UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE

MENTION GESTION

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : Finance et gouvernance d’entreprise

Thème :

ANALYSE De la gestion d’octroi de crédits aux

professionnels : CAS DE L’AGENCE BFV-SG MAHAZO

Présenté par :
DORA GODRECH Sanjiko Jean Zikelah Hilarie Tél: 034 74 887 72

Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier,
Maître de Conférences

Année universitaire : 2015-2016

Session : 04 Décembre 2018
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE

MENTION GESTION

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : Finance et gouvernance d’entreprise

Thème :

ANALYSE De la gestion d’octroi de crédits aux

professionnels : CAS DE L’AGENCE BFV-SG MAHAZO

Présenté par :
DORA GODRECH Sanjiko Jean Zikelah Hilarie Tél: 034 74 887 72

Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier,
Maître de Conférences

Année universitaire : 2015-2016

Session : 04 Décembre 2018
 i

REMERCIEMENTS
Le présent mémoire est fait dans le cadre de l’obtention du diplôme de Master, soit l’occasion
d’adresser nos sincères remerciements à :

DIEU TOUT PUISSANT qui m’a préservé tout au long de l’élaboration de ce mémoire en
me donnant la force et la santé qui m’ont permis de mener à terme ma recherche.

Monsieur RAMANOELINA René Armand Panja, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo, qui assure la gestion et le bon fonctionnement de l’Université.

Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences, Responsable du domaine

des sciences des sociétés, en m’offrant le privilège d’être une étudiante de cette faculté.

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences, Responsable

de la Mention Gestion, pour son autorisation de m’accorder à réaliser la présente mémoire.

Madame ANDRIANALY Saholiharimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre

d’Etude et de Recherche en Gestion, pour les conseils qu’elle a bien voulu nous donner.

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, qui, malgré

son emploi du temps très chargé, ne m’a pas refusé d’accorder son aide précieux et qui m’a
fourni les renseignements utiles à l’analyse et aux réflexions du présent mémoire en tant
qu’encadreur pédagogique.

Tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de cette présente recherche,
pour leur aide, leur soutien et leur conseil.

Enfin, je tiens à remercier tous les membres de ma famille et mes proches qui m’ont soutenu
moralement et financièrement.
 ii

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………i
LISTE DES ABBREVIATIONS……………………………………………………………...iv
LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………...………………...vi
LISTE DES FIGURES ………………………………………………………...………..…...vii
INTRODUCTION………………………………..……………………………………………1
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES……....………………………………4
CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE ET THEORIE GENERALE SUR LE CREDIT
BANCAIRE…………………………………………………………………………………....5
SECTION 1 : Le crédit bancaire ……………………………………...……………………….5
SECTION 2: Le cadre de l’octroi de crédit…………………………………………………..12
CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODES………………….…………………………16
SECTION 1: Présentation de la zone d’étude…………..………………………….…………16
SECTION 2 : La méthodologie……………………………...…………………………….…22
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE L’ETUDE………………………………………27
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE AU NIVEAU DE LA
BANQUE……………………………………………………………………………………..28
SECTION 1 : Analyse relatives aux crédits proposés………..………..……………………..28
SECTION 2 : Analyse au niveau des chargés de clientèle……………………………...……32
CHAPITRE II : ANALYSE AU NIVEAU DE L’EMPRUNTEUR…………………………40
SECTION 1 : Analyse de la situation réelle auprès du client emprunteur…………………..40
SECTION 2 : Analyse économique par la banque…………………………..……………….48
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS…….………………52
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS PROPOSEES AU NIVEAU
DE LA BANQUE ……………………………………………………………………………53
SECTION 1 : Analyse et discussion au niveau de la banque relatives à l’octroi de crédit .....53
SECTION 2 : Amélioration de la communication ………………………….……..…………58
CHAPITRE II : SOLUTIONS PROPOSEES PAR RAPPORT AUX BENEFICIAIRES…...62
SECTION 1 : Les recommandations sur le plan financier …………………………………...62
SECTION 2 : Validation de l’hypothèse ….…………………………………………...…….66
CONCLUSION…………………………………………………………………..….………..68
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………..I
ANNEXE………………………………………………………………………………………II
TABLE DES MATIERES……………………...…………………………………………..XIII
 iii

LISTE DES ABREVIATIONS

ABM : AccèsBanque Madagascar

ASSOC : Association

Auto : Autorisation

BCM : Banque Commerciale de Madagascar

BFCMM : Banque Financière et Commerciale Malgache Mandroso

BFV-SG : Banky Fampandrosoana ny Varotra Société Générale

BHFM : Banque Hors France Métropolitaine

BICM : Banque Industrielle et Commerciale de Madagascar

BMOI: Banque Malgache de l’Océan Indien

BOA: Bank Of Africa

CA : Chiffres d’affaires

CCL : Chargé ou conseiller clientèle

CLICOM : Clientèle commerciale

CLIPRI : Clientèle particulier

CLIPRO : Clientèle professionnelle

COM : Communication

CSM : Compte sans mouvement

CT : Court terme

CT : Crédit de trésorerie

DA : Directeur d’Agence

DAB : Distributeur Automatique de Billets

DGA : Directeur Général Adjoint

DIRGROU : Directeur Groupe

DRE : Direction des relations entreprises

EPC : Escompte sur papier commercial

GAR : Garanties
 iv

GE : Grandes Entreprises

GE: Grande Entreprise

GPE : Guichetier Payeur Exploitant

GTB : Global Transaction Bank

IMMRED : Introduction, Matériels, Méthodes, Résultats et Discussions

KYC: Know Your Customer

LAD: Limites à divers

LT: Long terme

MCB: The Mauritius Commercial Bank

MCNE : Mobilisation de créances nées sur l’étranger

MID : Marché Interbancaire de Devises

MT : Moyen terme

PDG : Président Directeur Général

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PV : Procès-verbal

RESO : Réseau et Optimisation

RM : Responsable Marché

S.I.O : Service Informatique et Organisation

SA : Société Anonyme

SIPEM : Société d’investissement pour la promotion des Entreprises à Madagascar

SOGENAL : Société Générale Alsacienne de Banque

TPE : Terminal de Paiement Electronique

UG : Unité de Gestion

VA : Valeur ajoutée
 v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°01 : Les produits et services offerts par la BFV-Société Générale…...…………20

Tableau N°02 : Méthodes utilisées pour l’élaboration de l’étude ………..………………....26

Tableau N°03 : Les documents financiers exigés par la banque..………….………………..30

Tableau N°04 : Les changements au niveau de la banque au cours des trois dernières
années……………………………………………………..………………………………38-39

Tableau N°05: Statistiques sur l’évolution des clients engagés au sein de l’agence Mahazo.40

Tableau N°06: Délai de traitement des demande de crédit……..………….………………..42

Tableau N°07 : Montant du crédit accordé……………………………..…....………………43

Tableau N°08 : Degré de satisfaction des clients par rapport à la réponse apportée à leur
demande…………………………..…………………………………………………………..44

Tableau N°09 : Informations exploitées par le banquier ………………...………………….46

Tableau N°10 : Coût du montage des dossiers de crédit ………………………………........47

Tableau N°11: Degré de satisfaction des professionnels vis-à-vis de la banque en générale en

matière de crédit……...……….………………………………………………………………48

Tableau N°12 : Les banques territoriales………...………………………………………….51

Tableau N°13 : Les propositions des professionnels concernant le financement

bancaire……………………………………………………………………………..….....67-68
 vi

LISTE DES FIGURES

Figure N°01 : Qu’est-ce qu’un professionnel ?.........................................................................9

Figure N°02 : Processus d’octroi de crédit………………………….……………………….36

Figure N°03 : Délai de traitement des demandes de crédit………………………….……….42

Figure N°04: Montant du crédit accordé…………………………………………………….43

Figure N°05: Illustration du degré de satisfaction des clients par rapport à la réponse apportée
à leur demande………………………………………………………………………………..44

Figure N°06 : Informations exploitées par le banquier...…………………………………….45

Figure N°07 : Constitution de garanties…………….....………….………………………….47

 1

INTRODUCTION
Madagascar l’ile de l’Océan Indien appartient au groupe des pays à faible revenu. Ayant
une économie fortement informelle, la plupart des régions sont enclavées et les infrastructures
routières sont encore très faiblement développées. Les autorités malgaches se sont engagées
dans des réformes qui à terme devraient permettre le développement du secteur privé. Le
gouvernement a entrepris des actions visant à améliorer le climat des affaires et surtout à
appuyer le développement et la création des petites et moyennes entreprises. Ainsi dans son
programme stratégique, le Ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du
Développement du secteur privé a identifié plusieurs axes d’interventions, dont la réforme et
l’approfondissement du système financier, c’est-à-dire le développement de nouveaux
systèmes de financement. Ces diverses décisions ont entrainé l’accroissement des petites et
moyennes entreprises devant celles qui existaient déjà.

Les petites et moyennes entreprises font depuis quelques années l’objet d’une attention
particulière de la part des pouvoirs publics. Acteurs importants de l’économie en termes
d’innovation et de création d’emplois, elles pourraient l’être davantage si elles parvenaient à
trouver les conditions de leur développement. Elles tiennent une importante place dans
l’économie et constituent un pas vers l’industrialisation et la dépolarisation des activités
économiques. Toutefois, elles sont confrontées à diverses difficultés. A savoir le manque
d’innovation, le manque de compétences humaines, les problèmes d’approvisionnement et
l’accès aux crédits; qui reste l’une de ses priorités majeures.

Une entreprise est une entité engagée dans une activité économique, quel que soit son statut
légal. Les personnes exerçant une activité artisanale à titre individuel; les sociétés familiales;
les sociétés de personnes et les associations engagées régulièrement dans des activités
économiques sont considérées comme des entreprises.

Toute activité de chaque entreprise; que ce soit la création; de nature opérationnelle ou

stratégique pour la production d’un bien ou d’un service; d’une expansion ou d’un rachat
d’un bien d’équipement nécessite toujours un financement. La nature et l’importance du
financement ou de l’investissement jouent un rôle important dans l’évolution de l’entreprise
afin de développer, d’assurer la pérennité de leurs affaires face à la concurrence et dans le but
de réaliser des profits. Le contexte de financement des PME met en exergue deux types
d’entités qui sont en interaction: les PME et les institutions financières.
 2

En général, les sociétés sont obligées de recourir aux crédits auprès des institutions
financières pour assurer leur croissance. Les institutions financières à Madagascar sont
constituées globalement par des banques, des institutions de micro finance, les assurances, les
sociétés de participation, la caisse d’épargne ; la caisse nationale de prévoyance sociale et les
Centres des Chèques postaux. Dans leur rôle d’intermédiaire financier, les banques doivent
assurer plusieurs fonctions, elles sont au cœur des circuits et mécanismes financiers qui
contribuent fortement au développement de l’économie.

Elles constituent le lien qui met en relation les détenteurs de fonds et les demandeurs; elles
sont les intermédiaires. Elles ont comme clientèle une grande partie des agents économiques
au sein d’un pays: Etat, ménages, entreprises, associations, investisseurs institutionnels,
professionnels, fonds souverains,…

Certes, elles financent l’économie mais ont également l’obligation de faire preuve de
discernement dans le choix des projets qu’elles financent face aux conjonctures sociales,
politiques et économiques pouvant entrainer l’insolvabilité des emprunteurs. Elles sont
devenues exigeantes et strictes sur les critères d’éligibilité de crédit. Néanmoins, pour assurer
la conquête de nouvelles entrées en relations et la fidélisation de celles déjà conquises, les
institutions financières doivent faire preuve de flexibilité sur les critères d’octroi de crédit.

L’intérêt du thème est qu’il est d’actualité. A l’heure actuelle où la mondialisation et la

libéralisation dans les échanges économiques contribuent au développement rapide et durable
du pays, qui donne une importance particulière à l’étude de la gestion d’octroi de crédit par
les institutions financières. Les entreprises rencontrent actuellement des difficultés
financières, qui sont causées par la conjoncture sociopolitique instable, ainsi l’opération du
crédit est à préconiser. Ce mémoire a pour thème « l’analyse de la gestion de l’octroi de
crédits aux professionnels : cas de la BFV-SG Mahazo ».

Comme notre étude se veut d’être scientifique, il nous est opportun d’énoncer une
problématique. Ainsi se pose la question : « Comment satisfaire au maximum les besoins
de crédit des professionnels ? »

Toute étude scientifique se doit d’élaborer un objectif global afin de mener à bien le travail.
En effet, il nous servira de balise et de repère tout au long du terrain. Ainsi notre recherche
consiste à améliorer la gestion des crédits par la banque BFV-Société Générale.
 3

L’objectif global nous impose l’élaboration d’un objectif spécifique. Ce qui emmène
à comprendre les aspects d’analyse du processus d’octroi de crédit.

Afin de répondre à la problématique posée précédemment, nous avons conçue l’hypothèse

suivante en guise de réponse provisoire. Notons tout de même qu’elle n’est qu’une idée
provenant de notre constatation et de notre raisonnement. Nous supposons que :

 L’amélioration des procédures à suivre par la banque pour l’octroi de crédit

assure une augmentation des demandes de crédits.

Notre étude ne peut se faire sans avoir déterminée une certaine méthodologie. En effet, elle
comprend les démarches et les procédés que nous avons adopté afin d’obtenir toutes les
informations et les données dans ce travail.

Il y a la méthodologie d’enquête ; la documentation : étant une étape cruciale et

indispensable pour guider notre travail. Nous y avons recours avant, pendant et après notre
descente sur terrain. C’est ce qui a permis de récolter différentes informations de toutes sortes
à travers des recherches que ce soit sur des documents ou via Internet. Il y a aussi un stage de
trois mois effectué auprès de la BFV-SG à l’agence Mahazo durant lequel nous nous sommes
mêlées à la vie de l’agence en procédant à des observations et quelques fois à des
observations participantes, des recherches de documents accessibles comme le le manuel de
travail, etc…

Pour mieux appréhender et analyser le thème c’est-à-dire pour se faire, la méthodologie que
nous avons adopté nous a permis de diviser notre étude en trois parties bien distinctes. Dans
la première partie, nous allons parler des matériels et méthodes utilisées qui ont permis la
réalisation ce présent rapport. En parlant du cadre théorique, la présentation de la zone
d’étude et la méthodologie utilisée. Dans la deuxième partie, nous allons voir les résultats
engendrés par l’étude qui vont nous permettre de répondre à notre problématique et la
vérification de l’hypothèse avancée ; et la troisième partie traitera les discussions et
proposition de quelques recommandations nécessaires à la gestion d’octroi de crédit.
 4

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES

La réalisation du présent mémoire ne serait possible sans l’utilisation de plusieurs matériels
et méthodes. Durant l’élaboration de ce rapport, un planning de travail assez rigoureux a été
adopté. Tout d’abord, il a fallu établir la liste des points à étudier conformément au thème,
puis de collecter des informations sur les diverses revues héliographiques et bibliographiques.
Ensuite, l’investigation faite sur terrain dans le cadre d’un stage a été réalisée. Et enfin
l’analyse des informations et des données recueillies a été effectuée en vue de la rédaction
proprement dite suivant le plan IMMRED. L’expression « matériels et méthodes » est la base
de toute notre recherche afin d’aboutir à des objectifs bien précis. A cet effet, cette partie met
en relief les différentes démarches suivies et adoptées pour la bonne réalisation de ce présent
mémoire. Pour notre part, une bonne méthodologie nous permettra de bien comprendre le
processus d’octroi de crédit bancaire au sein de la BFV-SG à l’agence Mahazo et les
conditions d’octroi de ses crédits.

Pour mener à bien notre étude, nous avons tranché cette partie en deux chapitres bien
distincts. Le premier chapitre sera constitué par la revue théorique de la notion crédit
bancaire et les types de crédits offerts par les banques à sa clientèle ainsi que la notion de
professionnels, qui nous permettra de mieux cerner d’une manière générale le cadre de
l’étude. Et le deuxième chapitre qui traitera la zone d’étude qui est la BFV-SG, son mode
d’organisation, les outils et méthodes utilisés pour la rédaction de ce présent mémoire; sans
oublier les difficultés et limites rencontrées lors de la conception de cet mémoire. C’est ce
que cette première partie va surtout traiter, c’est-à-dire les matériels et méthodes utilisés pour
la concrétisation de cette recherche.
 5

CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE ET THEORIE GENERALE SUR LE

CREDIT BANCAIRE
Ce chapitre rassemble les différentes théories auxquelles notre étude va se baser. La gestion
de crédit occupe une place stratégique importante pour les banques et les institutions
financières qui cherchent à se démarquer et à acquérir un avantage concurrentiel par rapport à
leurs confrères. Le crédit englobe les diverses activités de prêt d’argent que ce soit sous forme
de contrats, de prêts bancaires ou de délai de paiement d’un fournisseur à un client. Pour
satisfaire les besoins de crédit, une institution bancaire ou financière peut, soit utiliser une
épargne préalable dont elle dispose ou l’emprunter à son tour sur le marché monétaire, soit
créer le montant emprunté par le mécanisme de création monétaire.

SECTION 1 : Le crédit bancaire

Avant d’entamer cette section, notons tout d’abord que pour pouvoir exercer pleinement ses
activités en tant qu’établissement de crédit c’est-à-dire de recevoir des fonds public à vue ou à
court terme, les banques ou les micros finances doivent obtenir l’agrément de la Banque
Centrale.

1.1 Définition

Le mot « crédit » possède la même étymologie que le mot « croire » qui signifie « credo »
en latin. Ainsi, le crédit est donc une opération ou transaction qui se base sur la confiance, la
confiance que le prêteur accorde à l’emprunteur pour le remboursement du prêt. Une
confiance mutuelle qui doit se développer entre les deux parties prenantes de la transaction
car de son côté, le prêteur prend un risque en octroyant des fonds et de l’autre côté
l’emprunteur s’engage à rembourser intégralement la somme perçue.

Le crédit est une opération bancaire par laquelle une entité (banque) met une somme
d’argent à la disposition d’une autre personne (un particulier). Le premier métier de la banque
est de collecter et rémunérée les dépôts du public et d’accorder des crédits aux entreprises et
aux particuliers pour financer leurs projets. La banque est donc l’intermédiaire dans la
transformation des épargnes en crédits. Car certains agents économiques, les ménages par
exemple ne consomment pas l’intégralité de leurs revenus et dégagent une épargne qu’ils
cherchent à placer en espérant bien sûr être rémunérer par l’intérêt au prorata de la somme
placée et de la durée du placement. Il ressort donc que le crédit bancaire est un prêt d’argent
consenti pendant une certaine durée par une banque à un tiers. Durant son dénouement,
 6

l’emprunteur rémunère la banque suivant un taux d’intérêt qui tient compte de la durée de
l’opération, tout en remboursant le capital emprunté.

Une opération de crédit fait appel à trois notions dont : la notion de confiance qui doit
exister entre les parties contractantes, la notion du facteur temps qui est extrêmement
important ( : c’est le délai fixé pour le remboursement par le client, des avances ou des
obligations qu’il doit accomplir dans le cadre de crédit par signature), la notion du risque
encouru par le banquier, lorsqu’il accepte d’octroyer des crédits. Cette notion permet de
mieux comprendre la rémunération élevée fixé par le banquier, à travers le taux d’intérêt que
la banque propose ; le risque est l’élément déterminant de toute opération de crédit. Il est de
deux degrés : d’un côté, il y a le risque d’immobilisation qui représente le non-respect du
délai de paiement par le client, de l’autre côté, le risque d’insolvabilité qui représente la perte
définitive du crédit octroyé par le banquier, c’est-à-dire l’incapacité du client à rembourser le
crédit octroyé par la banque.

1.2 La typologie de crédits bancaires

Les offres de crédits sont accordées par les établissements de crédits aux particuliers, aux
entreprises privées ou publiques et les collectivités locales. Le crédit englobe toutes formes de
mise à disposition d’argent, que ce soit sous la forme de contrats, de prêts bancaires, ou de
délais de paiement d’un fournisseur ou d’un client.

