La FORMATION en Entreprise

Mohammed Bahori
La Formation en Entreprise
Mohammed BAHORI
30 Octobre 2009
Mohammed BAHORI
Ingénierie de Formation. 2009
Séminaire
Enjeux de la formation dans l’entreprise 3

Statut de la formation 5
Conceptions de la formation 8
L’ingénierie de formation 13
Méthodologie de l’IF 15
Préalables et outils de l’IF 17
Les besoins en formation 19
Ressources et moyens de la formation 26
Les objectifs de formation 27
Définir un objectif pédagogique 28
L’élaboration du plan de formation 30
Les acteurs du plan de formation 36
La stratégie pédagogique 38
LES ENJEUX
DE LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE
Youssef Tahiri 2
« Il n’est d’entreprise que d’hommes et la formation est le carburant du
progrès ». ( H. SERIEYX)
L’accélération du renouvellement technologique,
L’exigence croissante d’une clientèle placée en situation d’embarras du choix,
La multiplication sans fin de la concurrence
………………
 Tout cela va contraindre les entreprises à hausser sans cesse le niveau

de compétence de tout leur personnel.
LA NOUVELLE DONNE DE LA FORMATION
 La formation doit être capable de faire passer le projet d’entreprise et
de faciliter la compréhension, par tous, des enjeux,
 La formation a un rôle de vigie ; celui de faire rentrer le monde extérieur à
l’intérieur de l’entreprise,
 La formation est au cœur de la bataille de la qualité,
 La formation doit mobiliser l’intelligence de tous les acteurs,
 La formation doit développer les compétences techniques, d’initiative,
d’animation, de créativité…
 La formation doit aider l’entreprise à devenir communicante.
La formation représente donc aujourd’hui pour les entreprises un nouveau défi à
relever.
Dans ce contexte, chaque responsable hiérarchique est concerné et il lui
appartient d’avoir une démarche active pour réaliser en permanence l’adéquation
entre les besoins objectifs et les compétences existantes.
LA NOUVELLE DONNE DU FORMATEUR /RESPONSABLE DE FORMATION
Youssef Tahiri 3
 Le formateur devient un homme de stratégie : il doit se battre pour faire
admettre que la formation doit intervenir à tous les niveaux stratégiques de
l’entreprise.
 Il devient un moteur, porteur de valeurs importantes encore peu
partagées.
 Il doit être un homme de veille.
 Il doit être un conseil.
 Il doit être un spécialiste de la pédagogie.
 Il doit être un transformateur de culture : développer la formation, c’est
lutter contre une culture dominante.
STATUT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE
 La préoccupation première de toutes les entreprises, c’est la
performance, et non pas la compétence !
Même si tout indique l’intérêt de rapprocher le développement des compétences
lu contexte de travail, la formation n’est pas pour autant la vocation de
l’entreprise.
Le responsable formation doit donc garder à l’esprit qu’il est avant tout un des
nombreux acteurs de la performance, et non pas l’ardent défenseur du budget
formation ou d’une formation sociale.
 Un statut controversé pour une ressource discutée.
La place de cette ressource est discutable : certains la considèrent comme
une contrainte, d’autres la placent au centre de leur projet d’entreprise. Et
pourtant, cette ressource humaine, ce facteur de succès des entreprises,
apparaît bien négligée.
Youssef Tahiri 4
− Le statut des ressources est inéquitable. Une réelle différence
existe entre les trois principales ressources de l’entreprise :
technique, financière et humaine.
− La formation est souvent perçue comme LE remède miracle de
l’entreprise, statut empoisonné s’il en est.
− La formation est tout particulièrement négligée par les PME-PMI
La formation fait face à un ensemble de paradoxes :
− La formation est considérée par les experts comme une dimension
essentielle des mutations de l’entreprise ; pourtant elle souffre d’un
manque de reconnaissance de la part des instances dirigeantes de
l’entreprise.
− On reconnaît la compétence comme facteur stratégique de
production, donc comme atout concurrentiel décisif, mais on n’hésite
pas pour autant à réduire le budget formation.
 Un passage à l’acte difficile.
Il faudrait « éviter d’affirmer que la formation est un investissement et au
moment du passage à l’acte être frappé d’amnésie. Enfin, ne pas prétendre que la
formation est un enjeu vital et en même temps, la confier à des amateurs ».
Peu nombreuses sont en effet les entreprises qui ont dépassé le stade du
discours théorique et des projets ambitieux vite enterrés.
De trop nombreux services formation continuent de jouer un rôle administratif
d’interface entre les responsables opérationnels et les cabinets conseils qui se
contentent de vendre des produits sur catalogue.
 Les obstacles du passage du discours à la pratique.
− Une logique du diplôme prépondérante (titres et diplômes vs
aptitudes pédagogiques).
Youssef Tahiri 5
− La perte de sens du mot formation. Dès lors, pourquoi confier la
formation à des spécialistes ? Rares en effet sont ceux qui ont eux-
mêmes suivi une formation approfondie pour aborder leur nouvelle
fonction avec un corpus de connaissances théoriques significatif.
− L’absence d’une fonction technique. L’observation du terrain montre
l’existence de deux types d’acteurs puissants : les décideurs et les
formateurs.
Fonction Fonction
Transition
POLITIQUE DIDACTIQUE
coutumière
Fonction
TECHNIQUE
Les décideurs remplissent la fonction politique. Ils déterminent les orientations
politiques et stratégiques de l’entreprise concernant le développement des
compétences.
Les formateurs assurent la fonction didactique : ils développent et mettent en
place les actions pédagogiques nécessaires à l’acquisition de nouvelles
compétences.
Entre formateurs et décideurs, aucun ou peu d’intermédiaires. Le passage du
politique (la demande ou le « quoi faire », qui est de l’ordre du souhaitable) au
didactique (le « comment faire », de l’ordre du réalisable) est encore trop
souvent direct§
L’entreprise manque de techniciens de la compétence : peu nombreux sont les
responsables formation qui sont capables d’assurer le lien entre décideurs et
Youssef Tahiri 6
formateurs. Or, cette absence d’une fonction technique nuit gravement à
l’efficacité de la formation.
Youssef Tahiri 7
Mohammed Bahori
LES QUATRE CONCEPTIONS DE LA FORMATION
DANS L’ENTREPRISE
Quatre logiques de formation :

