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Master spécialisé : Management des Organisations Financières et Bancaire

Rapport sous le thème :

Les outils d’analyse stratégique

Fonction et utilité

Réalisé par : AHNDOUZ Hasna Encadré par :M.TLATY Jamal

ATKO Salma

MAHDADI Manal

Année universitaire 2019-2020


Sommaire
Introduction ........................................................................................................................................3
I. La chaine de valeur .....................................................................................................................4
1. Définition ................................................................................................................................4
2. Activités principales ................................................................................................................4
3. Utilisation ...............................................................................................................................5
4. Exemple de chaine de valeur ...................................................................................................5
II. Les 5 forces de porter ..................................................................................................................6
1. Définition ................................................................................................................................6
2. Description des forces concurrentielles ....................................................................................6
3. La rivalité entre concurrents du secteur ....................................................................................6
4. Utilisation ...............................................................................................................................7
5. Exemple des 5 forces de Porter Entreprise APPLE ................................................................7
III. La matrice ADL ......................................................................................................................9
1. définition.................................................................................................................................9
2. Analyse comparée concurrence/cycle de vie de l'activité ..........................................................9
3. Pourquoi l'utiliser ? .................................................................................................................9
4. Comment l'utiliser ? ................................................................................................................9
5. Les avantages de la matrice ADL .......................................................................................... 10
6. Précautions à prendre ............................................................................................................ 11
I. La matrice BCG (The Boston Consulting Group) ...................................................................... 11
1. Définition .............................................................................................................................. 11
2. Pourquoi l'utiliser ? ............................................................................................................... 11
3. Comment l'utiliser ? .............................................................................................................. 11
4. Avantages de la matrice BCG ................................................................................................. 12
V. la méthode PESTEL .............................................................................................................. 12
1. Comment procéder ? ............................................................................................................. 13
VI. La méthode SWOT................................................................................................................ 14
1. définition............................................................................................................................... 14
2. Les axes d'analyse SWOT ..................................................................................................... 14
Conclusion........................................................................................................................................ 17
Bibliographie et webographie............................................................................................................ 18

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Introduction
L'analyse stratégique d'une entreprise est le processus d'analyse de la situation de cette
entreprise ou d'un de ses domaines d'activité stratégique par rapport à son environnement, son
marché, ses concurrents et leurs stratégies actuelles et potentielles dans le futur et ses
capacités actuelles et futures. L'analyse stratégique est une des activités essentielles des
cabinets de conseil en stratégie et management.

Elle s’inscrit dans la volonté de comprendre l’environnement, la nature et l’organisation de la


compétition. Elle favorise la prise de décisions du dirigeant dans la formulation et la mise en
œuvre de la politique générale de son organisation. Elle dépasse le cadre historique de
l’analyse concurrentielle qui limite traditionnellement son diagnostic aux compétiteurs

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I. La chaine de valeur
1. Définition
Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé d'un
enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs.
Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et activités de soutien.

2. Activités principales
La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de
manutention interne
La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis
La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client
La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire
connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat
Les services : activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)
Activités de soutien
Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de
fournitures diverses, mais également de moyens de productions
Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la
R&D, la gestion des connaissances...
La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération,
motivation, formation, gestion de carrière...

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L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées
"support", telles la comptabilité, le juridique...

3. Utilisation

Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui
sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.
Les applications en stratégie sont nombreuses : identification des compétences
fondamentales , choix des activités à externaliser , choix des axes de diversification ,
de développement , détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas
d'un diagnostic où les informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas
connues)...

4. Exemple de chaine de valeur

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II. Les 5 forces de porter
1. Définition
L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence. Ce modèle est conçu pour mener
une analyse structurelle de secteurs. Un outil qui fait partie des classiques enseignés dans les
écoles de commerce. Cette page revient sur l'essentiel à connaître pour savoir l'utiliser à bon
escient.

2. Description des forces concurrentielles

3. La rivalité entre concurrents du secteur


La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels
que:

 le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la
concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une
domination forte.
 Des coûts fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à
un ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister,
ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.
 Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les
prix.
 Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement
spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne
peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place.

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Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions
stratégiques.

Les nouveaux entrants


Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une
partie du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les
conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix.
Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se
prémunir de ces menaces.
Les produits de substitution
Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant
une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent
conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise en
place d'un système d'intelligence économique , pour prévenir avant de subir et d' investir en
permanence dans l'innovation .
Les clients
La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des
entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.
Les fournisseurs
Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source
d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un
fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres
raisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...

