2013 PGE Gery Cyril

Master Grande Ecole spécialité International Purchasing
Comment concilier les coûts complets et les

achats internationaux ?
Présenté par Cyril Gery
Soutenance le 06/09/2013
Directeur de mémoire : Emmanuel Wirth
Second correcteur : Jean Louis Carballido
Année Universitaire : 2012-2013
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Master Grande Ecole spécialité International Purchasing
Comment concilier les coûts complets et les

achats internationaux ?
Présenté par Cyril Gery
Soutenance le 06/09/2013
Directeur de mémoire : Emmanuel Wirth
Second correcteur : Jean Louis Carballido
Année Universitaire : 2012-2013
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Remerciements
Tout d’abord je tiens à remercier chaleureusement mon directeur de mémoire Monsieur

Emmanuel Wirth pour son aide précieuse pour la préparation et la rédaction de ce mémoire.
Merci pour vos conseils précieux qui mon permis de terminer ce travail.
Je tiens aussi à remercier Monsieur David Damand responsable de la spécialité achat

international à l’EM Strasbourg pour son aide et ses conseils tout au long de l’année
concernant le mémoire.
Puis je tiens à remercier Monsieur Pierre Brossier, Monsieur Michel Imbert, et Monsieur
Pierre-Marie Penet de m’avoir accordé du temps pour répondre à mon questionnaire et ainsi
me donner beaucoup d’informations qui m’ont permis de réaliser la partie pratique de mon
mémoire.
Enfin je tiens à saluer toutes les personnes qui m’ont soutenu, aidé à relire ce mémoire pour
leur aide précieuse.
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Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................... 3
Sommaire ................................................................................................................................ 4
Résumé .................................................................................................................................... 7
Introduction ............................................................................................................................. 8
1. Chapitre introductif : Les conditions nécessaires à une stratégie de global sourcing réussie .......... 11
1.1 Définition des termes ............................................................................................................ 11
1.1.1 Couts complets .............................................................................................................. 11
1.2 Le Total Cost of Ownership ................................................................................................... 13
1.2.1 Coûts directs .................................................................................................................. 14
1.2.1.1Le coût d’achat ............................................................................................................... 14
1.2.1.2 Le transport ............................................................................................................... 14
1.2.1.3 Les incoterms............................................................................................................. 16
1.2.1.4 Le droit de douane .................................................................................................... 18
1.2.1.5 L’assurance ................................................................................................................ 20
1.2.2 Coûts indirects ............................................................................................................... 20
1.2.2.1 L’obsolescence .............................................................................................................. 20
1.2.2.2 La maintenance ......................................................................................................... 21
1.2.2.3 La gestion de stock .................................................................................................... 23
1.3 Les facteurs de réussite ............................................................................................................... 23
1.3.1 La définition du besoin ......................................................................................................... 23
1.3.2La définition des objectifs ..................................................................................................... 24
1.3.3La refonte de l’organisation en terme de supplychain (et SI) ............................................... 24
1.4Les contraintes à prendre en compte .......................................................................................... 26
4
1.4.1 Le lieu de fabrication des produits finis (la chaine logistique étendue)............................... 26
1.4.2Le marché souhaité ............................................................................................................... 27
1.4.3La négociation avec des partenaires étrangers..................................................................... 28
1.4.3.1La langue ........................................................................................................................ 28
1.4.3.2Le temps ......................................................................................................................... 29
1.4.3.3Les aspects réglementaires ............................................................................................ 29
1.4.3.4Les aspects culturels ....................................................................................................... 30
2. Chapitre 2 : Analyse de la situation actuelle ..................................................................................... 31
2.1La problématique actuelle............................................................................................................ 31
2.2 La situation actuelle .................................................................................................................... 32
2.3 Les raisons du succès ................................................................................................................... 33
2.4 Les raisons des échecs ................................................................................................................. 34
2.5 Comment répondre à cette question (Le questionnaire) ........................................................... 35
3. Chapitre 3 : Méthode et interprétation ............................................................................................ 36
3.1 Méthode ...................................................................................................................................... 36
3.1.1 Le questionnaire ................................................................................................................... 36
3.1.2 Le choix des entreprises ....................................................................................................... 36
3.1.3 La pertinence de cette enquête ........................................................................................... 37
3.2 Interprétation .............................................................................................................................. 38
3.2.1 Entretien avec le directeur achat de Skis Rossignol ............................................................. 38
3.2.1.1Le ressenti général ......................................................................................................... 38
3.2.1.2 Les aspects positifs ........................................................................................................ 39
3.2.1.3 Les aspects négatifs ....................................................................................................... 40
3.2.2 Interview avec un acheteur région de chez Salmina ............................................................ 40
5
3.2.3 Interview avec le directeur achat de chez e2v semiconductors .......................................... 43
4. Chapitre 4 : Discussions et perspectives ........................................................................................... 45
4.1 Les points communs avec les lectures ........................................................................................ 45
4.2 Les points de divergences ........................................................................................................... 47
4.3 Conclusion ................................................................................................................................... 49
Conclusion ............................................................................................................................. 51
Bibliographie.......................................................................................................................... 54
Webographie ......................................................................................................................... 54
Table des illustrations............................................................................................................ 58
Annexes ................................................................................................................................. 58
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Résumé
Les achats sont aujourd’hui devenus très importants dans les entreprises et ont beaucoup
évolués. On parle maintenant de couts complets lorsque l’on veut estimer le coût d’un
achat. Dans ce mémoire nous avons donc étudié la notion de coûts complets au travers des
achats à l’international. Globalement par cette recherche nous avons cherché à voir si les
achats à l’international étaient toujours intéressants lorsque l’on étudiait les coûts complets.
« Le temps de la réflexion est une économie de temps » PubliusSyrus
Mots clés : achats; coûts; international; Total Cost of Ownership#
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Introduction
Création de l’Europe dans les années 50, puis fin de la guerre froide en 1991 après la
chute du mur de Berlin, puis adhésion en 2001 de la Chine à l’OMC. En 10 ans la situation
géopolitique globale dans le monde a évoluée de façon incroyable. On est passé d’une
économie très peu mondialisée à un monde global, avec aujourd’hui des volumes
d’échanges entre les pays jamais égalés dans l’histoire.
Tout ceci est dû à l’ouverture des frontières des pays communistes, à la libéralisation des
échanges, favorisée notamment par la modernisation et l’évolution des transports. De plus,
de nombreux pays ont compris que la force qu’il pourrait avoir d’un point de vue
économique passerait par des alliances. On a donc vu se multiplier les accords de libre-
échange comme l’UE, l’ALENA ou l’ASEAN en Asie. Ce qui a eu pour principales
conséquences l’augmentation du volume des échanges, ainsi que l’ouverture des marchés
tant dans le sens des ventes que celui des achats. Cette ouverture à outrance a, d’un autre
côté, causé une concurrence accrue car mondialisée.
Dès lors une guerre des coûts a commencée à apparaitre, et, pour subsister dans bon
nombre de domaines, il a fallu innover, vendre plus, mais aussi être plus rentable. Pour cela,
deux solutions peuvent être envisagées:
-Vendre plus et donc augmenter son chiffre d’affaires
-Acheter mieux, c’est-à-dire moins cher
C’est ainsi que, depuis 10 ans, la fonction achat dans les entreprises s’est petit à petit
développée. Cette dernière s’est donc vue accordée de plus en plus d’importance par les
entreprises, au point de devenir l’un des secteurs stratégiques pour nombre d’entre elles. Il
semble aujourd’hui admis qu’il est plus facile d’acheter mieux que de vendre plus. Ceci est
d’autant plus vrai depuis la crise économique mondiale de 2008, qui a entrainé une baisse de
la consommation dans les pays riches.
Une solution est donc apparue évidente pour beaucoup d’entreprises : il faut acheter et
sous-traiter à l’étranger. Les entreprises se sont lancées dans cette stratégie massivement et
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dans la plupart des cas de manière peu réfléchi. En effet les entreprises se sont rapidement
tournées vers les pays à bas coûts car les coûts d’achats des matières premières ou autres
produits qui entrent dans leurs coûts de production étaient très inférieurs. L’avantage
compétitif des pays comme la Chine ou l’Inde, pour ne citer qu’eux, paraissait énorme et
tout le monde a cru faire une bonne affaire en allant s’approvisionner à l’étranger.
Il paraissait alors évident que des industries entières en Europe ou en Amérique du Nord
allaient disparaitre, et pourtant, aujourd’hui elles existent encore. Mieux encore certaines
entreprises commencent à acheter localement et à rapatrier leur production. Ce phénomène
est apparu depuis que les entreprises ne parle plus de coût d’achat mais plutôt de coût
complet ou Total Cost ofOwnership. C’est-à-dire qu’on ne prend plus seulement en compte
le coût d’achat d’un produit on prend en compte une grande variété de coûts directs comme
le transport mais aussi les coûts indirects comme les coûts d’image. Beaucoup de ces coûts
ont longtemps été sous-estimés, mais aujourd’hui ils font partie intégrante de la décision
d’achat car certains sont devenus très importants comme celui du transport qui à tendance à
suivre l’augmentation du prix du baril de brut.
Dès lors une question vient à se poser : comment concilier les coûts complets et les achats à
l’international ?
Nous allons tenter de répondre à cette question au travers de quatre parties dans lesquelles
le lecteur trouvera les informations suivantes :
Dans le chapitre introductif, le lecteur intéréssé trouvera la définition des termes

indispensables à la compréhension de ce mémoire. Un détail des coûts complets est ensuite
présenté. Enfin, dans ce premier chapitre, le lecteur trouvera les facteurs de réussite mais
aussi les contraintes à prendre en compte lors d’achats à l’étranger. L’ensemble de ces
données sont issues de diverses lectures réalisées.
Dans le second chapitre le lecteur trouvera un tableau de la situation actuelle en termes

d’achats à l’international. Il pourra prendre connaissance de la problématique actuelle mais
aussi des raisons des succès et des échecs de ces politiques d’achats. Enfin il découvrira le
moyen de répondre à la problématique en prenant connaissance du questionnaire.
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Le troisième chapitre lui présentera la méthode et les résultats de l’enquête menée auprès
des acteurs de terrains, c’est-à-dire les entreprises.
Enfin le dernier chapitre est un chapitre de discussion et de mise en relation de la partie

théorique, issue des lectures et de la partie plus pratique issue des entretiens réalisés pour
répondre à la problématique
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1. Chapitre introductif : Les conditions nécessaires à une
stratégie de global sourcing réussie
Pour pouvoir parler d’une stratégie de global sourcing réussie il faut d’abord
commencer par définir les termes de l’analyse pour pouvoir ensuite les comprendre et les
exploiter de la meilleure des façons.
1.1Définition des termes
1.1.1 Couts complets
La notion de coûts complets dans la stratégie achat d’une entreprise est

indispensable à définir pour arriver à un résultat cohérent en termes de politique achat.
La méthode des coûts complets est fondée sur la prise en compte totale des coûts directs et
indirects d’une entreprise. Le plan comptable de 1982 dit « un coût complet est constitué
par la totalité des charges qui peuvent lui être rapportées ». Il est composé de différents
coûts qui font partis de l’ensemble du cycle d’exploitation de l’entreprise pour un produit
défini.
Il existe plusieurs méthodes de calcul des couts complets avec chacune leurs avantages et
inconvénients. On pourra citer la méthode ABC(ActivityBasedCosting), la méthode des
centres d’analyses. La méthode des centres d’analyses a pour principe de répartir les charges
indirectes dans des centres d’analyses principaux et secondaires. Cette méthode de calcul de
coûts est aujourd’hui très largement répandue dans les entreprises malgré ses nombreux
inconvénients. Il est en effet très difficile de répartir correctement les charges indirectes
selon les postes de dépenses. La répartition des charges est donc arbitraire à plus ou moins
grande échelle selon la connaissance de ses coûts par l’entreprise.
La méthode ABC définie en 1986 par le Consortium for Advanced Manufacturing

International, sert à définir d’un point de vue analytique comment sont alloués les
ressources de l’entreprise de toutes nature qu’elles soient. Ensuite il convient de définir
l’approche fonctionnelle en décomposant les différents processus en activités. Puis il faut
déterminer les activités nécessaires à l’atteinte des buts fixés par l’entreprise. Pour cela il
faudra séparer les activités de production, des activités de support et de structure. Cette
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méthode est surtout utilisée par les grandes entreprises car elle implique un travail
important souvent trop coûteux pour des PME.
La notion de « Global sourcing » réside dans une décision stratégique d’entreprise d’investir
le marché international à la recherche de fournisseurs pour approvisionner son entreprise
en produits ou en services selon les cas. C’est une décision qui est très stratégique car
souvent déterminante pour le développement de l’entreprise. Nous verrons dans la suite de
cet exposé qu’il existe des cas où ce choix fût payant et d’autres dans lesquels il le fût moins.
La motivation première de beaucoup d’entreprises est la recherche de matières premières,
de produits, ou encore de services au moindre coût dans un but d’économie d’échelle. Mais
faire du Global sourcing peut aussi être un moyen de développer son business dans des
marchés encore inexploités et qui peuvent devenir stratégiques. Depuis un peu plus d’une
décennie les entreprises occidentales se sont beaucoup tournées vers les pays asiatiques
pour les achats. La Chine est ainsi devenue un immense supermarché des matières
premières ou pour les composants en tout genre, l’Inde est devenu le call center des pays
anglophones. Bon nombre de pays dit peu industrialisés il y a quelques dizaines d’années
sont aujourd’hui pleinement rentrés dans l’économie mondiale et sont devenus des acteurs
incontournables dans un très grand nombre de domaines. Cependant il est important de
noter que ce sont souvent des marchés qui évoluent très vite dont les coûts augmentent
rapidement.
Cela peut aussi permettre d’acquérir de nouvelles compétences et ainsi d’améliorer la

capacité industrielle de l’entreprise à un horizon plus ou moins grand. Le projet est alors
beaucoup plus lourd mais aussi avec une vision sur plus ou moins long terme. Un projet de
Global Sourcing réussi peut être une source de réussite énorme pour une entreprise dans un
marché mondial de plus en plus concurrentiel.
Le Global sourcing n’est donc pas qu’une simple histoire de coûts, c’est une décision
stratégique pour une entreprise. D’autant plus qu’un achat qui peut paraitre économique au
premier abord ne l’est pas forcément si l’on prend du recul et que l’on reconsidère
l’ensemble des coûts engendrés, mais aussi des risques nouveaux pris par cet axe de
développement. Il existe bien des manières pour diminuer ces risques et évaluer l’ensemble
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de ces coûts, en développent des centrales d’achats à l’étranger ou en dédiant du personnel
spécifique pour ces tâches qui sont plus complexes qu’elles n’en ont l’air.
Nous allons donc maintenant définir tous les enjeux du Global Sourcing pour essayer de
déterminer les facteurs clés de réussite mais aussi les actions qui peuvent être une source
d’échec d’une telle politique.
1.2Le Total Cost of Ownership

