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Les fondamentaux de la gestion ALM bancaire

Tidiani Sidibe

La gestion actif-passif, aussi dénommée par son acronyme anglais gestion ALM (Asset and Liability Management) ou
gestion de bilan bancaire, est une pratique développée par les institutions financières anglo-saxonnes à partir des
années 1970 à la croisée des chemins de la gestion des risques et du pilotage stratégique.
Définitions :
L'ALM est une méthode globale et coordonnée qui a pour objectif d'estimer et de piloter l'équilibre entre les ressources
et les emplois au regard des risques financiers auxquels la banque est exposée sous la contrainte d'un niveau de
rentabilité et d'un cadre réglementaire précis. (Définition 1).
L'ALM est une pratique qui vise à optimiser la rentabilité des fonds propres tout en préservant un niveau acceptable
des risques financiers (risque de taux, de change et de liquidité) et en assurant une allocation des fonds propres de
manière à adapter le volume de l'activité à l'évolution du marché et à l'environnement financier et réglementaire,
notamment aux ratios prudentiels. On parle alors d'optimisation du couple risque/rentabilité. (Définition 2).
L'ALM est une démarche globale au sein de la banque visant à atteindre la structure de bilan optimisant la rentabilité
et le risque engendrés par les opérations de bilan et de hors-bilan. Il joue, par conséquent, un rôle important dans
l'optimisation de la rentabilité et du risque ainsi que dans la stratégie financière (Définition 3).
Les objectifs de la fonction ALM :
La gestion ALM consiste à veiller aux équilibres bilantiels c'est à dire équilibrer les ressources (dépôts) et les emplois
(crédits) selon la devise, le type de taux et les échéances (maturités) : fonction de pilotage de la structure de bilan sur
un horizon pluriannuel pour la stabilité du PNB (produit net bancaire) afin d'obtenir des marges positives stables.
Elle assure, également, la pérennité de la banque via une gestion contrôlée des risques (GRM : global risk
management) conformément à la règlementation afin d'éviter une prise de risque excessive menant à la faillite :
optimisation du couple rentabilité-risque.
Enfin, elle consiste aussi à prévoir et anticiper les évolutions futures ; prendre des décisions stratégiques (stratégie
financière : allocation des fonds propres) ; mettre en place et maîtriser les outils de gestion ALM.
En vue d'atteindre ces objectifs, la banque doit mettre en place un comité ALCO (Asset an Liability Committee)
rattaché à la Direction Générale dont les membres peuvent être : le Directeur Général ou son adjoint ; le Directeur
Financier ; le Directeur des risques ; le Directeur commercial ; le trésorier ; le contrôleur de gestion.
Les attributions de ce comité peuvent être :
La participation à la définition de la stratégie et des objectifs globaux de la banque
La prise de décision des grandes orientations de la politique globale de gestion financière: gestion des risques,
orientations commerciales, rentabilité des fonds propres, la croissance du bilan, les parts de marchés, etc.
La simulation des impacts d'une politique commerciale sur la rentabilité financière et sur les besoins en fonds propres.
Par ailleurs, le comité d'Audit, en liaison avec le comité ALCO, doit donner un avis à l'organe délibérant sur les limites
d'exposition aux risques de gestion globale du bilan de l'entité et sur la bonne adéquation des moyens engagés avec la
politique de gestion envisagée.
Les missions opérationnelles de la fonction ALM :
Proposer les opérations de gestion et de couverture nécessaires
Respecter les limites de risque définies en interne
Respecter les lois et règlements nationaux et internationaux.
Garantir la formation à moyen terme des résultats à travers un calcul prévisionnel du PNB
Définir les mécanismes des taux de cessions interne (TCI) et optimiser les allocations des fonds propres
La gestion des contreparties financières et du risque crédit
Il faut faire une distinction entre la fonction ALM et la fonction du trésorier. En effet, la trésorerie assure les missions
suivantes : refinancement ou placement à court terme ; gestion du portefeuille de marché ; et la gestion des liquidités
(cash management) via les comptes appropriés.
Par contre, la fonction ALM opère des choix stratégiques en matière de risques en définissant les limites et les prix
internes conformément à la politique financière de la banque.
Le taux de cession interne des capitaux
A quel taux la trésorerie va-t-elle rémunérer les ressources apportées par l'agence ? Ou va facturer les ressources
demandées par l'agence ? D'où le taux de cession interne. Ce taux valorise les mouvements de trésorerie interne de la
banque dans le pool de fonds. C'est un outil servant à la mise en œuvre opérationnelle d'un système de gestion et de
