien suffisante. Au sein du service financier, l’élaboration de ceci se fait
mensuellement et les responsables le remplissent chaque jour de manière continue et est
fonction des activités quotidiennes de l’entreprise. Non seulement il permet au DAF d’établir
des reporting financiers mensuels et annuels mais aussi de prendre des mesures correctives sur
les anomalies constatées après constatation des résultats.

Q7- Si oui, lesquelles ?

Les réponses données par les enquêtés disent que les principales anomalies constatées grâce à
l’utilisation du tableau de bord sont la non atteinte des objectifs, la surévaluation des dépenses
engagées, diminution du chiffre d’affaires, etc.

Q8- Prenez-vous des mesures correctives après constatation de ces anomalies ?

Tableau n°4 : Résultats sur les mesures correctives
Mise en œuvre des actions Nombre de réponses Pourcentage
correctives
OUI 9 90%
NON 1 10%
Source : personnelle 2014
Vu les anomalies détectées précédemment, les responsables prennent des mesures correctives
telles la réunion de direction afin de prendre de nouvelle décision.
 31

Q9-Est-ce que vous utilisez un logiciel pour le traitement des informations circulant dans
votre service ?
En effet, le fonctionnement du système de contrôle repose sur une bonne maîtrise des
informations, car la valeur des décisions dépend étroitement de leur qualité.
L’information constitue des orientations permettant aux dirigeants de comprendre la réalité. Il
s’agit ici de la communication des données et des informations financières entre le personnel
du département financier et la direction administrative et financière.
Tableau n°5 : Résultats sur l’utilisation du logiciel
Utilisation de logiciel Nombre de réponses Pourcentage

OUI 10 100%
NON 0 0%
Source : personnelle 2014
Ce tableau montre que les informations circulant dans le service financier de la société
sont traitées à l’aide d’un logiciel. Les réponses à cette question nous ont fait savoir que
chaque responsable est équipé d’un logiciel de comptabilité SAGE X3.
La société nouvelle Brasserie de Madagascar applique dans sa gestion, autre que l’utilisation
du tableau de bord, l’utilisation de l’intranet.
Q10- L’utilisation de ce logiciel facilite-t-elle votre travail ?
Tableau n°6 : Résultats sur l’efficacité du logiciel
Facilité du travail Nombre de réponses Pourcentage
OUI 10 100%
NON 0 0%
Source : personnelle 2014
Le tableau ci-dessus montre que la totalité des employés au sein du service financiers sont
convaincus que ce logiciel de comptabilité facilite leur travail. L’utilisation de ce dernier
accélère la correspondance entre les différents services ainsi que chaque agent au sein de la
société grâce à Outlook express sous Microsoft Office. De plus, elle facilite l’analyse des
données ainsi obtenues en vue d’améliorer le processus de décision à tous les niveaux de
gestion.
Q11- Les données sont-elles fiables et livrées en temps réellement voulu ?
 32

Tableau n°7 : Résultats sur la fiabilité des informations

Fiabilité des données et Nombre de réponses Pourcentage
livrées en temps réellement
voulu
OUI 10 100%
NON 0 0%
Source : personnelle 2014

D’après ce tableau, la totalité des personnes interviewées (10 personnes sur 10) ont répondu
que les données sont fiables et livrées en temps réellement voulu.

1-4 Les risques non courus

Q12- Grâce à l’utilisation du tableau de bord au sein de votre service, quels sont les
risques non courus ?

Tableau n°8 : Résultats sur les risques non courus grâce à l’utilisation du tableau de
bord

Risques non courus OUI NON Pourcentage

Retard de prise de 10 0 100%

décision

Prise de mauvaise 10 0 100%

décision

Source : personnelle 2014

Comme le montre le tableau, grâce à l’utilisation du tableau de bord, le personnel du service

financier de la NBM n’encourt pas des risques de retard de prise de décision et n’est pas non
plus exposé à des risques de prise de décision mauvaise.

Cette première partie des résultats nous a permis de savoir ce qu’en sont l’utilité du
tableau de bord pour minimiser les risques, le choix des indicateurs du tableau de bord, la
périodicité et les informations tirées, les mesures correctives après lecture des indicateurs et
les risques non courus grâce à l’utilisation du tableau de bord. C’est ainsi que s’achève cette
première section. Nous allons maintenant voir ce qu’en est de la seconde section qui sera
présentée ci-après.
 33

Section 2 : Utilité du TDB pour le suivi et le contrôle de la réalisation des

activités au sein de la société
Afin de constater et d'analyser a posteriori les performances de l'organisation, il existe
différents moyens, parmi ces moyens, le tableau en fait partie. Étant un instrument de contrôle
et de comparaison, il doit permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport
aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. L’objectif principal du maintien
d’un tableau de bord est de résoudre rapidement un problème ou de prévoir un problème afin
de prendre les précautions nécessaires. Ainsi, cette présente section sera axée sur les différents
outils favorisant le contrôle et le suivi de la réalisation des activités de la société.

2-1 Résultats concernant le pilotage

Q1 : Quelles sont les fonctions du tableau de bord au niveau du contrôle de gestion ?

Les informations recueillies au niveau du service financier de la société nous apprend

que le tableau de bord a pour fonction d’aider la direction à formaliser les objectifs
stratégiques de l’organisation, renforcer le système de pilotage, mesurer l’atteinte des
objectifs fixés, fournir les moyens d’évaluer la performance et permettre une prise de décision
nouvelle.

Q2 : Quels sont les avantages de l’utilisation du tableau de bord ?

Cette question a été posée à l’ensemble des enquêtés afin de connaitre leurs opinions sur les
avantages apportés par l’utilisation du tableau de bord. Les réponses obtenues montrent que le
tableau de bord donne une vision de la performance, permet de suivre une activité et permet
de faire le contrôle permanent des réalisations par rapport aux objectifs fixés.

2-2 Résultats concernant la mesure de performance

La performance est mesurée par la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs. Ainsi,
pour chercher à connaitre si une entreprise est performante ou non, il est logique de
commencer à voir si cette entreprise en question arrive à atteindre ses objectifs qu’elle s’est
fixée.
 34

Q3 : Le tableau de bord de votre service permet-il de suivre la variation du Chiffre d’affaires,

des dépenses, autres à préciser ?

Tableau n°9 : Résultats sur les rôles du TDB sur l’évolution du CA, des dépenses,…

Nombre de réponses Pourcentage

Variation du CA 10 100%

Variation des dépenses 10 100%

Autres à préciser 0 0%

Source : personnelle 2014

Ce tableau montre clairement que le tableau de bord utilisé au sein du service financier permet
de suivre la variation du chiffre d’affaires et des dépenses. Ainsi, grâce au tableau de bord, le
graphique suivant montre l’évolution du chiffre d’affaires de la société durant trois années
successives.

Figure N° 5 : L’évolution du chiffre d’affaires du site Antananarivo

1200000
Evolution des ventes réalisées
NOMBRE DE BOUTEILLE VENDUE

1000000

800000

600000

400000

200000

0
Jan Fev Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc

Mois
2012 2013 2014

Source : Documentation interne de la NBM, Avril 2014

 35

Notons que la société NBM comprend nombreux dépôts à travers Madagascar. Et elle
fixe ainsi comme objectif 173 000 hectolitres de Skol par an. Cette figure a été consultée au
mois d’avril 2014. Cette dernière montre l’évolution des ventes mensuelles de bières du site
Antananarivo. En d’autres termes, par cette figure présentée ci-dessus, nous avons pu voir le
chiffre d’affaire mensuel du site Antananarivo durant ces trois années successives, montré à
l’aide de deux axes vertical et horizontal qui ne sont autres que le nombre de bouteilles
vendues et la période des ventes effectuées. Ce graphique montre qu’entre le mois de mars et
le mois d’avril 2012, la société NBM a pu vendre au total 1.404.265 bouteilles contre 998.486
en 2013 et 854.927 bouteilles en 2014.