Lisa M Ellram définit le Total Cost of Ownership dans une de ces publications comme
une méthodologie et une philosophie qui regarde derrière le prix d’achat pour y inclure
d’autres coûts liés à l’achat : « Total cost of ownershipis a methodology and philosophy
which looks beyond the price of apurchase to include many other purchase related costs«
Il s’agit donc d’un cout qui prend en compte beaucoup de choses bien au-delà du simple prix
d’achat. Cette méthodologie est utilisée depuis les années 1980, par les concurrents d’IBM
pour prouver aux consommateurs qu’avec tous les coûts indirects leurs logiciels étaient
moins chers. Mais le début du TCO remonte à plus loin si l’on en croit certains écrits du
temps de Napoléon, où les ingénieurs cherchaient à définir l’ensemble des coûts "engineers
began to pay very close attention to issues like the effectiveness of cannons, how easily they
were moved and repaired, and how long they lasted in active service" L’analyse du TCO est
donc devenue de plus en plus courante pour des projets de longues durées mais aussi pour
connaître la rentabilité d’achats à l’étranger. Avec cette méthode l’entreprise peut donc
faire une classification des fournisseurs potentiels sur des critères multiples afin de choisir
celui ou ceux qui seront le plus en adéquation avec la stratégie d’entreprise. Le calcul du
Total Cost of Ownership est complexe et long à mettre en place, il est aussi souvent difficile
de prévoir tous les coûts liés à l’achat à l’international.
La prévision des coûts indirects d’achats est donc le principal objectif et challenge lorsque
l’on met en place une telle méthodologie.
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1.2.1 Coûts directs
1.2.1.1Le coût d’achat
Le coût d’achat est le coût d’acquisition ou de fabrication d’un produit ou d’un

service. Ce coût se compose tout d’abord du coût des matières premières (dans le cas d’un
produit) nécessaire à établir un produit fini. C’est souvent par mégarde que ce coût est
considéré comme le coût principal ou tout du moins le plus important. Le coût d’achat est un
levier très important pour l’achat à l’international et qui est souvent déterminant dans le
choix d’aller ou pas acheter à l’étranger.
Le coût d’achat peut être très avantageux d’un point de vue économique dans les pays à bas
coûts pour certains produits ou services du fait du faible coût de la main d’œuvre ou encore
de l’abondance d’une ressource par exemple. Certains pays se sont donc spécialisés dans la
production de certains produits avec des coûts de production très compétitifs qui attirent les
acheteurs des entreprises du monde entier. On pourrait citer les produits électroniques de
Corée du Sud ou encore le Chine.
1.2.1.2 Le transport
Le coût de transport correspond à la dépense nécessaire pour acheminer un bien de

son lieu d’achat jusqu’à son lieu d’utilisation. Le transport joue donc un rôle majeur dans les
achats à l’international.
Il existe à ce jour bon nombre de moyens de transports dans le monde entier avec chacun
leurs avantages et leurs inconvénients. On peut cependant limiter l’étude de ces moyens de
transports à 4 principaux que sont la route, le rail, l’air et l’eau.
Le transport par route est le commun et représente donc la solution la plus souvent utilisé
car ce moyen de transport est flexible. Cependant le choix du moyen de transport dépend de
beaucoup de facteurs différents comme le prix, le temps, la valeur des pièces transportées,
les contraintes politiques, environnementales…
Il faut quand même constater que le coût du transport à depuis plus de 50 ans diminué
même si ces dernières années avec l’augmentation du prix du baril de brut et l’augmentation
et la création d’écotaxe la tendance commence à s’inverser.
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Le coût est bien sur à prendre en compte lorsque l’on achemine des produits du monde
entier mais ce n’est pas la seule contrainte car il faut faire attention à ce que les produits
n’arrivent pas détérioré. Il faut donc adapter à la fois le packaging et le mode de transport
pour que celui-ci soit le plus efficace possible. Aujourd’hui les entreprises sont de plus en
plus engagées pour acheter de manière durable, le transport étant un facteur de pollution
non négligeable, il entre donc de plus en plus dans la réflexion qu’en à l’achat à
l’international.
Il est aussi très difficile de transporter des produits d’un pays à l’autre dans certains cas à
cause de tensions géopolitiques majeures (ex : Pour sortir d’Israël il n’est pas question
d’utiliser le transport routier).
Une des solutions de plus en plus utilisées est le transport multimodal c’est-à-dire un
transport qui en combine plusieurs par exemple le bateau et la route. Cette solution permet
de concilier écologie, coût et facilité logistique. C’est une solution en pleine expansion pour
les transports longue distances.
Le transport routier est le transport le plus rapide sur les courtes distances, il est le plus
facile pour acheminer les produits dans des endroits isolés, mais son coût est très dépendant
du coût du pétrole. De plus une nouvelle taxe issue du rapport du Grenelle de
l’environnement va sans doute avoir pour conséquence une augmentation des prix de ce
mode de transport. En Europe ce mode de transport représente plus de 40% du volume
transporté chaque année.
Le rail est un moyen peu couteux, rapide et il permet aussi de transporter des gros volumes,
cependant les infrastructures ne sont pas présente partout et les connexions entre les pays
laissent à désirer. D’un point de vue sécuritaire celui-ci est moins sûr qu’un transport routier.
Le transport par voie maritime et fluviale compte pour une part non négligeable du
transport dans le monde. Si le fluvial correspond à une part négligeable, le transport
maritime lui représente pas moins de 90 % des échanges mondiaux de marchandises. Ce
moyen de transport est très économique et impacte peu l’environnement, cependant il est
très lent. Un conteneur venant de Chine à destination de l’Europe ne mettra pas moins de 3
à 4 semaines selon le type de bateaux. Ce mode de transport permet de transporter des
quantités énormes de matériels.
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Enfin il y a le transport par avion qui lui est beaucoup plus confidentiel car très onéreux, il est
majoritairement utilisé pour des produits à très fortes valeurs ajoutés nécessitant un
transport rapide. Il est aussi évident que l’impact carbone du transport aérien est la plus
importante de tous les moyens de transport précédemment cités.
Le transport est donc un cout à prendre en compte dans le total cost of ownership, il peut
être plus ou moins conséquent selon la taille, la valeur et le pays d’achats des produits. Le
coût de transport au moins à moyen terme reste cependant assez facile à déterminer. Le
coût du transport selon les incoterms est inclus ou non dans le prix d’achat.
1.2.1.3 Les incoterms
Les Incoterms( International Commercial Terms) sont des règles qui sont incorporées
dans les contrats d’achats à l’international. Ces règles définissent les obligations entre
l’acheteur et le vendeur dans un contrat d’achat international. Les Incoterms précisent les
responsabilités, le partage des risques et le partage des coûts entre les parties. La dernière
révision de ces règles a eu lieu en 2010. La nouvelle version contient ainsi deux groupes
distincts d’incoterms, pour arriver à un total de 11.
Le premier groupe concerne l’ensemble des moyens de transports et le second ne concerne
que le transport maritime et le transport fluvial. Les différents types d’Incoterms sont donc :
EXW : Ex Works, Le vendeur doit mettre à disposition les marchandises de l’acheteur dans
son établissement (entrepôt, usine…). L’acheteur endosse alors l’entière responsabilité des
frais et des risques dues au transport. Le vendeur n’a pas à charger les marchandises sur
quelconque moyen de transport. C’est donc l’obligation minimum du vendeur.
FCA : FCA (Free Carrier(lieu de livraison)), le vendeur de produits ou de biens doit mettre à
disposition les biens dédouanés à l’acheteur dans son entrepôt, son atelier. Il n’a pas à
charger les marchandises, il n’est pas responsable de l’acheminement des marchandises
chez l’acheteur.
CPT: Carriage paid to, le vendeur a plus de responsabilités car il doit choisir le moyen de
transport et il paye pour celui-ci. Il doit aussi dédouaner la marchandise dans le cas d’un
achat international. Cependant quand les marchandises sont remises au transporteur
principal, la responsabilité est transférée à l’acheteur des biens.
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CIP:Carriage and insurance paid, les règles sont quasiment les mêmes que pour le CPT,
cependant le vendeur doit en plus payer une assurance contre la dégradation et la perte de
la marchandise durant le transport.
DAT: Delivered at terminal, La responsabilité passe du vendeur à l’acheteur lorsque les

marchandises sont mises à disposition de l’acheteur dans le terminal portuaire ou dans le
lieu convenu lors de l’accord. Le vendeur assume l’entière responsabilité du déchargement
des marchandises.
DAP : Delivered at place , le vendeur doit mettre à disposition de l’acheteur les marchandises
prêtes à être déchargé depuis le moyen de transport utilisé auparavant au lieu convenu par
les deux parties. Le vendeur doit aussi respecter la date convenue ou les délais impartis lors
de la signature du contrat. Les risques sont donc supportés par le vendeur jusqu’à la livraison
des marchandises au lieu de destination.
DDP: Delivered duty paid, cet incoterms représente l’obligation maximale que peut avoir un
vendeur, c’est donc exactement l’inverse de l’incoterms Ex Work. Le vendeur est
responsable et paye tous jusqu’à ce que la marchandise soit livrée chez l’acheteur au lieu
convenu lors du contrat. Le vendeur se charge donc du dédouanement, de l’assurance, du
transport, du payement des taxes et autres droits de douanes.
Les quatre incoterms suivants ne sont applicables qu’au transport fluvial et maritime.
FAS: Free Alongside Ship (+ nom du port), le vendeur doit dédouaner la marchandise pour
l’international. Il est responsable de la marchandise jusqu’à son positionnement le long du
navire sur le port d’embarquement ensuite l’acheteur paye et est responsable de tout.
FOB: Free on Board, le vendeur a obligation de placer la marchandise sur le navire au port
d’embarquement, il en est responsable jusqu’à ce moment-là. Le vendeur doit aussi
dédouaner la marchandise à l’export. Par contre c’est l’acheteur qui choisit le navire et qui
paye pour l’ensemble du transport, il supporte tous les frais qui suivront.
CFR : Cost and freight, c’est un incoterm particulier car le vendeur choisit le navire et paye
l’ensemble du fret, il doit aussi s’occuper de toutes les formalités administratives tout cela
afin d’acheminer les marchandises au port de destination choisit par contrat. Par contre le
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transfert des risques concernant les marchandises s’effectue lorsque les marchandises sont à
bord du navire.
CIF : Cost Insurance and Freight, c’est exactement la même chose que le CFR sauf que le
vendeur doit souscrire en plus à une assurance maritime pour la perte ou les dégâts sur les
marchandises.
Il existe donc une grande variété d’Incoterms, avec chacun des avantages et des
inconvénients. Il convient de choisir le plus adéquat en fonction de son besoin, pour cela il
est très important de définir des critères de sélection.
1.2.1.4 Le droit de douane
Le droit de douane peut être défini comme « Droits perçus sur les marchandises
importées lorsqu’elles sont mises à la consommation, c’est-à-dire destinées à être utilisées
sur le marché intérieur, ou en libre pratique. Ils varient selon l’origine et la nature de la
marchandise. Pour les importations dans les pays de la Communauté, il fait application d’un
tarif commun à tous les Etats membres (tarif extérieur commun). Le rôle des douanes est
d’assurer la protection des entreprises communautaires face à la concurrence étrangère sur
le marché intérieur. »
Le droit de douane est donc un impôt indirect sur les marchandises importées, qui peut être
plus ou moins important selon les produits importés et la volonté d’un gouvernement de
protéger une partie de son économie. Il s’agit d’une mesure de protectionnisme qui nuit à la
libre concurrence sur le marché. Souvent les droits de douanes sont utilisés pour dénoncés
une concurrence déloyale d’un pays. Cela peut avoir un impact énorme sur les achats à
l’international si une nouvelle barrière tarifaire est mise en place sur un produit spécifique.
La conséquence peut être l’échec de la politique d’achat à l’international.
L’OMC (Organisation Mondiale du Commerce) a pour but de réduire ces barrières tarifaires
afin de favoriser les échanges mondiaux. En effet l’OMC considère que les droits douaniers
donnent un avantage concurrentiel en termes de prix aux marchandises qui sont produites
au niveau local comparés aux marchandises importées. La réduction de ces tarifs est
négociée entre les pays adhérents de l’OMC lors de cycle comme le cycle d’Uruguay durant
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lequel les pays ont pris des engagements de réduction des droits de douanes. Les
négociations actuelles se déroulent dans le cadre du programme de Doha (depuis 2001), et
ont pour but de diminuer encore et encore ces droits notamment dans le domaine de
l’agriculture, et de l’accès à des marchés pour les produits non agricoles. Cependant pour le
moment après plusieurs sommets le programme de Doha patine et peu de nouveaux
accords sont trouvés. En revanche si l’on regarde depuis le GATT en 1994 à aujourd’hui les
exportations mondiales ont énormément augmenté et les barrières diminué de manière
significative (cf annexes). Il reste énormément à faire notamment pour l’industrie
aéronautique et l’agriculture qui sont deux domaines extrêmement protégés par les pays.
L’OMC a aussi servi d’arbitre dans de nombreux conflits entre les états, et les résultats
incertains de ces arbitrages ont eu des conséquences importantes sur les importations.
Le droit de douane est donc un moyen pour les pays de défendre l’économie locale, mais
cela va à l’encontre d’un marché totalement libre et donc oriente forcément le choix dans
les achats des entreprises. De plus cela peut permettre d’aider une filière mais cela peut
rendre de manière indirecte une autre filière moins compétitive de manière mécanique.
Avec les droits de douanes il est aussi intéressant de s’intéresser au contrôle douanier. Ces
contrôle peuvent avoir des impacts sur les prix des marchandises achetées si cela induit un
retard dans la livraison ou alors si les produits sont qualifiés non conformes. Lors d’un
contrôle douanier s’il manque des documents obligatoires, le retard peut avoir des
conséquences énormes sur les délais de livraison. Il est donc essentiel pour les entreprises
de bien faire tout cela dans les règles afin d’éviter toute surprise lors d’un contrôle.
Il existe cependant un moyen de limiter les contraintes liées aux contrôles douaniers. Il s’agit
d’une certification nommée OEA (opérateur économique agrée). Cette certification est
délivrée à une entreprise après un audit très poussé qui vérifie que l’entreprise répond aux
critères de conformités douanières et aux normes financières et d’archivage d’écritures
comptables. Cette certification permet notamment de :
 La réduction des contrôles documentaires et physiques

 un accès simplifié aux simplifications et aménagement douaniers
 le contrôle prioritaire si l’on a des produits sélectionné
 la possibilité de choisir l’endroit du contrôle.
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Cette certification est donc un bon moyen de limiter l’impact incertain des contrôles de
douanes.
1.2.1.5 L’assurance
L’assurance dans le cas des achats à l’international est un point essentiel car elle
permet d’avoir une garantie financière en cas de soucis. La plupart du temps celle-ci est liée
à l’incoterms choisit avec le fournisseur. La question du choix de l’assurance peut donc
participer au choix de l’incoterms entre les parties. Le prix de l’assurance dépend bien sûr
des marchandises transportées mais aussi de la distance entre le lieu d’achat et le lieu de
livraison. Il s’agit donc d’un coût qui peut être important et qu’il ne faut pas négliger lors
d’une décision d’achat. De plus en plus pour des produits d’une très grande valeur il est
difficile de trouver des assurances qui acceptent de couvrir les risques. Il faut rajouter en
plus que le prix de l’assurance peut aussi varier en fonction du climat géopolitique des pays
traversés.
L’assurance si elle permet des dédommagements ne remplacera jamais par exemple la perte
de marchandises qui peuvent avoir un impact énorme sur la confiance des clients et la
capacité d’une entreprise à répondre aux demandes.
1.2.2 Coûts indirects
1.2.2.1 L’obsolescence
L’obsolescence est un phénomène auquel chaque entreprise doit faire face et cela de
manière de plus en plus récurrente du fait de la compétition mondiale. L’obsolescence est le
fait pour un produit d’être périmé, qui ce soit dans le sens propre du terme ou figuré (c’est-
à-dire que le produit fonctionne toujours). En effet un produit peut être périmé du fait d’une
évolution technologique, d’une nouvelle réglementation qui en condamne l’utilisation.
Ce problème devient plus important si l’on est dans un secteur ultra compétitif et qui
demande d’être très réactif afin de répondre au mieux aux exigences de consommateurs
très volatiles dans certains cas. Cette situation devient d’autant plus critique lorsque l’on a
fait un stock important d’un produit car son impact économique est réel et peut mettre en
difficulté l’entreprise. De plus si ce produit n’est plus utilisé il faudra aussi prévoir un coût
supplémentaire pour s’en débarrasser.
20
Le fait d’acheter à l’international peut aussi avoir un impact important sur le coût
d’obsolescence, car souvent quand on achète loin on achète plus pour diminuer les coûts de
transport et d’achats ce qui engendre des stocks. Il y a donc plus de risques, c’est donc un
coût qu’il faut prendre en compte lors de la décision d’achat.
Lors d’achat de machines et d’outils l’obsolescence doit être prise en compte, car entre une
machine dont le coût et la longévité est plus élevé et une machine moins onéreuse mais
aussi moins fiable la réalité économique du moment ne sera peut-être pas vraie sur plus ou
moins long terme.
1.2.2.2 La maintenance
Lors d’un achat d’outillage, de machines il y a un coût indirect très important à