pilotage.
Deux méthodes se posent : le taux unique ou le taux multiple.
Le taux de cession unique
Les capitaux apportés ou empruntés à la trésorerie centrale par les agences sont valorisés à un seul taux à partir du
pool de fonds unique. Dans la pratique, le taux de cession interne est adossé sur le coût moyen des ressources ou sur
le taux du marché monétaire.
Un taux de cession interne (TCI) élevé pousse les agences (centres de profit) dans la collecte de ressources (DAV,
DAT, épargnes, etc.) tandis qu'un bas les encourage dans l'octroi de crédits.
L'intérêt du TCI est que l'agence devient une entité autonome se procurant des fonds au taux du marché. Cependant,
le responsable du centre subit les évolutions défavorables de taux. En plus, il est impertinent de financer les emplois
longs par des taux courts et vice versa.
Le taux de cession multiple
Les taux de cessions multiples sont utilisés dans la méthode des pools multiples car cela suppose la diversité des
ressources. Cette méthode permet à la banque de calculer une marge commerciale afin de neutraliser le risque de
transformation pour le réseau commercial. La marge de transformation couvre les risques de taux, change et liquidité.
Les différentes marges sont calculées comme suit :
La marge commerciale sur crédits
=
Taux débiteur (a) - TCI sur crédits (b)
La marge commerciale sur dépôts
=
Taux créditeur (c) - TCI sur dépôts (d)
La marge de transformation
=
TCI sur crédits(b) -taux créditeur (c)
La marge globale d'intermédiation
=
Rendement des emplois (a) - Coût des ressources (d)
Ou
Taux débiteur (a) - TCI sur dépôts (d)
Ou
Marge commerciale (a-b+c-d) + Marge de transformation (b-c)= a-d
TCI sur les crédits : taux de refinancement
TCI sur les dépôts : taux de placement
Taux débiteur : Taux appliqué sur les crédits
Taux créditeur : Taux servi aux déposants
Par conséquent :
Marge commerciale = Taux appliqué - TCI
Marge totale = Marge Commerciale + Marge de transformation
Ces taux sus évoqués varient en fonction de la courbe des taux monétaires.
Au-delà des commissions et marges sur intérêts, Le PNB par centre de profit prend en compte la soustraction des frais
généraux du dit centre.
La gestion ALM et Taux de Cession Interne (TCI) :
Comme indiqué supra, le TCI permet de transférer les risques (risque de taux et de transformation) vers la trésorerie
centrale appelée également structure centrale. En effet, les crédits accordés à la clientèle sont refinancés auprès de
l'ALM par un refinancement interne à hauteur du TCI (apport de cash par la trésorerie centrale contre TCI). L'épargne
et les dépôts à vue et à terme reçus de la clientèle sont placés de maniéré analytique auprès de l'ALM qui les
rémunère au travers du TCI (réception de cash par la trésorerie centrale contre le TCI). Ainsi, les TCI assurent une
équité dans la répartition des marges entre ALM et activités commerciales. Le TCI est spécifique à l'opération clientèle
pour le crédit. En particulier, il dépend du schéma d'amortissement, du type de taux, des fréquences de
remboursement, des périodes de différés. Les TCI pour les placements sont nécessairement identiques par produit, car
les flux futurs ne sont pas connus.
En d'autres termes, le TCI peut être défini comme le taux auquel chaque contrat est adossé de la direction
commerciale (front office) vers la trésorerie (middle office). On l'appelle aussi le taux d'adossement ou le taux de
retournement qui permet au réseau d'agence de fixer ses tarifs à la clientèle pour dégager sa marge commerciale. Le
TCI permet, par ricochet, de figer la marge commerciale de l'agence : différence entre le prix client et le TCI ; et par
conséquent immuniser les résultats commerciaux face aux variations de taux (la marge globale bancaire étant gérée
par la trésorerie centrale).
La gestion ALM et l'évaluation des risques :
Deux approches sont généralement utilisées pour l'évaluation des risques de liquidité, de taux et de change :
l'approche comptable à travers la détermination des impasses (gap) ; et l'approche économique par le recours aux
valeurs de marché des actifs et passifs bancaires.
L'approche comptable
Le gap ou impasse de taux
Le Gap (ou l'impasse) de taux est la différence entre les emplois (actif) et les ressources (passif) du bilan pour les
opérations de crédit et de financement et du hors-bilan pour les opérations de couverture. La technique de mesure du
risque est la suivante :
Gestion ALM par bande de maturité = (Encours Actif Bilan -Encours Passif Bilan) + Encours Actif HB - Encours Passif
HB
Classement possible par type de taux: taux fixes, taux variables, taux révisables ; par type de clientèle: particuliers,
entreprises ; par type de produits financiers: produits inflation, taux zéro coupons, équivalents options de taux.