Tableau N°10 : Extrait d’un suivi budgetairedu site Antsirabe, avril 2014 (en Ar)
BUDGET
ESTIMÉ
MOIS
BUDGET
N° DE BUDGET PRECEDEN
ESTIMÉ
COMPT RUBRIQUES REALISÉ MOIS T ECART EXPLICATION
MOIS
E PRECEDENT
PROCHAIN

60613 Fourniture Rallonge carburant 6913 TAR, Mission à

685 000 760 800 685 000 + 75 800
carburant Ambositra

60641 Frnitures
100 000 9 990 50 000 - 40 010
bureau

60642 Frnitures info 50 000 60 000 - 10 000

60680 Achats divers Repas équipe qui ont travaillée durant les
112 800 112 800
fêtes pascales

61530 Entretien véh. 330 000 98 000 110 000 - 12 000

62390 Animation 500 000 500 000 - 500 000

62520 Missions 1 824 000 1 514 000 1 380 000 + 134 000 Mission Morondava CDZ et Promoteur CV

62610 Frais postaux 24 000 25 440 19 200 + 6 240

62810 Divers Paiement indemnité de manutention des

400 000 215 000 450 000 - 235 000
Charges dockers et paiement Agent de la DRI

4143 000 2 786 030 3 254 200 - 468 170

Disponible 468 170

Source : Documentation interne NBM, 2014

 36

La société Nouvelle Brasserie de Madagascar pratique dans sa gestion de budget ce

que l’on appelle : « suivi budgétaire ». Ce dernier lui permet de faire des suivis sur les
dépenses engagées dans un centre de responsabilité ou un site.
En fait, ce tableau s’agit d’un extrait du tableau de suivi du budget du site d’Antsirabe
sur les dépenses prévisionnelles et réalisées. Le contrôleur de gestion du siège dresse
l’exemplaire avant que ceci sera envoyé au site correspondant. À cet effet, le responsable
dresse son budget et émet des explications sur les raisons des écarts constatés.

Q4- Quand est-ce que vous dites que votre service est performant ?

Tableau n°11 : Résultats sur les critères de performance

Service performant Nombre de réponses Pourcentage

Objectifs identiques à la 10 100%

réalisation

Objectifs atteints à moindre 10 100%

coûts

Source : personnelle 2014

D’après ce résultat, pour les responsables, la performance est à la fois l’atteinte des objectifs
fixés identiques à la réalisation et en même temps à moindre coûts.

Q5- Indiquez le degré de performance de votre service depuis l’année dernière ?

Tableau n°12 : Résultats sur la performance

Degré de performance Nombre de réponses Pourcentage

Très satisfait 0 0%

Satisfait 2 20%

Pas du tout 8 80%

Source : personnelle 2014

Ce tableau montre le degré de satisfaction des responsables au niveau du service financier sur
la performance de ce dernier. D’où, 20% des enquêtés sont satisfaits tandis que les 80%
restant ne sont pas du tout satisfaits.
 37

Tableau N°13: Extrait d’un tableau de bord du Mois d’octobre 2013(En Million d’Ar)
TAN

VENTES TTC RECETTES DEPENSES SOLDE BANQUE

DEP
OBJ. REAL. % OBJ. REAL. % AUTR solde
Date REAL REAL DEPENSE . TOTAL BOA
Cumul CUMUL atteint Cumul CUMUL atteint ES initial
CUM

1/10 53 18 18 34% 53 13 13 25% 23 23 -2 858 -3 119 261 -2 775

2/10 107 52 70 65% 107 19 32 30% 42 65 -2 884 -3 146 262

3/10 160 20 90 56% 160 26 58 36% 70 135 -2 969 -3 230 261

4/10 214 50 140 65% 214 49 107 50% 112 247 -2 598 -2 855 257

7/10 268 17 157 59% 268 3 110 41% 15 262 -2 616 -2 871 255

8/10 321 31 188 59% 321 51 161 50% 63 325 -2 740 -2 997 257

9/10 375 21 209 56% 375 25 186 50% 76 401 -2 846 -3 115 269

Source : Documentation interne de la NBM

D’une part, ce tableau nous montre l’extrait d’un tableau de bord du mois d’octobre
2013 du site Antananarivo tout en évoquant les objectifs cumulés de ventes et de recettes ainsi
que les réalisations correspondantes. D’autre part il montre les dépenses par jour et leur cumul
ainsi que les soldes bancaires.
L’objectif à atteindre étant par rapport à la réalisation du mois précédent. Comme sur la
première ligne du tableau, l’objectif est de vendre au moins 53 000 000 d’Ar de produits alors
qu’il n’est réalisé que 18 000 000 d’Ar. Le pourcentage atteint est à 34% de l’objectif fixé.
De même pour le deuxième jour, l’objectif cumulé a été de 107 000 000 d’Ar et celui-ci a été
atteint à 65%. Par contre, pour les recettes du premier jour, si l’objectif est d’encaisser 53
millions d’Ar, la réalisation cumulée a donné carrément 13 000 000 d’Ar, c’est-à-dire 25% de
ce qui a été prévu. Ainsi les dépenses cumulées correspondantes sont de 23 millions d’Ar et le
solde bancaire au niveau de la banque BOA se trouve déficitaire de 3 119 000 Ar. Enfin, les
261 000 000 d’Ar constituent des placements effectués au niveau des autres banques pour
stabiliser le niveau de trésorerie.
 38

Nous terminons donc ce second chapitre avec cette dernière sous-section. En effet, ce
deuxième chapitre touche à sa fin. Bref, cette partie présente les résultats obtenus, grâce à des
techniques et des matériels utilisés avant et après le traitement des données sur la société. Elle
nous a permis de dégager tous les résultats issus de notre étude auprès de la société Nouvelle
Brasserie de Madagascar afin de savoir ce que c’est le tableau de bord du service financier de
la société. En général, ces résultats sont plus ou moins exacts. De ce fait, ils ont été récoltés
généralement de l’intérieur de la société à l’exception des données chiffrées que nous ne
pouvions pas obtenir pour des raisons de confidentialité. À présent passant à l’analyse et
l’interprétation des résultats tout en proposant des recommandations. Autrement dit, voyons
donc maintenant le chapitre suivant avec lequel nous allons entamer ce qu’il en est des
discussions et recommandations afin de ne pas perdre de vue des hypothèses émises suivant
les résultats obtenus. Nous y verrons en premier lieu les discussions portant sur les résultats
obtenus et en second lieu les recommandations formulées à la base des discussions émises.
 39

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Après avoir énoncé les matériels et méthodes utilisés, pour mener à bien notre thème
d’étude qui n’est autre que « l’utilité du tableau de bord pour la performance du service
financier », dans ce dernier chapitre, nous exposerons la dernière partie du mémoire. En premier
lieu, celle-ci a pour objet d’une part d’analyser les forces et faiblesses, les opportunités et
menaces, sans oublier le diagnostic porté sur l’analyse PESTEL. D’autre part, de confirmer ou
d’infirmer les hypothèses de départ. En second lieu, les recommandations permettant d’apporter
des solutions sur les faiblesses et les menaces.

