Vous êtes sur la page 1sur 13

Master de recherche 

: Management financier et stratégie des


organisations

PROJET DES STRATEGIES DES ORGANISATION

Le développement des modèles de portefeuille

Préparé par :

Mme ZAIM Asmae.


Encadré par :

Mr Abdelkarim MOUSSA professeur à l’université des sciences économiques, sociales et


Juridiques de FES.

Année Universitaire 2020-2021

1
Table des matières
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..3

1-Modèles d’analyse stratégique : matrices de portefeuille..........................................................................................4


1.1 Les principes de l'analyse du portefeuille d'activités.............................................................................................4
1.2 La recherche d'un équilibre...................................................................................................................................4
2-La matrice BCG.............................................................................................................................................................5
2-1 Intérêts de la matrice BCG....................................................................................................................................6
2-2 Limites de la matrice BCG......................................................................................................................................7
3-La matrice McKinsey....................................................................................................................................................8
3-1 Contexte................................................................................................................................................................8
3-2 Méthodologie et conseils......................................................................................................................................9
4-La matrice ADL.............................................................................................................................................................9
4-1 Les recommandations de la matrice ADL............................................................................................................11
Conclusion ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….12

Reference ………………………………………………………………………………………………………………………………………….…….…..………….13

2
Introduction générale

La stratégie d’entreprise est une discipline récente, et néanmoins très riche, en évolution permanent.
L’élaboration, la formulation et sur tout la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise nécessitent un
engagement fort de la part du dirigeant et de ses collaborateurs.

Les principales contributions concernant la stratégie d’entreprise viennent, dès la fin des années 1950, de la
Harvard Business School, avec notamment les célèbres études de cas centrées sur les décisions stratégiques d’un
dirigeant. Dans les années 1960, Igor Ansof développe l’école de la planification stratégique. À la fin des années
1970, Henry Mintzberg établit l’importance de l’organisation et des processus de décision. Enfin, l’approche
de Michael Porter sur la dynamique concurrentielle avec L’Avantage concurrentiel (1986) et celle de Gary
Hamel et C.K. Prahalad, sur les ressources et compétences de l’entreprise, avec La Conquête du futur (1995) ont
beaucoup apporté à la réflexion stratégique.

En quoi consiste la stratégie d’entreprise ?

La stratégie d’entreprise consiste, pour le dirigeant et les managers impliqués, à choisir un périmètre d’activité
(portefeuille d’activités et présence géographique) et à y allouer des ressources (financières, humaines,
technologiques, commerciales…) qui engagent l’entreprise à long terme Elle vise à obtenir, pour chaque activité, un
avantage concurrentiel en atteignant de façon durable et défendable un niveau de performance supérieur à celui de
ses concurrents, dans le but de créer de la valeur pour les parties prenantes de l’entreprise

Parmi les élément primordiales qui permettant de prendre en comptes les dimensions principales de la stratégie
d’entreprise les matrices de portefeuille d’activités

Aujourd'hui, l'importance pour un manager de posséder un portefeuille d'activités variées ainsi que de pouvoir gérer
au mieux l'ensemble de ses activités n'est plus à démontrer. En effet, quiconque négligerait de suivre, ne serait-ce
qu'un instant, l'évolution de son portefeuille d'activités se verrait rapidement puni pour son oubli. L'exercice de cette
gestion d'activités n'est pourtant pas chose aisée, et de nombreuses entreprises se croyant invincibles ont vu leur
chute précipitée par une mauvaise analyse du marché ou encore par une surestimation de ses forces. C'est dans le
but de venir en aide aux managers que sont apparues les matrices de gestion du portefeuille, leur permettant de
mieux comprendre l'impact de leurs différents DAS (domaines d'activités stratégiques)

Pour mieux comprendre notre thématique il est indispensable de jeter un œil sur le modèle du Boston Consulting
Group , traite le modèle Mc Kinsey et enfin en conclure par l’analyse du le modèle d'Arthur D.Little (ADL) .

3
1-Modèles d’analyse stratégique : matrices de portefeuille
L'analyse de différents domaines d'activité stratégique (DAS) permet d'aboutir à une connaissance des principales
caractéristiques de l'environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. Cependant, ces analyses doivent
ensuite faire l'objet d'une synthèse pour envisager l'articulation entre les différents DAS au niveau global de
l'entreprise. Une fois les DAS analysés, ces derniers peuvent être « placés » dans une matrice afin d'avoir une vue de
l'ensemble du portefeuille d'activités de l'entreprise. L'évaluation de la performance de chaque DAS et de ses
perspectives d'évolution permet alors de rationaliser la prise de décision des dirigeants concernant l'allocation des
ressources entre les différentes activités de l'entreprise et les choix d'investissement.