L'instrument de couverture traditionnel du risque de taux est le swap de taux d'intérêt (produit financier de hors bilan)
qui permet d'échanger un risque long contre un risque court ou vice versa. La couverture parfaite consiste à obtenir
un gap équilibré sur chaque maturité.
Le gap ou impasse de liquidité
Le gap de liquidité est similaire au gap de taux : définition des strates de maturité ; définition des opérations à taux
fixe et taux variable.
Les opérations de couvertures hors-bilan n'ont pas d'impact sur le gap de liquidité.
Le comité de Bâle (Bâle III) a introduit deux ratios de liquidité (gestion des risques selon les normes baloises). Il s'agit
des normes prudentielles de liquidité à l'échelle internationale. Par ces normes, on dispose d'outils modernes de
gestion de la trésorerie et, partant, la gestion ALM (Assets and Liabities Management ou gestion bilancielle).
Elles sont au nombre de deux ratios : LCR et NSFR.
LCR (Liquity Coverage Ratio ou ratio de liquidité à court terme) a pour objectif de favoriser la résilience à court terme
du profil de risque de liquidité d'une banque à travers des actifs de hautes qualités pouvant résister à une crise d'un
mois.
La formule est la suivante :
LCR=█(Encours actifs liquides @de haute qualité)/█(Total des sorties nettes de @trésorerie @sur les 30 jours
calendairs @suivants)≥100%
Le NSFR (Net Stable Funding Ratio ou ratio structurel de liquidité à long terme) fait la promotion d'une résilience à
plus long terme. L'idée est que les emplois bancaires soient financés par des ressources structurellement stables en
réduisant le risque de transformation d'échéance.
NSFR=█(Montant du financement @stable disponible)/█(Montant du financement @stable exigé)≥100%
En sus de ces exigences minimales de fonds propres, le pilier 2 a également été renforcé.
Le gap ou impasse de change
La gestion du risque de change consiste à mesurer en temps réel, l'exposition nette sur chaque devise (par rapport à
la devise de référence).
La pratique consiste à produire des gaps de trésorerie et des gaps de liquidité dans chaque devise. Puis d'inclure les
opérations équivalentes à des opérations de change à terme dans les gaps de taux et de liquidité respectifs.
L'approche économique
L'approche économique introduit la sensibilité de la valeur de marché des actifs et passifs bancaires en utilisant le
concept de duration (durée de vie économique). La duration correspond à la valeur actuelle, pondérée par la durée de
tous les flux engendrés par un actif financier ou encore à la maturité moyenne de tous les flux, pondérés par leur
valeur actuelle, engendrés par cet actif.
Par ailleurs, l'incertitude dans l'évaluation des risques de marché, a amené le concept de VAR (Value at Risk)
développé par la banque JP Morgan au début des années 1990. Ce modèle permet de calculer les pertes maximales
d'un portefeuille de marché et du coup obtenir une mesure quantitative du risque.
Cependant, l'une de ses limites vient du fait que l'on utilise énormément d'approximations et de simulations. Et
malgré, la puissance croissante des machines, la volonté de mise en œuvre rapide impose l'utilisation
d'approximations.
Conscient des limites que présentent les différents modèles de la VAR, un backtesting et un stresstesting ont été
rendu obligatoire afin de vérifier les résultats obtenus. Le système de backtesting consiste à déterminer le nombre de
fois où la perte obtenue a été supérieure à la VAR. Si ce nombre est trop important, il faut revoir le modèle utilisé pour
le calcul.
Parallèlement à ces backtesting, le comité de Bâle impose également des stress tests, durant lesquels les portefeuilles
seront soumis à des conditions extrêmes de marchés (par exemple variation de 100 points de base à la hausse ou à la
baisse des taux, augmentation subite de 20% de la volatilité, etc.) afin de scruter leur comportement face à des
scénarii fortement négatifs
Enfin, quant à l'allocation des fonds propres, on distingue deux notions : fonds propres règlementaires et fonds
propres économiques. En effet, les fonds propres règlementaires font référence aux exigences de fonds propres selon
les normes bâloises. Les fonds propres économiques consistent à affecter des fonds propres aux différentes activités
ou métiers bancaires en fonction des pertes estimées. Pour ce faire, la méthode RAROCTM (Risk Adjusted Return On
Capital, TM : marque déposée) est beaucoup utilisée. Pour sa détermination, on doit classer les différentes activités ou
métiers de la banque par niveau de risque et recourir aux données historiques
Le cadre de la Gestion Actif Passif
La Gestion Actif Passif (ALM) a pour objectif le pilotage du couple risque / rendement.
L’analyse se base sur la maîtrise des risques de taux, de liquidité, de change et la préservation
du PNB.