1.2.1. Crédits aux particuliers

Les crédits accordés aux particuliers sont généralement des crédits à la consommation ou

pour un investissement comme : l’acquisition de voiture, de bien immobilier,…

1.2.2. Crédits aux entreprises

Mais ce qui nous intéresse ici ce sont les crédits bancaires pour les entreprises plus

particulièrement ceux proposées aux professionnels ; Ils sont plus diversifiés par rapport à
ceux offerts aux particuliers. La distinction des crédits se fait souvent à partir des critères
suivants : la durée, l’objet, la forme et d’après les origines des crédits. Ainsi, les crédits
peuvent être classés selon leur durée : les crédits à court terme, les crédits à moyen terme et
les crédits long terme.
 7

Et on peut les classer aussi de la manière suivante selon leur objet, car avant tout octroi de
crédit, le banquier doit connaitre l’objet du crédit sollicité par le client afin de pouvoir
proposer la forme le crédit qui convient. C’est dans le souci de répondre aux besoins du client
que toute une série de crédits a été développés par les institutions financières. Ainsi on peut
les catégoriser en deux sortes ; les crédits d’exploitation et les crédits d’investissement.

a. Les crédits d’exploitation

Les crédits d’exploitation sont des crédits à court terme qui permettent de couvrir
l’ensemble des besoins nés du cycle d’exploitation. Ils constituent un financement du bas de
bilan. Ce type de crédit peut être :

- la facilité de caisse qui répond momentanément au besoin de trésorerie de l’entreprise

qui contrairement au découvert, elle est accordée de manière ponctuelle de l’ordre de

quelques jours.

- Le crédit de campagne qui est un crédit donné sous forme de d’avance pour une durée

de quelques heures à quelques jours et qui est utilisable de par tirages successifs dans la
limite du montant prévu par la banque.

- Le découvert bancaire, qui est un crédit de caisse pour une durée maximale d’un an et

permettant aux entreprises de faire face à ses besoins de trésorerie ;

- Le crédit documentaire qui intervient dans le commerce international. Il se caractérise

par le fait que la banque prend un engagement auprès de l’exportateur que l’importateur
paiera les marchandises contre remise documentaire.

b. Les cautions et engagements par signature

L’engagement par signature n’engage a priori aucun décaissement de la part de la banque,

il consiste pour elle à ajouter sa solvabilité à celle du client emprunteur.

Comme engagement par signature, la banque peut délivrer une caution où la banque se
porte caution de son client lorsqu’elle s’engage par écrit à payer la dette de ce dernier.

Par engagement par signature aussi, la banque peut avaliser une traite où la banque accepte
un effet de commerce tiré par son client en s’engageant en effet de payer à l’échéance le
 8

bénéficiaire. Aussi l’entreprise peut négocier une ligne d’aval d’un montant donné auprès de
sa banque.

c. L’escompte

L’escompte est une autre forme d’octroi de crédit très utilisé par les banques. Elle consiste
à une opération par laquelle la banque accepte avant échéance les effets qui lui sont présentés
par ses clients contre remise de liquidité immédiatement disponibles. En échange de ce crédit,
la banque prélève un intérêt calculé en pourcentage : le taux d’escompte.

d. Les crédits de financement d’investissement

Ce type de crédit concerne les crédits à moyen et long terme destinés au financement des
investissements que ce soient incorporels, corporels ou financiers. Toutefois dans certains cas
le crédit d’investissement n’a pas d’objet bien déterminé, il sert à reconstituer le fonds de
roulement entamé par des investissements déjà réalisés et en exploitation au moment du
crédit.

Il englobe ainsi les crédits à moyen terme d’une durée de deux à cinq ans, et à long terme
d’une durée supérieure à cinq ans.

Le crédit bancaire constitue un moyen commercial permettant de répondre à la

concrétisation des ou d’un projet commercial et tout développement des activités d’une
entreprise. Cette section nous a permis de voir la définition du mot crédit et avoir une aperçue
globale de ses différentes formes. L’ensemble des crédits octroyés par la banque représentent
des engagements pour elle que ce soient directs ou indirects.

1.3 La clientèle des professionnels et de la micro entreprise

Cette section va traiter quelques définitions et les caractéristiques de la clientèle des
professionnels. Notons qu’entre les particuliers et les banques, les professionnels sont pour la
banque un segment de clientèle auquel un nouvel intérêt est porté en raison du potentiel recélé
par cette catégorie.
 9

1.3.1 Qu’est-ce qu’un professionnel ?

Le « professionnel » reste davantage un concept marketing qu’un vocable juridique. En

effet, au niveau juridique, la distinction se fait plutôt entre Grandes Entreprises et PME.

Une activité professionnelle est une activité exercée habituellement dans un but lucratif,
non limitée à la gestion d’un patrimoine privé, non salariée, organisée autour d’une seule
personne et de taille réduite. Caractérisés le plus souvent par une confusion de l’identité du
dirigeant et du propriétaire, les clients professionnels justifient, sauf considération technique
particulière, une large délégation dans la conduite banque-client.

Figure N°01 : Qu’est-ce qu’un professionnel ?

Toute activité professionnelle implique

BUT LUCRATIF
l’idée d’un profit

ACTIVITE L’activité professionnelle se distingue de la

PROFESSIONNELLE ET gestion d’un patrimoine privé.
NON PRIVEE

Les revenus sont souvent variables voire

ACTIVITE NON SALARIEE
aléatoires.

MODE Le commandement, la responsabilité et les

D’ORGANISATION risques sont réunis sur la tête du chef
PERSONNEL d’entreprise.

Généralement modeste. Très petite pour

TAILLE
les micro-entreprises.

Source : BFV-Société Générale, 2017

L’intérêt de la segmentation de la clientèle des professionnels est nécessaire afin d’éviter

l’absence et la surabondance de critères qui conduiraient à une approche inadaptée de cette
clientèle.
 10

1.3.2 Professionnels et entreprises

La notion de professionnels suppose une activité organisée autour d’une seule personne et
de taille réduite. Aussi faut-il intégrer des affaires personnelles qu’il s’agisse d’artisans, de
micros entreprises ou même de professions libérales.

Bien que l’entreprise soit souvent le support de l’activité d’un professionnel, son mode
d’organisation et de fonctionnement l’en éloigne dès qu’elle atteint une taille significative.

L’entreprise peut être définie comme « une entité économique ayant une autonomie
juridique combinant des facteurs de production permettant d’élaborer des biens et services
destinés à être vendus sur un marché »1. Au niveau de la clientèle bancaire professionnelle,
nous pouvons par simplification, identifier l’entreprise aux personnes physiques ou morales
exerçant pour leur propre compte une activité professionnelle non salariée.

L’entreprise exerce son activité dans un ou plusieurs lieux géographiquement distincts.

Un groupe de sociétés est constitué par l’ensemble des entreprises dépendant d’un même
pôle de décision, la société tête de groupe contrôlant généralement plus de 50% du capital de
ses filiales.

Compte tenu de la faiblesse des statistiques et de la prépondérance de l’informel, il est

difficile actuellement de déterminer le poids des professionnels par secteur d’activité. Mais
aussi que le secteur dit « informel » constitue encore chez les commerçants notamment, une
place très importante dans l’économie. Il en résulte, compte tenu des contraintes
réglementaires du secteur « formel », un affaiblissement de la compétitivité des PME
structurées.

Le marché des professionnels représente pour les banques un certain potentiel

d’intervention susceptible d’être exploité.

1.3.3 Les différentes catégories de professionnels

Dans cette sous-section, nous allons voir les différents types de professionnels ; qui sont :

 Les professions libérales

1
BEITON Alain(2001), La définition de l’entreprise dans les manuels de sciences économiques et sociales, Paris,
Dollo & Drai, 169p.
 11

Il n’existe pas de définition juridique des membres de professions libérales. Un faisceau de

critères peut néanmoins contribuer à les identifier. Ils ont une activité intellectuelle, consistant
en la pratique d’une science ou d’un art en toute indépendance, exemple : Un avocat, un
psychologue, un chirurgien-dentiste, un notaire, huissier de justice, … Les recettes de leur
activité sont le fruit d’un travail personnel, leur activité est soumise à certaines règles
déontologiques spécifiques à leur profession, ainsi qu’à l’obtention d’un diplôme suite à une
longue formation. La profession libérale se distingue ainsi du salarié subordonné à son
employeur. Toutefois, un médecin rattaché à une collectivité (hôpital, entreprise,…) est
assimilé fiscalement à un salarié puisqu’il est alors tenu aux mêmes contraintes que le salarié,
et du commerçant dont l’activité principale consiste à acheter pour revendre.

 Les commerçants et les prestataires de services

Dans le secteur tertiaire, notamment le négoce, la forme juridique du client est aussi
importante que la nature de son activité. Les activités économiques, non agricoles et non-
industrielles relèvent du tertiaire, car outre les professions libérales déjà évoquées, le secteur
tertiaire reprend nombre de sociétés de forme commerciale qui recouvrent des domaines très
diversifiés comme la vente de détail, la distribution professionnelle, les prestations de
services.

Sont commerçants ceux qui accomplissent des actes de commerce à titre indépendant et
dans un but lucratif et en font leur profession habituelle.

 Les autres catégories de professionnels

Il convient de connaître trois autres catégories de professionnels très présent dans

l’économie locale, même si elles ne constituent pas encore la clientèle privilégiée des
banques : les artisans travailleurs qui exercent à leurs comptes un métier manuel souvent à
caractère traditionnel, seul ou avec l’aide de quelques personnes. Les agriculteurs qui ne
constituent pas une catégorie de professionnels, mais une structure de regroupement des très
petits entrepreneurs : les coopératives qui peuvent être définies comme une société civile
particulière à capital et personnel variable rassemblant des personnes qui se sont
volontairement groupés pour atteindre un but commun, par la constitution d’une entreprise
gérée collégialement, en fournissant une quote-part équitable du capital. L’achat de biens,
meubles ou immeubles en vue de la revente est caractérisé comme un acte de commerce, les
 12

contrats des commerçants pour les besoins de leur commerce, les opérations de banque, de
courtage, de bourse, de change, d’assurance et de transit, …

Dans cette première section, on a pu voir d’un point de vue globale ce qu’on entend par
crédit bancaire ainsi que les différents types ; et également la définition, caractéristiques des
professionnels. Ce qui nous amène à la deuxième section qui va traiter le cadre de l’octroi de
crédit en général.

SECTION 2 : Le cadre de l’octroi de crédit

Cette section traitera quelques théories sur lesquelles va se baser notre étude, des théories
qui vont nous apporter plus de renseignements et une aperçue sur les aspects : organisationnel,
financier et même marketing de notre recherche. Nous y traiterons donc, l’analyse financière
et les différents types de ratios.

2.1 L’analyse financière et son objectif

L’entreprise est une cellule économique dont la raison d’être est de créer de la richesse
matérielle ou intellectuelle, qui satisfait aux besoins actuels ou futurs d’un marché
consommateur. Pour assurer cette fonction, l’entreprise doit tenir compte et maîtriser
plusieurs domaines ; dont financier, organisationnel et marketing. La maîtrise de ses aspects
fait que l’entreprise atteigne l’objectif qu’elle s’est fixée qui est la rentabilité financière, une
rentabilité qui se traduit par la maîtrise et connaissance de sa situation financière qui reflète sa
solvabilité, son indépendance financière, sa capacité d’endettement.

2.1.1 Objectifs
Elle a pour objectif d’établir un diagnostic financier qui consiste à recenser les forces et
faiblesses de l’entreprise afin de porter un jugement sur sa performance et sa situation
financière en se plaçant dans la perspective d’une continuité d’exploitation. Pour la banque,
elle procède à l’analyse financière d’une entreprise pour avoir une image sur la stabilité et les
risques encourus avant d’octroyer à celle-ci ou pas un crédit.
 13

2.1.2 Analyse de l’équilibre financier

L’analyse financière consiste à la compréhension de la réalité financière de l’entreprise, à

travers les éléments tels que le bilan et le compte de résultat. Le bilan, outil qui représente la
réalité financière d’une entreprise à un moment donné en fournissant une synthèse des
éléments constituant les patrimoines et financements d’une entreprise. Le compte de résultat
quant à lui permet de connaître le résultat des opérations effectuées sur une période donnée
via la différence entre les recettes et dépenses d’une entreprise.

 Le fonds de roulement peut être défini comme la marge de sécurité que le dirigeant se

procure pour faire face à ses besoins de financement nés de l’exploitation. Il est calculé à
partir du haut du bilan en fonction de son actif immobilisé et de son passif permanent. Il se
traduit donc par la différence entre les ressources et emplois stables.

 Le besoin en fonds de roulement correspond au montant que l’entreprise devra faire

face compte tenu de ses conditions d’exploitation. En d’autres termes, il existe un décalage
temporel entre les dépenses engagées pour produire et les recettes tirées de la vente des biens
ou services produits par l’entreprise. Le besoin en fonds de roulement résulte donc des
décalages temporels entre les encaissements et décaissements des flux liés à l’activité
d’exploitation de l’entreprise. Il est calculé à partir du bas du bilan en faisant la différence
entre les emplois et ressources d’exploitation.

 La trésorerie, en générale s’obtient à partir de la différence entre le fonds de

roulement et le besoin en fonds de roulement. Si elle est positive, les ressources financières
sont suffisantes pour couvrir les besoin et voire même financer un surcroît de dépenses. Si elle
est nulle, cela implique les ressources financières suffisent à couvrir les besoins et qu’elle ne
dispose pas de réserves pour d’éventuels surcroit de besoin. Par contre, si la trésorerie est
négative, l’entreprise ne dispose pas suffisamment de ressources financières pour combler ses
besoins. Elle doit donc recourir à des financements supplémentaires.
 14

2.2 L’analyse des différents ratios

Les ratios constituent des indicateurs qui permettent d’avoir une image sur la santé
financière d’une entreprise. Son analyse se fait à partir du bilan et du compte de résultat.
Notons qu’il existe une variété de ratios, mais nous nous intéressons à ceux dont se base le
plan de financement.

A partir du calcul des soldes du compte de résultat par nature, on peut ressortir un certain
nombre de ratios afin d’analyser l’évolution de l’activité : variation des indicateurs d’activité,
chiffre d’affaires et la valeur ajoutée , la profitabilité : aptitude à dégager une marge ou un
profit pour un volume d’activité , le partage de la valeur ajoutée : part de chaque facteur dans
la création de richesse, e

t la rentabilité économique et financière : aptitude à dégager un profit pour un niveau de

ressources investies dans l’entreprise2.

Pour l’analyse du bilan, elle se fait par l’analyse des ratios d’activité et de structure.

Et au niveau du financement, les ratios permettent de mesurer en général l’évolution et la

structure de la situation financière de l’entreprise dans le temps, mais nous catégorisons en
trois types ceux qui parlent mieux au banquier dans le financement, qui ne sont autre que les
ratios de liquidité, d’endettement et de solvabilité. Ces ratios sont détaillés dans la partie trois
de notre ouvrage.

2.3 L’analyse environnementale

La BFV-SG, comme étant une société filiale doit tenir compte de l’évolution perpétuelle de
l’environnement où elle se trouve, que ce soit à l’international ou bien au niveau national.

2.3.1 L’environnement international

Comme annoncé précédemment, étant une filiale de la Société Générale, la BFV-SG à
Madagascar doit tenir compte des agrégats internationaux dont l’influence est considérable.

Outres ses relations avec d’autres pays, elle doit tenir compte aussi des relations avec la
maison mère car elle appliquer les décisions prises et imposées par la maison mère, les

2
Cours d’analyse financière 2010-2011
 15

relations avec les autre pays que ce soient bilatérales ou multilatérales qui jouent un rôle
primordial sur l’économie en général. Elles peuvent entraîner des conséquences néfastes ou, à
l’opposé apporter des améliorations sur la situation monétaire via la coopération.

La relation avec les institutions internationales qui sont généralement constituées par des
financements extérieurs auprès des bailleurs de fonds, tels que la banque mondiale, les
Nations Unies, le Fonds Monétaires Internationales, …

Il est fort probable que les clients de la BFV-SG opèrent dans l’exportation et l’importation,
c’est donc impératif pour la banque de suivre les fluctuations de change qui y interviennent ;
c’est un exemple du degré d’indépendance vis-à-vis de l’extérieur.

2.3.2 L’environnement national

L’environnement PESTEL et l’environnement de proximité seront traités dans cette sous-

section.

 L’environnement PESTEL

Il se compose de l’environnement politique : qui comprend toutes les décisions d’ordre

politique que prend l’Etat sur la privatisation, les régis des marchés publics,…et l’impact de
la politique du pays sur les activités de la banque et de ses clients évidemment.

L’environnement économique, qui est constitué de la politique économique de l’Etat dont la

politique de crédit et de crédit qui influencent les activités de la banque donc variables à
maîtriser pour cette dernière.

L’environnement social, qui se présente sous l’acquisition du consentement de la

population à travers les traditions et les coutumes et surtout à travers les attitudes et les
comportements rationnels.

L’environnement technologique, consiste à apporter l’innovation pouvant mettre en cause

toute l’activité de l’établissement. C’est le cas des distributeurs automatiques de billets, de
l’informatisation et de mise en réseau des agences.

L’environnement écologique, qui inclut la composante culturelle, rituelle, l’environnement,

les styles, les modes, les goûts des individus du milieu où ils s’installent. La banque doit
 16

influencer les caractéristiques des individus qui composent son environnement pour les attirer
vers les produits et services qu’elle offre et satisfaire le public.

L’environnement juridique ou légal qui comprend les cadres légaux et règlementations

définissant le statut et conditionnant l’activité de l’établissement. L’existence de ses
règlementations limite les activités de la banque sur son domaine d’exploitation, sur le taux
d’intérêt à appliquer, …

 L’environnement de proximité

L’environnement se compose des entreprises, des ménages qui sont à la fois les
fournisseurs et clients de la banque selon le système de dépôt et de crédit. Il comprend
également les autres établissements bancaires ou financiers qui sont en position de
concurrence.

Nous avons constaté la définition du crédit bancaire et les différentes formes de cette
clientèle dans ce chapitre. Ce premier chapitre nous a permis de voir le cadre théorique du
crédit bancaire avec ses différentes formes et les caractéristiques de la clientèle des
professionnels. Ainsi que le cadre en général de l’octroi de crédit, c’est - à - dire l’analyse
financière effectuée par le banquier à travers le bilan et le compte de résultat. En effet car les
banques accordent des crédits afin qu’elles puissent répondre aux besoins de financement des
entreprises. Pour qu’il puisse y avoir une adéquation entre la demande et l’offre, les banques
proposent toute une large gamme et types de crédits, mais en tenant compte aussi de
l’environnement où elles se situent, que ce soit à l’international ou national. Et suivant ce
chapitre, nous allons aborder la présentation de la zone d’étude : la BFV-Société Générale.
 17

CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODES

Pour que l’étude se déroule bien, il faut décrire tous les matériels et les outils utilisés pour
faire ressortir les résultats de la recherche. Ainsi le présent chapitre nous permettra de
présenter la BFV-Société Générale, l’institution qui nous a permis d’effectuer le cadre
pratique de l’étude. Cette présentation comporte une description générale de la banque, de ses
activités, ainsi que celle de son organisation.

SECTION 1 : Présentation de la zone d’étude

Le présent chapitre nous permettra de présenter la BFV-Société Générale, institution qui
nous a permis d’effectuer un stage. Cette présentation comportera une description générale de
la banque, justification du choix de l’entreprise et son mode d’organisation.

1.1 Identification de la zone d’étude

La BFV-Société Générale est une institution financière qui a pour objet de recevoir et
avancer des fonds, ainsi que de faciliter les paiements par des prêts. Cette section nous
permettra de voir l’identification de la zone d’étude et les services et produits qu’elle offre.

 La Société Générale

Créée en 1864 par appel public à l’épargne, la Société Générale a développé une activité de
financement des investissements industriels et des infrastructures par l’octroi des crédits, les
prises participantes. Elle a constitué un réseau de guichets, soit mille cinq cent en 1940 contre
trente-deux en 1870.

Après la guerre de 1978, les agences d’Alsaces – Moselle ont été apportés à une filiale
allemande : la Société Générale Alsacienne de Banque (SOGENAL).

