MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET

SECTION 3 – PROCESSUS DE PLANIFICATION

Section 3 : Planification du projet Table des matières

Présentation.............................................................................................................................1
Vue d’ensemble....................................................................................................................................................... 1 Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1 Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1 Organigramme des tâches ..................................................................................................................................... 1 Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1 Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 1 Analyse coûts-avantages ........................................................................................................................................ 1 Planification des ressources ................................................................................................................................... 1 Élaboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1 Planification des risques ........................................................................................................................................ 1 Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1 Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 2 Planification des communications......................................................................................................................... 2 Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2 Planification budgétaire......................................................................................................................................... 2 Planification pour la durée du projet................................................................................................................... 2 Liste de contrôle de la planification de la transition........................................................................................... 2 Composantes de technologies de l’information pour la planification du projet............................................... 2

Vue d’ensemble........................................................................................................................3
Processus de planification...................................................................................................................................... 3 Raison d’être de la planification du projet........................................................................................................... 3 Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4 Rôles et responsabilités de la planification du projet.......................................................................................... 4 Terminologie........................................................................................................................................................... 5

Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7
Le processus de planification................................................................................................................................. 7 Étapes du processus de planification.................................................................................................................... 8 Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9 Révision du plan de projet..................................................................................................................................... 10

Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16
Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16 Définition du contenu du projet............................................................................................................................ 17 Énoncé du contenu du projet................................................................................................................................. 17 Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17 Modèle d’énoncé de contenu du projet................................................................................................................. 17 Facteurs critiques de succès................................................................................................................................... 19 Modèle de facteurs critiques de succès................................................................................................................. 19

Organigramme des tâches.......................................................................................................21
Définition de l’organigramme des tâches ............................................................................................................. 21 Élaboration de l’organigramme des tâches.......................................................................................................... 21 Format de l’organigramme des tâches................................................................................................................. 23 Conseils utiles pour élaborer la structure d’un organigramme des tâches....................................................... 25 Organigramme des tâches – Développement du format tableau....................................................................... 30

Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42
Définition de l’organigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42 Impact organisationnel sur l’organigramme fonctionnel ................................................................................... 42 Exemple d’organigramme fonctionnel................................................................................................................. 42 Marche à suivre pour la création de l’organigramme fonctionnel .................................................................... 43

Définition et ordonnancement des activités ...........................................................................45
Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 45 Définition des tâches du projet.............................................................................................................................. 45 Définition des relations entre les tâches ............................................................................................................... 47 Définition des livrables........................................................................................................................................... 47

Analyse coûts-avantages .........................................................................................................48
Définition de l’analyse coûts-avantages................................................................................................................ 48 But de l’analyse coûts-avantages........................................................................................................................... 49

Septembre 2003

Page 3-i

Planification/Table des matières

Section 3 : Planification du projet Table des matières
Comment démarrer................................................................................................................................................ 49 Format et contenu .................................................................................................................................................. 49 Étapes de l’analyse coûts-avantages ..................................................................................................................... 50 Résumé .................................................................................................................................................................... 51 Étape 1 : Définir le projet...................................................................................................................................... 52 Étape 2 : Rechercher et chiffrer les éléments coûts-avantages .......................................................................... 54 Étape 3 : Déterminer les inducteurs de coût majeurs ......................................................................................... 56 Étape 4 : Analyser le risque et la sensibilité ......................................................................................................... 56 Étape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58 Étape 6 : Présenter les résultats............................................................................................................................ 59 Modèle d’analyse coûts-avantages........................................................................................................................ 59

Planification des ressources....................................................................................................62
Planification des ressources ................................................................................................................................... 62 Vue d’ensemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62 Ressources en main-d’œuvre ................................................................................................................................. 62 Actifs hors main-d’œuvre ...................................................................................................................................... 67 Critères additionnels.............................................................................................................................................. 67 Élaboration de l’équipe.......................................................................................................................................... 68 Modèle de planification des ressources ................................................................................................................ 69

Élaboration du calendrier du projet .......................................................................................72
Présentation de l’élaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72 Vue d’ensemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74 Processus d’élaboration du calendrier................................................................................................................. 76 Techniques d’élaboration du calendrier.............................................................................................................. 76 Entrées de calendrier............................................................................................................................................. 81 Élaboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81 Calendrier de référence ......................................................................................................................................... 87 Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet...................................................................... 88

Planification du risque............................................................................................................93
Présentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93 Étape 2 : Détermination des risques..................................................................................................................... 98 Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100 Étape 4 : Planification des stratégies de réponse................................................................................................. 105 Modèle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107

Planification des approvisionnements....................................................................................111
Définition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111 Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111 Quand approvisionner (outils décisionnels) ?...................................................................................................... 112 Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112 Quelle quantité ?..................................................................................................................................................... 113 Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113 Planification des appels d’offres ........................................................................................................................... 114 Format du plan d’approvisionnement.................................................................................................................. 114 Modèle de plan d’approvisionnement .................................................................................................................. 114

Planification de la qualité.......................................................................................................116
Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 116 Gestion de la qualité ............................................................................................................................................... 116 Outils et techniques de contrôle de la qualité ...................................................................................................... 118 Responsabilité devant la qualité ............................................................................................................................ 121 Listes de contrôle .................................................................................................................................................... 121 Modèle de plan de qualité ...................................................................................................................................... 121

Planification des communications .........................................................................................124
Planification des communications......................................................................................................................... 124 Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124 Plan de communication.......................................................................................................................................... 125 Modèle du plan de communication ....................................................................................................................... 126

Rapports d’avancement...........................................................................................................129
Septembre 2003 Page 3-ii Planification/Table des matières

.......................... 138 Éléments de configuration................................................................................................................................................................................................................................. 161 Énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information................................................................. 162 Organigramme des tâches pour un projet de technologies de l’information ..............................................................................................................................................................................Section 3 : Planification du projet Table des matières Rapports d’avancement........................................154 Liste de contrôle de la planification de la transition....................................... 141 Modèle de plan de gestion de la configuration.............................................................................................. 162 Analyse coûts-avantages pour les technologies de l’information ............................................................................................................................................................................... 163 Élaboration du calendrier dans les projets en TI.........................161 Planification d'un projet en technologies de l'information ............................................................................ 137 Rapports entre la qualité et la gestion de la configuration............................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 155 Modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet................133 Planification de la gestion de la configuration ....................................................................................................................................................................................................... 136 Tâches pendant le processus de planification.......144 Présentation de la planification budgétaire ............................................................................................................... 152 Planification dans le processus de démarrage ............................................................................................................ 154 Utilité des listes de contrôle de projet................................................... 146 Application d’une analyse du risque ........................... 153 Liste de contrôle de la planification de la transition ...................................................................152 Planification tout au long du projet....................................................... 144 Détermination des facteurs de coûts ..................................................................................................................................................................... 154 Définition de la liste de contrôle de transition pour la planification du projet................................................................................................................................................................ 166 Planification des communications en technologies de l'information............................................................................ 139 Procédé de cheminement de la gestion de la configuration..................................................................... 152 Planification dans le processus de planification .................................................................................................................................................................................. 154 Création de la liste de vérification de transition de la planification du projet............ 152 Planification du contrôle et de la réalisation des processus du projet..................................................... 163 Plan de ressources pour la technologie de l’information ........................................ 165 Planification de la qualité en technologies de l'information............................................................................................................................................................... 129 Instructions pour les rapports d’état d’avancement des travaux ........................ 129 Modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet....................... 130 Coûts................................................ 140 Gestion de la configuration dont la portée dépasse le cadre du projet.............. 135 Plan de gestion de la configuration.... 138 Autorité et responsabilité ............. 141 Planification budgétaire.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 139 Gestion de la configuration................................................................................................................................................................................................... 147 Format du budget.......................................................................................................................... 144 Établissement d’un modèle des coûts ................... 138 Procédures de gestion de la configuration ....................... 147 Révision des estimations des coûts................................................................................................................................................................................................... 144 Vue d’ensemble d’une budgétisation de projet.............................................. 153 Planification dans le processus de clôture ................................................................................. 140 Entreposage et archivage ........ 133 Opérations de gestion de configuration......................................... 148 Planification pour la durée du projet ....................... 129 Rapports d’état d’avancement.................................................................................... 166 Budgétisation d'un projet en technologies de l'information......................................................................................... 167 Septembre 2003 Page 3-iii Planification/Table des matières ........................................................................................................................................ 166 Résumé de la planification en technologies de l’information.... 155 Présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet................................................................................................................................................. 146 Documentation des hypothèses....................................................................................................................................................................................................................... 155 Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet ............................................ 165 Gestion du risque en technologies de l'information .................................................................. 131 Planification de la gestion de la configuration........................................................................................... 148 Modèle de prévision budgétaire de projet en TI............................

des objectifs et du contenu du projet y est définie. ainsi que ce qui doit être inclus dans une planification des approvisionnements adéquate. Analyse coûts-avantages Planification des ressources Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse coûtsavantages et décrit les étapes de haut niveau pour en conduire une. la priorité des tâches à accomplir et le système de contrôle (tableaux). la nécessité d’un organigramme des tâches et la procédure pour en créer un. les rôles et les responsabilités qui s’y rattachent. Processus de planification et plan de projet Cette sous-section décrit le processus de planification et la création du plan de projet. Élaboration du calendrier du projet Planification des risques Cette sous-section de la méthodologie décrit le processus entrepris pour élaborer un calendrier du projet et le diagramme réseau du projet. expose en détail l’information sur le choix d’un chef de projet et ses responsabilités ainsi que les relations imposées à l’intérieur de l’infrastructure du projet.Section 3 : Planification du projet Présentation Présentation Vue d’ensemble Cette sous-section décrit l’objectif de la planification du projet. Cette sous-section discute de la nécessité d’assigner les rôles dans le projet. Le plan fournira la structure pour les autres documents de planification ainsi que pour les autres processus du projet. Organigramme des tâches Organigramme fonctionnel Cette sous-section décrit l’organigramme fonctionnel (OF) et son impact sur l’agence et fournit une comparaison graphique avec l’organigramme des tâches. les différents types de tâches. Septembre 2003 Page 3-1 Planification/Présentation . La création des documents. Planification des approvisionnements Cette sous-section décrit le rôle joué par les approvisionnements dans un projet. ainsi que de la terminologie. Cette sous-section décrit le processus et les plans qu’une bonne planification des risques doit inclure. y compris les explications de tâches détaillées. de comprendre l’objectif du produit ou du procédé en cours de création et dans quelle mesure il s’intègre aux objectifs de l’agence. Définition et ordonnancement des activités Cette sous-section décrit plus en détails la fonction de l’organigramme des tâches. à l’intérieur d’une agence. Cette sous-section décrit en quelques détails. Objectifs et contenu du projet Cette sous-section examine le besoin.

etc. elle donne l’occasion de développer des processus qui faciliteront la gestion des efforts déployés pour le projet. et elle explique ce que sont les réserves et le moment où elles devraient être utilisées. Planification pour la durée du projet Cette sous-section décrit la planification tout au long des différents processus du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont étroitement liées. Cette sous-section décrit les différents types de budgets utilisés dans la planification du projet. Liste de contrôle de la planification de la transition Cette sous-section décrit une liste de contrôle utile aux chefs de projet qui rendra la transition entre le processus de planification et le processus de réalisation beaucoup plus simple. Composantes de technologies de l’information pour la planification du projet Cette sous-section décrit quelques considérations importantes concernant les projets de technologies de l’information. à quelle fréquence. Planification de la gestion de la configuration Planification budgétaire Cette sous-section décrit la planification de la gestion de la configuration de haute visibilité qui servira plus tard lors du processus de contrôle. y compris qui aura besoin de quelle information. Tout spécialement.Section 3 : Planification du projet Présentation Planification de la qualité Cette sous-section explique la façon de déterminer les standards de qualité en rapport avec le projet et de prévoir comment y satisfaire. Planification des communications Cette sous-section décrit le processus de la planification des communications. Septembre 2003 Page 3-2 Planification/Présentation .

Processus de la gestion de projet DÉMARRAGE PLANIFICATION CONTRÔLE RÉALISATION CLÔTURE Figure 3. La Figure 3.1 représente le processus de gestion du projet abordé dans la présente section de la méthodologie. Le processus de détermination devrait se poursuivre jusqu’à ce que le plus de secteurs possibles du projet mandaté aient été abordés.1 Processus de planification de la gestion de projet Ce processus du processus de gestion du projet vise à organiser les exigences d’affaires. planifier l’organisation du travail et obtenir l’autorisation des gestionnaires. les conditions pour sa réussite n’auront peut-être pas été définies. Raison d’être de la planification du projet Sans planification. Les membres de l’équipe auront une compréhension limitée des attentes. des tâches. des risques. La planification du projet détermine plusieurs secteurs de concentration spécialisés pour cerner les besoins d’un projet. voire même impossible à réaliser.Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble Vue d’ensemble Processus de planification Le processus de la planification du projet qui succède au processus de démarrage est considéré comme le processus la plus importante de la gestion de projet. la réussite d’un projet sera difficile. les activités n’auront peut-être pas été correctement définies et les exigences en matière de ressources n’auront peut-être pas été entièrement comprises. du calendrier. Même si le projet est complété. La planification exigera la détermination et la documentation du contenu. Le temps consacré dès le départ à déterminer la structure et les besoins appropriés à l’organisation et à la gestion de projet évite de perdre d’innombrables heures dans la confusion et le recommencement au cours des processus de réalisation et de contrôle du projet. établir le coût et le calendrier précis du projet (y compris une liste des livrables et leurs dates de livraison). de la qualité et des besoins en personnel. Septembre 2003 Page 3-3 Planification/Vue d’ensemble .

auront un rôle à jouer dans la contribution de la planification du projet. le sommaire des responsabilités pour la planification du projet : • Les chefs de projet ont la responsabilité d’élaborer un plan pour un projet spécifique. Pour la plupart des projets. Elles devraient obtenir un apport représentatif. Cela comprend la délégation de responsabilités pour la documentation spécifique du plan et la signature d’autorisation au terme du processus de planification. Rôles et responsabilités de la planification du projet Tous les membres de l’équipe de projet et. Un processus de planification adéquat et un plan de projet acceptable doivent prévoir que les ressources et les membres de l’équipe soient déterminés afin que le projet réussisse. le personnel de l’organisme doit être impliqué dans l’autorisation du plan de projet.2 (page suivante). conformes aux objectifs principaux des parties prenantes et inclure le processus documenté permettant le suivi et le contrôle du projet jusqu’à sa complétion. Dans cette section de la méthodologie. Lorsque la situation l’exige. afin que les coûts de gestion ne soient pas intégrés dans les frais généraux. Septembre 2003 Page 3-4 Planification/Vue d’ensemble . On recommande l’ajout d’un article de gestion distinct. l’approbation du plan de projet et les documents relatifs au projet avant la mise en marche du processus de réalisation du projet. la gestion est un travail à temps plein – il ne s’agit pas d’une activité qui s’accommode d’être traitée en petite partie par différents employés. • Les parties prenantes majeures sont une partie intégrante de la planification d’un projet. la description des relations entre les processus de planification est illustrée à la Figure 3. dans la plupart des cas. Cela inclut également les tâches de gestion et de développement de produit. • Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont également la responsabilité de s’assurer que des ressources adéquates ont été assignées à un projet. Vous trouverez ci-dessous. plusieurs parties prenantes.Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble Importance de la planification du projet Une planification inadéquate et incomplète du projet conduit à la ruine de nombreux projets importants à haute visibilité. Tous les projets doivent être bien pensés. • Les organismes provinciaux sont responsables de l’élaboration des procédures internes afin de s’assurer que le processus de planification est complété en conformité avec le plan d’affaires de l’organisme. Le chef de projet a la responsabilité de s’assurer que toutes les exigences de la planification sont observées.

de contrôler les modifications apportées à ces références. La gestion de la configuration est une discipline formelle qui permet aux membres de l’équipe de projet et aux clients d’utiliser des méthodes et des outils afin de déterminer le produit développé. Budget – Lorsque non qualifié. Une activité prend du temps et prend habituellement des ressources. les standards de contrôle des versions et des changements et la configuration des équipements de contrôle. Les activités sont toujours illustrées de gauche à droite pour respecter la chronologie du projet.2 Relations entre les processus de planification Terminologie Comme pour toutes les sections de cette méthodologie. Cependant. Activité – Le travail ou l’effort nécessaire pour atteindre un résultat. Diagramme réseau du projet – Tout schéma qui montre les relations logiques des activités du projet. d’établir des références. vous référer à une estimation de fonds planifiés pour couvrir un projet pour une période précise dans le temps. d’enregistrer et de faire le suivi du statut et de vérifier le produit. à faciliter les Septembre 2003 Page 3-5 Planification/Vue d’ensemble . Ce diagramme est souvent appelé incorrectement « diagramme PERT ». vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des termes relatifs à la planification du projet. un glossaire complet est fourni .Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. Gestion de la configuration – L’application technique et administrative du contrôle de la configuration. Le plan de projet sert principalement à documenter les hypothèses et les décisions de la planification. Cela comprend l’entretien de l’unité de contrôle de la configuration. Plan de projet – Un document officiel et approuvé qui est utilisé pour guider la réalisation et le contrôle du projet.

matériels) nous aurons besoin et en quelle quantité afin d’être en mesure d’accomplir les activités du projet. Qualité – Un mélange des qualités requises (y compris les particularités et les caractéristiques des performances) du produit. équipements. et ce. dans les meilleurs intérêts des objectifs qui ont été fixés. Chaque niveau décroissant représente une définition de plus en plus détaillée des composantes du projet. Ressources – Ce qui n’attend qu’à être utilisé ou qui peut être puisé en cas de besoin. s’ils surviennent. Risques – Conditions ou événements éventuels qui. Planification des ressources – Déterminer de quelles ressources (personnel. le processus ou les services nécessaires pour satisfaire les besoins pour lesquels le projet a été entrepris. Document des besoins – Un document formel qui expose les grandes lignes des besoins de haute importance d’un projet technique.Section 3 : Planification du projet Vue d’ensemble communications entre les parties prenantes et à documenter les références du contenu. du coût et du calendrier. Les composantes d’un projet peuvent être des produits ou des services. Organigramme des tâches (OT) – Un regroupement d’éléments du projet centré sur les livrables qui organise et définit le contenu entier du projet. Événement à risque – Un événement unique qui peut affecter le projet pour le meilleur ou pour le pire. Parties prenantes – Particuliers ou organismes qui sont impliqués dans les activités du projet ou qui peuvent être concernés. Septembre 2003 Page 3-6 Planification/Vue d’ensemble . ont un effet positif ou négatif sur les objectifs du projet. Gestion des risques – L’art et la science de cerner les facteurs de risque. de les analyser et de réagir à eux tout au long du projet. Calendrier – Les dates au programme pour accomplir les activités et pour s’acquitter des livrables.

Septembre 2003 Page 3-7 Planification/ Processus de planification et plan du projet . De même. N’oubliez pas que le • Tâches spécifiques à accomplir et objectifs qui définissent le projet. le repérage et le • • • contrôle du projet. Il s’agit projet n’est ni le produit ni le processus livrable en lui-même. Il en va de même pour les projets individuels à l’intérieur des organismes. le but de la méthodologie de la gestion de projet dans son intégralité est de créer un processus de gestion de projet qui soit reproductible et assez stable pour être utilisé par tous les organismes et leur personnel. mais plutôt toutes les activités. La planification du projet comprend les activités suivantes : Le processus de planification d’un processus qui demande du temps et de l’attention. options et contraintes du projet. Possibilités. La raison d’être de la planification de projet est de décrire chaque tâche principale. Le processus est créé pour assurer le flux des efforts de planification du début à la fin de façon à ce que tous les domaines nécessaires au processus de planification touchés (ou créés par celui-ci) soient pris en considération.3 à la page suivante. • Estimations à être documentées pour la planification. estimer les ressources et les délais requis et fournir la structure pour la révision et le contrôle de la gestion. Création des plans de référence d’où sera puisée la gestion du projet. les documents et les pièces qui contribuent à générer le produit ou le processus. Ce processus vise des gens de plusieurs professions différentes et de secteurs fonctionnels variés. Engagements qui sont planifiés. documentés et approuvés par les groupes concernés.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Processus de planification et le plan de projet La planification du projet n’est pas une activité ou une tâche isolée. Les relations entre les processus de planification sont illustrées à la Figure 3. La planification du projet définit les activités du projet qui seront effectuées et les produits finaux qui seront livrés et décrit de quelle façon ces activités seront accomplies.

Définition du ou des domaines fonctionnels utilisés pour la réalisation du projet.3 Établissement de la planification du projet dans le processus de planification Le processus de planification comprend les étapes d’estimation de la taille du projet. La complétion de ces étapes est essentielle à l’établissement de la planification du projet. Établissement du calendrier de toutes les tâches à accomplir. Définition et ordonnancement des tâches à accomplir et inventaire des livrables concernant le projet. des ressources requises pour compléter le projet. Repérage des risques connus dans la réalisation du projet. Habituellement. l’établissement du calendrier. Estimation des ressources requises pour accomplir chaque tâche. Estimation de la durée de chaque tâche. plusieurs répétitions du processus de planification sont accomplies avant la clôture du projet. du contenu du projet. Définition des relations dépendantes à l’égard des tâches.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. Étapes du processus de planification Le processus de planification comprend les étapes de base suivantes : • Définition de l’approche technique à utiliser dans la résolution de • • • • • • • • problème. Définition d’un budget pour l’accomplissement des tâches. Page 3-8 Planification/ Processus de planification et plan du projet Septembre 2003 . la détermination des risques et la négociation des engagements.

• Expliquer les choix de la planification au vu des diverses solutions choisies. Plan de projet Qu’est-ce qu’un plan de projet ? Un plan de projet est un document officiel approuvé et utilisé comme guide pour la réalisation et le contrôle du projet. doit créer le plan de projet. du niveau de détail et de la fréquence. Plan de gestion de la configuration. • Fournir une référence de base pour la mesure de l’avancement et le contrôle du projet. • Définir les principales vérifications du projet en fonction du contenu. Facteurs critiques de succès. Le plan de projet doit documenter l’information pertinente au projet. numéros de téléphone. Prévisions budgétaires du projet. Il devra être aussi complet et précis que possible tout en étant concis.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet • Définition du processus pour s’assurer de la qualité. • Faciliter la communication entre les parties prenantes. Le plan de projet représente l’outil de réussite du projet. Calendrier du projet. Le document doit permettre au chef de projet de gérer les détails. Plan de communication. Organigramme fonctionnel. Plan des ressources. Plan des risques. • Documenter les hypothèses de la planification. Le plan de projet devrait au moins couvrir les sujets suivants : • • • • • • • • • • • • • • • • Septembre 2003 Informations générales du projet (contacts. Organigramme des tâches. etc. Le chef de projet assigné. Sommaire du projet. Liste de contrôle transitoire de la planification du projet. il ne devrait pas être un document prolixe. Page 3-9 Planification/ Processus de planification et plan du projet . Ces tâches sont décrites dans des sous-sections ultérieures et chaque processus est défini tout au long du modèle du plan de projet. Plan des approvisionnements. Analyse coûts-avantages. Énoncé du contenu du projet. Le référentiel précise également que le plan sert à : • Guider la réalisation du projet. • Définition du processus utilisé pour spécifier et contrôler les attentes. Plan de la qualité.). appuyé de l’équipe de projet.

Révision du plan de projet Une fois le plan de projet complété par le chef de projet. une fois rempli avec les données du projet. le plan de projet est une source précieuse d’informations qui résume les processus et les plans qui soulignent les processus détaillés à l’intérieur de la méthodologie de la gestion de projet. Comme il a déjà été souligné. Le plan de projet a été approuvé par les gestionnaires et a été signé. il est impératif que tous les secteurs nécessaires au plan de projet soient abordés. et il est prévu qu’il traverse plusieurs changements pendant la durée du projet. Une fois que le projet est approuvé et signé. le calendrier ou le budget pourrait être révisé également. surtout certaines sections. Finalement. Tel que mentionné. sera plus long qu’il apparaît sur le modèle vide. Une fois que le plan de projet est approuvé et sert de référence de base. En fait. Ces révisions sont traitées en tant qu’addenda au plan de projet. Le modèle est présenté dans une forme abrégée. Ceci demandera bien sûr de réviser le plan de projet lui-même. celle-ci étant énoncée en argent ou en temps. la révision et les documents/plans créés subséquemment peuvent être résumés dans le plan du projet ou dans certains cas annexés au plan de projet. Le modèle exact. l’autorité est donnée au chef de projet d’exécuter les activités du projet en cours et de passer au processus de réalisation. Toutefois. il devrait être approuvé par le niveau d’autorité approprié. Septembre 2003 Page 3-10 Planification/ Processus de planification et plan du projet . son contenu initial ne devrait pas être changé. le processus de révision permet de rallier tous les cadres de direction et d’obtenir leur approbation du plan. le plan de projet est un document dynamique.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Format du plan de projet Vous trouverez un modèle de format de plan de projet dans les pages suivantes. Les modalités de révision du plan sont basées sur la taille du projet. L’information liée au plan de projet évolue au fil des différents stades du projet et doit être mise à jour au fur et à mesure que de nouvelles informations au sujet du projet sont connues. Il est suggéré de réviser en détail tous les secteurs du processus de planification du projet avant de créer le vrai plan de projet. Si le contenu doit être modifié.

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan du projet A. Dans cette section. les noms des contacts. etc. les prévisions préliminaires. les membres du plan de révision. raison de la mise à jour : Oui Non Quel est le budget du projet pour l’année fiscale et est-il financé ? Si oui. Est-ce une mise à jour d’un plan de projet ? Si oui. pour quel montant et quelle(s) période(s) ? Montant prévu au budget : Montant prévu au budget : Montant prévu au budget : Année fiscale : Année fiscale : Année fiscale : Financé ? Financé ? Financé ? Oui Oui Oui Non Non Non Contacts de l’organisme Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliquées au cours du processus de réalisation du projet. Fonction Chef de projet Représentant de la haute direction Représentant de l’équipe technique Contact des approvisionnements Membre de l’équipe de projet Membre de l’équipe de projet Nom Téléphone Courriel Septembre 2003 Page 3-11 Planification/ Processus de planification et plan du projet . Nom du projet : Préparé par : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : Informations générales Veuillez répondre aux questions suivantes en cochant « oui » ou « non » et en fournissant une brève réponse lorsque c’est nécessaire. l’information à inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de conception du projet et qui comprennent le nom du projet.

Description des travaux This statement should be short and to the point. les contacts. L’information comprend le nom du projet. It should not contain language or terminology that might not be understood.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Clients : Autres parties prenantes : Autres : Informations de l’entrepreneur principal Nom de l’entreprise : Fonction Chef de projet Représentant de l’équipe technique Contacts du contrat Autres Nom Téléphone Courriel B. la révision du plan. Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumulées pendant le processus conceptuel du projet doivent être incluses ici. Objectifs du projet Provide a brief. Sommaire Besoin/problème de l’entreprise Déterminez le besoin de l'entreprise/le problème à résoudre. etc. concise list of what the project is to accomplish. Septembre 2003 Page 3-12 Planification/ Processus de planification et plan du projet . les estimations préliminaires.

2. La signature du présent document indique votre acceptation qu’il constitue le plan de projet formel. Fournissez une liste détaillée des exigences du projet avec des références sur la description des travaux. Composantes techniques du projet Fournissez une liste détaillée des exigences. on peut aborder la stratégie par phases.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Approche du projet Décrivez la stratégie d'exécution du projet. l’organigramme des tâches et les spécifications. Définition. l'approche pour la soustraitance. Signatures Les signatures des personnes ci-dessous représentent une compréhension de la raison d’être et du contenu de ce document par ses signataires. 5. Par exemple. des références à la mise en application. Nom/Titre d’emploi Signature Date Septembre 2003 Page 3-13 Planification/ Processus de planification et plan du projet . etc. Exigences supplémentaires du projet Nº Exigences Référence Référence Référence de la s des de descriptio tâches spécificatio n des n travaux Date Commentaires/ d’achèvement Éclaircissement s 1. C. 3. E. Des sous-sections peuvent être utilisées pour présenter la stratégie. D. Les procédures d’intervention progressives. les rapports cycliques de gestion et les rapports sur le statut du projet devraient aussi être inclus. plan et plans de réalisation et de formation à inclure dans les activités du projet. 4. Vous devez aussi y inclure tous mécanismes utilisés dans l’assistance du contrôle de la gestion du projet. spécifications.

PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURATION Septembre 2003 Page 3-14 Planification/ Processus de planification et plan du projet . quand et comment l’information sera distribuée. ÉNONCÉ DU CONTENU DU PROJET Fournit une description documentée du projet tels le rendement. les procédures utilisées et les ressources requises pour s’assurer de la qualité. l’échéancier de qualité. ANALYSE COÛTS -AVANTAGES Fournit à l’équipe de projet l’information pour prendre des décisions sensées à propos des coûts et des avantages. PLAN DE COMMUNICATION Définit l’information nécessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de l’équipe en documentant quoi. ORGANIGRAMME FONCTIONNEL Fournit un organigramme qui définit les canaux de communication. ou la valeur. PLAN DE LA QUALITÉ Fournit un plan de la qualité qui définit la ou les personnes responsables de l’assurance de qualité du projet. l’approche et le contenu. acceptent et auxquels ils adhèrent. ORGANIGRAMME DES TÂCHES Décrit un groupement d’éléments livrables qui organise et définit le contenu total du projet. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS Fournit à l’équipe de projet et aux gestionnaires les facteurs critiques de succès (les objectifs) que tous les membres de l’équipe comprennent. Sommaire des documents du plan de projet Cocher la case pour chaque document inclus dans le plan de projet.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet E. PLAN DES RISQUES Fournit une description de tous les risques repérés du projet et un plan d’intégration de la gestion des risques pour la durée du projet. de différents choix économiques. Le calendrier doit comprendre l’échéancier. les responsabilités et l’autorité de chaque personne/unité participante. la dépendance des tâches. PLAN DES RESSOURCES Décrit les ressources nécessaires à la réalisation du projet. CALENDRIER DU PROJET Fournit le calendrier du projet à l’aide du diagramme de Gantt. PLAN DES APPROVISIONNEMENTS Détermine les besoins du projet qui peuvent être fournis par l’achat de produits ou de services à l’extérieur de l’organisme. l’échéancier de gestion de la configuration et les éléments d’actions. la durée des tâches. les dates de livraison du produit.

LISTE DE CONTRÔLE TRANSITOIRE DE LA PLANIFICATION DU PROJET La liste de contrôle transitoire de la planification du projet permet de s’assurer que les activités de planification sont terminées.Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Fournit à l’équipe de projet une méthodologie de gestion révisée afin qu’elle puisse déterminer et contrôler les caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un élément livrable. dont une vue d’ensemble. révisées et complétées afin que le projet puisse passer au processus de réalisation. Septembre 2003 Page 3-15 Planification/ Processus de planification et plan du projet . des exigences de ressources supplémentaires et un coût estimé de la complétion. PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES DU PROJET Décrit les considérations budgétaires et de coût.

On peut décrire les objectifs de deux façons : • Objectifs tangibles – Ils sont liés au temps. opérationnels (contenu) du produit ou du processus. Si le processus ou le produit conçu n’atteint pas les objectifs attendus par les parties prenantes. les objectifs du projet sont ces critères qui déterminent si le projet est une réussite ou un échec. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. N’oubliez pas que les objectifs devraient être fixés à un niveau raisonnable en gardant en tête que la livraison du produit ou du processus devrait atteindre les objectifs. la planification des objectifs du projet se veut la définition de limites acceptables et la recherche de moyens pour les atteindre. le comportement. ce qui peut comprendre l’attitude. Les objectifs devraient être documentés et acceptés afin de livrer un produit approprié.Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet Objectifs et contenu du projet Objectifs du projet Comme il a été mentionné précédemment. au coût et aux objectifs • Objectifs intangibles – Ils sont plutôt liés à la façon dont les objectifs sont atteints. La Figure 3. les attentes et les communications.4 montre la relation entre les objectifs de projet et le contenu du projet et les composantes du processus de planification.4 Objectifs et contenu du projet fixés dans les processus de planification Septembre 2003 Page 3-16 Planification/Objectifs et contenu du projet . En résumé. la satisfaction du client sera alors compromise.

Il est impératif que l’énoncé du contenu du projet soit complété et signé par les principales parties prenantes afin de s’assurer que le contenu du projet est complété correctement et entièrement. qu’on appelle énoncé du contenu du projet.Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet Définition du contenu du projet Les membres des équipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait à la différence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Cette charge décrit la façon dont le contenu du projet sera géré et comment les changements seront intégrés dans le projet. C’est pourquoi il est impératif que les objectifs du projet et le contenu du projet soient clairs pour tous afin d’assurer la réussite du projet. Contenu du projet : Ce qui est et n’est pas inclus dans le travail à faire. Document de faisabilité du projet. Objectifs du projet (y compris les contraintes et les hypothèses). l’objectif pourrait être la construction d’un nouvel édifice de cinq étages dans le stationnement arrière d’ici décembre prochain. le terme « objectifs du projet » concerne la description du résultat désiré du projet. Document conceptuel du projet. Inversement. Énoncé du contenu du projet Le développement d’un énoncé écrit. Par exemple. Sources d’information pour le contenu Les documents suivants peuvent s’avérer utiles à la définition du contenu du projet : • • • • • Énoncé des travaux du projet. Des processus de gestion du contenu plus formalisés sont généralement utilisés pour des projets plus gros où le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup plus grand. si le projet sera réalisé à l’interne ou à l’externe. fournit la base pour les décisions futures du projet. L’énoncé doit contenir au moins les éléments suivants : • Résultats du projet/Critères d’achèvement : Ce qui sera créé en termes • • d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et/ou ce qui constitue un processus d’achèvement réussi. L’approche à utiliser : Quel type de processus ou de technologie sera utilisé. cet énoncé est d’une importance capitale pour le projet parce qu’il établit les lignes de conduite générales comme la taille du projet. Le contenu pourrait être de construire l’édifice en utilisant une charpente de métal préfabriquée et un sol en ciment. Il s’agit d’un simple énoncé qui évoque la possibilité de changements de contenu dans le projet et comment ces changements seront déterminés. etc. Les charges de la gestion du contenu devraient bien s’intégrer au plan de gestion de la configuration qui sera créé plus tard dans le processus de planification. Voir l’énoncé du contenu du projet à la page suivante. Comme il a été mentionné précédemment. Modèle d’énoncé de contenu du projet Septembre 2003 Page 3-17 Planification/Objectifs et contenu du projet . Le terme « contenu du projet » concerne l’ampleur de l’effort nécessaire à l’achèvement d’un projet. Charte du projet. Gestion du contenu du projet La gestion du contenu du projet peut être aussi importante pour la planification du contenu que pour l’énoncé du contenu lui-même.

Énoncez si le projet sera exécuté à l’interne ou s’il exigera de l’aide externe. L’approche à utiliser Énoncez en détail qu’elle genre d’approche sera utilisée pour gérer les changements du contenu. C. D. Résultats du projet/Critères de réalisation Énoncez ce qui sera créé comme éléments livrables (et leurs caractéristiques) et/ou ce qui constitue l’achèvement réussi d’un processus. Septembre 2003 Page 3-18 Planification/Objectifs et contenu du projet . Inclure les exigences d’affaires pertinentes. Informations générales L’information à fournir dans cette section donne un nom spécifique du projet ainsi que les informations pertinentes des personnes concernées. Exceptions Définissez le travail à ne pas faire. E.Section 3 : Planification du projet Modèle d’énoncé du contenu du projet (Insérez ici le nom du ministère ou de l'organisme) Énoncé du contenu du projet A. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. Contenu du projet Définissez le travail à faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.

c’est toujours une bonne idée de fixer les facteurs critiques de succès qui peuvent déterminer si un processus particulière du projet sera réussie. le succès d’un projet pourrait être atteint en ayant un prototype en fonction d’un produit (base de données) ou un groupe test bêta d’un processus (programme de formation de l’organisme) complété d’ici une date particulière du calendrier pendant la période de réalisation. ils devraient coïncider et correspondre avec l’ensemble des calendriers et du contenu du projet. ils constitueront les repères pour l’atteinte du succès de votre projet. des objectifs de succès pour un projet en particulier peuvent être d’avoir un plan de projet et un calendrier approuvés et qui servent de référence de base deux semaines après le démarrage. Les objectifs de succès n’ont pas nécessairement besoin d’être documentés de manière formelle et ajoutés au plan de projet. et les membres de l’équipe de projet doivent avoir une compréhension claire de la raison pour laquelle ils sont pertinents pour le projet. Les objectifs devraient être accrocheurs et constituer un défi à relever. Septembre 2003 Page 3. Les objectifs devraient être une source de motivation pour les jalons du succès. Modèle de facteurs critiques de succès Le modèle des facteurs critiques du succès se trouve à la page suivante. et ils peuvent être difficiles à réaliser à certains moments.Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projet Facteurs critiques de succès En fixant les objectifs et le contenu.19 Planification/ Objectifs et contenu du projet . Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de conduite pour les facteurs de succès afin de s’assurer que le projet atteint ses critères de succès. De plus. Toutefois. Par exemple. Les éléments livrables énoncés dans les documents tels que l’énoncé du contenu du projet ou le plan du projet peuvent s’avérer de bons indicateurs pour déterminer si un projet atteint les facteurs de succès énoncés. Ces objectifs de succès doivent être énoncés clairement. Par la suite.

D. Informations générales L’information à inclure dans cette section donne le nom spécifique du projet ainsi que l’information pertinente sur le personnel impliqué. est responsable de l’atteinte des objectifs et pourquoi. G. F. Relater à quelle date le projet a effectivement été livré. Membres responsables de l’équipe Décrivez qui. Date de livraison ou de processus effectif Mise à jour en cours de projet.20 Planification/ Objectifs et contenu du projet . Date de livraison ou de processus prévu Relatez la date de livraison du produit ou du processus du projet le plus précisément possible. Septembre 2003 Page 3. Facteurs critiques de succès Décrivez quels seront les facteurs critiques de succès nécessaires pour s’assurer de la réussite du projet C. E. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. Impact Décrivez quel impact les facteurs de succès auront sur la réussite du projet s’ils ne sont pas atteints à temps.Section 3 : Planification du projet Modèle de facteurs critiques (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Facteurs critiques de succès A. en plus du chef de projet. Commentaires Tout autre commentaire en rapport avec le succès du projet.

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches
Organigramme des tâches

Définition de l’organigramme des tâches

L’organigramme des tâches (OT) du processus de planification donne la possibilité de diviser le contenu en activités gérables, d’assigner la responsabilité de livraison du contenu du projet et d’établir des méthodes de structuration du contenu du projet de façon à améliorer la vision du projet pour sa gestion. L’OT demande aussi à ce que le contenu du projet entier soit documenté. La relation de l’organigramme des tâches avec le reste des composantes du processus de planification est illustrée dans la Figure 3.5.

Processus de base
Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet

Processus de réalisation

Planification de l'approvisionnement

Processus facilitants

Planification de la gestion de la configuration

Analyse coûtsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Planification de la qualité

Figure 3.5 Organigramme des tâches (OT) fixé dans les processus de planification Un OT est une représentation hiérarchique des produits et des services à délivrer dans un projet. Les éléments du contenu sont décomposés jusqu’à ce qu’ils fournissent une compréhension claire de ce qui doit être livré en terme de planification, de contrôle et de gestion du contenu du projet. Dans sa totalité, un OT représente le contenu total d’un projet. Un OT n’est ni un calendrier, ni une représentation organisationnelle du projet; il s’agit plutôt d’une définition de ce qui doit être livré. Une fois que le contenu du projet est clairement compris, le chef de projet doit déterminer qui livrera le projet et de quelle façon il sera livré. Il s’agit ici de l’unique outil de planification qui doit être utilisé pour s’assurer du succès du projet, peu importe sa taille.