La méthodologie de la Gestion Actif Passif

La production des indicateurs statiques permet d’effectuer le suivi de la position. Cependant, elle


doit être complétée par une vision dynamique afin de tenir compte des estimations d’évolutions
futures de la production. De plus, des scenarii font évoluer les différents paramètres de gestion
dans le temps. La Gestion Actif Passif prend également une dimension de pilotage de la banque
et assure équilibre de l’établissement dans le futur.

La Gestion Actif Passif, un outil stratégique de pilotage


Le pilotage de la banque se fait à plusieurs niveaux :

 Pilotage de la marge de transformation


 Pilotage de la trésorerie et des programmes d’émission
 Pilotage du suivi budgétaire des lignes métier(s)
 Pilotage de la politique d’allocation d’actifs en cohérence avec les orientations commerciales

Le renforcement du rôle de la Gestion Actif Passif


La crise financière survenue ces dernières années a renforcé le rôle des départements ALM.  Le
risque de liquidité est ainsi apparu comme fondamental car la réaction doit être rapide et
préalablement préparée.
La réponse réglementaire a été axée sur le risque de liquidité avec la mise en place de Bâle III
(CRD IV en Europe). De plus, d’autres textes et des tests de place ont poursuivi les travaux sur
les autres risques mais aussi sur la maîtrise de l’évolution du PNB au travers de la MNI.
L’évolution réglementaire marque une plus grande interpénétration des types de risque et des
indicateurs dans le calcul des différents scenarii. L’objectif est d’assurer la robustesse de
l’établissement en cas de crise.

Un réel enjeu pour les établissements bancaires


Les établissements bancaires doivent organiser leur outillage, leur information, et les reportings
afin de mettre en place un département ALM complet.

CMG Conseil accompagne les banques de la place dans tous ces aspects :


 Connaissance des progiciels standards du marché et paramétrage des progiciels
 Mise en place de datawarehouse et mise en place de travaux de qualité de données
 Mise en place de nouveaux reportings ou optimisation des reportings existants
 Modélisation et intégration des opérations dans les progiciels standards
Les consultants CMG Conseil ont une large expérience opérationnelle en ALM.

La démarche de CMG Conseil


 En amont : l’expérience projet des consultants de CMG Conseil peut vous aider à mettre en place
de nouvelles fonctionnalités dans l’outil ALM, à mettre en place de nouvelles versions ou à améliorer le
processus de production ALM (réduction des délais, amélioration de la qualité)
 En aval : l’expérience opérationnelle des consultants de CMG Conseil peut vous permettre de
mettre en place ou d’améliorer des indicateurs ou à faire évoluer vos reportings ALM (problématiques de
consolidation par exemple)
 De façon transverse : des missions de conseil sur l’organisation ALM peuvent également être
menées afin d’améliorer la gouvernance

Objectif
La crise de liquidité d’août 2007 et la crise financière globale qui a suivi ont montré au monde entier l’importance de la
gestion du risque de liquidité.
Ce cours introduit les problématiques de la gestion actif-passif bancaire (ALM) dont le rôle est précisément de mesurer
et de gérer les expositions aux risques de taux et de liquidité.
Ces risques sont générés par les opérations commerciales de la banque (prêts, lignes de crédit, dépôts de la clientèle,
…). Ces opérations ne font pas généralement l’objet d’un marché financier (dans lequel elles pourraient être
retournées) et nécessitent bien souvent d’être modélisée au travers de modèles statistiques comportementaux.
Au final, la gestion de ces risques nécessite une approche croisée comprenant les modèles de marchés financiers
(simulation des taux et des spreads de funding…), les modèles statistiques de comportement clientèle en tenant
compte des aspects stratégiques, comptables et réglementaires.