Installé dans le capital britannique depuis 1871, elle a développé rapidement son dispositif
international grâce à l’extension du réseau SOGENAL vers des pays de l’Europe, à son
implantation en Afrique du Nord et, plus tard aux Etats Unis.

En 1945, elle a été nationalisée et a joué un rôle actif dans le financement de la

reconstruction et des besoins nés de l’expansion économique des Trente Glorieuses. Détenu à
100% par l’Etat Français, après la nationalisation de 1982 elle est redevenue un groupe
bancaire privé dû à sa privatisation en juillet 1987. Et depuis cette année, elle a mis en
exécution son programme d’expansion international de banque de détail et depuis 1988, elle a
 18

ouvert des filiales en Roumanie, Slovénie, Tchad, Madagascar. A l’échelle internationale, elle
est présente actuellement dans tous les pays sur tous les continents.

 La BFV-Société Générale

La Banky Fampandrosoana ny Varotra ou BFV fut l’origine de la BFV-SOCIETE

GENERALE. Elle a été créée en 1977 par le décret gouvernemental du 17 juin 1977 suite à la
fusion de deux institutions financières à l’époque, la « Banque Commerciale de Madagascar »
ou BCM avec un capital de 1 200 000 000 Fmg et la « Banque Financière et Commerciale
Malgache Mandroso » ou BFCMM avec un capital de 430 000 000 Fmg. L’existence
juridique étant fixée le 01 janvier 1977, la banque a commencé à fonctionner à partir du 01er
juillet de la même année avec un capital de 11 538 450 000 Fmg. Associant 70% de l’Etat
Malagasy, 25% à la Banque de Sao Polo et 5% au personnel.

A l’époque de sa constitution, la banque était une banque nationalisée étant donné que le
pays était sous le régime socialiste. Dans le cadre de l’ajustement structurel et dans le souci de
relancer l’économie, l’Etat malagasy a lancé le processus de privatisation de ses entreprises, y
compris le secteur bancaire.

En juin 1998, le Gouvernement de la République de Madagascar a émis un appel d’offre

pour la privatisation de la BFV. Parmi les preneurs potentiels figurait la Société Générale :
c’est son offre qui a été retenue. Depuis novembre 1998, la Banky Fampandrosoana ny
Varotra est ainsi devenue BFV-Société Générale.

 Fiche technique de la BFV-Société Générale :

Raison sociale : BFV-Société Générale
Forme : Société Anonyme
Objet : Banque commerciale
Siège social : 14, Rue Général Rabehevitra, Antaninarenina, Antananarivo 101
BP.196- Tel: 22 206 91- Swift/ BFAV MG MG
Site Web: www.bfvsg.mg
Capital social: 14 000 000 000
RCS: 98B00771
Statistique : 65121 11 1998 0 10078
NIF : 2000002711.
 19

La BFV-Société Générale, banque de détail s’appuie actuellement sur un réseau de

cinquantaine d’agences dans tout Madagascar, agences qui sont regroupés en cinq groupes
bien distincts dont Antaninarenina avec treize (12) agences, Indépendance avec (13)
agences, Est avec onze (11) agences, Nord avec huit (08) agences, et Sud avec douze (12)
agences et quatre espaces entreprises.

La BFV-Société Générale est une filiale rattachée à la Société Générale, d’où les deux
couleurs rouge et noir. Les activités du groupe tournent autour des trois points ci-après : la
banque de détail, la gestion d’actifs et la banque de financement et d’investissement.

Le pôle banque de détail se subdivise en cinq branches d’activités : la Banque de Détail

Hors France Métropolitaine ou BHFM, le réseau France, les services financiers spécialisés,
les paiements domestiques et internationaux, et la branche « stratégie et markéting ».

C’est la BHFM qui regroupe toutes les filiales de la Société Générale établies en dehors de
la France, dont Madagascar.

1.2 Justification du choix de l’entreprise

Etant une filiale de la Société Générale, la BFV-Société Générale est une entreprise
internationale qui, actuellement, est en train d’étendre ses activités sur le territoire national
notamment par la création de nouvelles agences. Les institutions financières jouent un rôle
primordial dans l’octroi de crédit dans les financements des projets des entreprises surtout des
professionnels qui sont au centre notre étude. La BFV-SG évolue dans un environnement
international et est présent actuellement dans soixante-seize pays dont les valeurs sont :
l’esprit d’équipe, l’engagement, la responsabilité et l’innovation. Toutefois, la satisfaction du
client est le centre de la préoccupation de la BFV-SG, car ce sont les clients qui procurent aux
institutions financières les ressources qui lui sont nécessaires pour l’exécution de ses activités.
Etant une banque de détail, elle met à la disposition de sa clientèle des financements, des
services monétiques et des services de banque en ligne.

1.3 Les produits et services offerts par la banque

En tant que banque commerciale et établissement de crédit, pour se démarquer de la

concurrence et pour faire la différence par rapport aux confrères, la BFV-SG offre au public
un large choix de produits et services. La BFV-Société Générale assume parfaitement son
statut de banque relationnelle de référence. Elle le démontre en cherchant constamment des
 20

produits et des services adaptés et répondent aux besoins de ses clients et aussi dans le but de
conquérir aussi de nouveaux clients potentiels.

Tableau N°01 : Les produits et services offerts par la BFV-Société Générale

- En MGA
- En devise
Compte courant

- Les chèques
- Les virements
BANQUE - Les effets de commerce
- Les prélèvements
AU Moyens de paiement domestique
- Les effets de commerce
QUOTIDIEN - DAB

- Privative
- Visa nationale
Cartes bancaires - Visa internationale
- Vocalia
- Messalia
BANQUE - BFVSG net
- TPE
A Télématiques
DISTANCE

CREDITS - Crédits d’exploitation

- Crédits de financement
- Engagement par signature
- Escompte
-

- Exponance
- Compte sur livret
PRODUITS - Dépôt à terme
D’EPARGNE - Bon de caisse
Placements

AUTRES - Assurances
PRODUITS ET - Cases courriers
SERVICES - Coffres forts
- Western Union
Source : BFV-Société Générale, 2018

La BFV-Société Générale met à la disposition de sa clientèle une large gamme de produits et

services visant à mettre ses clients au centre de ses préoccupations.
 21

1.4 Structure organisationnelle de la BFV-SG

La présente section nous permettra d’avoir une aperçue globale sur le mode d’organisation
de la BFV-Société Générale. Elle est dirigée par un Président Directeur Général, qui a sous sa
tutelle plusieurs départements, à savoir :

- Direction des Ressources Humaines ;

- Audit ;
- Conformité ;
- CSM paiement et mobile ;
- Direction pôle service clients ;
- Secrétariat Général ;
- Directeur Général Adjoint ;
- Direction des risques.

L’organigramme est présenté en annexe pour plus de détails. Toutefois pour le besoin de
notre étude, nous allons nous intéresser au département de réseau et optimisation qui est
rattaché à la Direction Générale Adjoint.

 Direction des Réseaux et Optimisation (DRESO)

Tous les directeurs d’agence sont sous l’ordre de cette direction. Sous la direction de chaque
directeur d’agence, il y les guichetiers payeurs, les conseillers clientèles, les agents
polyvalents d’exploitation et second d’agence ou adjoint pour les grandes agences. Elle
comprend ; un volet optimisation constituant un support transversal aux activités de
production et de distribution de réseau de la BFV-Société Générale ; un volet production
constitué par le Service Après-Vente chargé de la réalisation et le suivi « back office » des
opérations de la vente des produits et des services de la banque pour les clientèles du réseau ;
un volet distribution pour animer l’activité de distribution et pour permettre une gestion sur
mesure selon les segments de clientèle au niveau réseau. Ainsi, la Direction du Réseau et
Optimisation s’occupe de la clientèle particulière, professionnelle et association ; ainsi, cette
direction a aussi pour rôle le montage de dossier de crédit, le suivi des engagements au
quotidien de ses clientèles.

Cette direction est responsable de la clientèle particuliers, professionnels et associations.

Elle assure le développement, la commercialisation et le conseil de ces clients.
 22

Chaque agence possède aussi sa propre structure organisationnelle, l’agence est un point de
vente dirigé par un Directeur d’Agence et d’un adjoint dans les grandes agences, mais ici pour
notre cas, s’agissant d’une petite agence, le conseiller clientèle se chargera des tâches du
Directeur d’Agence en l’absence de celui –ci « binôme du Directeur d’Agence ». Chaque
point de vente traite l’ensemble des opérations bancaires et offre à sa clientèle les gammes de
services et produits. Sous la subordination du Directeur d’Agence, les membres de personnel
de l’agence Mahazo sont : un conseiller clientèle chargé des clientèles particuliers, des
professionnels et associations à la fois, deux guichetiers payeurs exploitant.

 Directeur d’Agence (DA):

Le poste étant qualifié de « manager de proximité », un Directeur d’Agence a pour

missions principales : d’encadrer et animer une agence au sein d’une unité commerciale sur le
marché PRI/PRO/ASSOC., d’assurer le pilotage, le bon fonctionnement et le développement
de l’agence, management de l’équipe. Assurer la réalisation des objectifs de son agence et
veiller à ce que les règles et procédures dans l’agence soient respectées.

 Conseiller clientèle (CCL):

Le CCL a pour comme missions principales : la gestion et l’exploitation des portefeuilles

particuliers, professionnels et association ; en maitrisant les risques dans un souci de qualité et
de rentabilisation, sensibiliser la clientèle cible sur les produits et offres de la BFV-Société
Générale.

 Guichetier Payeur Exploitant (GPE):

Leurs missions principales consistent : à assurer l’accueil en général et la tenue de caisse,

vente des produits dans un souci de rentabilité, assurer la tenue de la caisse en MGA, devises,
Western Union, Mvola (Telma) et TPE, à assurer l’astreinte DAB et traiter toutes les
opérations courantes dans un souci de satisfaction clientèle.

Nous avons exposé dans cette section un ensemble d’informations sur la BFV-Société
Générale permettant une prise de connaissance de cette institution, ses valeurs, les produits et
services qu’elle met à la disposition du public, son mode d’organisation.
 23

SECTION 2 : La méthodologie
Afin de concrétiser notre étude, différents types de méthodes ont été adopté, à savoir
l’élaboration de questionnaire, l’observation, la prise de notes, les recherches documentaires,
les recherches bibliographiques et héliographiques, ainsi qu’un stage chez la BFV-Société
Générale de l’Agence Mahazo. A travers la revue théorique, nous avons pu avoir une image et
pris connaissance des caractéristiques essentielles des types de crédits et les différents types
offerts par les banques. Ce chapitre nous permettra de présenter notre méthodologie d’étude,
et les outils de collecte des données nécessaires à l’étude.

2.1 La technique et outils de collecte de données

La conception et l’élaboration d’un rapport requièrent l’utilisation de différentes sortes
d’outils et de documents. Il est à noter que même en se trouvant en possession de tous les
matériels adéquats, il est opportun d’associer méthodes et matériels. La conception et
l’élaboration de cette recherche ont requis à la fois une bonne gestion du temps et une bonne
organisation.

2.1.1 L’analyse documentaire

Dans le cadre de ce travail, il est indispensable de collecter et de traiter les données en vue
de tirer des conclusions et éventuellement formuler des recommandations. L’analyse
documentaire se fait à travers la documentation bibliographique. Ici pour notre étude, les
documents consultés traitent de l’organisation, les performances, les types de financements,
ainsi que l’évaluation du risque de crédit, … En effet, les recherches héliographiques et
bibliographiques ont été fondamentales dans l’élaboration de ce document. Outre les
documents disponibles au sein de l’entreprise, il y a aussi leur site web qui nous a fourni des
données supplémentaires, leur organigramme permettant une meilleure compréhension de leur
structure. Il faut aussi tenir compte des supports de cours pour la rédaction et logique de
rédaction IMMRED.

2.1.2 L’observation physique et l’entretien

L’observation physique est définie comme étant « une démarche d’élaboration d’un savoir
au service de finalités multiples, qui s’insèrent dans un projet global de l’homme pour
décrire, comprendre son environnement et les évènements qui y découlent ». Ici,
l’observation physique sera participante, ainsi elle nous permettra de comprendre le processus
de décision de crédit de la BFV-SG. L’entretien, quant à lui, consiste à poser des questions
 24

qui serviront de guide pour le bon déroulement d’une entrevue pour aborder un thème
préalablement défini avec des personnes ciblées. Tout interview obéit à des règles bien
définies, respecter la voie hiérarchique, rappeler clairement la mission et les objectifs de
l’entretien, écouter celui ou celle qui a fait l’objet de l’entretien, s’assurer d’avoir bien
compris les questions posées par l’interlocuteur, et obtenir l’accord de l’entretenu avant
d’utiliser les informations. L’utilisation de cette technique permettra de recueillir des
informations de manière sûre et efficace.

2.1.3 Le questionnaire

La construction d’un questionnaire va permettre de traduire les indicateurs en question et

les formuler adéquatement. L’enquête par question vise à vérifier les hypothèses de la
recherche tout en vérifiant les corrélations suggérées. L’élaboration d’un questionnaire est
donc une étape cruciale de notre étude.

Le logiciel SPHINX qui nous a permis de saisir ces questions, un logiciel d’enquête et
d’analyse des données. Ce dernier permet de gérer les enquêtes et les données quel que soit
leur nature quantitative. Ce logiciel s’appuie très fortement sur les interfaces qui faciliteront
aux enquêtés de répondre aux questions. Il guide à tous les stades de travail de l’étude.
L’élaboration du questionnaire, sa diffusion, et le traitement des données qualitatives ou
quantitatives, et le ciblage de la population. Pour cibler la population, nous nous sommes
demandées si celle-ci est susceptible d’apporter des informations et s’il est nécessaire que
celle-ci soit informée pour répondre. Etant donné que notre questionnaire se porte sur
l’analyse du processus d’octroi de crédit aux professionnels, nous avons choisi une trentaine
de professionnels de la banque concernée en question.

Les questions seront utilisées sous formes de catégories et de modalités ; il faut que les
réponses recueillies soient pertinentes pour la finalité de l’enquête. Pour bien recueillir les
données, nous allons mettre des catégories d’accord ou de désaccord qui respectent les
nuances d’opinion. Dans les questionnaires, on ne néglige pas les non-réponses, on doit les
enregistrer car ils peuvent apporter une attitude qu’il faut prendre en compte.
 25

2.1.4 Les outils utilisés

Les outils qui permettent de prendre note tels que : un dictaphone, pour un prise de son afin
de collecter le maximum d’informations. Un bloc note, pour une prise de note car malgré
l’utilisation du dictaphone, il est important de s’assurer d’avoir le maximum de
renseignements possibles. Les logiciels qui permettent de traiter les informations, tels que :
Word, Excel, Sphinx, Power point,…et par lesquels on a pu transformer les informations
brutes en résultats. Un flash disque pour contenir le fichier pour impression et notamment
l’Internet pour le recueil d’informations le plus large que possible.

Des différents types de méthodes ont été adoptés pour la concrétisation de cette recherche.
L’élaboration de questionnaire, l’observation, la prise de notes, les recherches documentaires
et sur internet ainsi que le stage effectué au sein de la société elle-même. Mais qu’en est-il des
limites et difficultés rencontrées au cours de la concrétisation et l’élaboration de ce présent
mémoire.

2.2 Les méthodes et limites de l’étude

Après les outils et techniques utilisés dans l’élaboration de cette étude, d’autres encore sont
à exploiter comme les méthodes d’analyse et l’exploitation des données. En effet, le
dépouillement et la saisie des informations sur ordinateur, ainsi que l’utilisation de Microsoft
ont été primordiaux pour la conception de cette recherche.

2.2.1 Les méthodes utilisées

La mise en œuvre des méthodes peut être décrit comme suit : le filtrage des données, en
effet car il a fallu trier les informations obtenues en fonction du thème choisi, dont ci-après :
la présentation de l’entreprise c’est-à-dire sa dénomination, ses activités, statut juridique,
siège sociale, sa mission, ses objectifs, … L’historique de la société, sa date de création, …

Il serait plus efficace d’illustrer les modes de travail dans un tableau. La méthode est une
démarche organisée ; pour arriver à un certain objectif, une des raisons qui nous pousse à
mettre isoler la section. Elle va entamer successivement les différentes méthodes de travail
pour arriver à la détermination dudit résultat.
 26

Tableau N°02 : Méthodes utilisées pour l’élaboration de l’étude

Etapes de l’étude Méthodes adoptées pour la réalisation de l’étude

Elaboration du concept de -Revue bibliographique sur la thématique traitée et sur les

recherche méthodologies adoptées par d’autres auteurs sur le sujet.

-Navigation sur Internet

Revue bibliographique et -Recherche de documents sur la thématique traitée dans

héliographique les bibliothèques et dans des sites web de diverses
institutions.

Etapes de l’étude Méthodes adoptées pour la réalisation de l’étude

Investigation sur terrain -Elaboration du questionnaire

-Rencontre et échanges avec les différents acteurs de

l’entreprise.

Analyse des informations -Saisie et mise en forme des renseignements recueillies

obtenues

Phase rédactionnelle -Rédaction de mémoire

-Lecture, suggestion et correction de l’encadreur

-Amélioration par d’autres analyses

Source : Auteur, 2017

2.2.2 Limites de l’étude

Pour mieux comprendre, cette sous-section va traiter les limites rencontrées tout au long de
cette recherche. Nous pouvons constater la contrainte temporelle, car étant donné que la
période de stage s’est déroulée en pleine période de chantier, campagne et reporting à réaliser
par agence, que ce soit sur les objectifs fixés pour les clients particuliers, professionnels et
associations, l’agence d’accueil ne pouvait pas se permettre de perdre beaucoup de temps sur
l’explication de la démarche et le mode de gestion de l’octroi de crédit au sein de l’agence.
 27

On peut aussi noter la limite dans l’espace. En effet le stage s’est passé en agence Mahazo,
alors on n’a pas pu visiter ou avoir un aperçu de la cellule d’étude des crédits professionnels
qui se trouve au siège à Antaninarenina.

Enfin, la limite informationnelle, tout en sachant que la banque est une institution
financière, le secret professionnel plus précisément le secret bancaire assure la bonne marche
et l’image de la banque ; ainsi, beaucoup de questions et renseignements demandées restent
sans réponses car elles sont classées à caractères confidentielles et ne peuvent être dévoilées
ou divulguées.

Le lecteur doit aussi savoir que les résultats obtenus de cette recherche ne constituent pas
de certitude mais il s’agit tout simplement du fruit de nos recherches et investigations. Ainsi,
il se peut que pendant les recherches, durant l’enquête le chercheur ne pose pas les bonnes
questions et qu’il ne réussisse pas à soutirer les informations pertinentes.