Élaboration de l’organigramme des tâches

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches

Élaboration de l’OT de haut niveau

Assignation de la responsabilité de haut niveau

Décomposition de l’OT

Assignation de la responsabilité aux éléments

Création du dictionnaire de l’OT

Révision et approbation de l’OT

OT de référence

Figure 3.6 Processus de développement d’un OT Élaboration d’un OT de haut niveau Comme d’habitude, la charte du projet fournit le contenu du projet dans son ensemble, et il est utilisé comme base pour définir les éléments de haut niveau de l’OT du contenu du projet. L’OT de haut niveau peut être rapidement défini en utilisant les modèles prédéfinis. Assignation de la responsabilité de haut niveau Une fois que les éléments de haut niveau de l’OT sont définis et que l’organisation de la livraison du projet est établie, les entités de l’organisme responsable pour l’ensemble des éléments du contenu sont assignées pour la responsabilité des éléments de haut niveau de l’OT. Cela assurera la concentration de la gestion sur la décomposition des éléments de haut niveau en produits et services uniques, et donc à compléter la tâche de définition du contenu du projet entier. Décomposition de l’OT L’OT est décomposé en produits et services uniques à être livrés pendant la durée du projet. Les éléments de haut niveau représentent des groupements de produits et services à livrer. La décomposition détermine les produits et services discrets. Les éléments sont décomposés de la façon suivante :

• Produit ou service unique déterminé; • Responsabilité de la livraison du produit ou du service assignée à une • • • •
personne ou à un secteur fonctionnel; Contenu clairement compris; Coût estimé de façon raisonnable; Élément gérable; Éléments à haut risque ou plus critiques décomposés à un niveau inférieur.

Assignation de la responsabilité aux éléments Après la décomposition de l’OT jusqu’au plus bas niveau, la responsabilité est donnée pour tous les éléments. La mission à un niveau plus élevé assure que la gestion est responsable de tout le contenu du projet. Les personnes assignées aux éléments du niveau inférieur du projet sont responsables de la planification, du contrôle et de la livraison du produit. Pour plus d’information à ce sujet, vous référer à la sous-section de la planification des Septembre 2003 Page 3-22 Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches
ressources. Création d’une description de tâches Une fois défini, un élément du contenu du projet est décrit. Cette description est souvent appelée « le dictionnaire de l’organigramme des tâches ». Sa fonction est de décrire clairement quel contenu est à livrer pour chaque élément afin que chaque secteur fonctionnel soit responsable de la livraison du plan de projet. Il est souvent créé pendant du processus de définition de l’activité (vous référer à la sous-section « définition et ordonnancement des activités »). Le « dictionnaire de l’OT » définit les limites et les responsabilités de chaque répondant aux éléments. Le « dictionnaire de l’OT » est en général un document indépendant de l’OT lui-même. Révision et approbation de l’OT Les hauts responsables du projet révisent et approuvent l’OT et la description de tâches qui l’accompagne. Tout personnel à qui est assigné une tâche doit accepter l’engagement d’atteindre les objectifs de chacun des éléments. Cette étape est essentielle pour assurer l’implication des participants au projet. OT de référence Une fois défini et accepté par les secteurs fonctionnels responsables, l’OT sert de source de référence de base et est placé sous les changements de contrôle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de l’équipe est cohérent avec les objectifs définis dans l’OT. Les changements du contenu sont contrôlés par un processus défini et l’OT procure un outil afin de définir, estimer, réviser et instaurer le changement.

Format de l’organigramme des tâches

L’OT a des objectifs simples et sa présentation peut-être élaborée. L’OT peut être une simple liste d’activités ou un tableau détaillé de tâches et de soustâches suivant l’ampleur du projet. Peu importe sa taille, l’importance de l’OT ne doit pas être sous-estimée. L’OT vient en plusieurs formats. Un exemple d’OT est fourni à la fin de cette section. Une représentation graphique est présentée à la Figure 3.7 de la page suivante.

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Planification/Organigramme des tâches

7 Exemple d’un organigramme des tâches Septembre 2003 Page 3-24 Planification/Organigramme des tâches .Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Organigramme des tâches (OT) Démarrage Planification Réalisation Contrôle Clôture Énoncé descriptif Élaborer l'énoncé descriptif Document de faisabilité Élaborer le document de faisabilité Document conceptuel Élaborer le document conceptuel Mandat du projet Élaborer le mandat du projet Bloc-notes du projet Élaborer le bloc-notes du projet Objectifs et contenu Élaborer les facteurs critiques au succès Élaborer l'énoncé de contenu du projet Organigramme des tâches Élaborer l'organigramme des tâches Organigramme fonctionnel Élaborer l'organigramme fonctionnel Définition et ordonnancement des activités Définition des activités et des éléments livrables Planification des approvisionements Élaborer le plan des approvisionnements Planification de la qualité Élaborer le plan de qualité Plan des communications Élaborer le plan des communications Planification budgétaire Déterminer les facteurs de coûts Examiner les estimations de coûts Élaborer les prévisions budgétaires Planification de l'exécution Distribuer les tâches Exécuter les tâches Administration du projet Administrer continuellement le projet Contrôle des activités Effectuer les mesures et produire le rapport d'état Clôture administrative Effectuer la clôture administrative Clôture financière Audit des finances Archivage Personnel et installations Rapport d'évaluation suivant la mise en œuvre Leçons apprises Production du rapport d'évaluation suivant la mise en œuvre Exécuter l'assurance qualité Surveiller le rendement Surveiller les risques Diffuser continuellement de l'information Développement et intégration Créer le logiciel Acquérir le matériel Acquérir les logiciels Effectuer les essais d'intégration Convertir les données Créer le manuel d'utilisation Gérer la transition Tests d'acceptation Effectuer le contrôle des changements Effectuer le contrôle du contenu Effectuer le contrôle de la qualité Effectuer le contrôle du calendrier Effectuer le contrôle des coûts Effectuer le contrôle des risques Administrer les contrats Gérer la configuration Maintenance Maintenance du matériel Maintenance du logiciel Liste de vérification de la transition Terminer la liste de vérification de la planification du projet Ordonnancement des activités Calendrier du projet Élaborer le calendrier du projet Planification des ressources Élaborer le plan des ressources Analyse coûtsavantages Élaborer l'analyse coûts-avantages Gestion de la configuration Élaborer le plan de gestion de la configuration Définition des exigences Définir les exigences Élaborer les exigences Spécifications Définir les spécifications Élaborer les spécifications Conception Préparer le concept préliminaire Préparer le concept en détail Documenter le concept Examiner le concept Planifier les tests d'acceptation Efectuer les tests d'acceptation Produire les rapports de tests Installation Élaborer le plan d'installation Préparer le site Installer aux emplacements Planification des risques Déterminer les risques Élaborer la stratégie d'atténuation des risques Tâches reliées aux technologies de l'information Colliger le plan des risques Figure 3.

Le modèle d’OT fournit les éléments suivants : • Structure générique des éléments qui facilite la communication au sein de l’organisme. • Façon de s’assurer que le contenu du projet est défini en entier en le • comparant à d’autres OT de projets similaires créés à partir du même modèle. Des organismes qui implantent des projets similaires devraient se munir de modèles pour les assister dans le processus de planification.8 Utilisation d’un organigramme des tâches Dans l’exemple ci-haut. Si le raffinement d’un modèle requiert trop de travail. Figure 3. Révision des informations Pour s’assurer que tout le contenu a été défini et que l’OT est structuré de Septembre 2003 Page 3-25 Planification/Organigramme des tâches . différents modèles peuvent être créés. les cercles lignés désignent les éléments du modèle qui devraient être supprimés en même temps que les sous-éléments découlant de ceux-ci. Figure 3. illustre une façon d’utiliser un modèle d’OT. créez votre propre OT. Le diagramme suivant. Toutefois. À cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein d’un seul organisme. Réduction du temps passé à développer un OT. Les cases non ombragées représentent des éléments qui sont spécifiques au projet et qui ont été ajoutés au modèle. plusieurs projets peuvent être similaires à certains niveaux.8.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Conseils utiles pour élaborer la structure d’un organigramme des tâches Modèles Chaque projet est unique. Un modèle doit d’être général et d’un format facilement modifiable. Celui-ci pourra être utilisé comme modèle pour un projet ultérieur. Un modèle d’OT et une définition générale du contenu du projet procurent un excellent point de départ pour déterminer les spécificités d’un projet particulier.

d’un document de conception et un code source. un projet de développement de logiciel peut envisager une stratégie d’implantation du produit qui procure différentes fonctionnalités.9 Stratégie de l’organigramme des tâches Si l’approche n’incluait qu’un seul document des besoins sans égard à sa réalisation. en deux étapes. À titre d’exemple. un sous chacun des processus et avoir un troisième élément de second niveau qui n’inclurait qu’un seul document. l’OT changerait pour éliminer deux documents. Septembre 2003 Page 3-26 Planification/Organigramme des tâches . L’OT devrait être conçu pour compléter l’approche de gestion du projet. toute information définissant le projet devrait être revue. Projet de logiciel Version 1 Version 2 Document des exigences Document conceptuel Code source Document des exigences Document conceptuel Code source Figure 3. La transposition juste des objectifs et des stratégies dans l’OT est l’étape la plus importante dans son développement. Les approches peuvent affecter la façon dont les produits et services sont livrés et comment ils sont gérés et contrôlés. Approche gestionnelle Chaque organisme a une approche unique en matière de gestion de projet. Les informations typiques au développement d’un OT sont décrites dans la section Processus de démarrage de cette méthodologie. La révision devrait être faite avant de développer l’OT pour s’assurer que les stratégies de développement soient bien comprises.9. L’OT qui en résulte doit illustrer la stratégie et la façon dont elle est contrôlée comme illustré en Figure 3.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches façon à améliorer sa visibilité pour la gestion. L’organisme peut utiliser une approche de développement structurée en cascade qui nécessite la création d’un document des besoins.

un OT est basé sur les produits et services. les plans se concentrent sur les activités et les actions caractérisées par un format verbe-nom. La description inclut ce qui doit être livré. au plus bas niveau. tous les niveaux. Dans plusieurs cas. la gestion porte son attention plutôt sur comment les éléments doivent être livrés. à l’opposé. et son utilité dans les rapports. à cause du regroupement de produits et services similaires. des produits et services similaires sont regroupés pour améliorer la communication. Dictionnaire de l’OT Le dictionnaire de l’OT décrit en détail les objectifs de chaque élément de l’OT. la distinction entre le développement et l’approvisionnement est faite. Typiquement. ses objectifs. le chef de direction est celui qui bénéficie le plus des avantages de l’OT. Il ne s’agit pas d’un organigramme L’OT décrit les produits et les services livrables dans le cadre d’un projet. Donc. jusqu’au directeur de projet. les attributs des produits ou services et. le projet sera de toute évidence livré. Par exemple : un logiciel de haut niveau pourrait représenter le développement et l’approvisionnement du logiciel. Si la gestion fixe son attention sur les éléments à livrer. Grâce à l’automatisation la représentation graphique d’un OT n’est pas difficile. Les produits et services ne sont pas des verbes. jetant les bases pour les accords de travail. certains secteurs fonctionnels peuvent être responsables de toute ou d’une grande partie d’une branche de l’OT. ils peuvent être dans l’incapacité de voir l’ensemble au lieu de chaque élément. il ne devrait pas être conçu en fonction de l’organisation. ce qui n’est pas inclus dans ces éléments. les verbes ne font pas partie d’un OT. il peut y avoir une tendance à insister sur la façon dont un projet est livré au détriment de quel produit doit être livré. Définir ce qui n’est pas inclus assure que le responsable ne permettra l’addition d’aucun autre objectif. devraient comprendre l’OT incluant sa structure. À de plus hauts niveaux. Les plans se limitent à la façon dont un produit ou service est livré. Il peut être utilisé pour communiquer les objectifs aux sous-traitants. L’équipe de gestion doit s’entendre sur la propriété et l’utilisation de l’OT comme outil de gestion de projet. Si. De ce fait.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Orientation des produits et services La meilleure façon de voir l’objectif d’un OT est de comprendre qu’il est axé sur quels produits et services à livrer pour ce projet. Gérer la concurrence Habituellement le chef de projet et les représentants techniques du projet développent l’OT. De ce fait. Une fois les verbes introduits à l’intérieur d’un OT. Septembre 2003 Page 3-27 Planification/Organigramme des tâches . les objectifs et leur livraison peuvent être moins qu’optimales. Encore une fois. dans plusieurs cas. De par leur conception. Sans cette appropriation de l’OT par la gestion. on peut comprendre que l’OT n’est pas un organigramme même si les produits et services sont assignés à des unités fonctionnelles. dans certains cas. Le développement et l’approvisionnement du logiciel seront probablement la responsabilité de différentes unités fonctionnelles au plus bas niveau. Pour cette raison. Le lexique de l’OT élimine les ambiguïtés.

Procédé d’encodage Plusieurs projets sont complexes et requièrent des outils automatisés pour gérer et générer des rapports sur les informations relatives au projet. Pour obtenir la relation parent-enfant. l’élément du contenu pourrait aisément demeurer au niveau d’ordinateur personnel.0 Projet CMS 1. Les codes ne devraient pas être assignés tant que l’OT n’est pas un tant soit peu stable. les bons de réception. dans la plupart des cas. Un OT. Pour cette raison. La distribution de matériel n’est normalement pas à haut risque. Le développement du logiciel pourrait être plus élaboré pour déterminer le document des besoins. Tel que démontré dans l’exemple de procédé d’encodage ci-dessous. S’il est trop grand. ne devraient pas être désignées dans l’OT (même si elles sont probablement décrites dans le lexique de l’OT) comme des éléments séparés. À titre d’exemple. Plusieurs OT on été faits plus complexes que le projet lui-même. même si elles sont des éléments livrables.1 Gestion du projet 1. Un équilibre doit être fait entre la définition de l’objectif lui-même et la création d’un OT complexe qui serait trop grand pour être utile à la gestion. tels que les caractéristiques de chaque poste de travail. Le niveau de détail dépend de la Septembre 2003 Page 3-28 Planification/Organigramme des tâches .Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Simplicité Définir l’objectif d’un projet peut être difficile (même pour des projets simples). Organigramme des tâches du projet XYZ 1. En tant qu’outil de gestion. Les éléments administratifs livrables. exige que toutes les relations (hiérarchiques) parent-enfant soient établies et illustrées sur le schéma. distribuer des ordinateurs personnels ne comporte pas un risque très élevé. la taille de l’OT est importante. les listes de contrôle d’installation. basés sur le total de risques liés à l’élément du contenu.4 Matériel 1.3 Documentation 1. Plus le procédé d’encodage est simple. les commandes pour se procurer les PC. meilleur il est. le document de conception et le code source. nécessitant très peu de modifications.7 Équipements 1.8 Formation L’OT devient la base commune pour définir tous les éléments livrables majeurs du projet.2 Communications 1. Un OT devrait être créé et ses éléments décomposés. un procédé d’encodage peut être développé et assigné aux éléments. il peut devenir un fardeau dans la gestion. à cause de sa nature hiérarchique. Le développement de logiciels est de risque élevé. Cette approche élimine l’usage de schémas complexes et le besoin de réassigner des codes à cause de changements dans l’OT. C’est aussi la base pour évaluer les coûts et les avantages pour des considérations parallèles. un OT est aussi un arbre d’éléments livrables liés qui forment un projet entier. et il devrait être défini plus en détail dû au risque accru.5 Logiciel 1.

La somme des coûts pour compléter les activités à l’intérieur d’un travail est le coût de l’élément livrable.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches complexité du projet et de la quantité de détails nécessaire à une estimation adéquate et complète des coûts et des avantages. Septembre 2003 Page 3-29 Planification/Organigramme des tâches . un client-serveur et des outils Internet. Le plus bas niveau dans un OT est le travail entier des activités requises pour accomplir un élément livrable. L’OT devrait être placé dans un environnement où des outils peuvent être utilisés pour contrôler l'information résultant du projet. Suivi des coûts OT Calendriers du projet Gestion des changements Gestion de la qualité Figure 3. et la somme de tous les éléments livrables est la somme totale du projet. si la gestion contrôle les produits et les services livrables. Utilisant un poste de travail. l’OT peut dépeindre tous les aspects de la livraison de projet. le contrôle de la gestion peut être amélioré.10 fournit une vue fonctionnelle des types d’attributs du projet qui peuvent être liés et rapportés contre des éléments de l’OT. En utilisant une base de données et le code de l’OT en tant que désignateur unique. des bases de données automatisées et des outils de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du projet. Organigramme des tâches et rapport de projet Parce que l’OT définit tous les produits et services livrables et structure ses attributs de façon significative pour la gestion.10 Attributs de l’organigramme des tâches Tel que mentionné précédemment. l’OT en entier peut être associé à la plupart des éléments de l'information de gestion de projet. Automatisation Puisque l’OT représente la portée entière du projet et est codé en utilisant une structure hiérarchique. La Figure 3. il devrait être utilisé comme une base pour des rapports de statut du projet. le projet sera livré. Si des éléments qui affectent la livraison sont rapportés contre les produits et services.

Charge de la tâche / Durée De l’OT que l’organisme a créé (ex. Autres éléments du format tableau de l’organigramme des tâches Comme il sera décrit dans la sous-section Analyse coûts-avantages. ceci n’est qu’un exemple. Nom des ressources La personne responsable de la tâche spécifique. elle peut être employée (une autre raison de maintenir l’OT simple). la gestion peut passer en revue le statut de la livraison de produits contre la ligne de base. en termes simples. la gestion peut en comprendre la raison et prendre les mesures correctives nécessaires. De cette façon. Organigramme des tâches – Développement du format tableau Il y a certaines informations requises pour décrire les éléments livrables de l’OT et pour le documenter dans un format tableau : • Éléments ou nombre de l’organigramme des tâches De l’OT que • Nom de l’organigramme des tâches De l’OT que l’organisme a créé • • • • (ex. le programme. Ceci est un rapport de plusieurs à un (beaucoup de tâches livrent un produit). qui ont un impact sur la livraison sont imputables aux produits et services. une certaine négociation peut être faite pour obtenir l'information désirée. y compris l’OT. Élément ou description du lexique La définition. À titre d’exemple. Coût Le coût total de l’élément de l’OT. Ainsi. la qualité. L’OT procure le mécanisme pour le faire. et on peut y accéder pour obtenir des données sur des éléments de l’OT. Bien que des systèmes financiers ne puissent être adaptés pour dépister des éléments de coût sur un OT. Le programme détermine les tâches de livraison du produit. Calendrier de projet.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Tous les attributs ci-dessus. si la direction contrôle les produits et services à livrer. il en résultera un meilleur contrôle administratif. S’il y a un problème. : 1. un programme existe pour livrer chaque produit de l’OT (les services peuvent ne pas toujours avoir de programmes). On nomme cette étape le cumul. l’organisme a créé (ex. Les systèmes de suivi des coûts font généralement partie du système de gestion de l’information de l’organisme. requièrent une association avec un élément de l’OT.5). car l’information est accumulée. L'information du statut du calendrier rapportée à la gestion devrait être agrégée à l'élément de l’OT pour montrer la ligne de conduite planifiée et la fin et le début pour l'élément de l’OT. Les bases de ce scénario ne font que permettre à la gestion de voir les éléments affectant la livraison du projet. qualité et systèmes de gestion des changements sont typiquement employés sur des projets et ont les possibilités inhérentes pour rapporter l'information de projet sur une variété d'éléments définis par le client. Comme nous l’avons mentionné précédemment. Cumul Rapporter le coût. : 65 heures de charge). D’autres types de relations existent. : logiciel). Si les éléments. et les changements dans l'information à la gestion par l'intermédiaire de l’OT nécessitent le rassemblement en commun de l’information. de l’élément et de son rôle dans le projet. l’OT est Septembre 2003 Page 3-30 Planification/Organigramme des tâches . le projet aboutira.

Septembre 2003 Page 3-31 Planification/Organigramme des tâches . comment les coûts se sont étendus avec le temps). En conséquence. Pour une représentation format tableau d’un OT.. Vous trouverez un modèle à la fin de la présente section.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches la base pour estimer les coûts pour chaque groupe de travail (éléments) du projet. Ces éléments incluraient des choses telles que coût de l'élément. estimation du coût.-à-d. méthodologies utilisées dans l’estimation des coûts et durée du coût de l'élément du projet (c. voyez les pages suivantes. le format tableau de l’OT peut être étendu pour inclure les diverses colonnes qui annotent des coûts liés à chaque élément.

1 Chef de projet.4 Chef de projet. cadre supérieur.1 Préparation du document d la charte du projet Approbation de la charte du projet PLANIFICATION Développe le système de gestion carnet//document 1.4.2 1. analyste budgétaire. analyste d’affaires Chef de projet Jalon Définit la raison d’être du projet et compare pour s’assurer de la constance avec le plan d’affaires de l’organisme tout au long de la détermination des facteurs critiques de succès.2.2.3.2 2 2. analyste d’affaires Chef de projet Jalon Détermine le nom et le but du projet.3 Chef de projet.1.1 1.2 1. 1.1 Énoncé de la description du projet 1.4. analyste budgétaire.2 1. 1. l’énoncé de la description du produit et d’autres informations de planification importantes. analyste d’affaires Chef de projet. Établit également l’énoncé du soutien (gestion).1 Élaborer le document de faisabilité du projet Approbation du document de faisabilité du projet Concept du projet 1. Septembre 2003 Page 3-32 Planification/Organigramme des tâches . 1.1 Préparation du document conceptuel du projet Document conceptuel du projet terminé Charte du projet 1.1.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 1 DÉMARRAGE 1.2 Élaborer un énoncé de la description du projet Clôture de l’énoncé de la description du projet Faisabilité du projet Charge / Durée Nom des ressources Description de tâches de l’OT Décrit les caractéristiques du produit/processus à créer. Chef de projet.3. cadre Jalon supérieur Chef de projet Élabore un dépôt pour tous les plans de projet. les choix et les hypothèses liés à la discussion et à l’analyse de faisabilité du projet. analyste d’affaires Chef de projet Coût Jalon Détermine les contraintes du projet.

chef fonctionnel Chef de projet Jalon Élabore les tâches qui divisent le projet en plusieurs composantes en plus petites et plus gérables et qui ensuite spécifie l’ordre d’achèvement des tâches.4. analyste d’affaires. ressource externe.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 2. Coût 2.2 2.2. chef Prépare le plan de de direction. 2. chef fonctionnel Chef de projet Jalon Crée un document livrable qui saura utiliser le travail à faire à l’intérieur du projet à un niveau acceptable.3 Énoncé du contenu du projet complété Organigramme des tâches Chef de projet.2. analyste d’affaires. cadre supérieur.4 Achèvement de l’organigramme des tâches Organigramme fonctionnel Chef de projet. propriétaire de Septembre 2003 Page 3-33 Planification/Organigramme des tâches .2 Objectifs et contenu Charge / Durée Nom des ressources Description de tâches de l’OT Définit le besoin de l’organisme dans la compréhension de l’objectif ou du produit créé.1 2.5 Élaboration de l’organigramme fonctionnel Achèvement de l’organigramme fonctionnel Définition et ordonnancement des activités Chef de projet.4. 2.1 Élaboration de l’organigramme des tâches 2.2 2. propriétaire de technologies Chef de projet. Prépare un plan de référence.3.5.3. analyste d’affaires.2.1 Élaborer des facteurs critiques de succès 2.2 Élaboration de l’énoncé du contenu du projet 2.3 2. 2. référence.1 Définition des activités et des éléments livrables Chef de projet. propriétaires des technologies Chef de projet Jalon Crée une structure hiérarchique et organisationnelle qui servira à définir les attributs des responsabilités du projet.

8.1 2.8. Jalons Détermine et décrit toutes les ressources majeures nécessaires à la réalisation du projet. chef fonctionnel Chef de projet Élabore une représentation graphique des tâches. des dépendances.7.1 Élaboration du plan des ressources Achèvement du plan des ressources Analyse coûts-avantages 2.8 Chef de projet. analyste d’affaires.2 Achèvement des analyses coûts-avantages Chef de projet.1 Élaboration des analyses coûts-avantages 2. propriétaire de technologies Chef de projet Jalon 2.6 2.7.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT (WBS) Nom de la tâche Charge / Durée Nom des ressources technologies Description de tâches de l’OT Coût 2.5. des durées des tâches et des échéances. l’information pour prendre de bonnes décisions sur les coûts et avantages ou les valeurs de plusieurs choix économiques sur des tâches ou des projets suggérés. analyste d’affaires.6. analyste budgétaire. propriétaire de technologies Chef de projet Jalon Septembre 2003 Page 3-34 Planification/Organigramme des tâches . des besoins en ressources.3 Ordonnancement et définition des activités Élaboration du calendrier projeté Chef de projet. des ressources. Préparer le plan de référence.2 2. 2. ressource externe Chef de projet Jalon Développe et fournit à l’équipe de projet. chef fonctionnel.7 Élaboration du calendrier du projet Achèvement du calendrier du projet Planification des ressources Chef de projet.6.5.2 2. 2.2 Ordonnancement des activités 2.

ressource externe.10. chef de direction. qui peuvent être obtenus plus facilement en achetant les produits ou les services à l’extérieur de l’organisme.2 2.3 Assemblage du plan des risques 2. AQ_PME Jalon Détermine les besoins du projet.11.9.10.10. chef de direction. AQ_PME Chef de projet.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 2. gestion de la configuration Chef de projet 2.10.2 Achèvement du plan des approvisionnements Jalon Septembre 2003 Page 3-35 Planification/Organigramme des tâches .2 Élaboration des stratégies de mitigation 2. représentant sectoriel. représentant sectoriel.1 Détermination des risques 2.1 Élaboration d’un plan des approvisionnements 2. Chef de projet. ressource externe.4 Achèvement du plan des risques 2.11 Planification des approvisionnements 2.11. Chef de projet. Jalon Décrit tous les risques déterminés pour le projet et un plan pour intégrer la mitigation des risques pendant le projet.9.1 Élaboration du plan de gestion de la configuration Achèvement du plan de gestion de la configuration Planification des risques 2.9 Gestion de la configuration Charge / Durée Nom des ressources Description de tâches de l’OT Développe une méthodologie de changements pour déterminer et contrôler les caractéristiques de la conception physique et fonctionnelle d’un élément livrable. analyste d’affaires.10 Chef de projet. ressource externe Chef de projet Coût 2. Élaborer une bibliothèque de projet. Administration. AQ_PME Chef de projet.

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches
Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 2.12 Planification de la qualité Charge / Durée Nom des ressources Description de tâches de l’OT Développe un plan de la qualité qui définit la ou les personnes responsables pour l’assurance de la qualité du projet, les standards et les procédures à utiliser et les ressources liées à la qualité. Coût

2.12.1 Élaboration du plan de qualité 2.12.2 Achèvement du plan de qualité 2.13 Planification des communications

Chef de projet Chef de fonction Jalon Définit l’information nécessaire aux parties prenantes et à l’équipe de projet en documentant quoi, quand et comment l’information sera distribuée. Chef de projet, chef de direction, analyste d’affaires, analyste de l’administration Chef de fonction

2.13.1 Élaboration du plan de communication

2.13.2 Achèvement du plan de communication 2.14 Planification budgétaire 2.14.1 Détermination des facteurs de coût 2.14.2 Révision de l’estimation des coûts 2.14.3 Élaboration de l’estimation des coûts 2.14.4 Achèvement de l’estimation des coûts du projet 2.15 Liste de contrôle transitoire du projet

Jalon Détermine les coûts liés aux activités définies.

Chef de projet, analyste du budget, administration Chef de projet, chef de fonction, analyste du budget Chef de projet, analyste du budget, analyste d’affaires Jalon Crée et révise une liste de contrôle transitoire qui s’assure que la planification des activités a été complétée, révisée, et terminée afin que le projet puisse passer au

Septembre 2003

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches
Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT (WBS) Nom de la tâche Charge / Durée Nom des ressources Description de tâches de l’OT processus de réalisation. Coût

2.15.1 Achèvement de la liste de contrôle transitoire du projet 2.15.2 Approbation du plan de projet 2.16 Définitions des besoins 2.17 Spécifications 2.18 Conception 2.18.1 Préparation de la conception préliminaire 2.18.1. Élaboration de l’architecture 1 de l’entreprise 2.18.1. Préparation des diagrammes 2 du flux de données 2.18.1. Préparation du modèle 3 logique de données 2.18.2 Préparation de la conception détaillée 2.18.2. Préparation du modèle 1 physique des données 2.18.2. Préparation de la description 2 des données 2.18.3 Conception du document 2.18.3. Élaboration de la conception 1 des spécifications 2.18.4 Révision de la conception

Chef de projet, chef de direction Chef de projet, chef de direction

Jalon

Coordonnateur au développement

Établit le modèle de conception.

Coordonnateur au développement

Détaille le modèle de conception.

Coordonnateur au développement

Enregistre le modèle de conception.

Chef de projet, Coordonnateur au développement

Évalue le modèle de conception. Jalon Exécute les tâches qui mèneront à l’achèvement de l’élément livrable. Prépare les rapports et recueille/analyse les paramètres du projet. Jalon Fait le suivi du projet en comparant les plans développés dans le processus de planification.

2.18.5 Approbation de la conception 3 RÉALISATION 3.1 Réalisation du plan de projet

3.1.1

Mettre ici les tâches de la réalisation Achèvement de la réalisation du projet Administration du projet

Équipe de projet

3.1.2 3.2

Septembre 2003

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Planification/Organigramme des tâches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches
Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 3.2.1 Administration courante du projet Charge / Durée Nom des Description de tâches de ressources l’OT Chef de projet, chef de direction, administration, ressources externes Assurance de qualité Chef de projet Chef de projet Chef de projet, administration Programmeur senior Souligne le logiciel. Coût

3.2.2

Réalisation du plan de l’assurance de la qualité 3.2.3 Suivi de la performance en cours de projet 3.2.4 Suivi des risques en cours de projet 3.2.5 Distribution de l’information en cours de projet 3.3 Élaboration/Intégration 3.3.1 Élaboration du logiciel 3.3.1.1 Élaboration de l’application du serveur 3.3.1.2 Élaboration de l’interface de l’utilisateur 3.3.1.3 Élaboration de l’interface XYZ 3.3.2 Fourniture du matériel 3.3.2.1 Fourniture du serveur 3.3.2.2 Fourniture des postes de travail 3.3.3 Fourniture des progiciels 3.3.3.1 Fourniture des bases de données 3.3.3.2 Fourniture de l’outil de construction de l’interface de l’utilisateur 3.3.3.3 Fourniture du système d’opération 3.3.4 Réalisation des tests d’intégration 3.3.5 Conversion des données 3.3.5.1 Élaboration du plan de conversion 3.3.6 Élaboration du manuel de l’utilisateur 3.3.7 Gestion de la transition

Chef de projet, approvisionnements

Conception du matériel.

Chef de projet, approvisionnements

Détaille le progiciel.

Programmeur senior Crée/exécute le plan de test. Programmeur senior Convertit l’information.

Publications Chef de projet, coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Page 3-38

Développe le manuel de travail.

3.4 3.4.1

Test d’approbation Plan du test d’approbation

Conception du plan d’approbation. Planification/Organigramme des tâches

Septembre 2003

1.1.1 CLÔTURE Clôture administrative Septembre 2003 Page 3-39 Planification/Organigramme des tâches .1 4. Crée le rapport de test.5.3 3.4.5.4.1.6 4.1.9 Contrôle de la qualité Contrôle du calendrier Contrôle des coûts Contrôle des risques Administration des contrats Gestion de la configuration Fait les audits et les révisions. gestion de la configuration Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de gestion de la configuration 4.3. S’assure que les changements sont documentés.7 4.5.4 4.5. gestion de la configuration Chef de projet.1.1 Installation aux sites Siège social Site 1 CONTRÔLE Activités de contrôle du projet Charge / Durée Nom des ressources Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Coordonnateur au développement Description de tâches de l’OT Fait les tests.1. Chef de projet Chef de projet.2 Réalisation du test d’approbation 3.3 Contrôle du contenu 4. Prépare la documentation de clôture des éléments livrables du projet pour le client et se prépare à d’autres actions administratives pour s’assurer que le projet et 5 5.5 4.2 4 4.1 3. que les plans sont mis à jour et que les membres de l’équipe de projet sont informés.2 Examen du rapport des mesures et du statut Contrôle des changements 4.2 Préparation du site 3.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 3.3.8 4.3 Élaboration du rapport de test 3.5.1. Administre les changements et maintient les éléments de configuration. Coût Crée le plan d’installation.1.1 Élaboration du plan d’installation 3.5 Installation 3.1. Installe le système au(x) site(s). Prépare le site de livraison.

1 Leçons apprises 5.2 Production du rapport d’évaluation suivant la mise en œuvre Septembre 2003 Page 3-40 Planification/Organigramme des tâches .1.5 5. propriétaire de la technologie Chef de projet 5.4 5. Coût 5.1. chef de direction. chef d’équipe.2. chef fonctionnel Documente les succès et les échecs du projet et enregistre tous les paramètres pertinents qui influencent les activités courantes et planifiées du budget et du calendrier et également les recommandations d’autres projets de taille et de nature similaires. analyste des technologies de l’information.2. analyste du budget Chef de projet. assurance de la qualité.1 5.1.2 Faire la clôture administrative Clôture financière Audit des finances Archivage Dégagement du personnel et des équipements Rapport d’évaluation suivant la mise en œuvre Chef de projet.1. administration Chef de projet.3 5. analyste du budget Chef de projet.1.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT (WBS) Nom de la tâche Charge / Durée Nom des ressources Description de tâches de l’OT ses biens sont redistribués. analyste du budget. administration Chef fonctionnel. représentant sectoriel.2 5. analyste d’affaires. Chef de projet.

Programmeur senior Septembre 2003 Page 3-41 Planification/Organigramme des tâches . représentant sectoriel. analyste du budget. chef d’équipe.2. chef de direction.3 5.4 5.Section 3 : Planification du projet Organigramme des tâches Les zones ombrées sont liées aux tâches de technologies de l’information OT Nom de la tâche (WBS) 5. propriétaire de la technologie Équipe de projet Description de tâches de l’OT Jalon Coût 5.2 Reconnaissances Maintenance Maintenance de matériel Maintenance des logiciels Programmeur senior Fait la maintenance.3.2. analyste d’affaires. analyste des technologies de l’information.3. assurance de la qualité.1 5.3 Clôture du projet Charge / Durée Nom des ressources Chef de projet.

la technique et les attributs du contenu) pour les secteurs fonctionnels spécifiques ou pour des personnes assurant la livraison d’un projet. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Élaboration du calendrier du projet Planification du budget Plan du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. L’OF aide à rapporter les attributs du projet qui sont la responsabilité de l’organisme.Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel Organigramme fonctionnel Définition de l’organigramme fonctionnel Un organigramme fonctionnel (OF) représente la structure organisationnelle du projet arrangée et codée dans un format hiérarchique pour améliorer les communications tout au long du projet.. L’OF peut Page 3-42 Planification / Organigramme fonctionnel Septembre 2003 . La relation parent-enfant permet de rassembler l’information du parent jusqu’à ce que les éléments aux plus hauts niveaux résument l’information sur ses enfants. La relation entre l’organigramme fonctionnel et le reste des composantes du processus de planification est illustrée à la Figure 3. La nature hiérarchique de l’OF permet de rassembler l’information jusqu’aux niveaux supérieurs jusqu’à atteindre les plus hauts niveaux. L’OF est habituellement utilisé avec un OT pour s’assurer que tous les éléments (le contenu) d’un projet sont assignés à un organisme responsable et sont contrôlés. Le type de structure organisationnel choisi est indépendant du besoin pour un OF. le calendrier. Les informations d’un projet peuvent ensuite être liées à l’OF de manière à ce que l’information soit comprise. ex.11.11 Organigramme fonctionnel fixé dans les processus de planification Impact organisationnel sur l’organigramme fonctionnel Étant donné que la raison d’être de l’organigramme fonctionnel (l’OF) est d’assister à la communication des attributs du projet (p. les coûts. Exemple d’organigramme fonctionnel L’OF devrait être codé de façon hiérarchique (parent-enfant) de façon à pouvoir rassembler les éléments du plus bas niveau jusqu’aux éléments plus élevés.

etc. La relation OT/OF permet de rattacher les renseignements budgétaires à l’organisation. L’OF. alors que tout le contenu. l’OF transmet des renseignements sur le contenu et sur le budget aux gestionnaires respectifs des organisations X1 et X2 afin qu’ils puissent gérer les coûts relatifs à la livraison des produits et services A1.12 est un exemple des informations du budget contenues et montrées dans un OF. Organigramme des tâches (OT) Organigramme fonctionnel (OF) OT : OF : Coût : A X 5000 $ OF : Coût : X 5000 $ OT : OF : Coût : A1 X1 1000 $ OT : OF : Coût : A2 X 4000 $ OF : Coût : X1 4000 $ OF : Coût : X2 1000 $ OT : OF : Coût : A21 X1 3000 $ OT : OF : Coût : A22 X2 1000 $ Figure 3. La Figure 3. le calendrier. sur la droite. les risques. la marche à suivre pour la création de l’OF est la suivante : • Créer un diagramme vierge de type « arborescence » qui ressemble à l’OT afin d’attribuer les responsabilités des lots de travaux.12 Rapprochement budgétaire : Organigramme des tâches / Organigramme fonctionnel L’OT. représente l’organisation qui livre le projet. présente une analyse du contenu avec des renseignements budgétaires et des renseignements sur l’OF liés à chacun des éléments au plus bas niveau (l’élément de l’OT « A 2 » constitue un niveau intermédiaire). l’OF est l’outil qui est utilisé pour montrer quels éléments de travail de l’OT ont été attribués et à quelles unités structurelles. Marche à suivre pour la création de l’organigramme fonctionnel La création de l’OF constitue un processus de développement plutôt simple. Le budget est associé aux éléments A1. Dans cet exemple. A21 et A22. sur la gauche. À ce titre. les problèmes. est affecté à une entité organisationnelle. Là encore. Le format Septembre 2003 Page 3-43 Planification / Organigramme fonctionnel . A21 et A22.Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel alors être utilisé pour amener une variété d’informations de gestion comme les coûts. À noter que les niveaux les plus élevés de l’OT et de l’OF sont égaux. et donc le coût.

d’autres pour l’approbation et d’autres pour la révision). la durée de chaque ressource spécifiée et le temps dont les ressources auront besoin dans le cadre du projet. • • Une fois achevé..Section 3: Planification du projet Organigramme fonctionnel proposé aux membres moins chevronnés de l’équipe de projet serait un diagramme de type feuille de calcul (voir la sous-section de l’OT) avec la liste de tous les éléments de l’OT incluant les définitions des travaux. Confirmer que le lot de travaux à attribuer a été approuvé et qu’il existe une définition correcte expliquant la fonction à remplir. Il faut tenir compte du degré d’implication de chaque ressource (p. l’OF sera l’outil qui donnera à tous les membres de l’équipe de projet un moyen de considérer et d’accepter leurs responsabilités. ex. Septembre 2003 Page 3-44 Planification / Organigramme fonctionnel . Affecter les ressources selon le nombre des ressources. le type des ressources. d’autres pour le contrôle. certaines ressources sont nécessaires pour effectuer le travail.

les activités seront les mêmes.Section 3: Planification du projet Définition et ordonnancement des activités Définition et ordonnancement des activités Définition et ordonnancement des activités La définition des activités qui seront engagées dans le cadre du projet est l’une des parties les plus importantes du processus de planification du projet. L’ordonnancement des activités consiste à fractionner le projet en composantes (activités) plus petites. à l’installation et à la maintenance de l’ensemble du projet. voir la sous-section de l’OT de cette section sur la méthodologie. La relation existant entre définition et ordonnancement des activités et le reste des composantes du processus de planification est illustré à la figure 3. Le chef de projet est chargé de définir toutes les tâches de haut niveau associées à un projet et ensuite de les décomposer davantage à mesure que la planification se poursuit. À mesure que l’on Page 3-45 Planification / Définition et ordonnancement des activités . L’ensemble de tout cela a déjà été exécuté pendant la création de l’OT. à la gestion de la transition. Pour des exemples d’OT. aux exigences. plus faciles à gérer. le temps que le chef de projet reçoive le niveau d’activité. aux contrôles. à la formation. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. et ensuite à spécifier l’ordre de réalisation.13. Le choix de l’OT est subjectif et reflète les préférences et l’opinion du chef de projet. Peu importe comment l’OT a été fractionné. à la conception.13 Définition et ordonnancement des activités déterminées dans les processus de planification L’OT reflète des activités associées à la gestion. Définition des tâches du projet Septembre 2003 On établit les tâches de l’OT en déterminant celles qui ont besoin d’être réalisées pour atteindre l’objectif du projet. à la mise en œuvre.