Section 1 : DISCUSSIONS
Cette première section consiste à expliquer et analyser les résultats aperçus lors de notre
stage. Il s’agit ici de réaliser un diagnostic interne et externe de la société portant sur les résultats
trouvés. Pour y parvenir, nous allons recourir à l’analyse SWOT ou FFOM afin de mettre en
évidence d’une part les forces et faiblesses, d’autre part les opportunités et menaces. Dans ce
diagnostic même sera évoquée la validation des hypothèses émises à l’introduction qui sont liées
aux résultats obtenus. En d’autres termes, dans cette section, nous allons interpréter les résultats
obtenus en les reliant avec les hypothèses de départ.
1-1 Diagnostic FFOM

Au titre de ce diagnostic, nous allons faire ressortir les éléments convenables relatifs aux
forces ou atouts à capitaliser, aux faiblesses ou points à améliorer, aux opportunités à saisir ainsi
qu’aux menaces qu’il convient d’éluder au niveau de la NBM.

1-1-1 Les forces du tableau de utilisé

 Utilisation du tableau de bord

Le fait est que la NBM utilise le tableau de bord comme étant un outil de contrôle de
gestion en est une force pour la société. Les tableaux de bord de la société rassemblent des
indicateurs pertinents et essentiels pour suivre l’activité de l’entreprise permettant une vision de
la performance de chacun des centres et facilitant la prise de décision rapide et au bon moment et
en temps voulu en cas d’anomalies détectées, facilitent la circulation des informations et
favorisent la rapidité des tâches.
 40

Ce dernier constitue un outil efficace d’un système d’information par l’échange des
informations sur les indicateurs synthétiques.

Par ailleurs, les indicateurs utilisés reflètent la performance, favorisent le pilotage et

facilitent ainsi la prise de décision au sein de l’entreprise.

 L’existence d’un administrateur des données

Sous l’exploitation du logiciel SAGE X3, ou les systèmes d’informations intégrés de type
ERP permettent d’aider aussi bien au pilotage des relations avec les clients que des informations
pour suivre et contrôler les activités. À cet effet, le traitement des informations est informatisé.
Grâce au traitement par des matériels informatiques, la société se jouit d’une réduction de risques
d’erreurs, d’omission, ou d’inexactitude au niveau des calculs. Puisque la société est équipé d’un
réseau intersites ou intranet, ce denier procure des avantages tels que: le partage de données,
l’unicité des informations, la communication directe des intervenants, etc. Par ailleurs,
l’utilisation de l’intranet au sein de l’organisme permet la rapidité de l’exécution des tâches à
travers la circulation des informations. À cet effet, l’acheminement des informations semble
satisfaisant particulièrement au sein du service financier car les données sont reçues en temps
réel ou bien en temps voulu. Ainsi, ce système de communication favorise la fiabilité des
informations qui passent dans la société.

1-1-2 Les faiblesses du tableau de bord utilisé

 Insuffisance des indicateurs utilisés

Le TDB utilisé surtout dans le département finance et comptabilité montre un manque

d’indicateurs performants. En effet, les indicateurs que l’entreprise utilise ne cernent que les
mouvements de recettes et des dépenses ne tiennent pas compte d’autres indicateurs de
fonctionnement global plus performants lui permettant la manipulation d’un tableau de bord plus
qualifié. Ils ne permettent pas de visualiser directement l’assiduité du personnel, sa position par
rapport à ses concurrents, sa réputation envers ses clients (satisfaction des clients), etc. Les
indicateurs utilisés sont plutôt orientés sur le domaine financier. De ce fait, les autres ne sont
guerres prioritaires, alors qu’ils constituent des éléments majeurs pour l’amélioration de la
performance de cette société.
 41

 Diminution du chiffre d’affaire

La figure N°5 dans le chapitre II montre l’évolution des ventes de bières de la NBM.
Depuis l’année 2012, le chiffre d’affaire de la société ne cesse de décroître. L’équilibre des
dépenses et recettes n’est pas vraiment respecté par la société N.B.M.

Ce qui le conduira en finalité à des difficultés de trésorerie plus graves. L’on pourrait aussi
interpréter cette situation comme un manque de réalisation de ventes car l’actif courant de la
société est composé des créances clients et des effets ainsi que de l’ensemble des sommes des
soldes banque et caisse.

 Objectifs non-atteints

Au niveau des résultats obtenus, en particulier sur le tableau de bord tout comme l’a
montré le tableau N° 13 du chapitre II, l’une des faiblesses la plus remarquée s’aperçoit au
niveau des écarts entre les objectifs préétablis et les réalisations correspondantes. C’est-à-dire
que les objectifs fixés par la direction sont rarement réalisés.

 Faille au niveau de réduction des coûts

La société NBM ne tient pas compte de la réduction des dépenses qui est aussi un facteur
important pour l’entreprise. La sélection des meilleures prestations venant des fournisseurs est la
principale préoccupation de la société. Alors que cette méthode alourdit les charges et gaspille
très rapidement la trésorerie de cette dernière. Cette faille peut être interprétée d’une autre
manière. L’on pourrait aussi dire que le service achat ne possède pas de budget prévisionnel ou
bien qu’elle en a mais que la limite du budget a été dépassée. D’ailleurs, les décaissements de la
société concernent surtout les achats de matières premières, les accessoires nécessaires à la PLV,
les diverses charges nécessaires à son exploitation ainsi que les charges fixes.

 Surévaluation des dépenses

Apparemment, les dépenses engagées par la NBM sont considérables. Ce qui se voit tant au
niveau des charges variables qu’au niveau des charges fixes. En outre, les dépenses journalières
de la société dépassent leurs recettes réalisées quotidiennement. Donc, l’encaissement est très
faible alors que les charges relatives au fonctionnement entrainent des décaissements trop élevés.
 42

Par exemple, tout comme l’a montré le tableau N°3 du chapitre II, sur la première ligne, les
dépenses s’élèvent à 23 000 000 d’Ariary tandis que les recettes collectées ce jour même n’ont
donné que jour 13 000 000 d’Ariary seulement. En effet, ces dépenses auront des impacts
négatifs sur les résultats de cette société.

1-1-3 Les opportunités

 Une bonne image de marque

Les produits que la société NBM offre à ses clients sont de bonne qualité. C’est ainsi que
cette société gagnerait donc à saisir une opportunité de pouvoir garder sa clientèle et aussi pour
améliorer davantage ses services de manière à répondre au mieux aux attentes légitimes de sa
clientèle.

 Bonne réputation envers ses fournisseurs

Par ailleurs, la Nouvelle Brasserie de Madagascar aurait toujours une bonne notoriété
envers ses fournisseurs. Cette dernière se soucie constamment à garder une bonne relation auprès
de ces derniers. Grâce à cette allure, les entreprises la classe parmi les clients les plus solvables
notamment aux yeux de ses fournisseurs.

1-1-4 Les menaces

 La concurrence déloyale de la brasserie STAR

La société STAR joue depuis plus de cinquantaine d’année un rôle de monopole dans le
domaine de brasserie dans le pays. Effectivement, la brasserie STAR est le principal concurrent
de la société NBM à Madagascar. De ce fait, celle-ci possède une grande influence avec ses
clients et les futurs clients de la Nouvelle Brasserie de Madagascar.