prendre en compte : c’est la maintenance. L’AFNOR depuis 1994 définit la maintenance
« l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état
spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé. »
La maintenance dans l’achat de machines, d’équipements divers est une question centrale
pour l’acheteur et elle peut orienter sa décision d’achat. Ainsi une pièce moins chère au
début en termes de prix peut se révéler sur le long terme comme très chère du fait de la
maintenance. Il existe donc des graphiques qui permettent d’évaluer tous ces risques,
comme celui-ci :
21
Evaluation des risques dus à la maintenance
Source : Approche économique de la maintenance, Didier Gridaine
Il convient à chaque acheteur de définir les coûts d’arrêt de production et l’ensemble des
autres coûts. Les courbes peuvent être très différentes selon le type de business de
l’entreprise. Ce coût de maintenance est donc à prendre en compte notamment lors d’un
achat à l’international qui plus est lointain, où le temps d’intervention où le temps de
réception de pièces de rechanges peut être très long.
L’ensemble des conditions concernant la maintenance sont à définir lors de la rédaction du

contrat qui permet d’avoir des garanties ou non, d’en connaître la durée, les indemnités.
C’est un point essentiel de la négociation achat. Dans certains cas il s’agit même d’un point
très stratégique qui peut mettre en grande difficulté une production et donc la satisfaction
client. Le coût de la maintenance peut être découpé en plusieurs morceaux que sont le coût
du personnel d’intervention, le coût des documents techniques, les coûts d’indisponibilités
ou encore le coût de défaillance d’une machine qui produit du rebus en masse ou pire
encore qui produit des pièces non conformes.
Le coût indirect de la maintenance est très variable car il dépend de beaucoup de facteurs
comme la qualité du matériel, mais aussi l’utilisation qui en est faite, ou encore la valeur des
pièces qui composent l’outillage qui peut être très spécifique et donc onéreux.
22
1.2.2.3 La gestion de stock
Le stock est un élément qui porte toujours à discussion dans une entreprise. C’est
sans aucun doute un élément central de la stratégie d’une entreprise. D’un côté avoir peu de
stock permet d’éviter d’avancer de l’argent et donc d’avoir des actifs immobilisés pendant
une période plus ou moins longue. D’un autre côté avoir du stock permet aussi d’éviter une
rupture en production qui peut couter très cher. Il convient donc de trouver le juste
équilibre pour avoir un stock optimisé.
Cette question est centrale lorsqu’il s’agit d’achats à l’international car souvent c’est une
question stratégique du fait de la longueur du temps de livraison mais aussi de l’achat
groupé qui permet d’avoir des réductions. Le cout du stockage, de la gestion de ce stock et
surtout de l’immobilisation financière qu’il nécessite est un point à ne pas négliger et qui
peut influencer une politique d’achat de façon très importante.
1.3 Les facteurs de réussite

Les achats peuvent paraitre très compliqués au premier abord mais en suivant
certaines actions de base on arrive à une politique d’achat satisfaisante pour l’entreprise.
Nous allons donc voir quelles sont les clés de la réussite d’une politique achat. Bien entendu
ces facteurs de réussite représentent une liste non exhaustive.
1.3.1 La définition du besoin
La définition du besoin est la base de la politique achat mais surtout de l’achat en lui-
même. Il est essentiel pour l’acheteur mais surtout pour le demandeur de définir le besoin
de manière très précise car cela permet d’acheter de la manière la plus juste possible. Un
besoin bien défini permet à l’acheteur de trouver le produit qui va correspondre le plus
possible à l’attente du demandeur. Cette définition du besoin permettra d’acheter au plus
juste en évitant des coûts superflus dû à l’achat de biens avec des caractéristiques trop
évoluées pour l’usage qui en est fait.
Pour cela le besoin doit être clairement exprimé et l’ensemble des caractéristiques
attendues détaillées tout comme l’utilisation qui va en être faite. L’acheteur n’est pas là
pour deviner un usage ou les caractéristiques dont aura besoin le demandeur.
23
La définition du besoin est donc la première étape de tout processus achat qui aboutira à
l’achat des marchandises ou autres produits. C’est une étape fondamentale qu’il faut
absolument réaliser d’une manière très méthodique. Il est aussi important que le
demandeur base ses attentes sur des faits et pas des « je pense qu’il en a besoin »…, car cela
mène souvent à un échec ou à des dépenses inutiles.
1.3.2La définition des objectifs
Lors de tout processus mis en place dans une entreprise il est primordial de définir
des objectifs liés à la mise en place d’un processus. La définition de ces objectifs est très
importante car elle permet de voir si le nouveau processus, achat ici, a été un succès ou non.
Lorsqu’une entreprise pense réaliser ses achats à l’étranger il lui faut définir le but de cette
manœuvre. Cela peut être une volonté de réduire les coûts d’achats, mais cela peut aussi
être dû à l’existence d’un fournisseur plus qualifié à répondre au besoin de l’entreprise,
enfin cela peut aussi constituer un axe de développement stratégique. Les raisons peuvent
être multiples, quelles qu’elles soient il faut impérativement les définir pour toujours avoir à
l’esprit le but recherché lors d’une telle action.
Des objectifs bien posés permettent également de montrer aux fournisseurs potentiels à
l’étranger quel est le but de l’approche de l’entreprise et ainsi gagner du temps dans les
phases de négociation. La collaboration entre l’entreprise et le nouveau fournisseur sera
alors simplifiée et donc permettra d’arriver à faire des achats à l’international concluants sur
tous les points de vue.
De plus il convient de dire que si l’objectif est de diminuer les coûts d’achats, il faut bien
penser à prendre en compte l’ensemble des coûts.
1.3.3La refonte de l’organisation en terme de supplychain (et SI)
L’étape qui consiste à réaliser ses achats à l’étranger pour une entreprise nécessite
une grande maturité de la part de celle-ci en termes d’organisation. En effet une telle
évolution implique de nombreux services dans l’entreprise et nécessite que chacun des
interlocuteurs et des protagonistes soient au diapason. C’est une évolution qui doit être
adoptée par l’ensemble des services d’une entreprise et pas seulement le service achat pour
que cela fonctionne correctement.
24
Le premier point est un point concernant la problématique du système d’information de
l’entreprise qui doit être modifié ou adapté pour par exemple permettre des achats en
devises, mais aussi d’émettre des bons de commandes en anglais par exemple. Le système
d’information, ou ERP devra donc devenir aussi l’interface privilégiée pour l’ensemble des
achats de l’entreprise.
Mais ce n’est pas la seule modification qu’il faudra apporter, en effet il faudra repenser
l’ensemble de la supplychain de l’entreprise, en premier lieu le transport, les incoterms
utilisés avec les nouveaux fournisseurs. Le transport devra faire par exemple l’objet d’une
négociation avec les fournisseurs potentiels pour savoir qui le prendra en charge, il en est de
même avec l’assurance. Il faudra peut-être le temps voulu faire appel à de nouveaux
transporteurs pour ces fournisseurs. Mais la refonte de la supplychain se pose aussi en
terme de fonctionnement des équipes (elles devront prendre en compte de nouveaux délais
d’approvisionnements, dû au temps de transport mais aussi à d’éventuels problèmes aux
douanes…) Il faut aussi d’une manière plus large adapter les contrats aux nouveaux
fournisseurs et aux règles différentes selon les pays, il en est de même au niveau des
exigences qualités tout au long de la supplychain de l’entreprise.
Pour certaines entreprises cela peut aussi entrainer une refonte physique en terme de
logique supplychain en déplaçant voir créant de nouveaux espaces logistiques, ou encore en
faisant appel à des partenaires de types 3, 4 ,ou 5 Pl afin de prendre en charge une partie de
cette nouvelle logistique(solution d’externalisation de sa logistique : A 3PL is an outsourced
provider that manages all or a significant part of an organization’s logistics requirements and
performs transportation, locating and sometimes product consolidation activities.
Bridgefield Group).
D’un point de vue plus stratégique et à plus long terme la décision d’achat à l’étranger peut
signifier l’approche de nouveaux marchés d’un point de vue commercial. La conséquence
peut tout simplement être de repenser le lieu de production pour que cela soit plus en
adéquation avec la chaine logistique étendue, ce que nous allons voir par la suite.
Il s’agit donc de faire une refonte partielle ou totale de la supplychain de l’entreprise ou tout
au moins d’engager une réflexion sur le long terme.
25
1.4Les contraintes à prendre en compte
1.4.1 Le lieu de fabrication des produits finis (la chaine logistique étendue)
Tout d’abord, dans un contexte de mondialisation avec une recherche perpétuelle

d’économies, de réduction des coûts il peut être pertinent d’aborder la notion de chaîne
logistique étendue. Une chaine logistique étendue s’est tout simplement une chaine
logistique où l’on gère plus de chose que ce soit en aval ou en amont de la chaine logistique
traditionnelle. Ainsi comme on peut le voir sur le graphique publié par l’Aslog, les coûts
logistiques globaux sont représentés par le transport, mais aussi la logistique elle-même et
les couts administratifs.
Répartition des coûts logistiques globaux (source : Aslog-2009)
Dans ce cas on introduit la notion de chaine logistique étendue pour la relier au lieu de
fabrication des produits. La logique d’achat à l’étranger, le choix d’un fournisseur doit aussi
être dicté par une logique au niveau du lieu de production. Il est donc indispensable de
prendre en compte le plus possible d’éléments entrant dans la chaine logistique afin de
limiter les impacts d’un choix d’achat.
Il est donc crucial lors de la définition d’une politique ou d’une stratégie d’achat de penser
d’un point de vue global car des économies ou des choix qui peuvent paraitre pertinents
dans un périmètre restreint peuvent s’avérer catastrophiques si on regarde l’aspect global.
Au jour d’aujourd’hui les entreprises essayent de plus en plus de contrôler leur chaine
logistique globale afin de maitriser l’ensemble des couts.
26
1.4.2Le marché souhaité
Lors d’une politique d’achat il est très important on l’a vu de prendre en compte la
chaine logistique étendue, dans laquelle se trouve le client final. Le choix du marché et la
connaissance du marché est une contrainte supplémentaire pour la décision d’achat. On
peut regarder l’ensemble des possibilités avec une analyse SWOT :
Strenghts : Les forces qui se dégagent des achats à l’international sont de profiter de la
fluctuation des taux de changes qui peut s’avérer très intéressant selon la devise et la
période. Il est par exemple en 2013 avantageux d’acheter en dollars pour une entreprise
française.
Comme nous l’avons vu précédemment cela peut aussi servir à diminuer les coûts
d’approvisionnements, en tenant compte bien sûr l’ensemble des critères vus auparavant.
Et enfin on peut dire qu’une des forces évidente est la possibilité pour une entreprise de
diversifier ses sources d’approvisionnements et donc d’éviter d’être dépendant d’un seul
fournisseur.
Weaknesses : Tout comme cela peut être une force une fluctuation du taux de change peut
aussi s’avérer catastrophique pour une entreprise.
Mais on peut aussi ajouter de nombreuses faiblesses qu’on a pu lister auparavant comme le
coût du transport, les frais de douanes et d’assurance…
Opportunities : Les opportunités sont nombreuses avec les pays émergents qui sont devenus
de nouveaux marchés à conquérir. Ce sont des marchés avec un potentiel énorme et qui
sont énormes comme la Chine ou l’Inde pour ne citer qu’eux. Chaque pays offre des
particularités qui sont autant d’atouts pour les entreprises qui vont pouvoir élargir leur offre
mais aussi la diversifier.
Threats : Il existe de nombreuses réglementations dans tous les pays du monde qui vont
rendre difficile la vente de tel ou tel produit dans un pays ou exiger plus de documentation.
Par exemple la loi américaine « conflict mineral » exige aux fabricants qui vendent des pièces
ou utilisent des pièces aux USA à base de minerais de s’assurer qu’ils ne viennent pas d’une
zone de conflit et que l’endroit d’où ils sont extraits respecte les droits de l’Homme. Cette loi
27
a été mise en place après les conflits au Rwanda et au Congo. Cela oblige aujourd’hui les
entreprises à se procurer les documents nécessaires sur les provenances des métaux
précieux.
On peut aussi citer les normes européennes notamment sur la présence de plomb par
exemple ou d’autres qui limitent l’importation de produits étrangers.
1.4.3La négociation avec des partenaires étrangers
1.4.3.1La langue
Il existe de nombreuses difficultés lorsqu’on décide d’acheter à l’étranger et la plus

évidente est la barrière de la langue et plus largement les différences culturelles. L’acheteur
est la personne en relation avec le fournisseur, celle qui a un contact privilégié avec lui. Il
apparait évident qu’il est plus difficile de négocier, d’obtenir des informations, d’avoir des
exigences avec des fournisseurs qui ne parlent pas la même langue. Par exemple si vous
décidez de faire un visite de qualité au Japon il vous faudra demander de faire traduire des
documents ce qui va prendre du temps et vous n’êtes pas entièrement certain du résultat.
Le dialogue est le point essentiel entre un client et son fournisseur afin d’avoir une relation
pérenne et viable sur le plan économique. Cette relation sera d’autant plus difficile à
construire avec des barrières supplémentaires.
Aujourd’hui cette barrière tend à se réduire du fait de la mondialisation, et de l’expansion de