1.1 Les principes de l'analyse du portefeuille d'activités


Le portefeuille d'activités Le portefeuille d'activité d'une organisation peut être défini comme l'ensemble de ses DAS,
après la phase de segmentation stratégique, présentée précédemment. Le portefeuille d'activités doit faire l'objet
d'une véritable gestion car, au niveau global de l'entreprise, l'enjeu est d'obtenir une performance importante. Cette
performance globale n'est finalement que la conséquence des performances obtenues dans chacun des DAS ainsi
que des synergies qui ont pu être créées entre ces derniers.

1.2 La recherche d'un équilibre


L'analyse de portefeuille a pour objectif d'évaluer les activités d'une organisation en termes d'équilibre à court,
moyen et long terme : À court terme : il s'agit d'utiliser les matrices pour évaluer la cohérence du portefeuille
d'activités. L'entreprise détermine alors si ses activités s'équilibrent en termes financiers. À moyen et long terme : il
s'agit de s'assurer de la pérennité de l'entreprise. Le stratège doit veiller à ce que de nouvelles activités prennent le
relais des plus anciennes, assurant ainsi la pérennité de l'entreprise à moyen ou long terme.

4
2- le modèle du Boston Consulting Group 
Le Boston Consulting Group (BCG) est un cabinet de conseil en stratégie qui a mis au point la matrice d'analyse de
portefeuille BCG. Cette matrice est avant tout centrée sur les flux de cash-flow entre activités. La matrice BCG
mobilise deux variables stratégiques quantifiabl644es qui permettent de positionner les DAS d'une firme :
- La part de marché relative de l'entreprise sur le DAS concerné;
- Le taux de croissance du marché du DAS concerné. Elle se présente -sous la forme d'un tableau 2 x 2 cases :
En abscisse : la part de marché relative de l'entreprise correspond à la part de marché de
l'entreprise sur l'activité concernée par rapport à celle du plus important concurrent. Une échelle
logarithmique est employée pour mesurer cette variable. La valeur médiane est de 1, ce qui signifie
que si l'entreprise est leader sur son marché, elle est au-dessus de cette valeur, tandis que si elle
n'est pas leader, elle est en dessous de 1
En ordonnée : le taux de croissance annuel du marché (la croissance des ventes) est une évaluation
de l'attrait du secteur. Un secteur en forte croissance attire de nombreuses entreprises et s'avère
très concurrentiel.
En général, les DAS sont représentés dans la matrice BCG par des cercles dont la taille est proportionnelle à la part
du DAS dans le chiffre d'affaires total de l'entreprise dont le portefeuille est analysé
En fonction du positionnement des DAS dans les quatre cases de la matrice, des recommandations en termes de
stratégie sont faites.

5
Les différents types de segments d'activité
Les vaches à lait sont des segments d'activité :
 À faible croissance –
 En phase de maturité ou de déclin –
 Exigeant peu d'investissements nouveaux
 Fortement rentables, si l'entreprise est leader ou l'un des leaders;
 Dégageant un flux financer important, qui devra être réinvesti intelligemment
Exemple : Avec Volvic ou Évian, Danone est leader de l'eau embouteillée en Europe de l'Ouest. Malgré un marché en
faible progression en 2019 sur ce secteur géographique (+ 0,3 %), Danone affiche une marge opérationnelle de 14,58
%, ce qui lui permet de soutenir sa croissance en Asie et notamment en Chine.
Les poids morts sont des segments d'activité :
 À faible potentiel de développement
 Peu consommateurs de capitaux
 Qui ne dégagent pas de flux financier stable;
 À faible rentabilité, voire nulle ou négative;
 Qui présentent peu d'intérêt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise.
Exemple : Avec un marché en déclin sur lequel le groupe n'était que numéro 2 mondial, Danone a cédé en 2007 à
Kraft Food son activité « biscuit », avec des marques comme LU.
Les dilemmes sont des segments d'activité :
 À croissance élevée;
 Peu rentables
 Qui exigent des investissements importants pour suivre l'évolution du marché
 Déficitaires en termes de flux financier;
 Qui nécessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour éviter les poids morts.