En un mot, le « matériels et méthodes » ou la méthodologie utilisée et élaborée pour la

concrétisation de cette recherche est le fondement de toute démarche scientifique, le point de
départ de toute recherche. Le thème choisi nécessite une connaissance approfondie du sujet
qu’est l’analyse d’octroi des crédits bancaires et notre domaine d’étude se limite sur les
professionnels qui peuvent être classés parmi les très petites et micro entreprises. Il passe
nécessairement par la documentation qui nécessite la collecte d’informations s’y rapprochant.
Ainsi, l’utilisation des matériels pouvant nous permettre d’accéder à diverses informations est
primordiale comme la présentation de l’entreprise elle-même qui se trouve être le centre de
notre zone d’étude, à savoir les services et produits qu’elle offre, son mode d’organisation aux
professionnels qui constituent pour les institutions financières à ce jour un client à forte
potentialité à exploiter. Les informations recueillies de ces instruments font l’objet d’une
méthode appliquée à leur tour pour la transformation des données brutes en données
exploitables et utiles à notre étude. En somme, les deux volets nous ont permis d’avoir une
idée sur les démarches et procédures d’octroi de crédit aux professionnels et de procéder à la
détermination des résultats observés. Mais quels sont ces résultats ? La réponse à cette
question sera détaillée dans la deuxième partie de ce mémoire.
 28

DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE L’ETUDE

La présente partie constitue une partie indéniable dans la contribution à l’atteinte des
objectifs fixés dans l’élaboration de la recherche, en effet toutes les procédures et démarches
adoptées ont pour objectif d’obtenir des résultats. Des résultats qui vont être le centre de notre
étude, car c’est -à- partir de ses résultats que nous allons élaborer toute notre étude. Ils
constituent les fruits de toutes les démarches que l’on a entrepris pour la concrétisation et la
mise en forme du présent mémoire. Ici, dans cette partie, les résultats sont présentés d’une
manière bien précise et claire, ainsi la partie résultats constitue une partie indispensable dudit
travail toujours dans le cadre de la rédaction IMMRED. Cette partie permet de bien présenter
les faits observés tout au long de l’étude en montrant si l’hypothèse exposé précédemment
est compatible au thème étudié et relève de la réalité, afin d’améliorer la gestion d’octroi de
crédit bancaire aux professionnels. Cette partie, à son tour, sera subdivisée en deux chapitres
bien distincts, à savoir le premier chapitre qui traitera l’analyse au niveau du prêteur c’est-à-
dire la banque qui traitera surtout les crédits proposés en fonction de la demande et du dossier
de la clientèle, car en effet pour toute demande de crédit chaque banque a sa propre liste de
documents à fournir pour entamer toute étude et montage de dossier de crédit. La deuxième
chapitre, quant à lui, exposera l’analyse au niveau de l’emprunteur soit les professionnels, car
notons que la communication entre ces deux entités permettra de bien cerner le besoin du
client, lui proposé le type de crédit adapté à ce besoin afin d’assurer la satisfaction du client.
L’ensemble des deux chapitres nous servira de guide pour atteindre l’objectif global.
 29

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE AU

NIVEAU DE LA BANQUE
Ce chapitre va traiter les déterminants d’octroi de crédit aux professionnels qui en ont
besoin et qui dépendent entièrement de la banque BFV-Société Générale. Ici l’étude
concernera, l‘analyse par rapport aux crédits offerts par la banque, les études effectuées lors
du montage du dossier de crédit au niveau du chargé d’affaires, ce dernier qui se trouve au
centre de l’analyse de cette étude car il est le premier contact et interlocuteur du client soit
lors de l’ouverture d’un compte, d’une demande de crédit ou juste demande de
renseignements par rapport à un service ou à un quelconque produit qui intéresse le client; en
tout, il représentera la banque à travers les produits, services qu’il offre et propose aux clients
ne se limitant pas seulement aux crédits. L’analyse du montage de dossier de crédit sera aussi
traitée dans ce chapitre.

SECTION I : Analyses relatives aux crédits proposés

Cette section va traiter les documents et pièces à fournir pour toute demande d’octroi de
crédit, mais aussi constitue une analyse qui mettra en avant le manque de flexibilité sur les
critères d’octroi de crédits. L’incompréhension du besoin du demandeur de crédit et les
avantages et inconvénients associés à chaque type de crédits.

1.1 Les pièces à fournir pour toute demande de crédit

Le point de départ de la relation entre la banque et une entreprise se traduit par l’ouverture
d’un compte. Lors de l’ouverture d’un compte, les conventions de compte de dépôt signé par
les deux parties précisent les conditions de fonctionnement du compte et constituent le
fondement juridique de la relation entre la banque et ses clients. Le fonctionnement du compte
permet d’obtenir et d’avoir une image et obtenir des informations quant au sérieux du client et
le respect des engagements que ce dernier a pris auprès de la banque, car en effet, sont
éligibles à un octroi de crédit les professionnels qui disposent d’un compte ouvert au moins
depuis un an au moment de sa demande de concours.

Toutefois, pour toute demande de crédit, ci-après les documents à fournir : les documents
juridiques tels qu’un extrait de registre de commerce et des sociétés, une copie de la carte
statistique, de la carte fiscale, et des documents propres à l’entreprise comme une fiche
technique qui mentionne l’historique, la liste des fournisseurs, des clients, … Les documents
financiers, tels que les les états financiers des trois dernières années comportant le bilan, le
 30

compte de résultat, le tableau d’amortissement des immobilisations ; compte prévisionnel de

trésorerie, compte de résultat prévisionnel qui peuvent s’étaler sur la durée du crédit ou bien
plus, la situation intermédiaire la plus récente, le devis estimatif des travaux réalisés ou des
travaux à réaliser en cas de constructions de bâtiments et les factures pro-forma en cas
d’investissement,….

Tableau N°03 : Les documents financiers exigés par la banque

Documents financiers à fournir pour les Documents financiers à fournir pour les
Crédits à court terme Crédits à moyen terme

Les états financiers des trois derniers Les états financiers des trois dernières
exercices : bilan, compte de résultat, tableau années : bilan, compte de résultat, tableau
d’amortissement, tableau des flux de d’amortissement, tableau des flux de
trésorerie et variations des capitaux propres trésorerie et variations des capitaux propres

Prévision de trésorerie mensuelle sur une Les états prévisionnels sur la durée du
année. crédit : tableau de prévision d’exploitation,
prévision de structure et plan de financement.

Source : Auteur, 2017

Mais par rapport aux pièces à fournir pour les garanties proposées par le client on peut noter
une copie du titre foncier et la situation juridique moins de trois mois pour les terrains, une
copie certifiée moins de trois de la carte grise pour les véhicules, une copie de contrat bail si
loyer comme garantie, rapport d’expertise des experts validés par la banque pour les
hypothèques, … Il est important que le conseiller et un membre du service garantie ou un
expert validé par la banque aient déjà procédé à la visite de garantie avant tout octroi de
crédit. Et s’assurer par la suite avec des pièces justificatives. Le choix des garanties est
important.

Il est à préciser que cette liste n’est pas exhaustive, car à ceux-là peuvent s’ajouter le statut
enregistré de la relation en question s’il en a, ou bien un Procès-Verbal sur les décisions de
l’AG sur le crédit a octroyé auprès de la banque,… mais nous tiendrons compte des éléments
utiles et nécessaires à notre analyse. En partant de ces pièces demandées exposer
précédemment, on se rend déjà compte que pour solliciter une quelconque demande de crédit,
 31

les professionnels doivent d’abord monter leurs affaires de manière légale et formelle en
s’enregistrant auprès du centre de commerce et des sociétés, avoir une carte statistique, payer
les impôts, .. Mais aussi que seules les sociétés ou professionnels ayant déjà exercé leur
activité au moins trois années peuvent solliciter une demande de crédit à la banque, un critère
qui constitue un frein pour les professionnels ayant créés récemment leur activité quel que soit
leur niveau de rentabilité financière et la possession de garanties qu’ils proposent. Cette
situation nous amène à constater que ce critère incite déjà les professionnels à s’orienter vers
d’autres institutions financières ou à recourir par d’autres moyens pour trouver le fonds
nécessaires qui constituait l’objet de sa demande de crédit que ce soit sur le court, moyen ou
long terme.

1.2 La détermination des besoins des demandeurs

D’un point de vue rationnel, en étant client de la banque les professionnels en tant
qu’entrepreneurs et gérants d’entreprises doivent au moins avoir une connaissance
généralisée des produits offerts par la banque et en étant aussi client de cette dernière. Dans la
pratique c’est le contraire de ce qui se passe car la majorité des professionnels n’ont aucune
connaissance des produits bancaires adaptés à leurs besoins. Notons toutefois aussi que la
banque existe pour apporter des solutions, accompagner et conseiller les clients dans les
démarches qu’ils devraient entamer pour la bonne marche de leurs activités professionnelles.
Mais il a été constaté que la majorité des clients se contentent du fait qu’une banque existe
pour leur octroyer de l’argent mais n’ont aucune idée des types de crédits qu’elle peut offrir,
ses caractéristiques respectives, des démarches à entamer et pièces à fournir. Pour souscrire
un prêt.

Par conséquent déjà lors de la première rencontre c’est-à-dire lors de la détermination du

besoin, l’emprunteur se prononce déjà sur ce qui manque au sein de son entreprise alors qu’il
n’est pas en mesure de définir quel type de crédit répond à son besoin. En quelques mots la
relation établit sa demande sur ce qu’il croit utile et nécessaire pour la bonne marche de son
activité professionnelle. Ainsi il y aura incohérence entre la demande et besoin réelle du client
qui entrainera l’insatisfaction de ce dernier. Sachant que le client est au centre des
préoccupations de la banque.
 32

1.3 Analyse en fonction des types de crédits

Notons que pour les professionnels, les crédits accordés par la BFV-SG peuvent être
catégorisé en trois sortes : les crédits de trésorerie, les crédits par signatures et les crédits
moyens terme. Chaque crédit a sa propre spécificité et répond à des besoins bien précis.
Toutefois, ces types de crédits possèdent chacun leur propre avantage et inconvénient ; c’est
ce que nous allons exposer dans cette sous-section.

1.3.1 Le découvert

Il est consenti aux professionnels pour leur permettre de pallier à un problème de

trésorerie, problème lié à un décalage entre le règlement des fournisseurs et les encaissements
des recettes. Cela veut dire que la banque autorise le client à être débiteur. Il s’agit d’un crédit
en blanc, car il est difficile pour la banque de vérifier l’utilisation réelle des fonds.

1.3.2 Escompte sur papier commercial

Il s’agit de l’opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition d’un client le
montant d’une lettre de change, résultant la vente de marchandises à son client, sans attendre
l’échéance. Cela traduit l’idée que le fournisseur de marchandises appelé le cédant vend à
crédit à son client appelé le tiré. Avant la date d’échéance de son traite, le cédant va auprès de
sa banque et demander à celle-ci d’anticiper le paiement de la traite. La banque va donc
créditer le compte du cédant avant échéance et devient propriétaire de la traite. A la date de
l’échéance, la banque se charge du recouvrement auprès du tiré. Par contre il se peut qu’une
traite repose sur une opération telle que le papier de famille où les effets sont tirés entre les
sociétés de même groupe.

1.3.3 Les crédits par signature

Caution bancaire, est un engagement pris par la banque équivaut à une promesse de payer à
la place de son client en cas de défaillance de ce dernier soit à une certaine échéance, soit dans
certaines circonstances bien précises dans le contrat. Puisqu’il n’y a pas de décaissement de
fonds, ce type de crédit peut être source de problème de trésorerie dû aux différentes
commissions et frais que la banque perçoit évidemment. Néanmoins, il constitue un outil de
fidélisation client.
 33

1.3.4 Crédit de trésorerie

Il s’agit d’un financement de stocks à court terme. Le crédit de trésorerie amortissable, le

mode de financement dépend du type de stocks et le cycle de produit aussi. Prenons comme
exemple les denrées périssables, les consommations courantes (Produits de premières
nécessités, produits agroalimentaires, ..). La périodicité de remboursement est mensuelle ou
trimestrielle. Le crédit de trésorerie non amortissable, le mode de financement dépend aussi
du type de stocks et le cycle de produits divers (industrie, matériaux, véhicules, …) La
périodicité du remboursement suit l’échéance du billet à ordre mais ne dépasse pas en général
les six mois.

1.3.5 Les crédits à moyen et long terme

Il est en général constitué par les crédits d’investissement, à une durée assez longue qui
permettra à la banque de fidéliser la clientèle, cela permet aussi au bénéficiaire de mener à
bien son projet d’investissement tout au long de la durée sollicitée. Toutefois, il impose
l’intégration d’une part de l’autofinancement et crée dans ce cas un état de dépendance
financière vis-à-vis de la banque.

Cette section a révélé en fait la lourdeur des pièces à fournir lors d’une demande d’octroi de
crédit auprès de la banque et les avantages et inconvénients offerts par chaque type de crédit.
Mais qu’en est –il du processus à suivre lors du montage de dossier de crédit ?

SECTION 2 : Analyse au niveau des chargés de clientèle

Sachant que les agences constituent le point d’entrée de toute relation avec les clients, le
personnel surtout les chargés de clientèle reflètent l’image de la banque, de ses valeurs, ses
produits. Mais aussi que les chargés de clientèle sont chargés du premier contact avec le
client. Cette section va traiter en fait l’analyse au niveau des ressources humaines et le
montage des dossiers de crédit.

2.1 Analyse au niveau des ressources humaines

La gestion du personnel est l’ensemble des techniques et pratiques qu’une entreprise met en
place dans pour disposer un personnel compétent. La gestion du personnel se subdivise en
deux grandes catégories bien distinctes : l’administration de personnel qui concerne les
aspects administratifs ; et le développement des ressources humaines : il concerne les
 34

politiques et pratiques qui permettent de disposer d’un personnel compétent. L’image perçue
par les clients concernant la banque en fait se forge surtout sur la qualité de l’accueil et des
conseils fournis. Cela montre que la bonne conduite et comportement du personnel de la
banque vis-à-vis des clients prennent une place importante, compte tenu du fait que la BFV-
Société Générale est une banque relationnelle.

2.1.1 La motivation du personnel

La motivation se trouve être parmi les axes à travailler pour avoir un personnel compétent.
Comme le personnel est considéré comme étant une source d’intelligence, de compétence et
de savoir-faire pour la pérennité de l’entreprise, il faut donc le motiver car l’insuffisance de
motivation entraine l’absence de la contribution positive dans la réalisation des objectifs fixés.
La flexibilité des heures de travail par jour se trouve être déjà une source de motivation du
personnel, car comme on a pu le constater au cours de notre étude, cette flexibilité semble
manquée au niveau de l’agence où il a de en sous-effectif et que les opérations bancaires sont
multiples, le temps de pause accordé à chaque agent est très limité. La multiplicité des tâches
à réaliser par un agent amène en fait à une confusion et lenteur dans l’exécution des
opérations à faire en tenant compte de la fatigue.

La motivation du personnel consiste à créer un bon climat de travail, à harmoniser les lieux
de travail et à améliorer les conditions de travail. Notons qu’un crédit demandé est reconnu
inadapté au besoin de l’entreprise après étude financière des dossiers. Il appartient donc au
chargé de clientèle d’en informer la relation sur le type de crédit adapté pour combler son
besoin, mais faute de motivation et ce dernier transmet le dossier aux décisionnaires.

2.1.2 La formation
La formation se trouve être un ensemble d’activités d’apprentissages planifiés. Elle vise
l’acquisition de savoir faire des individus à faciliter leur adaptation à l’évolution permanente
de l’environnement professionnel. Visant à enrichir les connaissances et savoir-faire du
personnel, elle renforce aussi la capacité de ce dernier. Pour atteindre ces objectifs, il est
conseillé que tous les membres y participent.

Toutefois, il faut tenir compte de la contrainte temps qui empêche les agents du même
service ou de type semblables de participer en même temps à une formation. Cela réduit le
nombre de participant à la formation donc là déjà l’objectif fixé pour la formation n’est pas
atteinte. Concrètement en agence, pour éviter la fermeture des guichets, les agents doivent se
 35

remplacer en alternance pendant la période de formation, il en est de même pour les chargés
d’affaires professionnels qui se chargent de leur portefeuille professionnel et des dossiers de
crédit mais qui sont contraints de prendre en charge des clients particuliers dont le chargé
d’affaires particulier est en formation.

2.1.3 La communication entre personnel

La communication au sein de la banque est primordiale. Une défaillance au niveau de cette
communication peut amener à ce que les objectifs fixés ne soient pas atteints. Une défaillance
qui implique problème dans le système d’information.

Le circuit trop long des informations constituent dans la majorité du temps l’un des sources
d’anomalies sur la transmission d’informations, en tenant compte du facteur temps , mais le
contenu du message aussi peut changer d’une personne à une autre jusqu’au destinataire final.
La défaillance de la communication peut se revêtir des trois aspects suivants : les éléments du
message sont tous transmis mais d’une manière incomplète donc informations insuffisantes,
perte d’information peut arriver quand quelques éléments du message ont été omis pendant la
transmission et que le destinataire reçoit des informations erronées parce que celui qui a
transmis le message a fait une fausse interprétation.

2.2 L’étude des dossiers

Seront traités dans cette sous-section les problèmes liés à l’étude des dossiers avant l’octroi
de crédit.

2.2.1 L’objet même de la demande de crédit

Déjà, lors de l’entretien concernant une quelconque demande de crédit, l’objet de la
demande doit être clairement exposé et justifié. Pourquoi la demande? Pour quel montant ?
Pour quelle durée ? … Si le montant est proportionné et que la durée est raisonnable, la
banque ne cherchera plus à insister pour connaître les raisons exactes de la demande puisqu’il
s’agit d’un état d’esprit., car si les renseignements demandées sur la situation financière de la
relation sont toutes fournies et jugées bon, la banque n’a aucune raison de refuser la demande.

Toutefois, rares sont les clients qui font preuve de bonne foi en présentant clairement leur
situation à la banque. Il se peut que la demande de crédit soit motivée pour combler un déficit
suite à une mauvaise gestion, à des achats inconsidérés ou même à des besoins personnels du
 36

dirigeant. Ce genre de problème et mauvaise foi conduisent la banque parfois à accorder des
crédits pour combler des besoins fictifs.

2.2.2 Le processus d’octroi de crédit aux professionnels

Le processus d’octroi de crédit fait intervenir aux moins trois intervenants, à savoir le
conseiller clientèle, l’analyste et le décisionnaire. Il commence en général par la constitution
des dossiers et se termine par la mise en place de la ligne demandée. C’est le conseiller
clientèle qui monte le dossier. L’élaboration du dossier de crédit nécessite une préparation
rigoureuse et une forte implication, car en effet pour la banque notons que la prise de risque
commence dès l’entrée en relation avec le client. Le processus d’octroi de crédit obéit à des
règles bien précises, il est enclenché dès la manifestation de la demande de financement.

Figure N°02 : Processus d’octroi de crédit

Entretien et réception
des dossiers

Montage du dossier

Analyse de crédit

Accord Rejet
Mise place ligne Fin
crédit

Suivi de crédit

Fin Remboursement ou
contentieux

Source : Auteur, 2017

C’est le conseiller qui établit la demande de prêt, il organise un rendez-vous avec le client
désirant obtenir une ou des lignes de crédit auprès de la banque, un entretien qui a pour
objectif de déterminer le besoin de la relation et surtout de récolter le maximum
 37

d’informations possibles sur le client en question. Il effectuera une vérification si le client

figure dans la liste des indésirables, il s’agit d’un fichier de la banque centrale, appelé aussi
liste noire. Cette liste regroupe tous les noms des personnes ou sociétés affectées
d’interdiction sur le plan financier suite à leur défaillance à honorer leurs engagements auprès
d’un établissement de crédit, ou pour d’autres raisons. Le conseiller clientèle procède à une
analyse se basant sur les renseignements généraux de l’entreprise, la relation bancaire, la
situation de ses comptes et des autorisations éventuelles déjà accordées, les mouvements
confiés à la banque par rapport aux chiffres d’affaires, la situation financière par rapport aux
autres banques ou institutions financières à travers la centralisation des risques. A partir de
cette analyse, il évoque le point de situation du dossier et transmet ensuite l’avis de l’agence
au décisionnaire concerné. Cette analyse reste valable pour tout dossier de demande de crédit
quel que soit le type de crédit demandé. Elle est alors généralisée car elle embrasse tous les
éléments même ceux qui constituent des détails moins importants au lieu de concentrer
l’étude sur des éléments ayant directement trait aux risques de crédit demandé.

 Critères généraux d’exclusion

Les critères qui conduiront systématiquement à un refus de la demande d’un crédit sont en
générale les suivants : si l’emprunteur est enregistré dans la liste noire, si des incidents de
paiement sont encore non régularisés par le client, ou qu’il fait l’objet d’une sanction
judiciaire ou financière au moment de la demande de crédit, que son activité soit moins d’une
année, …

2.2.3 Les informations sur les demandeurs

Notons que les informations doivent être fiables et vraies pour éviter de fausser les mesures
de risque faites par la banque dans le cadre de l’étude d’un dossier de crédit.