un projet d’un an comportera des tâches dont la durée se situera entre un jour et une semaine). à l’évaluation et à l’attribution des ressources seront achevées. Les tâches de plus bas niveau ou les lots de travaux sont des unités indépendantes. Certains éléments de premier niveau telle la gestion du projet sont consignés dans l’OT de chaque projet. Ce peut être la production d’un livrable ou l’arrivée d’un événement. faciles à manœuvrer et qui sont planifiées. la complexité et le coût des soustâches s’amenuisent et deviennent plus précis. mais il existe quelques directives utiles pour y arriver : • Décomposer les tâches jusqu’à ce que l’on parvienne à des estimations précises des coûts et des ressources nécessaires pour accomplir la tâche. Septembre 2003 Page 3-46 Planification / Définition et ordonnancement des activités . • S’assurer que les événements de début et de fin clairement définis sont • déterminés pour la tâche. L’OT constitue également un outil de communication utile grâce auquel la direction peut comparer les résultats avec les attentes. Il est fort probable que l’OT aura un tout autre aspect lorsque les parties ayant trait à l’élaboration du calendrier. Si le délai imparti pour achever une tâche se révèle trop long. La norme dans l’industrie consiste à créer des lots de travaux qui peuvent être achevés dans un délai de deux semaines (75 heures d’effort). Il constitue à la fois une liste des tâches pour le processus de planification et une structure procurant un rapport sur la situation lors du processus de réalisation. si un élément de l’OT ne débute pas par un verbe. mais chaque projet nécessite une série spécifique de tâches qui aborde le caractère unique des exigences du projet.Section 3: Planification du projet Définition et ordonnancement des activités descend les niveaux de l’OT. les tâches de base de l’OT restent pratiquement similaires. programmées et contrôlées individuellement. de sa taille ou de sa complexité. S’assurer que les personnes affectées au projet sont toutes assignées à une tâche de l’OT. • L’OT élaboré initialement évolue pendant le processus de planification. budgétisées. un état d’avancement précis du projet pendant le processus de réalisation risque de ne pas être possible. Alors que les efforts de contenu et de type semblables sont programmés. Il n’existe pas de formule simple pour définir le degré de décomposition des tâches. ex. c’est qu’il n’a pas été suffisamment découpé (décomposé). Chaque projet doit définir ce qui est « raisonnable ». D’autres points telle l’installation ne peuvent pas s’appliquer à chaque projet. elle ne doit pas être effectuée. Confirmer que les tâches de plus bas niveau puissent être accomplies dans un délai raisonnable – la durée des activités devrait représenter environ 2 % de la durée du projet (p. le contenu. on évalue l’état d’avancement du projet. À mesure que les tâches individuelles de bas niveau sont exécutées. sans tenir compte de son type. S’en tenir à une règle ferme : si la tâche n’est pas stipulée sur l’OT.. L’OT sert à plusieurs choses. En général.

se reporter à la sous-section « Élaboration du calendrier du projet ». L’achèvement d’une sous-tâche amène ultérieurement à l’achèvement d’une tâche qui. une comparaison entre date d’échéance et date de livraison fournit un système de mesure pour déterminer de quelle manière l’équipe de projet peut atteindre les bonnes dates de livraison. il devient difficile d’établir un calendrier et d’attribuer des ressources pour elles. Un échantillon de modèle de livrables est présenté dans le tableau suivant. il est plus utile de conserver une liste séparée parce que l’achèvement du livrable peut s’avérer être une mesure clé de l’avancement du projet. Septembre 2003 Page 3-47 Planification / Définition et ordonnancement des activités . Nom du produit Spécification des besoins Spécification du projet Protocole de test Plan de réalisation Code source Rapport d’essais Date d’échéance Date de livraison Auteur Bien que la liste des livrables soit une compilation d’informations déterminées dans l’OT et le calendrier du projet. Il sert également d’outil de communication utile à la fois aux parties prenantes et à l’équipe de projet. Si les tâches ne sont pas organisées de façon efficace. Un suivi distinct des livrables peut contribuer à garder un projet sur la bonne voie. La date de livraison est un champ qui est rempli lorsque les livraisons sont faites. Tout au long du projet. Définition des livrables Les livrables associés à chaque tâche figurent dans l’OT et sont décrits dans l’énoncé du contenu du projet . Cependant. conduit à l’achèvement du projet. Ces relations ont besoin d’être soulignées et l’organisation finale des tâches optimisée pour encourager des relations et des dépendances horizontales minimales. on remplit la date d’échéance et on attribue la responsabilité du livrable si elle est connue (généralement quand l’organigramme est défini). au bout du compte. il peut aussi exister des relations entre les tâches qui ne figurent pas dans la hiérarchie définie (peut-être appartenant à d’autres projets). Lorsque le calendrier arrive à terme. Tous les livrables sont énumérés comme ils sont déterminés.Section 3: Planification du projet Définition et ordonnancement des activités Définition des relations entre les tâches L’OT désigne une hiérarchie dans les relations entre les tâches. Pour plus d’information concernant l’ordonnancement des activités et des tâches.

les opinions et les facteurs importants afin d’établir les coûts et les avantages utilisés dans la comparaison des solutions de rechange. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Élaboration du calendrier du projet Planification du budget Plan du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3.14. Elle peut aussi servir de soutien pour justifier des décisions. Le produit final est un document cohérent qui permet à l’organisme de comprendre combien coûtent les choses et quels avantages on peut tirer des différentes solutions de rechange.. Une ACA est la base sur laquelle reposent les décisions opérationnelles judicieuses. il définit ses objectifs et ses solutions de rechange en termes de coûts et d’avantages. un investissement en technologies de l’information). Quand l’organisme procède à une ACA. Cela permet à l’organisme de chiffrer les activités des processus en cours et des processus de rechange. de base de référence pour mesurer l’état d’avancement par rapport à l’objectif fixé et de guide pour comprendre l’impact des changements proposés. ex.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages Analyse coûts-avantages Définition de l’analyse coûtsavantages Une analyse coûts-avantages (ACA) fournit l’information permettant de prendre une décision équilibrée concernant les coûts et les avantages ou la valeur des différentes options économiques (p. Il définit également les hypothèses. C’est une méthodologie que la direction peut utiliser quand elle doit décider entre des possibilités concurrentes. La relation entre l’analyse coûts-avantages et le reste des composantes du processus de planification est décrite sur la figure 3.14 Détermination de l’analyse coûts-avantages dans le processus de planification Septembre 2003 Page 3-48 Planification / Analyse coûts avantages .

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages
But de l’analyse coûtsavantages
Une analyse coûts-avantages fournit une méthode permettant de choisir parmi les solutions de rechange en fonction de leurs coûts et de leurs avantages. Lorsqu’un cadre dirigeant doit choisir entre deux ou plusieurs options, l’ACA lui fournira de l’information quantitative simple qui peut être facilement et rapidement utilisée pour appuyer les décisions.

Comment démarrer

Le fondement sous-jacent permettant d’analyser les coûts et les avantages des solutions proposées comporte la séquence suivante : 1. Définir le projet, les objectifs, les solutions de rechange, les hypothèses, les règles de base et les éléments dont il faut évaluer le coût. Rechercher les éléments de coût, les analyser, recueillir les données appropriées, choisir une méthodologie d’estimation et ensuite évaluer le coût de tout cela. Déterminer les principaux inducteurs de coûts fonctionnels et techniques ainsi que leur sensibilité vis-à-vis des changements dans les hypothèses. Analyser les éléments à risque et procéder à une analyse de sensibilité, incluant le recueil complet des coûts et des avantages sur un cycle de vie. Analyser le mérite relatif des solutions de rechange. Présenter les résultats.

2.

3.

4.

5. 6.

Il faut garder une approche flexible pour que l’effort et les résultats restent cohérents avec la taille et la complexité des solutions de rechange qui sont évaluées, le processus du cycle de vie ainsi que le niveau et le type d’examen qui est effectué. Voici un aperçu des étapes générales indispensables pour achever une ACA. L’organisme peut se servir des résultats pour choisir parmi les solutions de rechange, puis suivre la progression par rapport aux objectifs fixés.

Format et contenu

En général, il est toujours utile de savoir à quoi ressemblera le produit final et son contenu. Cette compréhension aidera l’organisme à organiser le travail à mesure qu’il avance. Un modèle d’ACA est disponible plus loin dans cette sous-section. Le modèle présente un aperçu général qui facilite l’organisation de l’information pour que l’analyse puisse être utilisée de façon efficace afin d’aider au processus décisionnel. La quantité de détails et de renseignements contenus dans l’ACA dépend de la taille et de la complexité du projet individuel. Le modèle présenté est applicable à un grand projet. Cependant, même des projets plus petits peuvent couvrir les mêmes sujets d’une manière plus consolidée. Pour de très petits projets, un livre blanc de quelques pages ou quelques diapositives suffiront à traiter l’information pertinente. Il ne faut pas que l’analyse prenne plus de temps et d’argent que ne vaut le programme. Le modèle doit servir d’outil d’aide à l’organisation de l’information pour la prise de décisions d’ordre économique. De plus, l’information dispensée par le modèle peuvent contenir les éléments suivants :

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages
• Coûts détaillés estimés pour des solutions de rechange individuelles, y
compris l’estimation de chaque élément de l’organigramme des tâches;

• Aperçu de l’OT et une description définissant ce que comprend chaque • • • •
élément de coût; Calendriers détaillés qui pourront être utilisés ultérieurement pour la gestion du projet; Références spécifiques et documents d’orientation pour soutenir le projet; Sources de données et références à l’appui de la méthodologie d’estimation; Glossaire qui donne une définition des abréviations et des termes utilisés dans l’analyse.

Peu importe comment l’information est organisée, le document doit s’en tenir aux recommandations propres et précises de l’organisme soutien.

Étapes de l’analyse coûtsavantages

Les étapes nécessaires à la réalisation d’une ACA sont énumérées cidessous. L’utilisation de cette approche comme base pour l’élaboration de l’ACA aidera l’organisme à évaluer ses processus en l’état ou de rechange (actuels / souhaités), à définir les objectifs de manière plus approfondie et à proposer des solutions de rechange constamment. Bien qu’il soit nécessaire de suivre l’idée générale, la quantité de renseignements utilisés au cours de chaque étape variera en fonction de la taille et de la complexité du projet individuel. Définir le projet Cette étape est la plus critique. Elle forme le fondement pour le reste de l’effort. Elle comprend la détermination du problème à résoudre, les objectifs de la mission ou de la fonction et les solutions de rechange qui satisferont aux exigences du client tout en conservant des facteurs environnementaux tels que les hypothèses et les contraintes. Elle comprend aussi la définition de l’organigramme des tâches des livrables dont il faut évaluer le coût ainsi que les hypothèses et règles de base pour les modèles en l’état ou de rechange. L’OT se transforme en tracé pour le reste des tâches à accomplir. L’OT sera mis à jour régulièrement au fur et à mesure de la progression de l’analyse. Rechercher les éléments de coût Cette étape comprend la recherche des éléments de coût qui composent l’OT, la collecte des données inductrices de coût appropriées, l’analyse et la validation des données, le choix d’une méthodologie d’estimation et aussi la détermination du coût de tous les éléments. On a besoin d’établir les futurs profils du système actuel et les profils prévus des systèmes de rechange proposés. Déterminer les inducteurs de coût Une fois l’estimation de base réalisée, il est indispensable de déterminer les inducteurs de coût fonctionnels et techniques et leur calendrier ainsi que leur sensibilité éventuelle face aux changements, dans le cadre d’hypothèses ou de décisions de projets en préparation pour l’étape suivante. Analyser le risque et la sensibilité Une fois les coûts chiffrés pour chaque phase du cycle de vie, ils sont alors regroupés afin de donner un aperçu des coûts et des avantages globaux du cycle de vie. Sur la base de cette information, l’organisme déterminera les éléments coût/risque et procédera à

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Planification / Analyse coûts avantages

Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages
une analyse de sensibilité pour voir si des changements peuvent transformer les recommandations d’origine ou bien simplement évaluer ce qui se passe lorsque quelques éléments de coût sensibles dépassent l’estimation en cours. L’analyse de sensibilité étudie l’impact du risque et de l’incertitude à déterminer quelles conditions peuvent modifier le classement des solutions de rechange. Analyser les solutions de rechange Analyser ensuite le bien-fondé relatif des solutions de rechange comparées entre elles, incluant leur sensibilité face aux risques spécifiés et aux changements éventuels. Les résultats devront aussi comparer les avantages nets dégagés au fil du temps, le rendement des investissements (RI); ils devront aussi indiquer le seuil de rentabilité de votre investissement. Présenter les résultats L’étape finale consiste à rassembler les documents de la présentation pour appuyer votre analyse et vos recommandations. En fonction de la taille et de la complexité du projet, cela peut se présenter sous une forme aussi simple qu’un livre blanc ou une séance d’information ou bien cela peut être plus formel. Des instructions détaillées sur l’élaboration de chacune des étapes citées cidessus sont disponibles plus loin dans cette section.

Résumé

Les coûts des solutions de rechange ne doivent pas être les seuls critères pris en compte pour évaluer de nouveaux processus ou des processus améliorés. En suivant les étapes mentionnées dans cette sous-section pour l’élaboration d’une ACA, on a le cadre de travail pour l’établissement systématique des coûts, monétaires ou non, et des avantages à travers des processus déjà existant et les nouveaux. Il est important de déterminer et d’estimer les coûts et les avantages au moyen d’une structure (OT) courante et complète afin que les solutions de rechange puissent être comparées de façon constante et refléter des conclusions et des résultats précis. Ce processus fournit une approche de sens commun et met en avant une méthodologie saine qui permettra la réalisation de cet objectif. Le coût de chaque solution de rechange pour les éléments de l’OT requis pour atteindre les objectifs doit être complet. En même temps, on doit toujours mettre l’accent sur la qualité plutôt que sur la quantité d’analyses. On doit veiller à rédiger une ACA claire et concise pour que les examinateurs et la haute direction puissent suivre facilement l’analyse et comprendre les inducteurs de coûts essentiels et la manière dont ils affectent l’analyse. Une ACA de qualité est menée à bien grâce à l’effort conjugué du personnel de l’ACA et du personnel fonctionnel. De sérieuses planifications et définitions préliminaires sont indispensables pour achever une ACA utile et opportune. La planification nécessite une clarification précoce de l’attribution des tâches et un OT sérieux reposant sur un solide échange de renseignements. Beaucoup de tâches seront menées conjointement à d’autres tâches ou, à tout le moins, en les empiétant. De plus, beaucoup d’activités passeront à travers plusieurs processus itératifs à mesure que divers aspects du projet seront mieux définis. La figure 3.15 représente un exemple de format et de contenu d’analyse

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Elle sert ensuite de point de départ pour orienter l’information dans les autres sections du rapport. Cette information sera continuellement mise à jour tout au long de l’analyse. C’est le fondement pour le reste de la charge.15 Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages Étape 1 : Définir le projet Comme indiqué précédemment. Elle comprend la définition des hypothèses de l’OT et les règles de base à privilégier pour toutes les solutions de rechange. la définition du projet est la première étape et constitue l’étape la plus critique. Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages Section 1 Vue d’ensemble et contexte du projet Vue d’ensemble Direction Contexte et définition du programme Section 2 Discussion sur les solutions de rechange Règles de base du projet et hypothèses Processus en cours (modèle « actuel » ) Discussion sur les concepts et les objectifs de rechange Concept du programme Concept fonctionnel Concept technique Projets de rechange (modèle « souhaité ») Stratégie d’acquisition Discussion sur les solutions de rechange Calendrier Section 3 Coûts et avantages du cycle de vie Résumé des coûts et avantages du cycle de vie Résumé des coûts du cycle de vie Résumé des avantages du cycle de vie Analyse des risques et analyse de sensibilité Analyse des risques Analyse de sensibilité Comparaison coûts-avantages du cycle de vie Figure 3. Voici une explication de la définition de l’OT ainsi que des hypothèses et des règles de base à privilégier pour toutes les solutions de rechange. Un OT classique (au moins aux niveaux les plus élevés) devra être élaboré et utilisé pour : (1) le mode de réalisation en cours (actuelle) et (2) les solutions de rechange résultant de n’importe quelle restructuration des activités ou de Septembre 2003 Page 3-52 Planification / Analyse coûts avantages . Organigramme des tâches On doit définir la solution de rechange proposée en utilisant un OT.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages coûts-avantages. Elle représente également la base pour la majorité des informations diffusées dans les différentes parties des sections 1 (Vue d’ensemble et contexte du projet) et 2 (Discussion sur les solutions de rechange) du rapport d’ACA.

les examinateurs et les dirigeants auront une compréhension uniforme du fondement de l’estimation. lorsque l’organisme compare les solutions de rechange. etc. il est alors habituellement mieux de les aborder ensemble. ainsi. des plans stratégiques approuvés. Cette méthode est importante. la durée de vie économique des éléments en cours d’évaluation. les conditions environnementales ou les situations de l’organisme sur lesquelles on doit s’entendre lors du développement de l’ACA. n’importe laquelle des hypothèses peut être modifiée pour voir dans quelle mesure la variation lui est sensible. L’important. Voici des exemples de catégories générales : • Générales et programmatiques L’information dans ces domaines devra représenter les décisions. c’est de les consigner par écrit pour que les examinateurs saisissent le contenu du projet et n’importe quelles contraintes liées au projet. la disponibilité des ressources. les calculs des valeurs actualisées. L’ACA devra toujours comprendre une liste complète des hypothèses et des règles de base avec des justifications. des décisions politiques prises par l’organisme. Les hypothèses sont en général des suppositions dont on a besoin pour établir une estimation. Il est souvent difficile de faire la distinction entre ces deux domaines. particulièrement celles d’origine externe. comme le fait de savoir de quelle façon sont utilisés et entretenus les ordinateurs et quelles sont les normes en matière de logiciels bureautiques. le taux d’escompte pratiqué. En établissant des hypothèses et des règles de base. les indices d’inflation. • Estimation des coûts Les règles de base prises en compte pour l’estimation des coûts incluent généralement des éléments tels qu’une année normale de travail pour un équivalent à temps plein. des lois. des conseils et des références à l’appui. Septembre 2003 Page 3-53 Planification / Analyse coûts avantages . Techniques et fonctionnelles Les hypothèses techniques reflètent la concordance sur l’architecture technique représentative. Elles reflètent les conseils de régulation. des procédures et autre information de base indispensable pour estimer des coûts et des avantages raisonnables. etc. les directives. Hypothèses et règles de base Les hypothèses et règles de base deviennent les règles en usage pour estimer les coûts et les avantages. la classification des prix. etc. les salaires ou les taux de rémunération.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages l’amélioration de l’effort (souhaité). c’est que les critères soient raisonnables et basés sur des données historiques. Ce qui est important. des processus. des budgets réels. des objectifs et des mesures. Des hypothèses programmatiques peuvent inclure des plans de réalisation. les budgets et les calendriers approuvés qui influenceront le calcul des coûts et des avantages. des prévisions économiques ou des changements planifiés dans les processus ou les opérations. Des exemples dans ce domaine peuvent renfermer une disposition législative. la capacité et le soutien. Les hypothèses fonctionnelles reflètent le concept des activités quotidiennes de travail. il sait que toutes les catégories pertinentes de coûts et d’avantages ont été intégrées. De plus. les valeurs de cession. etc.

Le détail concernant chaque élément de l’OT estimé peut être joint à l’analyse coûts-avantages afin de documenter l’analyse de la solution de rechange. de recueillir les faits à l’appui. Une autre possibilité consiste à se servir de valeurs moyennes provenant de différentes sources. il s’avère nécessaire de rechercher l’élément. Recueillir des données historiques pertinentes et en déduire le rapport coûts/estimations qui se rapporte aux coûts exprimés comme une variable Septembre 2003 Page 3-54 Planification / Analyse coûts avantages . Pour chaque élément de l’OT. de déterminer les sources de données appropriées. Chaque solution de rechange est en général consignée dans une annexe à part pouvant être intitulée « Coûts détaillés de la solution de rechange X ». Lorsque des valeurs relatives à une tâche ne peuvent pas être déterminées avec précision. Les résultats serviront de référence pour la section 3 du rapport de l’ACA (Coûts et avantages du cycle de vie). concevoir. on pourra établir des tableaux récapitulatifs de données détaillées afin de ne présenter que les informations pertinentes utiles aux décideurs. développer. de valider les renseignements et de décider comment procéder aux calculs. Pour parvenir à cela. quelques-uns d’entre eux pourraient s’avérer pertinents pour l’ensemble du projet. on fera probablement appel à une combinaison des techniques mentionnées ci-dessous pour estimer la totalité des coûts et des avantages. Estimation et analyse des coûts La finalité de l’estimation des coûts est de convertir des ressources physiques en terme de coût. le rapport coûts/estimations utilisé peut se présenter sous la forme d’une simple extrapolation reposant sur quelques expériences récentes ou des équations complexes à plusieurs variables quantifiables. il y aura probablement quelques ajouts à apporter aux hypothèses. Pour estimer les coûts. Selon la taille du projet. l’organisme peut devoir faire appel à une méthodologie telle la méthode paramétrique dont il est question ci-dessous afin d’estimer une valeur approchée. Ces ajouts devront être consignés dans la section 1 du rapport (Vue d’ensemble et contexte du projet). Dans cette section. exploiter et éliminer les processus ou systèmes modifiés ou nouveaux. D’autres ajouts ne s’appliqueront qu’à l’élément spécifique de l’OT. gérer. intégrer. Ces renseignements sont alors utilisés pour rédiger la section 3 du rapport. Pour cela. alors on peut démarrer l’estimation des coûts. sa complexité et le stade du cycle auquel il est parvenu. Les processus de détermination du développement. même si les formules et les éléments de coût ne sont pas très bien définis. on peut utiliser des techniques spécifiques comme les suivantes : • Méthode paramétrique Cette approche est généralement utilisée très tôt dans le cycle de vie comme méthode principale pour venir en aide aux examinateurs. Le coût total comprendra les coûts différentiels (parmi les autres possibilités) de tous les éléments utilisés pour rechercher ou étudier. Une fois ces rapports complétés pour une solution de rechange. déployer. tester. acquérir.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages Étape 2 : Rechercher et chiffrer les éléments coûtsavantages Si l’OT est valable et que les hypothèses et règles de base sont déterminées. les coûts sont récapitulés par élément individuel de l’OT sur une simple page couverture. car seules quelques définitions sont alors disponibles. d’acquisition et d’exploitation des coûts et avantages sont indispensables. Le reste de cette sous-section traite des techniques générales dont l’organisme se servira probablement pour estimer les coûts et les avantages.

Méthode ascendante ou méthode expérimentale Cette méthode est généralement appliquée plus tard dans le programme. des scénarios de réalisation et de solides concepts opérationnels et concepts de mises à jour. Ce processus comprend la détermination des facteurs de complexité de référence (plus ou moins complexes et une mesure relative du coût). • • À ce stade. de déterminer les hypothèses et règles de base pertinentes. et de les regrouper ensuite par solution de rechange. Estimation et analyse des avantages Par la suite. À travers ce processus. les heures de travail) sont quantifiés sur la base de facteurs connus afin qu’on puisse leur attribuer des coûts. Cela comprend les économies quantifiables et les coûts que l’on peut éviter tout autant que les avantages non quantifiables. La tâche d’élaborer et valider des estimations d’avantages dans le cadre de l’analyse coûts-avantages consiste à chiffrer des données de programme. le matériel et autres unités de ressources (p. d’évaluer les estimations du contractant et d’évaluer les ajustements éventuels. des ressources. des coûts et des avantages d’opportunité. Sélectionner le « plus proche voisin » et ajuster ses coûts pour les différences observées entre le nouveau projet et le projet connu. une anomalie). ex.-à-d. La méthode de statistique descriptive appropriée ainsi que la base de données exploitée et les hypothèses émises pour établir le rapport entre les coûts et les avantages sont alors utilisées comme données à l’appui de chaque élément de l’OT estimé. on possédera un élément de structure d’OT sur mesure qui permettra de refléter les coûts pertinents du projet et les enjeux en matière de programmatique. Méthode d’évaluation des coûts réels Cette méthode fait appel au rendement courant obtenu par un programme..Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages dépendante d’une ou de plusieurs variables indépendantes qui reflètent les caractéristiques physiques et les caractéristiques de rendement d’un système ou d’un processus. il est important de s’assurer que le rapport entre les coûts et les avantages est pertinent. C’est une approche détaillée qui prévoit de décomposer le projet en activités distinctes. l’organisme a besoin de contrôler continuellement ce qui est fait pour s’assurer que tous les éléments pertinents sont bien chiffrés et qu’ils s’appuient sur des plans de développement réalistes. • Méthode analogique Cette méthode est utilisée lorsque le contenu d’une nouvelle initiative peut être comparé à des projets achevés ou à des prix courants dont les coûts et les similitudes sont connus. d’approfondir les méthodologies d’estimation spécifiques. de rassembler et documenter les sources de données et d’estimer chaque élément de l’OT. cohérent et précis et que ces éléments à évaluer ne se situent pas en dehors des limites de la base de données utilisée pour en déduire le rapport entre les coûts et les avantages (c. de définir les solutions de rechange réalisables. Dans le cadre de l’analyse. un bureau de projet ou un contractant à partir de prototypes. la main d’œuvre. l’agence déterminera les avantages potentiels. Les solutions de rechange devront être analysées selon leur capacité à réaliser les choses suivantes : Septembre 2003 Page 3-55 Planification / Analyse coûts avantages . d’études d’ingénierie et de contrôles dans le but d’analyser les coûts et les écarts de programmation et les estimations d’achèvement du projet.

Minimiser les coûts.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages • • Maximiser les avantages et les résultats. maintenabilité. une personne devra estimer les économies quantifiables et les coûts que l’on peut éviter en utilisant les mêmes techniques mentionnées cidessus pour la détermination des coûts.). L’analyste devra utiliser des valeurs quantitatives différentes pour les hypothèses en matière de coût ou les hypothèses opérationnelles ou pour les facteurs évalués afin de tester si la conclusion de l’analyse coûts-avantages est modifiée par ce changement observé sur un facteur. égaler les coûts (les plus efficaces). Étape 4 : Analyser le risque et la sensibilité L’analyse de sensibilité détermine le degré à partir duquel les coûts et les avantages se révèlent sensibles aux changements des facteurs tels que la configuration machine ou la durée du cycle de vie utile. Étape 3 : Déterminer les inducteurs de coût majeurs Quelques inducteurs de ou éléments de l’OT plus que d’autres influenceront la précision ou les résultats de l’estimation. une première liste devra être établie. L’analyse des risques et l’analyse d’incertitude sont similaires hormis le fait que l’analyse des risques traite de distribution de probabilité mesurable alors que l’analyse d’incertitude ne le fait pas. Bien que le principe de base décrit ci-dessus pour la détermination des coûts se révèle important. on utilise les techniques Delphi (exigeant l’avis d’un expert) pour compléter la liste. ils s’avèrent décisifs et présentent suffisamment d’incertitude qu’ils peuvent changer le résultat si un petit nombre de variables se trouvaient altérées. Par la suite. On classe les avantages comme quantifiables ou non quantifiables et on les regroupe à l’intérieur de ces catégories pour définir le type d’avantage qu’on obtient (disponibilité. Maximiser les résultats différentiels par dollar dépensé. Un événement est considéré comme risqué lorsque la Septembre 2003 Page 3-56 Planification / Analyse coûts avantages . l’adaptabilité et la flexibilité. Il faudrait déterminer ces éléments de l’OT et les variables qui leur sont associées. fonctionnalité. Les avantages liés aux améliorations opérationnelles ne devront pas être comptabilisés deux fois. L’analyse des risques traite par conséquent de la gamme des résultats éventuels qui existent dans certaines limites de confiance. Ce sont d’habitude ceux qui forment la plus grande partie des coûts ou. etc. Afin de s’assurer que tous les avantages ont été bien déterminés. ne pas égaler les coûts et les avantages (retour sur investissement). elles peuvent être comparées par le biais d’un recensement statistique normalisé ou de techniques de pondération. Bien que des économies d’argent ne puissent pas toujours être déterminées pour ces types d’améliorations. si ce n’est pas le cas. Par la suite. égaler les avantages et les résultats (les plus rentables). productivité. Il est tout aussi important pour les décideurs de procéder au bilan des avantages non quantifiables tels que l’amélioration de l’information de gestion. il est aussi important de donner une représentation complète des solutions de rechange réalisables pour un nouveau processus ou un nouveau système –quantifiables ou non. ainsi. on pourra tester leur stabilité et voir dans quelle mesure ils peuvent changer avant que les renseignements soutenant les conclusions ne puissent induire un résultat différent.

Pour l’analyse d’incertitude. Si Septembre 2003 Page 3-57 Planification / Analyse coûts avantages . Quelques analyses techniques courantes comportent les éléments suivants : • • • • Analyse des imprévus. Un exemple de tableau de valeur d’un élément individuel de l’OT peut s’apparenter au tableau qui suit.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages distribution de probabilité peut être définie. bêta.) et proposer des résultats faisant appel à une simulation de Monte Carlo (technique d’évaluation des risques permettant de calculer une distribution de résultats probables) afin d’établir un tableau de valeur des risques. Ces changements comprennent des évolutions technologiques et des problèmes politiques. L’organisme peut alors se servir de cette information pour sélectionner une distribution appropriée (normale. Cette approche peut être utilisée pour des programmes d’éléments de coûts individuels et alors être résumés pour servir au programme complet du cycle de vie. Lorsqu’on évoque cette situation on parle souvent de méta-ignorance. etc. où l’organisme pense que son estimation a 50 % de probabilité de succès. Les éléments devront aussi être organisés d’une certaine façon pour déterminer. Analyse des risques et des incertitudes. tout comme celui dont il est fait mention ci-dessous.. ex. aux techniques et aux coûts. Analyse des risques et des incertitudes L’analyse des risques est généralement définie comme étant la conséquence d’événements aléatoires non contrôlés issus d’une distribution de probabilité connue (p. Ces cas peuvent être associés aux éléments de l’OT. Analyse des imprévus C’est l’évaluation d’un ensemble de conditions nécessaires pour déterminer les risques techniques. financiers ou commerciaux. les analyses devront s’accompagner d’une évaluation des risques et d’une évaluation des incertitudes. un dé qui roule). L’analyse des imprévus est une sorte d’analyse d’incertitude qui traite en grande partie d’incertitudes qualitatives significatives. Analyse paramétrique. tout particulièrement pour les principaux inducteurs de coût. peut alors donner l’incidence des coûts éventuels indispensable pour établir les probabilités de succès ou d’échec. et alors les probabilités peuvent être évaluées pour en déduire des estimations ponctuelles des risques liées au calendrier. quantifier et mesurer les coûts potentiels associés au risque. des impacts et des solutions de rechange spécifiques faisant appel à des techniques d’analyse des risques et d’analyse de sensibilité décrites ci-dessous peuvent être pris en compte. des règles de base ou par des changements environnementaux globaux. la distribution de probabilité est inconnue. Ce type d’analyse (versus les analyses des risques. intitulé « Tableau de valeurs des risques ». triangulaire. En se basant sur ces conclusions. Analyse de sensibilité. et il est considéré comme incertain quand aucune probabilité ne peut être estimée à propos de son répétition. Ce tableau. des incertitudes ou de la sensibilité) détermine de quelle manière des solutions de rechange peuvent être affectées par des changements éventuels observés sur les critères d’évaluation des solutions de rechange. Parce que la plupart des décisions et des estimations de coût s’appuient sur ces éléments d’incertitude.

elle détermine dans quelle mesure la sensibilité à modifier le classement des solutions de rechange dépend de la variation des inducteurs de coût individuels. on utilise souvent plusieurs procédures classiques pour comparer les solutions de rechange : • Analyse des valeurs actualisées Une fois les coûts et les avantages estimés et les principaux inducteurs de coûts repérés et analysés par rapport aux risques et à la sensibilité. il peut réduire son estimation de cinq millions de dollars. TABLEAU DE VALEURS DES RISQUES PROBABILITÉ DE SUCCÈS – ÉCHEC ( %) 20 50 80 – – – 80 50 20 (millions) 15 $ 20 $ 25 $ FRAIS CONNEXES Analyse de sensibilité Lorsque cette analyse peut faire appel à quelques-unes des techniques statistiques déjà utilisées par l’analyse des risques et l’analyse d’incertitude. il devra rajouter cinq millions de dollars à son estimation. En réalité. Étape 5 : Analyser les solutions de rechange En plus de comparer les coûts et les avantages totaux des solutions de rechange. au lieu d’utiliser des valeurs attendues (p. Selon la taille et la complexité du projet. ex. les résultats ont besoin d’être Page 3-58 Planification / Analyse coûts avantages Septembre 2003 . se reporter à la soussection Planification des risques de cette méthodologie.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages l’organisme souhaite augmenter la probabilité de succès et passer à 80 %. C’est pourquoi. Enfin. ce qui se passe généralement c’est que l’organisme consigne les différences dans une réserve pour éventualités. Pour mener à bien cette analyse. Il faut faire appel à des techniques d’ajustement des courbes pour développer les rapports d’estimation et puis faire appel à des analyses statistiques pour valider l’utilisation et l’ajustement. Pour plus d’information sur l’analyse des risques. Analyse paramétrique Cette technique est utilisée pour contrôler des résultats coûts/estimations ainsi que les prévisions et les rapports mathématiques pris en compte pour évaluer le programme des éléments. on fait habituellement appel à d’autres techniques pour comprendre quel est vraiment le meilleur choix. faire appel à des techniques de distribution de valeurs supérieures/ moyennes/ basses ou des techniques de distribution statistique. on l’utilise généralement pour évaluer de combien un paramètre clé du projet ou des inducteurs de coûts majeurs doivent bouger avant qu’une décision différente ne soit prise. auquel cas. des estimations ponctuelles). Réciproquement. il faut analyser la signification de l’ajustement de courbe et sa pertinence à estimer le programme des éléments afin de s’assurer que : (1) le rapport en cours d’utilisation ne sortira pas des limites des données et que (2) aucune anomalie ne s’est glissée dans les données. s’il souhaite le faire fonctionner avec une chance de succès de seulement 20 %.. elles devraient être rectifiées avant de procéder à l’ajustement de la courbe sélectionnée.

de budgets et de projet afin de décider quel effort il aura à fournir pour documenter les résultats. L’analyste devra faire preuve de jugement et se servir de ses connaissances en matière d’environnement. La valeur actuelle du dollar tient compte de l’inflation. Modèle d’analyse coûtsavantages Le modèle d’analyse coûts-avantages est présenté à la page suivante. On procède à l’analyse des valeurs actualisées pour illustrer les flux monétaires actualisés des différentes voies d’investissement des solutions de rechange en utilisant un pourcentage attendu de retour sur investissement. Septembre 2003 Page 3-59 Planification / Analyse coûts avantages . Le taux de rentabilité représente le taux à partir duquel la valeur actualisée des économies est équivalente à celui de la valeur actualisée du coût d’investissement tout au long du cycle de vie du projet en cours d’évaluation. Le seuil de rentabilité est le point. Ce système métrique est souvent utilisé quand on souhaite récupérer rapidement ses coûts d’investissement ou lorsque l’on souhaite engranger rapidement des avantages économiques et politiques. de valeur actuelle du dollar (année en cours) et de valeur actualisée du dollar.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages échelonnés et comparés en terme de valeur constante du dollar (année de référence). Lorsque les cycles de vie sont de durées inégales. on doit utiliser des valeurs de coût actualisées uniformes et reposant sur une base annuelle pour comparer les solutions de rechange. d’une séance d’information. à partir duquel les économies cumulées (solutions de rechange – actuelles) commencent à devenir positives. Le retour sur investissement est également envisagé en termes de valeurs de dollars actualisées. Analyse du seuil de rentabilité Cette analyse évalue le temps que cela prend à l’organisme pour récupérer son investissement. Cette technique d’actualisation des valeurs attendues permet de comparer les résultats des solutions de rechange en dépit de budget-types différents. • Étape 6 : Présenter les résultats La profondeur de l’analyse coûts-avantages et son aspect formel devront être compatibles avec la complexité et les coûts éventuels du projet. Cette analyse peut se présenter sous la forme d’un livre blanc. d’un rapport formel ou d’une combinaison des trois. exprimé en nombre d’années vers le futur. • Retour sur investissement Cette technique examine ce que l’organisme obtient (avantages) pour le montant investi (coût) dans le développement et la mise en œuvre (coûts exceptionnels).

Nom du projet : Préparé par : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B.Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Analyse coûts-avantages A. de même que de l’information pertinente sur le personnel qui y travaille. Information générale L’information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. Processus en l’état ou processus en cours (modèle actuel) Discussion sur les concepts et objectifs des solutions de rechange Concept du programme Concept fonctionnel Concept technique Septembre 2003 Page 3-60 Planification / Analyse coûts avantages . C. un rappel du contexte et une définition du projet. Vue d’ensemble et contexte du projet Donnez une vue d’ensemble rapide. Discussion sur les solutions de rechange Discutez des règles de base et des hypothèses du projet.

Coûts et avantages du cycle de vie Discutez des coûts et des avantages du produit selon son cycle de vie. Résumé des coûts relatifs au cycle de vie Résumé des avantages relatifs au cycle de vie Analyse des risques Analyse de sensibilité des risques Comparaison coûts-avantages du cycle de vie Septembre 2003 Page 3-61 Planification / Analyse coûts avantages .Section 3: Planification des projets Analyse coûts-avantages Projets de rechange (modèle souhaité) Stratégie d’acquisition Discussion sur les solutions de rechange Calendrier D.

Page 3-62 Planification / Planification des ressources . La relation existant entre la planification des ressources et le reste des composantes du processus de planification est décrite à la figure 3.Section 3: Planification du projet Planification des ressources Planification des ressources Planification des ressources Les éléments de la planification des ressources comprennent la capacité à planifier et à gérer les ressources dont on a besoin pour livrer un projet. Détermination de l’effectif de l’équipe de projet.16 Planification des ressources fixée dans les processus de planification Ressources en main-d’œuvre Les ressources en main-d’œuvre sont aussi connues sous la dénomination de « ressources humaines ». Profil des ressources. La planification des ressources comprend la constitution de l’équipe possédant les compétences requises pour exécuter le travail (ressources en main-d’œuvre) ainsi que l’établissement du calendrier des outils. Estimation des qualifications requises.16. Ceci commence avec la sélection de l’organisme et la définition des missions de l’équipe de projet ainsi que la gestion des ressources affectées à cette équipe. du matériel et des processus (ressources hors main d’œuvre) qui permettront au personnel de mener le projet à terme. Vue d’ensemble de la planification des ressources Chaque organisme dispose d’un nombre limité de ressources pour effectuer les tâches. La planification des besoins en ressources humaines pour un projet comprend plusieurs parties : • • • • • Septembre 2003 Détermination de la réserve de personnel. Le rôle premier d’un chef de projet est de trouver le moyen d’exécuter un projet avec succès en tenant compte de contraintes en termes de ressources. Formation de l’équipe. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Élaboration du calendrier du projet Planification du budget Plan du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3.