Les vedettes sont des segments d'activité :


 En croissance rapide ;
 Qui s’autofinancent;
 Risqués à cause de leur jeunesse et de leur croissance.
Exemple : Dans les produits laitiers frais, le groupe Danone conforte ses positions de leader en investissant en Asie,
en Amérique du Nord ou au Moyen-Orient. Intérêts de la matrice BCG Le modèle BCG permet d'évaluer l'équilibre
du portefeuille de produits entre les produits « Vedettes », « Vaches à lait », « Dilemmes » et « Poids morts ».

2-1 Intérêts de la matrice BCG


-Le modèle BCG permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille de produits entre les produits « Vedettes », « Vaches à
lait », « Dilemmes » et « Poids morts ». >> L'analyse des produits en termes de croissance de marché et de PMR
permet alors à l'entreprise d'équilibrer son portefeuille de produits : supprimer les poids morts, valoriser les produits
vedettes et vaches à lait et statuer sur les produits dilemmes.
La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience. Le
modèle est simple et facile à comprendre, il fournit une base à un dirigeant pour décider et se
Préparer à de futures actions.

6
2-2 Limites de la matrice BCG
 Elle néglige les effets de synergie entre les unités d'affaires (Business Units).
 Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
 La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
 Il existe des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
 Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un «marché».
 Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
 Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de croissance.
 Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide

7
3- le modèle McKinsey 
La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, prend en compte l'attrait d'une activité, lié à son degré de maturité
propre et à la valeur qu'elle représente pour l'entreprise, et les atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents.
Les attraits comme les atouts sont définis par un grand nombre de critères caractérisant l'attractivité de l'activité et
la position concurrentielle de l'entreprise. La matrice se divise en 3 zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les
prescriptions stratégiques correspondantes.

Elle tente de dépasser certaines limites de la matrice BCG. Elle est plus qualitative et utilise en abscisse l'attrait du
secteur et en ordonnée les atouts du DAS. Pour évaluer l'attrait du secteur dans le cadre de cette matrice, il s'agit de
mobiliser les 5 forces de Porter.

3-1 Contexte
Cette matrice très exhaustive permet de prendre en compte des particularités de l'activité et de l'entreprise. Elle
peut s'adapter à plusieurs contextes et à différents profils d'entreprises.
Elle nécessite au préalable un diagnostic stratégique complet pour pouvoir déterminer les critères les plus
pertinents.
Comment l'utiliser ?
L'attrait de l'activité pour l'entreprise se calcule à partir de critères tels que : la taille du marché, son taux de
croissance, le taux de marge/chiffre d'affaires, la saisonnalité, la structure et l'intensité concurrentielles, le degré de
concentration, le degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et aux clients, l'existence de barrières à l'entrée,
l'intensité capitalistique (capital investi/ventes), les contraintes juridiques, gouvernementales ou écologiques, les
facteurs sociaux...Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d'obtenir une note caractérisant
l'attractivité de l'activité pour l'entreprise.
Les atouts de l'entreprise sont établis sur des critères tels que : la qualité des produits, la position technologique, les
accès aux matières premières ou à l'énergie, la qualité du réseau de distribution, la position du coût de revient, les
compétences managériales, la qualité du système d'information et de gestion...Une note (de 1 à 5) est également
attribuée à la position concurrentielle de l'entreprise, en pondérant les critères retenus.

8
3-2 Méthodologie et conseils

La matrice McKinsey prend en compte l'attrait des activités dans lesquelles l'entreprise est présente et les atouts
dont elle dispose.
Les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey sont indiquées pour chacune de ses 9 cases. La zone bleu
foncé correspond à un développement de l'activité dont la position concurrentielle et l'attrait sont favorables, alors
que la zone blanche suggère un maintien du DAS sous conditions, et la zone bleu clair un retrait.
Le véritable intérêt de la matrice McKinsey réside davantage dans la démarche d'élaboration et de réflexion sur les
critères utiles, que dans sa construction elle-même.
Pour cette matrice, les DAS peuvent être représentés par des cercles indiquant la taille du marché et la part de
marché du DAS.
Avantages
La matrice McKinsey est la plus élaborée des 3 matrices classiques présentées.
Elle permet grâce à ses critères variés de prendre en compte les synergies entre DAS
Précautions à prendre
.Malgré sa richesse, la matrice de McKinsey à également des inconvénients. À cause de son caractère qualitatif . On
lui reproche d'être peu opérationnelle. C'est la matrice la plus subjective et la plus difficile à construire . Il est très
difficile de définir le poids précis de telle ou telle variable dans l'attractivité d'un marché.