4. Utilisation

L'objectif de cette matrice est d'analyser l'environnement concurrentiel de l'entreprise avant


d'anticiper les évolutions qui mettraient ses avantages compétitifs en danger et d'orienter ses
choix en matière d'investissement et d'innovation. Les cinq forces représentent cet
environnement concurrentiel.

Cet outil permet d'identifier et de mettre en place des stratégies de développement en ayant
pris en compte l'ensemble des opportunités et des menaces du marché.

5. Exemple des 5 forces de Porter Entreprise APPLE

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1.1. La menace des nouveaux entrants

Si l'on tient compte du fait qu'il n'existe plus de barrières technologiques, la plus grande
menace pour Apple venant des nouveaux entrants sur le marché reste avant tout la copie de
certaines petites innovations qu'ils mettent souvent en place. Un petit nouveau truc par-ci et
un autre petit truc par-là, très vite, de nouveaux fabricants les reproduisent sur leurs machines.
C'est ce qui est arrivé avec la mollette de l'iPod. En réalité, Apple devrait sans cesse déposer
des brevets de protection pour ne pas courir ce type de risques.
1.2. La menace des produits de substitution
Il est évident qu'il y a une large gamme de produits qui peuvent remplacer l'offre d'Apple, que
ce soit pour l'informatique (PC, agendas électroniques...), pour la musique (baladeurs, chaîne
hi-fi...) ou encore pour la téléphonie mobile. Apple n'a pas l'exclusivité, bien d'autres marques
proposent le même type de produits.
1.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La concurrence est telle que les fournisseurs se doivent d'être de plus en plus flexibles avec
les constructeurs, car en réalité il y a une forte concurrence avant même la construction du
produit. Apple a aussi un fort marché dans le secteur de la vente de musique en ligne. Il faut
savoir que les maisons de disques sont ceux qui ont le pouvoir de décision et donc de
négociation avec les éditeurs qui, eux, à leur tour, peuvent même interdire le droit de diffusion
sur un site, mais pas sur un autre.
1.3. Le pouvoir de négociation des clients
Les clients exercent assez de pression sur les distributeurs, ce qui entraîne une pression des
fournisseurs sur les fabricants même si l'on sait que ce pouvoir de pression dépend aussi de la
taille et de la notoriété de l'enseigne qui vend les produits. Apple a décidé de créer son propre
réseau de distribution avec l'ouverture des Apple Store. Apple possède un autre avantage, en
fait, les clients ressentent un énorme désir pour les produits de la marque à la pomme, ce qui
lui donne une certaine notoriété.
1.4. L'intensité de la concurrence
La concurrence interne n'échappe à personne. Nous pouvons citer des dizaines de marques qui
font directement concurrence à Apple : Samsung, Archos, Sony, HP et encore un long
etcétéra. C'est bien à cause de cette concurrence intense qu'Apple cherche toujours à se
démarquer.

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III. La matrice ADL
1. définition
La matrice ADL positionne l'entreprise par rapport aux deux critères retenus. Le degré de
maturité de l'activité est fondé sur le cycle de vie du marché : démarrage, croissance, maturité,
déclin et la position concurrentielle de l'entreprise mesure la force relative de l'entreprise par
rapport à ses concurrents.

2. Analyse comparée concurrence/cycle de vie de l'activité

3. Pourquoi l'utiliser ?
L'objectif est de pouvoir évaluer les stratégies, de concevoir et décider celles que nous
souhaitons mettre en place. Deux des conséquences directes sont le choix de l'allocation de
ressources, donc les investissements, et la gestion du portefeuille d'activités. La matrice ADL
(Arthur Doo Little) est utilisée comme un outil d'aide à la décision. L'entreprise est
positionnée sur trois angles d'analyse :
Le degré de maturité du marché ;
La position concurrentielle de l'entreprise ;
Le chiffre d'affaires réalisé sur le marché : les activités de l'entreprise sont schématisées par
des cercles dont la taille est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé.
4. Comment l'utiliser ?
Construire la matrice en analysant chacun des axes et en identifiant clairement les critères pris
en compte.