Ce qui peut s’expliquer par le fait est qu’ elle interdit ses distributeurs ou ses grossistes à vendre
des produits de la NBM. Bref, la pression concurrentielle et les dénouements du marché
constituent en réalité une potentielle menace pour la société en grande partie.
 43

 Surplus des créances irrécouvrables

Le manque de contrôles préalables sur la situation des clients et sur l’exécution des
opérations des ventes tout comme factures non conformes, le tas des créances irrécouvrables
constitue une menace potentielle de la NBM.

1-2 Analyse PESTEL de la société

L’entreprise est placée dans un environnement multiforme, dans lequel se trouvent ses
sources de vie. L’analyse PESTEL permet de voir les facteurs qui entourent la société sur le plan
Politique, Économique, Socioculturel, technologique, Écologique et légal.
Voyons en premier lieu sur le plan politique : même si depuis sa création, la société NBM
a pu faire une clientèle fidèle, celle-ci a connu de nombreux problèmes ; telle la mise en demeure
en décembre 2010 par l’Etat malgache pénalisant ses publicités dans le pays. Puis en décembre
2013, la mise en chômage provisoire de ses employés par le brasseur mauricien PHOENIX
Beverage LTD qui a cédé ses 40,66% d’actions détenues dans la NBM. En plus la politique
fiscale imposée par l’Etat aura également des conséquences majeures dans le fonctionnement de
la société puisque le taux des taxes trop élevé engendre encore des charges pour la société et aura
ainsi des impacts sur la situation de la trésorerie. Et aussi, l’instabilité politique entraine des
changements de besoins sur le marché.
Concernant le domaine économique, la société Nouvelle Brasserie de Madagascar est une
filiale dont la société mère se trouve à l’étranger, ainsi, le cours de change qui varie presque tous
les jours aura des conséquences sur son économie.
À part cela, l’inflation est l’un des éléments freinant ses ventes car le prix des produits augmente
alors que le pouvoir d’achat des consommateurs est insuffisant donc les ventes diminuent.
Si on parle du domaine socioculturel, l’amélioration du mode de vie sociale entraine un
changement des besoins de la clientèle et des employés. Cela risque de désorganiser les ventes
ainsi que la motivation du personnel.
L’évolution de la technologie peut être une aide pour la société d’une part mais d’autre
part cette découverte peut également lui engendrer une menace dans le cas où celle-ci n’arrive
pas à maîtriser l’utilisation de ce procédé.
 44

Nous avons donc terminé avec les diagnostics internes et externes de la société NBM. Il nous a
été cité les forces qui doivent être préservées, les opportunités à saisir ainsi que les faiblesses et
les menaces. Cette section discussions nous mène donc à voir plus bas la validation des
hypothèses.

1-3 Discussions relatives à la première hypothèse

La première hypothèse suppose que « le tableau de bord est un outil permettant
la minimisation des risques lors de la prise de décision ».
Cependant, pour que cette affirmation soit confirmée, quelques contraintes sont
indispensables à poser. Ainsi, les questions qui se posent sont donc: d’abord si le tableau de bord
est un outil de recueil d’informations, et puis si le tableau de bord est un outil d’aide à la
décision.
Selon les résultats obtenus, dûment constatés et vécus au sein de notre entreprise
d’accueil, la NBM, il s’avère que, les résultats recueillis lors de notre stage exposent que les
fonctions du tableau de bord répondent exactement aux critères requis d’un outil de recueil
d’informations et de prise de décision.
Pour ce qui est du critère de recueil d’informations, nous mettons en évidence les deux
caractéristiques suivantes : (i) constitué par un ensemble de renseignement judicieusement
choisis et (ii) permettre aux dirigeants de se faire une opinion exacte et précise de la situation de
l’entité.
En ce qui concerne la remise en question sur la qualification du tableau de bord comme
étant un outil d’aide à la décision, nous mettons en évidence les trois fonctions suivantes
affectées au tableau de bord : (i) introduire une fonction d’analyse et de régulation permanente
dans le processus de décision, (ii) contrôler l’exécution des décisions prises antérieurement et
permettre la prise de décisions nouvelles et enfin, (iii) permettre la mise en œuvre d’actions
correctives des contre-performances.
De surcroît, les indicateurs mentionnés dans notre deuxième chapitre font état des critères
requis du tableau de bord comme étant :
a) un outil de recueil d’informations : les indicateurs choisis dans le tableau de bord de
cette société à savoir les chiffres, les ratios, etc… constituent la synthèse des documents de
 45

l'ensemble de l'exploitation. Tout comme les indicateurs de suivi des encaissements et de suivi
des impayés fournisseurs permettent d’apprécier la situation de trésorerie de la NBM.
b) un outil d’aide à la décision : avéré au titre des indicateurs utilisés par la NBM
relatifs au suivi des encaissements des fonds; au suivi des impayés fournisseurs, le tableau de
bord aide à la prise rapide de décisions et de proposition de mesures correctives.
1-4 Discussions relatives à la deuxième hypothèse

Rappelons que la deuxième hypothèse posée dit que : « le tableau de bord est un outil
incontournable pour effectuer suivi et contrôle de la réalisation des activités ». Afin de pouvoir
confirmer ou infirmer cette hypothèse, nous allons vérifier si le tableau de bord est effectivement
: (i) un outil de pilotage, (ii) un outil de mesure de performance et (iii) un outil de post-
évaluation.
Lors des entretiens directs avec les responsables concernés, il s’avère que les fonctions du
tableau de bord répondent exactement aux critères requis au suivi et contrôle de la réalisation des
activités telles que décrits ci-dessous. :
a) Outil de pilotage
Un outil de pilotage est un outil qui fournit des informations spécifiques, correspondants
aux besoins du contrôleur ou le manager de l’entreprise. C’est-à-dire : aider la Direction générale
à formaliser les objectifs stratégiques de l’organisation et permettre le suivi des choix et des
orientations stratégiques.
Dans le cas échéant, grâce aux informations émanant du tableau de bord, le responsable de
gestion peut décider, agir, en fonction des résultats obtenus sur les opérations effectuées
préalablement ; que ce soit sur les opérations de vente ou d’un investissement.(etc.)
À titre d’exemple, constaté dans le tableau n°13 du chapitre 2, que l’indicateur solde banque est
un clignotant qui signale le contrôleur sur le niveau de leur trésorerie. En effet, des stratégies ont
été adoptées, telles que les scénarios de trésorerie pour stabiliser la situation de l’entreprise.
b) Outil de mesure de performance
En tant qu’outil de mesure de performance, le tableau de bord a deux fonctions : mesurer
l’atteinte des objectifs à l’aide d’indicateurs cohérents et pertinents et fournir aux responsables
opérationnels les moyens d’évaluer les performances.
Soulignons tout d’abord que la performance d’une entreprise est sa capacité à atteindre
les objectifs qu’elle s’est fixée.
 46

À titre des indicateurs, dans le chapitre 2 section 2, le graphique sur l’évolution du chiffre
d’affaire sert à appréhender directement l’état et les évolutions de la performance de
l’entreprise.
Et aussi comme l’évolution des ventes, l’extrait du tableau de bord du mois d’octobre 2013 dans
le chapitre 2 section 2, nous montre les différents indicateurs de performance détaillant le
rapport des objectifs préétablis à ceux des prévisions. Ces écarts renseignent le contrôleur de
gestion et les managers sur la performance de la NBM.
c) Au niveau de la post-évaluation
En plus de l’utilisation d’un tableau de bord, l’existence du suivi budgétaire constitue des
outils d’aide à la décision à la direction générale au sein de cette société. À partir de ces outils de
pilotages, l’existence du système d’information adéquate au sein de la NBM consiste à fournir
des informations complètes sur les performances et le fonctionnement de l’organisation. Par
conséquent, ils facilitent l’analyse des données ainsi obtenues en vue d’améliorer le processus
de décision à tous les niveaux de gestion.
En effet, le tableau de bord permet d’apprécier et évaluer jusqu’où les objectifs ont été
atteints par rapport aux prévisions préétablies.