Les compétences de la personne effectuant le travail sont directement liées au temps nécessaire pour s’acquitter d’une tâche. tout d’abord pour mener à bien la réalisation du projet. ex. par exemple. le chef de projet a la possibilité d’engager les talents nécessaires ou de faire appel à des prestataires de service pour effectuer le travail. Il s’avère utile d’établir une liste de compétences lors d’un processus de planification. Doubler les ressources ne signifie pas nécessairement doubler la productivité. 365 ingénieurs ne pourront pas venir à bout en un jour d’un projet prévu pour une personne pendant une année. Par exemple.. les ressources sont habituellement limitées. Cette liste de compétences peut alors servir à déterminer la catégorie de personnel requis pour la tâche. le niveau de compétence ne constitue pas un facteur Oui/Non. En établissant le calendrier et en assignant les ressources. puis de chacune des tâches. Détermination de l’effectif de l’équipe de projet La taille optimale de l’équipe de projet dépend de deux facteurs principaux. L’un est le nombre total des tâches à effectuer et l’autre la charge nécessaire pour exécuter les tâches. La réserve de personnel spécifie généralement le type. Le chef de projet. Estimation des compétences requises Trouver du personnel disponible et possédant les compétences requises est essentiel à la réussite du projet. Le chef de projet évalue de manière pragmatique les compétences des personnes disponibles sur le projet. Les personnes ont des niveaux variables de compétences et le chef de projet a besoin de déterminer à quels ajustements procéder sur le calendrier en fonction du niveau de compétence du personnel. émet des hypothèses sur les compétences de la personne en charge d’une tâche. un projet a besoin de déterminer sa réserve de personnel disponible.Section 3: Planification du projet Planification des ressources • Création de la carte des ressources. Malheureusement. Lorsque le personnel possédant les compétences nécessaires s’avère non disponible la plupart du temps pour travailler sur le projet. le chef de projet détermine la composition optimale du personnel en fonction des activités. Le travail du chef de projet consiste à déterminer les risques en relation avec les compétences disponibles et à élaborer un plan qui rend compte de ces compétences de façon réaliste. La signification de la durée du projet comme celle de chaque activité majeure a besoin d’être clairement assimilée et documentée dans le cadre du processus d’établissement des calendriers. Par conséquent. la compétence et l’expérience) et la durée de disponibilité de la ressource. La réserve de personnel est habituellement consignée dans une base de données afin de pouvoir l’analyser à l’aide des outils de gestion du projet. À un moment donné. Rajouter des personnes dédiées à une activité génère un besoin Septembre 2003 Page 3-63 Planification / Planification des ressources . Détermination de la réserve de personnel Comme il a été indiqué plus tôt. le niveau (p. les gens se gênent les uns les autres.

Pour de grands projets. ceci peut s’exprimer simplement par l’affectation de trois personnes à temps plein pour une durée de six mois. Il arrive parfois qu’une équipe plus petite accomplisse beaucoup plus de réalisations et dans un délai plus court qu’une équipe plus grande. Maintenir du personnel sur place quand cela n’est pas indispensable revient extrêmement cher.17 s’avère utile dans le cas de plans de projets élaborés pour des projets importants. Pour cette raison. le plan de dotation permet d’évaluer quand et de quelle manière du personnel est affecté à l’équipe de projet et quand il lui est retiré.17 Exemple de plan de dotation Septembre 2003 Page 3-64 Planification / Planification des ressources . le problème est beaucoup plus complexe et l’établissement d’un plan détaillé s’avère indispensable. Le plan de dotation peut être aussi simple que la désignation d’une seule personne pour créer une simple base de données. Pour de petits projets. Il est important pour le chef de projet de s’assurer de la bonne taille de l’équipe dont il a besoin pour effectuer le travail d’une semaine. Profil des ressources On élabore un plan de dotation pour chaque projet. Une grande équipe exige beaucoup de coordination et du travail de groupe. Pour des projets plus importants. Figure 3. Un graphique similaire à celui de la figure 3. il est nécessaire de faire beaucoup d’efforts dans le processus de planification pour déterminer les ressources requises pour achever chaque tâche dans le délai imparti.Section 3: Planification du projet Planification des ressources supplémentaire de communication et peut aussi augmenter les besoins en équipement et en outils. Le choix optimal dépend aussi de la personnalité des membres de l’équipe ainsi que compétences organisationnelles et de l’aptitude du chef de projet à communiquer.

Une bonne organisation facilite la communication et définit clairement les rôles et les responsabilités. autant dans le processus de planification du projet que dans le processus de réalisation du projet. Formation de l’équipe L’organisation du projet est utilisée pour coordonner les activités de l’équipe et pour définir les rôles et responsabilités de ses membres. celui-ci représentant une source potentielle de sérieux problèmes de gestion. pour une équipe de projet. Le chef de projet doit porter une attention toute particulière au fait de donner congé à des ressources lorsque l’on n’a plus besoin d’elles dans le projet. Elle illustre également de quelle manière les produits livrables immédiatement pouvaient affecter le rendement du projet. On peut emprunter de nombreuses voies pour mener à bien l’organisation d’un projet et beaucoup d’entre eux ont besoin d’une structure organisationnelle unique. le nombre planifié de personnes requises par semaine. La représentation graphique du plan de dotation contribue à mettre en exergue les éléments variables liés au recrutement. Il n’existe aucune méthodologie organisationnelle standard qui serait utilisable pour chaque projet.Section 3: Planification du projet Planification des ressources La figure 3. Un échantillon d’organigramme représenté à la figure 3. Le chef de projet détermine une façon réaliste de maintenir un niveau de ressources humaines relativement constant.17 indique. La confusion et le manque de productivité sont le fruit d’une mauvaise organisation du projet. Septembre 2003 Page 3-65 Planification / Planification des ressources .18 montre les catégories de fonctions souvent attribuées lors d’un projet. L’organisation des ressources est supportée par plusieurs outils d’ordonnancement de projet mais requiert une attention particulière de la part du chef de projet. C’est le cas de beaucoup de projets qui rencontrent des problèmes. Il n’est pas réaliste de considérer que le projet peut progresser en passant de cinq à dix personnes un mois puis qu’on revienne à cinq personnes un autre mois. L’organisation d’un projet est indispensable et le chef de projet doit toujours être identifié.

requiert souvent un gestionnaire de projet adjoint.Section 3: Planification du projet Planification des ressources Figure 3. chaque fonction peut avoir besoin d’un suivi à temps plein. un projet qui inclut le développement d’un grand composant logiciel nécessite généralement de faire appel à un directeur du développement des logiciels et un chef de projet. La composition de l’équipe devra être rapidement déterminée au moment du processus de planification de façon à ce que les dirigeants soient impliqués dans la planification et contribuent à définir un plan de projet. d’un outil dynamique pour lui permettre de recruter directement des ressources en fonction des tâches et conformément à l’organigramme des tâches ou bien par d’autres moyens. tandis que dans le cas d’un projet de grande envergure. Dans le cas d’un petit projet. La complexité d’un projet est aussi un facteur important à prendre en compte au moment de l’organisation du projet. Création d’une carte des ressources L’utilisation. il est préférable de l’organiser en équipes fonctionnelles. par exemple. plus la structure organisationnelle devient décisive. Le chef de projet est chargé de définir et de sélectionner les chefs d’équipe. Cela permet au chef de projet d’être capable de faire le suivi des Septembre 2003 Page 3-66 Planification / Planification des ressources . La définition de l’organisation d’un projet constitue une partie cruciale du processus de planification. À moins qu’un projet ne soit extrêmement petit (cinq personnes). constitue un atout important. Par exemple. Les chefs d’équipe peuvent décharger le chef de projet d’une partie de son travail et assumer la responsabilité de l’achèvement des tâches. à un membre principal du personnel technique.18 Échantillon d’organigramme Plus le projet est grand. comme chef de projet. Cette approche amène l’idée de synergie et d’amélioration des communications. Un petit projet peut faire appel. par chef de projet. un seul membre de l’équipe peut se retrouver responsable de plusieurs fonctions. Un projet de très grande envergure. Cette disposition permet une concentration des ressources dans un secteur à haut risque.

ex. Septembre 2003 Page 3-67 Planification / Planification des ressources . cela dépend du degré de risque et de l’impact global que les problèmes associés aux ressources peuvent avoir sur le projet.. il faut être en mesure d’accueillir l’équipe facilement. Lorsqu’une équipe de projet constituée de 15 personnes démarre un travail. Du côté du matériel. le matériel de l’équipe devra être inclus dans la planification des ressources.Section 3: Planification du projet Planification des ressources Actifs hors main-d’œuvre ressources et des besoins en ressources jusqu’au niveau des tâches. Critères additionnels Repérage des risques liés aux ressources Les risques sont naturellement impliqués à la programmation des ressources. il est également important de se rappeler qu’il faut procurer à chaque membre de l’équipe les bons outils qui leur sont nécessaires pour exécuter le travail (p. Toutes les équipes de projet ont besoin d’outils pour mener à bien les tâches qui leurs sont assignées. un logiciel) et ce. rajouter une tâche à l’organigramme des tâches pour la gestion des risques et la réduction des risques et prévoir des réserves financières pour faire face aux reports de délais éventuels du calendrier. En admettant cette lacune en ressources et en procurant la formation requise. Au moment de planifier les ressources. Il ne faut pas oublier que le personnel technique sous-estime généralement le temps nécessaire à la réalisation de n’importe quelle tâche particulière. Une bonne planification des ressources tient compte de la gestion des risques selon l’une ou plusieurs des manières suivantes : • Lorsque des risques liés aux ressources sont repérés. c’est un objectif valable qu’il faut s’efforcer d’atteindre. les membres de l’équipe devront être placés dans des espaces contigus (cohabitation) pour faciliter les interactions et la communication. • Prévoir un délai supplémentaire pour les tâches où l’on a cerné un problème de ressources. • Lorsque l’on détecte un manque de compétences. • Introduire un pourcentage de temps multiplicateur au calendrier pour des individus particuliers. L’esprit d’équipe et la synergie sont renforcés et les chances que le projet soient un succès augmentent quand les liens qui unissent les membres sont tissés serrés. en s’assurant que toutes les personnes qui ont besoin de partager de l’information peuvent le faire très rapidement. La nécessité de disposer d’un espace de travail suffisamment grand est souvent négligée au moment de planifier un projet. L’efficacité et le moral sont affectés de manière négative lorsque le matériel nécessaire à la réalisation d’une tâche n’est pas disponible. S’assurer de la disponibilité du matériel aux points critiques du projet s’avère capital pour la planification d’un projet réussi. le chef de projet doit s’assurer que les personnes et l’équipement dont elles ont besoin seront simultanément disponibles. car cela représente un effort d’économie de temps et de main-d’œuvre. Idéalement. prévoir un délai et des ressources supplémentaires pour la formation. Bien que ceci ne soit pas toujours réalisable. surtout si on fait appel à de nouvelles technologies ou si la personne procédant à l’estimation est extrêmement optimiste. Il n’existe aucune règle empirique concernant ce multiplicateur. Outre l’espace de travail. un chef de projet réduit le niveau du risque. dès le démarrage du projet.

La cohabitation favorise une plus grande communication et accélère souvent la résolution des problèmes. Les avantages d’un développement de l’équipe comprennent l’amélioration du rendement du projet. Ces activités comprennent des événements tels que des activités liées à la constitution de l’équipe et pour lesquelles les membres de l’équipe passent du temps ensemble. Elle est souvent considérée comme faisant partie du processus de réalisation. s’il est possible de réunir tous les membres de votre équipe au même endroit. une amélioration des interactions et des comportements observés chez les membres de l’équipe ainsi que la sensation de satisfaction ressentie par l’équipe. sur des activités d’intérêt professionnel ou non. L’identification de la personne responsable rend possible la diffusion de rapports pour chaque personne. Les activités liées à la constitution de l’équipe peuvent être d’ordre professionnel. Très souvent.Section 3: Planification du projet Planification des ressources Responsabilité des tâches Le maître d’œuvre du calendrier est normalement un cadre. Élaboration de l’équipe La composition de l’équipe représente un aspect important souvent négligé de la planification des ressources. une personne en charge de l’achèvement de chaque tâche devra être désignée. Les personnes exécutant le travail ne sont habituellement pas des cadres. le problème vient du fait que les membres de l’équipe considèrent leur travail comme étant fonctionnellement indépendant des autres membres de l’équipe et ainsi ne participent que peu si ce n’est pas du tout au travail de l’équipe ellemême. dans le but de développer la notion d’unité de l’équipe. des améliorations observées au niveau des domaines de compétences de l’organisme. Cependant. toutefois. Cohabitation Dans l’espace de travail d’aujourd’hui offrant des locaux à bureaux étroits et des spécialités fonctionnelles. il faut en tirer parti. Pour faciliter la communication. il est parfois difficile de faire cohabiter les membres d’une équipe de projet. Voici des exemples d’outils et de techniques de développement de l’équipe : Activités liées à la constitution de l’équipe On encourage les activités favorisant les interactions entre les membres de l’équipe et la communication bilatérale. Formation L’idée sous-jacente à la formation est d’accentuer les compétences de l’équipe de projet afin d’améliorer le rendement du projet. elle devrait être traitée pendant le processus de planification. telles que des réunions au cours desquelles différentes personnes débattent de leurs points de vue concernant les problèmes liés au projet ou bien ce peut être des activités de loisir hors des horaires de travail. Le développement de l’équipe tourne autour des activités menées pour accroître la cohésion d’une équipe et pour procurer une meilleure compréhension de ses forces et de ses faiblesses. La formation peut être d’ordre professionnel (prendre des cours dans des domaines de Septembre 2003 Page 3-68 Planification / Planification des ressources . Ceci améliorera la compréhension que la personne a des tâches qu’elle doit effectuer et assurera un point de contact pour obtenir l’état d’avancement du calendrier.

Modèle de planification des ressources Un modèle de planification des ressources est présenté à la page suivante.Section 3: Planification du projet Planification des ressources compétences particuliers) ou non (avoir un retour d’information de la part des cadres et des membres de l’équipe). Les membres de l’équipe tirent un avantage professionnel à acquérir de nouvelles compétences et cet avantage se répercute sur le projet sous la forme d’une productivité accrue et de meilleurs produits. et des fonds devront être alloués à des fins de formation. La formation constitue un élément qui doit être pris rapidement en considération en fonction des besoins en compétences de l’équipe de projet. Septembre 2003 Page 3-69 Planification / Planification des ressources .

Information générale L’information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. Renseignements sur les ressources du projet Pour chaque ressource requise pour le projet. déterminez les éléments suivants : l’estimation des coûts pour chaque ressource. matériel et fournitures. équipement. Ces ressources peuvent comprendre les éléments suivants : personnes. argent. Ressource Estimation des coûts Disponibilité Qualité Rendement Septembre 2003 Page 3-70 Planification / Planification des ressources . Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. Profil des ressources Déterminez les principales ressources dont on a besoin pour procéder à la réalisation du projet. de même que de l’information pertinente sur le personnel qui y travaille. ainsi que technologies de l’information. C. installations.Section 3: Planification du projet Planification des ressources (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan des ressources A. la disponibilité de chaque ressource et l’estimation de la qualité et du rendement des ressources humaines et matérielles.

Catégorie de personnel Mois Mois Mois Mois Mois Mois Septembre 2003 Page 3-71 Planification / Planification des ressources . Plan de dotation des ressources Après avoir déterminé les ressources humaines requises pour le projet. établissez un plan de dotation qui classe l’effectif du personnel nécessaire au projet par catégorie et sur une base mensuelle.Section 3: Planification du projet Planification des ressources D.

Pour des projets de grande envergure. le nom de la personne en charge de l’achèvement de la tâche. de besoins en ressources. complexes et détaillés. Les relations existant entre le calendrier du projet et le reste des composantes du processus de planification sont indiquées à la figure 3. soit celles qui nécessitent d’autres ressources. La précision du processus de planification peut aussi Septembre 2003 Page 3-72 Planification/Élaboration du calendrier du projet .19. on les associe au temps nécessaire à la création d’un calendrier du projet. il sera utilisé pour gérer le projet et servira de « calendrier de référence ».19 Élaboration du calendrier du projet fixé dans les processus de planification Comme pour l’établissement de chacune des composantes du plan de projet. l’élaboration d’un calendrier se présente comme un processus itératif. Le calendrier directeur du projet met en relation étroite toutes les tâches sur une échelle de temps commune. de dépendances. ce qui permettra une évaluation de la réalisation des activités. Le calendrier du projet devra être suffisamment détaillé pour présenter chaque organigramme des tâches à effectuer. de durée de la tâche et d’échéances. Le calendrier du projet offre une représentation graphique des prévisions en termes de tâches. Des jalons peuvent suggérer de procéder à des tâches supplémentaires. de jalons. Tout au long de la durée du projet. les progrès réels seront comparés au calendrier de référence. l’achèvement de la tâche peut être mesuré grâce à des jalons supplémentaires. il peut s’avérer nécessaire de faire appel à des sous-calendriers pour représenter un niveau adéquat de détails relatif à chaque tâche. Une fois ce calendrier achevé et approuvé par les principales parties intéressées. les dates de début et de fin de chaque tâche et le délai prévu pour la tâche. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Élaboration du calendrier du projet Présentation de l’élaboration du calendrier du projet Après avoir défini les activités du projet.

Déterminer l’avance ou le retard observés entre les tâches connexes. Définir des jalons précis et mesurables. Définir les priorités. Septembre 2003 Page 3-73 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Examiner les résultats. Documenter les hypothèses.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet être évaluée. Les efforts élémentaires associés à l’établissement d’un calendrier du projet comprennent les actions suivantes : • • • • • • • • • • Définir le type de calendrier. Estimer la durée des tâches. Repérer les risques. Définir le chemin critique. Déterminer les liens entre les différentes tâches.

Pour des projets complexes de grande envergure et présentant une multitude de tâches interdépendantes. La faculté à déterminer et à indiquer le chemin critique du projet représente un aspect important de cette méthode (pour une discussion à propos du chemin critique. Un échantillon de diagramme de logique du réseau est représenté à la figure 3.3) 8/21 ED apprové par Dir SIG. Dir DMA.3). la sécurité et la formation 7 8/15 ITDBA(0. on peut utiliser un diagramme de logique du réseau (communément connu sous le nom de « diagramme PERT » – Méthode de programmation optimale). promoteur 10 9/5 9/11 10 9/5 9/11 Appro bation pour procéder à la prochaine étape 12 9/11 9/11 Figure 3. Requirements Définition des besoins Definition (Analysis) (analyse) 1 8/1 9/11 Définir les besoins du système (affaires) 3 8/8 ITDE(0.20 Échantillon de diagramme de logique du réseau Septembre 2003 Page 3-74 Planification/Élaboration du calendrier du projet . ITI 8/21 Prepare l’analyse Préparer for Analysis 2 8/1 8/7 Analyser le système actuel 4 8/8 8/14 Développer et évaluer des solutions de rechange 6 8/15 8/21 Planifier la prochaine étape 8 8/22 8/22 Préparer la documentation pour la haute direction 9 8/29 9/4 La haute direction procè de à l’examen Réévaluer l’architecture applicative 5 8/8 ITDBA(0. Le diagramme de logique du réseau décrit les interdépendances et les associations qui permettent de planifier l’intégration de ces liens.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Vue d’ensemble du calendrier du projet Le type de calendrier associé au projet rapporte la complexité de sa mise en application. voir ci-dessous). client.20.3) 8/14 Ébaucher la transition.

21. Figure 3.21 Exemple de diagramme de Gantt Septembre 2003 Page 3-75 Planification/Élaboration du calendrier du projet . un diagramme de Gantt (ou diagramme à barres horizontales. Le diagramme de Gantt est couramment utilisé pour faire un rapport sur l’état d’avancement et pour définir le calendrier de petits projets. nommé après Henry Gantt) se révèle suffisant. simples et présentant peu de corrélations.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Pour de petits projets. Un exemple de diagramme de Gantt est représenté ci-dessous à la figure 3. Ces calendriers sont des présentations bidimensionnelles qui représentent les tâches et le calendrier de réalisation pour l’achèvement du projet.

Structure du calendrier. En tant que technique. Présentation du calendrier. Information pour le calendrier Élaboration et maintenance du calendrier Référence du calendrier État du calendrier Figure 3. Recueil et validation des données du calendrier. du style de gestion du chef de projet et les nuances du projet.22 Processus d’élaboration du projet Techniques d’élaboration du calendrier Les techniques d’élaboration du calendrier procurent un cadre de travail pour le développement et la communication de la performance en matière de délais. il devra être élaboré seulement si on détient assez de renseignements pour déterminer les tâches. Le calendrier d’un projet ne peut être planifié à l’heure près. un calendrier d’installation détaillé pour plusieurs sites ne doit pas être élaboré trois ans avant l’installation. l’utilité de la planification en cascade dépend de la Septembre 2003 Page 3-76 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Voici quelques techniques d’établissement du calendrier : • • • • • Détails du calendrier.22 décrit le processus d’élaboration du calendrier. les techniques choisies assureront que les calendriers procurent les avantages attendus. la durée des tâches. Détails du calendrier Les détails du calendrier concernent le degré à partir duquel les activités sont détaillées. Par exemple. Des domaines qui possèdent un degré de risque élevé à l’intérieur d’un projet peuvent être planifiés dans les moindres détails alors que ce n’est pas le cas pour d’autres. La planification en cascade introduit le concept d’élaboration de calendriers détaillés pour les seuls domaines possédant un calendrier de réalisation spécifique ou bien lorsque les renseignements sont suffisants pour planifier de manière détaillée. Bien que ce degré de détails soit inapplicable à un projet courant réparti sur cinq ans et impliquant des centaines de personnes exécutant des milliers de tâches. Les trois premières étapes du processus sont discutées dans cette section de la méthodologie de gestion de projet alors que la quatrième étape sur l’état d’avancement du calendrier et représentant une fonction de contrôle sera abordée en détail dans la section 5 – Contrôle du projet. De même. Outils automatisés. l’ordonnancement et les interdépendances avec d’autres calendriers. comprises et approuvées par le personnel d’encadrement. le degré à suivre doit être déterminé avant l’élaboration des calendriers. Les techniques devront être choisies en fonction du style de gestion de l’organisme.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Processus d’élaboration du calendrier La Figure 3. Communiquées.

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet confiance affichée par chaque chef de projet en matière de planification de haut niveau. Une mise en garde devra être adressée au moment de la mise en application de cette technique. Septembre 2003 Page 3-77 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Déterminer son applicabilité tôt dans le processus de planification peut réduire le temps passé à l’élaboration de calendriers détaillés qui seront modifiés lorsque l’information sera plus complète. Une planification détaillée exige la création d’un calendrier détaillé pour toutes les composantes d’un projet. car une tendance à ne pas suffisamment planifier lors des processus précoces du projet peut subsister.23 Concept de planification en cascade Le graphique décrit un plan initial qui est constitué d’un degré plus élevé de détails concernant les premiers processus du projet. Phase 1 Plan Initial Phase 2 Phase 3 Raffinement du plan Raffinement du plan Durée Figure 3. Déterminer les secteurs de risque d’un projet devrait offrir un indicateur des secteurs nécessitant une planification plus détaillée. La figure 3.23 illustre le concept de planification en cascade. Pendant chaque processus d’un projet. indépendamment du choix du moment. Les processus ultérieurs du plan initial présentent de moins en moins de détails jusqu’à disparaître. des processus ultérieurs sont passés en revue et affinées lorsque des renseignements plus précis sont disponibles. Une planification minutieuse s’avère nécessaire pour aborder le calendrier initial ainsi que les évaluations des coûts et le repérage du risque.

Une fois ces problèmes mis en évidence. l’élaboration d’un calendrier détaillé nécessiterait de procéder à la définition des tâches. Des calendriers détaillés peuvent contenir des centaines ou des milliers de tâches et de jalons. des calendriers détaillés créés longtemps à l’avance sont souvent modifiés par l’apport de nouveaux renseignements ou de renseignements plus complets. les présenter au niveau exécutif ne serait pas productif alors que la haute direction réclame souvent des résumés d’information qui mettent en évidence les problèmes potentiels et réels. de déterminer leur durée et leur dépendance envers tous les sites à installer.ex.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Dans l’exemple de site d’installation cité plus haut. Le nombre de présentations dépend de la taille du projet. présentées à différents niveaux de gestion. la haute direction peut s’intéresser à des détails de niveau inférieur afin de comprendre l’impact d’un problème sur le projet et de déterminer la mesure corrective. de sa complexité. Nom du calendrier Exécutif Public-cible • • • • • • • • Haute direction Directeur des TI Directeur de l’organisme Conseil d’administration Comité de surveillance Clients cadres Chef de projet Client principal Commentaires Les bénéficiaires sont les parties intéressées. Il comporte un résumé et des renseignements relatifs aux principales tâches et aux principaux jalons des calendriers détaillés. processus opérationnel). On l’appelle également « calendrier de programme intégré ». Normalement. Le tableau ci-dessous détermine des présentations types de calendriers et le public-cible. Modifier ces calendriers peut s’avérer coûteux. Il reflète souvent un groupe logique du projet (p. C’est le niveau le plus bas du calendrier utilisé pour le contrôle au jour le jour des activités des membres de l’équipe. car il intègre de multiples calendriers de projet. mais ils ne participent pas directement au projet et n’ont pas de contrôle direct sur le projet. Il comporte normalement l’information relative au calendrier exécutif et un groupe d’informations cohérentes provenant des calendriers intermédiaires. l’avantage que l’on retire de l’élaboration d’un calendrier détaillé est le potentiel à fournir de meilleures estimations. Septembre 2003 Page 3-78 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Il dépeint l’information relative au calendrier en fonction de la responsabilité du groupe fonctionnel. du nombre d’organismes touchés par ce projet ainsi que du degré de visibilité de la haute direction et de sa participation au projet. D’un côté. le calendrier exécutif décrit seulement un niveau élevé d’informations sur les jalons. D’un autre côté. Présentation du calendrier La présentation du calendrier résume les informations liées au calendrier. Directeur Intermédiaire Fonctionnel Détaillé • • • • • • • • Chef de projet Client principal Responsable fonctionnel Cadres hiérarchiques Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Chef d’équipe Membres individuels de l’équipe Il présente les principaux jalons et les principales activités qui résument des activités ou des processus du projet de niveau élevé.

chacun d’entre eux devant être compris pour permettre ainsi l’organisation des calendriers du projet dans le but de faciliter la communication. L’outil choisi aura des conséquences directes sur l’aptitude à structurer les calendriers. Si un organigramme des tâches est également utilisé. Les présentations sont établies en fonction de l’OT. Accès du client Outil automatisé Septembre 2003 Page 3-79 Planification/Élaboration du calendrier du projet .Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet L’information décrite à tous les niveaux est obtenue à partir du calendrier détaillé du projet. Un cumul de mécanismes devra être défini pour mettre à jour le calendrier directeur intégré à partir des calendriers détaillés des sous-projets. Cela permettra d’assurer que l’information présentée sera profitable à tous les niveaux de gestion. Ils nécessiteront de faire appel à des techniques automatisées ou manuelles définies afin d’être intégrées aux autres calendriers de projets et de fusionner avec le calendrier directeur intégré. assurant ainsi une cohérence de l’information. La structure du calendrier est directement influencée par les présentations choisies. Le nombre de personnes concernées par la mise à jour des calendriers peut créer des problèmes au niveau de l’intégrité des données et. par conséquent. Facteur Calendriers établis en fonction de l’organigramme des tâches Organisations fonctionnelles Calendriers établis en fonction du processus (reposant sur le cycle de vie) Calendrier directeur intégré Calendriers des sous-traitants Impact Les tâches relatives au calendrier doivent être associées à l’organigramme des tâches. Il se peut que des organisations fonctionnelles souhaitent présenter et contrôler leurs propres calendriers. La manière de structurer un calendrier repose sur de nombreux facteurs. Le type d’information présentée devra être déterminé tôt dans le processus. il faut deux associations différentes (l’organigramme des tâches et le processus). du calendrier. Ils peuvent mettre en jeu des processus du projet ou des liens rattachant les tâches au processus opérationnel. Il nécessitera l’élaboration de calendriers séparés pour des sous-projets intégrés par un calendrier directeur unique. à utiliser des calendriers de projets et de sous-projets et à permettre au client d’y avoir accès. Le calendrier de chaque groupe fonctionnel peut être isolé dans un calendrier à part. à associer les informations liées au projet (comme l’organigramme des tâches et la fonction). Structure du calendrier La structure du calendrier comprend la conservation et l’association des informations du calendrier pour un usage ultérieur. On devra autoriser les clients à accéder aux données pour s’assurer que le calendrier est mis à jour afin de refléter correctement l’état d’avancement et la charge de travail.

24 Structure et affichage du calendrier Outils automatisés Il existe de nombreux outils qui contribuent à l’élaboration des calendriers du projet. Un calendrier d’intégration est utilisé pour relier les tâches et les jalons des différents calendriers. Dans cette optique. soit un diagramme PERT.24 montre un exemple d’attributs visuels et structurels. on peut créer un calendrier intégré proposant un descriptif exact du projet. Septembre 2003 Page 3-80 Planification/Élaboration du calendrier du projet .Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Au sein d’un projet. l’un des facteurs ou tous peuvent affecter la manière de structurer les calendriers. La figure 3. Beaucoup de ces outils établissent soit un diagramme de Gantt. Structure et affichage du calendrier Affichage Calendrier exécutif ou base sur OT Calendrier maître Affichage de sommaire Calendriers intermédiaires Structure Calendrier d ’intégration Sert à interrelier les sous-projects Calendriers détaillé s Sous-proje t A Sous-proje t B Sous-projet C Sous-projet D Peut être basé sur la fonction ou sur le processus L’organisation peut inclure des sous-traitants Figure 3.

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet
Entrées de calendrier
Les entrées dans l’élaboration du calendrier comprennent tous les aspects du projet qui affectent directement ou indirectement la façon de livrer le projet. Le tableau suivant propose une liste des entrées et la manière de les utiliser pour élaborer des calendriers.

Entrée Contenu Organisme Ressources

Stratégie

Hypothèses

Contraintes

Données historiques Risques

Commentaire Le contenu est défini dans l’OT. Chaque élément du contenu devra posséder un calendrier défini qui décrit la façon de le livrer. L’organisme aura une incidence sur le calendrier à travers l’attribution des responsabilités (détermination de l’organisme en charge de livrer le contenu ou de conduire les activités). Les ressources assignées à l’organisme représenteront une contrainte sur les calendriers. L’impact pourra être observé sur le nombre / la disponibilité ou bien sur le niveau de compétence de l’équipe. La stratégie se rapporte au processus opérationnel ou au processus du cycle de vie choisi pour le projet. De plus, les stratégies pourront affecter le contractant ou le sous-traitant, les stratégies de libération ou tout autre aspect du projet qui nécessite des approches facultatives, par exemple, des choix de type « faire » ou « faire faire ». Les hypothèses constituent une prémisse pour une solution choisie; elles sont importantes du fait qu’elles apportent les raisons ayant conduit à une solution donnée. Les hypothèses devront être reconsidérées continuellement, car elles peuvent représenter des risques pour le projet (on peut supposer que le produit sera prêt à être testé à une date donnée ou que les besoins ne changeront pas). Les contraintes sont des attributs de projet qui limitent certains aspects du projet. On peut citer entre autres : • les limites dans le délai de réalisation; • les limites de financement; • les limites de ressources; • les limites techniques. Les données historiques devront être consultées. Les secteurs de risque devront être soigneusement passés en revue et les calendriers élaborés à un niveau de détails permettant d’exercer un contrôle sur eux. La réduction des risques ou les impondérables devront être définis dans les calendriers appropriés. Les dépendances définissent les relations existant entre les organismes et les tâches et fournissent un ordonnancement logique du calendrier. Les dépendances servent de base pour évaluer le calendrier et les caractéristiques de l’analyse par la méthode du chemin critique. Tous les changements du contenu, de la stratégie et de l’effort de travail devront être utilisés pour élaborer et entretenir les calendriers. L’élaboration et l’entretien du calendrier ont pour objectifs de :

Dépendances

Changements

Élaboration et entretien du calendrier

• • •

Créer un calendrier du projet qui présente une séquence logique des tâches nécessaires pour livrer le projet; Créer un mécanisme qui décrit l’état précis du projet et ainsi il pourrait être utilisé pour contrôler l’effort de travail relatif au projet; Créer un mécanisme qui pourra être utilisé pour comprendre l’impact d’un changement sur le calendrier de référence.

La figure 3.25 décrit, pendant toute la durée du projet, le processus d’élaboration des calendriers initiaux ainsi que l’entretien des calendriers.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet
Identifier les propriétaires du calendrier Déterminer les tâches et les jalons
Définir l’ordonnancement de l’effort de travail

Estimer la durée des tâches

Intégrer des calendriers de tâches

Passer en revue et approuver le calendrier

Figure 3.25 Processus d’élaboration et d’entretien du calendrier Identifier les propriétaires du calendrier L’identification des propriétaires du calendrier ou des personnes responsables de l’élaboration de tout ou partie du calendrier s’avère essentielle afin de s’assurer qu’on élabore et qu’on entretient les bons calendriers. Il est recommandé d’utiliser un organigramme des tâches et/ou un organigramme fonctionnel comme mode de référence pour l’élaboration du calendrier, car l’OT détermine le contenu et l’organigramme fonctionnel, le domaine fonctionnel nécessaire à sa livraison. Le processus d’élaboration d’un calendrier suppose l’utilisation d’un OT. Lorsqu’on ne se sert pas d’un OT, il est indispensable que la responsabilité de la livraison du contenu du projet soit attribuée et qu’une personne soit responsable des processus appropriés d’élaboration d’un calendrier. Déterminer les tâches et les jalons Pour chaque élément de plus bas niveau de l’OT, les tâches et les jalons sont déterminés afin de livrer l’élément. Les tâches sont relatives à l’effort qui est fourni pour fabriquer un produit. Les jalons se rapportent à un moment donné et devront être utilisés comme points de contrôle de gestion afin d’évaluer la réussite. Le nombre de tâches et de jalons déterminés devront être mis en relation avec ce que l’on sait du produit, avec le niveau de risque et le niveau de détail requis par la gestion. Le résultat se présente sous la forme d’une liste des tâches et des jalons requis pour la livraison du produit. Le schéma de traitement représenté à la figure 3.26 est un exemple de plan de mise en œuvre des programmes de formation. L’achèvement des mesures clés s’avère important dans tous les projets. Ces achèvements sont indiqués par des jalons. Un achèvement n’a pas de durée. Par exemple, les livrables sont souvent représentés comme des jalons alors que l’effort pour produire le livrable est assimilé à une « tâche ». Bien que les jalons soient uniques à chaque projet, quelques jalons communs de projets de technologies de l’information sont indiqués ci-dessous :

• • • •
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Approbation des exigences; Approbation du processus de révision; Approbation du prototype; Achèvement des revues de conception; Page 3-82 Planification/Élaboration du calendrier du projet

Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet
• • • • • • •
Achèvement des revues de plan; Achèvement des essais unitaires; Achèvement des tests d’intégration; Achèvement des essais de mise en service; Réception du système par le client; Expédition au client; Remise de documentation.

On doit utiliser des jalons pour évaluer le progrès, mais aussi comme points de contrôle pour la gestion. Trop souvent, on rapporte que le progrès d’un produit donné respecte le calendrier jusqu’à la fin. Ensuite, achevé à 25 %, le produit est en retard de dix semaines. L’utilisation de jalons mesurant vraiment le rendement et le progrès permet d’éviter cela. Par exemple, on peut considérer que le plan de formation pour un projet est décisif. La liste des tâches et des jalons est présentée dans le tableau suivant :

Description Passer en revue les exigences de la formation Établir les grandes lignes d’un plan Revue des grandes lignes par le client Apporter des modifications aux grandes lignes Approuver les grandes lignes Élaborer un avant-projet de plan de formation Revue de l’avant-projet de plan par le client Apporter des modifications à l’avant-projet de plan de formation Approbation du plan de formation

Tâche / Jalon Tâche Tâche Jalon Tâche Tâche Tâche Jalon Tâche Jalon

Des jalons peuvent apparaître à la fin de chaque lot de travaux de l’OT et servir comme élément mesurable sur lequel repose le succès d’une tâche. Les jalons d’un important projet doivent être résumés et inclus dans le calendrier sommaire du projet. Pour les travaux sous contrat, les jalons sont souvent utilisés comme un point dans le projet où l’on pourrait effectuer des paiements provisoires. Si cette approche est utilisée, il est nécessaire de parvenir à une entente mutuelle sur le contenu de chaque jalon et le coût associé au jalon en question. Définir l’ordonnancement de l’effort de travail Après avoir déterminé les tâches et les jalons pour la livraison d’un produit, on doit les ordonner logiquement afin de refléter la façon de réaliser le travail. L’ordonnancement établit les dépendances parmi les tâches et les jalons et est utilisé pour évaluer le calendrier nécessaire à la livraison du produit. Le résultat de l’ordonnancement de l’exemple illustré ci-dessous est présenté à la figure 3.26.

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Planification/Élaboration du calendrier du projet

Elle constitue également un élément clé pour une estimation ultérieure des coûts. • Liaison Début-Fin – L’achèvement du travail du successeur dépend du démarrage du travail du prédécesseur. elle Septembre 2003 Page 3-84 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Le type de relation d’antériorité le plus courant est la liaison Fin-Début illustrée à la figure 3. Un « retard » est une modification d’une relation de dépendance qui signifie un délai au successeur. L’estimation précise de la durée des tâches est définie dans le but de stabiliser les relations avec le client et de maintenir le moral de l’équipe. • Liaison Fin-Fin – L’achèvement du travail du successeur dépend de l’achèvement du travail du prédécesseur. C’est un processus affiné qui se produit tout au long du processus de planification puisqu’il est directement affecté par les activités liées au personnel et aux coûts. Par exemple. le successeur ne peut pas commencer avant cinq jours après la fin du prédécesseur.26 décrite ci-dessous. Une « Avance » est une modification d’une relation de dépendance qui permet une accélération du successeur. dans une dépendance de type Fin-Début avec un retard de cinq jours.26 Exemple d’ordonnancement de l’effort de travail Estimer la durée des tâches L’estimation de la durée des tâches représente l’un des aspects les plus difficiles de la planification d’un projet. Examiner les besoins en formation Rédiger un sommaire de cours Le client examine le sommaire Révision du sommaire Approbation du sommaire Rédaction de l’ébauche du plan de formation Le client examine l’ébauche du plan Révision de l’ébauche du plan de formation Approbation du plan de formation Figure 3. • Liaison Début-Début – Le démarrage du travail du successeur dépend du démarrage du travail du prédécesseur. N’importe laquelle des dépendances définies peut nécessiter la spécification d’une avance ou d’un retard afin de définir avec précision les relations observées entre deux activités ou tâches.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Types de relations d’antériorité • Liaison Fin-Début – Le démarrage du travail du successeur dépend de l’achèvement du travail du prédécesseur.

Si un calendrier des tâches suppose une productivité de 100 pour cent. Quand données historiques et experts ne sont pas disponibles. l’équipe sait à quoi s’attendre et ce qu’on attend d’elle. on fait un nombre excessif d’heures supplémentaires et le client est mécontent. La technique la plus courante repose sur l’expérience d’un énoncé similaire des travaux effectués par l’évaluateur. Personne ne peut être productif à 100 % à chaque heure d’une journée de travail. car la durée des activités est affectée par un grand nombre de variables dont il faut s’occuper simultanément dans le processus de planification. il faut demander conseil auprès d’experts et autres personnes qui ont accompli des tâches similaires. à prendre des pauses santé. Un calendrier efficace introduit ce genre de facteurs dans les estimations de délais. à passer d’une tâche productive à une autre. Des comptes rendus historiques appuient fortement les estimations des délais et des coûts qui sont si importants dans cette phase. Il existe plusieurs techniques qui se chargent de l’estimation de la durée des tâches. mois. Avec la définition de la durée des tâches. à comparer les résultats et à évaluer le délai en fonction de multiples sources. le rendement pendant le temps de travail ainsi que les erreurs et les malentendus observés pendant la réalisation du projet. S’il n’existe pas de données historiques. La durée des tâches (p. en année. Des estimations inexactes peuvent conduire à une élévation du « niveau de frénésie » d’un projet.. on doit utiliser une technique qui consiste à avoir des devis de multiples sources. les discussions et les interactions du personnel. le niveau de compétence de la personne assignée à la tâche. Consulter les personnes qui pourraient effectuer les activités ou les tâches pour l’estimation des délais constitue également une bonne pratique. On peut prévoir le succès de cette méthode si l’on trouve de bonnes sources qui fourniront les évaluations. etc. jour ou heure) devra être cohérente avec la quantité de détails obtenus et avec le risque encouru. Le processus d’estimation est complexe. on rogne sur les coûts. Les tâches deviennent souvent si détaillées qu’elles ne sont en réalité qu’une liste Septembre 2003 Page 3-85 Planification/Élaboration du calendrier du projet . ex. le calendrier s’effondre rapidement. mais elle est fréquemment sous-estimée. des événements inattendus. Souvent. Certaines d’entre elles comprennent la disponibilité du personnel. La frénésie s’intensifie lorsque les promoteurs se démènent pour obtenir plus d’argent ou lorsque le personnel technique se dépêche de terminer un projet selon un échéancier qui n’est pas réaliste. les réunions. Une méthode empirique acceptée dans l’industrie pour l’estimation de la productivité du personnel considère qu’un employé passe 80 % de son temps à accomplir des tâches productives et les 20 % restant à assister à des réunions du personnel. Des données collectées et archivées sur des anciens projets sont utilisées avec succès par beaucoup d’organismes pour réaliser un bon rendement dans la livraison des projets. La durée des tâches est rarement surestimée. les vacances.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet est aussi définie comme un outil de planification pertinent. Les données basées sur les compétences du personnel ont de loin plus de valeur que les estimations généralisées dans l’industrie. La réalité représente un facteur important quand on estime la durée d’une tâche. Le planificateur avisé prend en compte l’absentéisme. au bout du compte.