>Toutefois, déjà au niveau du central des risques qui est un outil de la banque centrale où
l’on peut se référer et se renseigner sur les encours et engagements d’un client qui sollicite un
crédit. Notons que l’outil en question montre l’engagement d’une entreprise donnée envers
toutes les autres banques. Des données qui ne sont pas à jour, qui impactent l’étude du dossier
car elles peuvent fausser la mesure du risque fait par la banque. L’utilisation de ces
renseignements comme critère d’analyse n’est donc pas fiable vu que les données présentées
ne reflètent pas la situation présente d’une entité. Il est donc possible que le client soit
surendetté ou bien le contraire.
 38

>Notons aussi la mauvaise foi des demandeurs de crédits, cette situation peut se présenter
quand un client se trouve dans l’incapacité de sortir son affaire de la faillite ou de cessation
d’activité et que ce dernier nécessite de fonds de redémarrage, la relation tente d’induire la
banque en erreur en lui fournissant des fausses informations. C’est souvent le cas des gérants
d’entreprises qui sollicitent la banque pour une demande de crédit et qui ne veulent pas
fournir la réalité de la situation financière de son activité de peur déjà d’être refusé. Il y a ici
la mauvaise foi à vouloir cacher les informations réelles. Toutefois, la banque procède en
conséquence à une analyse de dossier incomplets ou contenant des éléments flous ou encore
non détaillés.

Il a été constaté que la banque a déjà procédé à quelques améliorations sur leur mode de
gestion de traitement des demandes de crédit ; quelques exemples de ces améliorations
pourront être illustrés dans le tableau suivant.

Tableau N°04 : Les changements au niveau de l’agence au cours des trois dernières années

RUBRIQUES 2015 2016 2017

Demande 1 an après ouverture 6 mois après ouverture de 6 mois et société

d’octroi compte et société ayant compte et société ayant ayant déjà exercé
crédit dès déjà exercé plus de trois déjà exercé plus de trois plus d’une année.
l’entrée en ans. ans.
relation
Chargé Le directeur d’agence Le chargé clientèle prend Chargé de
clientèle du prend en charge la gérance en charge les clients clientèle
portefeuille de l’agence et les clients particuliers et professionnel
professionnel professionnels. professionnels. dédié.
 39

RUBRIQUES 2015 2016 2017

Processus de Montage du dossier au L’analyse des dossiers se L’analyse des

traitement niveau du chargé d’affaires fait parallèlement au dossiers se fait
des dossiers et qui ne sera transmis niveau de l’agence et parallèlement au
de crédit auprès de la cellule auprès de la cellule niveau de
d’analyse de crédit d’analyse de crédit. l’agence et auprès
qu’après complétude des de la cellule
pièces demandées. d’analyse de
crédit

Services Les clients devaient aller Mise à disposition en Mise à disposition

offerts en agence pour prendre faveur des clients des en faveur des
connaissance des crédits flyers, brochures, les clients des flyers,
offerts par la banque. publicités,… sur les brochures, les
offres existantes. publicités,… sur
les offres
existantes.
Formation Les séances de formation Les séances de formation Les séances de
Chargé portent sur la manière de portent sur la manière de formation portent
d’affaires soigner son apparence, soigner son apparence, sur la manière de
avoir sens de la avoir sens de la soigner son
négociation, accueil client, négociation, accueil apparence, avoir
client, plus des sens de la
formations axées sur négociation,
l’analyse financière et les accueil client,
spécificités des clients plus des
professionnels. formations axées
l’analyse
financière et les
spécificités des
clients
professionnels.

Offres et Mêmes que ceux offerts Elaboration des services Elaboration des
services pour les grandes et produits adaptés à la services et
offerts entreprises. clientèle professionnelle produits adaptés à
la clientèle
professionnelle
Visite et Le but des visites Elaboration d’un guide
entretien avec consistait à avoir le plus préalablement
le client d’informations possibles d’entretien comportant les
sur le client, son activité, questions et remarques
ses besoins. essentielles à recueillir
auprès des clients

Source : BFV-SG, 2017

 40

La satisfaction est généralement considérée comme le pilier de la fidélisation des clients.

Pour fidéliser ses clients et dans un souci de répondre à leur besoins, la banque fait preuve de
flexibilité en revoyant les points cités dans le tableau en dessus pour l’amélioration de son
mode de gestion d’octroi de crédit.

Suite à cette flexibilité et à être moins exigeante sur les quelques points énoncés dans le
tableau en dessus, l’agence BFV-SG Mahazo a connu une large augmentation de nombres de
clients engagés et ouverture de compte vers la fin de l’année 2017 :

Tableau N°05: Statistiques sur l’évolution des clients engagés au sein de l’agence Mahazo

LIBELLES\ANNEE 2015 2016 2017

Comptes ouverts 29 67 104
Clients engagés 0 9 20
Dossiers de crédit en
cours 0 3 5
TOTAL 29 79 129
Source : BFV-SG Mahazo, 2017

Ce chapitre nous a permis de voir que les banques organisent la prise de décision
d’engagement en faisant intervenir le Front et le Back office car la décision d’octroi de crédit
est éclaté au sein de la banque, elle fait intervenir les exploitants qui représentent le front
office et les analystes crédits (Back office), la concertation entre les différentes directions de
ces agents conduisent à une décision définitive sur la demande de crédit. Toutefois, il peut y
avoir un seul ou plusieurs décisionnaires, exploitant, comité des engagements ou de crédit. Il
est impératif dans ces cas qu’ils aient les habilitations nécessaires et respectent le niveau de
délégation arrêté par les instances hiérarchiques supérieures. Dans ce chapitre, les problèmes
rencontrés au niveau de la banque lors du montage et détermination du besoin exact du client
ont été exposés. Ce qui nous amène au chapitre suivant qui va traiter les difficultés
rencontrées par les professionnels emprunteurs et l’étude de l’environnement où la banque
évolue. Un environnement qui ne cesse d’évoluer et dont la maîtrise s’avère primordial pour
assurer la survie d’une société.
 41

CHAPITRE II : ANALYSE AU NIVEAU DE L’EMPRUNTEUR

Ce chapitre va exposer les difficultés et problèmes rencontrés auprès des clients
demandeurs de crédits, qui se posent surtout lorsqu’il y a manque de communication entre le
client et sa banque, lors du choix du mode de financement car avant d’initier toute demande
d’octroi de crédit auprès de la banque , la relation doit être en mesure de connaitre le pourquoi
de son besoin et lors du montage du dossier proprement dite. Ce chapitre va également traiter
l’impact des facteurs environnementaux.

SECTION 1 : Analyse de la situation réelle auprès du client emprunteur

Comme énonce précédemment, cette section va traiter spécifiquement les problèmes
rencontrés au niveau des professionnels qui se trouvent être ici les emprunteurs.

1.1 La communication entre la banque et les professionnels

En général, les professionnels désirant initier une demande de crédit auprès de la banque
n’ont aucune aperçue globale ou n’ont pas en connaissance des procédures appliquées et
suivies par la banque lors d’un montage de dossier de crédit, soit en terme de déblocage du
fonds, a mise en place de la ligne ou de l’autorisation soit sur le montant qu’elle peut
prétendre. Car faute de communication et de manque de la circulation de l’information, les
clients n’arrivent pas à allier d’une manière adéquate le volume du crédit sollicité avec la
durée du remboursement ou de l’autorisation pouvant être accordée par la banque. S’agissant
d’une banque dont le secret bancaire est au centre de leur préoccupation, les agents de la
banque sont souvent amenés à ne pas divulguer des renseignements pertinents pour les
demandeurs de crédits en raison de leur caractère confidentiel.

1.1.1 Contrainte délai

Il est à noter qu’une demande de crédit est toujours une demande assez urgente pour le
client, si ce dernier l’a initié c’est dans le but d’avoir une réponse assez rapidement. Toutefois
se trouvant pas en connaissance des procédures bancaires sur le montage des dossiers de
crédit, le circuit de décision et tous les papiers administratifs y afférents, l’entreprise n’arrive
pas à déposer leur demande de crédit à temps. Ne maîtrisant pas ces modes d’organisation ou
systèmes, les clients suivent ou calculent de près la période avant laquelle il devrait déposer
les dossiers pour éviter le déblocage tardif dû à la lenteur ou durée trop longue de l’étude du
dossier. Certains clients insistent sur le déblocage rapide des fonds alors que le dossier est
encore en cours d’étude ou en attente d’informations complémentaires. Il est donc important
 42

pour le client de bien connaître le circuit des dossiers et de s’informer au fur et à mesure de la
situation du dossier afin de déposer au bon moment sa demande.

Tableau N°06 et Figure N°03: Délai de traitement des demandes de crédit

Délai de traitement Nb. cit. Fréq.%

Non réponse 4 13,3
Rapide 0 0,0
Moyen 2 6,7
Long 24 80,0
TOTAL OBS. 30 100

Source : Auteur, 2018

La question est à réponse unique sur une échelle.

Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Rapide) à 3 (Long).
Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses. Et montre que le délai de
traitement est assez long pour contracter des prêts. Selon les enquêtes auprès des clients, 84%
affirment que le délai est assez long contre 6,7% qui affirment qu’il est moyen.

1.1.2 Le montant du crédit accordé et méconnaissance des types de crédits offerts

L’octroi de crédit à ses clients constitue pour la banque une source de revenu mais aussi
une perte de capitaux. L’analyse des relations bancaires permet à la banque de constater les
points suivants : la date d’entrée en relation, afin d’apprécier l’ancienneté de la relation ainsi
que sa fidélité ; les relations avec les autres banques mesurant l’exclusivité de la relation, la
situation des comptes après avoir accordé des crédits ou autorisations ; les positions et le
fonctionnement du compte montrant l’utilisation soutenue ou souple des autorisations. La
banque effectue une analyse sur la société afin de déterminer les forces et faiblesses de celle-
ci à partir de son historique, les actionnaires, son activité et sa capacité de production, et sur
les ou les dirigeants aussi qui, à travers leur savoir-faire assure la pérennité de l’activité de
l’entreprise.

Pour certains types de crédits, la banque d’ailleurs ne finance qu’une partie de la demande
pour faire participer le client sur les risques encourus, ce qui constitue un blocage pour
 43

certains demandeurs. Prenons l’exemple sur les besoins du professionnel en matière de

financement des investissements, notamment l’acquisition, le renouvellement, et ou la
modernisation des locaux ou matériels de production, la banque impose à la relation un apport
d’environ 20% du coût global de l’investissement.

Tableau N°07: Montant du crédit accordé Figure N°04 : Montant du crédit accordé

Montant Nb. Cit. Fréq.%

Non réponse 4 13,3
Oui 12 40,0
Non 14 46,7
TOTAL OBS. 30 100
Source : Auteur, 2018

Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Oui) à 2 (Non).

Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.
Selon l’enquête, 46,7% des clients affirment avoir obtenu le montant sollicité initialement ;
tandis que 40% affirment le contraire car, en effet, d’un point de vue général, la banque,
compte tenu de ses plusieurs paramètres, et en tenant compte de la situation financière de la
relation, les garanties proposées, les risques encourus, ne donne pas souvent satisfaction à la
relation quant au volume accordé par rapport à celui demandé.

 La méconnaissance des types de crédits offerts par la banque résulte du fait de faute

de communication entre les deux entités concernées. Cela implique, que le client ne dispose
pas de toutes les informations et renseignements nécessaires sur les types de crédits offerts par
la banque donc n’arrive pas à situer correctement le type de financement qui lui permet de
combler son besoin. L’étude des dossiers s’oriente sur l’appréciation des risques encourus, sur
la valeur des garanties proposées et sur l’aptitude financière de la relation à rembourser le
crédit octroyé. L’analyse de la concordance des besoins du client avec le type de crédit
demandé semble négligée.
 44

Tableau N°08:Degré de satisfaction des clients par rapport à la réponse apportée à leur
demande

Accueil Pas du
Non Plutôt pas Plutôt Tout à fait
personnel/Connaissance tout TOTAL
réponse satisfait satisfait satisfait
demande satisfait
Non réponse 4 0 0 0 0 4
Pas du tout satisfait 0 0 2 0 0 2
Plutôt pas satisfait 0 0 7 2 0 9
Plutôt satisfait 0 0 2 11 0 13
Tout à fait satisfait 0 0 0 2 0 2
TOTAL 4 0 11 15 0 30

Source : Auteur, 2018

A partir de ce tableau, nous pouvons tirer que la qualité de l’accueil réservé au client joue
un rôle prépondérant afin de bien répondre à leur demande de crédit, en effet malgré les 15
sur 30 plutôt satisfait (qui représente la moitié de notre échantillon), il faut aussi tenir compte
des 13 plutôt pas satisfait de l’accueil et la réponse donné par les agents de la banque sur leur
demande.

Figure N°05 : Illustration du degré de satisfaction des clients par rapport à la réponse
apportée à leur demande

Source : Auteur, 2018

 45

A partir de ce tableau, nous pouvons voir que la qualité de l’accueil réservé au client joue un
rôle afin de bien répondre à leur demande de crédit, en effet malgré les 15 sur 30 plutôt
satisfait (qui représente la moitié de notre échantillon), il faut aussi tenir compte des 13 plutôt
pas satisfait de l’accueil et la réponse donné par les agents de la banque sur leur demande.

1.2. Le choix du mode de financement

Il est à noter qu’une entreprise peut recourir à différents moyens pour financer son activité,
soit par le biais de ses fonds propres, soit par l’endettement auprès des institutions de crédits
soit combiner les deux en même temps, ou bien par d’autres moyens que le gérant juge
adaptés à son besoin.

Figure N°06 : Informations exploitées par le banquier

Source : Auteur, Juin 2018

Le graphique nous montre que 26 sur 30 ont choisi au moins le recours au crédit bancaire à
part l’Autofinancement ou augmentation du capital. Néanmoins, il faut aussi tenir compte des
autres moyens de financement (7). La détermination inefficace des modes de financement
conduit l’entreprise à choisir un mode de financement qui n’est pas du tout rentable pour son
activité ou bien trop couteux. Le choix des moyens de financements tient compte de plusieurs
critères et contraintes à respecter à savoir : l’équilibre financier, l’autonomie financière, la
capacité de remboursement, dont l’évaluation se base sur l’analyse financière. Notons que
certains dirigeants ne sont pas dans la capacité d’évaluer la situation financière de son
entreprise alors il peut se tromper sur le mode de financement à choisir. Or tant que la
 46

situation financière de l’entreprise n’est pas évaluée d’une manière adéquate, il est difficile
de préciser quel manque est à combler, à quel type de financement doit-on recourir pour
combler le manque. Cela implique donc une analyse financière très pertinente afin de
déterminer le mode de financement adéquat et ainsi le dossier passera au niveau de la banque.

D’ailleurs, le tableau ci-après montre que les clients connaissent bien le fait ; qu’à part les
renseignements fournis par le client dans les pièces demandées, la banque exploite d’autres
informations,

Tableau N°09: Informations exploitées par le banquier

Autres informations Nb. cit. Fréq%.

Non réponse 4 13,3
Oui 26 86,7
Non 0 0,0
TOTAL OBS. 30 100

Source : Auteur, 2018

La différence avec la répartition de référence est très significative. Selon le calcul, presque la
totalité des enquêtés 26 sur 30, sont conscients que plusieurs facteurs sont pris en compte
dans l’étude d’un dossier de crédit.

1.3. Le montage des dossiers

En plus des taux d’intérêts, le volume, le délai de traitement, ... A ceux-là s’ajoutent les
garanties demandées par la banque, le coût du montage du dossier de crédit ; qui sont toutes
des contraintes que le demandeur d’emprunt doit faire face et prendre en compte pour
bénéficier d’un financement.

 Les garanties

Dans la logique des choses, tout octroi de crédit nécessite pour la banque la constitution des
garanties appropriées. Garanties qui couvriront les risques encourus en cas de non
remboursement du client.
 47

Figure N°07 : Constitution de garanties

Source : Auteur, 2018

Suite de notre enquête, la constitution des garanties donc est obligatoire lors d’une demande
d’octroi de crédit mais varie selon le mode de financement sollicité. Une garantie peut être par
écrit, comme l’aval des tiers par exemple pour l’escompte d’effet, le nantissement pour la
caution sur marché. Mais la difficulté réside dans la constitution des garanties réelles dans le
cas des garanties immobilières, où certains gérants sont amenés à mettre en gage leur bien
personnel pour solliciter un crédit.

 Le coût du montage des dossiers

Pour un client qui rencontre un problème de trésorerie, demandant un crédit de

fonctionnement un découvert par exemple, les dépenses engagées par la constitution et la
formalisation de certains dossiers, outre les frais de dossiers perçus par la banque viennent
accroitre le niveau de manque alors que ces derniers ne sont pas imputés au montant espéré.

Tableau N°10 : Coût du montage des dossiers de crédit

Coût Nb. cit. Fréq. %

Non réponse 4 13,3
Bas 0 0,0
Moyen 4 13,3
Elevé 22 73,3
TOTAL OBS. 30 100

Source : Auteur, 2018

 48

L’enquête effectué et le calcul nous montre que le coût prélevé par la banque pour les
dossiers de crédit est assez élevé. Car ici 73.3% représentant plus de la moitié de l’échantillon
trouve le coût élevé ; contre 13 % qui affirme que le taux est moyen.

Cette première section nous a permis de constater que des problèmes sont rencontrés dans
la gestion de crédit que ce soit au niveau de la banque ou bien de la relation. Il est aussi à
préciser que certains variables sont à considérer même si elles ont hors de contrôle des deux
parties, qui sont les contraintes imposées par son environnement.

2.3 Résultats de la satisfaction clientèle vis-à-vis de la banque en générale ; délai de

traitement, process lors d’une demande de crédit
C’est à partir des jugements des professionnels enquêtés ; que nous avons pu obtenir les
résultats sur le niveau de satisfaction ou pas des clients sur la pratique de la banque en matière
de crédit.

Tableau N°11: Degré de satisfaction des professionnels vis-à-vis de la banque en générale en

matière de crédit

Satisfaction banque Nb. cit. Fréq. %

Non réponse 4 13,3
Pas du tout satisfait 2 6,7
Plutôt pas satisfait 14 46,7
Plutôt satisfait 10 33,3
Tout à fait satisfait 0 0,0
TOTAL OBS. 30 100

Source :Auteur,2018
Plusieurs facteurs entrent en scène sur le degré de satisfaction des professionnels ; le
délai de réponse à la demande de crédit, l’état des garanties demandées, … Car en effet ; la
majorité des enquêtés ici se trouve être pas satisfaits des services offerts par le banque en
matière de crédit soit 14 sur 30 ; néanmoins il y a les 10 qui sont plutôt satisfaits du service
offert par la banque.

Ainsi dans cette section, nous avons pu voir les résultats et formalisation des
problèmes, auprès des professionnels suite au dépouillement effectué.
 49

SECTION 2 : Analyse économique par la banque

Comme toute entité, la BFV-Société Générale se trouve dans un environnement qui ne
cesse d’évoluer en permanence. De ce fait la banque doit faire face à des perpétuels
changements car ne pouvant pas les maitriser, pour assurer sa survie elle doit impérativement
s’adapter le plus rapidement à cette évolution. En termes d’octroi de crédit, l’examen de la
situation financière de l’entreprise constitue une base de décision du banquier et retient toute
son attention. L’analyse de ses états financiers est transcrite dans des trames qui contiennent
la notice financière, la notice économique et les centralisées ou statistiques engagements.
Mais lors d’une étude de dossier de crédit, la banque procède aussi à l’analyse économique
des sociétés.

2.1 L’analyse économique

Le diagnostic économique a pour but de dégager l’opportunité et les handicaps de
l’entreprise compte tenu de son environnement, et de fonder les argumentations pour
l’appréciation de la dynamique de l’entreprise dans l’ensemble de leurs activités. L’analyse
se portera sur la réputation de l’entreprise, sur la qualité de ses produits ou de ses services, de
la place qu’elle occupe sur le marché plus particulièrement dans la profession, les relations
avec les tiers, les moyens d’exploitation.

Il convient d’analyser l’environnement économique de l’activité du client afin de mieux

l’appréhender et juger si les réalisations et éventuellement les projections sont en phases avec
les tendances du secteur concerné, l‘objectif est de déterminer si les projets du client sont
cohérents par rapport : au périmètre et à sa clientèle, à son expérience et à la maturité de son
affaire, aux moyennes de la profession.

Il en est de même de son organisation, et de la valeur du dirigeant.

 La société

On effectue une analyse qui a pour but de déterminer les forces et faiblesses de la relation,
à partir de son historique, de ses actionnaires, de son activité et de sa capacité de production.
L’analyse met en exergue l’aptitude matérielle et technique du client à exercer en citant ses
expériences et savoir-faire, …
 50

 Le marché

L’analyse du marché consiste à évaluer l’environnement dans lequel la relation évolue. Un

marché fortement concurrentiel, en mutation ou à fort potentiel.