Section 2 : Validation des hypothèses

Au titre de cette seconde section, il nous sera donné de valider ou non nos deux
hypothèses de départ.
2-1 Hypothèse 1

Des éléments énoncés dans la première section de ce dernier chapitre, les principes selon
lesquels le tableau de bord est un outil de recueil d’informations et d’aide à la décision, sont
avérés et vérifiés. De plus, le tableau de bord utilisé dans cette société constitue un ensemble
d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, et de prendre
les décisions d’orientation. D’où, les fonctions du tableau de bord concordent parfaitement à ce
qu’est un outil de recueil d’informations et un outil d’aide à la décision. C’est ainsi que nous
pouvons confirmer que la première hypothèse de départ qui dit « la minimisation des risques lors
de la prise de décision » est validée.
 47

2-2 Hypothèse 2

Des éléments explicités dans la première section de ce premier chapitre, les principes
selon lesquels le tableau de bord est un outil de pilotage, un outil de mesure de performance et un
outil de post-évaluation sont bien vérifiés. De plus, le fait que les moyens d’approche du contrôle
selon lesquelles le tableau de bord s’inscrit dans le temps et que sa démarche est donc
progressive et caractérisée premièrement, par un « avant » où les objectifs de performance à
atteindre sont définis ; deuxièmement par un « pendant », instant tourné vers l’action afin
d’assurer la réalisation des objectifs ; troisièmement par un « après », moment où le degré
d’atteinte des objectifs est évalué permettant d’orienter en conséquence les actions futures. Ce
sont les raisons qui nous autorisent à confirmer que la seconde hypothèse de départ qui dit
« suivi et contrôle de la réalisation des activités » est également validée.

Après avoir vu les discussions sur les résultats obtenus relatifs aux hypothèses de départ
qui viennent d’être analysées, la dernière section de ce chapitre sera réservée aux
recommandations qui consistent à atténuer les points faibles et à maintenir les points forts de la
société où l’étude a été effectuée. Autrement dit, si tels sont définis d’une part, les éléments
relatifs à l’analyse FFOM et d’autre part, les données PESTEL ayant trait à notre présent thème
d’étude ainsi que la validation des hypothèses de départ, nous allons aborder dans la dernière
section de ce dernier chapitre, les recommandations et propositions de solutions de notre part en
faveur de la NBM.
Section 3 : Recommandations
Cette dernière section du troisième chapitre de l’ouvrage va nous permettre de tirer des
conclusions plus positives qui devraient nous permettre de résoudre les problèmes que rencontre
la société N.B.M sur certains points aussi importants les uns que les autres limitant ainsi la
primordialité du tableau de bord pour la performance du service financier de l’entreprise.
Autrement dit, dans cette section, des instructions de notre part seront proposées à la suite des
analyses que nous venons d’effectuer sur les résultats de l’étude au sein de la Nouvelle Brasserie
de Madagascar. Ce qui fait que cette présente section consiste à apporter des propositions de
solutions pour essayer d’atténuer les problèmes qui subsistent et améliorer davantage les points
positifs de la société.
 48

3-1 Capitalisation des forces et opportunités

Dans cette section, nous allons aborder les principaux axes de nos recommandations ainsi
que les actions à entreprendre.
3-1-1 Les Principaux axes de recommandations
À travers l’exploitation des analyses FFOM et de l’analyse PESTEL, nous pouvons
structurer nos mesures d’accompagnement sur les axes suivants :
 l’utilisation du tableau de bord ;
 le système d’information ;
 et la notoriété.
3-1-2 Les actions à entreprendre
Nos recommandations vis-à-vis des forces et opportunités peuvent être relatées à travers
les différents axes définis auparavant.

a)Concernant le tableau de bord : nous recommandons de faire évoluer le tableau de bord avec
les contextes évolutifs de l’environnement interne ainsi qu’externe de la société à l’intention des
responsables chargés de son élaboration ; et de contrôler si les données contenues dans le tableau
de bord sont mises à jour et correspondent à la période considérée à l’initiative des utilisateurs.
En plus, nous appuyons donc fortement l’utilisation des indicateurs déjà utilisés mais pour mettre
en place les tableaux de bord de gestion plus efficace au sein de la NBM, nous appuyons notre
proposition par l’application de la méthode OVAR dont l’idée est de fixer des objectifs pour
l’entreprise, de déterminer, pour la réalisation de ces objectifs, les variables d’action
correspondantes, des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité de cette variable ainsi qu’un
responsable de l’action à mener. En se référant à ces étapes clés, nous proposons en annexe 5 une
grille OVAR de la direction financière.

b) Concernant le système d’information : nous conseillons de contrôler la mise à jour

régulière et de façon périodique des données contenues dans le système d’information afin
d’assurer une mise à la disposition des gestionnaires, de données fiables et pertinentes ; de
soutenir le fond documentaire et de finaliser le système d’information centralisé et intégré (base
unique des données techniques, financières, commerciales) ; de renforcer la mise en place des
 49

procédures d’accès à l’information (validation, administration) à l’intention de l’Administrateur

des données et des responsables au niveau de la Direction du système d’information.

c) Au niveau de la notoriété : il s’agira d’exploiter et de soigner cette notoriété à travers

la production et vente de produits de qualité dans le secteur de brassage de boissons alcoolisées
dans le but d’améliorer les produits et services vers l’atteinte d’un meilleur niveau de satisfaction
de la clientèle et d’une meilleure image de marque nationale dans le temps et dans l’espace.
Cette action pourra débuter dans l’immédiat et se poursuivre à court, moyen comme à long
terme.

Si telles sont les recommandations relatives aux forces et aux opportunités que la société
Nouvelle Basserie de Madagascar devraient préserver, voyons dans la section suivante ce qu’en
sont des conseils correspondant aux faiblesses et menaces qui entravent la gestion des activités
de cette présente société.

3-2 Atténuation des faiblesses et menaces

Au titre de la démarche adoptée, nous avons opté pour l’énumération des principales
problématiques affectant la gestion des activités de la NBM à travers l’exploitation des analyses
FFOM et de l’environnement PESTEL.
Pour se faire, nous avons émis successivement pour chaque problématique, des
propositions de solutions jugées appropriées et opportunes. Et ces mesures d’atténuations des
points faibles que nous allons proposer seront résumées dans un tableau qui sera présenté ci-
après.
 50

Tableau N°14 : Récapitulation des mesures d’atténuation des points faibles

Problématiques Actions proposées

En effet, il existe des possibilités pour la

Faille au niveau de réduction des coûts
société N.B.M de réduire ses dettes à court
terme, par le lancement d’appels d’offres
ouverts aux prestations nécessaires.
L’entreprise trouvera de cette manière des
propositions qui lui seront plus avantageuses
plutôt que d’aller directement vers un seul
fournisseur alors que de meilleures offres de
services peuvent être fournies par d’autres
prestataires.