La figure 3. on devra séparer les listes de contrôle et les calendriers afin de s’assurer qu’on réalise les avantages de gestion de chacun. Intégrer des calendriers de tâches On peut parler de calendrier mis en place pour livrer le produit une fois que les tâches et les jalons sont déterminés et ordonnés et que leur durée est planifiée.27 montre le retard d’une tâche provoqué par la dépendance du calendrier B vis-à-vis du calendrier A.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet de contrôle d’éléments. documenter et saisir les dépendances observées dans le calendrier du projet. Chacun a besoin de comprendre les dépendances entre chaque calendrier. Lors d’un projet complexe de longue durée.27 Exemple de l’intégration d’un calendrier Des réunions entre propriétaires de calendrier ont lieu afin de comprendre. L’intégration de calendriers individuels fournit un calendrier plus précis et améliore la coordination entre les différents domaines fonctionnels. Passer en revue et approuver le calendrier L’élaboration d’un calendrier complexe ou de grande envergure nécessite Septembre 2003 Page 3-86 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Les propriétaires des deux calendriers comprennent l’impact sur chaque calendrier et peuvent planifier en conséquence. Calendrier A Tâche initiale Jalon initial Retard causé par l’intégration Fin causée par l’intégration Jalon de fin causé par l’intégration Interdépendance du calendrier B Figure 3. La figure 3. Du fait que les tâches ultérieures ont été ordonnées dans le calendrier A. Les réunions devront avoir lieu ou bien le sujet des dépendances devra être débattu régulièrement afin de s’assurer que les dépendances continuent de refléter l’effort de travail actuel.27 montre un exemple de l’intégration d’un calendrier. Sans intégration. les calendriers sont indépendants les uns des autres et ne peuvent donc décrire les notions de délais en relation avec l’ensemble du projet. le retard aura des retombées jusqu’au jalon final.

Il faudra interroger les personnes et déterminer si le descriptif des travaux est complet et précis. Personne ne détient tout le savoir ou la compréhension de tous les facteurs qui ont une influence sur les calendriers dans tous les aspects d’un projet. on doit déterminer les raisons et redéfinir le lot de travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive aux estimations du calendrier. le calendrier est examiné et approuvé par les cadres intermédiaires.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet des suggestions de la part de plus d’une personne. La révision d’un calendrier incite également les gens à se rallier au calendrier. La participation des membres du personnel à l’élaboration du calendrier les rend intéressés au résultat du projet. les propriétaires du calendrier le passeront en revue jusqu’à ce qu’ils soient satisfaits. une équipe devra effectuer une révision. Il faut déterminer si tout le monde s’entend sur ce qui a été fait. Par conséquent. Lorsque l’on observe des différences significatives entre le calendrier en cours et les nouvelles estimations. ensuite ils l’approuveront. l’utilisation envisagée de la référence est différente. Bien que le processus consistant à créer un calendrier de référence soit le même indépendamment du caractère formel. Une fois que l’on a procédé à un premier découpage du calendrier. Habituellement. Les étapes finales de l’élaboration du calendrier consistent à passer en revue le calendrier afin de s’assurer qu’il décrit bien l’effort de travail en cours. le chef de projet et les cadres supérieurs. Il peut exister différents niveaux de revue et d’approbation qui devront être documentés dans un processus d’élaboration du calendrier. La référence peut être formelle ou informelle. que le calendrier représente l’effort de travail le plus efficace et le plus économique. Voir à la page suivante la section « Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet » pour avoir de l’aide concernant les autres activités à accomplir dans le cadre de l’élaboration du calendrier du projet. ensuite à l’approuver. Le processus permettant d’établir un calendrier de référence consiste à Septembre 2003 Page 3-87 Planification/Élaboration du calendrier du projet . La comparaison permet de procéder à une action corrective afin de s’assurer que le projet reste sur la bonne voie. Le ralliement au calendrier des gens qui effectuent vraiment le travail est essentiel pour assurer la réussite du projet. Calendrier de référence Une référence est une série de données convenues qui sont utilisées à des fins de comparaison. Une référence formelle est utilisée pour communiquer à l’extérieur et gérer à l’interne. des calendriers imposés réduisent les chances d’un achèvement réussi. Par ailleurs. Une fois approuvé par les propriétaires. On doit obtenir l’estimation de chacun de la durée de réalisation du travail. un calendrier de référence représente une série de données de calendrier servant de point de référence pour comparer le rendement actuel du calendrier au point de référence. Les personnes nommées pour effectuer le travail (et qui n’ont pas participé aux premières estimations) devront passer en revue les descriptifs des travaux et le calendrier. Une référence informelle n’est pas communiquée à l’extérieur et fournit un point de référence utilisé à l’interne par les membres de l’équipe de projet.

28 et 3. passé en revue et approuvé. elles peuvent également fournir des estimations en termes de ressources et de délais en vue d’avoir un meilleur fondement pour le plan. on doit déterminer les raisons et redéfinir le lot de travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive aux estimations du calendrier. Révisée Une référence révisée peut être établie pour saisir le calendrier du projet en fonction d’un changement approuvé dans la direction du projet. Utilisation d’un organigramme des tâches Du fait que l’OT permet aux participants au projet de comprendre ce qu’ils doivent livrer et qu’un calendrier décrit comment ils doivent le livrer. On peut créer des références pour tout un tas de raisons. pour associer un élément de l’OT au calendrier qui le livre.28 présente un OT et deux calendriers associés. à partir d’un point donné dans le temps. Généralement. Essentiellement. tel qu’un état antérieur du cycle. Cela améliorera la visibilité de la direction. les références intermédiaires servent à comparer le calendrier en cours à l’état d’avancement du calendrier et ce. auraient pu être négligées. l’OT représente le point de départ logique de l’élaboration d’un calendrier. il se peut que le calendrier de référence original ne constitue plus un moyen réaliste de comparer les performances ultérieures du calendrier.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet déterminer quelles données devront être prises comme référence. Le nombre de références saisies et stockées à titre de données historiques peut varier d’un projet à l’autre.29 représentées à la page suivante décrivent la relation entre l’OT et le calendrier. Intermédiaire L’équipe de projet fait appel à des références intermédiaires comme méthode informelle pour comparer les renseignements relatifs au calendrier. il peut être pris comme calendrier de référence original. Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet Modèles et données historiques On doit utiliser des modèles de calendrier ou des données historiques comme base pour l’élaboration du calendrier. autrement. Afin de s’assurer que la direction se concentre sur la livraison des produits et des services. le cas échéant. On doit exploiter les outils automatisés. y compris une base de données. le calendrier devra être mis en relation avec l’OT. Les figures 3. S’il est possible que des différences significatives existent entre le calendrier en cours et les nouvelles estimations. à s’assurer que les données sont fondées et enregistrées et à sauvegarder les données pour une comparaison ultérieure. La figure 3. alors on crée un nouveau calendrier avec une référence révisée. La référence originale ne devra jamais être modifiée et devra toujours représenter le calendrier du projet tel qu’il a été envisagé au départ. L’OT comporte deux éléments qui représentent deux produits distincts qui constituent le Septembre 2003 Page 3-88 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Les données historiques peuvent fournir un aperçu inestimable concernant les tâches qui. Voici des exemples de types de références qu’on pourrait établir pour un projet : • • • Originale Une fois que le calendrier du projet est établi.

98 13 sept.2 - Comment Dépendance d’intégration Figure 3.2 Produits et services à livrer Quoi Calendrier de livraison 1.1 1. À noter que le code de l’OT est repris pour les tâches correspondantes. De cette façon.2 1.1 1. La flèche pointillée représente la dépendance d’une tâche du calendrier 1.2 1.1 1. Deux diagrammes à flèches établis selon la méthode du chemin critique décrivent comment chaque élément sera livré. 23 août 98 30 août 98 6 sept.29 Relation entre l'organigramme des tâches et les dépendances dans un diagramme de Gantt.2.1 1.2 1.29 décrit la même relation représentée selon un diagramme de Gantt.1 1.2 1. les tâches qui livrent chaque élément d’OT sont en relation et peuvent être comprises.2 Intégration Dépendance Figure 3.1 vis-à-vis d’une tâche du calendrier 1.2 1.1 1. 1.1 1.1 1.0 1.28 Relation entre l’organigramme des tâches et le calendrier La figure 3.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet contenu (le quoi) du projet. Septembre 2003 Page 3-89 Planification/Élaboration du calendrier du projet .1 - Comment Calendrier de livraison 1. 98 Code OT D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1.

Pertinence aux autres renseignements de gestion Les calendriers peuvent être liés à d'autres renseignements de gestion. Ajoutez un facteur de pourcentage de temps au calendrier pour certaines personnes en particulier. Définition du chemin critique Le chemin critique est celui le plus important dans un projet. Sans documentation de cette hypothèse. le chef de projet peut reconnaître le risque. Pour gérer le projet. Le chemin critique doit être géré soigneusement parce que si l'une de ses tâches critiques connaît des retards. Sans documentation claire de ces hypothèses. certains jalons sont pertinents à la livraison d'un élément livrable. parce qu'elles peuvent facilement être intégrées au chemin critique. Par la suite. par exemple. si une personne moins compétente est ensuite assignée à cette tâche. Il n'existe pas de règles de base pour cela. Par exemple. Plusieurs projets requièrent un suivi des éléments livrables. prendre une décision et apporter les changements nécessaires. on raccourcit un calendrier parce qu'on suppose qu'une personne hautement compétente allait effectuer le travail.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Définition des priorités La définition claire des priorités de tâches aide à résoudre les conflits de ressources ou de calendrier. le calendrier pourrait être en péril sans que le chef de projet en soit conscient. Détermination des risques Les risques apparaissent généralement à la suite de ressources limitées dans le calendrier. Les activités et les tâches près du chemin critique devraient également être suivies attentivement. le projet entier est retardé. Ajoutez du temps supplémentaire aux tâches empreintes de risque. Une bonne préparation de calendrier tient compte des risques d'une ou des façons suivantes : • • • Là où des risques importants au calendrier ont été repérés. Les outils automatisés de planification comportent généralement des champs définis par l'utilisateur et qui peuvent Septembre 2003 Page 3-90 Planification/Élaboration du calendrier du projet . Lorsque. le tout dépend du niveau de risque et de l'importance relative du calendrier pour le projet. on améliore la qualité de l'information par l'intégration. Le personnel technique sous-estime souvent le temps requis pour accomplir une tâche en particulier. tout spécialement si on utilise de la nouvelle technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pèche par optimisme. avec une réserve financière mise de côté pour pallier les échéances potentiellement dépassées. Documentation des hypothèses La documentation des hypothèses élaborées au cours du développement du calendrier du projet est cruciale pour le succès de ce dernier. le calendrier détermine le chemin critique et le chef de projet demeure conscient de son importance tout au long du projet. cette hypothèse devrait alors être documentée. La compréhension des priorités et des relations entre les tâches aide à résoudre les conflits difficiles dans le calendrier. ajoutez une tâche à l'organigramme pour la gestion ou l'atténuation du risque. les changements ultérieurs au calendrier sont très difficiles et très risqués. En associant les calendriers au suivi des éléments livrables. Il détermine quelle peut être la date d'achèvement la plus avancée du travail.

la dépendance d'une tâche et son impact sont toujours présents. Il est souvent difficile de détecter de quoi une tâche dépend. Disponibilité de la main-d'œuvre Il est nécessaire. Voici quelques exemples d'associations possibles : • • • • • • Tâches et processus. Jalons aux mesures du rendement nécessaires pour la valeur acquise. Il est souhaitable d'élaborer un plan de mise en application du système. Par contre. Jalons aux coûts. Le calendrier ne devrait comporter qu'une seule tâche de fin. Un début – une fin Une des facettes utiles d'un calendrier consiste dans sa capacité à fournir à la direction un outil pour comprendre l'impact d'un problème sur le calendrier. de connaître l'existence. aux revenus et aux paiements. il est important de savoir que deux administrateurs en base de données sont disponibles à une période donnée. Par exemple. les tâches dans le calendrier doivent être circonscrites (c'est-àdire être interdépendantes) afin que les impacts puissent cheminer dans le calendrier et que les effets de ces problèmes puissent être visibles. Pour y arriver. Tâches et jalons à un processus d'affaires. Il faut éviter les descriptions obscures ou abrégées. On ne peut généralement pas bien planifier le soutien à l'avance. pour l'élaboration du calendrier. Les contraintes ou les dépendances devraient être réalistes. Descriptions On montre le calendrier à diverses personnes à l'intérieur comme à l'extérieur du projet. il est préférable de n'avoir qu'une seule tâche qui démarre le calendrier. comme par exemple « commencer le projet » . mais pas nécessairement qui ils sont. Le niveau de détail et de spécificité dans la description des ressources de maind'œuvre disponible peut varier. Tâches aux organismes ou aux personnes. Par conséquent.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet faciliter l'intégration des données du calendrier aux autres besoins de gestion. Les services subséquents de soutien de contrôle du projet n'ont pas à être inscrits au calendrier. Tous les destinataires potentiels de l'information dans le calendrier devraient comprendre les descriptions des tâches et des jalons. elle ne devrait pas faire l'objet d'un suivi dans le calendrier. le niveau de charge est un niveau de soutien. Par définition. la disponibilité et le type d'utilisation des ressources en main-d'œuvre. Jalons aux points de décisions critiques. La qualité de communication est cruciale. Services de niveau de charge (NC) Le niveau de charge n'est pas un élément du calendrier. Toutes les autres tâches sont ainsi astreintes à la première tâche ou aux tâches subséquentes. À titre d'exemple. qui devraient être aussi clairs que possible. le contrôle de projet est un service de NC. Sinon. Ceci ne signifie pas qu'on ne doit pas planifier des produits pour soutenir le niveau de charge. Septembre 2003 Page 3-91 Planification/Élaboration du calendrier du projet . et le système automatisé qui le soutient est un produit. dans l'élaboration du calendrier. Aucune tâche ne devrait être inscrite au calendrier sans qu'elle ne puisse affecter quelque chose ni être affectée par autre chose. comme par exemple « fin du projet ».

Sans l’appropriation du calendrier par la haute direction. on devrait considérer le risque dans la détermination du niveau de rigueur des calendriers du projet. par exemple. le rendement du projet ne sera pas optimal. De plus. tous les échelons. Les outils automatisés de planification ont la capacité de définir des groupes d'activités. jusqu'au chef de projet. le chef de projet et les personnes techniques du projet élaborent le calendrier. L'intégration des renseignements du calendrier aux autres renseignements du projet fournit de meilleurs résultats que les calendriers seuls. posséder et utiliser le calendrier comme outil de gestion du projet. L'automatisation fournit un moyen d'améliorer la qualité des rapports à la direction. mais jamais révisés pour s'accorder avec l'état réel de la situation. Les outils de planification automatisée sont monnaie courante dans les projets aujourd'hui. on devrait d'abord élaborer les calendriers à un niveau élevé et ensuite définir des calendriers plus détaillés pour les secteurs à risques plus élevés. En conséquence. Le regroupement des tâches améliore la communication et fournit un cadre de travail permettant de présenter une information résumée à la haute direction. Il n'en est pas de même pour les activités à risque moins élevé. l'échéancier de livraison d'un élément de l'organigramme des tâches ou un processus particulière du projet. devraient comprendre le calendrier. Il arrive souvent que les calendriers soient élaborés. Simplicité Le développement et la maintenance des calendriers du projet sont des tâches longues et difficiles. La direction doit approuver. la direction profite généralement des avantages d'une bonne planification. La raison en est peut-être le manque de discipline ou la trop grande quantité de temps à accorder à cette tâche. Accord de la direction En général. Par contre. Septembre 2003 Page 3-92 Planification/Élaboration du calendrier du projet . La simplicité s'avère ici la meilleure approche.Section 3 : Planification du projet Élaboration du calendrier du projet Regroupement d'activités On peut généralement combiner un groupe d'activités pour représenter un aspect important du projet aux yeux de la direction. Automatisation Les calendriers fournissent des renseignements inestimables à la direction d'un projet. Pour améliorer le contrôle et réduire la lourdeur de la tâche. Les aspects comportant un risque élevé nécessitent généralement un contrôle plus serré du calendrier. On devrait élaborer les calendriers dans une optique permettant aux participants du projet de comprendre la direction à prendre pour le projet dans son ensemble.

En plus de documenter les résultats des étapes de détermination et d'analyse du risque. comment seront appliqués les plans de contingences et comment les réserves pour éventualités seront allouées pour contrer le risque. le chef de projet peut chercher à éviter ou minimiser un problème en prenant les mesures appropriées. argent et matériel) dont le projet peut disposer au besoin. documentée dans le plan du projet et exécutée tout au long du processus de réalisation du projet. comment on entrevoit effectuer le suivi des risques tout au long du projet. documente les paramètres servant à gérer le risque tout au long du projet. c'est la réalisation qu'un problème ou une occasion pourrait se présenter. Les réserves pour éventualités sont prévues à la suite des résultats de la planification des risques et peuvent être utilisées à la discrétion du chef de projet pour pallier les risques qui pointent Septembre 2003 Page 3-93 Planification / Planification des risques . La Figure 3.30 montre la relation entre la planification du risque et les autres composantes du processus de planification. Le plan de gestion des risques. Un risque.30 Détermination de la planification du risque dans les processus de planification La procédure utilisée par l'équipe pour gérer les risques dans le projet est définie dans le processus de planification. Ces réserves sont de deux types – les réserves pour éventualités (les inconnues prévisibles) et les réserves de gestion (les inconnues imprévisibles). Le reste n'est pas un problème. montré à la fin de la présente sous-section. le plan doit mentionner qui est responsable de la gestion des différentes zones de risque. parce qu'un problème est un événement s'étant déjà produit. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Élaboration du calendrier du projet Planification du budget Plan du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3.Section 3 : Planification du projet Planification du risque Planification du risque Présentation de la planification du risque dans un projet Le risque peut être défini comme étant tout facteur potentiellement nuisible au succès d'un projet. En reconnaissant les problèmes potentiels. Les réserves du projet sont des ressources (personnes.

des budgets et des ressources. on met à jour le plan pour tenir compte des risques additionnels repérés tout au long du processus de planification. Documentation des risques On documente les risques afin que des mesures de contingence puissent être prises pour en atténuer les effets. Le plan de gestion des risques est entrepris au cours du processus de planification. Les risques externes sont des événements qui échappent à l'influence de l'équipe de projet (ex. il est particulièrement important de documenter les risques et de déterminer les réserves pour éventualités qui ont été prévues pour les risques. font l'objet de suivis et sont soigneusement gérés tout au long du projet. : mesures législatives). Les risques aux aspects internes ou externes du projet devraient faire l'objet de suivis. : dotation en personnel).Section 3 : Planification du projet Planification du risque à l’horizon et pour s'assurer que le projet réussira même si les risques se produisent. selon l'impact du risque. Les risques du projet sont prévus. Lorsqu’un événement à risque se produit. Les réserves de gestion sont généralement intégrées aux prévisions budgétaires. les plans de contingences peuvent être d'abord élaborés pour Septembre 2003 Page 3-94 Planification / Planification des risques . au cours de la planification du calendrier. pendant le processus de contrôle du projet (comme pendant les processus de planification et de réalisation du projet). Les risques internes sont ceux que l'équipe de projet peut contrôler directement. au secteur industriel ou aux objectifs stratégiques du ministère ou de l'organisme. • Relations entre les membres de l'équipe. Les plans de contingence sont des plans de mesures prédéfinies pouvant être mis en application si les risques repérés viennent à se produire. Élaboration de plans de contingence Les plans de contingence sont élaborés à la suite du repérage d'un risque. Le modèle de plan de gestion des risques est présenté à la fin de la présente sous-section. • Environnement de réalisation du projet. des risques déterminés plus tôt peuvent être retirés. on pourra appliquer le plan de contingence et allouer les réserves pour éventualités prévues. Aussi. Plusieurs facteurs peuvent affecter le niveau de risque d'un projet. En cours de projet. le repérage du risque s'effectue tôt dans le processus de planification du projet. Juste avant d'entrer dans le processus de réalisation du projet. (ex. Ensuite. • Adaptation du projet à la culture. À titre indicatif. Les réserves de gestion sont prévues à la discrétion de la direction et sont utilisées quand il appert peu probable qu'elle obtiendra un budget supplémentaire pour garantir le succès du projet. mais non à la planification des risques. Pendant le processus de qualification. • Importance du changement résultant du projet. on devrait revoir à nouveau le plan de gestion des risques et y ajouter tout nouveau risque. voici les principaux: • Technologie utilisée dans le projet. Comme nous l'avons mentionné précédemment. les membres de l'équipe cernent les nouveaux risques à ajouter au plan de gestion des risques.

Sans l'établissement d'une réserve pour éventualités. • Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques. Septembre 2003 Page 3-95 Planification / Planification des risques . le chef de projet est obligé de quémander du budget et des heures supplémentaires pour chacun des risques qui devient un problème. Mais il restera toujours des situations où on ne peut vraiment rien faire pour empêcher ou composer avec un risque. • Suivi et contrôle des risques.31 ci-dessous. • Étape 2 : Repérage des risques. Pour mettre correctement en œuvre un plan de contingence. englobe les étapes 1 à 4 du processus de gestion des risques du projet. montré à la fin de la présente section.Section 3 : Planification du projet Planification du risque les cinq risques les plus importants dans un projet. qui font partie des processus de contrôle et de réalisation. le chef de projet doit planifier à nouveau le projet et tenir compte de l'effet de l'événement à risque. Le processus de gestion du risque La gestion des risques. consistant en des budgets et des heures prévues à cet effet et à la disposition du chef de projet. distingue six processus majeurs dans la gestion des risques : • Planification de la gestion des risques. • Étape 5 : Surveillance et contrôle des risques. • Analyse qualitative des risques. Dans un tel cas. • Développement des stratégies de réponse. La séquence des activités du processus de planification des risques du projet est montrée à la Figure 3. selon la définition du Référentiel des connaissances en gestion de projet (PMBOK®) 2000 du Project Management Institute. Il est de loin préférable de prévoir une réserve pour l'éventualité de répétition de problèmes dès l'établissement du calendrier et des budgets du projet. Si cet événement se produit. on requiert généralement une réserve pour éventualités. Le modèle de plan de gestion des risques. La présente méthodologie de gestion de projet regroupe ce processus dans les étapes suivantes : • Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques. on doit gérer le projet de façon à minimiser la probabilité de répétition d'un tel événement. • Identification des risques. mais il ne faut pas oublier de surveiller les autres risques repérés plus loin dans le projet. seront abordés plus loin dans cette méthodologie. • Étape 4 : Planification des stratégies de réponse. • Analyse quantitative des risques. les cinq risques les plus importants de chaque sous-système majeur peuvent faire l'objet d'un suivi actif. Pour les projets de grande envergure.

Éléments du plan de gestion des risques Le plan de gestion des risques peut inclure les composantes suivantes : • • De l'information générale sur le projet On y trouve les paramètres généraux du projet. Incluez tout facteur de risque généralement reconnu dans l'organisme exécutant. Il est important de se préparer au processus de gestion des risques afin de s'assurer que le niveau. selon l'avancement du projet. Stratégie de gestion des risques : • Méthodologie de gestion des risques Les approches. À l'étape 1 du processus de planification des risques (Élaboration de la stratégie de gestion des risques). le plan de gestion des risques était le document détaillé. Le développement de la stratégie de gestion des risques comprend la création des composantes et des stratégies du plan de gestion des risques. orienté vers l'action qui servira à la surveillance et au contrôle des risques. Différents types d'analyses peuvent s'avérer appropriés. Le plan de gestion des risques décrit le développement de la structure et de la mise en application de la détermination du risque. • Hypothèses de risque Les hypothèses initiales de risque qui sont actuellement connues. le type et la visibilité de la gestion du risque soient comparables au risque et à l'importance du projet pour le ministère ou l'organisme. le plan de gestion des risques peut être considéré comme un document de planification de haut niveau. comme tous les modèles dans la méthodologie de gestion de projet. À la fin de l'étape 4 du processus de planification des risques (Planification des stratégies de réponse). dans les processus de réalisation et de contrôle de projet de cette méthodologie. les outils et les sources de données servant à gérer le risque dans le projet. la quantité d'information disponible et la souplesse restante dans la gestion du risque. de l'analyse qualitative et quantitative des risques.31 Processus de gestion des risques du projet Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques Le développement de la stratégie de gestion des risques considère l'approche et la planification des activités de gestion des risques dans le projet. de la planification des stratégies de réponse et du suivi et du contrôle des risques pendant tout la durée du projet. Septembre 2003 Page 3-96 Planification / Planification des risques .Section 3 : Planification du projet Planification du risque Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques Étape 2 : Détermination des risques Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques Étape 4 : Planification des stratégies de réponse Étape 5 : Surveillance et contrôle des risques Figure 3.

Les équipes de gestion des risques formées à l'extérieur du projet pourront probablement effectuer des analyses plus objectives du projet que ne le feraient les membres de l'équipe de projet. • Techniques de classement du risque Il s'agit des méthodes appropriées de classement pour le type et la répétition des analyses qualitatives et quantitatives du risque. • Politiques et procédures relatives à la gestion des risques et qui sont spécifiques au ministère ou à l'organisme. le soutien et la gestion des risques pour chaque type d'activité dans le plan de gestion des risques. dans le plan de gestion des risques. le client et le promoteur peuvent tous trois établir des seuils de risque différents. Ce processus assure que les risques déterminés soient traités correctement. le processus d'évaluation de l'impact et de la probabilité des risques déterminés. Explique la probabilité et la méthode de vérification des processus de risque. • Matrice des rôles et responsabilités dans la charte du projet. mentionnons : • Charte du projet. Détermination des risques pour le projet La détermination des risques pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractéristiques. • Modèle prédéfini de risque (incluant toute catégorie prédéfinie de Septembre 2003 Page 3-97 Planification / Planification des risques . • Délais de réalisation pour la gestion du risque Définissent la fréquence et la durée du processus de gestion des risques et à quel moment ils seront effectués tout au long du projet. aux parties prenantes à l'interne comme à l'externe. • Communication des risques Définit comment les résultats des processus de gestion des risques seront documentés. Planification des stratégies de réponse Le processus d'élaboration d'options et de mesures pour améliorer la probabilité d'atteinte des objectifs du projet et la réduction des menaces. L'efficacité de la planification des stratégies de réponse sera déterminante dans l'augmentation ou la réduction des risques pour le projet. aux promoteurs et aux autres personnes. Les méthodes et le classement des différentes composantes de risque doivent être déterminés à l'avance pour s'assurer de leur cohérence. On devrait réexaminer périodiquement les décisions pendant la réalisation du projet. Le chef de projet. • Seuils de risque Ce sont les critères de seuil pour la prise de mesures contre les risques. • • • Élaboration de la stratégie de gestion des risques Parmi les ressources d'élaboration de la stratégie de gestion des risques. analysés et communiqués à l'équipe de projet. Analyses qualitatives et quantitatives détaillées Elles incluent la probabilité et l'impact des risques déterminés pour le projet. • Organigramme des tâches du projet. On devrait parvenir à des résultats assez tôt pour en tenir compte dans les décisions. • Suivi des risques Décrit comment toutes les facettes des activités relatives aux risques seront documentées au profit du projet actuel. des besoins futurs et des leçons apprises. Ceci inclut les résultats des analyses qualitatives et quantitatives.Section 3 : Planification du projet Planification du risque • Rôles et responsabilités dans la gestion des risques Détermine les personnes responsables pour la direction. les méthodes et les personnes.

d'établissement du calendrier et du budget. les experts en la matière ailleurs dans le ministère ou l'organisme. les parties prenantes et des experts externes. Les participants utilisent les ressources ci-dessus pour élaborer la stratégie de gestion du risque. La détermination des risques est un processus itératif. l'équipe de gestion des risques. les chefs des équipes de projet. Les participants à la détermination du risque incluent généralement les personnes suivantes : l'équipe de projet. De telles activités aident les membres de l'équipe à comprendre les différents points de vue et à adopter une vision d'ensemble. les risques et les mesures d'atténuation sont déterminés et documentés. L'équipe de projet complète et les parties prenantes peuvent participer à la deuxième itération. une session de remue-méninges peut assister le processus de détermination initial des risques.Section 3 : Planification du projet Planification du risque • • risque). Étape 2 : Détermination des risques Qui détermine les risques ? Tous les membres de l'équipe de projet ont la responsabilité de déterminer les risques. les utilisateurs finaux. on documente également la planification des risques apparentés. les clients. Toute tolérance au risque des parties prenantes pouvant être repérée. toutes les personnes dans l'organisation qui sont responsables de la gestion de la planification des risques et des activités apparentées. les parties prenantes principales et d'autres personnes. on ne le fait pas qu'une seule fois pour ensuite l'oublier. Au cours des processus d'allocation des ressources. Deux nouveaux risques apparaissent en cours de projet et à la suite de changements dans les situations internes et externes. Parfois. L'élaboration de stratégies de gestion des risques s'effectue par des réunions de planification à l’intérieur desquelles on retrouve le chef de projet. La détermination des risques comprend le repérage des risques pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractéristiques. La détermination. Au cours du processus de planification. Souvent. des réponses simples et efficaces au risque peuvent être élaborées et même mises en application aussitôt qu'on a déterminé le risque. Le processus de détermination initial des risques commence dans le processus de démarrage du projet. À quel moment faut-il déterminer les risques ? La détermination des risques est un événement récurrent. La première itération peut s'effectuer par quelques membres de l'équipe de projet ou par l'équipe de gestion des risques. d'autres chefs de projet. au besoin. Il faut revoir la planification quand un événement à risque devient de plus en plus probable ou encore si le risque devient réalité et que le chef de projet Septembre 2003 Page 3-98 Planification / Planification des risques . on peut inclure des personnes qui ne sont pas impliquées dans le projet pour l'itération finale. tout au long de celui-ci. Pour que l'analyse soit objective. Le chef de projet a la responsabilité du suivi des risques et de l'élaboration des plans de contingence pour les risques repérés par l'équipe. la gestion et l'atténuation des risques se poursuivent après le processus de démarrage du projet. Tout type de projet – Les projets très complexes ou qui utilisent des technologies de pointe comportent davantage d'incertitudes.

le chef de projet et l'équipe de projet élaborent des stratégies qui évaluent l'impact de l'événement à risque. de temps et de contenu qui sont incompatibles à l'interne. il est sage de considérer la description et les spécifications du produit afin de déterminer s'il existe des zones à risque. Ces catégories devraient être bien définies et représenter des sources communes de risque pour l'entreprise ou la zone d'application. l'organigramme des tâches. les programmes de dotation. • Entrevues avec les experts en la matière Le chef de projet peut déceler les zones à risque quand il discute avec des personnes qui ont travaillé à des projets similaires ou qu'il examine des dossiers historiques de projets antérieurs. le calendrier ou les ressources du projet. incluant les relations avec les sous-traitants. notons l'évaluation du respect par l'équipe de projet des dates principales de livraison et l'exactitude de l'évaluation de la durée du projet. des problèmes avec la main-d'œuvre. un manque de délégation d'autorité de la part du chef de projet et d'utilisation des disciplines de gestion de projet. Comment déterminer les risques Les risques peuvent être déterminés de plusieurs façons : • Description et spécifications des éléments livrables du projet Le risque est inhérent à tout nouveau projet. • Risques au calendrier du projet Par exemple. les hypothèses et les contraintes. la qualité ou le rendement Par exemple. des objectifs irréalistes de rendement. Catégories de risque Les risques pouvant affecter le projet de manière positive ou négative peuvent être déterminés et devraient être organisés en catégories de haut niveau. • Risques dans la gestion du projet Par exemple. la non-fixation des priorités. peuvent faire apparaître des zones de risques qui n'étaient pas facilement visibles au moment de leur création. • Risques externes Par exemple. Dans un tel cas. des changements dans la technologie utilisée et des changements aux normes industrielles en cours de projet. notons des objectifs de coûts. notons la dépendance envers des technologies non éprouvées ou complexes. • Risques organisationnels Par exemple. On peut également ajouter les risques contractuels avec les fournisseurs. un changement dans les priorités du client. Des exemples de catégories : • Risques visant la technique. Incluez une évaluation de la participation du client dans la définition des spécifications du produit et le potentiel de changement de ce devis. • Documents du projet L'examen de documents tels que la charte du projet. notons un environnement juridique ou réglementaire changeant. les types de contrats et les responsabilités du soustraitant dans une situation de rendement inférieur aux attentes. Un entretien avec des personnes Septembre 2003 Page 3-99 Planification / Planification des risques . un financement inadéquat ou interrompu et des conflits de ressources avec les autres projets dans l'organisation. Dans de telles situations. Cette nouvelle planification occasionne des changements dans le budget.Section 3 : Planification du projet Planification du risque doit résoudre le problème. les prévisions budgétaires. une qualité insuffisante du plan de projet. souvent parce que le produit ou le processus qui en résulte est complètement nouveau. des risques aux niveaux municipal. etc. provincial ou national et la météo. notons une mauvaise allocation de temps et de ressources.

peut s'avérer d'une grande utilité. la maturité de la technologie.Section 3 : Planification du projet Planification du risque expérimentées. qui incluent à leur tour la complexité du projet. Les ressources de l'analyse quantitative des risques incluent les renseignements de planification de gestion des risques élaborés à l'étape 1. On peut ensuite catégoriser et évaluer ces idées. Elle devrait être revue pendant le projet pour tenir compte des changements dans le niveau de risque du projet. Sessions de remue-méninges Si on peut rassembler les parties prenantes principales et les membres de l'équipe de projet dans une pièce pour discuter librement dans une atmosphère exempte de critiques. ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES Le processus d'analyse qualitative des risques classe les risques par priorité selon leur effet potentiel sur les objectifs du projet. Cette analyse devrait s'effectuer pour chacun des risques repérés. Ce fait d'analyse subit normalement l'analyse qualitative des risques. Le facteur critique de temps de certaines actions liées aux risques peut augmenter l'importance de ce dernier. particulièrement dans un environnement hautement politisé. Les outils et les techniques utilisées dans l'analyse qualitative des risques incluent : Septembre 2003 Page 3-100 Planification / Planification des risques . les échelles de mesure. Comparaisons analogues L'examen des leçons apprises de projets similaires peut aider à repérer des zones potentielles de risque pour le projet en cours. on peut véritablement générer des idées. • • Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques L’analyse qualitative des risques est le processus d’évaluation de chaque priorité de risque. les facteurs organisationnels des risques et les hypothèses de risque. L'analyse qualitative des risques est une façon de déterminer l'importance de traiter des risques spécifiques et sert de guide vers la réponse appropriée. Ce processus peut conduire à une analyse quantitative plus poussée ou mener directement à l'étape de planification des stratégies de réponse. On devrait effectuer l'analyse quantitative des risques pour les risques repérés qui requièrent une probabilité et des mesures de réponse précises. Les risques potentiels pour le projet déterminés à l'étape 2 et toute autre information pertinente pouvant aider à l'analyse qualitative des risques sont également considérés comme des ressources. Les projets réalisés dans votre ministère ou votre organisme seront probablement plus pertinents que l'examen d'une base de données de projets d'un autre organisme. L'analyse quantitative des risques et le processus d'analyse numérique de la probabilité de chaque risque et de sa répétition. les techniques de précision des données. L'analyse qualitative des risques nécessite l'évaluation de la probabilité et des conséquences des risques à l'aide de méthodes et d'outils connus d'analyse qualitative. la probabilité qu'il survienne et son impact potentiel sur le projet. On l'effectue également pour les risques dont on peut facilement dégager des données quantitatives. les risques associés aux grands projets qui nécessitent de telles données ou pour des risques repérés dans des projets dont la haute probabilité de risques est connue.

la poursuite ou l'annulation d’un projet. souvent sans l'avantage de posséder des données historiques. Ce classement peut servir à assigner du personnel ou d'autres ressources à des projets comportant des classements différents de risque. l’analyse quantitative des risques doit s’effectuer sur des risques repérés dont on doit mesurer la probabilité et l’impact avec précision. soit un classement par ordre d’importance (très faible. Les risques comportant une forte probabilité et un impact élevé nécessiteront probablement une analyse plus poussée. élevé et très élevé) à des risques ou à des conditions basés sur la combinaison d'échelles de probabilité et d'impact. modéré.0 (avec certitude) ou à l'aide de toute autre échelle qu'on utilisera de manière cohérente pour tous les autres facteurs de risque. déterminer l’ampleur. qui représente les valeurs relatives de probabilité variant de très peu probable à presque certain. L'évaluation de la probabilité du risque peut s'avérer difficile parce qu'elle requiert un jugement d'expert. Une échelle ordinale. Page 3-101 Planification / Planification des risques Septembre 2003 . pour prendre une décision d’analyse de coûts-avantages à propos du projet ou au soutien d'une recommandation pour le démarrage. • L'analyse qualitative des risques peut produire les résultats suivants : Un classement général des risques pour le projet Le classement des risques peut indiquer la position générale du risque dans un projet comparativement aux autres projets. les provisions pour aléas en termes de coûts et en fonction du calendrier qui peuvent s’avérer nécessaires. Classement des risques par ordre de priorité Les risques et les conditions opérantes peuvent être classés en fonction d’un certain nombre de critères. en comparant les classements de risque. Ils peuvent être aussi regroupés par ensembles tels que les risques réclamant une attention immédiate et ceux qui peuvent être traités à un moment ultérieur. peut également être utilisée. Quantifier le niveau de risque auquel le projet s’expose. bas. élevé. faible.Section 3 : Planification du projet Planification du risque Matrice de probabilité et d'impact On élabore une matrice qui assigne un classement aux risques (très bas. moyen. L’analyse quantitative des risques emploie des techniques telles que la méthode de Monte-Carlo ou l’analyse décisionnelle afin de : • • Déterminer la probabilité d’établir un objectif spécifique. Le classement du risque s'accomplit par une matrice et des échelles de risque pour chacun de ces derniers. en activité et en tâches. incluant la quantification et la gestion agressive du risque. Ainsi qu’il a été souligné plus haut.0 (aucune probabilité) et 1. • ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES L’analyse quantitative des risques est une analyse numérique de la probabilité de chaque risque et de son impact sur les objectifs. très élevé) ou soit en décomposant l’organigramme des tâches en processus. L'échelle de probabilité de risques peut être définie entre 0. des risques dont les données quantitatives sont disponibles. des risques se rapportant à des projets de grande envergure qui exigent de telles données ou dans des projets où les risques repérés ont déjà été signalés comme étant de niveau élevé.

les facteurs de risque relatifs à l’organisme et le niveau d’acceptation des risques. Ainsi. les données produites par une analyse des risques qualitative telle que décrite plus haut et toute autre information pertinente qui contribue à l’analyse quantitative des risques. le barème suivant : • • • • • très faible = 10 % (.Section 3 : Planification du projet Planification du risque • • Repérer les risques réclamant la plus grande attention en quantifiant leur contribution relative aux risques attribués au projet. Documenter et justifier les fourchettes de risques est une composante importante de l’analyse des risques.de 10 000 lignes de codes de source Moyen = 10 000 à 100 000 lignes de codes de source Élevé = plus de 100 000 lignes de codes de source Facteurs d’affectation : Faible = moins d’une personne/année Moyen = une à dix personnes/année Élevé = plus de dix personnes/année Coût du projet : Faible = moins de 100 000 $ Moyen = de 100 000 à 1 000 000 $ Élevé = plus de 1 000 000 $ Les entrées dans une analyse quantitative des risques comprennent les renseignements obtenus à la première étape de la planification de la gestion des risques. Les risques potentiels à la deuxième étape.5) élevé = 70 % (. et cela en classant les risques par ordre d’importance. Afin d’établir une quantification des risques. Des entrevues avec des parties prenantes et avec des experts en la matière peuvent constituer un premier pas dans la quantification des risques. Les renseignements pertinents dépendent de la loi de probabilité qui sera appliquée. Repérer les cibles réalistes et réalisables en termes de coûts.9) Exemples de facteurs de risque dans le processus d’élaboration d’un logiciel : Ampleur du projet : Faible = . Quantification des facteurs de risques Des techniques d’entrevue interviennent dans la quantification des risques probables et de leurs conséquences sur les objectifs. les barèmes. les techniques de précision des données. de calendrier et de contenu.7) très élevé = 90 % (. car elle peut mener à des stratégies efficaces dans la planification des stratégies de réponse. Septembre 2003 Page 3-102 Planification / Planification des risques . une valeur quantitative doit être attribuée à chaque facteur de pondération.1) faible = 30 % (. qui englobent la complexité du projet et le niveau de maturité de la technologie.3) moyen = 50 % (.

lorsque les autres éléments d’incertitude sont maintenus à des valeurs de référence. L’arbre de décision est un schéma qui décrit le cheminement d’une décision et les conséquences possibles en fonction des options présentées. d’avantages et de décisions ultérieures sont quantifiées. lorsque toutes les incertitudes en termes de coûts. choisir de prendre l’avion a pour conséquence une valeur de 410 $ (-300 $ + (.32 représente un arbre de décision. la décision de prendre la route serait la bonne. Dans ce cas précis.32 Analyse par arbre de décision Septembre 2003 Page 3-103 Planification / Planification des risques .85 x 800 $) + (15 x 200 $). c’est constater quelle est la décision indiquée comme étant la plus prometteuse en terme d’avantage ou d’apport pour le preneur de décision. alors que la décision de prendre la route a pour conséquence une valeur de 500 $ (-150 $ + (. il faut établir l’importance relative entre arriver à l’heure ou voyager économiquement. L’analyse de sensibilité examine la portée de chaque élément d’incertitude et de chaque composante en fonction de l’objectif considéré. Analyse par arbre de décision L’analyse de décision est en général présentée sous forme d’arbre de décision. Dans cet exemple. La Figure 3.25 x 200 $). Résoudre l’arbre de décision. Afin d’aboutir à une décision correcte. Il incorpore la probabilité des risques et les coûts ou les avantages en fonction de chaque cheminement logique et les décisions ultérieures.75 x 800 $) + (.Section 3 : Planification du projet Planification du risque Méthodes supplémentaires de quantification des risques : Analyse de sensibilité Une analyse de sensibilité détermine quels risques ont potentiellement le plus d’impact sur le projet. sauf d’autres facteurs imprévisibles. Coût du voyage = 300 $ en avion 5 de 8 ilité bab Pro % Arrivée à l'heure 800 $ de ventes Pro bab ilité de 15 % Arrivée en retard 200 $ de ventes Décision de voyage 5 de 7 ilité bab Pro % Arrivée à l'heure 800 $ de ventes Coût du voyage = 150 $ en voiture Pro bab ilité de 25 % Arrivée en retard 200 $ de ventes Figure 3.