Il est indispensable de présenter le marché que ce soit local, national ou régional. Ces
principaux acteurs, leurs principales caractéristiques, s’ils nécessitent des investissements
technologiques réguliers ou faisant appel à une technicité particulière, sont tous utiles. Il faut
mentionner aussi s’il existe des barrières à l’entrée. Un marché présentant l’évolution et le
positionnement de l’entreprise. L’activité de la société s’organise sur les bases suivantes :
types de produits vendus, types de prestations commercialisées. Ces concepts permettent
d’évaluer le positionnement et l’évolution de la relation sur le marché à partir des services
qu’elle offre.

 Le dirigeant

Le plus souvent la pérennité de l’activité de l’entreprise est liée aux savoir-faire, les
expériences, la notoriété des dirigeants. L’analyse se porte alors sur les profils et les
expériences du principal dirigeant. Il est à noter que la prospérité de la valeur de la société
réside surtout dans la capacité et compétence de l’équipe dirigeante d’où a nécessité de cette
analyse. Le dirigeant est assigné à plusieurs fonctions du management pour le développement
et la pérennité de l’entreprise, identifiés par Henri FAYOL, à savoir : Planifier et prévoir,
organiser, commander, coordonner, contrôler.

2.2 L’analyse de l’environnement de proximité

Ici on met en exergue que le secteur bancaire est un secteur fortement concurrentiel, ainsi il
faut tenir compte des besoins évolutifs des clients. Des clients qui sont devenus de plus en
plus exigeants actuellement, que ce soit en matière de taux d’intérêt, de commissions, de
services offerts, de produits nouveaux, et de la qualité de la relation. Ainsi cela implique que
la banque dans le cadre de satisfaction et conquête de nouveaux clients doit créer de nouveaux
produits compétitifs et de qualité à offrir au public face à cette montée de concurrence afin de
les différencier des autres. Les concurrents de la BFV-SG sont listés dans le tableau ci-après
selon la banque centrale en tant qu’établissement de crédits agrées sur le territoire de la
République de Madagascar.
 51

Tableau N°12 : Les banques territoriales

Décision Numéro Date d’inscription
d’inscription Raison sociale Sigle

Arrêté N°6832/88 004/Ba/1989 23 Mars 1989 Banque Malgache de l’Océan BMOI

du 20 décembre Indien
1988

Arrêté N°922/91 du 005/Ba/1991 19 décembre 1991 BNI Madagascar BNI

19 Février 1991 Madagascar

Arrêté N°3694/91 006/Ba/1992 28 Décembre 1992 The Mauritius Commercial MCB

du 20 Juin 1991 Bank Madagascar SA Madagascar

Arrêté N°0476/95 007/Ba/1998 28 Janvier 1998 SBM Madagascar SBM

du 10 Février 1995 Madagascar

002/99-CSBF du 17 18
novembre 1999 009/Ba/1999 Novembre 1999 Bank Of Africa Madagascar BOA
Madagascar
013/2012-CSBF du
24 Décembre 2012

020/06- CSBF du 12 011/Ba/2007 01 Février 2007 AccèsBanque Madagascar ABM

Décembre 2006

001/09- CSBF du 29 012/Ba/2009 25 Novembre 2009 BGFIBank Madagascar

Mai 2009

012/2009- CSBF du 013/Ba/2009 13 Janvier 2010 Microcred Banque

11 Septembre 2009 Madagascar

012/2010- CSBF du 014/Ba/2011 25 Mars 2011 BM Madagascar

30 Novembre 2010

004/2014-CSBF du 015/Ba/2014 16 Décembre 2014 Société d’investissement pour SIPEM

26 Mars 2014 la promotion des Entreprises BANQUE
à Madagascar

Source : http://www.banque-centrale.mg; Juin 2018 à 12h00

 52

Ce tableau nous montre que le domaine de la banque est fortement concurrentiel, ainsi pour
fidéliser ses clients et conquérir de nouveaux clients, il est primordial pour la BFV-Société
Générale de mettre en œuvre des stratégies adaptées.

A travers ce tableau, on peut constater que quatre grandes banques existaient déjà avant
l’apparition de la BFV-Société Générale, le 23 mars 1989- la BMOI, le 19décembre 1991-la
BNI Madagascar, le 28 décembre 1992- la MCB Madagascar, et le 28 Janvier 1998- la SBM
Madagascar. Elles possèdent chacune leurs propres stratégies qui fait qu’elles soient
différentes les unes des autres. Il est donc évident qu’elles possèdent leurs propres
expériences et politiques bien fondés pour fidéliser leur client jusqu’ici. Leur existence aussi
jusqu’à présent montre leurs aptitudes à faire face à l’enjeu de l’environnement concurrentiel.

Notons aussi l’arrivée des nouvelles banques qui rend plus difficile la maitrise de la
concurrence, car il est évident que leur plan d’actions ne leur permet pas non seulement de
conquérir de nouveaux entrées en relation mais aussi susceptibles d’attirer ceux des
concurrents. Le non maitrise de la concurrence peut donc provoquer la non fidélisation des
clients, car l’existence de nombreux banque favorise leur possibilité de choix. Ainsi la notion
de concurrence et client sont complémentaires donc l’analyse de l’une se fait à travers l’étude
de l’autre.
 53

Cette deuxième partie nous a permis de montrer la réalité existante au sein de la banque sur la
gestion d’octroi de crédit, non seulement des problèmes sont détectés au sein de la banque
comme les pièces à fournir lors de la demande d’un crédit, la détermination du besoin exact
du client c’est-à-dire quel crédit est adapté à son besoin. Les avantages et inconvénients que
peuvent présentés la banque à sa clientèle professionnel, des crédits qu’on a catégorisé en
trois catégories tels que les crédits de trésorerie qui regroupe l’escompte, le découvert ; les
crédits par signatures dont les cautions de marché, de douanes, … ; les crédits à moyen et long
terme qui regroupe en fait les crédits de financement liés à l’exploitation et l’investissement.
Mais au niveau du créancier aussi, car ils sont confrontés à divers difficultés tels que la
méconnaissance des procédures relatives à un montage de dossier de crédit, les types de crédit
pouvant exister au sein de la banque, la contrainte délai c’est-à-dire la longue durée de
traitement de l’étude d’un dossier ; la contrainte coût pour les frais de montage de dossier de
crédit, la proposition des garanties qui est impératif lors de la demande d’un crédit qu’elle soit
par écrit cas des cautions bancaires ou réelle cas de la demande de crédit d’investissement
comme l’hypothèque. En un mot cette analyse nous a permis de détecter les forces et
faiblesses de la gestion d’octroi de crédits aux professionnels au sein de la BFV-Société
Générale. Néanmoins les solutions respectives à chaque problème énoncé dans cette partie,
seront apporté dans la troisième partie de notre ouvrage, que nous allons entamer de suite.
 54

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS
Dans cette partie, on traitera les suggestions qui proviennent de la constatation des résultats
obtenues et du raisonnement personnel. L’analyse de la gestion d’octroi de crédit ne nous
permet pas simplement de dégager les forces et faiblesses trouvés mais aussi nous permet de
proposer des solutions et recommandations qui s’avèrent être importants car les agents
intervenant dans la gestion de crédit pourront prendre des mesures correctives sur les points à
améliorer. Comme évoqué précédemment, les problèmes ont été détectés au niveau de la
banque prêteuse et également auprès des professionnels emprunteurs. Il convient donc à ces
intervenants de prendre en compte les solutions adaptées à leurs problèmes respectifs.

Cette partie proposera donc diverses solutions qui sont destinées à renforcer la gestion
d’octroi de crédit aux professionnels notamment de la BFV-Société Générale agence Mahazo.
Les solutions seront groupées comme suit : les recommandations concernant la banque
prêteuse relative à l’octroi de crédits, la gestion du personnel et l’environnement. Les
solutions relatives aux bénéficiaires de crédits permettant à la banque d’améliorer la
communication, de développer l’assistance clientèle et de proposer des produits adaptés aux
besoins des clients.
 55

CHAPITRE I : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

PROPOSEES AU NIVEAU DE LA BANQUE
Actuellement, il existe un grand défi bancaire considérable qui nécessite une aptitude et une
faculté pour communiquer avec les clients, une réponse à cela sera à la fois une preuve de
santé et un gage à l’avenir de la banque. D’où pour faire face à toute situation, chacun cherche
un moyen pour pouvoir lutter, dans la mesure du possible, à armes égales, lorsqu’il s’agit soit
de conseiller soit de fidéliser la clientèle. Etant donné que l’activité principale de la banque se
forme autour de la gestion de dépôt et de crédit, elle doit être la première à se soucier de la
bonne marche et le suivi du processus d’octroi de crédit. Suite à notre analyse critique dans la
deuxième partie, nous avons relevé pas mal de problèmes, des problèmes qui nous sont
opportuns de solutionner.

SECTION 1 : Analyse et discussion au niveau de la banque relatives à l’octroi de crédit

Dans son système de fonctionnement, la banque doit améliorer son processus d’octroi des
crédits dans le but de les faciliter et réduire les délais de traitement des dossiers.

1.1 Flexibilité sur les critères d’octroi de crédit

En tenant compte de la situation économique, politique et sociale que vit actuellement la
population, ce qui inclut les professionnels, entreprises à Madagascar, la banque devrait faire
preuve de flexibilité sur les critères d’éligibilités d’octroi de crédits aux professionnels qui
œuvrent dans tous les secteurs, d’accéder au financement bancaire afin de leur permettre
d’accroître leur rendement et de croître leurs activités. Donner une possibilité aux
professionnels à caractère informel de bénéficier des crédits bancaires répond vraiment aux
besoins de ces derniers qui n’ont pas la possibilité de rendre formel leurs activités faute de
l’ignorance et de la complexité des procédures à suivre.

C’est aussi un moyen pour la banque de participer à la croissance du pays dont la majorité
de la population se trouve œuvré dans le secteur primaire. Ainsi, la banque devrait développer
la bancarisation des activités des paysans dans le milieu rural où se trouve le cœur de la
croissance du pays. Cette bancarisation pourrait se réaliser à partir de la facilité de la
constitution des garanties exigées et de la facilité du montage des dossiers.
 56

1.1.1 Les garanties exigées aux professionnels

Les garanties se trouvent être parmi les facteurs blocages majeurs des professionnels
désirant solliciter des crédits ou financements auprès de la banque. En général, les garanties se
présentent sous forme de nantissement ou d’hypothèque. Lorsque le nantissement porte sur un
bien meuble, on parle de gage. L’hypothèque est une forme de garantie partant sur un
immeuble. A Madagascar, notons que les activités de la majorité des entrepreneurs sont
informelles. Comme nous l’avons déjà cité dans la première partie sur ce qu’on entend par
professionnels, nous notons que les professionnels sont à forte croissance dans le pays,
nombreux sont ceux ayant des niveaux financiers très rentables en n’énumérant que celles
dans la confection, dans l’exploitation forestière. Pour les dirigeants ainsi, la constitution des
garanties constitue un frein pour la demande de crédit, les dirigeants préfèrent ainsi ne pas
déposer des fonds à la banque. Or, la banque, afin de s’assurer que l’argent emprunté luis
revienne devrait miser sur les fonds détenus par ces agents économiques en restructurant le
mode de constitution de garanties exigées, car au lieu de déposer à la banque les fonds
inemployés pour pouvoir bénéficier des intérêts correspondants, les professionnels les
épargnent chez eux. Donc il est recommandé à la banque de mesurer la potentialité du
demandeur de crédit à l’égard de sa situation financière actuelle en prenant comme critère
indispensable le fait d’avoir des garanties réelles.

1.1.2 Facilité du montage des dossiers

La facilité du montage des dossiers est l’une des meilleures solutions pour la banque
d’acquérir un nombre important de demande de crédit provenant des professionnels. Le
montage des dossiers moins exigent en terme de nombre, de nature et de coût encourage les
demandeurs à renouveler leur demande à chaque fois qu’ils en ont besoin. Dans le cas
contraire, ils éprouvent une insatisfaction leur gênant de nouer une relation importante avec la
banque. Devant la pluralité des tâches des agents de la banque, ils ne consacrent aucun temps
de bien étudier les dossiers de crédits par ordre d’importance. Il se peut alors qu’une demande
susceptible d’être accordée traîne au niveau de l’agence juste pour une attente du complément
de dossier pouvant être jugé moindre. Par sa routine, en jetant un coup d’œil sur les dossiers
fournis par le demandeur, le banquier constate facilement que ceux-ci sont incomplets : c’est
là qu’apparaît le désagrément du demandeur qui est obligé de subir les retards occasionnés par
le décalage du temps de complément.
 57

1.2 Propositions d’améliorations du processus d’octroi de crédits

L’analyse du processus d’octroi des crédits nous a permis de déceler ses points faibles.
Pour pallier ses insuffisances, il convient de proposer des mesures à prendre, qui s’adressent à
tous les acteurs de la banque qui intervienent dans le processus d’octroi de crédit.
1.2.1 Améliorations par rapport à l’insuffisance d’informations précises sur le client
Pour pouvoir recueillir plus d’informations sur la situation du client, la solution proposée
ici est axée sur le choix du type d’entretien adopté pour que le client puisse répondre
sincèrement à toutes les questions qu’on va lui poser. Et les visites clientèles.

 L’entretien : C’est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu
« le conseiller clientèle » déploie toute une stratégie morale pour extraire d’un individu « le
client » l’information qu’il détient. Elle permettra de répondre à des situations courantes telles
que: le recueil d’informations; la demande d’explications et de précisions. Il faut définir au
préalable puis reformuler l’objectif de la visite ou de l’entretien.

 Visite clientèle : Effectuer fréquemment des visites sur les lieux d’exploitation du
client permet de mieux identifier leurs besoins et s’assurer du caractère licite de leurs
demandes. Une visite imprévue est très conseillée car dans la pratique, le dirigeant ’entreprise
est privilégié d’une chance de réunir tous ceux dont le banquier aura à vérifier même si ceux-
ci ne lui appartiennent pas lorsqu’il est informé au préalable. La visite clientèle est la seule et
unique moyen de la confrontation de la correspondance de la réalité sur terrain avec les
informations recueillies.

1.2.2 Amélioration de la durée du processus de traitement de la demande de crédit

Pour éviter la durée du processus trop longue qui a une répercussion sur le traitement de
dossier, alors nous réitérons la nécessité de former les conseillers clientèle en termes de
conduit d’entretien et en analyse financière. Ainsi, le délai de traitement des dossiers sera
raccourci car les risques sur le client sont bien cernés dès le départ.
Inciter le client à collaborer avec le conseiller clientèle et ce, afin que ce dernier puisse
appuyer son projet et le soutenir. Il faut également, lui démontrer l’intérêt de bien participer à
la présentation de son dossier. Il est important de sensibiliser le conseiller clientèle de bien
détailler et bien justifier le projet de ses clients par une explication afin d’assurer la cohérence
entre les dires et les chiffres fournis par le client. Si les risques sont maîtrisés au niveau du
 58

chargé d’affaires, alors toutes les directions dans le circuit de décision ne devraient qu’émettre
leur avis favorable.

1.2.3Recommandations sur la gestion des ressources humaines

M.SLOAN écrit : « les forces d’un marché et d’une production en perpétuelle évolution
sont capables de briser n’importe quel organisme, si cet organisme n’est pas préparé aux
changements. Changement signifie défi et aptitude à répondre à un défi qui est un signe d’une
bonne direction ».

 Motivation du personnel

Pour motiver efficacement le personnel, diverses modalités devraient être mises en

évidence. Les contreparties matérielles : la rémunération, le temps libre tels que les horaires
de travail, les congés, la retraite,…, les autres avantages tels que la coopérative et la santé, les
conditions physiques de travail comme le confort d’utilisation et les équipements ; les
protections et la sécurité : la stabilité de l’emploi, l’assurance d’évolution, l’équité du respect
des règles du jeu ; les relations cordiales : l’appartenance à une équipe amicale, la solidarité ;
la valorisation personnelle : les marques de considération et d’estime, la prise en compte des
résultats et des contributions individuelles, le statut prestigieux comme la carte de visite ; les
raisons de vivre ou l’épanouissement : la communication, l’organisation et le management.

Parmi les modèles de motivation de MASLOW, nous n’en retiendrons que les deux
modèles qui ne sont autres que les motivations intrinsèques et le renforcement du capital
humain.
Les motivations intrinsèques qui misent sur l’information et la communication, l’organisation
et le mode de management. L’information et la communication précisent l’importance que la
banque doit accorder à l’écoute attentive des réactions et des sollicitations du personnel et
aux occasions de discussions.
L’organisation du travail permet aux travailleurs de s’intéresser à leur travail par la
polyvalence, la diversité des tâches et leur cohérence, la responsabilisation, la marge
d’autonomie et d’initiative, les délégations de pouvoir et l’autocontrôle, la décentralisation et
les centres de profit. Le mode de management inclut l’intégration du souci humain tel que la
participation des employés aux décisions, l’autonomie et les défis stimulants.
 59

 Formation du personnel
Sachant que la formation constitue un ensemble d’action, moyen, méthode et de support à
l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de la banque et
ceux qui leur sont personnels sans oublié l’accomplissement adéquat de leurs fonctions
actuelles et futures.

 Organiser le système d’information

L’information est au cœur du système de gestion de l’entreprise. L’organisation du système
d’information revêt quatre phases dont : faire l’inventaire des informations dont on a besoin
selon leur forme et leur fréquence ; définir les sources (interne ou externe) et les instruments
permettant de les recueillir ; conserver sous leur forme la plus détaillée possible pour
permettre toutes sortes d’analyses ou de regroupements ultérieurs ; et appliquer correctement
les informations reçues.
 60

SECTION 2 : Amélioration de la communication

La promotion est très conseillée car c’est la façon la plus efficace de communiquer avec le
public est la publicité.

2.1La publicité : la communication

La publicité est l’une des quatre composantes du marketing mix. Dans cette stratégie, les
notions de produit, de prix, de distribution et de communication, le fameux « 4P » (Product,
Price, Promotion, Place) doivent être mise en évidence par la banque. La publicité est l’un des
moyens de communications le plus utilisé pour faire connaître aux professionnels les
différents produits et services offerts et les spécificités associés par une entité telle que la
banque.

 La communication
La politique de communication se traduit par la diffusion des informations auprès des
professionnels. On distingue deux modes de communication dont la stratégie push et la
stratégie pull. Le mode push consiste à mettre le produit ou service en contact à le pousser
vers le client de manière à ce qu’il devienne accessible. Quant, le mode pull consiste à créer
chez le consommateur l’envie d’acheter le produit ou le service de façon à attirer le client vers
le produit.
La stratégie de communication, notamment la publicité s’élabore en huit étapes :
• Identifier la cible : il peut s’agir d’acheteurs actuels ou potentiels ou encore prescripteurs.
L’audience peut se composer d’individus isolés, de groupes informels ou de publics
organisés.
• Déterminer les objectifs : l’objectif poursuivi ne sera pas le même s’il s’agit d’une
communication institutionnelle ou d’une communication produit.
• Concevoir le message : le contenu, la structure, le format, et la source du message.
• Choisir les médias : canaux personnels (téléphone, entretien face à face) ou canaux
impersonnels (mass media, événements,…)
• Evaluer le budget : Décider du montant global de son investissement en communication
• Décider du mix promotionnel : entre publicité, promotion des ventes, relation publique et
force de vente
• Mesurer les résultats en termes de vente et de communication
 61

• Coordonner l’ensemble des actions de communication

2.2La communication au sein de la banque

La publicité, ayant pour objectif d’améliorer l’image de marque de l’institution est très
importante pour la banque car c’est un moyen informatif permettant de mettre les clients au
courant de la création ou de l’existence de services nouveaux ou améliorés. L’efficacité d’une
campagne de communication externe est souvent due à la préparation préalable d’une bonne
politique de communication interne. La publicité de rappel entretien la notoriété, rappelle
l’existence des distributeurs ou rappelle aussi les occasions prochaines d’achat et de
consommation.
En effet, l’intégration de l’ensemble du personnel, depuis le siège jusqu’aux agences,
constitue une condition indispensable pour réaliser une meilleure communication auprès du
public. Cependant, la banque devrait renforcer chez le personnel le sentiment d’appartenance
à l’entreprise par l’instauration des journaux et des revus internes, des collectes d’avis et de
suggestions du personnel,… motiver les cadres afin qu’ils deviennent des relais de
communication en les offrant des formations spécifiques à la communication, des réunions
régulières d’information,…et se communiquer avec les réseaux en organisant des réunions
avec les responsables du point de vente et tous les membres du personnel.