l’anglais comme langue des affaires. L’anglais est aujourd’hui parlé dans la plupart des pays,
par au moins un interlocuteur dans une entreprise à vocation internationale. Cependant il y
a encore beaucoup d’entreprises dans le monde où l’anglais n’est pas parlé et où le dialogue
est donc très difficile.
28
1.4.3.2Le temps
Rien n’illustre mieux cette partie que la célèbre phrase de benjamin Franklin « Le
temps, c’est de l’argent ». En effet pour une entreprise la notion de temps est très
importante, notamment pour les achats où le temps d’approvisionnement est un outil
essentiel dans leur prise de décision. Le temps joue souvent en défaveur des achats à
l’international du fait du temps de transport qui peut s’avérer une vraie contrainte. De plus
avec des fournisseurs lointains parfois dans des fuseaux horaires différents le temps de
communiquer sur des changements cela peut tout de suite devenir très long.
En cas de problème dans la production faire venir des pièces en urgence sera bien sûr
beaucoup plus compliqué, plus long, plus coûteux, c’est donc un aspect qui doit être pris en
compte quand on connait l’impact d’un arrêt de production dans l’industrie automobile par
exemple.
On peut aussi impacter à l’achat à l’étranger un temps plus long concernant le temps de
passage des commandes, le temps de mettre en place des achats en devises, des temps de
traitements plus longs pour des services transversaux comme la comptabilité ou encore le
service juridique.
1.4.3.3Les aspects réglementaires
Il s’agit là d’un point essentiel peut être moins en achat pur mais lorsque l’on parle de
sous traitance de production par exemple. En France il existe des règles sur la copie, il existe
le système des brevets qui protègent les innovations technologiques et bien d’autres choses.
Ces outils existent aussi dans la plupart des pays du monde mais ils sont plus ou moins bien
respectés selon les pays. On peut bien sûr citer la Chine comme pays où la contrefaçon dans
de nombreux domaines est souvent pointée du doigt par les sociétés occidentales. Mais il
existe beaucoup de pays où l’espionnage industriel est très important et peut causer
d’énormes dégâts. Le risque de procéder à une telle sous traitance peut conduire à la perte
d’un avantage compétitif sur des concurrents qui peuvent ainsi rattraper leur lacunes en
R&D. Il s’agit d’un élément à prendre en considération ou début du processus et de bien
penser à prévenir ce genre de problème car une fois que cela est arrivé il est souvent trop
tard.
29
Un autre risque encouru par l’entreprise qui choisit la sous traitance d’une partie de sa
production, de sa partie fonderie pour une entreprise industrielle par exemple c’est la perte
de savoir-faire. Une fois que le savoir est transmis et délocalisé il est très difficile de
conserver des compétences au sein de l’entreprise sur ce domaine. Il devient donc plus
difficile de la contrôler.
De plus on peut aborder l’aspect réglementaire qui n’est pas le même dans l’ensemble des
pays, ce qui oblige à des adaptations contractuelles afin de respecter les lois locales. Les
règles et les obligations de documentations douanières vont encore rendre l’achat à
l’international plus complexe.
1.4.3.4Les aspects culturels
Chaque pays, chaque groupe d’individus vie avec des codes plus ou moins établis,
plus ou moins importants. L’acheteur qui se rend dans un pays étranger doit s’adapter aux
coutumes, aux codes du pays en question. Le respect de ces codes peut être un frein au
développement d’une relation avec un fournisseur.
Le non-respect d’un code, d’une tradition peut entrainer des complications voir des tensions
dans les relations qui vont être néfastes pour l’acheteur. Il est évident qu’il faut être préparé
et avoir une bonne connaissance du pays lorsqu’on s’y rend afin de faciliter les échanges, les
négociations. Par exemple si l’on vous fait un cadeau au japon il ne faut pas l’ouvrir devant la
personne qui vous l’a fait.
Un autre point qui peut ralentir le processus d’achat et le compliquer est l’art de la
négociation qui est très différent selon le pays. On ne négociera pas avec un chinois comme
on peut négocier avec un américain ou un russe. Chacun va avoir son propre mode de
fonctionnement et son rythme. Il faudra à l’acheteur prendre des précautions
supplémentaires ce qui va encore complexifier le processus.
30
2. Chapitre 2 : Analyse de la situation actuelle
Au jour d’aujourd’hui les achats ont pris une part de plus en plus importante dans les
entreprises et sont maintenant considérés comme un service éminemment stratégique car il
permet de réduire les couts. Mais quelle est aujourd’hui la situation exacte, les succès, les
échecs c’est ce que nous allons essayer de voir tout d’abord par une approche globale, puis
dans un deuxième temps en interrogeant les acteurs eux-mêmes.
2.1La problématique actuelle

En 2013, le climat économique mondial n’est pas très bon, spécialement en France
où la crise de l’emploi est chaque jour un peu plus forte. Dans ce contexte global difficile les
entreprises cherchent chaque jour de nouvelles possibilités de réduire leurs coûts afin de
rester compétitive. Il existe différent moyens de procéder pour cela. On peut réduire les frais
de personnel, on peut optimiser les processus de fabrication afin d’utiliser moins de
matières. Sans réduire les coûts on peut aussi vendre plus ce qui est plus difficile en temps
de crise. Ou alors il faut mieux acheter, c’est-à-dire acheter moins cher ou alors des produits
ou des matières avec un meilleur rendement. Et au jour où la mondialisation est un
phénomène de plus en plus vrai à chaque instant qui passe les opportunités sont
nombreuses.
Avec le développement d’internet et celui des transports les échanges entre les pays sont
toujours plus nombreux et beaucoup plus faciles. En plus de la notion de coût qui parait une
raison évidente au sourcing à l’étranger, il y a aussi des raisons techniques et technologiques
qui encouragent certaines entreprises à acheter à l’étranger. En effet certains produits ne
sont aujourd’hui faits que dans certains pays du fait d’une innovation ou d’une avance
technologique particulière.
La dernière problématique est pour les très grosses multinationales qui souhaitent par
exemple centraliser leur achat et ainsi rationaliser les coûts. Il peut donc être intéressant
pour ces multinationales de rassembler les achats de plusieurs de leur divisions et d’acheter
dans un autre pays afin de diminuer les coûts en centralisant les achats.
31
En raison de tous ces phénomènes les achats se sont développés très rapidement et les
achats à l’étranger sont devenus une habitude prise par les entreprises mais cela en vaut-il
toujours le coup ? Cela est-il rentable ?
2.2 La situation actuelle

L’émergence de la superpuissance chinoise il y a plus d’une dizaine d’années
maintenant, mais aussi le développement de pays comme l’Inde, le Brésil et bien d’autres
encore ont facilité les achats à l’étranger. Beaucoup d’entreprises se sont tournées vers ces
nouveaux marchés de fournisseurs pensant tout de suite à l’eldorado au vu des tarifs ultra
compétitifs dans certains domaines affichés par les fournisseurs de ces pays émergents.
Pour certaines entreprises cette stratégie a été un des facteurs de succès mais pour d’autres
cette stratégie s’est avérée être un flop incroyable.
Aujourd’hui avant de délocaliser une production ou même des achats les entreprises
réfléchissent plus longuement. Il y a une vraie réflexion sur le long terme afin d’éviter les
déconvenues mais aussi afin d’optimiser les coûts sur le long terme. En effet on s’est rendu
compte dans les entreprises que les changements d’orientation et les relocalisations coutent
cher.
La situation actuelle invite donc plutôt à la prudence du côté des acheteurs du fait du
contexte économique global mais aussi géopolitique qui peut avoir de grandes influences. En
effet de nombreux pays aujourd’hui sont dans des phases de soulèvement populaires et cela
n’est plus seulement vrai loin de chez nous mais aussi chez nos voisins grecques, turques…
On parle même de « colosses aux pieds de BRIC » pour ces états dont on vantait la
croissance, les succès économiques il n’y a pas si longtemps. Aujourd’hui dans ces pays les
populations se soulèvent veulent plus de droits, plus d’avantages sociaux, bref ne veulent
plus être la main d’œuvre du monde. Cela risque dans les prochains mois, dans les
prochaines années de changer la donne au niveau mondial. Imaginez une augmentation de
10% des salaires en Chine, les répercussions sur les coûts de production des entreprises
chinoises seraient alors immenses. Sans même aller jusque là de petites avancées sociales
comme des congés payés, une sécurité sociale n’aurait pas que des conséquences sur les
ouvriers chinois mais aussi sur les stratégies achats des entreprises du monde entier.
32
Un risque de grève accru dans un pays peut modifier l’image qu’on les entreprises sur une
région du monde et ainsi être un facteur de décision des plus importants pour les
entreprises.
2.3 Les raisons du succès

Les raisons du succès d’une politique d’achat à l’international sont nombreuses. Tout
d’abord il y a la notion de coût qui est essentiel. La décision d’avoir acheté à l’étranger
devient pertinente s’il y a un gain pour l’entreprise que ce soit en terme économique,
d’image ou encore de qualité. Il y a donc différents gains possibles qui peuvent avoir des
conséquences extrêmement positives pour l’entreprise.
Ensuite une entreprise qui se lance dans un tel projet se doit d’être très bien structurée d’un
point de vue organisationnel. Une bonne organisation structurelle permet de faire face à
l’augmentation des tâches administratives et d’y répondre de manière efficace. Cela permet
aussi d’avoir un service achat qui fonctionne de manière très efficace même en ayant des
fournisseurs dans le monde entier. Une bonne organisation permet d’anticiper les risques et
donc de les limiter.
Le choix d’acheter doit être la conclusion d’une politique globale, d’un choix stratégique de
l’entreprise. Cette décision doit être liée à la politique de l’entreprise sur le long terme et
réfléchie en terme de supplychain, de couts, de marchés potentiels, et d’évolution de
l’entreprise. Le plus l’entreprise arrivera à prendre en compte de paramètres le plus la
décision d’achat à l’étranger sera pertinente. Il s’agit comme pour de nombreuses décisions
d’anticiper un maximum pour être préparé au maximum de situations différentes.
Un autre point qui est aussi un facteur de succès dans cette stratégie c’est la capacité
d’adaptation aux changements de l’entreprise, car au fil du temps différentes choses vont
évoluer comme les normes, les réglementations douanières, les tarifs et il faudra s’adapter
au plus vite afin de garder un avantage concurrentiel de ses achats à l’étranger.
En plus de tous cela il est évident qu’il faut une équipe achat efficace pour pouvoir avoir un
gain sur les achats qui sont réalisés à l’international. Il faut que les acheteurs soient
performants et qu’ils évaluent de la manière la plus juste l’ensemble des coûts et des risques
que comportent les achats auprès de tel ou tel fournisseur étranger.
33
2.4 Les raisons des échecs
Les raisons des échecs dans le fait d’acheter à l’international sont importantes. On
peut citer tout d’abord un d’un point de vue marketing la provenance des produits qui
influence de plus en plus de consommateurs soucieux d’acheter local. Avec la crise
économique dans le monde entier il y a eu une augmentation des achats nationaux de la
part des consommateurs afin de protéger l’économie la plus proche de chez eux. Les gens
veulent du made in France. C’est donc un point qui peut faire échouer car les entreprises
peuvent voir leur vente chuter même si cela reste encore plutôt marginal.
Un autre facteur d’échec qui apparait souvent est la qualité des produits achetés à l’étranger
car les exigences ne sont pas les mêmes selon le pays et pour certaines entreprises il y a eu
de mauvaises surprises sur la tenue et la résistance des produits achetés. On peut
notamment citer la Chine ou parfois les fournisseurs ont tendance à baisser en qualité pour
augmenter leur marge. Puis comme dit précédemment les normes chinoises et européennes
par exemple sont parfois très différentes. De plus pour les acheteurs qui n’ont pas les
moyens de se déplacer il faut se méfier des contrefaçons qui sont des risques évidents
d’échecs.
On parle aujourd’hui de plus en plus de relation gagnant gagnant avec son fournisseur d’un
point de vue éthique, économique mais aussi R&D. Sur ce dernier point lorsque l’on achète à
l’étranger il est plus difficile de s’associer avec le fournisseur surtout si celui-ci est très loin.
Dans ce cas on peut du fait du manque de nouveautés sur les produits que l’on achète
perdre un avantage compétitif qui peut-être dommageable pour l’entreprise.
Les raisons d’un échec d’une telle politique achat peuvent aussi venir de facteurs extérieurs
que l’acheteur ne maitrise pas forcément comme une envolée du prix du baril de brut qui
peut faire grimper les coûts de transport de manière incroyable. Mais aussi un pays qui
rentre en crise économique voir même politique peut complètement changer la donne et
faire d’une politique un échec énorme. Les changements pouvant être très rapides il faut
effectuer une veille précise et régulière avant de s’installer dans un pays. Il faut étudier le
risque pays qui est très important dans certaines régions du monde.
D’une manière générale les raisons des succès et des échecs sont aussi communs qu’uniques
et peuvent être la conséquence de nombreux phénomènes. Ces facteurs peuvent être
34
internes ou externes, ils peuvent être maitrisés ou totalement aléatoires. C’est donc dans ce
cas qu’intervient le jugement de l’acheteur qui avec l’ensemble des données et des coûts
potentiels qu’il a en sa possession prend ou non la décision d’achat.
2.5 Comment répondre à cette question (Le questionnaire)

Afin de répondre à la question que nous nous sommes posée au début « Comment
concilier les achats internationaux et les couts complets ? », il parait indispensable de se
rendre au plus près de l’action en allant sur le terrain interroger les personnes qui ont pris
ces décisions. En effet nous avons analysé de manière plutôt théorique la réponse à cette
question qui parait beaucoup plus simple qu’elle en a l’air au premier abord. Nous allons
donc maintenant voir comment des entreprises ont répondu à cette problématique et
comment cette problématique est arrivée au cœur de leur développement.
Pour cela un questionnaire a été administré à plusieurs directeur achats de diverses

entreprises.
35
3. Chapitre 3 : Méthode et interprétation
3.1 Méthode
3.1.1 Le questionnaire
Afin de répondre à cette question une évidence est vite arrivée, il va falloir connaitre le
ressenti des acheteurs de tous les jours dans divers milieux. Une fois cette étape passée il a
fallu trouver un angle d’approche, et le questionnaire est devenu un élément incontournable
pour répondre à la question. Il a fallu construire ce questionnaire pour qu’il soit le plus
pertinent possible afin d’aller dans la logique de ce travail. Le questionnaire contient onze
questions. Il s’articule en trois parties :
 La première concerne la stratégie achat globale de l’entreprise et puis la stratégie

d’achat à l‘international.
 Ensuite il y a une partie concernant l’aspect des couts complets dans les décisions
d’achats
 Enfin le questionnaire se termine sur une partie de conclusions pour connaitre les
aspects positifs, négatifs et éventuellement les perspectives pour un futur proche.
Le questionnaire est donc un outil déterminant dans la réponse à la problématique posée au