La prudence devrait pousser la société à

contrôler tous les clients à partir du logiciel
SAGE X3 ERP afin d'en sortir un état
récapitulatif sur la situation financière des
clients: dernières commandes et états
Manque de contrôle sur la situation des
récapitulatifs des factures, effets et chèques
clients
émises s'ils ont été encaissés ou non.

Source : investigation personnelle, octobre 2014

Après les analyses effectuées suivies des recommandations apportées, c’est avec ce
dernier chapitre que ce travail prend fin. Cette dernière partie de ce présent mémoire a fait sortir
des propositions d’amélioration possibles dans le but d’atténuer les points faibles au sein de la
société freinant ainsi le bon fonctionnement de cette dernière.
Ainsi, s’achève cette dernière partie de notre travail et consacrée aux phases de discussions et
d’émission de recommandations. Il y a eu l’amorce des discussions basées essentiellement sur les
deux hypothèses préalablement émises dans notre introduction et qui rentrent dans notre
protocole de recherche nous amenant vers le processus de démarche de vérification de ces deux
hypothèses de départ. Nous y avons fait référence d’une part, aux éléments relatifs à l’analyse
 51

FFOM et d’autre part, à l’analyse PESTEL retraçant au mieux le contour des déterminants
essentiels de notre sujet. Nous nous sommes attachés à mener les réflexions appropriées pour
aborder la phase finale d’émission de recommandations et propositions de solutions de notre
part, dans le but légitime de corriger et améliorer les défaillances et dysfonctionnements
identifiés comme ports d’étranglement autant pour capitaliser les atouts et opportunités restant à
saisir et enfin, à soustraire les risques et menaces affectant le secteur de de production et vente
des boissons alcoolisées, en suggérant des améliorations au niveau de la gestion de l’entreprise
d’accueil, la NBM.
 52

CONCLUSION GENERALE
Le fonctionnement de l’entreprise est devenu plus complexe à cause de l’environnement
dans lequel elle évolue. Bon nombre de facteurs contraignent ses activités à savoir : la
concurrence qui règne sur le marché, l’instabilité politique, la mondialisation.

L’évolution de la vie économique de chaque nation dépend fortement d’une part, de cet
environnement mondial, lequel exerce une influence sur les entreprises opérant dans chacun des
secteurs : primaire, secondaire comme tertiaire. D’autre part, ces dernières sont acculées à vivre
le contexte national qui prévaut sur le plan politique, économique, social, technique et
technologique, écologique et surtout légal ou juridique. Ce sont ces deux volets de paramètres
d’ordre externe comme interne qui façonnent et déterminent l’environnement des affaires
nationales et son évolution tandis que ce dernier guide les entreprises à agir en conséquence afin
de pouvoir se maintenir en vie ou en survie au sein du monde des affaires nationales. Les
entreprises, quels que soient leur secteur d’activité, leur statut juridique, leur

taille, sont alors amenées pour ne pas dire, obligées à bien choisir, appliquer, revoir, dans le sens
d’amélioration, la pratique de leur gestion face à cet environnement aussi turbulent que
dynamique.
Pour faire face à ces contraintes, elle doit donc forcément s’y adapter afin de pouvoir
régner sur le marché. Cependant, chaque société a toujours comme finalité l’atteinte de sa
performance. Pour une réussite optimale voulue par l’entreprise, ses ressources humaines,
financières, matérielles, informationnelles et temporelles constituent des variables importantes à
ne pas négliger et nécessaires à analyser.
Néanmoins, la performance a été toujours une notion ambiguë et rarement définie
explicitement. Elle est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et
efficiente. Piloter la performance signifie de faire l’évaluation des activités correspondant à la
réalisation des objectifs fixés à l’avance. Dans ce contexte, le contrôle de gestion propose un
ensemble d’outils permettant d’évaluer l’aspect spécifique de l’organisation qui est toujours lié à
un objectif à atteindre. À cet effet, pour mieux maitriser la complexité du contexte actuel, toute
société se doit disposer d’un instrument de contrôle lui aidant à comprendre l’environnement, à
mieux piloter son organisation et à prendre des décisions.
 53

Parmi les outils de pilotage proposé par le contrôle de gestion, le tableau de bord fournit
un ensemble des informations nécessaires pour le pilotage de la dite « performance » grâce aux
différents rôles qui lui sont attribués comme : outil de dialogue et de communication, outil de
contrôle et de comparaison, outil d’aide à la décision.
Pendant la réalisation de cet ouvrage qui s’intitule « Utilité du tableau de bord pour la
performance du service financier », nous avons essayé de trouver une réponse à la question :
« Dans quelles mesures l’existence du tableau de bord conditionne-t-elle la performance du
service financier ? »
L’étude a été réalisée auprès des entreprises industrielles, particulièrement dans une
brasserie qui joue un rôle important dans la vie économique malgache étant donné que
Madagascar possède des potentialités agricoles énormes. Les industries agro-alimentaires se
définissent souvent comme l’ensemble des activités qui transforment des matières premières en
produits finis à usage alimentaire.
Notre étude s’oriente sur les industries brasseuse de bières se dirigeant principalement
vers la société Nouvelle Brasserie de Madagascar. Dans cette entreprise, le choix de la zone
d’étude s’est orienté particulièrement dans le service financier. De manière générale, ce
département assure la bonne marche de la société en veillant sur le fonctionnement du service
comptabilité et l’existence du tableau de bord dans ce service a rendu possible notre recherche.
Le stage que nous avons réalisé au sein de la NBM nous a permis d’approfondir et de concrétiser
nos travaux de recherche.
Ne pas sortir du domaine d’étude étant la règle de rédaction du mémoire. Ainsi, il nous a
fallu donner quelques notions théoriques concernant le tableau de bord et la performance. Des
définitions, des caractéristiques et des objectifs relatifs au thème d’étude ont été triés à l’aide de
la méthodologie regroupant les matériels et les méthodes à savoir : l’entretien lors du stage et la
documentation. La recherche bibliographique et webographie a pu soutenir dès le début jusqu’à
la finalisation de cette œuvre.
Le recours à des outils d’analyses comme le diagnostic FFOM et l’analyse PESTEL en a
été une obligation afin de pouvoir réaliser le traitement et les analyses des résultats obtenus. En
plus, l’analyse PESTEL de la société a montré que plusieurs facteurs peuvent influencer la
performance de l’entreprise aussi bien sur le plan politique, économique, socioculturel,
technologique que sur le plan écologique ou légal.
 54