Probabilité d’une réalisation des objectifs en terme de coûts et de temps La probabilité de réaliser les objectifs du projet en fonction des risques connus d’après le plan adopté peut être établie par l’analyse quantitative des risques. La simulation est en général répétée un certain nombre de fois afin de mieux comprendre le processus et de mesurer les résultats en fonction des situations différentes. Les risques peuvent ensuite être classés par catégories telles que très élevés. L’analyse de risque quantitative peut produire les données ou résultats suivants : Une liste de risques quantifiés classés par ordre de priorité Cette liste comprend des risques les plus menaçants à la réalisation du projet et la mesure de leur impact. faibles et très faibles. Probabilité d'une occurrence Risque élevé Risque moyen Risque peu élevé Impact d'une occurrence Figure 3.Section 3 : Planification du projet Planification du risque Simulation La simulation d’un projet est une technique visant à émuler un processus. moyens.33 Probabilité de risques en fonction de l'événement Septembre 2003 Page 3-104 Planification / Planification des risques . élevés.33 est un schéma établissant la relation entre la probabilité d’un événement en fonction de son impact prévisible. Les simulations de projet utilisent de manière générale la méthode de Monte-Carlo. La Figure 3.

tomber sous l’accord de toutes les parties prenantes et pilotée par une personne responsable. Transfert de risque/réorientation Le transfert de risque/réorientation consiste à déplacer les conséquences du risque et de les remettre à un tiers par le biais d’une provision dans un contrat. Très souvent. par le biais d’une police d’assurance ou d’une garantie limitée à la vente. Les données relatives à la planification des stratégies de réponse incluent l’information obtenue à l’étape 1. les personnes ou organismes qui prendront la responsabilité devant ce risque. il s’agit de choisir la meilleure réponse au risque parmi plusieurs options. venir à point. Il est bien connu que d’intervenir à temps pour réduire la probabilité d’un risque ou son impact est bien plus efficace que d’essayer d’en contrer les conséquences après l’événement. Il est nécessaire d’être créatif afin de trouver les stratégies d’évitement de risques adéquates. les aboutissants d’une analyse quantitative et qualitative des risques repérés à l’étape 3 et toute autre information pertinente qui entre dans le procédé de planification de la stratégie du risque.Section 3 : Planification du projet Planification du risque Étape 4 : Planification des stratégies de réponse La planification des stratégies de réponse est le processus par lequel des options et des mesures sont établies afin de réduire les menaces à la réalisation des objectifs du projet. Ce tiers doit assumer la réponse au risque. mais des évènements à risques spécifiques peuvent souvent être évités. dans sa réponse au défi. Page 3-105 Planification / Planification des risques • • • Septembre 2003 . La planification des stratégies de réponse comprend le recrutement et l’assignation d’individus ou d’équipes afin qu’ils prennent leurs responsabilités en fonction des réponses convenues aux risques. Les coûts d’une réduction de risques devraient être appropriés en fonction de la probabilité de l’événement et de ses conséquences. être efficace en terme de coût. comprenant le niveau de risque que l’organisation accepte avant de prendre des mesures. Des entrées en tant que données dans la planification de stratégies de réponse. réaliste dans le cadre du projet. La planification des stratégies de réponse doit correspondre à la gravité du risque. les facteurs ou circonstances qui ont un effet ou qui font intervenir des risques multiples. Éviter un risque consiste à modifier la planification du projet afin d’éliminer les menaces d’un événement à risque spécifique. Acceptation du risque Il s’agit d’une stratégie de réponse qui anticipe et s’occupe des conséquences d’un événement à risque – de manière active (mettre au point un plan de rechange) ou passive (qui est d’accepter les conséquences). Réduction des risques C’est de réduire la probabilité/les conséquences de la probabilité d’un événement adverse pour le ramener à un seuil acceptable. Les stratégies de réponse au risque comprennent : • L’évitement. Il est important de noter que le transfert du risque à un tiers ne l’élimine pas. La planification n’exige aucune intervention de la part de l’équipe devant ce risque. L’équipe de projet ne peut jamais éliminer tous les risques. incluent les risques potentiels repérés à l’étape 2.

Définir l’autorité finale du directeur de projet. 29. 6. Allouer les ressources de gestion. 11. 25. 13. Augmenter les chiffres prévisionnels se rapportant aux tâches afférentes. Établir des résultats progressifs. Obtenir l’engagement du tiers à un niveau au moins égal (sinon supérieur) à l’engagement global. 17. 28. Établir les spécifications opérationnelles unilatéralement. Ajuster les échéanciers et établir la limite des responsabilités financières avec le client. 7. désigner un coordinateur de projet-client. Séparer le personnel en équipes et nommer des chefs d’équipe. 14. 21. Proposer/établir les spécifications opérationnelles avant l’élaboration. Établir des lignes d’accès au personnel de soutien du produit. Mettre au point une stratégie de mesures de rechange.Section 3 : Planification du projet Planification du risque Mesures de rechange Voici une liste non exhaustive des stratégies de réduction du risque et/ou de mesures de rechange que l’on doit prendre en considération en fonction des risques : 1. avec le personnel non-résident. 18. Établir l’équipe de projet dans nos bureaux. Veiller à ce que toutes les ressources soient fournies. Profiler l’opérationnel en fonction des échéanciers. La planification d’une stratégie de réponse fournit les résultats/données suivants : • Stratégie de réponse en fonction de la planification de gestion de risque Chaque réponse doit être rédigée avec un niveau de détails Septembre 2003 Page 3-106 Planification / Planification des risques . 26. 9. Embaucher des spécialistes déjà formés. 5. 23. 8. Utiliser du matériel qui a fait ses preuves dans l’implantation et la mise au point si possible. par écrit ou oralement. Ne pas s’engager à un échéancier de temps de réponse sans que cela soit absolument nécessaire. 16. 27. Établir des communications constantes. Établir les rencontres ponctuelles avec le client. Négocier un meilleur système d’exploitation. 15. 2. 19. Rendre visite aux sites éloignés selon les besoins. Mettre le produit en opération en procédant par étapes. 30. 22. 12. 4. 10. 24. et alors seulement si une étude par des personnes expertes en confirme la nécessité. 3. Installer du matériel à titre temporaire. Obtenir un accord qui établit la responsabilité décisionnelle. 20. Obtenir l’engagement du client afin qu’il participe au projet. Bien documenter ce qui est accepté et l’objet d’un accord et obtenir la signature du client avant d’investir des ressources significatives. Utilisation temporaire de matériel à l’interne. Fournir une formation pertinente. Acquérir des équipements ou des systèmes supplémentaires. Ne pas endosser l’activité d’un tiers.

Résultats des processus d’analyse qualitative et quantitative des risques. éléments de l’organigramme des tâches). Des plans d’urgence et les plans de repli pour les risques majeurs. les services ou autres postes pertinents. • • • • • Prévisions en fonction des contrats Les termes prévus par les contrats peuvent être rédigés afin de définir la responsabilité de chacune des parties en fonction de risques spécifiques ainsi que pour l’assurance. leur impact sur le projet (par exemple. Les réponses concertées comprennent l’évitement. en tout ou en partie : • • • • Les risques repérés. font l’objet de surveillance et entrent dans le cadre général des opérations pour le projet. Elle doit comprendre ce qui suit. leur origine et leur impact sur les objectifs.Section 3 : Planification du projet Planification du risque correspondant aux mesures qui doivent être prises. la réduction des risques ou leur acceptation correspondant à chaque risque dans la partie réponse de la planification des risques. Septembre 2003 Page 3-107 Planification / Planification des risques . Des mesures spécifiques afin de mettre en place la stratégie de réponse choisie. Les budgets et les échéanciers pour ces réponses. Le niveau de risque résiduel prévu après l’implantation de la stratégie. Réserves pour aléas L’analyse probable d’un projet et des seuils de risque permet au directeur de projet (ou le gestionnaire de risque assigné) de décider du niveau d’urgence ou des mesures à prendre afin de réduire le risque de dépassement des objectifs du projet et les ramener à un niveau acceptable pour l’organisme. leur description. le transfert/déflection. • • Modèle de plan de gestion des risques Le modèle de plan de gestion des risques est présenté à la page suivante. Contributions à la planification du projet Le résultat d’un procédé de planification du risque doit être incorporé à tous les aspects du plan d’ensemble du projet afin d’assurer que les mesures convenues sont mises en place. afin d’éviter ou de réduire les menaces. Les rôles du risque et l’assignation des responsabilités.

établir les seuils de risque. Décrivez le classement des risques. les techniques de pointage 6. Décrivez les procédés de surveillance du risque Septembre 2003 Page 3-108 Planification / Planification des risques . Décrivez la méthodologie proposée pour la gestion du risque 2. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. Décrivez les seuils d’acceptation de risque 3. les risques acceptés. Décrivez le calendrier 5. les techniques de classement/de pointage du risque.Section 3 : Planification du projet Planification du risque (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de gestion des risques A. l'information à inclure est de nature générale et fournit l'information nécessaire à propos de l'organisation du projet proposé et de ses participants. les échéanciers. les rôles et les responsabilités. Décrivez les rôles et les responsabilités 4. Stratégie de gestion du risque Décrivez la méthodologie de gestion du risque proposée. Décrivez les communications en situation de risque 8. décrire les lignes de communication et la mise au point d’un procédé de surveillance du risque. 1. Information générale Dans cette section. Établissez les seuils de risque 7.

Catégorie de Ordre de Évaluation de l’impact risques / priorité Évènement Analyse quantitative (facultative) • Évaluez la probabilité de l’événement à risque. Assignez des responsabilités pour chaque réponse concertée. ainsi que l’attribution de la pondération du risque. clients.1 = très faible / . Analyse qualitative et quantitative L’analyse qualitative comprend une évaluation de l’impact de l’événement à risque et la classification du risque par ordre de priorité en fonction de son impact sur les objectifs du projet.9 = très élevée E.5 = moyenne / . la définition des conséquences de son impact sur les objectifs du projet. Planification des stratégies de réponse Décrivez les options et les mesures qui les favorisent et réduisent les menaces à la réalisation des objectifs du projet. Catégorie de risques D. • Établissez la pondération relative à chaque facteur de risque.3 = faible / . Analyse qualitative • Évaluez l’impact de chaque événement à risque. logistique ou organisationnel ou autre). Catégorie de risques / Évènement Probabilité de l’évènement Conséquences de l’impact Pondération du risque (Probabilité * Impact) Probabilité du risque : . Détermination des risques Description du risque Décrivez le risque et sa catégorie (employés. L’analyse quantitative comprend l’évaluation de la probabilité de l’événement à risque. Catégorie de risques / Évènement Résultats de la réduction du risque Mesures prises/à prendre Réponses au risque Septembre 2003 Page 3-109 Planification / Planification des risques . équipements.7 = élevée / .Section 3 : Planification du projet Planification du risque C. • Classez par ordre de priorité le risque en fonction de son impact sur les objectifs du projet. • Établissez les conséquences de l’impact sur les objectifs du projet.

Section 3 : Planification du projet Planification du risque Septembre 2003 Page 3-110 Planification / Planification des risques .

34. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. La planification des approvisionnements concerne : • • • • Quoi approvisionner ? Quand approvisionner ? Comment approvisionner ? Quelles quantités approvisionner ? Le rapport entre la planification des approvisionnements et les autres composantes de la planification par étapes est illustré à la Figure 3. Lorsque les circonstances obligent le recours à l’extérieur de l’organisme. une réflexion et une planification appropriés sont à considérer.Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements Planification des approvisionnements Définition de la planification des approvisionnements La planification des approvisionnements est un procédé par lequel le chef de projet repère les besoins en approvisionnement du projet qui peuvent être alimentés par l’achat de produits ou de services provenant de l’extérieur de l’organisme. la réponse va dans le sens de se procurer le produit ou le service à partir de sources externes d’entrer en contact avec un fournisseur extérieur. le chef de projet et l’équipe de projet doivent examiner les besoins se rapportant au projet afin de déterminer quelles sont les considérations Septembre 2003 Page 3-111 Planification / Planification des approvisionnements .34 Détermination de la planification de l’approvisionnement en fonction du procédé de planification Quoi approvisionner ? Il est peu commun qu’un organisme soit capable de créer ou de fournir tous les éléments nécessaires à la finalisation d’un projet à l’interne. Quel que soit le choix qu’une telle décision implique. D’abord. afin qu’il fournisse le service ou élabore le produit dont l’organisme a besoin.

directs ou indirects. lorsqu’il s’agit de décider de fabriquer ou d’acheter. Une attention toute particulière doit être accordée à ce contrat afin de veiller à ce que le produit soit bien défini et réduire ainsi les risques encourus par l’organisme et le sous-traitant. à condition d’évaluer correctement la vie active du produit ou du service qui est fourni. Des questions simples. doivent trouver réponse : • • • • Comment tel produit sert-il l’intérêt du projet et de l’organisme dans son ensemble ? Ce produit spécifique ou un autre produit semblable existet-il quelque part à l’intérieur de l’organisme ? Existe-t-il un fournisseur de services sur le marché qui soit capable de fournir ce produit ? L’organisme a-t-il les moyens (personnel. Contrat à remboursement des frais Dans ce type de contrat. etc. Conseils d’experts Ce procédé fait intervenir l’avis d’experts. Tous les coûts. L’organisme peut ainsi faire des économies. Les décisions sont pour la plupart basées sur les besoins à long terme du produit ou du service et le coût global. il s’ensuit alors une autre décision importante qui est de décider du genre de contrat à utiliser. Voici quelques contrats de type courrant : • Contrat à prix fixe/à forfait Ce contrat fait intervenir un règlement établi suivant un prix convenu se rapportant à un produit ou à un service défini. Ils passent en revue les besoins et les coûts et donnent leur avis qui entre dans la décision d’approvisionnement. cependant. comme celles qui suivent.Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements spéciales qu’on doit leur accorder en fonction du projet. Décision : fabriquer ou acheter Il s’agit d’une méthode simple qui établit une comparaison entre les différents coûts suivant que le produit sera fabriqué à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisme. Comment approvisionner (types de contrats) ? Une décision étant prise d’acheter un produit ou un service à l’externe. tant à l’interieur qu’à l’extérieur de l’organisme. contrats. ressources financières. l’équipe de projet doit prendre le temps de faire des recherches détaillées afin d’évaluer le besoin et l’impact que présente l’approvisionnement d’un nouveau produit ou service. dont les connaissances et la formation dans le domaine concerné permettent d’établir les étapes qui s’imposent. il est Page 3-112 Planification / Planification des approvisionnements • Septembre 2003 . leur conception renvoie à des procédés spécifiques qui facilitent la prise de décision. doivent être incorporés à cette étude.) de produire ou d’acquérir ce produit ? Afin de répondre à ces questions. L’avantage relatif d’une location à long terme ou d’un achat doit être pris en considération. Ces outils n’interviennent pas dans la décisionnels) ? planification des approvisionnements nécessairement comme un outil dans le sens classique. Quand approvisionner (outils Certains outils décisionnels facilitent la prise de décision concernant l’approvisionnement pour l’organisme.

ex.. certaines questions pertinentes méritent considération : • • • L’intérêt de ce produit dépasse-t-il les exigences immédiates du projet ? Quelle est la part du budget réservé à ce produit ? Le besoin de ce produit a-t-il été exprimé en termes suffisamment clairs pour que l’organisme évalue la quantité exacte dont on a besoin ? Sous-estimer ou surestimer le coût ou la quantité d’un produit peut avoir un impact énorme sur le profil financier d’un projet. Les coûts définis par le contrat sont directs (p. Normalement. Programme d'approvisionnement D’une manière générale.. les salaires du personnel du sous-traitant) et indirects (p. Quelle quantité ? La réponse à cette question dépend des exigences du projet. Le montant du contrat correspond à la somme de la valeur des unités produites. ex.. Un résumé de ce plan en pièce-jointe au plan de projet d’ensemble constitue une sage précaution. ex. En conséquence. établir un plan d’approvisionnement pour un projet. il existe une procédure définie avec des documents à l’appui lorsqu’il s’agit de contrats d’approvisionnement à l’externe. 10 $ par produit fini) ou unité de service produite (p. n’est pas nécessaire lorsqu’il s’agit de projets de petite envergure et leurs besoins spécifiques. Il suffit tout simplement de se référer à la politique de l’organisme en matière d’approvisionnements et le passage à contrat devrait suffire en fonction du plan de projet. et que certains aspects du projet relèvent de questions contractuelles spécifiques. Établir un contrat sans que les objectifs ou les besoins soient clairement définis exige la plus grande prudence. mais ne se limitent pas. les coûts indirects sont exprimés en terme de pourcentage des coûts directs. Le programme d’approvisionnement s’adresse à des questions qui incluent. Cependant.. les ministères ou organismes ont des mécanismes d’approvisionnement ou de financement qui s’occupent d’établir les contrats et les commandes pour les besoins des employés de l’organisme. il faut savoir que parfois certaines circonstances particulières peuvent avoir lieu.Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements question du remboursement au sous-traitant des coûts de production d’un produit ou d’un service. Le programme d’approvisionnement est l’outil qui sert à la direction à définir les procédés qui aident le directeur de projet à prendre des décisions sur l’achat de produits ou services pendant la durée du projet (depuis la planification jusqu’à la clôture). un programme d’approvisionnement bien défini devient important. ex. original et indépendant. Cependant. 50 $ de l’heure de service). à ce qui suit : • Définir en termes précis quels sont les produits qui font l’objet Page 3-113 Planification / Planification des approvisionnements Septembre 2003 . Dans la plupart des cas. Dans ces cas. • Contrat selon le prix unitaire Le sous-traitant est réglé en fonction d’une somme prédéterminée correspondant à chaque unité (p. les salaires des membres de la direction du sous-traitant).

Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements • • • • d’approvisionnement et dans quelles conditions. par conséquent. Le chef de projet devrait prendre la responsabilité de veiller à ce que la documentation élaborée dans le cadre des procédés de planification des appels d’offre reflète avec précision les besoins. Définir quelle sera la personne au sein de l’organisme habilitée à passer des accords contractuels. les objectifs et les buts du projet. et qui apportera alors son soutien aux membres de l’équipe de projet. Septembre 2003 Page 3-114 Planification / Planification des approvisionnements . tous les ministères et organismes doivent disposer de procédés formels et bien documentés pour les appels d’offres correspondant à leurs responsabilités d’achat et de financement. Format du plan d’approvisionnement Le chef de projet et les membres de l’équipe devraient utiliser les grilles normées et les documents utilisés par l’organisme lorsqu’il est question d’approvisionnement ou d’appel d’offre. afin de minimiser toute possibilité de risque. Tel que mentionné précédemment. à partir de documents. Modèle de plan d’approvisionnement Le modèle de plan d'approvisionnement est présenté à la page suivante. La rédaction de documents d’appel d’offres et d’approvisionnement nouveaux devrait être passée en revue par les hauts responsables des services des achats. il n’est pas à négliger que chaque projet relève d’une entreprise particulière et. Les chefs de projet et leurs équipes devraient participer à la création de ces spécifications détaillées lorsqu’il s’agit de fournir les documents de sollicitation. Planification des appels d’offres La planification des appels d’offres se rapporte aux procédés et à la documentation nécessaire pour soutenir la réception de sollicitations ou de propositions provenant de sous-traitants potentiels pour les besoins en services liés au projet. Établir les normes relatives à la documentation nécessaire pour le démarrage et la négociation de chaque contrat. Établir. Par la suite. Le chef de projet devrait aussi participer à la création des critères d’évaluation pour tous ceux qui désirent faire un appel d’offre et de veiller à ce que les critères soient clairs et intelligibles. il devrait aviser un niveau exécutant et joindre les documents au projet lorsque c’est possible. Les appels d’offres aux ministères et organismes sont assujettis à des lois sévères sur les passages de marchés et devraient relever du personnel de l’organisme spécialement formé à cet effet. des documents d’approvisionnement spécifiques seront nécessaires par rapport aux besoins spécifiques et techniques en cours de projet. Définir quel type d’analyse sera utilisé en fonction des décisions de fabrication à l’interne ou achat. quel type de contrat sera utilisé et quelles sont les mesures devant êtres prises pour démarrer l’approvisionnement. Cependant. des contrats et des services juridiques. Le chef de projet devrait être avisé de tout aspect pertinent des procédés d’appel d’offres et d’approvisionnement pour le projet.

en termes précis. Responsable du contrat Nommez la personne qui est habilitée à établir des accords contractuels au nom de l’organisme. Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. Définition de l’approvisionnement Décrivez. Septembre 2003 Page 3-115 Planification / Planification des approvisionnements . Nom : Téléphone : Responsabilité : D. quels sont les éléments sujets à approvisionnement et les conditions qui s’y rattachent. Critères décisionnels Décrivez le type de contrat à utiliser. E. de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Type de contrat Documentez le type de contrat utilisé et les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement. servant à démarrer et à maintenir chaque contrat. C.Section 3 : Planification du projet Planification des approvisionnements (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan d’approvisionnement A. Normes contractuelles Établissez les normes relatives à la documentation à utiliser. ainsi que les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. F.

La Figure 3. de ses méthodes et des outils permettant de se fixer sur les exigences du client et de gérer les processus de gestion et les travaux ayant pour objectifs la réalisation d’améliorations continuelles ou de refontes radicales. ses objectifs. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. Les rapports entre la planification de la qualité et les autres composantes de l’étape de planification sont illustrés à la Figure 3. le contrôle de la qualité et l’amélioration de la qualité à l’intérieur du système de la qualité.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Planification de la qualité Planification de la qualité Le processus de gestion de la qualité est une application de la théorie sur la qualité. Septembre 2003 Page 3-116 Planification / Planification de la qualité .35 Détermination de la planification de la qualité à l’intérieur des processus de planification Gestion de la qualité La gestion de la qualité comprend « toute activité se rapportant à des fonctions de gestion globale qui détermine la politique de qualité.36 illustre un processus de gestion de la qualité de haut niveau. » [Référentiel des connaissances en gestion de projet]. ainsi que leur implantation par des moyens tels que la planification de la qualité.35. ses responsabilités. l’assurance de la qualité.

l’étape exécutive du projet. l’Étape de contrôle du projet. De nombreux partisans de la gestion de la qualité prétendent que la notion de qualité se réduit à une attitude ou à un style de vie qui transforme la culture d’entreprise et l’oriente vers une amélioration continue de la qualité.36. Le contrôle de la qualité consiste à surveiller des résultats spécifiques du projet pour déterminer s'ils sont conformes aux normes de qualité pertinentes et à déterminer des façons d'éliminer les causes menant à des résultats insatisfaisants. Il est important d’inclure un processus qui permet de valider les définitions opérantes des exigences en fonction de la satisfaction du client. Il est improductif que de développer un système qui corresponde à des Septembre 2003 Page 3-117 Planification / Planification de la qualité . évalue le projet en fonction de ses propres exigences. Tout processus de contrôle de qualité valable s’évertue à percevoir la qualité selon le point de vue du client. D’autres détails figurent à la Section 5. Une activité dans le cadre d’un processus de planification de la qualité consiste à traduire les fondements d’une politique actuelle de normes de qualité sous forme d’un plan de la qualité par le biais d’un ensemble d’outils et de techniques. La « planification de la qualité » exige que l’on détermine quelles sont les normes de qualité pertinentes au projet et de décider de la façon de les satisfaire. C’est le client qui. C’est celui-ci qui est l’arbitre ultime de la qualité du produit qui lui est livré. La gestion de la qualité exige que le contenu du concept de qualité ait un champ d’application plus étendu par le biais d’une approche systématique.36 Processus de gestion de la qualité du projet L’objectif de la gestion de la qualité est d’améliorer le produit et les services tout en implantant des réductions de coûts en cours de réalisation du projet. L’équipe de projet doit veiller à ce que chaque étape du projet corresponde aux exigences afin que le produit final soit un produit de qualité. relative à cette méthodologie. la gestion de la qualité doit être considérée comme un système. Étant donné l’interaction des trois processus illustrés à la Figure 3.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Planifier la qualité Assurer la qualité Contrôler la qualité Figure 3. en fonction de cette méthodologie. Elle utilise des vérifications de la qualité afin de s’assurer que les normes de qualité et les exigences du client sont satisfaites. ainsi que d’autres processus inhérents à la gestion de projet. L’« assurance de la qualité » est l’évaluation des performances globales relatives au projet sur une base continue afin d’établir la confiance que le projet va satisfaire les normes pertinentes de qualité. d’une manière générale. La Section 4 en reprend la description.

Voir la sous-section Analyse coûts-avantages pour plus de renseignements. ce qui mène à une productivité accrue. • Étalonnage. Les processus de gestion de changement contrôlent le nombre de ces changements. que ces spécifications ne sont plus valables. Modélisation Septembre 2003 Page 3-118 Planification / Planification de la qualité . c’est la dépense se rapportant à la gestion de la qualité du projet et aux activités de gestion de la qualité du projet. • Modélisation. [Référentiel des connaissances en gestion de projet. Étalonnage La méthode de l’étalonnage fait que le gestionnaire de la qualité et l’équipe de projet comparent les activités réelles et projetées en vigueur sur le projet en fonction d’autres projets semblables qui ont été réalisés par l’organisme dans le passé. les gestionnaires de la qualité pourront déterminer avec succès la qualité du projet en établissant une comparaison entre les deux. les processus de qualité doivent être en place afin d’enclencher les changements lorsqu’ils s’avèrent nécessaires. par conséquent. « L’avantage principal de satisfaire les exigences de la qualité. Organigrammes Les organigrammes sont des schémas qui expriment graphiquement les différents systèmes et comment leurs composantes sont agencées. Le coût principal visant à satisfaire les exigences de la qualité.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité spécifications sur document alors que vous savez. • Établissement d'organigramme. afin d’évaluer les différents avantages des cheminements que l’on a repérés. Cependant. tout comme le client. le point de remboursement. Voici quelques exemples d’organigrammes : • • Graphiques en arêtes de poisson ou courbes d’Ishikawa – ils illustrent l’interaction entre les causes premières et secondaires qui affectent les problèmes de processus. PMBOK]. Le processus de planification de la qualité s’intéresse aux coûts-avantages. Outils et techniques de contrôle de la qualité Il existe quatre techniques fondamentales dans la gestion de la qualité : • Analyse coûts-avantages. Analyse coûts-avantages L’analyse coûts-avantages consiste à évaluer les coûts et les avantages tangibles et intangibles qui se rapportent aux différents cheminements du projet. à des coûts comprimés et à une plus grande satisfaction de la partie prenante. puis d’appliquer quelques barèmes financiers tels que le retour sur investissement. afin de clarifier le cheminement logique des données ou des processus. c’est moins de travail à refaire. Organigrammes de processus ou de systèmes (modélisation) – expriment l’interaction entre les différentes composantes d’un système. il est important que les avantages soient valables par rapport aux coûts ». Tant que les processus sont comparables et les résultats mesurables et semblables dans les deux projets.

Un exemple de modèle est illustré à la page suivante.37. le modèle doit définir. surveiller et mesurer les buts de la gestion de la qualité du projet. Septembre 2003 Page 3-119 Planification / Planification de la qualité . Le plan de la qualité est mis au point par l’organisme à partir des processus de qualité. Il est important que la direction coût/bénifice prenne en considération des objectifs de qualité tôt dans le projet. des inspections et des visites régulières. Ces processus correspondent à des exigences qui sont spécifiques au ministère ou à l’organisme. afin d’assurer que les activités se rapportant à la qualité sont intégrées au plan d’ensemble de gestion du projet. nécessitant un plan de qualité spécifique. En bref. Dans le cas de projets complexes. ces processus aident les membres de l’équipe à déterminer là où les problèmes risquent de se manifester afin qu’ils puissent les résoudre pendant le processus de création du projet plutôt que par une refonte du travail. Figure 3. Les modèles devraient avoir pour fondement les normes et les processus qui permettent aux gestionnaires de la qualité de contrôler la qualité en cours de projet de la manière suivante : • • Contrôle des normes de qualité et des processus par le biais de passages en revue formels. étendus et de longue durée.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Les modèles sont des schémas qui révèlent en détail les processus qui interviennent dans la réalisation de certaines tâches du projet. Surveillance et repérage des carences à chaque processus du projet.

outils. techniques Évaluation de la qualité Revue structurée Revue technique Revues des phases Acceptation de la qualité Évaluation de la qualité Figure 3.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Fonctionnalité Rendement Attributs de qualité Mesure et vérification Définition de la qualité Planifier et gérer l’assurance qualité Vérifier la qualité de la solution élaborée Gestion de la qualité Gestion des changements Gestion de la configuration Définition de la qualité Processus de la qualité Normes Procédures Méthodes.37 Modèle d’assurance de la qualité Vérification et validation Essais d’acceptation Audits de qualité Revues de la qualité Septembre 2003 Page 3-120 Planification / Planification de la qualité .

Une politique de qualité ne peut se contenter d’un ajout de la qualité à la fin d’un processus. documents à l’appui. Le plan de qualité fait partie intégrante. Les listes de contrôle et les processus associés à la qualité sont mis au point par chaque ministère ou organisme en fonction de sa politique et des besoins du projet. la qualité doit se trouver dans tout ce que construit tout individu membre de l’équipe. Il est beaucoup plus efficace en termes de coûts que les membres de l’équipe apportent un sens à la qualité dans leur travail quotidien. devient le moyen le plus efficace d’implanter la qualité dans le produit d’une manière efficace et complète. à titre individuel. du plan du projet. plutôt que d’avoir un analyste en qualité qui découvre un problème une fois que le processus est terminé. Listes de contrôle Modèle de plan de qualité Septembre 2003 Page 3-121 Planification / Planification de la qualité . Le modèle de plan de qualité est présenté à la page suivante. Des listes de contrôle de la qualité sont souvent définies comme partie d’un processus de vérification de la qualité. En tant que copropriétaire de la politique de qualité de l’organisme. le membre de l’équipe.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité Responsabilité devant la qualité Chaque membre du projet doit adopter sa part de responsabilité dans l’élaboration d’un produit de qualité.

Activités relatives à l’assurance de la qualité Décrivez les activités relatives à l’assurance de la qualité du projet. comment l’information sera utilisée pour contrôler le processus et les éléments livrables. car ils seront utilisés dans les vérifications pour l’acceptation et serviront à établir les listes des normes de qualité pertinentes. F. les calendriers et les activités de communication et les processus d’amélioration continus. Critères d’acceptation Décrivez les critères d’acceptation pour les éléments livrables. Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. incluant les processus d’acceptation et de vérification.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de qualité A. de son client et de ses besoins. les soutiens opérationnels de transition. la documentation. Suivi et contrôle du projet Décrivez le plan de contrôle opérationnel qui se rapporte à l’activité d’assurance de qualité. les types de Septembre 2003 Page 3-122 Planification / Planification de la qualité . l’étalon jalon de la liste de contrôle et les exigences pour les procédés de vérification. soit en inscrivant l’énoncé de contenu du projet ou en indiquant une description sommaire du projet. D. incluant les éléments livrables en sous-traitance et les jalons de la liste de contrôle. E. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. C. de ses objectifs. Description des éléments livrables Décrivez les éléments livrables du projet. définir la cueillette des données pour les contrôles. Contenu du projet Décrivez le projet. de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille.

ainsi que les révisions requises. Septembre 2003 Page 3-123 Planification / Planification de la qualité . les révisions et les listes de contrôle pour les assignations de responsabilités. incluant les tâches spécifiques. telles que les vérifications d’acceptation. et comment les écarts avec les critères acceptables seront signalés et résolus. G. les vérifications financières. Responsabilités de l'équipe de projet envers la qualité Décrivez les responsabilités de l’équipe de projet envers la qualité.Section 3 : Planification du projet Planification de la qualité vérifications et leur calendrier.

comment elles doivent s’accomplir. etc. Pour commencer à élaborer une infrastructure de communication. aura besoin de quelle information. ainsi que les autres étapes. il est nécessaire de connaître et de comprendre une quantité considérable de données. ainsi que d’identifier les individus qui ont besoin de cette information. La planification des communications est un processus dont la trame couvre tous les autres éléments de la planification du projet. par qui.38 Détermination de la planification des communications dans le cadre des processus de planification Besoins en information dans les communications Entamer le développement d’un plan de communications sert à identifier qui.Section 3 : Planification du projet Planification des communications Planification des communications Planification des communications La planification des communications a pour objet de définir les informations qui sont nécessaires aux parties prenantes du projet. ainsi que des rapports qu’ils entretiennent avec le projet. Le rapport entre la planification des communications et le reste des composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3. à l’intérieur de l’organisme ou de l’organisation du projet. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. quand ils en ont besoin et comment la leur faire parvenir. car elle détermine la façon dont les transferts de la répartition des tâches se produisent. Le nombre de membres de l’équipe concernés par le projet et leurs lieux de travail doivent aussi être considérés lorsque des décisions sont à prendre en fonction de la meilleure interaction possible pour le fonctionnement du projet. quand il y a lieu de les accomplir. La communication est la pierre angulaire qui détermine la façon dont le travail est accompli et comment les différents éléments du projet fonctionnent ensemble. La structure organisationnelle de l’organisme dicte souvent le Septembre 2003 Page 3-124 Planification / Planification des communications .38.

c’est au chef de projet qu’incombe la responsabilité de rédiger un plan de communication dont le profil est le suivant : • Comment l’information sera-t-elle réunie et mise à jour Cette section du plan concerne la façon dont le chef de projet va rassembler l’information en provenance de certains aspects du projet et quelle sera la cadence de mise à jour de l’information et la fréquence des rapports prévus. D’autres données sont nécessaires au chef de projet afin qu’il puisse élaborer un plan de communication. Il devrait aussi s’occuper des mesures qui doivent être prises dans le cas où les besoins de mise à jour seraient importants entre deux cycles de cueillette d’information. La dissémination de l’information devrait contribuer à la réussite du projet ou mettre en valeur les zones dangereuses en ce qui concerne la communication. etc.) ? Existe-t-il déjà des systèmes de communication en place dont on peut se servir ? Pendant combien de temps les individus concernés par le projet auront-ils besoin de recevoir cette information ? Plan de communication Après avoir réuni les renseignements sur le nombre et les besoins des parties prenantes du projet. • • Septembre 2003 Page 3-125 Planification / Planification des communications . Ces données lui permettront de mettre au point une infrastructure qui crée et dissémine l’information. Cette section s’occupe aussi des parties prenantes et des membres de l’équipe qui auront accès à certains secteurs particuliers de l’information. Il s’agit là de se référer aux politiques en matière de sécurité de l’information. papier. Comment l’information sera-t-elle contrôlée et disséminée Cette section du plan fournit une description de la façon dont l’information sur le projet sera disséminée à travers l’organisme et quels seront ceux qui prendront les décisions sur le parcours de cette information. ainsi que l’endroit où seront stockés les moyens électroniques auxquels les membres du projet ont accès. L’intention en ce qui concerne la dissémination dont se préoccupe cette section n’est pas de limiter l’accès aux données à certains membres de l’équipe qui en auraient besoin. Comment l’information sera-t-elle stockée Cette section du plan donne aux membres du projet une idée de l’endroit où seront entreposés les dossiers du projet dans l’organisme. mais d’éloigner tout individu qui aurait de mauvaises intentions à l’égard du projet et l’empêcher d’avoir accès à des renseignements de nature sensible. Les questions suivantes mettent en valeur les besoins en information : • • • • • Avec quelle rapidité doit-on fournir l’information aux individus concernés ? Combien de fois auront-ils besoin d’informations ? Quel est le moyen d’information qui convient le mieux à chacun des membres de l’équipe et des parties prenantes (électronique.Section 3 : Planification du projet Planification des communications niveau d’information requis par les personnes qui travaillent sur le projet.

Septembre 2003 Page 3-126 Planification / Planification des communications .Section 3 : Planification du projet Planification des communications Modèle du plan de communication Le modèle du plan de communication est présenté à la page suivante.

Calendrier des activités Décrivez les délais et la fréquence des besoins en information sur le projet et qui doivent être communiqués aux parties prenantes. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B. chiffrier. Parties prenantes : (mensuel) Promoteur : (mensuel) Chef de projet : (hebdomadaire) Équipe de projet : (bihebdomadaire) Approvisionnement : (mensuel) Qualité: (bihebdomadaire) Gestion de la configuration : (mensuel) C. Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. E. de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille.Section 3 : Planification du projet Planification des communications (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de communication A. Systèmes existants Présentez les systèmes de communication déjà en place et comment ils peuvent s’intégrer au projet. D. Septembre 2003 Page 3-127 Planification / Planification des communications . présentations formelles). Durée de la participation Décrivez la durée pendant laquelle les informations sur le projet seront communiquées aux parties prenantes. courriel. Inclure toute considération d’ordre politique et environnemental. Nature de l’information Décrivez comment les différents types d’information seront disséminés (vocal.