début. Il va permettre de pouvoir comparer les lectures théoriques et les aspects plus
concrets en entreprise. On va donc pouvoir mettre en relief les points communs mais aussi
les différences entre les deux approches.
3.1.2 Le choix des entreprises
Afin d’administrer ce questionnaire il a fallu cibler les entreprises pour le faire. Mon
choix s’est porté vers des entreprises de tailles assez importantes (Plus de 300 personnes)
afin qu’elles aient un service achat d’une taille intéressante. Mon choix s’est alors porté sur
e2vsemiconductors qui est une entreprise dans la micro technologie qui fait des semi-
conducteurs, et qui est présente dans le monde entier. L’entreprise fait des pièces rares, de
très grande qualité et à très forte valeur ajoutée qui sont destinées à l’industrie
aéronautique, spatiale ou médicale. Le service achat achète dans le monde entier et une très
grande quantité de produits chaque année. J’ai pu rencontrer le directeur achat de l’entité
36
française de cette société anglaise qui chapote une dizaine de personnes réparties entre les
achats directs et indirects.
La deuxième entreprise que j’ai choisi est Skis Rossignol qui est une entreprise
anciennement française qui fabrique du matériel de skis mais est aussi présent dans le
textile plutôt technique. Cette société au travers de ces différentes filiales est présente dans
différents pays d’Europe mais aussi en Asie. Le service achat est aujourd’hui présent au siège
social de la société près de Grenoble. J’ai aussi eu la chance de rencontrer le directeur achat
de cette société qui m’a expliqué la complexité et la particularité de l’univers du ski.
Puis j’ai aussi rencontré un acheteur région (Europe) de l’entreprise Américaine Salmina qui
compte plus d’une cinquantaine d’usines dans le monde. C’est une entreprise qui fait de
l’assemblage de cartes, de l’approvisionnement de composants, de la distribution, du SAV,
de la réparation et maintenant du design de cartes pour de grands groupes. Du fait de la
taille de l’entreprise j’ai ainsi pu découvrir l’organisation en termes d’achat à l’international
d’une multinationale.
Au travers de ces interviews j’ai donc pu dialoguer avec des personnes travaillant dans des
entreprises différentes de tailles différentes et dont les produits finis n’avaient rien avoir les
uns des autres.
3.1.3 La pertinence de cette enquête
Cette enquête s’est révélé être très pertinente car elle a réussi à apporter à ce travail
de recherche les éléments qui lui manquaient et a donc apporté un complément fort
intéressant à la partie théorique de cette recherche. De ce point de vue-là il s’agit d’une
réussite totale.
L’enquête fut aussi pertinente car elle a apporté la vision de trois personnes différentes qui
ont une approche différente des achats et surtout qui étaient présentes dans l’entreprise
depuis un temps certains temps ce qui leur a permis de prendre part à des décisions
stratégiques d’achats, de les implémenter mais aussi d’en voir les conséquences à moyen
terme sur l’entreprise.
37
Le seul problème qu’il est bon de relever suite à cette enquête est peut être que le panel
n’est pas assez important pour pouvoir faire des conclusions actives d’un point de vue
global. Il aurait fallu pour cela avoir une représentation complète de tous les secteurs
d’activités, mais aussi dans ces secteurs des entreprises avec des tailles différentes pour bien
comprendre que les enjeux ne sont pas les mêmes selon les secteurs, les activités mais aussi
les stratégies de développement des entreprises.
3.2 Interprétation
Tout d’abord il est important de dire que dû à une concurrence accrue aucune des 3
entreprises n’a souhaité que je communique des données chiffrées concernant leur achats
car ce sont des enjeux stratégiques pour eux. Ils ne communiquent jamais ces données pour
pas qu’elles ne tombent entre les mains de la concurrence qui aurait là de précieux outils à
exploiter
3.2.1 Entretien avec le directeur achat de Skis Rossignol
3.2.1.1Le ressenti général
Tout d’abord mon interlocuteur a trouvé le sujet d’étude très intéressant et vraiment
très actuel. Il m’a confié qu’il s’agissait d’une des principales préoccupations des services
achats à l’heure actuelle.
D’un point de vue purement arbitraire cette entrevue fût la plus passionnante car
l’entreprise a vécu au cours de ces dernières années des changements de caps mais aussi
des difficultés économiques et s’est aujourd’hui redressée. Et tout cela en partie grâce à la
nouvelle stratégie achat qui a été adoptée par l’entreprise depuis plusieurs années
maintenant.
La stratégie achat est au cœur des décisions de l’entreprise et notamment le fait d’acheter
ou non à l’étranger. Et là depuis environ 3 ans un tournant stratégique a eu lieu pour la
marque qui a décidé de rapatrier une partie de sa production de skis en France pour pouvoir
afficher du made in France afin d’avoir une image d’entreprise française. En effet les
consommateurs français sont devenus de plus en plus protectionnistes au fil des années. De
plus l’entreprise pour des raisons de coût a cherché à se rapprocher de ses clients qui se
trouvent majoritairement en Europe mais aussi en Amérique du Nord.
38
Pour se rapprocher plus près de la problématique aujourd’hui l’entreprise arrive à bien
prévoir les coûts d’un achat à l’international même si aujourd’hui les coûts les plus
importants sont souvent indirects et sont plus difficilement quantifiables. Par exemple les
coûts dus à la qualification des fournisseurs mais aussi les couts d’image qui sont très
importants pour une entreprise comme Rossignol.
De plus les couts de transport ayant augmenté comme beaucoup d’autres couts directs il
devient moins intéressant de faire faire à l’étranger ou d’acheter loin pour des produits qui
nécessitent peu de main d’œuvre comme les skis.
Enfin pour le responsable achat de chez Rossignol aujourd’hui les couts sont bien connus, il y
a de moins en moins de surprise même si l’on n’est pas à l’abri de mauvaises surprises.
Pour finir il me confie que pour certains produits le fait d’acheter à l’étranger ne se pose
même pas car les seuls fournisseurs potentiels se trouvent en dehors de la France.
3.2.1.2 Les aspects positifs
Le premier aspect à prendre en compte est le fait qu’acheter à l’étranger permet

d’avoir accès à des matériaux et des produits qu’on ne trouverait pas en France par exemple
comme les semelles en polyuréthane qui sont uniquement fabriquées en Allemagne et en
Autriche. En termes de coûts complets cela est donc très intéressants car ces matériaux sont
prêts à l’emploi et ne nécessitent pas d’intervention de la part de Rossignol.
De plus aujourd’hui l’entreprise maitrise ses coûts lorsqu’elle achète à l’étranger, elle est
capable d’évaluer correctement le coût d’une telle opération. Les différents coûts pris en
compte sont « le coût d’achat, de fabrication, mais aussi de déplacement du personnel, de
contrôle qualité mais aussi de communication.
Autre aspect très important la qualité des produits achetés en dehors de nos frontières est
devenue très bonne même dans les pays à bas coûts comme en Asie. On a donc beaucoup
moins de problèmes de retour dû à une qualité médiocre des produits.
L’entreprise arrive donc à prévoir, anticiper en termes de coûts complets une opération
d’achat à l’international, c’est aujourd’hui une grande force qui permet d’éviter des erreurs
qui ont été faites par le passé.
39
3.2.1.3 Les aspects négatifs
Rossignol a subi de plein fouet la crise mondiale depuis 2007 et ses ventes se sont
écroulées, l’entreprise a été vendue à 2 reprises en moins de 10 ans. Tout ceci cumulé à une
mauvaise orientation stratégique a conduit l’entreprise à faire face à de graves difficultés.
En effet il y a une dizaine d’années une grande partie de la production a été délocalisée en
Asie mais avec la baisse des ventes, l’augmentation du coût de transport, et d’autres
problèmes la décision de rapatrier une partie de la production a été prise. D’une part cela
s’inscrivait dans une nouvelle stratégie commerciale. En effet avec la crise, les
consommateurs préfèrent acheter du made in France car ils ont l’impression d’aider le pays.
De plus pour des produits de luxe comme les skis, les consommateurs n’aiment pas acheter
des produits venant de Chine car ils émettent des doutes sur la qualité des produits. On peut
rajouter qu’en allant produire à l’étranger et acheter beaucoup à l’étranger Rossignol s’était
beaucoup éloigné de ses clients. En effet en rapatriant la production Rossignol a revu ses flux
logistiques et a constaté que cela ne lui coutait pas plus cher de produire en local car pour la
production de skis il ya besoin de peu de main d’œuvre.
Pour le directeur achat il existe aussi un facteur auquel il faut faire extrêmement attention
est qui est la capacité de production des fournisseurs. Cela est bien sûr vrai aussi bien pour
les fournisseurs locaux que pour les fournisseurs à l’international. Cependant lorsqu’il y a
besoin de plus de pièces il est plus facile de demander à un fournisseur local d’accélérer la
cadence, et le temps de livraison sera réduit. Avec un fournisseur asiatique par exemple il
faut prendre en compte la transmission de l’information avec le décalage horaire, le temps
de livraison beaucoup plus long mais aussi une relation plus lointaine avec le fournisseur qui
peut être moins enclin à vous dépanner.
3.2.2 Interview avec un acheteur région de chez Salmina
Salmina est une entreprise beaucoup plus grande que Rossignol avec un service achat
très performant. On peut dire que les achats sont une fonction vitale et stratégique pour
l’entreprise. Les achats sont organisés en différents échelons allant du niveau de l’usine puis
à la région et enfin à un niveau global. D’un point de vue région, les achats sont divisés en 5 :
40
 Chine
 Asie du Sud Est
 Europe-Moyen Orient
 Mexique
 Amérique du Nord
L’entreprise a compris depuis très longtemps que les coûts globaux étaient un enjeu majeur
bien plus important qu’un simple cout d’achat. Ainsi l’organisation mise en place permet de
faire des économies d’échelle sur des produits standards à toutes les usines et d’avoir aussi
des acheteurs pour les produits spécifiques.
Puis le secteur de la microélectronique est un secteur bien particulier car il est très
concurrentiel, les coûts sont un enjeu majeur mais la chose la plus importante à savoir est
que la majorité des fabricants, des fournisseurs se trouvent en Asie. Le choix d’acheter à
l’étranger ne se pose donc pas il s’agit d’une évidence du fait du manque de solutions
alternatives.
Même si les solutions sont limitées dans certains cas le problématique des coûts complets
est bien connue de l’entreprise qui prend en compte lors du calcul d’un coût un grand
nombre de paramètres qui sont : le prix des composants, le coût du transport, les termes de
paiement, la flexibilité du fournisseur, c’est-à-dire s’il accepte la mise en place d’un stock
consigné. Il y a donc un ensemble de coûts qu’ils prennent en compte dans le choix d’un
fournisseur.
De plus pour cette entreprise il y a autre chose à prendre en compte, en effet certains clients
demandent des fournisseurs spécifiques pour leurs produits ou ils donnent un panel de
différents fournisseurs potentiels, le choix devient ainsi limité.
Il existe aussi d’autres contraintes à prendre en compte que nous verrons un peu plus tard.
41
Pour l’entreprise Salmina il est essentiel de faire une analyse en termes de TCO car
cela permet d’anticiper et de prévoir. D’un point de vue positif le bon point de cette
entreprise est qu’elle arrive à connaitre à l’avance ses coûts complets d’achats à l’étranger
car aujourd’hui c’est une composante essentielle de leur survie. De plus les achats à
l’étranger lui permettent d’être à la fois compétitif en termes de technologies mais surtout
de prix dans un marché où la concurrence est féroce. Les achats à l’étranger permettent de
faire une différence par rapport aux concurrents, on peut même dire que dans cette activité
c’est un secteur ultra stratégique.
Pour cette entreprise il existe de nombreuses contraintes lorsqu’elle achète à

l’étranger. La première est sans aucun doute le fait d’avoir des clients américains en grand
nombre et qui ont l’obligation de respecter la loi conflict mineral. Cette loi comme vu
précédemment demande à toutes les entreprises qui utilisent des métaux précieux de ne
pas s’approvisionner sur des zones de conflits. Il s’agit donc d’une contrainte supplémentaire
qu’il faut prendre en compte.
De plus l’entreprise a mis en place des critères d’élimination de fournisseurs comme le

risque pays, le risque financier car quand on achète à l’étranger ce sont des critères auxquels
il faut faire vraiment attention.
Les coûts pour cette entreprise qu’il est difficile d’estimer sont les coûts de retour et d’une
manière logique plus le fournisseur est loin, le plus les produits ont de la valeur le plus cela
coute cher. Et le nombre de retour dépend de problèmes de qualité mais aussi de
divergences culturelles sur des procédés ou même des problèmes de compréhension. Afin
d’y remédier dans chaque usine Salmina un service qualité a été mis en place pour prévoir
les éventuels défauts en amont et ainsi limiter le nombre de retour.
Enfin le dernier problème à s’approvisionner à l’étranger et chez de gros fabricants sont que
certaines fois ils choisissent d’arrêter la production d’un produit. Or pour certains produits
on a passé des années à le qualifier, c’est autant d’argent qu’il faudra réinvestir dans le futur
pour trouver une solution de remplacement. Ou alors il faut faire du stock lors des LBO(Last
buy order) mais cela coûte beaucoup d’argent et nécessite d’avoir de la trésorerie.
42
3.2.3 Interview avec le directeur achat de chez e2v semiconductors
E2v est une entreprise bien particulière du fait du marché sur lequel elle évolue. En
effet elle vend des composants électroniques mais très haut de gamme, donc chers mais
surtout avec une production très faible en terme de quantité. La relation avec les
fournisseurs est donc très différente car e2v recherche les meilleurs produits ou sous-
traitants mais achète en petites quantités. Il faut donc parfois supplier des fournisseurs à
l’autre bout du monde pour travailler avec eux.
En termes d’achats 80% des achats de l’entreprise sont faits à l’étranger pour un total de 42
millions d’euros environ. L’entreprise privilégie pour les achats indirects en France ou en
Europe pour éviter des coûts complets trop élevés pour des produits avec une faible valeur
ajoutée.
Pour les achats directs, c’est-à-dire de plaques de silicium et autres il existe très peu voir un
seul fournisseur dans le monde pour des produits extrêmement complexes
technologiquement. Le choix ne se fait donc que très rarement en termes de coûts mais
surtout en termes de rendement, de qualité des produits car les clients de l’entreprise ont
de l’argent. La seule chose qui les intéresse c’est d’avoir des produits d’une très grande
qualité et surtout d’une immense fiabilité.
De plus il faut prendre en compte la particularité des clients d’e2v. Parmi les plus gros clients
il y a l’agence spatiale européenne et américaine avec chacune leur particularité. En effet
pour vendre des produits à l’agence spatiale européenne il faut que les produits viennent de
l’union européenne. De plus certaines pièces fabriquées par des fournisseurs américains
sont classées Itar et ne peuvent être utilisées pour des applications militaires ou spatiales. Il
y a donc de grandes contraintes à prendre en compte et qui sont des éléments déterminants
dans le choix du fournisseur tout du moins de manière indirecte.
Dans le cas d’e2v le choix d’acheter à l’étranger est souvent un choix par défaut car
par exemple des fonderies de plaques de silicium il en existe 2 dans le monde en Israël et en
Malaisie. Le choix entre les deux s’est porté vers l’Israël pour la proximité mais surtout après
43
un audit poussé qui a permis de s’assurer du savoir-faire du fournisseur. D’un point de vue
communication il est plus facile d’être en relation quotidienne avec l’Israël que la Malaisie à
cause du décalage horaire. Cela a donc fait partie du choix entre les deux fournisseurs
potentiels.
Aujourd’hui le fait d’acheter à l’étranger permet aussi de nouer des relations avec des
fournisseurs que l’on choisit sur des critères comme les accréditations de qualité mais aussi
l’accréditation OEA qui est très importante pour la société car elle transporte des produits
de grande valeurs et le temps des livraisons est compté donc le fiat d’avoir le moins de
contrôles douaniers possibles est un grand avantage.
L’analyse en termes de TCO nous a aussi permis de prendre une décision stratégique en
allant produire les capteurs dentaires lowcost au plus près du marché sur lequel ils seront
vendus c’est-à-dire la Chine
Au niveau des points négatifs le fait d’acheter à l’étranger et notamment en Asie

nous a obligé à ouvrir un bureau achat à Taiwan pour être au plus près des fournisseurs pour
faire des audits qualité mais aussi être plus réactifs lors des crises mais cela a un coût
important qu’il convient d’incorporer dans les décisions d’achats futurs.
On pourrait aussi citer un autre point négatif pour les achats à l’étranger c’est le transport
qui est très peu maitrisé en termes de couts et de services dans l’entreprise du fait d’un
manque de moyen et donc de nombreux coûts ne sont pas suivis.
44
4. Chapitre 4 : Discussions et perspectives
Au vu des différentes lectures et des divers entretiens, la problématique posée «
comment concilier les achats à l’international et les coûts complets » s’est avéré une
question fondamentale pour les entreprises mais aussi un thème passionnant d’actualité.
Malgré de nombreux points communs il existe aussi de nombreuses différences
4.1 Les points communs avec les lectures