Plan
Introduction. Objectifs de l’ALM, séparation des books (trading book, banking books) dans le bilan d’une banque,
organisation de l’ALM, définition des sources de risque, principes comptables IFRS…

Modalités de transfert et de tarification des risques. Taux de Cession Interne (TCI), décomposition par source de risque,
Transfert des risques par prêts/emprunts.
Risque de liquidité. Notion d’écoulement en liquidité et mesure du risque de liquidité. Crises historiques, traitement
réglementaire, indicateurs de risque de liquidité (impasse de liquidité, stress test…).

Risque de taux du Banking Book. Notion d’écoulement en taux et mesure du risque de taux. Crises historiques,
traitement réglementaire, indicateurs de risque de taux (impasse de taux, sensibilité des revenus, stress tests,
Earnings-at-Risk, capital économique…).
Modélisation des comportements clientèle en ALM. Remboursements anticipés, Dépôts à vue, Hors-bilan…
Modélisation et couverture des options cachées.

Gestion des risques de taux et de liquidité : Produits de Couverture, optimisation de la gestion. Normes IAS et
couvertures. Réserve de liquidité (Liquidity Buffer).

L’importance d’une gestion de liquidité actif /passif au niveau


des sociétés de gestion

L’instabilité chronique des marchés financiers de ces dernières années a eu pour effet la mise en place de directives européennes
visant à éviter le renouvellement de situations semblables. Désormais, les sociétés de gestion de fonds devront répondre à certaines
obligations supplémentaires, notamment en matière de gestion des risques de liquidité à l’actif et au passif sur les fonds
d’investissement.

I. Les nouvelles exigences réglementaires

La crise financière de 2008 est avant tout une crise de liquidité. En effet, en raison de la pénurie de liquidités au cours de la crise des
marchés financiers 2008, le rachat des parts de fonds, y compris des OPCVM, a dû être suspendu. Des mesures réglementaires ont
par conséquent été introduites au niveau européen pour éviter que se reproduise ce problème. Ainsi, la directive OPCVM IV
[1] contenait pour la première fois des exigences pour contrôler la liquidité des fonds. Dans un second temps, la directive sur les fonds
alternatifs (AIF) [2] mis en œuvre par les États membres en 22 juillet 2013 a adopté des exigences fortes en ce qui concerne la gestion
des liquidités. La directive oblige les gestionnaires à :
 employer un système de gestion de liquidité approprié pour chaque fonds alternatif géré ;
 adopter des procédures qui lui permettent de surveiller le risque de liquidité de l’AIF ;
 s’assurer que le profil de liquidité des investissements de l’AIF est conforme à ses obligations ;
 effectuer des stress-tests réguliers, dans des conditions normales et exceptionnelles de liquidité, pour évaluer le risque de
liquidité de l’AIF et surveiller le risque de liquidité de l’AIF en conséquence ;
 être capable de démontrer qu’un système de gestion de liquidités approprié et de procédures efficaces soit mise, en place
en tenant compte de la stratégie d’investissement, du profil de la liquidité et la politique de rachat de chaque fonds alternatif.

Le système de gestion de liquidité et les procédures doivent être documentés, révisés au moins chaque année et mis à jour pour tout
changement ou nouveaux arrangements. Les systèmes et procédures doivent s’assurer que :

 le gestionnaire maintient un niveau de liquidité approprié à ses obligations sous-jacentes, fondées sur une évaluation de la
liquidité relative des actifs dans le marché, en tenant compte du temps requis pour la liquidation et le prix ou la valeur à laquelle ces
actifs peuvent être liquidés ;
 le gestionnaire vérifie la liquidité du portefeuille en prenant en compte le profil de l’investisseur, la taille relative des
investissements et les conditions de rachat.
AIFM doit agir dans l’intérêt des investisseurs en ce qui concerne les résultats des stress-tests. Les tests de stress doivent : être menés
sur la base d’informations fiables et actualisées en termes quantitatifs ou, lorsque cela n’est pas approprié, en termes qualitatifs ; le cas
échéant, simuler un manque de liquidité des actifs dans l’AIF et des demandes de rachat atypique ; couvrir les risques de marché et
tout effet qui en résulte, notamment sur les appels de marge, des exigences collatérales ou des lignes de crédit.