Méthode de mise à jour du plan de communication Décrivez quand et comment le plan de communication sera mis à jour au cours du projet. Septembre 2003 Page 3-128 Planification / Planification des communications . Considérations environnementales Étudiez l’environnement politique.Section 3 : Planification du projet Planification des communications F. G. comprenez les exigences des parties prenantes et toute autre considération environnementale.

les réalisations. Certains plans de recouvrement devraient être préparés pour des activités en retard sur l'horaire. Instructions pour les rapports d’état d’avancement des travaux Les rapports d'état d'avancement des travaux sont généralement produits par les membres clés de l'équipe. il faudrait inclure le plan de communication. Les activités prévues pour la prochaine période. Le modèle de rapport d'avancement des travaux est présenté dans les pages suivantes de la présente section. Septembre 2003 Page 3-129 Planification / Rapports d’avancement . Chaque chef de projet a ses préférences quant au format. comprenant le contenu. de même que des plans de mesures correctives pour les problèmes anticipés. est d’élaborer un format normalisé afin que les informations sur l’état d’avancement du projet puissent circuler. Les réalisations notables pour la période courante. l’approvisionnement et la qualité. Ceux-ci devraient connaître leurs responsabilités dans le champ d’activité qui leur est assigné. dans la Section 4. Ces rapports couvrent un ensemble de postes différents. C'est grâce à ce rapport que l'équipe de projet. le budget. Le rapport le plus courant se nomme le rapport d’état d’avancement. les membres de l’équipe de projet doivent bien prendre connaissance de leurs responsabilités au sein du projet et les surveiller de près. le calendrier. L'état ou les problèmes du volet technique. comme les réunions de mise au point. les jalons et les problèmes cernés. L'équipe de projet devrait préparer les rapports sur l'état avec des détails sur les activités. Les rapports d’état d’avancement des travaux devraient être élaborés en fonction de la nature spécifique du projet et le format devrait demeurer identique pendant la durée du projet. L'état des finances. les sous-traitants et la haute direction peuvent s'informer du progrès et des activités principales nécessaires à l'achèvement réussi du projet. Pour produire ces rapports d’avancement.Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement Rapports d’avancement Rapports d’avancement Il est possible de faire appel à différents types de rapports d’avancement au cours d’un projet. Rapports d’état d’avancement Les rapports d’état d’avancement présentent des différences d’un organisme à un autre et d’un projet à l’autre. Dans ce domaine. L’intérêt du rapport d’état d’avancement des travaux. Il serait opportun que le chef de projet rédige un modèle de rapport d’état d’avancement pour l’équipe de projet et qu’il discute avec eux de la façon de les remplir (incluant le détail et la fréquence). le processus de réalisation. cependant. Ces rapports font état de l’utilisation des ressources. Les points prioritaires précédents. Le modèle de rapport sur l’état d’avancement du projet sert à rapporter les informations clés. sur une base hebdomadaire ou aux deux semaines. telles que : • • • • • • • L'état actuel des activités. Le rapport sur l'état fait partie intégrante du processus de gestion de projet. Dernière mise à jour ou état des risques. le risque.

ex. Modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet Le modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet est présenté à la page suivante. des retards dans les activités du chemin critique). La solution des points prioritaires assignés (incluant les problèmes et le processus d'action). Des plans d'actions correctives pour des problèmes probables. Septembre 2003 Page 3-130 Planification / Rapports d’avancement .Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement On peut également inclure ce qui suit au modèle de rapport sur l'état : • • • • Des diagrammes de Gantt à jour. Des plans de recouvrement pour des activités considérées par les membres de l'équipe de projet comme étant en retard sur l'horaire (p..

Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Rapport d'état du projet A. Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. E. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du projet ou à l’organigramme des tâches. D. État des finances Prévu (à date) Réel (à date) Comparez également les coûts et budgets réels aux prévisions. Réalisations notables pour la période courante Un résumé des réalisations notables et des éléments livrables pour la période courante. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Le projet est : Conforme au plan En avance sur le plan au Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : En retard sur le plan Période couverte par le rapport : Du B. Coûts Calendrier Dotation Revue du coût estimé pour achèvement (CEA) Prévision à l’achèvement (projection) Septembre 2003 Page 3-131 Planification / Rapports d’avancement . de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du projet ou à l’organigramme des tâches. État actuel des activités Joignez-y toutes demandes pertinentes au comité de contrôle des changements. C. Les activités prévues pour la prochaine période La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes. La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes.

G. Points prioritaires précédents Couvre tous les éléments non résolus issus de rapports d’état précédents. Dernière mise à jour ou état des risques Couvre tout rapport d’état des risques depuis le rapport précédent. État ou problèmes du volet technique Déterminez les problèmes techniques pouvant affecter le projet. Présentez toute question technique pertinente courante. H.Section 3 : Planification du projet Rapports d’avancement F. Septembre 2003 Page 3-132 Planification / Rapports d’avancement . Joignez tous les documents sur les problèmes pertinents au rapport.

doivent être réparties suivant les fonctions de soutien technique administratif qui sont représentés à la Figure 3. En général. les tests de vérification de conformité en fonction des exigences établies pour le produit en voie de développement.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration Planification de la gestion de la configuration Planification de la gestion de la configuration Comme il en a été fait mention au cours de la section Planification de projet.39 Détermination de la gestion de la configuration dans le cadre du processus de planification Alors qu’en théorie. la gestion de la configuration assure que tous les changements apportés au développement des produits sont contrôlés. En fait. Ces tâches de soutien. le chef de projet ne devrait pas s’occuper de ces tâches étant donné le temps qu’il faut leur consacrer. Le rapport entre la gestion de la configuration et l’ensemble des composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. l’organisation et la surveillance nécessaires. tels qu’ils ont été exposés à la dernière sousSeptembre 2003 Page 3-133 Planification / Planification de la gestion de la configuration . Les opérations administratives sont assez évidentes. quoique nécessaires. et dans le cas de projets importants. le chef de projet est responsable de tous les aspects de la gestion du projet. Dans le cadre des opérations de soutien technique. la surveillance de l’assurance de la qualité. ainsi que les contrôles de qualité du produit en développement. sans compter établir les fonctions de contrôle une fois que le projet a été référencé et mis en chantier. il est rare qu’une seule personne soit capable d’accomplir seule toute ces tâches.39. on peut y inclure le contrôle du calendrier et des budgets. la gestion de la configuration s’applique aux projets de technologies de l’information.40. il existe quelques composantes fondamentales qui doivent être démarrées avant le processus de réalisation afin que les membres de l’équipe puissent faire la planification.

Alors que la plupart des tâches faisant intervenir les opérations de soutien technique ont lieu habituellement au cours du processus Réalisation et contrôle de la gestion du projet. Composantes de technologies de l’information dans la planification des projets de la présente section. la gestion de la configuration n’est pas sans application pratique dans la gestion générale du projet. qui devrait se rapporter hors du projet Figure 3. Cependant. il est important d’en discuter et de bien établir la planification de ces opérations bien en avance pendant le processus de planification. la vérification est considérée comme faisant partie intégrante de l’effort de développement visant à soutenir un grand nombre de méthodologies de développement couramment employées par différents ministères et organismes. Dans le cadre du plan de TI du projet. Gestion du projet Planification / Organisation / Suivi / Révision / Direction Fonctions de soutien technique Gestion de la configuration Essais sur les produits Fonctions de soutien administratif Administration des contrats Approvisionnement Production de documents Soutien administratif Assurance de la qualité Les relations peuvent être en pointillé ou directes vers le CP.40 Fonctions de soutien technique dans la gestion de projet Il incombe au chef de projet d’organiser les groupes de soutien du projet et de fournir l’appui documentaire nécessaire à leurs activités planifiées. sauf pour l'AQ. Ceci n’empêche pas un ministère ou un organisme de mettre au point un plan de vérification en tant que partie Septembre 2003 Page 3-134 Planification / Planification de la gestion de la configuration .Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration section.

Les organismes peuvent et devraient certainement ajouter cette option parmi celles qui sont à leur disposition. à la documentation et au stockage des changements apportés aux éléments de contrôle. Contrôle de la configuration est un procédé qui évalue. approuve ou non. le plan du projet ou autres documents de référence connexes.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration intégrante d’un plan de projet. par contre. des procédés et jalons destinés aux équipes de projet. Au sein de l’industrie de la gestion des projets en général. Terminologie Opérations de gestion de configuration La gestion effective de la configuration exige un effort effectif et bien défini de la gestion de la configuration. les termes suivants s’appliquent à la gestion de la configuration : Gestion de la configuration concerne l’application technique et administrative du contrôle de la configuration. La terminologie de contrôle de la configuration des technologies de l’information a été omise de cette sous-section de la méthodologie. le calendrier et les mises en place du suivi. des normes de contrôle des changements et des versions et la configuration des installations de contrôle. et gère les changements apportés aux éléments contrôlés. effectuer l'enregistrement et le suivi de l'état et vérifier le produit. Élément de contrôle est un élément du projet que l’on considère comme une unité dans le cadre de la gestion de la configuration. dans le cas d’activités de Septembre 2003 Page 3-135 Planification / Planification de la gestion de la configuration . un élément de contrôle peut inclure la conception de produits. La configuration de la gestion est une discipline formelle qui offre aux membres de l'équipe de projet et aux clients les méthodes et les outils utilisés pour déterminer le produit à développer. contrôler le changement de ces références. elle est présentée dans le cadre des sous-sections des technologies de l’information intégrées au processus de planification. son évaluation. Pour les besoins de cet exposé. les ressources et les installations devant être réservés à la gestion de la configuration. Contrôle du changement est un procédé qui s’intéresse au contrôle. Définir les outils. Voici des opérations de gestion de la configuration : • • • Nommer la personne responsable et définir son autorité en fonction de la gestion de la configuration. ni l’emploi ni le sens des termes employés dans la gestion de la configuration ont été normalisés. Le contrôle du changement inclut le changement qui est proposé. l’approbation ou non. Établir des normes. Dans le cadre d’échanges ou de discussions sur le projet en général. établir des bases de référence. Elle inclut la maintenance d'une unité de contrôle de la configuration. Les documents relatifs à la gestion de la configuration peuvent être de quelques pages ou couvrir des centaines de pages.

1 Organigramme 1.4 Équipements et outils Septembre 2003 Page 3-136 Planification / Planification de la gestion de la configuration .41 Résumé de la configuration d’une gestion de projet Plan de gestion de la configuration Le plan de gestion de la configuration peut faire partie du plan de projet. bien entendu. Le rapport entre le résumé de la gestion de la configuration dans le cadre du plan de projet et le plan détaillé de la gestion de la configuration est illustré à la Figure 3.41. de la complexité du projet et des besoins de contrôle détaillés.3 Installations requises 1. Voici un profil de plan de gestion de la configuration à titre d’échantillon : Échantillon de profil d’un plan de gestion de la configuration 1. Plan de gestion du projet Gestion de la configuration Personne(s) responsable(s) de la gestion de la configuration (GC) : (devrait apparaître sur l’organigramme fonctionnel) Comment la GC sera -t-elle réalisée tout au long du projet ? Plan de gestion de la configu ration du projet XYZ Date : 15 sept. 03 Quel est le dépôt des éléments de contrôle (imprimés ou automatisés) ? Comment le CP pourra-t-il s’assurer que les activités de GC soient effectuées sur une base régulière ? Figure 3.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration développement de logiciels d’envergure. L’échelle dépend.2 Niveau d’aptitudes du personnel et qualifications 1. Les renseignements détaillés sur la gestion de la configuration sont présentés sous forme de modèles. Gestion de la configuration : champ d’opération et ressources 1. avec des procédés complexes et des éléments de contrôle.

Méthodes de détermination 4.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration 2. 7. pr ocessus.1 Exigences en matière de stockage (à la fois numérique et sur papier) Rapports avec la gestion de configuration du sous-traitant (inclure leurs plans et leurs procédés s’ils se distinguent des procédés du ministère ou de l’organisme) Autre information pertinente 6. dépêches. 9. le chef de projet définit les responsabilités du groupe ou des individus pour la gestion de la configuration du projet et définit le procédé et les ressources nécessaires afin d’effectuer la gestion de la configuration.1 Processus d’enregistrement entrée/sortie Contrôle des différentes versions 6. 5. versions.2 Processus d’approbation avant diffusion Stockage et livraison des différents moyens facilitant le projet 7. politiques et directives 2.3 Méthode pour définir l’élément de contrôle Méthode pour le contrôle de la configuration Liste des éléments de contrôle 4. Schéma du cheminement de l’information Paramètres pour l’outillage informatisé Détermination de la configuration 3. composantes.2 3. S’assurer que la gestion de la configuration est appliquée à l’ensemble du projet en établissant des normes.1 3. 8. Soumission et repérage des éléments de contrôle 5. etc. l’équipe de projet détermine également les éléments de contrôle.1 2. Pendant le processus de planification. Les buts sont les suivants : • • • • Assigner spécifiquement l’autorité et les responsabilités de la gestion de la configuration pour ce projet. Tâches pendant le processus de planification Pendant le processus de planification.2 3. Normes. des processus. Septembre 2003 Page 3-137 Planification / Planification de la gestion de la configuration . S’assurer que l’équipe de gestion du projet dispose de stockage pour les éléments de configuration et la documentation relative à la gestion de la configuration. S’assurer que l’assurance de la qualité révise les références et les activités de gestion de la configuration de manière régulière.1 Nomenclature et repérage des documents. des directives qui sont diffusés à l’ensemble de l’équipe de projet.1 Rédaction des différentes versions des documents 6.

l’équipe de gestion de la configuration pourrait vouloir contrôler le plan du projet (calendrier. l’équipe de projet. Le ministère ou l’organisme entretient une approche normalisée à l’échelle de l’entreprise pour la gestion de la configuration et a déterminé un groupe ou des sphères d’opérations responsables de ces tâches sur tous les projets entrepris. repérer et modifier les documents exigés pour le projet et les documents de gestion. Étant donné ces rapports étroits. la personne responsable de la gestion de la configuration et le chef de projet définissent les éléments qui tombent sous le contrôle de la configuration.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration Rapports entre la qualité et la Une grande partie des questions se rapportant à la gestion de la configuration est semblable aux questions qui se rapportent aux systèmes qui visent à gestion de la configuration mettre en place la qualité du projet. dépendant de l’ampleur du projet. La meilleure façon de commencer est avec le cahier des charges et l’organigramme des tâches. contrats). Par exemple. Éléments de configuration Pendant les préliminaires de planification de projet. Dans tous les cas. 2. Pour cette raison. Tout projet inclut un certain niveau de développement ou d’activités intégrées qui requièrent la gestion de la configuration. dans les projets d’élaboration de logiciels. la correspondance ou Septembre 2003 Page 3-138 Planification / Planification de la gestion de la configuration . les plans des opérations de soutien. Cette équipe peut être assignée au projet soit à temps plein ou à mitemps. tous les jalons d’importance et les éléments livrables sont également contrôlés. L’autorité de la gestion de la configuration intervient dans toutes les activités de développement et possède l’autorité spécifique d’approuver ou de rejeter les éléments de configuration. nombreux sont les projets qui ont des points de repère entre les différents plans de gestion de la configuration et de la qualité afin d’éviter toute redondance. Ainsi. la plupart des tâches d’assurance de la qualité et la gestion de la configuration se chevauchent. La liste des éléments de contrôle n’est pas normalisée. Le projet met sur pied une équipe auxiliaire dans le cadre de la structure de la gestion du projet afin de se livrer aux opérations de gestion de la configuration. qui va jouer quel rôle. même dès le processus de planification. budgets. il est impératif de définir clairement. Autorité et responsabilité L’autorité et la responsabilité du plan de gestion de la configuration peuvent être opérées suivant l’une des deux manières suivantes : 1. Les projets doivent inclure au moins un manuel des procédés de contrôle de la configuration pour stocker. La responsabilité de la gestion de la configuration est assignée et clairement indiquée dans la sous-section du Plan de gestion de la configuration dans le cadre du plan du projet. La documentation courante du projet et les éléments fabriqués sont aussi sujets à contrôle. En fait. à la fois l’autorité (la compétence à prendre des décisions sur des activités de contrôle de la configuration) et la responsabilité (définir quels sont les champs d’opération qui tombent sous la gestion de la configuration) peuvent être clairement définies.

Pendant le processus de planification. Voici certaines questions relatives aux processus clés qui doivent être soulevées : • • • Comment les gestionnaires et les membres de l’équipe de projet peuvent-ils réquisitionner et repérer les éléments de contrôle de configuration ? Quels sont les processus numériques devant être utilisés en ce qui concerne le repérage et les rapports séquentiels ? Le projet comporte-t-il des documents sensibles ou sujets à la sécurité ? Dans ce cas. Le plan contient aussi des informations sur la façon de mettre au point des procédures détaillées en spécifiant que ces procédures doivent être mises en place avant que le projet ne démarre.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration tous les autres documents nécessaires pour recréer un projet. C’est pendant le processus de contrôle que la situation de ces procédés détaillés est déterminée et que la définition des procédures de contrôle est établie. Septembre 2003 Page 3-139 Planification / Planification de la gestion de la configuration . Procédé de cheminement de la gestion de la configuration La Figure 3. la gestion de la configuration remplit-elle les exigences de contrôle pour cette documentation et pour ces données ? Où se situent les éléments à être contrôlés et comment l’équipe de projet y a-t-elle accès ? Quels sont les éléments placés sous contrôle automatisé et quels sont les éléments sujets à contrôle manuel ? Y aura-t-il un comité de contrôle des changements (CCC) afin de déterminer quand les changements seront autorisés et comment cette interface va-t-elle se comporter en fonction des procédés de gestion de la configuration ? Sous quelles circonstances des rencontres formelles du CCC aurontelles lieu et quelles sont les autorisations requises (verbales ou écrites) ? Quel rapport existe-t-il avec l’équipe de qualité si ces opérations ne sont pas menées par le même groupe ? • • • • • Le plan peut également inclure des schémas et des organigrammes pour décrire les procédures qui ont pour objet de soumettre des requêtes de changement et de rapporter les situations problématiques. Le cadre dépeint un point de décision dans la procédure quant à mener une analyse d’impact coût/calendrier (AICC). il n’est pas nécessaire de définir rigoureusement les procédures de configuration.42 illustre un organigramme du cheminement des éléments de contrôle dans le cadre d’une Gestion de la configuration (GC). Procédures de gestion de la configuration Les procédures et les outils sont nécessaires afin de réussir à implanter un processus de gestion de la configuration.

42 Cheminement des éléments de contrôle dans le cadre d’un projet Gestion de la configuration Entreposage et archivage Il est important de veiller à ce que le projet dispose d’un entrepôt pour les éléments de configuration contrôlés et la documentation de gestion de configuration s’y rapportant. Ces ressources comprennent ce qui suit : • • • Outils de contrôle de la configuration : Contrôle automatisé des versions et outils de contrôle du changement.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration Proposition de changement Évaluation par l'équipe de projet Changement requis ? Non Oui Préparer une AICC détaillée Oui AICC requise ? Non Examen par l'équipe Examen par le comité des priorités Non Retravailler ou abandonner Approuvé Oui MÀJ du plan et des contrats Mise en œuvre Figure 3. Page 3-140 Planification / Planification de la gestion de la configuration Septembre 2003 . Surveillance. révision et enregistrement des dispositifs de soutien. Ces renseignements devraient aussi être disponibles d’une manière raisonnable pour les membres des équipes de projet et aux parties prenantes du projet selon leurs besoins. L’environnement de la gestion de la configuration comprend les ressources nécessaires à la mise en place (implantation) d’un plan de configuration.

Le modèle de plan de gestion de la configuration est présenté à la page suivante. Plus le projet est compliqué. qui est l’objet d’un procédé de gestion de la configuration et qui a été implanté avec succès. • Stockage externe pour les cas de récupération des données en cas de sinistre. comprenant ce qui suit : • Stockage numérisé sur les lieux pour les procédés d’opérations quotidiennes. • Stockage papier sur les lieux pour les éléments de contrôle de la configuration du projet pour les opérations quotidiennes qui ne sont pas sous forme numérique.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration • Lieux de stockage – un lieu de dépôt sécuritaire pour tous les éléments de configuration approuvés. L’accès aux opérateurs est géré à partir d’un système central de contrôle de la configuration. ajoute de la valeur au système une fois qu’il est livré pour opérations et entretien. Modèle de plan de gestion de la configuration Septembre 2003 Page 3-141 Planification / Planification de la gestion de la configuration . Le développement multisite est un autre environnement qui convient mieux aux outils numérisés. afin de faciliter la dissémination de l’information et des données et de renforcer l’application des procédés de gestion de la configuration d’une manière constante. Les éléments contrôlés peuvent être stockés dans un système centralisé de données. En l’absence d’un tel système. La gestion de la configuration est un domaine qui dispose de nombreux outils automatisés. Un projet. et plus il est facile de le contrôler avec un système de gestion de la configuration automatisé. il est nécessaire d’imposer des systèmes de contrôle manuels et des tâches supplémentaires à l’équipe de projet. Gestion de la configuration dont la portée dépasse le cadre du projet La gestion de la configuration est un procédé dont la portée dépasse les processus actifs du projet pour s’étendre aux processus des opérations et de l’entretien. Le contrôle de configuration numérisé convient mieux aux utilisations dans un environnement de travail multiusager tel que les réseaux locaux.

les qualifications et les niveaux d’aptitudes du personnel. etc. Détermination de la configuration Décrivez la méthode employée pour définir chaque élément de contrôle. les composantes. Septembre 2003 Page 3-142 Planification / Planification de la gestion de la configuration . Normes. de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille. les installations requises ainsi que les équipements et outils utilisés. F. E. D. les révisions. les communiqués. Enregistrement et repérage des éléments de contrôle Décrivez le procédé d’enregistrement et de repérage des éléments contrôlés du projet. C. politiques et directives Présentez le schéma du cheminement de l’information et les paramètres de tous les outils numériques. procédés.Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Plan de gestion de la configuration A. Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet. Méthodes de détermination Décrivez la manière selon laquelle les titres et les repères sont établis pour la documentation. Gestion de la configuration : champs d’opération et ressources Décrivez l’organigramme de la gestion de la configuration. la méthode de contrôle de la configuration et la liste des éléments de contrôle. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : B.

Section 3 : Planification du projet Planification de la gestion de la configuration G. Septembre 2003 Page 3-143 Planification / Planification de la gestion de la configuration . J. Rapports avec la gestion de la configuration du fournisseur Décrivez le rapport entre l’équipe de gestion de la configuration et les autres équipes de gestion de la configuration se rapportant au projet. Autre information pertinente Indiquez toute autre information concernant la gestion de la configuration. Manipulation des archives et diffusion des médias rattachés au projet Décrivez les besoins en stockage (sous forme numérique et sur papier). H. Contrôle des versions Décrivez comment sont rédigés la documentation. I. les différentes versions ainsi que les procédés d’approbation avant diffusion.

Ces paramètres peuvent.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Planification budgétaire Présentation de la planification budgétaire La planification budgétaire se développe parallèlement à l’élaboration du calendrier du projet. le chef de projet devrait revoir le plan de projet afin de déterminer si le contenu. Quand les coûts du projet ont dépassé les prévisions. ou pas. La budgétisation a pour fonction celle d’un mécanisme de contrôle où l’on peut comparer les coûts réels et les évaluer en fonction du budget. Des écarts sur les délais prévus affectent le coût proportionnellement. Le budget est souvent un ensemble de paramètres équilibrés qui entrent dans la réalisation du projet.43. coïncider avec les fonds véritablement nécessaires à la réussite du projet. Les prévisions budgétaires sont redéfinies pendant le processus de planification afin d’être référencés au début du processus de réalisation du projet. Le rapport entre la planification budgétaire et les autres composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3. le budget ou le calendrier ont besoin d’être ajustés.43 Planification budgétaire exprimée en fonction du processus de planification Vue d’ensemble d’une budgétisation de projet Les prévisions budgétaires initiales reposent souvent sur la disponibilité des fonds ou encore sont assujetties à une législation. Les étapes relatives à la budgétisation reposent principalement sur la prévision des durées des tâches et des ressources assignées au projet. Processus de base Objectifs et contenu Définition et ordonnancement des activités Organigramme des tâches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget Élaboration du calendrier du projet Processus de réalisation Planification de l'approvisionnement Processus facilitants Planification de la gestion de la configuration Analyse coûtsavantages Planification des communications Planification du risque Planification de la qualité Figure 3. Élaborer les coûts consignés à Page 3-144 Planification / Planification budgétaire . Détermination des facteurs Septembre 2003 Mettre au point un budget consiste à déterminer les facteurs de coûts pertinents et les tâches afférentes au projet. La budgétisation au cours des étapes initiales de la planification du projet consiste à déterminer les coûts consignés aux activités que l’on définit.

Les prévisions budgétaires proviennent des personnes responsables de la gestion des tâches. Ne pas tenir compte de ces facteurs aurait des conséquences graves à la fois sur les échéanciers et sur les prévisions des coûts. Ils y apportent les connaissances requises afin d’établir les prévisions. des matériaux et autres coûts directs. de déplacement. Le coût relevant d’une tâche est en rapport direct avec la main-d’œuvre assignée à cette tâche. les frais de service d’une centrale informatique. Définir la durée dans le temps que prend l’accomplissement d’une tâche est la partie la plus difficile lorsqu’il s’agit d’établir une prévision des coûts. des congés de maladie.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire de coûts chaque tâche devrait être chose simple et directe. à savoir le coût de la maind’œuvre. ainsi que des autres activités quotidiennes. Septembre 2003 Page 3-145 Planification / Planification budgétaire . des réunions. la durée de cette tâche et les coûts de toutes les autres composantes requises dans l’accomplissement de la tâche. des pauses. tel que démontré à la section du Calendrier. Les membres de l’équipe déterminent les personnes ou les catégories de main-d’œuvre nécessaires pour accomplir le travail et multiplient le coût du travail par le nombre d’heures nécessaires à l’accomplissement de la tâche. des vacances. coûts du capital (dans le cas de location d’équipement). Les coûts de main-d’œuvre doivent tenir compte des congés. de reproduction. Les coûts exempts de main-d’œuvre incluent des postes tels que les coûts en matériel. ainsi que de rallier tout le personnel au bien collectif et aux responsabilités financières pendant l’accomplissement des tâches. et les coûts de l’équipement.

3.1. Analyse en heures OT 2. avec une réserve financière mise de côté pour pallier les Page 3-146 Planification / Planification budgétaire Septembre 2003 .2.1 2.1 2. Un chiffrier pour résumer les prévisions budgétaires du projet constitue un autre modèle pour la prévision des coûts.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Établissement d’un modèle des coûts Les données sur les coûts de la main-d’œuvre et les autres coûts sont compilées dans un système de prévisions des coûts.1 2.3 2. Ensuite.1. l’on ajoute des coûts unitaires afin de définir le coût des tâches élémentaires.2 2.1 2. Application d’une analyse du risque Déterminer et quantifier les risques d’un projet est une partie intégrante de la budgétisation de tout projet. ajoutez une tâche à l'organigramme des tâches pour la gestion ou l'atténuation du risque. ou un chiffrier. À leur tour. à l’ achèl’ achèvement Écart vement (+=plus) Heures Heures prévues réelles Analyse en dollars Est.4 Description de l’activité # Est. les coûts de ces tâches subdivisées sont totalisés afin de déterminer les coûts de l’ensemble de toutes les tâches. selon la complexité du projet. Les tâches incluses dans cet exemple devraient correspondre à des cas de projet spécifiques.2 2. Les meilleures pratiques de budgétisation gèrent les risques selon l’une des manières suivantes : • Là où des risques importants au budget ont été repérés.44 illustre l’exemple d’un budget établi par chiffrier.1. pour Est. et peut être utile pour entrer les données dans un outil spécialisé.44 Sommaire d’un exemple de prévision des coûts à la clôture Dans le cas de systèmes à grande envergure les logiciels de gestion des coûts spécialisés sont les outils de préférence pour la prévision de l’estimation des coûts. pour Est.3 2. Les coûts devraient être consignés jusqu’à l’organigramme des tâches en fonction de la plus petite unité de travail.0 2. de l’architecture d’entreprise Diagrammes de flux de données Module de données logiques Conception détaillée Modèle de données physiques Dictionnaire des données Documentation Spécifications de la conception Examen de la conception Total pour le projet 900 1150 400 500 300 250 200 400 5 1000 640 600 600 400 40 2 430 0 430 10 160 4820 3620 3 0 0 0 0 408 8 400 430 430 1150 500 250 400 1048 608 440 430 430 250 100 (50) 200 48 8 40 0 0 90 000 115 000 0 40 000 50 000 0 30 000 25 000 0 20 000 40 000 0 100 000 64 000 408000 60 000 60 000 800 40 000 4 000 40 000 43 000 0 43 000 43 000 0 43 000 115 000 50 000 25 000 40 000 104800 60800 44 000 43 000 43 000 25 000 10 000 (5 000) 20 000 4800 800 4 000 0 0 1676 5256 646 466 000358 000 167600 525600 59600 Figure 3.2 2. à l’ achèl’ achèvement Écart (+=plus) vement Conception Concept préliminaire Dév. La Figure 3.2. et d’arriver enfin au coût d’ensemble du projet.

le tout dépend du niveau de risque et de l'importance relative de la tâche pour le projet. alors que le matériel disponible correspond à des coûts beaucoup plus élevés. Cela pourrait avoir pour conséquence de sérieux problèmes de budget au cours de l’implantation. et définir à nouveau les unités de travail. le respect du budget est menacé. par inadvertance. le calendrier et les budgets ou réviser toutes les prévisions. est une activité critique à la réussite du projet. Les coûts de main-d’œuvre sont une composante importante du budget. pour les projets de plus grande envergure. Prévoyez du budget pour les tâches comportant des risques. le budget prévoit l’acquisition de matériel à un certain prix. Lorsque. en déterminer les causes. s’il existe des écarts significatifs. Il serait approprié que la révision de la charge de travail et du calendrier et la révision et celle du budget soient faites par les mêmes personnes. Aussi. l’élaboration d’un budget de projet fait intervenir plus d’une personne.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire • • dépassements potentiels de coûts. Il n'existe pas de règles de base pour ceci. le personnel technique sous-estime souvent l'effort requis pour accomplir une tâche en particulier. consulter les membres de l’équipe et déterminer si les descriptions de tâches. Ajoutez un facteur de pourcentage de budget pour les zones à risques. 40 % pour la vérification des composantes et du système. augmenter les coûts du projet et peut. Si l’hypothèse n’est pas documentée. détruire toute chance qu’a le projet de se réaliser. le chef de projet peut. La somme totale des jours de travail par processus peut être vérifiée en fonction d’une mesure empirique qui propose les schèmes suivants en fonction d’une assignation à l’implantation d’un projet des technologies de l’information : • 40 % pour la planification et la conception (pour les projets de petite et de moyenne envergure. Documentation des hypothèses Documenter les hypothèques formulées au cours de l’élaboration du budget pour le projet. • • Septembre 2003 Page 3-147 Planification / Planification budgétaire . Il est rare qu’un individu possède les connaissances et la compréhension de toutes les variables concernant chaque aspect du projet. à son insu et sans malice. Sans documentation claire de ces hypothèses. cette proportion passe à environ 5 à 10 % du budget global). par exemple. 20 % pour le développement. Après avoir rédigé un budget préliminaire. Révision des estimations des coûts D’une manière générale. environ 10 % du budget devrait être prévu pour la gestion du projet. Obtenez des estimés indépendants. tout comme lors de l’élaboration du calendrier du projet. le calendrier et les budgets afférents sont complets et précis et déterminer également si les coûts consignés aux tâches sont bien compris de tous. le respect du budget est très difficile et très risqué. Il est essentiel de déterminer avec précision quel réviseur est la source des prévisions au calendrier pour compléter les tâches basées sur le temps réel de main-d’œuvre nécessaire. en particulier si on utilise de la nouvelle technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pèche par optimisme.

et l’on peut ainsi comparer les dépenses réelles d’une manière ponctuelle au cours de l’application du plan. Format du budget Le budget du projet est inclus au plan du projet sous forme de prévisions budgétaires. Vouloir imposer un budget à un personnel sans qu’ils s’y soient ralliés peut avoir pour conséquence des dérapages. Modèle de prévision budgétaire de projet en TI Le modèle de prévision budgétaire de projet en technologies de l'information est présenté à la page suivante. Leur participation a pour effet d’un engagement dans la réussite du projet. Les prévisions budgétaires sont illustrées aux colonnes budgétisées. Septembre 2003 Page 3-148 Planification / Planification budgétaire . ce qui génère une responsabilité comptable.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Il est extrêmement important que les personnes qui exécutent le travail se rallient au budget qui les intéresse.

5 2. de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille.1 2.3 1. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Tâche Maind’œuvre Jours Maind’œuvre Coût Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : Coût des matériaux Coût des déplacements Autres coûts Total par tâche 1. 2.4 1.2 2.1 1. Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet.2 1.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Modèle de prévision budgétaire sur les projets en TI A. Conception du projet Élaboration des spécifications fonctionnelles Élaboration de l’architecture du système Élaboration des spécifications initiales du concept Élaboration des spécifications détaillées du concept Élaboration du plan de vérification de l’acceptation Élaboration du projet Élaboration des composantes Approvisionnement en matériel Élaboration de la trousse de Vérification de Page 3-149 Planification / Planification budgétaire 1.3 Septembre 2003 .

3 Interface tiers/vendeur Interface avec d’autres organismes à l’interne Gestion de la configuration Assurance de la qualité Maind’œuvre Jours Maind’œuvre Coût Coût des matériaux Coût des déplacements Autres coûts Total par tâche 3. 4.4 9. 5. 7. 8.5 9. 9.4 Vérification de l’unité/ intégration Installation du système Formation des clients Effectuer des vérifications d’acceptation Effectuer la révision post-projet Effectuer le soutien à la garantie Matériaux d’archivage Gestion du projet Rapports d’avancement/ réunions clients État à l’interne Réunions/rapports 9.Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Tâche l’acceptation 2. 6.2 9. 9.1 9.6 Autres : Septembre 2003 Page 3-150 Planification / Planification budgétaire .

Section 3 : Planification du projet Planification budgétaire Tâche Maind’œuvre Jours Maind’œuvre Coût Coût des matériaux Coût des déplacements Autres coûts Total par tâche Sous-totaux Risques (contingence) TOTAL (prévu) Commentaires : (Énumérer les prévisions sur les coûts selon les besoins). Septembre 2003 Page 3-151 Planification / Planification budgétaire .

Planification dans le processus de planification Le plan de projet s’achève au cours du processus de planification du projet. il est important de démarrer une stratégie qui permet d’atteindre les objectifs énoncés. tout ce que l’on connaît du projet n’en est qu’un aperçu général. des contraintes et des risques qu’implique le projet. basés sur des analyses complémentaires ou sur les décisions qui sont prises lorsque l’on met au point d’autres parties du plan. est alors élaboré. il est difficile de comprendre le projet dans son ensemble. Les questions auxquelles s’adresse le projet sont clairement définies. Il est d’un intérêt critique que d’obtenir le ralliement de toutes les parties intéressées au plan du projet avant de le démarrer. Dans le cas de projets de grande envergure. il est difficile qu’une personne mette au point un plan complet. il est important de saisir ces renseignements et de les intégrer au processus de planification. À cette étape. cette étape peut se gérer comme un mini-projet avec une équipe vouée à la réalisation de cet effort. À ce stage. Étant donné les différents niveaux d’aptitudes requis par un plan de projet réussi. Quoique à cette étape. et des documents permettent d’établir les critères à succès du projet. Un organigramme des tâches (OT).Section 3 : Planification du projet Planification pour la durée du projet Planification pour la durée du projet Planification tout au long du projet Planification dans le processus de démarrage L’activité de planification ne se résume pas uniquement au processus de planification du projet. Une estimation des budgets et des coûts. les objectifs et les buts du projet sont déterminés. Une description du processus de gestion de la configuration. on détermine un besoin qui pourrait aboutir à un produit. Dans le processus initial du projet. Chaque élément du plan est révisé régulièrement en fonction de changements et de raffinements. Une liste des éléments livrables. Une description des activités et des lieux prévus. Une perspective. Ce procédé de mise au point encourage l’adhésion des autres membres de l’équipe de projet et des parties prenantes au projet. Une liste des risques repérés. Approuver le plan engage Septembre 2003 Page 3-152 Planification / Planification pour la durée du projet . Le plan peut se composer des éléments suivants : • • • • • • • • • • • Un bref résumé du projet. Sans la description de ce concept initial. dans son ensemble. Même pendant le processus de planification du projet. le développement du plan peut se faire par du personnel à mi-temps. Pendant ce processus. Un horaire. L’évaluation de la technologie est documentée en tant que préliminaire à l’approche technique qui sera définie plus tard. Un résumé des exigences du projet. Le plan de projet. Dans le cas de projets beaucoup plus petits. Il s’ensuit aussi une définition des hypothèses. Les sous-sections suivantes s’intéressent à la planification qui a lieu tout au long du projet. l’élaboration du plan de projet est un processus itératif. la planification se concentre sur la définition du projet et son démarrage. Un organigramme du projet. les détails du plan sont arrêtés et sont définis et une approche est déterminée.

et c’est à ce moment qu’intervient la planification du transfert des opérations. Clôturer un projet est une opération courante. Si des changements et des ajustements s’avèrent nécessaires. Il est préférable de planifier de nouveau que de simplement rejeter le plan d’origine dans son ensemble et de fonctionner sans plan. Cela peut relever d’un certain nombre de raisons. Il est très important de comprendre que le plan de projet est sujet à changement et qu’une nouvelle planification fait normalement partie du processus de planification. Septembre 2003 Page 3-153 Planification / Planification pour la durée du projet . Planification dans le processus de clôture Le processus de clôture intervient lorsque les objectifs des projets ont été réalisés. Des nouvelles planifications fréquentes et détaillées peuvent cependant indiquer qu’il y a là de sérieuses questions à revoir dans le plan de projet. Planification du contrôle et de la réalisation des processus du projet La planification des processus de réalisation et de contrôle du projet consiste à revoir la planification quand il est décidé que le projet ne suit pas son cours en fonction du plan opérationnel. Replanifier ne signifie pas qu’un projet est en difficulté.Section 3 : Planification du projet Planification pour la durée du projet les ressources requises pour compléter le travail. Il s’agit d’un processus itératif au cours duquel le plan (provenant du processus de planification du projet) est en réalisation puis révisé et analysé pendant le processus de contrôle. le ou les plans doivent être révisés.

c’est de mettre au point une liste de contrôle de transition. Mettre au point et appliquer une liste de contrôle de la transition fournit aussi à l’équipe de projet un outil qui assure que toute l’information a été passée en revue et approuvée. La liste de contrôle de transition devrait se profiler en fonction des zones d’inquiétude du premier plan qui seront déterminantes pour la réussite du projet. Dans la plupart des cas. Définition de la façon dont les questions seront soulevées relativement au projet. Révision du système de gestion de la configuration en s’assurant que cette responsabilité ait été assignée. Le processus de planification. Dans le cas de projets de grande envergure. se caractérise comme étant une période d’impatience. surtout lorsqu’il s’agit d’obtenir ou de réaliser l’approbation et le démarrage.Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition Liste de contrôle de la planification de la transition Liste de contrôle de la planification de la transition Afin d’effectuer la transition du processus planification au processus de réalisation du projet. La liste de contrôle peut être mise au point. et qui fera le suivi de leur résolution. puis utilisée par d’autres qui s’assurent que les tâches requises pour référencer le projet ont été complétées. Cette sous-section présente les processus qui assurent que toutes les activités ont été complétées. La liste de contrôle de transition se compose des éléments suivants : • • • • • • • • • • Planification. révisées et contresignées afin que le projet puisse passer au processus de réalisation. Une liste de contrôle de planification de transition pour le projet devient pour le chef de projet une façon d’organiser et de communiquer les tâches qui devraient être terminées avant le démarrage du projet en tant que tel. Les listes de contrôle de transition ne servent pas seulement en tant que document de communication. le processus de démarrage du projet prend beaucoup de temps. Utilité des listes de contrôle de projet Définition de la liste de contrôle de transition pour la planification du projet La liste de contrôle de transition pour la planification du projet est à la fois une liste d’activités et un outil pour s’assurer que les étapes nécessaires ont été terminées. Définition du processus de gestion des changements. Révision des processus de contrôle du changement en s’assurant qu’ils fassent partie intégrante de l’organisation. Définition du processus de gestion des risques. Une bonne façon de s’assurer que toutes les tâches de démarrage sont terminées avant que le projet ne soit lancé. Révision du calendrier et du format. Organisation. Définition de ce qui doit être suivi et surveillé et le profil de ces informations. il est important de veiller à ce que tous les plans et documents pertinents et nécessaires au projet concerné aient été complétés correctement. elles servent également comme déclencheur pour que les tâches que l’équipe de projet aurait négligées soient terminées. Cette liste de contrôle permet également d’établir un ordre de priorités sur les travaux devant être effectués : Septembre 2003 Page 3-154Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition . en général. Processus de suivi et de surveillance. certaines tâches de démarrage pourraient prendre autant de temps que certaines des premières étapes de la planification initiale.

c’est l’équipe au complet qui est source de données. Initier la première réunion de démarrage du projet. cependant elle ressemble le plus souvent à une vue d’ensemble qu’à une dissertation. La présentation peut être modifiée en fonction des exigences d’un projet spécifique. Déterminer et préciser les rôles et responsabilités des membres de l’équipe. la mise au point et la rédaction de la liste de vérification pourrait être assignée en tant que tâche administrative de soutien. Septembre 2003 Page 3-155Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition . voici quelques réponses possibles : • • • • L’élément a été considéré et terminé. Présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet Si les renseignements concernant l’état de l’élément sont modifiés. Chaque élément de la liste de vérification de transition devrait avoir un espace pour les commentaires et devrait noter les intentions visant à résoudre les entrées « N » ou « P ». Établir les objectifs de l’équipe de projet. Établir les références pour le projet. alors la personne responsable de la liste de vérification de transition doit veiller à ce que l’information soit remise à l’ensemble de l’équipe de projet. P : l’élément a été considéré et certaines questions doivent être résolues avant que l’élément ne soit considéré comme terminé ou noté à la catégorie N/A. La présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet dépend de ce que l’équipe de projet veut bien y inclure. L’équipe de projet peut choisir de remettre cette liste de vérification à la gestion de la configuration afin qu’elle soit diffusée. Dans les projets d’envergure. Modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet Le modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet est présenté à la page suivante. N/A : l’élément n’a pas été considéré et ne fait pas partie de ce projet. Déterminer tous les processus de contrôle du projet. À titre d’exemple. Création de la liste de vérification de transition de la planification du projet La liste de vérification de transition de la planification du projet relève du chef de projet. Obtenir et allouer les ressources. Il peut s’agir d’éléments occupant une ligne après l’autre avec l’espace qui permet d’inscrire à la liste l’état d’avancement de l’élément. Déterminer les normes et les outils pour le projet.Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition • • • • • • • • Déterminer le système d’exploitation du projet. N : l’élément n’a pas encore été pris en considération et doit être considéré afin de compléter le processus. quoique dans la plupart des projets.