2.3 Objectifs de la communication

Une action publicitaire a pour objet d’informer, de persuader ou de rappeler.
La publicité informative consiste à informer le marché de l’existence d’un nouveau produit,
suggère de nouvelles utilisations, fait connaître un changement de prix, explique le
fonctionnement d’un produit, décrit les services offerts, résorbe les craintes de l’acheteur ou
encore construit une image. La publicité persuasive crée une préférence pour la marque,
modifie la perception des attributs du produit par le marché, encourage une fidélité, stimule
un achat immédiat, ou facilite un entretien avec un vendeur.
La communication au sein de la banque ne doit pas seulement se limiter dans le but de
s’identifier ou de se faire connaitre mais doit aussi permettre de fidéliser et mettre en
confiance les clients. A travers la communication, la banque devrait aussi familiariser les
clients avec les procédures et les démarches à faire pour une demande de crédit comme un
entretien individuel pour chaque client qui sollicite une demande de financement, lui
permettant ainsi de comprendre et connaître toutes les démarches à entamer pour toute
 62

demande de crédit et les circuits de décisions et avoir une idée sur le montant à solliciter qui
dépend de la situation financière réelle de l’entreprise.

2. 4La gestion de la relation clientèle

En adoptant une meilleure méthode de gestion de la relation clientèle, la banque se rassure
de la fidélité de celle-ci qui constitue systématiquement une action de batail concurrentiel et
une méthode de conquérir le marché.

- Assistance à la clientèle
Pour mieux gérer sa relation avec la clientèle, la BFV-Société Générale devrait adopter des
principes bien fondés pour que celle-ci s’attache intégralement à elle.
« Les principes de base pour nouer des liens forts avec les clients sont les suivants : faire
participer tous les départements de l’entreprise à la gestion de satisfaction et de la fidélité ;
prendre en compte la voix du client dans chaque décision ; proposer des produits, des services
et des expériences de qualité au marché-cible ; élaborer et rendre accessible une base de
données sur les besoins, les préférences, les contacts, les fréquences d’achat et la satisfaction
de chaque client ; permettre au client de contacter facilement le personnel de l’entreprise pour
lui exprimer ses besoins, ses impressions et ses motifs de plainte ; valoriser les employés les
plus performants. »3

- Proposition de services et produits adaptés aux besoins des clients

Notons qu’après avoir eu connaissance de la situation financière de son client, de ses

besoins à travers les visites, les entretiens et les questionnaires. Il est plus facile pour la
banque de cerner les besoins de ses clients. Ainsi elle sera dans la capacité de répondre aux
besoins de ses clients et les satisfaire de ce fait. Ainsi, la personnalisation de l’offre constitue
un moyen efficace pour nouer durablement la relation avec les clients. La personnalisation
combine l’adaptation opérationnelle des produits aux souhaits des clients et la construction
d’une relation individualisée avec eux par l’adaptation des outils marketing employés.
Pour ce faire, la banque devrait donc miser sur la stratégie de diversification de produits et
services pour la fidélisation de ses clients mais aussi pour se démarquer des confrères.

3
Kotler & Dubois, « Marketing Management », p.83
 63

- Fidélisation de la clientèle
Comme toute entreprise et en assumant son statut de banque relationnelle, la BFV-Société
Générale met ses clients au centre de sa préoccupation. Tout en tenant compte de
l’environnement à forte concurrence où elle se situe, un environnement qui ne cesse d’évoluer
et de changer. Toutefois, elle ne devra pas non seulement baser son étude sur la conquête de
nouveaux clients mais surtout, de garder et fidéliser ceux déjà existants. Nous avons pu
constater que les entreprises ont longtemps cherché à se développer à partir de la conquête de
nouveaux clients. En conséquence, elles ont moins de temps à consacrer à la satisfaction des
clients actuels, ce qui peut provoquer le recul et le départ de certains d’entre eux. Il est donc
préférable de se préoccuper davantage de la fidélisation puisque attirer un nouveau client peut
couter beaucoup plus cher que de retenir un client actuel. Ainsi, le résultat est encore probable
pour l’action d’acquérir des nouveaux clients. Quant à la fidélisation, les clients actuels sont
certainement possédés et il reste à les fidéliser.

Dans ce premier chapitre nous avons pu proposer les solutions que nous avons jugées
important sur le mode et le processus d’octroi de crédit de la BFV-Société Générale pour
satisfaire la demande de financement des clients professionnels. En effet, la BFV-Société
Générale s’est engagée à mettre la satisfaction de sa clientèle au cœur de ses priorités pour
pouvoir devancer ses confrères. Nous avons élaboré à partir de ces tas de solutions que nous
venons de proposer, des recommandations que nous présumons primordiales avec leurs
résultats respectifs attendus ont été exposé.
Mais qu’en est-il des solutions trouvées par rapport aux clients qui bénéficient des
financements ?
 64

CHAPITRE II : SOLUTIONS PROPOSEES PAR RAPPORT AUX

BENEFICIAIRES
La Banque, à travers sa politique qualité, accepte d’améliorer la communication avec les
clients, entre autres. Ces stratégies impliquent des mesures à prendre d’où dans cette partie,
nous parlerons des améliorations proposées au niveau du processus de l’octroi des crédits.

SECTION 1 : Les recommandations sur le plan financier

Aux solutions proposées précédemment s’ajoutent les recommandations et les résultats
attendus suite à leurs applications effectives. Pour donner plus de valeur à notre étude, il nous
est opportun d’énoncer ces recommandations. Etant une banque de relation, la BFV-SG
priorise la satisfaction clientèle. D’une manière générale, l’amélioration dans l’application
des solutions proposées précédemment, ne pourraient se faire que si certaines dispositions
sont prises et mises en œuvre au niveau des professionels. Car en effet, l’analyse du
processus d’octroi de crédit nous a permis de déceler ses points faibles, pour pallier cette
insuffisance il convient de proposer un ensemble de mesure à prendre par la formulation d’un
certain nombre de recommandations.

1.1 Recommandations
Pour les cas des professionnels à la différence des grandes entreprises qui ont une
comptabilité auditée par les cabinets d’audits et comptable, les informations provenant des
états financiers font l’objet de longue discussion. Par absence des auditeurs externes à
l’entreprise, la banque base son analyse sur les informations fournies dans les états financiers.

Pour apprécier la situation financière de l’entreprise, l’analyse financière est en fait une
enquête qui suit un cheminement logique composé de parties non cloisonnées, mais qui se
renvoient au contraire les unes aux autres. L’analyse financière de la banque est tournée
essentiellement vers l’étude de la capacité de remboursement de l’entreprise, et de sa capacité
à supporter les frais financiers et ses dettes.

1.1.1Recommandations sur le plan financier

L’analyse financière est une analyse quantitative de l’entreprise par le biais des états
financiers et tire son fondement de l’analyse des différents ratios financiers. Qui sont :

 Ratios de liquidité
 65

Ils permettent de déterminer si l’entreprise peut faire face à ses engagements à court terme.
IL est important d’analyser tous les postes car ils n’ont pas tous le même degré de liquidité.
Ces ratios donnent une mesure rapide et facile de la liquidité d’une entreprisse.

Ces ratios sont utilisés par les prêteurs car ils leur permettent de vérifier la capacité de
l’entreprise en cas de difficultés temporaires à acquitter de ses dettes à CT en utilisant
uniquement ses liquidités, mais devront aussi être maîtrisé par les professionnels.

 Ratios de structure

Ils permettent d’analyser la structure du bilan, soit les actifs et passifs du bilan, il permet
d’apprécier l’équilibre financier de l’entité concernée, ainsi que sa capacité à respecter les
engagements, d’évaluer la suffisance des fonds générés pour rembourser la partie courante de
la dette à long terme et les intérêts ; et de mesurer le degré de financement par la dette.

Les ratios de structure évaluent les modes de financement utilisés par l’entreprise ainsi que
les charges financières qui influencent sa solvabilité à long terme. Comme la dette représente
un engagement à moyen terme, l’entreprise doit mesurer son degré d’autosuffisance. Les
engagements pris dans le cadre du financement par la dette constituent une source de risque, il
devrait donc évaluer l’importance de ce risque en pourcentage des actifs.
 Ratios de rentabilité
Ils permettent en général de connaître la rentabilité de l’entreprise pour les actionnaires.
Ils démontrent la relation et l’équilibre entre les fonds investis par les actionnaires et ceux
prêtés par la banque pour couvrir les besoins de liquidité courantes. Un des critères de base de
la banque pour accorder ou renouveler un prêt, est justement d’évaluer son risque en fonction
des fonds laissés dans l’entreprise par les actionnaires.

 Ratios de marge
Ces ratios calculent la variation des ventes de la dernière année par rapport à celle de
l’année précédente, le bénéfice d’exploitation par rapport aux ventes considérées avec la
contribution marginale.
Ils indiquent le niveau de croissance des ventes de l’entreprise et donnent une idée de la
profitabilité du processus d’exploitation.

 Ratios de rotation
 66

Ces ratios permettent donc d’apprécier la qualité et la négociabilité des comptes clients ; de
donner une idée sur le rythme d’utilisation de stock ; de mesurer l’efficacité dans la gestion
des paiements et d’évaluer les conditions offertes par les fournisseurs.
Les ratios de rotation appelés également ratios de gestion mesurent le cycle de rotation de
l’argent de l’entreprise. Ils mesurent la période moyenne qui s’écoule entre le moment de la
vente et celui de l’encaissement, la période moyenne nécessaire au renouvellement complet
des stocks au cours d’un même exercice et le délai entre la réception des factures et ses
paiements.

1.2 Les résultats attendus

Pour chercher des résultats satisfaisants auprès de la banque, il faut savoir gérer. Or, savoir
gérer est souvent synonyme d’une bonne maîtrise et d’une bonne organisation des activités.
Cela implique essentiellement pour la banque des améliorations des systèmes de
fonctionnement pour satisfaire ses clients et obtenir plus de rentabilité. Les résultats ici
peuvent être catégorisés en deux types : financier et sociaux.

1.2.1 Résultats financiers

La meilleure stratégie pour fidéliser les clients réside dans la qualité des services et produits
qui leur sont offerts. Cette qualité dans son activité véhiculera en effet une bonne image et
améliorera la perception des clients de l’image et les services offerts par la BFV-Société
Générale.
En effet, un accroissement d’un grand nombre des professionnels désirant travailler avec la
banque est possible. Cet accroissement constitue une opportunité pour elle de garder une
position concurrentielle comme leader sur le marché bancaire qui la mènera à élargir son
portefeuille d’activités grâce aux nombres importants de transactions qu’elle aura à traiter.
L’augmentation du volume des opérations à traiter, surtout celles de crédit, accroîtra par la
suite le montant des commissions à percevoir, donc les encaissements des recettes et des
revenus. D’où l’augmentation systématique du chiffre d’affaires.
Cette croissance du niveau financier touchera non seulement la banque, mais aussi les
professionnels qui se procureront des possibilités de rehausser leur situation financière grâce
aux financements bien gérés par la banque de leurs activités.
 67

1.2.2 Résultats sociaux

Notons que la vie financière et la vie sociale d’une entreprise sont interdépendantes.
Aucune amélioration financière ne pourrait être espérée sans la contribution de tous les
membres du personnel. Inversement, une rémunération très élevée n’est réalisable sans la
forte rentabilité financière. Pour éclaircir ce cercle vicieux, nous élaborons ainsi notre
approche. L’implication de tous les membres du personnel dans la bonne gestion d’octroi de
crédits constitue une forme de leur faire participer à l’amélioration du niveau financier de
l’institution. Une fois que la banque se trouve dans une situation financière stable, elle serait
d’abord dans la possibilité de proposer une rémunération du personnel assez satisfaisante.
Grâce à la croissance incessante des activités de la banque et des professionnels, elles
auront ensuite, sans doute, besoin d’étoffer ses membres de personnel par le recrutement de
nouveaux employés. Cette création d’emploi présente des atouts pour les Ménages de lutter
contre le chômage.
Auprès de la banque et suite à nos questions ; nous avons pu relever les réclamations des
professionnels qui peuvent servir de levier d’amélioration du service offert au niveau de la
BFV-SG.
Tableau N°13: Les propositions des professionnels concernant le financement bancaire

RUBRIQUES PROPOSITIONS

Conditions en générale -Plus d’informations en matière de financement

-Moins de pièces requises

-Valeurs moins importantes des garanties

-Avoir une expertise PME et professionnels

-Octroi de crédit après ouverture de compte au lieu d’attendre 2

à 3 ans après mouvements du compte.

-Moins de frais bancaires

 68

RUBRIQUES PROPOSTIONS

Pour la branche BTP :

-Que la banque prenne comme garantie le nantissement du

marché, qu’elle suive de près le marché de l’entreprise pour que
Des prêts spécifiques pour
cette dernière ne soit pas facilement classée en client douteux.
chaque branche
-Un délai de traitement court pour les cautions liées à des
marchés publics qui n’attendent pas.

Objet de financement -Financement des actions en marketing (financement dont

l’objet n’est pas souvent concret)

-Financement en capital

Activités connexes en -Conseils notamment en business plan

financement
-Une banque de sous-traitance et de partenariat : c’est-à-dire la
banque pourrait mettre en relations l’entreprise avec des
fournisseurs, des sous-traitants et éventuellement des clients.

Source : Auteur, 2017

Dans ce dernier chapitre de cet ouvrage, nous avons exposé les solutions qui nous ont parus
adaptés aux problèmes détectés au niveau des demandeurs de crédits. Tous les problèmes
perçus sont donc à résoudre au niveau de la banque même s’ils proviennent des entreprises
emprunteuses. Les solutions sont regroupées dans quatre sections qui ne sont autre que
l’amélioration de la communication, le développement de l’assistance clientèle et la
proposition des produits adaptés aux besoins des entreprises Et la fidélisation de la clientèle.

SECTION 2 : Validation de l’hypothèse

Comme il a été avancé dans notre introduction, l’amélioration des procédures de gestion de
l’octroi de crédit assure l’augmentation des demandes. Cette section sera consacrée aux
discussions et à la vérification de l’hypothèse avancée.
Pour améliorer les procédures d’octroi de crédit bancaire, qui assurera l’augmentation des
demandes de crédits, nous avons vu dans les résultats articulés précédemment que la banque
 69

accorde beaucoup d’attention à l’analyse des informations générales et financières des clients
emprunteuses. En tenant compte des demandes et remarques de sa clientèle, la banque à
initier plusieurs changements sur leur mode de fonctionnement en matière de crédit. Parmi ces
changements, notons l’accord aux clients qui ont récemment ouvert un compte ; en 2015 s’il
a fallu attendre une année après ouverture de compte avant de pouvoir demander un crédit
avec trois années d’expérience; en 2017 il suffit de six mois après l’ouverture de compte
même avec une ancienneté d’exercice d’un an.
La banque a aussi dédié un chargé de clientèle professionnel pour les clients professionnels
pour une meilleure prise en charge et afin de bien vouloir cerner dès l’entrée en relation les
besoins spécifiques de ces derniers. Le chargé d’affaires est aussi encouragé à suivre des
formations en matière d’analyse financière pour être plus performant et comprendre les
dossiers de crédit des clients. Car pour réduire le délai de traitement des dossiers de crédit, les
demandes sont traitées en parallèle avec la cellule de crédit ; un changement à l’initiative de la
banque.
Ces changements ont permis de constater que non seulement le nombre des clients engagés a
augmenté, mais les demandes d’ouverture de compte aussi : Soit 0 engagé pour 2015, contre 9
engagés en 2016 et 20 engagés en 2017. Le nombre de compte ouvert aussi a connu une
augmentation soit de 29 en 2015, 67 en 2016 et 104 vers la fin 2017.
Au final, on peut affirmer que l’amélioration des procédures d’octroi de crédit est pertinente
et très efficace pour augmenter les demandes. Ainsi notre hypothèse est vérifiée.
La gestion des risques encourus est importante pour les banques prêteuses de crédit, car les
risques peuvent se présenter de différentes formes. Les responsabilités de chaque intervenant
dans le service crédits aux professionnels devraient donc être renforcées. Il faudrait une large
rigueur qui n’est pas du tout à confondre avec la vigilance repoussant certains clients. Cette
rigueur doit avoir lieu dès au niveau de l’agence en commençant par les chargés de clientèle
jusqu’aux directions concernées, notamment la cellule de crédit professionnels. C’est ce qui a
été exposé en deuxième partie de cet ouvrage. Des procédures trop exigeantes qui constituent
un frein pour les professionnels demandeurs de crédits ou de financements. Néanmoins, à
travers cette dernière partie nous avons pu énoncer des solutions et émettre des
recommandations propres aux intervenants de chaque entité leur permettront ainsi d’avoir des
idées pour solutionner les difficultés qu’ils rencontrent au sein de leur organisation, mode de
gestion dans le cadre de l’octroi de crédit ou demande de financement.
 70