4- le modèle d'Arthur D.Little (ADL)


La matrice d'analyse de portefeuille proposée par le cabinet Arthur D. Little (ADL) est également devenue un outil
classique de la stratégie. Elle s'appuie explicitement sur la notion de cycle de vie du secteur. Le cycle de vie décrit les
différentes étapes de la vie d'un produit, d'un segment de marché, d'une activité ou encore de l'évolution d'une
technologie. Dans la matrice ADL, le cycle de vie rend compte de l'attractivité du secteur (en considérant à la fois son
taux de croissance et ses perspectives), mais aussi des besoins d'investissement des DAS concernés. Comme le
montre le tableau ci-contre, une industrie en émergence nécessite des investissements très importants
contrairement à un secteur en déclin. La seconde variable mobilisée dans cette matrice ADL est la position
concurrentielle de l'entreprise, tout comme dans la matrice McKinsey

9
10
4-1 Les recommandations de la matrice ADL
Les recommandations de la matrice ADL sont probablement les plus complètes des matrices présentées
puisqu'elles constituent de véritables orientations stratégiques pour le DAS en question. La principale limite de la
matrice ADL est son manque d'originalité par rapport aux matrices BCG et McKinsey

11
Conclusion

Ce qu’il faut retenir L'analyse de portefeuille constitue la dernière étape de la démarche de diagnostic
stratégique. Elle constitue la synthèse de ce diagnostic en rapprochant l'analyse de l'environnement (ou
diagnostic externe) et l'analyse de l'entreprise (ou diagnostic interne). L'analyse du portefeuille d'activités se
matérialise par l'élaboration de matrices portefeuilles sur lesquelles sont représentées et positionnées les
différentes activités de l'entreprise (ou DAS). Bien qu'il existe de nombreuses matrices différentes, la plupart
d'entre elles s'appuient sur le croisement de deux dimensions : l'une relative au diagnostic externe (attractivité de
l'activité) et l'autre relative au diagnostic interne (situation concurrentielle de l'entreprise). Ces matrices diffèrent
simplement sur la manière de mesurer et d'opérationnaliser, ces dimensions. Cette analyse vise trois objectifs
principaux : proposer une photographie de la situation de chaque activité, apprécier l'équilibre global du
portefeuille et sa valeur, suggérer les choix d'allocation des ressources entre les activités (investissement ou
désinvestissement). Ainsi, l'analyse portefeuille constitue un outil de synthèse du diagnostic, mais également un
outil d'aide à la prise de décision stratégique, conduisant à la mise en œuvre de mangeures stratégiques
(spécialisation, recentrage ou diversification, par exemple).

12
Reference
Ouvrage :L'analyse stratégique dans une démarche qualité : enjeux internes et externes : Rappels
théoriques et étude de cas  ,
htt ps://internati onal.scholarvox.com/reader/docid/88909863/page/45?searchterm=L%27analyse
%20strat%C3%A9gique%20dans%20une%20d%C3%A9marche%20qualit%C3%A9%20:%20enjeux
%20internes%20et%20externes%20:%20Rappels%20th%C3%A9oriques%20et%20%C3%A9tude
%20de%20cas

Auteur: Khalfallah, Haifa,Hamrouni, Anis Editeur: AFNOR Année de Publication: 2020 pp 29-36

Ouvrage : La matrice BCG : Un outi l d'analyse stratégique  ,


htt ps://internati onal.scholarvox.com/reader/docid/88857807/page/1?searchterm=La%20matrice
%20BCG

Auteur: del Marmol, Thomas,Milano, Carmela,50Minutes.fr Editeur: 50 Minutes Année de Publication:


2015 pp 9-27

Ouvrage La boîte à outi ls de la Stratégie Ed. 3


htt ps://internati onal.scholarvox.com/reader/docid/88870401/page/1?searchterm=La%20bo
%C3%AEte%20%C3%A0%20outi ls%20de%20la%20strat%C3%A9gie

Auteur: Giboin, Bertrand ,vEditeur: Dunod  ,Année de Publication: 2019 pp 52-64

Thèse sous le thème : les modèles de portefeuilles 53df602d3fc17%20(3).pdf

13

Vous aimerez peut-être aussi