Information générale L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet.11 1. assignation des ressources Dépendances des tâches Planification du projet Échéancier Suivi de l’état d’avancement Résolution des questions et gestion du changement Plan de la qualité Plan de gestion des risques Organigramme du projet Plans supplémentaires en fonction des besoins : Plan des installations Plan de la documentation Plan des matériaux Plan de la formation Plan de sauvegarde et de recouvrement Plan de contingence Plan de transfert État Commentaires/ Plan de résolution 1.4.3 1.1 Élément Planification L’énoncé du projet – contenu.15 1.Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition (Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme) Liste de vérification de transition de la planification du projet A.13 1.4.4.4.6 1.4.4.4.12 1.5 1.4 1. description et objectifs – est-ce qu’il correspond à ce qui a été convenu dans le processus de démarrage du projet et/ou dans le contrat de vente ? Est-ce que l’énoncé du contenu du projet a été révisé au cours du processus de mise en référence ? Existe-t-il un plan de référence permettant de mesurer l’état d’avancement ? Le plan de référence concerne-t-il ce qui suit : Contenu du projet.4. estimations.4.14 1.2 1.3 1.10 1.16 1.9 1.7 1.4. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Préparé par : Date : Autorisé par : Date d’autorisation : OT No 1 1.4. de même que de l'information pertinente sur le personnel qui y travaille.8 1.1 1.2 1.4.4.4 1.4.4. éléments livrables et jalons Organigramme des tâches Cahier des charges.4.4.18 Septembre 2003 Page 3-156Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition .4.17 1.

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition OT No 1.4 2. ont-ils approuvé le plan de projet ? Y a-t-il un sous-traitant indépendant responsable des carences.15 2 2.8 2.1 Septembre 2003 . et si oui.5 2. architecte des résolutions) ? La fonction se rapportant à la qualité est-elle clairement définie et assignée ? La fonction de promoteur du projet est-elle clairement repérée et définie ? Existe-t-il un comité de contrôle du changement ? Les fonctions de la gestion de la configuration ont-elles été assignées ? Existe-t-il des stratégies de remplacement pour les membres clés du projet ? Autres considérations sur l’organisation : Suivi et surveillance Est-ce que les différents rapports.12 1.9 2. chef d’équipe.9 1.5 1.19 1. chef de projet.10 2.3 Plan de garantie Plan de transition Autres Le plan des ressources du projet est-il adéquat ? Les prévisions budgétaires et du calendrier sont-elles réalistes ? Le plan de l’organisation des ressources du projet est-il adéquat ? Les systèmes de contrôle du projet sont-ils adéquats ? Existe-t-il un système d’information pour le projet ? Les parties prenantes clés du projet sont-elles intervenues dans le plan du projet ? Les clients potentiels ont-ils participé à le processus initial du processus de planification ? La planification était-elle complète avant que le projet soit démarré ? Le plan est-il soumis à une gestion de la configuration ? S’il y a des vendeurs.6 1.11 1.10 1.4. leur fréquence et leur diffusion sont bien définis et ont-ils été Page 3-157Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition Élément État Commentaires/ Plan de résolution 2.7 1.1 2.14 1.4.8 1.2 2.7 2.6 2.21 1.13 1. leur contenu.20 1. au client et aux parties prenantes ? Est-ce que la structure de l’organisation correspond à l’échelle et à la complexité du projet ? A-t-on défini un rôle de chef technique (par exemple. a-t-il approuvé le plan de projet ? Organisme Existe-t-il une documentation au dossier de l’organigramme du projet ? Le chef de projet possède-t-il des qualifications et de l’expérience dans le domaine de la gestion de projet ? Existe-t-il une documentation sur les rôles et les responsabilités de l’équipe et celle-ci a-t-elle été clairement communiquée à l’équipe.4.11 3 3.

3 5. des preneurs de notes seront assignés afin de faire un relevé des questions et les ajouter à la liste des questions à débattre ? Gestion des dossiers Existe-t-il une documentation du processus de gestion des dossiers et celle-ci est-elle classée ? Ce processus a-t-il été communiqué au client et aux membres de l’équipe ? Un modèle de formulaire a-t-il été prévu à cette fin ? Est-ce que toutes les questions du projet en suspens feront l’objet d’un suivi inconditionnel tout au cours des processus de résolution ? Est-ce que les tâches découlant des questions en suspens vont figurer au plan du projet et seront-elles suivies pendant l’application du plan ? Existe-t-il des procédés pour les questions en suspens dont on peut accélérer l’importance et qui appellent à une résolution dans des délais raisonnables ? Contrôle des changements Un processus de contrôle des changements sera-t-il mis en place ? Le processus de contrôle des changements est-il bien documenté et classé ? Ce processus sera-t-il communiqué au client et à l’équipe de projet ? Un formulaire de demande de changement sera-t-il mis en place ? Est-ce que tout changement apporté aux éléments livrables et à la gestion de la configuration des logiciels ne se fera que par les processus de contrôle des changements ? Est-ce que toute demande de changement fera l’objet d’un suivi inconditionnel au cours de ce processus ? Est-ce que toutes les demandes de changements et les états d’avancement seront inscrits ? Page 3-158Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition État Commentaires/ Plan de résolution 4.4 4 4.5 6.4 6. leur contexte.5 5.1 Élément communiqués à l’équipe de projet ? Est-ce que les obligations des membres de l’équipe sont clairement documentées et ont-elles été bien transmises ? Est-ce que les rapports qui doivent être produits.1 6.7 Septembre 2003 . diffusés et classés ont été clairement définis ? Le profil du suivi et de la surveillance du calendrier et des coûts a-t-il été clairement défini ? Révision Est-ce que les différentes réunions ont été clairement définies et communiquées quant à leur but.3 5 5.6 6 6.3 6.2 3.Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition OT No 3.6 6.4 5. leur fréquence et leurs participants ? Le matériel servant aux réunions a-t-il été clairement défini ? Est-il prévu que lors de ces réunions.3 3.2 4.2 6.1 5.2 5.

5 8.Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition OT No 6.7 8. l’inscription.8 Élément Est-ce que toutes les tâches découlant d’un changement approuvé seront inscrites au plan du projet et suivies tout au cours de l’application du plan ? Prendra-t-on connaissance de toutes les demandes de changements dans des délais raisonnables ? Gestion des risques La gestion en cours des risques du projet se fera-t-elle suivant le processus de gestion des risques du projet ? Le plan des risques sera-t-il mis à jour d’une manière régulière et fréquente ? L’état des risques fera-t-il l’objet de rapports à la direction d’une manière régulière et fréquente ? La documentation sur les risques sera-t-elle classée ? Y aura-t-il des plans de recouvrement avec documentation pour les 5 à 10 risques les plus importants ? Est-ce que les plans de prévention pour les 5 risques les plus importants sont bien définis.4 8. l’analyse des tendances et les problèmes déterminés en tant que questions à soulever ? Est-ce que les renseignements se rapportant à l’AQ feront l’objet de rapports réguliers dans le cadre des mécanismes de rapports d’état ? Est-ce qu’une méthode et un processus pour les exigences de suivi ont été mis au point ? État Commentaires/ Plan de résolution 6.9 7 7.8 8.5 7.1 8.6 8.1 7.9 Septembre 2003 Page 3-159Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition .3 7.6 8 8.2 8.2 7.3 8.4 7. incorporés au plan de projet et mis en application ? Assurance de la qualité Existe-t-il un plan d’assurance de la qualité bien documenté et classé ? Est-ce que les fonctions attribuées à l’assurance de la qualité et les rôles et les responsabilités s’y rattachant sont clairement définies ? Existe-t-il des critères bien définis de fin de travaux/vérification pour chaque tâche produisant une sortie ? Existe-t-il un processus (plans de vérification. le suivi et la mise au rapport des éléments contrôlés par l’AQ pendant le cycle soumission-vérificationrefonte-resoumission-revérification ? Procédera-t-on à la collecte des statistiques relatives à l’AQ. inspections. révisions) clairement défini pour vérifier chaque sortie correspondant à chaque tâche ? Est-ce que les tâches seront marquées « terminé » seulement une fois que l’AQ a terminé sa vérification ? Existe-t-il des processus établis pour faire la soumission.

Section 3 : Planification du projet Liste de contrôle de la planification de la transition B. Nom/Titre Signature Date Septembre 2003 Page 3-160Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition . Signatures Les signatures des personnes figurant en bas de page expriment qu’il est convenu que les éléments clés dans le cadre du processus de planification sont terminés et que l’équipe de projet est prête pour la transition au processus de réalisation.

En fin de course. Quoique le but de cette méthodologie ait une orientation sur la mise au point des compétences de gestion du projet. Éléments livrables dans la méthodologie du cycle de vie du projet en TI Processus de planification • • • • • • Éléments livrables du processus de planification en gestion de projet • • • • • • • • • • • • • Énoncé du travail Documents des besoins Documents des solutions Documents des spécifications Calendriers de conception Documents de conception détaillée Énoncé de contenu du projet Facteurs essentiels au succès Organigramme des tâches Analyse coûts-avantages Plan des ressources Calendrier du projet Plan des stratégies de réponse Programme d'approvisionnement Plan de qualité Plan de communication Plan de gestion de la configuration Prévisions budgétaires du projet Liste de vérification de la transition de la planification du projet Un passage en revue de la méthodologie de la gestion de projet indique que les éléments livrables du processus de planification du projet s’élaborent l’un par rapport à l’autre. Les documents pour la planification du projet vont s’alimenter des informations qui se trouvent dans les éléments livrables du CVP. y compris les projets en technologies de l’information. Cependant. parce que ces processus sont à la source de l’infrastructure qui permet au personnel technique du projet d’établir son engagement à produire des documents et des éléments livrables de qualité. il est encore question de responsabilités. de planifier. de Septembre 2003 Page 3-161 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . avec le rôle de chef de projet. Par exemple. il est cependant important de noter que la relation proactive entre avec le cycle de vie du projet est importante pour la réussite du projet. la somme de tous ces éléments crée le plan du projet qui est la source du cheminement du projet dans son ensemble.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet Planification d'un projet en technologies de l'information La planification d’un projet constitue le processus la plus importante pour tout type de projet. Il a pour responsabilités d’initier. Le tableau plus bas établit la relation entre le cycle de vie du projet en TI (CVP) des éléments livrables à ceux du processus de planification de la gestion du projet. les risques. d’exécuter. ainsi que tout ce qui relève de la compétence de la gestion du projet est d’une importance capitale. les budgets. C’est au cours de cette étape que les références pour les documents et les processus seront mis au point pour diriger tous les travaux en cours de projet. l’énoncé de contenu du projet précise l’organigramme des tâches qui à son tour fournit des données qui entrent dans le plan de ressources et les prévisions budgétaires. Aucun de ces documents ne peut être élaboré en vase clos et aucun ne saurait être créé sans les données du personnel technique qui conçoit les CVP des éléments livrables. Être capable de gérer la communication.

est-ce que le projet sera réalisé à l’interne ou à l’externe. Alors que l’énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information fait état des questions de technologies (quelles technologies choisir). Bien qu’il soit recommandé que le chef de projet soit au courant des exigences techniques et des spécifications du projet. La suite de la présente section explique les tâches que les chefs de projet doivent compléter afin de veiller à ce que les objectifs de gestion du projet soient remplis pendant le processus de planification d’un projet de technologie de l’information. Il n’est pas nécessaire. il ne s’agit pas d’un document technique. dans un énoncé de contenu d’un projet. les projets de TI ne se distinguent pas des autres projets. L’OT est une compilation des activités et des tâches qui doivent être accomplies et il les réduit à leur élément le plus simple. La présente section fournit une définition plus ample de l’énoncé de contenu du projet à la sous-section Objectifs et contenu du projet. L’approche préconisée Quel est le type de processus ou de technologie à employer. Énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information L’énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information constitue un document de haut niveau qui contient ce qui suit : • • • Critères d’achèvement/résultats du projet Qu’est ce qui sera produit en termes d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et en quoi consiste l’aboutissement réussi d’une étape. Les destinataires d’un énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information s’intéressent à ce qui sera produit plutôt qu’aux exigences techniques utilisées dans la réalisation du projet. etc. Un chef de projet s’attend à ce qu’il y ait une connaissance des exigences techniques et des spécifications au niveau de la direction. À cet égard. Les projets de TI sont de nature complexe et exigent naturellement de nombreuses aptitudes bien différentes. ce que l’on appelle « lot de travaux ». Il faut garder à l’esprit que les responsabilités du chef de projet sont de fournir gestion et direction au processus et non pas de créer les éléments techniques et des éléments livrables. d’avoir un niveau de détails inclus dans un document officiel répertoriant les détails et les exigences. De plus. Ces lots de travaux vont servir à définir les aptitudes et les ressources nécessaires pour livrer avec succès un projet de TI. les projets de TI ont en général une vie qui leur est propre et se distinguent des OT habituels de par la nature spécialisée des compétences auxquelles on doit Page 3-162 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet Septembre 2003 . par opposition à sa participation dans l’élaboration technique du produit en tant que tel. Contenu du projet Ce qui sera inclus ou exclu des tâches à entreprendre. Organigramme des tâches pour un projet de technologies de l’information L’organigramme des tâches est l’une des parties les plus importantes du processus d’un projet de TI.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet contrôler et de clôturer. cela n’implique pas qu’il est du ressort du chef de projet de prendre en charge personnellement la création et la gestion de sa mise au point.

De manière générale. Les renseignements supplémentaires qui doivent être pris en considération aboutissent à des choix de mettre en place une technologie plutôt qu’une autre. La partie technique de l’analyse considère les avantages réciproques de l’application d’une approche technique plutôt qu’une autre. lorsqu’il s’agit de comparer une technologie à une autre en effectuant une ACA. au point de réduire les avantages pour l’organisme d’une manière générale. les intentions et les résultats demeurent constants. qu’il s’agit de définir les processus clés du CVP telles qu’elles s’appliquent au projet et de bien déterminer ce qui doit être accompli afin d’assurer leur achèvement. Ce genre de renseignement est le produit d’une analyse technique comparative. un poste de dépense tel que l’achat d’un permis d’utilisation de logiciel peut être trop élevé pour justifier tout avantage au projet. Plan de ressources pour la technologie de l’information Après la définition des tâches et des activités afférentes. Une description détaillée de l’ACA est présentée à la sous-section Analyse coûts-avantages de la présente section. le chef de projet peut conclure que d’entreprendre le projet ne présente pas d’avantages ou ne peut être réalisé à cause des coûts de la technologie devant être développée pour créer les éléments livrables. Cependant. ou encore que cet achat peut avoir pour conséquence de créer une nouvelle dépense relative à une formation supplémentaire du personnel de l’organisme pour qu’il puisse soutenir les éléments livrables du projet. Par conséquent. La décision ne se limite plus à la question de savoir si l’organisme peut ou doit entreprendre le projet. ce qui se réalise en rencontrant les organismes responsables pour l’étape CVP et les activités afférentes. Par exemple. la Figure 3. Cependant.45 illustre un organigramme simplifié des tâches pour les technologies de l’information de haut niveau. auront un effet sur l’ACA. Il serait utile de garder à l’esprit. Ce plan comprend les ressources en main-d’œuvre technique spécialisée intégrée à l’équipe et fournira une définition de la structure de gestion d’effectifs du projet. selon toute vraisemblance. il faut reconnaître que les éléments de comparaison technique. il faut procéder à l’élaboration du plan de ressources. De plus. La concurrence entre les technologies apporte un autre volet à une ACA. ont un impact financier sur les coûts du projet lui-même et. De plus. le chef de projet doit prendre conscience des effets sur les coûts qu’implique le choix d’une technologie. par conséquent. il existe plusieurs technologies en option pour un projet.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet faire appel dans un CVP. En résumé. Analyse coûts-avantages pour les technologies de l’information L’analyse coûts-avantages (ACA) est un des domaines ou les projets de TI se distinguent légèrement des autres projets. Les facteurs d’innovation des technologies et leur évolution et améliorations ont un impact crucial sur les coûts et sur le choix d’une technologie particulière. Une description détaillée de l’OT (en même temps que certaines recommandations pour aider le chef de projet qui en est la source) est présentée à la sous-section Organigramme des tâches de la présente section. tout au cours de l’élaboration de l’OT. une révision de l’organigramme technique peut déterminer un ensemble de Page 3-163 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet Septembre 2003 .

une bonne connaissance des aptitudes requises et des ressources. Les ressources se rapportant à un projet de TI peuvent comprendre. Bien connaître les capacités de l’équipe de projet et être capable de déterminer la durée des activités qui lui est assignée est d’une importance critique pour le projet. et leur connaissance avant la lettre. des ordinateurs. et l’OT mis au point par le chef de projet (et non pas le personnel technique) permet en grande partie de définir les aptitudes nécessaires que réclame un projet de haute technologie. la planification et l’à propos des questions soulevées par le chef de projet permettront à celui-ci de bien définir les exigences du projet. du matériel. Les chefs de projet ont la responsabilité d’établir les besoins en aptitudes spécifiques et d’établir également le calendrier de leur affectation. Les niveaux d’aptitudes et leur disponibilité ont un impact immédiat sur les délais prévus des activités et des tâches. sans nécessairement s’y limiter à des personnes. des outils et des installations. Les aptitudes et les ressources au sein d’un projet de TI sont particulièrement importantes. la prévoyance du chef de projet. est d’une importance critique au moment où le chef de projet établit le calendrier des charges du projet. à partir de discussions avec le personnel. constitue donc une information critique contribuant à la réussite du projet. Seule une analyse précise. Bien comprendre quelles sont les tâches qui peuvent être menées parallèlement et celles qui doivent être effectuées en série. quel doit être l’ordre séquentiel des tâches. son évaluation des besoins. des logiciels. son activité de gestion éventuelle au fil des évènements aura un impact immense sur l’achèvement et la réussite du projet. le fait de le signaler au chef des opérations responsable est de la plus haute importance. afin que celui-ci s’assure que le programmeur sera disponible en temps utile pour le projet. La responsabilité du personnel technique est de compléter le travail technique en temps utile. Septembre 2003 Page 3-164 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . le chef de projet doit être capable de reconnaître. si le chef de projet sait qu’une tâche particulière réclame un programmeur chevronné pendant cinq jours pour codifier un module. D’être capable d’évaluer l’impact sur les délais occasionnés par les différents niveaux d’aptitudes techniques d’un certain individu plutôt qu’un autre est une expérience particulièrement éprouvante. Il est peu probable que dans une telle situation les compétences d’un programmeur chevronné puissent être remplacées par celles de deux programmeurs débutants simultanément.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet ressources précises sans composante main-d’œuvre. Par exemple. Étant donné cette vaste gamme d’applications techniques et les différents niveaux de connaissance dans ce domaine. À cet effet. De plus.

La gestion du risque. Les risques budgétaires se manifestent dans l’incertitude du coût des actifs avec ou sans composante de main-d’œuvre. Gardez à l’esprit que la planification d’un projet et l’élaboration du calendrier exigent quelques concessions et doit comporter une tolérance aux problèmes techniques qui peuvent se manifester. Tous ces facteurs sont susceptibles de ralentir la cadence. mais qui avaient été prévues alors que les détails du projet étaient encore flous au début de son processus de planification. et les coûts changeants de la technologie peuvent. tels que l’utilisation de technologies nouvelles ou non vérifiées. On ne peut souligner suffisamment le besoin d’une analyse des risques complète de ces facteurs et autres qui seront présentée plus loin.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet Élaboration du calendrier dans les projets en TI Les logiciels informatiques sont tout particulièrement sensibles au facteur temps. Telles que mentionnées plus haut. le risque fait partie intégrante de toutes les composantes du processus de planification d’un projet en technologie de l’information. il est important que le responsable fonctionnel fasse participer l’équipe technique lors de l’évaluation des délais relatifs aux différentes tâches du projet. un poste supplémentaire au budget intitulé « réserve de gestion » peut être créé en tant que Septembre 2003 Page 3-165 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . L’utilisation de logiciels de gestion de projet peut également faciliter la gestion et le suivi de l’utilisation des ressources et sert à établir le calendrier en fonction de l’avancement des travaux. les aptitudes spécialisées requises par le projet ne peuvent être disponibles que de manière ponctuelle. Conséquemment. Le risque au niveau du calendrier concerne l’incertitude quant aux délais requis par une activité qui n’a pas encore eu lieu à même l’organisme. Gestion du risque en technologies de l'information Comme nous l’avons remarqué. Il existe différents types de contingences et de prévisions pour aléas selon les différents types de risques. Les mesures préventives relatives au calendrier peuvent se permettre une certaine souplesse intégrée au calendrier. En outre. Il est également important de noter que les données sortantes d’une section particulière d’un projet en TI sont souvent les entrées nécessaires à d’autres sections ou à d’autres composantes d’éléments livrables du projet. des échéanciers de livraison de matériel ou de logiciel. Ensuite. Les problèmes techniques et les changements au cahier des charges sont des données courantes qui entrent dans les risques d’un projet en TI. Les projets en TI dépendent de nombreux facteurs différents ou de mises en rapport qui sont insoupçonnées par le chef de projet. consiste à savoir trouver à des prix raisonnables les ressources nécessaires à l’accomplissement du projet en temps voulu. tous ensemble. ils devront évaluer la probabilité de leur éventualité et planifier les mesures préventives. de l’arrêter ou même de démolir un projet dans la mesure où leur impact est assez grand. qui n’avaient pas été reconnues antérieurement. Les risques sur le contenu occasionnent la possibilité d’accomplir des tâches supplémentaires pour terminer le projet. Une utilisation à bon escient des diagrammes de Gantt et autres outils graphiques semblables permet aux parties prenantes de mieux comprendre et de mieux interpréter l’ensemble du projet à tous ses niveaux d’avancement. en ce qui concerne les ressources. tout comme leur personnel. les chefs de projet. doivent établir un plan qui sert à définir une majorité de risques connus avant le processus de réalisation du projet. avoir un impact dévastateur sur un projet en TI. Des éléments de risques disparates. Ceci étant dit.

Page 3-166 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet Septembre 2003 . iront très loin dans le sens d’une planification des risques du projet. Souvent. Quoique le projet doive se structurer en fonction d’un format matriciel (voir la section Vue d’ensemble de la gestion d’un projet – Rôles et responsabilités). un nombre considérable de communications peuvent avoir lieu entre le chef de projet et les responsables fonctionnels. Quelle que soit la manière dont on exprime le risque.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet contingence budgétaire. leur bon sens. Cependant. les membres du personnel qui disposent des aptitudes techniques nécessaires viennent de zones d’opération bien différentes à même l’organisme. la portée du contenu d’un plan de communication dépasse le champ d’opérations de l’équipe de projet. afin d’établir des plans efficaces. leurs connaissances. Il est recommandé que soit établi un modèle de la qualité et qu’il soit entretenu par chaque ministère ou organisme. pour un projet en TI. Il existe plusieurs parties prenantes. et ce modèle devrait décrire en détail les processus de qualité spécifiques à la technologie de l’information. Planification des communications en technologies de l'information Il est intéressant de noter que la planification des communications et leur infrastructure est une composante très importante de la réussite des projets en TI. Tous ces éléments. Le modèle de qualité du ministère ou de l’organisme devrait être établi à partir de normes et de processus qui permettent au gestionnaire de la qualité d’assurer la qualité pendant tout le cycle de vie du projet. les vendeurs. il ne peut être passé sous silence. incluant les clients. les soustraitants ainsi que d’autres organismes (pour n’en nommer que quelquesuns). Budgétisation d'un projet en technologies de l'information Il est nécessaire de rappeler que tout travail dans un projet de TI fait intervenir des aptitudes semblables à celles requises par d’autres projets. on doit porter beaucoup plus d’attention aux risques provenant des variables et des changements technologiques. Un plan de communication sérieux sert ce processus. Le plan de communication. doit tenir compte de l’ensemble des parties prenantes. planifier et exécuter l’équipe de projet en fonction de la gestion de la qualité. Les chefs de projet doivent faire intervenir leur expérience. Les questions concernant la planification des communications pour le projet sont présentées dans la sous-section Planification des communications de la présente section. Passez en revue le nombre de disciplines techniques nécessaires à la réalisation et au développement d’un projet. les gestionnaires de l’organisme. ainsi que le personnel du projet. Les risques afférents au projet dont définis avec plus de détails dans la soussection Planification des risques de la présente section. utilisés de concert avec des outils applicables en fonction de l’échelle de risque. Planification de la qualité en technologies de l'information Le processus de planification de la qualité en TI détermine les processus et les activités que doit définir. Les besoins en information de chaque partie prenante sont différents et la fréquence à laquelle ces informations doivent être reçues est une autre variable. De plus. dont on doit tenir compte lorsqu’il s’agit de procéder aux mises à jour nécessaires ou que des informations doivent être disséminées. Il n’existe pas d’autre domaine plus pertinent pour en démontrer la véracité que lorsqu’il s’agit d’établir des prévisions des coûts et les budgets prévisionnels.

travailler avec des nouvelles technologies. il existe des types de coûts différents. ainsi que les facteurs dont ils dépendent. Les progrès technologiques et la concurrence au niveau du marché ont une incidence considérable sur le prix des équipements et des services. Par exemple. la technologies de l’information gestion d’un projet en TI n’est pas totalement différente de la gestion d’un projet « normal ». La gestion de projet est une question de planification. Lorsque c’est possible.Section 3 : Planification du projet Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet La budgétisation d’un projet en TI ressemble à celle effectuée pour tout autre projet pour ce qui est des étapes marquant l’approche adoptée. » Septembre 2003 Page 3-167 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . À cause des questions décrites plus haut. en tant que soutien. il faut réserver dans la planification le temps nécessaire à faire des recherches sur les options disponibles. ils doivent donc passer par un processus différent. mais la planification n’a pas de prix. Il est important de garder à l’esprit que la gestion d’un projet en TI ne concerne pas la création des exigences techniques. occasionne des facteurs de coûts tels que la sous-traitance pour les services ou pour obtenir des aptitudes qui ne font pas partie des exigences habituelles. entre le moment de la rédaction du document conceptuel d’un projet et le moment de l’assignation des budgets du projet. Le coût des équipements tels que les matériaux et les logiciels évolue quotidiennement. Prendre des décisions hâtives peut souvent mener à des coûts supplémentaires. Pour citer Peter Drucker. Les projets en TI sont techniques. Une présentation détaillée de la prévision des coûts et de la budgétisation est présentée à la sous-section Budgétisation de projet à la présente section. qui sont spécifiques aux projets en TI. Cependant. L’environnement des affaires et de la technologie. ou avec des technologies en cours de développement en fonction d’un projet en TI. Résumé de la planification en Comme il en a souvent été fait mention au cours de cette sous-section. « un plan est sans valeur. telles des bases de données et des listes de prix des catalogues des fournisseurs. les risques sont toujours présents dans l’estimation d’un budget de projet en TI. tant au niveau des besoins en main-d’œuvre que d’autres. disponibles au sein de l’organisme ainsi que dans le domaine financier. mais plutôt la mise au point d’un processus qui rendra l’ensemble des travaux plus facile à gérer. Les prévisions des coûts devraient toutes être révisées par des experts en la matière. tel que la méthodologie CVP. Il existe aussi d’autres façons d’obtenir des renseignements sur les coûts de la technologie et des services. influencent le type de questions dont tout chef de projet doit prendre connaissance à tout moment. des spécifications ou des éléments livrables. pour combler le manque d’aptitudes qui ne sont pas immédiatement disponibles à même l’organisme.

Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI ÉLÉMENT DE L’OT TITRE Projet en TI Gestion de projet Contrôle du projet Gestion des besoins Gestion de la configuration (GC) Comprend la planification du projet. des coûts et des options pour le calendrier. Comprend l’ensemble des activités nécessaires à la saisie et au rapport des résultats d’avancement et leur rapport en fonction des objectifs du projet et de l’organisme. RESPONSABILITÉ DESCRIPTION DE RÉFÉRENCE ÉTAT Plan de la GC Services de contrôle de la GC Gestion des risques Plan de gestion des risques Services de gestion des risques Gestion de la qualité Gestion des contrats Mesure du rendement Plan d’évaluation de mesure de l’avancement du projet Rapport de l’avancement du projet Comprend la définition des mesures de l’avancement du projet. comprenant l’équipement. Comprend les services de gestion des risques relatifs au projet. le suivi et la gestion des questions soulevées. Comprend la mise au point d’un plan de gestion de la configuration comprenant les processus pour la détermination des références. Comprend les produits et services de gestion des risques nécessaires au projet. Comprend la gestion des contrats pour les services affectés au projet. Comprend une étude des choix disponibles quant à l’implantation de techniques. les systèmes. le contrôle des changements. Comprend l’élaboration du plan de gestion des risques. ainsi que les documents relatifs à l’approche et aux mécanismes de validation des performances par rapport au projet et aux objectifs de l’organisme. Il exclut l’entretien du plan. Comprend les produits et services pour la GC du projet. la vérification de l’état du projet. Comprend les activités de la GC relevant du plan de GC et servant à obtenir les informations en GC nécessaires à toute opération de GC. Comprend la gestion des produits et services relatifs à la qualité du projet. incluant l’entretien et le plan de gestion des risques. Toute documentation générale sur l’architecture des systèmes. Comprend les produits et services systémiques devant être livrés pour le projet. les rapports d’état et les révisions et contrôles de gestion de la configuration. Comprend les exigences requises pour les systèmes de gestion. les Page 3-168 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet Systémique Étude des techniques parallèles Document sur l’architecture Septembre 2003 . les rapports et la gestion des coûts.

Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement d’opération des données requis pour le projet. les serveurs de duplication ainsi que pour les systèmes des clients. et de veiller à l’opération sans faille du système.0 des modèles de logiciel de bases de données. Comprend la mise au point des versions 1. les bases de données. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend la mise en place et la documentation de procédures de sauvegarde et de récupération des données et des applications.0 des modèles de logiciel de bases de données. les réseaux locaux et étendus (LAN/WAN). Comprend l’équipement et les éléments de logiciels mis au point et offerts dans le commerce et en vente libre (OCVL) devant être livrés en cours de projet. des activités de conception et d’analyse de soutien. les instructions. faisant suite à des changements approuvés. se rapportant au modèle de base de données. rédiger le langage relationnel SQL. Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement fonctionnel requis pour le projet. Comprend la mise au point et l’entretien des structures des données sur document. Comprend l’équipement devant être approvisionné ou modifié en soutien du projet. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend la mise au point des versions 1. l’installation.Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI des systèmes logiciels d’application. au besoin. incluant le répertoire des données. Comprend la coordination des changements aux bases de données en fonction des autres projets dans le cadre des activités de contrôle de changement. la configuration et la vérification du développement et du système d’exploitation de vérification (dans la mesure où ces activités ne vont pas perturber le système d’exploitation et que les systèmes d’exploitation sont soutenus par la même machine). Comprend toutes les activités se rapportant à la conception et à la gestion des bases de données. Comprend l’approvisionnement. Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement d’exploitation du serveur exigé par le serveur. la mise au point de l’avancement selon les besoins ainsi que le mise à jour des modèles de logiciel et de données sur document. Il ne comprend pas l’installation et la Page 3-169 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet Procédures de sauvegarde et de récupération Gestion des bases de données Modèle de base de données logique Modèle de base de données sur document Structures de bases de données sur document Services de bases de données Équipements et logiciels Équipements Mise au point/vérificatio n du système d’exploitation Système d’exploitation Serveurs de données Serveurs en applications Septembre 2003 .

. Comprend l’analyse. Ne comprend pas la configuration. Comprend l’élaboration du logiciel du système et du logiciel d’application OCVL.Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI vérification du matériel. Équipement appartenant au client Serveurs de duplication Infrastructure de communications Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement fonctionnel du client requis pour le projet. Comprend l’analyse. la conception. Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour les systèmes d’exploitation. Ne comprend pas la configuration. qui fournit des renseignements détaillés sur tous les systèmes d’interface requis. Comprend la mise au point et l’entretien du DCI. Comprend l’analyse. Comprend l’analyse. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour les systèmes d’exploitation. Il ne comprend pas l’installation et la vérification du matériel. la rédaction de la documentation et l’approbation de la conception préliminaire du système. Ne comprend pas la configuration. la rédaction de la documentation et l’approbation de la conception détaillée du système. Comprend le développement des PEL qui définissent les activités de développement des logiciels et l’approche de gestion qui les contrôle. Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour les systèmes de réplication. Comprend la modification et l’approvisionnement en équipement fonctionnel de réplication du serveur requis pour le projet. l’installation ni les activités de vérification. Comprend le logiciel qui soutient directement les activités de conception et de codage. la rédaction de la documentation et l’approbation des exigences fonctionnelles du système. Logiciels OCVL Logiciel d’application OCVL Logiciel de réplication Logiciel de développement OCVL Logiciels existants Plan d’élaboration des logiciels (PEL) Document des exigences fonctionnelles (DEF) Document de conception préliminaire Document de conception détaillée Document de contrôle d’interface (DCI) Septembre 2003 Page 3-170 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . la mise au point et la vérification des logiciels. l’installation ni les activités de vérification. l’installation ni les activités de vérification. Comprend l’approvisionnement ou la modification de la technologie de communication pour la capacité de réseau à large étendue (WAN) pour le projet.

la pré-production et la vérification sur site de type beta. la mise au point du matériel pédagogique. Comprend les documents relatifs à la stratégie et le plan détaillé pour l’opération du système. la préproduction et les activités de vérification sur site de type beta. Vérification Plan de vérification Processus de vérification Résultats des vérifications Formation Plan de formation Documentation sur le concept de formation Documentation sur le concept de formation de l’administration du système Documentation sur la conception de la formation de l’utilisateur Matériel pédagogique Matériel pédagogique pour l’administration du système Matériel pédagogique pour Septembre 2003 Comprend la conception et la documentation d’une formation pour l’administration du système. Comprend la gestion des concepts et la documentation de l’administration du système et la formation de l’utilisateur. l’intégration. Comprend la mise au point de matériel pédagogique pour la formation en administration de système et la formation de l’utilisateur. l’acceptation. Comprend les activités se rapportant aux vérifications et la documentation des résultats afin de s’assurer que toutes les exigences ont été vérifiées officiellement. les éléments livrables et les éléments de soutien exigés par la gestion des systèmes. l’intégration. Comprend la stratégie et le plan détaillé pour livrer les composantes de la formation pour le système. Comprend le système. Comprend les activités de formation se rapportant à la planification et au concept de formation. Page 3-171 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . Comprend la mise au point de matériel pédagogique pour l’administration du système. de même que la formation de l’utilisateur et la formation de la programmation de soutien. l’assurance de la qualité du logiciel (AQL). Comprend la conception et la documentation de la formation de l’utilisateur. Comprend la mise au point de matériel pédagogique pour la formation de l’utilisateur.Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI Code source Comprend la mise au point des codes sources et des activités de vérification de l’unité. Comprend la mise au point et la documentation détaillée des processus de vérification de toutes les exigences définies dans le DEF. AQL. son acceptation.

Comprend l’obtention d’installations et d’équipement pour la formation. la conversion manuelle des données et le chargement des données converties sur le et les serveurs de données ciblés. Comprend tous les frais de déplacement et les coûts afférents à la formation donnée. Comprend la définition d’un plan destiné à implanter le système d’exploitation cible et l’intégrer aux sites opérationnels et beta. ainsi que de s’assurer qu’ils soient opérationnels. Ce plan incorporera toute activité requise afin de convertir efficacement le système et de veiller à ce que les données soient converties correctement. incluant les sites opérationnels beta ou autre. Le plan incorpore toute activité nécessaire à l’implantation effective du système à des sites choisis. Comprend des OCVL ou des logiciels utilitaires conçus pour la conversion des données existantes. Comprend la mise au point d’un plan pour convertir les données à partir des systèmes d’exploitation d’origine et leur transfert à un nouveau système. Comprend la livraison de cours de formation en administration de systèmes. Comprend la réalisation des procédures de conversion. Comprend tous les frais de déplacement et les coûts afférents à la formation donnée.Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI l’utilisateur Éléments livrables pour la formation Éléments livrables pour la formation en administration de systèmes Éléments livrables pour la formation de l’utilisateur Formation technique Installations de formation et équipement Comprend l’établissement et la mise en place de cours de formation en administration de système et la formation pour l’utilisateur. incluant les activités d’intégration prouvées aux conversions de données et la formation. il faut y inclure la planification et des activités de vérification beta. Comprend la mise au point et la documentation d’un plan servant à implanter le système à des sites opérationnels et beta. Comprend la formation des membres des équipes techniques. Comprend les activités requises par la conversion des données existantes à un nouveau système d’exploitation. De plus. Comprend la livraison de cours de formation de l’utilisateur. Comprend tous les frais de déplacement et les coûts afférents à la formation donnée. selon les besoins. Comprend la mise au point et les procédures de documentation détaillée requises afin d’installer le Conversion des données Plan de conversion des données Logiciel de conversion Données de conversion Mise en place du site Plan d’implantation Procédures d’implantation Septembre 2003 Page 3-172 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet .

Comprend toutes les procédures détaillées afin d’installer les données. ainsi que la configuration de la technologie du client pour assurer une bonne connectivité au système. Vérification des sites Implantation du site bêta Implantation du site opérationnel Figure 3. Comprend la visite des sites afin de veiller à ce que les exigences qui supportent le système soient bien documentées et déterminées. Comprend l’installation et la vérification de tout le matériel et des logiciels requis afin de soutenir le système.45 Organigramme des tâches d’une technologie de l’information à titre d’exemple Septembre 2003 Page 3-173 Planification / Composantes de TI pour la planification de projet . Comprend l’implantation du système à des sites beta. Comprend l’implantation du système à des sites opérationnels. Comprend l’installation et la vérification de tout le matériel et des logiciels requis pour l’opération du système. l’application et les serveurs de duplication.Section 3 : Planification du projet Exemple d’organigramme de tâches en TI système à des sites opérationnels et beta.

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