CONCLUSION
Sur le plan économique, la favorisation de l’octroi de crédit sous-entend une répercussion
de la masse monétaire en circulation et le niveau de l’inflation. Le progrès économique repose
en grande partie sur le revenu des ménages, le rendement des investissements et le taux
d’intérêt, le niveau de la production, c'est-à-dire le niveau de l’emploi. Comme la banque est
au cœur de l’indicateur de croissance du pays étant donné sa raison d’être comme étant un
instrument de mesure et de création monétaire, le développement des activités bancaires
amplifie donc le développement du pays.
L’appréciation de la situation des PME dans l’économie suscite toujours un large débat :
obstacles à l’obtention des prêts : coût du crédit, niveau de fonds propres, dépendants à
l’égard des clients ou des fournisseurs les plus importants, mais aussi dynamisme, flexibilité,
potentiel de croissance. Elles occupent en effet, une place spécifique dans le système
productif, avec une position économique, et financière, souvent contrainte par la nature des
relations avec les clients, les fournisseurs et les donneurs d’ordre. Les PME sont
généralement considérées comme plus risquées par les prêteurs sans que pour autant nous
sachions très bien distinguer ce qui est lié au projet en tant que tel, de ce qui résulte d’une
faiblesse de l’information disponible sur cette catégorie d’entreprise.
Dans le cadre du développement durable, l’appui aux PME recouvre aujourd’hui une
multitude de pratiques, plus ou moins formelles, plus ou moins structurées, plus ou moins
efficaces. Les stratégies d’appui aux PME apparaissent diversifiées et variées selon les
domaines d’activités et requièrent des compétences spécifiques.
Le marché des professionnels demeure le domaine de prédilection des établissements
bancaires. Il a été démontré lors de cette étude que les professionnels rencontrent des
difficultés de financement, car certaines conditions exigées par les prêteurs constituent un
frein à la demande de crédit comme l’exigence d’un autofinancement de 20% du montant
total du crédit demandé pour les crédits à moyens termes. De par les résultats des
investigations sur terrain, des crédits peuvent être octroyés mais les conditions demandées par
l’emprunteur ne peuvent toujours être accordées comme les faibles taux, l’allègement des
garanties,
Plusieurs facteurs limitant le financement bancaire ont été constatés au sein de la banque
et des professionnels et se sont répercutés bien évidemment sur l’analyse des dossiers de
demande de crédit et du financement de ses demandes. Cette situation s’explique, d’une part
par les caractéristiques défavorables de l’environnement des affaires, dans lequel opèrent les
 71

professionnels, et par l’absence de compétences requises pour pouvoir profiter d’un

financement.
Toutefois, l’expansion ou encore l’élargissement de l’octroi de crédit constitue, en effet,
des avantages tant aux ménages, notamment le plein emploi qu’aux entreprises par
l’augmentation de la production et à la BFV-Société Générale par le biais de l’accroissement
de l’investissement local. Ces points forts de la gestion d’octroi de crédit se répercuteront à la
croissance du pays, et d’ailleurs que le développement intensif des entreprises, il est à noter
que les professionnels constituent la force du pays, la BFV-Société Générale deviendra,
malgré la situation économique actuelle, un vrai moteur de développement de Madagascar.
La détermination des besoins exacts du demandeur figure parmi les clés de l’efficacité de
l’octroi de crédit. L’impact positif de celui-ci dans la vie financière de l’entreprise constitue
une action de fidélisation assurant la continuité de la relation banque-client. Cette fiabilisation
de la détermination des besoins exacts du demandeur évite certainement que la banque ne soit
trompée de la véracité de l’objet de crédit. Elle lui permet en outre de cerner les études des
dossiers sur des informations réelles et à jour.
Pour ce faire, la banque devrait procéder par une analyse financière plus approfondie afin
d’évaluer pertinemment le niveau du besoin financier de l’entreprise emprunteuse. Cette
analyse se focalise sur l’équilibre financier et les différents ratios présentés dans la première
partie de notre ouvrage.
Avec l’amélioration des critères d’accessibilité aux crédits bancaires surtout pour les
entreprises à caractère informel, elles seront mieux incitées à bancariser leurs activités car la
raison qui leur pousse à rester informelles s’identifie presqu’au blocage dû à la complexité de
la formalisation des dossiers.
En un mot, notre étude s’est basée sur l’analyse de la gestion de l’octroi de crédit de la
BFV-SG aux professionnels. Les différents matériels et méthodes employés pour la
concrétisation de cette étude nous ont permis d’obtenir des résultats. A partir de ces résultats,
il nous a été possible de voir d’une part les points à améliorer ou à changer au niveau de la
banque et d’autre part au niveau des professionnels emprunteurs. Et comme notre étude se
doit d’être scientifique, il est impératif pour nous de fournir des solutions, il appartient donc à
ces acteurs de prendre en compte les solutions relatives à leurs problèmes respectifs. Etant
donné que c’est en analysant leurs fonctionnements que nous avons constaté les forces et les
faiblesses au sein de chaque intervenant. Des forces et des faiblesses qui jouent à la fois sur la
confiance des clients envers la Banque et celle de la banque envers le client. Face à cette
 72

situation, la banque doit apporter des mesures adéquates pour améliorer le processus d’octroi
de crédit.
Afin de faire face aux concurrences entre les banques primaires existantes, la BFV-Société
Générale doit adopter une politique de financement des professionnels par le lancement des
offres de financement qui renferment des conditions d’allègement avec un de traitement
rapide de dossiers et de réponses dans un bref délai pour l’octroi d’emprunt de financement.
Ces démarches sont prises pour faire face à la concurrence et aussi pour renforcer la fidélité
des clients. Ainsi, la réalisation de cette politique de la BFV-Société Générale entraîne
l’adoption des structures d’accueils par la création des différentes directions et services qui se
collaborent en permanence et se chargent de leurs missions respectives.
Alors, le choix de l’amélioration du processus d’octroi de crédits s’avère inévitable pour
l’optimisation des activités de la banque.
Nous considérons enfin qu’après avoir traité le thème « analyse de la gestion d’octroi de
crédits aux professionnels », la question que nous nous sommes posée est répondue :
«Comment satisfaire au maximum les besoins de crédit des professionnels ? ». Pourtant, étant
donné l’évolution des procédures dans le temps, la montée des entreprises et des
établissements bancaires, et le changement incessant de la situation environnementale, il y
aura toujours des améliorations à apporter et ce thème n’est pas une fin en soi, il pourra servir
de discussion et de références pour des études futures.
Face à la multiplicité des risques bancaires et leurs diversités, les banques se trouvent dans
l'obligation de se protéger contre ces risques qui sont considérés comme une menace majeure
pour les banques, d'où l'adoption des méthodes de gestion. La banque ne peut pas se
contenter d’avoir octroyé un crédit et penser aux bénéfices que cela engendre, il est nécessaire
dans son intérêt de mettre en place une politique de suivi des engagements pour assurer le
suivi de remboursement d’un emprunteur.
 VII

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES

- BEITON Alain(2001), La définition de l’entreprise dans les manuels de sciences économiques et

sociales ,Paris, Dollo & Drai, 169p.

- BEGUIN Jean Marc et BERNARD Arnaud (2008), L’essentiel des techniques bancaires,
Editions d’organisations Groupe Eyrolles, Paris, 279 p.

- BERNET-ROLLANDE Luc (1995), Principes de technique bancaire, Dunod, Paris, 365 p.

- BERNET-ROLLANDE Luc (2008), Principes de technique bancaires, Dunod, Paris, 533p.

- FRANÇOIS Sylvain (2004), Le suivi Client, Marcon, Paris, 67 p.

- KOTLER Philip et DUBOIS Bernard (2003), Marketing Management, 761 p.

- MOYSON Roger (1997), DIRIGER, Boeck Université, Paris, 128 p.

- SIMONET Jean et Renée (1987), Le management d’une équipe, Organisation, Paris, 175 p.

SUPPORTS DE COURS

- Cours d’analyse financière (2013), L2, Mention Gestion, Université d’Antananarivo,

- Cours d’Organisation et Stratégie d’entreprise(2014), L3, Mention Gestion, Université
d’Antananarivo,
- Cours de gestion de financement approfondie (2015), M1, Mention Gestion, Université
- Cours de Gestion des ressources humaines (2015), M1, Mention Gestion, Université
d’Antananarivo.
- Cours de Marketing (2013), L2, Mention Gestion, Université d’Antananarivo
D’Antananarivo

WEBOGRAPHIE
-http://www.banque-centrale.mg, le 21 juin 2018
-http://www.bfvsg.mg/, le 15 décembre 2017
-http://www.crédit.go.fr, le 15 décembre 2017
-http://www.easy bourse//pédagogie/lexique, le 20 octobre 2017
 VIII

ANNEXES
 IX

LISTE DES ANNEXES

-ANNEXE 01 : Organigramme de la BFV-SG.…………..…………………………...….......X

-ANNEXE 02 : Organigramme de la direction du réseau et optimisation….….…….…...….XI

-ANNEXE 03 : Organigramme de l’Agence Mahazo………………...………….……….…XII

-ANNEXE 04: Liste des Agences de la BFV-SG………………………………..…………XIII

-ANNEX 05 : Les différentes Ratios………………………………………………….……XIV

-ANNEX 06 : Questionnaire au niveau des professionnels .....……………………..………XV

-ANNEX 07 : Guide d’entretien au niveau du Directeur d’Agence Mahazo ….…..………XVI

X
 XI

ANNEXE 02 : Organigramme de la direction du réseau et optimisation

DRESO

DIRGROU DIRGROU DIRGROU DIRGROU DIRGROU

Antaninarenina Indépendance Est Nord Sud

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable

Risque Marché ASSOC Marché Professionnel Animation Marché Western Union
et Process

Conseillers Animateur Analystes PRO Assistante

Technico-commercial Marché Professionnel opérationnel Western Union

Source : BFV-Société Générale, 2017

 XII

ANNEXE 03 : Organigramme de l’Agence Mahazo

Directeur
d’Agence
(DA)

Conseiller clientèle PRI/PRO/ASSOC

(CCL)

Guichetier Payeur Guichetier Payeur

(GPE) (GPE)
Source : BFV-Société Générale, 2017
 XIII

ANNEXE 04 : Liste des agences de la BFV-Société Générale

GROUPE INDEPENDANCE GROUPE NORD :

- Indépendance - Antsiranana
- Antanimena - Ambanja
- 67HA - Nosy-Be
- Behoririka - Antsohihy
- Digue - Mahajanga
- Ivandry - Grand Hôtel
- Mahazo - Mahabibo
- Talatamaty - Tsaramandroso
- Ivato
- Ambatobe
- US Embassy
GROUPE SUD :
- Fitaratra Ankorondrano
- Analakely - Antsirabe
GROUPE ANTANINARENINA - Farafangana
- Manakara
- Ampefiloha - Fianarantsoa
- Antaninarenina - Ambositra
- Tanjombato - Mananjary
- Tsaralalana - Ihosy
- Anosizato - Toliara
- Ambanidia - Tolagnaro
- Ankadimbahoaka - Morondava
- Tsiroanomandidy - Ambohimena
- Antsakaviro - Antarandolo
- Anosy
- Itaosy
- Andraharo ESPACES ENTREPRISES :
GROUPE EST : - Ankorondrano
- Ambatondrazaka - Ankadimbahoaka
- Moramanga - Toamasina
- Mahanoro - Talatamaty
- Toamasina Indépendance
- Fénerive Est
- Sainte Marie
- Maroantsetra
- Sambava
- Antalaha
- Vohémar
- Tanambao
Source : BFV-Société Générale, 2017
 XIV

Annexe 05 : Les différentes Ratios

Ratios de liquidité
RATIOS FORMULES INTERPRETATIONS

Liquidité immédiate Disponibilités A-t-on assez de disponibilités pour

Dettes financières à CT rembourser les dettes financières à
CT ?

Liquidité générale Stocks + clients + Disponibilités A-t-on assez d’actifs circulants pour
rembourser les dettes à CT ?
Fournisseurs + Dettes financières à CT

Ratios de structures
RATIOS FORMULES INTERPRETATIONS

Fonds propres x 100 Plus le ratio est élevé et les actifs possédés
Solvabilité solides plus la communauté des tiers sera
garantie

Total bilan

Degré d’indépendance vis-à-vis Dettes financières x 100 Plus le ratio est élevé, plus la sensibilité
des créanciers et capacité au risque est importante
d’endettement
Fonds propres

Part de l’actif immobilisé Immobilisation totales Indique l’intensité capitalistique du métier

Actif total

Taux d’amortissement des Immo corporelle nettes Indique à combien les immobilisations
immobilisations corporelles sont déjà amorties
Immo corporelles brutes

Taux d’endettement Dettes financières (LMT) Part de dette dans les ressources totales

Total Passifs

Dettes financières (LMT) Rapport entre les apports extérieurs

Levier stables et apports internes
Capitaux propres

Répartition de la dette Dettes financières (CT) Part des dettes financières à court terme

Dettes financières totales

 XV

Ratios de rentabilité

RATIOS FORMULES INTERPRETATIONS

Rentabilité de l’actif Résultat d’exploitation Taux de rentabilité dégagé par les

investisseurs
Actif

Rentabilité économique Résultat d’exploitation Taux de rentabilité dégagé par les

investissements
Immo +BFR + Disponibilités

Rentabilité financière Résultat net Taux de rentabilité des apports des

actionnaires
Capitaux propres

Coût apparent de la dette Intérêts financiers Rentabilité pour la banque, coût des
dettes pour l’entreprise.
Dettes financières

Capacité de remboursement Concours bancaires au passif Pour quel pourcentage, les actifs
circulants sont-ils financés par la ligne
Actifs circulants
de crédit bancaire
 XVI

Ratios de marge
RATIOS FORMULES INTERPRETATIONS

Variation de CA CA N – CA N-1 Taux de croissance de l’activité

sur une année.
CA N-1

Marge brute d’exploitation EBE/CA Pour 1 Ariary de ventes ; combien

réalise-t-on de marge après
paiement des fournisseurs
extérieurs et employés.

RATIOS FORMULES INTERPRETATIONS

Marge nette d’exploitation Résultat d’exploitation/CA Pour 1 Ariary de ventes ; combien

réalise-t-on de marge après tous
les coûts de production

Taux de marge nette Résultat net /CA Pour 1 Ariary de ventes ; combien
réalise-t-on de résultat net

Ratios de rotation

RATIOS FORMULES INTERPRETATIONS

Délai de paiement des Créances clients x 360 Les clients paient en moyenne à … jours
clients
CA

Délai de paiement aux Dettes fournisseurs x 360 Les fournisseurs sont payés en moyenne à
… jours
fournisseurs Achats et charges externes

Délai de rotation de stocks Stocks x 360 Les stocks sont consommés en moyenne en
… jours
Achats et charges externes

Rotation de l’actif CA Pour 1 Ariary d’actif, combien réalise-t-on

de ventes dans l’année.
Actif

Source : Cours analyse financière, Mention Gestion, AU : 2010-2011

 XVII

ANNEXE 06 : Questionnaire au niveau des professionnels

ANNEXE 07 : Guide d’entretien au niveau du Directeur d’Agence Mahazo

 XVIII

ANNEX 07 : Guide d’entretien au niveau du Directeur d’Agence Mahazo

1. Pourriez-vous nous parler un tout petit peu de votre banque ?

2. Quels sont les activités financées par la BFV-SG ?
3. Est-ce que des crédits adaptés aux professionnels existent au sein de votre agence ?
4. Quels les crédits offerts par la BFV-SG pour les clients professionnels?
5. Quels sont les documents requis lors d’une demande d’octroi de crédit ?
6. Quels sont les taux appliqués actuellement pour les types de crédits que vous offrez à
la clientèle des professionnels ?
7. Est-ce que les documents sont les même pour les types de crédit ?
8. Pouvez-vous nous décrire le circuit d’analyse des dossiers ?
9. Pour évaluer les états financiers, vous utilisez quoi ?
10. A part les instruments financiers avez-vous d’autres critères de sélection ? Lesquels ?
11. Pouvez-vous énumérer les conditions de refus d’une demande de crédit ?
12. Pouvez-vous nous communiquer le nombre de jour d’un circuit d’un dossier de crédit
avant le déblocage ou son refus ?
13. Est-ce que la durée trop longue du déblocage vient-elle de la banque elle-même ?
14. Qui sont les responsables qui autorisent le déblocage des fonds ?
 XIX

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. i
SOMMAIRE ...........................................................................................................................................ii
LISTE DES ABREVIATIONS.............................................................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................................v
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... vi
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES .................................................................... 4
CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE ET THEORIE GENERALE SUR LE CREDIT BANCAIRE 5
SECTION 1 : Le crédit bancaire ................................................................................................. 5
1.1 Définition..................................................................................................................... 5
1.2 La typologie de crédits bancaires ................................................................................ 6
1.2.1. Crédits aux particuliers .............................................................................................. 6
a. Les crédits d’exploitation ........................................................................................ 7
b. Les cautions et engagements par signature.............................................................. 7
c. L’escompte .............................................................................................................. 8
d. Les crédits de financement d’investissement .......................................................... 8
1.3 La clientèle des professionnels et de la micro entreprise ................................................. 8
1.3.1 Qu’est-ce qu’un professionnel ? ................................................................................. 9
1.3.2 Professionnels et entreprises .................................................................................. 10
1.3.3 Les différentes catégories de professionnels ......................................................... 10
SECTION 2 : Le cadre de l’octroi de crédit .............................................................................. 12
2.1 L’analyse financière et son objectif ................................................................................. 12
2.1.1 Objectifs .................................................................................................................. 12
2.1.2 Analyse de l’équilibre financier ............................................................................ 13
2.2 L’analyse des différents ratios ................................................................................... 14
2.3 L’analyse environnementale ...................................................................................... 14
2.3.1 L’environnement international ................................................................................. 14
2.3.2 L’environnement national ..................................................................................... 15
L’environnement PESTEL et l’environnement de proximité seront traités dans cette sous-
section................................................................................................................................ 15
CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODES .......................................................................... 17
SECTION 1 : Présentation de la zone d’étude .......................................................................... 17
1.1 Identification de la zone d’étude ..................................................................................... 17
 XX

1.2 Justification du choix de l’entreprise ......................................................................... 19

1.3 Les produits et services offerts par la banque............................................................ 19
1.4 Structure organisationnelle de la BFV-SG ...................................................................... 21
SECTION 2 : La méthodologie ................................................................................................. 23
2.1 La technique et outils de collecte de données................................................................. 23
2.1.1 L’analyse documentaire......................................................................................... 23
2.1.2 L’observation physique et l’entretien .................................................................... 23
2.1.3 Le questionnaire .................................................................................................... 24
2.1.4 Les outils utilisés ................................................................................................... 25
2.2 Les méthodes et limites de l’étude ................................................................................ 25
2.2.1 Les méthodes utilisées .............................................................................................. 25
2.2.2 Limites de l’étude .................................................................................................. 26
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE L’ETUDE ..................................................................... 28
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE AU NIVEAU DE LA BANQUE
....................................................................................................................................................... 29
SECTION I : Analyses relatives aux crédits proposés .............................................................. 29
1.1 Les pièces à fournir pour toute demande de crédit .................................................... 29
1.2 La détermination des besoins des demandeurs .......................................................... 31
1.3 Analyse en fonction des types de crédits ................................................................... 32
1.3.1 Le découvert .......................................................................................................... 32
1.3.2 Escompte sur papier commercial ........................................................................... 32
1.3.3 Les crédits par signature ........................................................................................ 32
1.3.4 Crédit de trésorerie ................................................................................................ 33
1.3.5 Les crédits à moyen et long terme ......................................................................... 33
SECTION 2 : Analyse au niveau des chargés de clientèle ........................................................ 33
2.1 Analyse au niveau des ressources humaines ................................................................... 33
2.1.1 La motivation du personnel ...................................................................................... 34
2.1.2 La formation ............................................................................................................. 34
2.1.3 La communication entre personnel........................................................................... 35
2.2 L’étude des dossiers ........................................................................................................ 35
2.2.1 L’objet même de la demande de crédit ..................................................................... 35
2.2.2 Le processus d’octroi de crédit aux professionnels ............................................... 36
2.2.3 Les informations sur les demandeurs ....................................................................... 37
CHAPITRE II : ANALYSE AU NIVEAU DE L’EMPRUNTEUR ............................................ 41
 XXI

SECTION 1 : Analyse de la situation réelle auprès du client emprunteur ............................... 41

1.1 La communication entre la banque et les professionnels .......................................... 41
1.1.1 Contrainte délai ..................................................................................................... 41
1.1.2 Le montant du crédit accordé et méconnaissance des types de crédits offerts ...... 42
1.2. Le choix du mode de financement.................................................................................. 45
1.3. Le montage des dossiers ................................................................................................. 46
2.3 Résultats de la satisfaction clientèle vis-à-vis de la banque en générale ; délai de
traitement, process lors d’une demande de crédit.................................................................. 48
SECTION 2 : Analyse économique par la banque .................................................................... 49
2.1 L’analyse économique ..................................................................................................... 49
2.2 L’analyse de l’environnement de proximité .............................................................. 50
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .......................................... 54
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS PROPOSEES AU NIVEAU DE
LA BANQUE ................................................................................................................................ 55
SECTION 1 : Analyse et discussion au niveau de la banque relatives à l’octroi de crédit ....... 55
1.1 Flexibilité sur les critères d’octroi de crédit .................................................................... 55
1.1.1 Les garanties exigées aux professionnels .............................................................. 56
1.1.2 Facilité du montage des dossiers ............................................................................. 56
1.2 Propositions d’améliorations du processus d’octroi de crédits.................................. 57
1.2.1 Améliorations par rapport à l’insuffisance d’informations précises sur le client .. 57
1.2.2 Amélioration de la durée du processus de traitement de la demande de crédit ..... 57
1.2.3Recommandations sur la gestion des ressources humaines ....................................... 58
SECTION 2 : Amélioration de la communication .................................................................... 60
2.1La publicité : la communication ....................................................................................... 60
2.2La communication au sein de la banque ........................................................................... 61
2.3 Objectifs de la communication ....................................................................................... 61
2. 4La gestion de la relation clientèle .................................................................................... 62
CHAPITRE II : SOLUTIONS PROPOSEES PAR RAPPORT AUX BENEFICIAIRES ............ 64
SECTION 1 : Les recommandations sur le plan financier ........................................................ 64
1.1 Recommandations ........................................................................................................... 64
1.1.1Recommandations sur le plan financier..................................................................... 64
1.2 Les résultats attendus...................................................................................................... 66
1.2.1 Résultats financiers .................................................................................................. 66
1.2.2 Résultats sociaux ..................................................................................................... 67
SECTION 2 : Validation de l’hypothèse ................................................................................... 68
 XXII

CONCLUSION .................................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. VII
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................................. VII
ANNEXES ........................................................................................................................................... VIII
LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................................... IX