Enfin, nous avons donné quelques recommandations qui se résume par l’élaboration d’un tableau
de bord avec des indicateurs de performance de la direction financière pour chaque centre de
responsabilité à savoir : le service finance et comptabilité, le service ressources humaines et le
service approvisionnement. En revanche, ces recommandations que nous avons avancées ne sont
pas des solutions mais ils peuvent améliorer l’organisation et le bon fonctionnement de
l’entreprise.
Au final, pour vérifier et voir la réalité, il nous a fallu passer par l’entretien et des
observations directes de la société NBM. Et à partir de ces analyses, nous avons pu vérifier la
véracité des hypothèses avancées au départ. Les objectifs spécifiques de cette étude sont de
réduire le risque lors de la prise de décision pour que l’entreprise soit plus efficace et efficiente et
d’évaluer le niveau de réalisation des objectifs fixés en analysant les écarts.
Les deux hypothèses posées au départ sont confirmées puisque le tableau de bord a pour
rôles d’introduire une fonction d’analyse et de régulation permanente dans le processus de
décision, contrôler l’exécution des décisions prises antérieurement et permettre la prise de
décisions nouvelles et enfin, permettre la mise en œuvre d’actions correctives des contre-
performances et puis fournir des informations spécifiques, correspondants aux besoins du
contrôleur ou le manager de l’entreprise.
Au terme de notre étude, nous pouvons dire que le tableau de bord est un outil orienté
vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les points clés de la gestion et associe des
indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des réponses,
un retour d’information et des débats afin d’amener le manager à se prononcer et à prendre une
décision pertinente. Outre, le tableau de bord utilisé dans le service financier de la NBM est non
seulement un outil de recueil d’informations mais également un outil de mesure de performance
qui permet au final la post-évaluation.
Le tableau de bord de gestion permet également de constituer une source d’information
souple, et force l’établissement de liens entre les diverses dimensions de la performance, relie les
responsabilités des divers niveaux hiérarchiques.
De plus, la convergence du tableau de bord dépend de la convergence du bon
fonctionnement du système d’informations. Ce qui veut dire que l’évaluation du degré de
réalisation des activités d’un centre de responsabilité nécessite effectivement la fiabilité des
informations assurée par la collecte et le traitement de ces dernières.
 55

Ce présent mémoire nous a fait savoir que le tableau de bord est un outil de pilotage qui
informe le manager sur la situation de l’entreprise grâce aux indicateurs de suivi. Nous pouvons
remarquer les points forts du tableau de bord à partir des rôles que cet outil est sensé jouer dans
une entreprise : il limite le facteur incertitude, gère l’information en direct, rationnalise la prise
des décisions, outil de communication et de dialogue. Il est ainsi utile pour la mesure de la
performance d’une unité de gestion. Certes, le tableau de bord est un outil indispensable mais ne
peut pas prétendre, à lui seul, être un outil pouvant résoudre tous les problèmes de gestion d’un
organisme.
L’existence du tableau de bord conditionne la performance du service financier dans la
mesure où ce dernier minimise le risque lors de la prise de décision et permet le suivi et le
contrôle de la réalisation des activités. Le thème venant d’être analysé n’est qu’une branche dans
une société, mais un autre thème, enfin, mérite d’être traité dans le futur. Si tels sont les
avantages qu’apporte le tableau de bord dans le service financier, alors sans cet outil, les
entreprises pourraient-elles encore piloter leur performance ou bien aurait-il un moyen encore
plus efficace qui pourrait remplacer ou même surpasser cet outil ?
 V

BIBLIOGRAPHIE
 ABDELHAMID EL G. « Audit et contrôle de gestion » ; 175 pages
 ALAZAD C. et SEPARI S, « contrôle de gestion » édition Dunod ; 425 pages.
 KHEMAKHEM A. « la dynamique du contrôle de gestion » ; édition Dalmas (1976), 236
pages.
 V. Laurent., Thèse HEC école des Mines sur le tableau de bord prospectif.pdf, 2003, 270 pages
 Cours de contrôle de gestion » M1 AU : 2012-2013
 VI

WEBOGRAPHIE
 Aksis, le tableau de bord dans le cockpit de votre entreprise, http://www.google.com,
[mai 2014]
 BERLAND N., (2009), Mesurer et piloter la performance, Page 118, e-book,
http://www.management.free.fr, [mai 2014]
 GERVAIS M. (2000), « Définition du tableau de bord »,
http://www.PerformanceZoom.com, 2005. [Avril 2014]
 Google schoolar, Management stratégique, http://www.googleschoolar.com, [juin 2014]
 http://www.google.com/tableau-de-bord /(12/05/14)
 http://www.google.com /tableau-de-bord/rôle-fonction/ 12/05/14)
 NORBERT G., (1991), le contrôle de gestion pour améliorer la performance de
l’entreprise, les éditions d’organisations, Paris, sur http://www.mémoireonline.com–
html,[avril 2014]
 RAPHAËLE GRANGER., Méthode PESTEL, SWOT - analyse de l'environnement,
www.google.com, Html, [14 Avril 2014]
 VII

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme général de la société la NBM .................................................. VIII

Annexe 2 : Attribution des tâches ........................................................................................ IX

Annexe 3 : Le tableau du budget ........................................................................................... X

Annexe 4 : Le questionnaire ............................................................................................... XII

Annexe 5 : Grille OVAR de la direction Administrative et financière ............................... XIV

 VIII

ANNEXE I
ORGANIGRAMME DE LA NBM

Source : NBM, Avril 2014

 IX

ANNEXE II
ATTRIBUTION DES TACHES
Le Directeur Administratif et financier : principal dirigeant du service, se charge de la
validation des bons de commande sur le logiciel, de la validation des paiements, du contrôle et
suivi des activités du service comptabilité en générale. Autre, il établit les reporting financiers
mensuel et annuel et effectue l’analyse de différents indicateurs financiers. Il agit en tant
qu’interlocuteur de la société quant aux relations avec l’environnement externe de l’entreprise.

L’Administrateur des ventes : il contrôle le service commercial et administre le service

recouvrement de la société. Il est également chargé du transfert des produits intersites.

Le Chef comptable : a comme tâche principale la vérification et la validation des écritures

comptables, il s’occupe de l’établissement des états financiers, il se charge aussi de la
coordination de l’équipe comptable en veillant au bon fonctionnement du service comptabilité
par le suivi et contrôle des procédures comptables.

Le Responsable fournisseurs : s’occupe de la vérification et rapprochement des bons de

commande établis dans le logiciel avant comptabilisation de factures, de l’enregistrement des
factures dans le logiciel, de la préparation des factures en vue de paiement après consultation de
la balance âgée fournisseurs et du lettrage des comptes fournisseurs après paiement.

Le Responsable trésorerie : s’occupe du paiement fournisseurs après rapprochement avec le

responsable fournisseur, effectue le rapprochement bancaire, vérifie les écritures ainsi que
l’affectation analytique des charges, par la suite les soldes des arrêtés de caisse, en relation
constant avec les banques il s’assure du suivi des documents bancaires à finaliser dans le cas
d’une opération de transfert.

Les Comptables caisses sont chargés de la tenue de la caisse, de la saisie des opérations de
caisse dans le logiciel ainsi que dans le brouillard de caisse, de plus elles sont tenues d’établir
l’arrêté de caisse à chaque fin de mois.

L’Agent de recouvrement s’occupe des comptes clients, de la comptabilisation des recettes et

du recouvrement des créances à Tana et en provinces.
 X

ANNEXE III
TABLEAU DE BORD DU BUDGET
NUM DE RUBRIQUE BUDGET BUDGET BUDGET ECART EXPLICATION
COMPTE ESTIME REALISE ESTIME
MOIS MOIS MOIS
PROCHAIN PRECEDENT PRECEDENT

6011000 Achats de matières

premières -

6021000 Achat emballages

-

6022000 Fournitures
consommables -

6023000 Achats de
fournitures Labo -

6024000 Achats Carburant

-

6025000 Achats Lubrifiants

-

6026000 Achats pièces

détachées -

6061000 Fourniture
d'électricité usine -

6061100 Fourniture
d'électricité -

6061200 Fourniture d'eau

-

6061300 Fourniture
carburant -

6061600 Fourniture
Lubrifiant -

6063000 Petit outillage

-
 XI

6063100 Petit outillage Labo

-

6063200 Consommables non

stockés labo -

6064100 Fournitures de
bureau -

6064200 Fournitures
informatiques -

6065000 Vêtements de
travail -

6066000 Emballages perdus

-

6068000 Achats divers ND

-

6069000 Produits d'entretien

-

6069999 Régule imputations

analytiques -

6071000 Achats de
marchandises -

6080000 Frais accessoires

sur achats -

6131000 Locations
immobilières -

6132000 Locations
mobilières -

6151000 Entretien sur biens

immobilier -

Source : NBM 2014

 XII

ANNEXE IV
QUESTIONNAIRE
1- Activités de l’entreprise :
2- Date de création de l’entreprise :
3- Forme juridique : SA SARL SARLU
4- Nombre total du personnel
5- Organigramme écrit
6- Votre chiffre d’affaire durant cette dernière année :
Moins de 50 Millions d’Ar
Moins de 100 Million d’Ar
Plus de 100 Millions d’Ar

B- Utilité du tableau de bord pour éviter les risques

1- Utilisez- vous un tableau de bord dans votre service ?