II. Une industrialisation des processus en prenant en compte le risque de liquidité

Le risque de liquidité doit donc être intégré aux systèmes d’information des fonds. D. Consulting a créé un outil de gestion dédié aux
acteurs des fonds d’investissement (Société de gestion – Portfolio manager – Banque dépositaire…) pour organiser et structurer toutes
les informations relatives aux fonds (Fiscal – Réglementaire – Légal – Comptable – Agrément – Commissions – Rapports risque…) et
faciliter le respect des due diligences demandées par les régulateurs. L’introduction du risque de liquidité modifie les systèmes
d’information.
Le risque de liquidité pour un fonds : définir une approche scientifique

Dans les fonds, nous avons deux dimensions : l’actif, où nous pouvons trouver des valeurs mobilières (actions, obligations, « loan » ou
prêts, fonds…) et un peu de cash, et le passif avec les parts souscrites par les investisseurs. Le gestionnaire d’actifs doit gérer à tout
moment les souscriptions et les rachats d’actions du fonds.

Les premiers remboursements se font avec le cash disponible, mais des demandes exceptionnelles et importantes de rachat peuvent
amener le gestionnaire de l’actif à vendre des titres du portefeuille. Le danger dans ce cadre est double. Le premier est de vendre des
titres pas ou peu liquides avec des coûts de liquidation anormaux ; le deuxième est de vendre les titres les plus liquides, mais ces
rachats ne permettront plus au fonds de respecter l’asset allocation prévue par le prospectus.

Pour éviter ces risques, trois modélisations peuvent être proposées (voir Schéma 1) : la modélisation des niveaux de liquidité des actifs
(rating/scoring de liquidité [3]), la modélisation de la volatilité des souscriptions des clients (volatilité modélisée avec le filtre de Kalman),
et un modèle pour connaître les temps optimaux de liquidation en fonction des niveaux de liquidité des titres [4].

La modélisation des niveaux de liquidité des actifs

La liquidité peut être définie comme une propriété d’un actif financier. C’est sa capacité à être échangée contre du cash avec de faibles
coûts de transaction et avec une faible variation de prix sur une courte période. Le risque de liquidité est la conséquence
d’imperfections du marché. Ces imperfections sont liées aux types de marchés :

 marchés organisés avec des carnets d’ordre ou marchés gérés par les prix ;
 marché OTC.

Ces imperfections sont liées aux types d’actifs (obligations, actions, produits dérivés, fonds…). Il existe plusieurs indicateurs de risque
de liquidité (voir Encadré 1), qui peuvent être répartis en plusieurs catégories. Certains indicateurs mesurent directement les coûts de
transaction, tandis que d’autres reflètent la capacité du marché à absorber les volumes échangés sans changement significatif de prix.

Comment choisir les indicateurs et créer une échelle de risque ?

Les méthodes classiques en analyse de données (analyse en composantes principales, analyse discriminante multivariée) ne sont pas
adaptées au risque de liquidité. Ces modèles supposent la linéarité des indicateurs, des lois statistiques restrictives et des hypothèses
euclidiennes pour structurer l’information. Le risque de liquidité est multidimensionnel et sa mesure s’adapte mal aux méthodes
traditionnelles. En effet, Les variables du risque sont non linéaires, non récurrentes, quantitatives, qualitatives. Pour une meilleure prise
en compte du risque de liquidité est donc de s’affranchir d’une bonne partie des hypothèses restrictives des méthodes traditionnelles,
grâce à deux méthodes de scoring.
La première méthode est une régression logistique sous contraintes avec des indicateurs issus de la littérature financière tels que
présentés antérieurement (efficience des marchés, nombre de contributeurs de prix…). Cette technique est efficace pour créer les
scoring sur les titres actions, obligations, ou prêt (Loan). La régression logistique est un modèle à probabilité conditionnelle qui prédit le
statut liquide ou non d’un titre. Cette méthode est mathématiquement plus performante et permet d’intégrer plus facilement des
combinaisons d’indicateurs de risque cohérents.
La deuxième méthode est le partitionnement récursif (C&RT : « classification and regression trees » de Breiman). C’est un arbre de
décision qui permet de qualifier le niveau de liquidité des fonds basé sur l’information contractuelle (fréquence de calcul des valeurs
nette d’inventaire – VNI –, fréquence de remboursement, type d’investissement…). La méthode C&RT génère des arbres de
classification et de régression pour prédire le caractère liquide ou non, en fonction de variables dépendantes (fréquence NAV,
commissions…) et variables explicatives catégorielles (ETF, UCITS, AIFMD…). Cette nouvelle méthode en risque de liquidité permet
de définir un statut liquide ou pas du fonds en utilisant plusieurs fois de suite une variable importante dans le processus de décision.
Cette méthode permet aussi d’intégrer des variables d’état (UCITS ou non, par exemple), des variables quantitatives (management
fee/commission), qualitatives (fréquence de calcul de la VNI), et partiellement disponibles (existence d’un lookup du fonds).