Tout d’abord il apparait aujourd’hui évident que le TCO est connu par bon nombre
d’entreprises et de chercheurs comme un élément essentiel de la fonction achat. Il est
aujourd’hui un élément indispensable lors d’une décision d’achat à l’international.
Les nombreux coûts référencés dans les lectures sont pris en compte par les entreprises et
cela depuis peu.
Avec l’évolution du marché mondial, la crise économique, la mondialisation et une

concurrence accrue, tout le monde s’accorde sur l’importance de la maîtrise des coûts
complets.
Auparavant un simple coût d’achat inférieur justifiait un achat en Asie ou ailleurs, mais
aujourd’hui la complexité des échanges économiques en termes de transport , de douane,
de logistique étendue mais aussi de coûts indirects comme l’image, l’obsolescence ou la
gestion des stocks invite les entreprises à raisonner de manière globale.
Lors de mes trois entretiens j’ai constaté que les achats à l’international n’étaient pas
forcément un choix mais une nécessité du fait de la rareté de fournisseurs dans certains
domaines (micro-électronique).
Il apparait évident que le choix se porte vers des fournisseurs étrangers afin de trouver les
produits attendus.
Les entreprises tout comme les universitaires sont conscients de la multitude des coûts
existants et de la difficulté à quantifier bon nombre de ceux-ci. Cela est surtout vrai pour les
coûts indirects (retours, problèmes de qualité, ou de communication).
45
Un autre point souligné par les différents acteurs lors des interviews est l’importance de la
définition du besoin et des objectifs à atteindre. Un objectif bien défini en termes d’achat
c’est un objectif qui s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise et qui est lié aux
fonctions logistiques, financières et marketing.
Par ailleurs il apparaît évident de prendre en compte la destination finale des produits
lorsque l’on décide d’acheter ou de sous-traiter à l’étranger. C’est un aspect qui est pris en
compte depuis peu comme me l’ont expliqué Rossignol qui a rapatrié la production de skis
en Europe au plus près de ses clients ou d’E2V qui va sous-traiter la production de ses
capteurs dentaires low-cost en Chine pour le marché asiatique.
Il existe un point de convergence entre mes lectures et les interlocuteurs rencontrés sur les
difficultés rencontrées lors d’achats internationaux. Ces difficultés sont dues à un problème
de communication causé par la langue et les différences culturelles notoires. Par exemple il
est beaucoup plus long de conclure une affaire asiatique qu’avec un fournisseur français et
ce surtout pour ce qui concerne les aspects légaux. Autre exemple, l’audit d’un fournisseur
japonais va nécessiter la traduction préalable des documents qui permettront de vérifier les
procédés du fournisseur
Enfin un dernier point de convergence concerne la qualité. Tous les acteurs s’accordent à
dire que la qualité dans les pays à bas coût est devenue correcte voire aussi bonne qu’en
occident, cependant cette convergence de points de vue n’est pas partagée par l’ensemble
des clients dont les préjugés ont la vie dure.
46
4.2 Les points de divergences
Au vu des lectures il semblait possible de dégager un schéma d’achat et des coûts
complets pour l’ensemble des entreprises.
Or après les entretiens il s’est avéré que ceci est beaucoup plus complexe en raison des
stratégies différentes d’une entreprise à l’autre, des secteurs d’activité incomparables et
enfin en raison de la nature des clients. Par exemple les attentes d’un acheteur de ski ne
seront pas les mêmes que celle de l’agence spatiale européenne.
Un point important pour en entreprise comme E2V est l’aspect réglementaire. En effet ses
clients se nomment l’agence spatiale européenne, les Armées de différents pays…
Ce type de clients exige des règles particulières : par exemple l’agence spatiale européenne
ne travaille qu’avec des fournisseurs de l’union européenne. Autre exemple certains
produits de fournisseurs américains sont classés ITAR et ne peuvent donc être utilisés pour
des applications spatiales et militaires en dehors des Etats Unis.
Au travers de ces exemples on souligne l’importance des aspects réglementaires dans la

décision d’achat, point qui n’était que peu abordé dans les lectures.
Enfin les lectures donnent une liste plus ou moins exhaustives des coûts or les entreprises ne
les prennent pas tout en compte dans leur processus achat et ne leur accorde pas toutes la
même importance
47
L’importance des coûts pour les entreprises étudiées
Coûts pris en compte dans le Nom entreprise Le coût devenu important

TCO
coûts d’achats, de transport Rossignol L’image du lieu de

de dédouanement, l’impact production
environnemental, l’image du
lieu de production
le prix des composants, le Salmina Le coût total

coût du transport, les termes
de paiements, la flexibilité
du fournisseur, c’est-à-dire si
il accepte la mise en place
d’un stock consigné, les
demandes des clients
Pas d’analyses de coûts, E2v Avec la qualité l’entreprise

seule la qualité compte regarde les certifications des
fournisseurs
Source : Réalisé par moi même
Un autre point abordé par mes interlocuteurs que ce soit chez E2V ou Salmina est
l’apparition de phénomènes exogènes non prévisibles qui peuvent totalement perturber le
processus d’achat à l’international. Il en est ainsi de cataclysmes naturels comme les récents
typhons à Taïwan et tsunamis au Japon qui ont conduit ces deux entreprise à des ruptures
de production très soudaines et inattendues ce qui a engendré un surcoût énorme et une
réflexion quant à la stratégie d’achat dans ces pays très dépendant des aléas climatiques.
Un dernier point : dans les lectures universitaires on parle de critères de sélection des
fournisseurs. Or dans la bouche de deux de mes interlocuteurs (Salmina et Rossignol) on
48
parle plutôt de critères d’exclusion de certains fournisseurs ; Cela concerne deux catégories
de risque : le risque géopolitique et le risque financier du fournisseur.
4.3 Conclusion
Des points communs, des différences, la décision d’achat à l’étranger est au cœur des
stratégies d’achat des entreprises.
Les points de convergences et de divergences entre les lectures et les entretiens
Les points de convergences Les points de divergences
 Les achats à l’international sont  Il est impossible d’avoir une stratégie

souvent une nécessité plus qu’un globale à conseiller à toutes les
choix à cause la rareté des entreprises
fournisseurs.
 Les coûts pris en compte par les
 Il y a une multitude de coûts, les entreprises lors du calcul du TCO ne
coûts indirects sont difficiles à sont pas les mêmes
quantifier
 L’importance des coûts pris en
 La langue et les différences compte dépend du type de société,
culturelles sont le principal obstacle du domaine d’activité…
aux achats à l’étranger
 Les phénomènes naturels n’étaient
 La qualité observée dans les pays à pas du tout pris en compte par les
bas coût est désormais très universitaires or les entreprises
satisfaisante depuis les Typhons et tsunamis en
Asie s’y intéressent de plus en plus
 La définition des objectifs lors d’une
décision d’achat à l’étranger est
essentielle pour réussir une stratégie
d’achat à l’étranger
 La destination finale des produits doit

être un point majeur lors d’une prise
de décision
Source : Réalisé par mes soins
49
Aujourd’hui les enjeux en semblent bien connus et les erreurs de casting sont de plus en plus
rares du fait de l’importance accrue donnée aux achats dans les entreprises.
Pour que les entreprises réussissent au mieux leurs achats à l’international il faut que la
stratégie globale de l’entreprise soit en accord avec la stratégie achat surtout à mon avis au
niveau de la chaine logistique étendue. En effet il semble aujourd’hui cohérent de prendre
en compte les coûts d’un point de vue global pour que les décisions soient les meilleures
financièrement. Pour être plus précis je pense que la destination finale, dans les années à
venir, va devenir de plus en plus importante car après de nombreuses années de baisse le
coût du transport devrait augmenter en raison de l’inflation des prix du pétrole.
De plus, il va falloir pour les entreprises avoir une vision d’avenir. Je veux dire par là que les
pays où l’on délocalise, où l’on achète aujourd’hui ne seront peut-être plus les mêmes pays
demain. Si l’on regarde, par exemple, l’industrie textile qui fût une industrie précurseur dans
la sous traitance à l’étranger et les achats à l’international il y a un changement radical
depuis quelques mois. En effet la Chine était depuis 10-15 ans l’atelier textile du monde or
aujourd’hui elle est trop chère. Les chinois eux-mêmes commencent à sous-traiter en
Ethiopie qui devrait devenir le nouvel atelier du monde. Il faudra être, pour les entreprises
qui achètent à l’étranger, à l’affut des changements pour éviter les erreurs.
50
Conclusion
Les achats prennent de plus en plus de place dans les entreprises, mais cette fonction
est encore jeune dans les entreprises. Elle évolue donc de manière constante et continuera
de progresser dans les années à venir. Dans ce mémoire nous avons essayé de comprendre
comment l’on pouvait concilier les coûts complets avec les achats à l’international. Il s’agit
d’une problématique actuelle et qui intéresse au plus haut point les acheteurs. C’est à la fois
un sujet qui parait simple au premier abord mais en réalité, il est d’une extrême complexité
du fait du nombre incroyable de paramètres qui entrent en considération.
Dans le premier chapitre de ce mémoire nous avons donc, à partir de la littérature, fait une
analyse des nombreux coûts qui composent le Total Cost of Ownership. C’est ainsi que nous
avons étudié les coûts directs mais aussi indirects lors d’achats à l’international. Dans ce
même chapitre, nous avons analysé les facteurs de réussite lors d’achats internationaux mais
aussi, les nombreuses contraintes qu’il faut prendre en compte.
Dans le deuxième chapitre, nous avons fait un état des lieux de la situation actuelle à partir
des lectures faites. Nous avons vu, d’une manière globale, comment concilier les coûts
complets et les achats à l’international en analysant les raisons des échecs mais aussi des
succès. Il apparait à la vue de ce chapitre difficile de faire des conclusions globales
La troisième partie nous a présenté la méthode utilisée pour répondre à la problématique.

C’est donc au travers d’interviews d’acheteurs que nous sommes allés chercher les
informations sur la façon de procéder des entreprises dans divers secteurs d’activités. On
trouvera donc logiquement une grande partie d’interprétation de ces entretiens qui ont été
d’une aide considérable pour répondre à la problématique initiale. Les entretiens au vue des
réponses apportées ne permettent pas de faire une conclusion globale et d’apporter une
réponse unique à la problématique.
Enfin la dernière partie est une partie de discussion pour comparer les recherches et les
résultats des lectures avec les entretiens réalisés sur le terrain. On a ainsi pu remarquer les
nombreux points communs mais aussi les divergences tout d’abord entre les entreprises,
mais ensuite entre les entreprises et les lectures.
51
Nous avons donc essayé de répondre au mieux à cette question complexe dont une réponse
simple et unilatérale ne pourrait convenir tant les possibilités sont grandes.
Ce mémoire a donc permis de répondre à la problématique initiale qui était de savoir s’il
était possible de concilier les coûts complets et les achats à l’international. On a vu que cela
était très complexe et que chacun avait sa propre vision selon ses objectifs, mais aussi son
secteur d’activité. Cependant un grand nombre de questions reste en suspens, notamment
comment arriver à quantifier au plus juste les coûts indirects ? J’ai rencontré un acheteur de
chez ST Microelectronics, qui m’a présenté son travail de recherche. Il étudie la possibilité de
regrouper les achats entre entreprise au niveau local. On peut dès lors se demander si
l’avenir des achats à l’international ne passerait-t-il pas par un regroupement d’une partie
des achats entre les entreprises ? De plus avec l’augmentation des salaires en Asie, les
entreprises ne vont-elles pas, par exemple, se mettre à acheter et sous-traiter en Afrique ?
L’évolution de fonction achat dans les entreprises est en constante évolution comme le
montre le schéma ci-dessous. Le TCO qui apparait ici comme l’aboutissement de la chaine
des achats est pourtant loin d’être la dernière étape…
d'après Van Weele, Purchasing and supply chain management.
D’un point de vue personnel ce mémoire m’a apporté beaucoup car il m’a donné encore plus
de connaissance en termes d’achats et surtout d’achats à l’international. De ce point de vue,
il fût le complément idéal de ma dernière année de Master à l’EM Strasbourg. Je connais,
grâce à la rédaction de ce mémoire, un peu mieux mon futur métier et cela m’a conforté
dans mon choix de carrière dans les achats car j’ai vraiment trouvé cette recherche
passionnante. Je le considère comme une partie de ma formation à part entière. Ce
mémoire m’a aussi permis d’avoir une plus grande ouverture d’esprit sur les achats et de
prendre plus de recul lorsque je prends des décisions dans mon travail d’acheteur. La
rencontre avec des acheteurs confirmés m’a permis de m’introduire dans le milieu et de
52
mieux comprendre les enjeux d’aujourd’hui, mais aussi les défis de demain qui sont
immenses. Au vu des réponses que nous avons pu apporter dans ce mémoire, il parait
évident que les achats sont un métier d’avenir avec une évolution importante et cela, dans
un contexte de crise, ce n’est pas négligeable.
53
Bibliographie
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 Douane, Lexique des termes douaniers, 2013
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 OMC, Renseignements techniques sur l’évaluation en douane, 2013
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54
 Lamy Transport, Définition : Droit de douane
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 Modalités de financement et gestion des équipements
http://www.economie.gouv.fr/files/directions_services/daj/marches_publics/oeap/gem/mult
imedia/IV_chapitre1.pdf
 Expert en Logistique, Appel d’offre transport, 2010
http://www.defis-logistiques-champagne-
ardenne.com/upload/pr%C3%A9sentation%20d%C3%A9fis%20logistiques%2021%20f%C3%A
9vrier%202010.pdf
 Sylvie Kauffmann, Colosses aux pieds de BRIC, 2013,
http://www.lemonde.fr/idees/article/2013/06/24/colosses-aux-pieds-de-
bric_3435216_3232.html
 Logistics lists, Definition of third party logistic
http://www.logisticslist.com/3pl-definition.html
 Marketing chine, Conseils pour acheter en Chine, 2009
http://www.marketing-chine.com/conseils-business-en-chine/conseils-pour-acheter-en-chine
 Hitachi,Businessrisks,
http://www.hitachi.com/IR-e/corporate/risk/
 Info Entrepreneurs, managingforeignsuppliers,
http://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/manage-foreign-suppliers/
 World Savvy, International trade policy, 2009
http://worldsavvy.org/monitor/index.php?option=com_content&id=345&Itemid=54
4
 US Securities and exchange commission, Specialized Corporate Disclosure
http://www.sec.gov/spotlight/dodd-frank/speccorpdisclosure.shtml
 Service public, Vers une écotaxe sur les poids lourds
http://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/actualites/00375.html
55
Ouvrages
 Alard Robert, Bremen Philipp, Oehmen Joseph, Schneider Christian, Total Cost of
Ownership Considerations in Global Sourcing Processes, IFIP Advances in
Information and Communication Technology, Pages: 491-498, Edition 2010
 Emmanuel hachez, Calcul du prix de revient,Edipro, 302 pages, 2006
 Corbière Fabrice, La relocalisation, une opportunité de diminuer ses coûts complets,