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Positionner les différentes activités de l'entreprise sur la matrice, en les schématisant par des
cercles de taille variable selon leur CA.
Analyser la matrice finalisée selon les quatre choix stratégiques de l'entreprise :le
développement naturel qui implique la nécessité pour l'entreprise d'investir de façon
importante pour suivre le développement du marché ;le développement sélectif qui demande à
l'entreprise de rentabiliser son activité sans alourdir l'investissement, par exemple en se
focalisant sur des niches ;la réorientation des activités qui amène l'entreprise à choisir entre
l'amélioration de la position concurrentielle et le retrait progressif ;l'abandon pur et simple des
activités que l'entreprise n'a pas de raison de conserver. Elle dégage alors des liquidités utiles
à d'autres activités. ADL est un outil de décision stratégique qui permet d'anticiper le
développement de ses activités sur un marché en évolution.
La position concurrentielle de l'entreprise s'évalue en intégrant des aspects qualitatifs et
quantitatifs : rentabilité, poids de la marque, leadership... La position concurrentielle peut
ainsi être marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.
Pour analyser un secteur, le modèle ADL étudie son degré de maturité selon le concept de
cycle de vie du marché (démarrage, croissance, maturité, déclin).
Un secteur est d'autant plus mature qu'il repose sur un ensemble de variables stables
(technologie, innovations, rentabilité, taux de croissance du secteur, intensité de la
concurrence...) et qu'il nécessite peu d'investissement pour l'entreprise.

5. Les avantages de la matrice ADL

 La matrice ADL permet d'être proactif en projetant les conséquences pour l'entreprise
de son positionnement concurrentiel après analyse de l'évolution marché.
 La notion de cycle de vie induit la prise en compte du renouvellement d'activités. C'est
une variable plus fiable que le taux de croissance, qui peut connaître des variations
conjoncturelles. Elle permet aussi une vision plus dynamique, puisqu'elle projette
l'avenir.
 L'entreprise dispose de quatre choix stratégiques : le développement naturel, le
développement sélectif, la réorientation des activités et l'abandon pur et simple de
certaines activités.

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6. Précautions à prendre

Attention à la notion de courbe de vie : elle doit se rapporter aux besoins du marché et non au
cycle de vie des produits pour écarter les erreurs dues aux innovations de rupture et aux
produits de substitution.
Le cycle de vie n'a pas de longueur standard : chaque activité a sa propre durée.
I. La matrice BCG (The Boston Consulting Group)
1. Définition
La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de marché
relative de l'entreprise. Chaque DAS du portefeuille d'activités se positionne dans une des
4 catégories : vaches à lait (leader sur un marché mature), vedettes (leader sur un marché
en croissance), dilemmes (challenger sur un marché en croissance) ou poids morts
(challenger sur un marché en déclin). Les vaches à lait financent les vedettes et certains
dilemmes d'aujourd'hui qui pourraient devenir les vaches à lait de demain.
2. Pourquoi l'utiliser ?

Au-delà des 4 catégories, la matrice BCG détermine pour tous les DAS de l'entreprise, leurs
besoins de liquidités (investissement et besoin en fonds de roulement) à travers le taux de
croissance, et leur rentabilité à travers leurs parts de marché relatives.

Élaborée à la fin des années 1960, première matrice de portefeuille, la matrice BCG a connu
une grande carrière et une reconnaissance très large. Destinée à l'origine aux conglomérats
américains, elle a été mise au point pour des industries dans lesquelles seul le volume était
important, et non la recherche de différenciation.
3. Comment l'utiliser ?

Pour chaque DAS du portefeuille de l'entreprise, il s'agit de calculer :


L'importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe (représentée
par le diamètre du cercle).
Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 % suivant le degré de
maturité de l'industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone choisie,
avec, au centre, le taux de croissance du PIB considéré).
La part de marché relative (PMR)

Pour le DAS où l'entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1.

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Pour le DAS où l'entreprise est challenger, sa part de marché est divisée par celle du leader et
sa PMR sera inférieure à 1. Ainsi, 1 correspond à une position de co-leader, 0,1 à une part de
marché 10 fois inférieure à celle du leader et 10 à l'inverse à une part de marché 10 fois
supérieure à celle du concurrent principal (soit un monopole de fait).
Les 4 catégories d'activités, vaches à lait, vedettes, dilemmes et poids morts, expliquent la
rentabilité globale de l'entreprise.
Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :

 Rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les excédents de
liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés (traire) ;
 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;
 Maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements nécessaires,
en attendant que l'activité murisse et qu'elle devienne une future vache à lait ;
 Pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour devenir leader,
ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner par la vente ou l'arrêt de
l'activité.

4. Avantages de la matrice BCG


La matrice BCG est la plus simple à construire.
Elle peut aussi être utilisée pour évaluer la cohérence des activités internationales d'une
entreprise : un équilibre entre zones à croissance élevée et zones matures avec des parts de
marché correspondantes fortes ou faibles.
Précautions à prendre
Cette matrice n'est pertinente que dans des activités où l'effet d'expérience est fort.
Le transfert de liquidités entre les activités peut créer de la démotivation chez les
collaborateurs des " vaches à lait " qui ne voudraient pas financer les activités " dilemmes" .