La modélisation de la volatilité des souscriptions des clients

Le challenge est de trouver une technique de prévision adéquate pour anticiper sur le court terme les souscriptions nettes du fonds afin
de définir des scénarios de gestion et des scénarios extrêmes de remboursement (stress test). On modélise le comportement des
investisseurs pour prévoir les besoins futurs potentiels de liquidité en cas de demandes de remboursement.

L’enjeu est d’éviter les méthodes fondées sur des lois statistiques normales (comme le mouvement brownien géométrique) qui ici
surestime le risque et oblige les fonds à détenir inutilement du cash – lequel peut coûter aujourd’hui 40 points de base de rendement
négatif. Les méthodes de mesure de volatilité de type ARCH-GARCH peuvent donner un niveau de satisfaction supplémentaire, mais
ne prennent pas en compte l’incertitude de la mesure de la Valeur nette d’inventaire (VNI). Compte tenu de la complexité de ce calcul,
le régulateur accepte une marge d’erreur dans son calcul. Le calcul de la VNI et son contrôle sont un véritable enjeu pour les sociétés
d’audit de fonds. Pour résumer, il faut une approche qui prenne en compte le fait que l’objet que l’on modélise est lui-même incertain.

Le filtre de Kalman, issu de mathématiques récentes, apporte cette dernière dimension et contribue à une excellente mesure de
volatilité à partir des nombreux back testings que nous avons réalisés.
L’algorithme fonctionne en deux étapes. Dans l’étape de prévision, le filtre de Kalman produit des estimations des variables d’état
actuel, ainsi que de leurs incertitudes. Une fois que le résultat de la mesure suivante (nécessairement corrompu avec une certaine
quantité d’erreurs, y compris le bruit aléatoire [5]) est observé, ces estimations sont mises à jour. L’algorithme est donc récursif.

Le filtre de Kalman permet une prévision fine des scénarios de remboursement de parts de fonds. En multipliant le nombre de parts par
leur valeur, on peut connaître le nombre de jours pendant lequel les demandes de remboursement pourront l’être avec du cash (voir
Schéma 3 : 5 et 9 périodes avec un scénario de remboursement du fonds stressé à 90 % et 99 %). Au-delà de ces périodes, le
gestionnaire doit vendre une partie du portefeuille pour répondre aux demandes de remboursement des investisseurs.

Nombre de jours optimaux pour liquider (Almgren Model – Damel Model)

Ces modèles permettent de définir les temps optimaux de vente des titres en fonction du niveau de liquidité. Cette stratégie optimale
permet d’obtenir la meilleure exécution de négociation dynamique. Elle fournit le coût minimum attendu de trading sur une période fixe
de temps, en fonction d’un niveau d’aversion pour le risque. Une forte aversion pour le risque conduit à accepter des temps plus longs
d’exécution de trading.

De nombreux exemples montrent que des coûts non optimaux de liquidation peuvent engendrer des pertes significatives de plusieurs
pourcents sur la valeur du portefeuille. Ces configurations sont fréquentes lorsque les clients partent des fonds construits avec des
portefeuilles de titres peu liquides. Cette nouvelle méthode constitue donc un véritable outil de gestion active de la liquidité en
demandant au gestionnaire de portefeuille de choisir des titres avec un niveau de liquidité adéquate tout en respectant l’allocation
d’actif du prospectus du fonds. Elle est en adéquation avec les exigences réglementaires présentées antérieurement.