Logistique et management, Pages 80-82, 2009
 Meyssonnier François, L'approche des coûts complets par les équivalents de

production, voie d'avenir ou impasse? (une analyse de la méthode GP-UVA),
Comptabilité contrôle audit, pages 111-124, 2003
 GerdKerkhoff, Global sourcing opportunities for the future, Wiley-VCH, 239

pages,2005
 Erumban Abdul Azeez, Timmer Marcel, The dark side of creative destruction:
innovation and retirement of capital, Industrial Corporate Change, pages 1149-1174,
2012
 AgileBuyer et Groupement Achats HEC, Les priorités des Services Achats en 2013,
2013
 Bruel O. et al, Management des Achats : Décisions stratégiques, structurelles et

opérationnelles, Economica, page 652, 2007
 Jacques Gallezot, Vincent Aussilloux, Collected customs duties : The level of taxation
on Imports Applied by US and the EU, UNRA-INRA-Agroparistech and European
Commission, 19 pages, 2008
56
 Journal: International Journal of Physical Distribution &Logistics Management , pages
4-23, 1995
 Robert S. Kaplan, Steven Anderson,TDABC -La méthode ABC pilotée par le temps, ,
Éditions d'Organisation, 2008
57
Table des illustrations
Illustration 1 : Evaluation des risques dus à la maintenance ............................................................... 22
Illustration 2 : Répatition des coûts logistiques globaux ...................................................................... 26
Illustration 3 : L’importance des coûts pour les entreprises étudiées .................................................. 48
Illustration 4 : les pointes de convergences et de divergences entre les lecctures et les entretiens .. 49
Annexes
Annexe 1 : l’écotaxe mettre la source ............................................................................................ 599
Annexe 2 : Conflict mineral Act ......................................................................................................... 60
Annexe 3 : Le questionnaire ............................................................................................................ 622
Annexe 4 : Interview de Michel Imbert directeur achat chez Skis Rossignol .................................. 633
Annexe 5 : Interview de Pierre Brossier acheteur région chez Salmina ......................................... 677
Annexe 6 : Interview de Pierre-Marie Penet directeur achat chez e2v semiconductors................ 722
58
Annexe 1 : l’écotaxe
« La nouvelle écotaxe kilométrique pourrait s’appliquer sur tout le territoire national au 1er
octobre 2013. La loi du 28 mai 2013 qui permet sa mise en œuvre vient d’être publiée.
Prévue dans le cadre du Grenelle de l’environnement, la taxe nationale sur les véhicules de
transports de marchandises s’applique aux poids lourds à partir de 3,5 tonnes, qui utilisent le
réseau routier national non concédé (ce qui exclut les autoroutes à péage), qu’ils soient
immatriculés en France ou pas.
Son taux est compris entre 0,025 € et 0,20 € par kilomètre, en fonction du nombre d’essieux,
du poids total autorisé en charge (PTAC) et de la classe d’émission EURO du véhicule, avec
un abattement de 30 % pour les régions excentrées, comme la Bretagne.
Afin de favoriser une meilleure répartition du trafic sur le réseau, certains itinéraires
départementaux ou communaux seront également concernés par la redevance, alors que
d’autres itinéraires du réseau national, dont le niveau de trafic est bas, n’y seront pas
soumis.
Les transporteurs pourront répercuter cette taxe kilométrique sur le bénéficiaire de la

circulation de marchandises (le donneur d’ordre) et donc sur le consommateur (le client
final). » Issu de « Vers une écotaxe sur les poids lourds », http://www.service-
public.fr/professionnels-entreprises/actualites/00375.html
59
Annexe 2 : Conflict mineral Act
“Background: Title XV of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act
contains several specialized disclosure provisions. For example:
Section 1502 requires persons to disclose annually whether any conflict minerals that are
necessary to the functionality or production of a product of the person, as defined in the
provision, originated in the Democratic Republic of the Congo or an adjoining country and, if
so, to provide a report describing, among other matters, the measures taken to exercise due
diligence on the source and chain of custody of those minerals, which must include an
independent private sector audit of the report that is certified by the person filing the
report. Certain aspects of this rulemaking will require consultation with other federal
agencies, including the State Department, the Government Accountability Office, and the
Commerce Department. Persons are not required to comply with these rules until their first
full fiscal year after the date on which the Commission issues its final rules.
• Section 1503 requires any reporting issuer that is a mine operator, or has a subsidiary
that is an operator, to disclose in each periodic report filed with the Commission information
related to health and safety violations, including the number of certain violations, orders,
and citations received from the Mine Safety and Health Administration (MSHA) among other
matters. Issuers must also disclose in their Form 8-K reports the receipt from MSHA of any
imminent danger orders or notices indicating that a mine has a pattern or potential pattern
of violating mandatory health or safety standards.
• Section 1504 requires reporting issuers engaged in the commercial development of

oil, natural gas, or minerals to disclose in an annual report certain payments made to the
United States or a foreign government. This information must be provided in an interactive
data format, and the Commission must make a compilation of the information available
online. Issuers are not required to provide their disclosures until their first annual report
ending at least one year after the date on which the Commission issues its final rules.
60
Implementation: On December 15, 2010, the Commission proposed rules to implement
Sections 1502, 1503 and 1504 of the Dodd-Frank Act. The proposing releases can be found at
http://www.sec.gov/rules/proposed/2010/34-63547fr.pdf (Conflict Minerals),
http://www.sec.gov/rules/proposed/2010/33-9164fr.pdf (Mine Safety Disclosure),and
http://www.sec.gov/rules/proposed/2010/34-63549fr.pdf (Disclosure of Payments by
Resource Extraction Issuers).
On December 21, 2011, the Commission adopted rules regarding disclosure of mine safety
information: The rules require mining companies to include information about mine safety
and health in the quarterly and annual reports they file with the SEC.
On August 22, 2012, the Commission adopted rules regarding "conflict minerals" disclosure
and disclosure by resource extraction issuers. The "conflict minerals" rule requires
companies to disclose use of minerals that originated in the Democratic Republic of the
Congo or an adjoining country. The rules for resource extraction companies require
disclosure of payments to U.S. and non-U.S. governments related to commercial
development of oil, gas, or mineral resources.
On May 30, 2013, the Division of Corporation Finance published Frequently Asked Questions
for Conflict Minerals and Disclosure of Payments by Resource Extraction Issuers.”
Issue de “Specialized corporate disclosure”, http://www.sec.gov/spotlight/dodd-

frank/speccorpdisclosure.shtml
61
Annexe 3 : Le questionnaire
1 : Quelle est actuellement votre stratégie achat ?
2 : Achetez-vous des matières premières et des produits à l’étranger ? Si oui pourquoi ?
3 : Si oui, Quelles étaient les autres alternatives possibles ? Pourquoi avoir choisi celle-là ?
4 : Comment avez-vous calculé le coût d’une telle opération ?
5 : Quels sont les couts que vous avez pris en compte ?
6 : Etes-vous satisfaits de ces achats en terme de qualité, de couts complets ?
7 : Si vous aviez à nouveau le choix referiez-vous le choix de l’international ?
8 : Quels sont les coûts que vous n’aviez pas planifiés ?
9 : Aujourd’hui le fait d’acheter à l’étranger en prenant en compte tous les aspects (coût,
image, fluidité de la supplychain) est-il rentable pour votre entreprise ?
10 : Votre stratégie achat a-t-elle été influencée par la destination finale de vos produits ?
11 : Quelles ont été les conséquences positives et négatives de cette stratégie ?
62
Annexe 4 : Interview de Michel Imbert directeur achat chez Skis Rossignol
Le groupe Rossignol a été racheté il y a plusieurs années par un consortium Australien et est
aujourd’hui en passe d’être racheté par des investisseurs norvégiens. Pourtant pour
beaucoup, Rossignol reste une marque française. Avec une recrudescence du
protectionnisme, l’orientation stratégique de l’entreprise a changé ces dernières années.
L’entreprise cherche aujourd’hui à produire français, à acheter français, mais aussi à
produire français afin d’apposer le fameux « fabriqué en France » d’une importance
grandissante aux yeux des consommateurs. Pour être plus précis, il y a une relocalisation de
la production mais toujours des achats à l’étranger notamment en Asie du Sud Est. La
production a été en partie rapatriée car la main d’œuvre n’est pas une part très importante
dans la fabrication des skis. Cependant la plupart des skis sont toujours produits en Espagne.
Le rapatriement de la production chinoise est réalisé car la technologie est toujours présente
en France dans une autre usine du groupe.
2: Achetez-vous des matières premières et des produits à l’étranger ? Si oui pourquoi ?
Aujourd’hui Rossignol achète dans de nombreux pays du monde, car pour certains produits
le nombre de fournisseurs est limité et parfois très loin de notre lieu de production. Prenons
l’exemple des semelles en polyéthylène :
 Pour les semelles bas de gamme, on s’adresse à des acteurs locaux, car il n’y a que
très peu d’avantages à aller loin même si les fournisseurs sont nombreux dans le
monde.
 Pour les semelles haut de gamme dites friké il y a seulement deux fournisseurs qui
sont en Autriche et en Allemagne
3: Si oui, Quelles étaient les autres alternatives possibles ? Pourquoi avoir choisi celle-là ?
Comme dit précédemment il n’y avait pas d’autres alternatives possibles concernant certains
produits car les fournisseurs sont parfois très peu nombreux sur certains marchés.
63
4: Comment avez-vous calculé le coût d’une telle opération ?
Nous avons évalué le coût d’une telle opération selon la méthode des coûts complets : coûts
d’achats, de transport, de dédouanement, et depuis peu l’impact environnemental des
achats à l’étranger.
Ce dernier point est plutôt rare dans une approche de coût globale, mais est devenu
important pour nous d’un point de vue marketing, pour l’image de nos produits. Aujourd’hui
nous sommes fiers d’afficher du « made in France ».
5: Quels sont les couts que vous avez pris en compte ?
Aujourd’hui nous prenons en considération de plus en plus de coûts comme les coûts de
gestion de la fabrication et des achats à l’étranger mais aussi le coût d’un contrôle qualité ou
alors le cout d’emploi de sociétés extérieures pour faire ces contrôles qualités. En effet
l’ensemble de nos fournisseurs sont qualifiés. On peut aussi ajouter les couts de
déplacement du personnel (acheteurs), de la communication interne et externe. Enfin il
existe un coût qui est difficilement quantifiable c’est l’écart culturel entre les entreprises. En
effet un écart culturel peut conduire à une grande différence sur la définition d’un besoin ou
même des caractéristiques d’un produit.
Nous évaluons aussi les contraintes logistiques causées par des achats dans des pays
lointains.
6: Etes-vous satisfaits de ces achats en terme de qualité, de coûts complets ?
Avant l’on pouvait dire que les pays à bas coût, notamment la Chine, étaient défaillants en
terme de qualité or, aujourd’hui, sur bons nombres de produits, cela n’est pas vrai. Les
produits chinois sont devenus de très bonne qualité, tout en restant globalement bon
marché par rapport aux pays occidentaux.
En terme de coûts complets, il convient de bien faire attention aux lieux de

commercialisation des produits. Pour nos skis, le marché est essentiellement américain et
européen donc il n’y a pas d’intérêt à produire en Chine de ce point de vue. On peut aussi
rajouter l’impact carbone désastreux d’une telle opération.
64
7: Si vous aviez à nouveau le choix referiez-vous le choix de l’international ?
Pour l’approvisionnement de certains produits nous n’aurions de toute manière pas le choix,
la question ne se pose même pas. Par contre le choix qui avait été fait du low-cost en Asie,
est je crois un échec qui heureusement n’a pas mis en péril l’entreprise car le savoir faire est
toujours présent. Dans ce cas précis je pense qu’avec la vision d’aujourd’hui, et tous ses
enjeux économiques nous n’aurions pas fait ce choix.
8: Quels sont les coûts que vous n’aviez pas planifiés ?
Il y a des coûts qui peuvent parfois apparaitre mais qui ne nous ont pas directement affectés,
comme la capacité de production des fournisseurs. C’est un élément essentiel à vérifier
lorsqu’on s’engage dans du sourcing à l’international. Un fournisseur qui n’a pas assez de
capacité de production peut entrainer une rupture de production, donc des retards, des
pertes de clients et d’argent. La viabilité de l’entreprise peut être engagée en cas de vrai
mauvais choix.
9: Aujourd’hui le fait d’acheter à l’étranger en prenant en compte tous les aspects (coût,
Heureusement qu’il est rentable car même si nous n’achetons pas tout à l’étranger nous
avons besoin de certains produits que l’on ne trouve pas en France. Par contre comme j’ai
pu le dire auparavant aujourd’hui nous avons fait le choix d’avoir des produits français car il
y a un sentiment de protectionnisme accru dû à la crise. Il est préférable pour des biens haut
de gamme, comme les skis, d’avoir des fournisseurs français, les clients les considèrent
comme des produits de qualité.
10: Votre stratégie achat a-t-elle été influencée par la destination finale de vos produits ?
En effet lorsque nous avons repensé notre flux logistique, on peut même parler de
supplychain étendue, nous avons pris en considération les lieux de vente, la destination
finale, et l’obligation d’acheter loin des matières rares dans un but de rationalisation des
coûts. Aujourd’hui il apparait évident que cela nous coûte moins cher d’acheter et de
produire au plus près de nos clients qui sont majoritairement en Europe et en Amérique du
Nord.
65
11 : Quelles ont été les conséquences positives et négatives de cette stratégie ?
Les conséquences négatives ont été un changement de stratégie avec un rapatriement de la

production et donc avec un nouveau choix de fournisseurs. Mais si l’on regarde bien, cela
nous a aussi servi à grandir et à apprendre. Comme on le dit souvent c’est en se trompant
que l’on apprend le plus et je crois que dans le cas de Skis Rossignol c’est exact. Aujourd’hui
nous avons d’avantage conscience des priorités en termes d’achats, et lors de prises de
décisions stratégiques.
66
Annexe 5 : Interview de Pierre Brossier acheteur région chez Salmina
Tout d’abord Salmina est un groupe américain qui ne fabrique pas sous sa propre marque
mais qui fabrique pour le compte de divers clients dans le monde entier. Le siège social se
trouve à San José aux Etats Unis, le chiffre d’affaires est d’environ 6 milliards de dollars, et le
groupe compte aujourd’hui plus de 50 usines dans le monde. L’entreprise a beaucoup évolué
dans le temps. Partie de l’assemblage de cartes microélectroniques, l’entreprise a fait de
l’approvisionnement de composants, de la distribution , puis du SAV, des réparations de
cartes, et enfin depuis quelques années elle fait même du design de cartes. Il y a eu une
intégration verticale afin de maximiser les gains, cette intégration verticale s’est faite
notamment par le rachat d’usines à des clients.
D’un point de vue achat pur et dur, les achats sont divisés en 5 régions :
 Chine
 Asie du Sud Est
 Europe-Moyen Orient
 Mexique
 Amérique du Nord
Aujourd’hui les achats sont organisés en trois niveaux :
 Usine
 Région
 Globaux
Cette organisation permet à la fois d’être proche des besoins des usines qui sont très
variables mais aussi d’avoir un effet de levier important pour faire des achats groupés et
d’avoir de l’interaction entre les divers sites de l’entreprise. Cette organisation a été mise en
67
place il y a maintenant plusieurs années et fonctionne très bien, elle est très performante.
Aujourd’hui notre stratégie est de continuer dans ce que nous faisons actuellement, il n’y a
pas d’évolution prévue sur le cours terme.
Nous achetons beaucoup à l’international les matériaux électroniques. Ceux-ci se trouvent

surtout en Asie, aux Etats Unis, au Mexique et un peu en Europe. Ces achats sont motivés
par des contraintes de prix, de lieux de production, par les recommandations de nos clients,
et par la rareté des fournisseurs de certains produits.
3 : Si oui ,Quelles étaient les autres alternatives possibles ? Pourquoi avoir choisi celle-là ?
Dans le milieu ultra concurrentiel de la microélectronique, le principal objectif est d’être