V. la méthode PESTEL
Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur
plusieurs angles. Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes. C'est
dans cette deuxième partie que s'inscrit la méthode PESTEL en apportant un cadre d'analyse.
Le modèle PESTEL, aussi appelé méthode PESTEL ou encore analyse PESTEL, vous permet
d’analyser et d’anticiper les opportunités et menaces de votre macro-environnement
(ensemble des variables externes qui ont un impact positif ou négatif sur votre entreprise).

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A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), L’objectif de ce modèle est d'évaluer l'influence
des facteurs externes sur la firme étudiée. Le point de départ indispensable pour toute étude
sur l'environnement de l'entreprise.
Le modèle PESTEL permet d’avoir une vision globale de son environnement, puisqu’il
distingue six catégories d’influences macro-environnementales qui peuvent impacter votre
activité, et qui forment son acronyme :
 La politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des
instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...)
qui fixent de nouvelles règles du jeu.
 L'économie : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des
consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau de
consommation.
 Le social : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie,
pyramide des âges, nouveaux comportements socioculturels...) générant, entre autres,
de nouveaux comportements d'achats.
 La technologie : les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le
leadership technique des acteurs en présence.
 L'écologie : les règlementations et contraintes écologiques, les nouvelles normes
édictées par les positions prises en matière de développement durable.
 La législation : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du
commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges
supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés,
etc.
Il existe aussi une approche plus synthétique : PEST, excluant les aspects législatifs et
environnementaux.
Dans le cadre d'une démarche stratégique, cet outil est utilisé conjointement avec le SWOT
(analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour évaluer les effets macro
environnementaux sur l'entreprise.

1. Comment procéder ?
 Après avoir listé l'ensemble des facteurs d'influence grâce à la grille d'analyse
PESTEL, regrouper les faits pour identifier des tendances structurelles. Après ce
travail, déterminer si les tendances découvertes ont un effet positif ou négatif sur
l'entreprise et de quelle manière.

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- L’analyse PESTEL se réalise en trois étapes :
D’abord, listez l’ensemble des facteurs d’influence en vous aidant des données disponibles
comme la Presse, Internet, le brainstorming, l’intelligence économique ou la prospective.
Ensuite, vous devez les regrouper afin d’identifier les tendances structurelles. L’analyse ne
doit pas s’arrêter à une simple liste, elle doit définir les facteurs les plus impactant sur votre
activité. D’une manière générale, toutes les variables qui influencent votre entreprise n’ont
pas la même importance dans le temps, et selon les secteurs d’activité. Vous pouvez classer
ces facteurs à l’aide d’un tableau et mesurer leur impact plus ou moins fort sur une échelle de
1 à 5 par exemple.
Enfin, déterminez si ces tendances impactent de manière positive ou négative votre entreprise.
En dégageant ces opportunités et menaces macro-environnementales, vous serez en mesure de
mettre en place une stratégie d’entreprise, ainsi qu’une stratégie commerciale mieux adaptées.
Grâce à la matrice PESTEL, vous pourrez décider d’une politique d’entreprise engageant des
moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. Pour vous, entrepreneurs de
tous secteurs, c’est un excellent outil marketing pour prendre les bonnes décisions aux bons
moments et optimiser votre plan d’action commercial.
VI. La méthode SWOT
1. définition
Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les
Francophones ( Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très pratique lors
de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et
faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son
environnement.

2. Les axes d'analyse SWOT


 Axe interne :

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Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des
faiblesses selon les activités exploitées.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus.
Forces : les ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage
concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux
concurrents.
 Axe externe :
Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à
développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les
activités de l'entreprise.
- Matrice d'analyse :
Fort de ces informations, comment les retravailler pour en extraire la substantifique moelle ?
Voici une organisation possible des données : création d'une matrice SWOT croisant les
éléments internes et externes

- Explicitation des cadrans :


Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de
réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre
disposition pour tirer parti de cette opportunité.

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Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin
d'exploiter ce potentiel.
Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ?
Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s'il
est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.

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Conclusion
Grâce à ces approches, vous serez en mesure de créer des stratégies pertinentes pour exploiter
un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant. Vous serez également à même
d’anticiper une menace pesant sur votre activité .
Enfin, au-delà de l'intérêt opérationnel de cette méthodologie, en adoptant cette démarche,
vous affûterez votre capacité d'analyse et d'évaluation de votre business . Vous apprendrez à
vous poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses pertinentes.

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Bibliographie et webographie

 La boite à outils de la stratégie


 https://www.e-marketing.fr/
 https://www.manager-go.com/

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