III. Conclusion

La crise financière de 2008 a considérablement changé les pratiques bancaires et financières. Nous avons en effet connu une des plus
graves crises de liquidité de l’histoire économique récente. Le titre financier est devenu un élément essentiel dans les transactions,
dans les systèmes de garanties collatérales. Le titre financier est étroitement associé à la liquidité. Cette recherche d’une bonne gestion
de la liquidité se retrouve dans les réflexions réglementaires tant dans les banques (ratio LCR de Bâle III) que dans les fonds
d’investissement. Le risque de liquidité est complexe et multidimensionnel. Il se rajoute aux risques de marché, de crédit et aux risques
opérationnels.

Comme tout problème récent, la recherche financière sur le risque de liquidité démarre et se consolide autour de véritables outils de
mesure. La force de D. Consulting est d’avoir proposé une véritable méthodologie globale validée par la communauté scientifique
internationale. Ces méthodes permettent de répondre aux exigences réglementaires et deviennent un outil de pilotage de la liquidité
auprès des gestionnaires de portefeuilles.

Ces algorithmes décisionnels libres de tout droit commercial ont été industrialisés en utilisant des méthodes IT modernes. Les temps
d’exécution des rapports sont de l’ordre de quelques minutes. La rapidité d’exécution permet également aux gestionnaires de
portefeuille de piloter l’évolution journalière de la liquidité du titre

La gestion actif-passif (ALM) au cœur des nouveaux modèles


bancaires
Dossier réalisé par Séverine Leboucher

Introduction

Dans les banques, les équipes ALM ont pour mission de réconcilier court terme et long
terme en préservant les grands équilibres. Historiquement, elles se sont focalisées sur le
risque de taux, mais les crises de 2007 et de 2011 ont déplacé les projecteurs sur la
liquidité. Aujourd’hui, alors que les modèles bancaires sont en train d’être refondus, la
gestion actif-passif est fortement sollicitée.

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Dans quelle mesure peut-on accorder des prêts immobiliers à 20 ans avec des dépôts
que les clients sont susceptibles de retirer du jour au lendemain ? À combien fixer le
taux d’un crédit à la consommation en fonction du prix de la liquidité sur les marchés ?
Comment protéger le bilan de la banque face aux variations du dollar ? Autant de
questions clés du métier de banquier auxquelles s’intéressent les équipes ALM (Asset
Liability Management – gestion actif-passif). Rattachée à la direction financière, la
gestion actif-passif a vu son rôle s’étoffer au fur à mesure des années.
Professionnalisée à partir des années 1980, elle s’est particulièrement intéressée au
pilotage de la marge nette d’intérêt, c’est-à-dire ce que la banque gagne grâce au
différentiel entre le taux auquel elle prête et celui auquel elle se finance. Le suivi
financier du risque de taux est donc une composante majeure du rôle de l’ALM.
Mais la crise dans laquelle le secteur est entré en 2007 a changé la donne et placé le
risque de liquidité sous les feux de la rampe. Les compétences des professionnels de
l’ALM sont alors devenues stratégiques. Un œil sur l’aspect financier, un autre sur la
dimension risques, les directions de la gestion actif-passif sont aujourd’hui associées
aux refontes des modèles bancaires : cessions d’activités trop gourmandes en devises
étrangères, réaménagements des conditions d’octroi de prêts pour en réduire la
maturité, accent mis sur la collecte de ressources stables comme les dépôts des
particuliers, pilotage précis et réactif de la liquidité sont autant de sujets sur lesquels
interviennent les directions de la « gestion financière du bilan », comme elles sont
parfois appelées.
L’ALM est logiquement très concerné par les évolutions réglementaires en cours dans le
secteur bancaire. Les ratios de liquidité du Comité de Bâle constituent à ce titre une
contrainte majeure qui va à l’encontre d’une gestion active et sur-mesure du bilan par
l’ALM : que ce soit le LCR [1] ou le NSFR [2], les nouveaux ratios introduisent un même
calcul et des hypothèses identiques pour l’ensemble des établissements, quels que
soient leur modèle ou leurs conditions d’activité. En limitant la capacité des banques à
financer leur crédit à long terme par des dépôts à court terme, le NSFR va jusqu’à
remettre en question le métier même de l’ALM : garantir que le processus de
transformation, au cœur de la croissance économique, se fasse dans des conditions de
sécurité suffisantes.
Dans cet environnement contraint tant par les conditions de marché que par la
réglementation, un pilotage du bilan au millimètre s’impose pour préserver la capacité de
financement de l’économie des banques. Et c’est aux équipes ALM d’y veiller.
Dossier réalisé par Séverine Leboucher

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