compétitif en termes de prix. De plus les marges sont très faibles donc les achats ont un rôle
prépondérant dans notre entreprise.
Le seule solution est de choisir entre différents fournisseurs dans le monde, produisant les
mêmes produits à des tarifs similaires. Dès lors le choix se fait en fonction du lieu de
production.
Tout d’abord il faut savoir que nous renégocions les tarifs avec nos fournisseurs chaque
trimestre afin d’obtenir le prix le plus juste et cohérent possible.
Ensuite nous avons calculé le coût d’une telle opération grâce au TCO. C’est-à-dire que nous
avons pris en compte le prix des composants, le coût du transport, les termes de paiements,
la flexibilité du fournisseur (c’est-à-dire si il accepte la mise en place d’un stock consigné). Il y
a donc un ensemble de coûts que nous prenons en compte dans le choix d’un fournisseur.
Les couts que nous prenons en compte sont ceux que je vous ai listé auparavant mais ce ne
sont pas les seuls. En fait il y a des critères que l’on peut appeler d’élimination est qui sont le
risque pays, le risque financier du fournisseur, ou encore un manque de qualité évident.
Comme nous vendons beaucoup aux Etats Unis, un critère important est le respect de la loi
68
conflict mineral qui garantit l’origine des métaux précieux pour éviter qu’ils proviennent de
zones de conflits.
Du fait de la faible marge dans notre secteur d’activité, un des points essentiel est vraiment
la mise en place d’un stock consigné car il évite des avances de trésorerie qui pourrait
mettre en péril la société. Selon les pays et la distance, il est plus ou moins difficile d’en
mettre en place. Avec l’Asie cela a pris plus de temps car ce n’était pas une norme mais
aujourd’hui c’est plus facile.
L’environnement n’est pas encore un critère de choix, on essaye de suivre des fournisseurs
avec la plus faible empreinte carbone possible
Aujourd’hui la qualité est au rendez-vous dans la plupart des pays du monde même en Asie,
il est très rare d’avoir des problèmes de qualités sur les produits. On n’a plus de mauvaises
surprises. La seule chose est que certains clients européens, plutôt conservateurs, ne sont
pas très favorables à un sourcing en Asie car ils ont toujours peur d’une médiocre qualité.
Aujourd’hui dans l’ensemble, je peux dire que nous sommes satisfaits de nos achats à
l’étranger, et l’on peut dire qu’ils nous permettent d’être compétitifs sur notre marché.
Oui car nos clients, pour beaucoup, recherchent des coûts toujours plus faibles du fait de la
concurrence mondiale. De plus comme je vous l’ai dit précédemment nous sommes satisfaits
de la qualité des produits que l’on trouve aujourd’hui dans les pays à bas coût.
Il y a des coûts auxquels nous avions pensé mais que nous ne savions pas estimer, et
d’autres que nous n’avions pas prévu. Le plus important de ces coûts est le coût des retours
dû à un problème qualité. Le plus il y a en a, le plus c’est cher surtout si le fournisseur est
loin. Le service offert par chaque fournisseur n’est pas le même, chez certains il y a des coûts
qui viennent se rajouter. C’est pour cela qu’il est très important de bien auditer les
fournisseurs en effet certains fournisseurs surestiment leur capacité de production pour
obtenir des marchés. Il faut donc instaurer une relation saine avec les fournisseurs afin
69
d’avoir les meilleurs prix, avec une bonne qualité et mêmes des possibilités d’amélioration
des produits(R&D).
Pour éviter tous ces problèmes dans chacune des usines il y a un département qualité qui
travaille en corrélation avec les achats pour pouvoir intervenir en amont du choix et ainsi
éviter tout désagrément. De plus pour éviter des surcouts dans les négociations il y a des
accords sur un rendement minimum des lots. La plupart du temps un problème qualité est
corrigible et peut être résolu, même si cela implique un changement de fournisseur et des
coûts supplémentaires. Par contre, lorsque l’on fait des pièces pour l’aéronautique les
fournisseurs sont qualifiés par les clients, les conséquences d’un changement peuvent être
négatives.
Il existe aussi un problème avec la durée de vie des produits, car pour certains fournisseurs il
ne devient plus rentable de les produire, or dans l’aéronautique on a toujours besoin des
produits pendant 10 ans environ, donc il faut faire un LBO et faire du stock. Il y a 10-15 ans
l’aéronautique était le principal client de ces fournisseurs qui suivaient son évolution.
Aujourd’hui ces fournisseurs n’ont plus besoin de ce marché.
Bien sûr, comme j’ai pu le dire précédemment, il faut faire attention à la capacité de
production des fournisseurs, et ne pas être leur seul client (vital) pour ne pas avoir à
subvenir à leur besoin si ils sont en difficultés financières.
Dans la microélectronique la notion d’image du produit est faible car les consommateurs
savent très bien que 90% des pièces viennent d’Asie. Cela peut être cependant un bonus lors
du choix d’un fournisseur mais ce n’est pour l’instant pas un critère déterminant.
10: Votre stratégie achat a-t-elle été influencée par la destination finale de vos produits ?
Il est évident que notre stratégie achat est influencée par la destination finale des produits
car cela entre en compte dans le calcul du TCO. Aujourd’hui on privilégie souvent des
solutions mixtes en produisant ou achetant une partie des composants assez loin et en
70
faisant l’assemblage en Europe. Pour exemple on achète les cartes en Thaïlande et on les
assemble en Europe de l’Est.
11: Quelles ont été les conséquences positives et négatives de cette stratégie ?
On a appris beaucoup notamment sur la notion d’anticipation due aux évènements naturels
imprévisibles (Tsunami au Japon qui a coûté très cher ou plus récemment un typhon à
Taiwan). Aujourd’hui nous anticipons des risques géopolitiques liés à la Corée du Nord ou
encore à des phénomènes météo prévus, pour anticiper et éviter des ruptures
d’approvisionnement.
Les conséquences positives sont que cette stratégie nous permet d’être compétitif et de
remporter des appels d’offres.
D’un point de vue négatif la chaine logistique est devenue très complexe à gérer et donc
pose aussi des problèmes. Cette stratégie demande beaucoup de ressources et une
constante remise en cause et évolution de la société.
71
Annexe 6 : Interview de Pierre-Marie Penet directeur achat chez e2v
semiconductors
E2v est une entreprise de microélectronique anglaise qui est présente en Europe, aux Etats
Unis mais aussi en Asie. Aujourd’hui sur Grenoble le site français on produit des capteurs
dentaires, des caméras et des microprocesseurs pour l’industrie spatiale, militaire et
l’aéronautique. Nous produisons des produits d’une très grande qualité, d’une très grande
valeur.
Actuellement notre service achat se compose d’une dizaine de personnes réparties entre les
achats directs et indirects et les VendorEngineer qui sont des responsables qualité. La
stratégie est annuelle en termes d’achat
Du côté des achats directs nous avons très peu de fournisseurs car les produits que nous
achetons comme les plaques de silicium sont rares. C’est un marché de niche, haut de
gamme, nous cherchons à développer des produits en collaboration avec les fournisseurs. Il
y a une vraie relation entre nous et le fournisseur, on peut même parler de
complémentarité. Notre but est d’arriver à la qualité escomptée surtout en termes de
rendement
Du côté indirect, on essaye de répondre à la demande en recherchant un compromis entre

prix, qualité et délai. Notre stratégie, d’un point de vue plus global, est d’élargir notre équipe
afin de répondre à des projets toujours plus nombreux et surtout, de faire passer dans le
service des commandes : transport et formation. De plus, aujourd’hui 80% des achats se
font à l’étranger donc nous cherchons à former notre personnel d’un point de vue juridique
pour éviter les problèmes, surtout au niveau des incoterms.
On achète près de 80% de nos produits à l’étranger surtout pour des contraintes techniques.
Par exemple si l’on prend les fonderies de plaques de silicium il en existe 2 dans le monde :
une en Israël et une en Malaisie
72
Nous achetons en Asie pour les coûts des matières premières et de certains produits mais
aussi pour le marché asiatique. Ainsi nos capteurs dentaires bas de gamme sont produits en
Asie et uniquement vendus là-bas.
On achète aussi énormément de produits à l’étranger pour notre business qui nous oblige,
du fait de la complexité de nos produits, à nous adresser à l’étranger pour trouver les bons
produits.
3 : Si oui ,Quelles étaient les autres alternatives possibles ? Pourquoi avoir choisi celle-là ?
Notre entreprise à pour clients les diverses agences spatiales mondiales mais aussi les
armées de plusieurs pays. Nous avons donc énormément de contraintes dans le choix de nos
fournisseurs. Par exemple pour vendre des produits à l’agence spatiale européenne il faut
que l’ensemble des composants du produit proviennent de l’UE. Il en est de même avec les
Etats Unis et la réglementation Itar qui limite l’export de certains produits qui sont fabriqués
aux USA et qui ne peuvent pas être utilisé pour des applications spatiales et militaires dans
d’autres pays.
On a donc des contraintes du fait de la particularité de nos clients.
Nous ne faisons pas d’analyses de couts préalables car nos pièces sont très petites. Nous
comparons les offres des fournisseurs uniquement pour les équipements standards que
nous achetons. Nous faisons juste attention aux frais de douane, ils sont importants puisque
ce sont des produits technologiques.
Nous ne faisons pas d’analyses de coûts car dans la plupart des cas il s’agit d’achats de
pièces très spécifiques pour lesquelles il n’existe qu’un ou 2 fournisseurs maximum dans le
monde. De plus, même si pour n’importe quelle entreprise les coûts sont importants, nous
vendons à des clients pour lesquels la qualité prime sur le prix.
Nous avons par exemple annulé l’effet des devises d’achats car nous vendons aussi en
devise. Avec les volumes échangés, l’effet est quasiment nul pour nous. Pour éviter des
couts de personnels trop important et nous rapprocher de nos fournisseurs, nous avons
73
ouvert en 2007 un bureau d’achat à Taiwan. Ainsi ce bureau gère la sous traitance en Asie
sur les produits que nous produisons à plus grande échelle. Nous avons donc une meilleure
réactivité en cas de problèmes, moins de différences culturelles. Bref les relations sont
beaucoup plus faciles. Nous sommes en contact journalier avec ce bureau pour que tout le
monde agisse dans le même sens.
En termes de qualité nous ne pouvons qu’être satisfaits car ces technologies n’existent tout
simplement pas en France ou même en Europe. Il est donc indispensable, pour nous, de
nous tourner vers l’Asie qui est le centre actuel de la microélectronique. De plus en termes
de coûts complets, acheter en Asie nous permet souvent de bénéficier des technologies à
moindre coût, nous pouvons bénéficier des produits qui sont fabriqués en grandes quantités
pour de très grands fabricants.
Pour répondre à cette question je vais prendre un exemple concret. L’un de nos fournisseurs
asiatique pour un produit de sous traitance, nous a virés car nous lui achetions une quantité
trop faible de produits. Depuis nous sommes en train de rapatrier sa fabrication sur notre
site de Grenoble et les coûts sont beaucoup plus élevés du fait du coût de la main d’œuvre
mais aussi du non effet de levier du à notre faible volume de production. Nous sommes
donc aujourd’hui face à une vraie problématique et nous allons devoir répercuter cette
hausse sur nos clients. Donc dans la grande majorité des cas je dirais que nous referions à
100% le choix de l’international.
Les coûts que nous avons le plus sous-estimés dans notre métier sont les coûts de supports.
En effet du fait de la spécificité de nos pièces, nous avons des exigences extrêmement
élevées envers nos sous-traitant et fournisseurs. Nous avons donc créé un profil dans notre
service achat, que l’on nomme VendorEngineer et qui sont des spécialistes de la qualité qui
doivent résoudre en relation avec les fournisseurs et les équipes projets de la société, les
problèmes de rendement par exemple.
74
Il est bien sût rentable car notre business plan est basé dessus. Ce qui ne nous empêche pas
de nous adapter, avec par exemple, des changements de fournisseur, et des rapatriements
comme vu auparavant. Nous essayons de faire de plus en plus attention lors du choix de nos
fournisseurs à leurs certifications notamment OEA pour faciliter les échanges entre eux et
nous, mais aussi en termes de respect de l’environnement et respect des normes de qualité
(ISO par exemple).
Au niveau de l’image nos clients veulent surtout de la performance, ils sont prêts à payer
très cher pour cela, car ils ne se soucient guère du lieu de production.
10 : Votre stratégie achat a-t-elle été influencée par la destination finale de vos produits ?
Oui, par exemple, notre nouveau capteur dentaire low-cost qui sera produit directement en
Chine proche de son marché. On essaye donc d’être cohérent dans notre gestion des flux et
dans ce cas de nous rapprocher de nos clients. Nous avons pour but, dans le futur,
d’atteindre des marchés comme le Brésil. Ceux-ci qui sont particuliers car il faut qu’une
partie de la production soit faite sur place pour éviter de payer des taxes. Il y a aussi des
contraintes réglementaires, comme aux Etats Unis, avec la réglementation Itar qui limite
l’utilisation de certains produits pour des applications militaires par exemple.
11: Quelles ont été les conséquences positives et négatives de cette stratégie ?
Les conséquences positives ont été nombreuses. Cette stratégie nous permet d’être une
entreprise viable avec des marges confortables. Nous avons aussi beaucoup appris de nos
fournisseurs en termes de connaissances et de techniques. Nous avons de vrais partenariats
avec les fournisseurs. Par exemple la fonderie Tower en Israël avec laquelle nous avons une
étroite collaboration, qui nous permet d’innover toujours plus et d’offrir des produits
toujours plus performants.
75

2013 PGE Gery Cyril

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Master Grande Ecole spécialité International Purchasing

Comment concilier les coûts complets et les

Présenté par Cyril Gery

Directeur de mémoire : Emmanuel Wirth

Second correcteur : Jean Louis Carballido

Année Universitaire : 2012-2013

Comment concilier les coûts complets et les

Présenté par Cyril Gery

Directeur de mémoire : Emmanuel Wirth

Second correcteur : Jean Louis Carballido

Année Universitaire : 2012-2013

Tout d’abord je tiens à remercier chaleureusement mon directeur de mémoire Monsieur

Je tiens aussi à remercier Monsieur David Damand responsable de la spécialité achat

1.1 Définition des termes ............................................................................................................ 11

1.1.1 Couts complets .............................................................................................................. 11

1.2 Le Total Cost of Ownership ................................................................................................... 13

1.2.1 Coûts directs .................................................................................................................. 14

1.2.1.1Le coût d’achat ............................................................................................................... 14

1.2.1.2 Le transport ............................................................................................................... 14

1.2.1.3 Les incoterms............................................................................................................. 16

1.2.1.4 Le droit de douane .................................................................................................... 18

1.2.1.5 L’assurance ................................................................................................................ 20

1.2.2 Coûts indirects ............................................................................................................... 20

1.2.2.1 L’obsolescence .............................................................................................................. 20

1.2.2.2 La maintenance ......................................................................................................... 21

1.2.2.3 La gestion de stock .................................................................................................... 23

1.3 Les facteurs de réussite ............................................................................................................... 23

1.3.1 La définition du besoin ......................................................................................................... 23

1.3.2La définition des objectifs ..................................................................................................... 24

1.3.3La refonte de l’organisation en terme de supplychain (et SI) ............................................... 24

1.4Les contraintes à prendre en compte .......................................................................................... 26

1.4.2Le marché souhaité ............................................................................................................... 27

1.4.3La négociation avec des partenaires étrangers..................................................................... 28

1.4.3.1La langue ........................................................................................................................ 28

1.4.3.2Le temps ......................................................................................................................... 29

1.4.3.3Les aspects réglementaires ............................................................................................ 29

1.4.3.4Les aspects culturels ....................................................................................................... 30

2. Chapitre 2 : Analyse de la situation actuelle ..................................................................................... 31

2.1La problématique actuelle............................................................................................................ 31

2.2 La situation actuelle .................................................................................................................... 32

2.3 Les raisons du succès ................................................................................................................... 33

2.4 Les raisons des échecs ................................................................................................................. 34

2.5 Comment répondre à cette question (Le questionnaire) ........................................................... 35

3. Chapitre 3 : Méthode et interprétation ............................................................................................ 36

3.1 Méthode ...................................................................................................................................... 36

3.1.1 Le questionnaire ................................................................................................................... 36

3.1.2 Le choix des entreprises ....................................................................................................... 36

3.1.3 La pertinence de cette enquête ........................................................................................... 37

3.2 Interprétation .............................................................................................................................. 38

3.2.1 Entretien avec le directeur achat de Skis Rossignol ............................................................. 38

3.2.1.1Le ressenti général ......................................................................................................... 38

3.2.1.2 Les aspects positifs ........................................................................................................ 39

3.2.1.3 Les aspects négatifs ....................................................................................................... 40

3.2.2 Interview avec un acheteur région de chez Salmina ............................................................ 40

3.2.2.2 Les aspects positifs ........................................................................................................ 42

3.2.2.3 Les aspects négatifs ....................................................................................................... 42

3.2.3 Interview avec le directeur achat de chez e2v semiconductors .......................................... 43

3.2.3.1Le ressenti général ......................................................................................................... 43

3.2.3.2 Les aspects positifs ........................................................................................................ 43

3.2.3.3 Les aspects négatifs ....................................................................................................... 44

4. Chapitre 4 : Discussions et perspectives ........................................................................................... 45

4.1 Les points communs avec les lectures ........................................................................................ 45

4.2 Les points de divergences ........................................................................................................... 47

4.3 Conclusion ................................................................................................................................... 49