2- Si oui, depuis quand l’avez-vous utilisé ?
3- Pourquoi utilisez le tableau de bord tableau de bord ?

Pour donner des informations sur les points clés de la gestion

Pour connaitre en permanence l’évolution de l’entreprise

Pour permettre la mise en œuvre des actions correctives

4- Quels sont les indicateurs constituant votre tableau de bord ?

Indicateurs financiers

Indicateurs non financiers

5- Périodicité du tableau de bord ?

Journalière

Mensuelle

Annuelle

6- Est-ce que vous utilisé un logiciel pour le traitement des informations circulant dans votre
service ?
7- L’utilisation de ce logiciel facilite-t- elle votre travail ?
8- Les données sont-elles livrées en temps réellement voulus ?
 XIII

9- Du fait de l’application du tableau de bord au sein de votre service, constatez- vous des
anomalies ?
10- Si oui, lesquelles ?
11- Prenez- vous des mesures correctives après constatation de ces anomalies ?
12- Si oui, lesquelles ?
13- Grâce à l’utilisation du tableau de bord, quels sont les risques non courus ?

C- Utilité du tableau de bord pour le suivi et contrôle de la réalisation des activités

1- Quelles sont les fonctions du tableau de bord au niveau du contrôle de gestion ?

Aider la direction générale à formaliser les objectifs stratégiques de l’organisation

Renforcer le système de pilotage

Mesurer l’atteinte des objectifs

Fournir les moyens d’évaluer la performance

Permettre la prise de décision nouvelle

2- Quels sont les avantages de l’utilisation du tableau de bord ?

Donner une vision de la performance

Suivre une activité

Contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés

3- Le tableau de bord de votre service permet-il de suivre la variation :

Du chiffre d’affaires

Des dépenses

Autres à préciser

4- Quand est-ce que vous dites que votre service est performant ?

Lorsque les objectifs sont identiques à la réalisation

Lorsque les objectifs sont atteints à moindre coûts

5- Indiquez le degré de performance de votre service depuis l’année dernière :

Très performant Performant Pas du tout

 XIV

ANNEXE V
GRILLE OVARE DE LA DIRECTION FINANCIERE

Objectifs Maitrise du Maitrise Accroissement Responsabilité

processus du risque du chiffre
d’encaissement financier d’affaires
Variables et de DAF ADV Chef Agent Comptable Resp. Resp.
D’action décaissement comptable de Rec. Frns Trésorerie

Amélioration du x R R R
traitement des dossiers
comptables
Renforcement des x x R R
équipes comptables
Maintien des relations x x R R R
avec les tiers

Maitrise des risques x x R R

clients
Vérification des x R
conditions de
règlements
fournisseurs

Source : Personnelle 2014

 XV

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... ii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... iii
LISTE DES ABREVIATIONS et DES SIGLES ..................................................................................... iv
Introduction............................................................................................................................................. 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................................................................................... 6
Section 1 : Matériels ................................................................................................................................ 6
1-1 Présentation de la société NBM ..................................................................................................... 6
1-1-1 Identification de la société .................................................................................................... 6
1-1-2 Historique de la NBM ................................................................................................................ 7
1-1-3 Activités ..................................................................................................................................... 7
1-1-4 Objectifs .................................................................................................................................... 7
1-1-5 Structure du service financier de la NBM................................................................................... 8
1-2 Justification du choix de la zone d’étude ........................................................................................ 9
1-3 Cadre théorique du thème .............................................................................................................. 9
1-3-1 Approche théorique sur le tableau de bord ................................................................................ 10
1-3-2 Approche théorique sur la performance .................................................................................... 15
Section 2 : Les méthodes ....................................................................................................................... 17
2-1 Outils de collecte de données ....................................................................................................... 17
2-1-1 La documentation ..................................................................................................................... 17
2-1-2 Le stage.................................................................................................................................... 18
2-2 Méthodes d’analyse utilisées........................................................................................................ 19
2-2-1 L’analyse SWOT ...................................................................................................................... 19
2-2-2 L’analyse PESTEL ................................................................................................................... 19
2-3 Limites de l’étude ........................................................................................................................ 20
2-4 Le chronogramme des activités .................................................................................................... 21
Section 3 : Traduction des hypothèses en variables et leur modélisation ................................................. 22
3-1 Les sous variables explicatives.................................................................................................... 22
3-2 Les variables explicatives ............................................................................................................ 22
3-3 Démarche de vérification des hypothèses ..................................................................................... 22
 XVI

CHAPITRE II : RESULTATS ........................................................................................................... 25

Section 1 : Utilité du TDB pour minimiser les risques ............................................................................ 25
1-1 Utilité du tableau de bord ....................................................................................................... 25
1-2 Choix des indicateurs................................................................................................................... 26
1-2-1 Les principaux indicateurs composant le tableau de bord de la NBM .................................... 27
1-3 Périodicité du tableau de bord et les informations tirées ............................................................... 30
1-4 Les risques non courus................................................................................................................. 32
Section 2 : Utilité du TDB pour le suivi et le contrôle de la réalisation des activités au sein de la société33
2-1 Résultats concernant le pilotage ................................................................................................... 33
2-2 Résultats concernant la mesure de performance ........................................................................... 33
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................. 39
Section 1 : DISCUSSIONS .................................................................................................................... 39
1-1 Diagnostic FFOM .................................................................................................................. 39
1-1-1 Les forces ....................................................................................................................... 39
1-1-3 Les opportunités ................................................................................................................... 42
1-1-4 Les menaces ......................................................................................................................... 42
1-2 Analyse PESTEL de la société ..................................................................................................... 43
1-3 Discussions relatives à la première hypothèse .............................................................................. 44
1-4 Discussions relatives à la deuxième hypothèse ............................................................................. 45
Section 2 : Validation des hypothèses .................................................................................................... 46
2-1 Hypothèse 1 ................................................................................................................................ 46
2-2 Hypothèse 2 ................................................................................................................................ 47
Section 3 : Recommandations ................................................................................................................ 47
3-1 Capitalisation des forces et opportunités ...................................................................................... 48
3-1-1 Les Principaux axes de recommandations ............................................................................. 48
3-1-2 Les actions à entreprendre .................................................................................................... 48
3-2 Atténuation des faiblesses et menaces .......................................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................ 52
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. V
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................................. VI
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................................VII
ANNEXE I ......................................................................................................................................... VIII
ANNEXE II .......................................................................................................................................... IX
 XVII

ANNEXE III .......................................................................................................................................... X

ANNEXE IV ........................................................................................................................................XII
ANNEXE V ....................................................................................................................................... XIV
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... XV