 La formation – contrainte
 La formation ponctuelle
 La formation – catalogue
 La formation – investissement
1. LA FORMATION - CONTRAINTE
Dans cette conception, la formation est jugée inutile, voire nuisible. C’est du
temps et de l’argent perdu ; elle perturbe la vie de l’entreprise ou du service.
L’entreprise vit la formation comme une contrainte. La formation est étrangère à
sa culture. Il n’existe pas en son sein de système de pilotage de la formation.
Cette pratique est rarement revendiquée officiellement, mais imprègne encore
bien des comportements dans de nombreuses entreprises où la hiérarchie et ou
le personnel ne veulent pas, pour des raisons diverses, entendre parler de
formation.
C’est le degré zéro de la formation, et aussi souvent le degré zéro du
management.
2. LA FORMATION PONCTUELLE
La formation est une succession d’actions ponctuelles qui sont des réponses au
coup par coup à des besoins, des demandes ou des désirs.
L’entreprise fait de la formation, mais sans politique d’ensemble.
Mohammed BAHORI
3. LA FORMATION - CATALOGUE
La formation est organisée de façon autonome et professionnelle dans
l’entreprise.
Il existe une politique des spécialistes (services centraux et des correspondants
ou responsables locaux), des processus de recueil des demandes, d’élaboration et
de gestion des plans et des budgets, d’évaluation des actions…
La formation est officiellement reconnue comme utile et nécessaire au niveau de
l’ensemble de l’entreprise. Elle est souvent largement centralisée.
Cette conception de la formation en tant que système global piloté au niveau
central par des spécialistes qui proposent des produits sur catalogue est la
démarche classique développée par les grandes entreprises.
Ce modèle est actuellement souvent en crise, de plus en plus considéré comme
trop lourd, trop centralisateur, trop rigide et pas assez proche du terrain ni
adapté aux besoins spécifiques des unités.
4. LA FORMATION - INVESTISSEMENT
Dans cette conception, la formation n’est ni un luxe, ni une dépense à finalité
désintéressée ou humaniste, ni un simple acquis social.
♦ Elle est finalisée, c’est-à-dire intégrée explicitement à une stratégie de
développement de l’entreprise et de son potentiel humain.
♦ Les dépenses de formation doivent être gérées comme un investissement
permettant d’améliorer la compétitivité de l’entreprise.
♦ Ce modèle est dominant ou se développe dans les entreprises exposées à la
concurrence ou amenées à s'adapter à des évolutions rapides de leur
environnement.
♦ Le système de formation est flexible, évolutif, et largement décentralisé.
♦ Les plans de formation sont intégrés aux autres plans ou projets
stratégiques de l’entreprise ou des unités.

Youssef Tahiri 9
Ingénierie de Formation – 2009
♦ Les services centraux ne disparaissent pas, mais leurs effectifs sont limités
et laissent les opérationnels prendre en charge leur formation.
Ce modèle est caractérisé par une démarche privilégiée : la formation – action.
Ce concept signifie que la formation doit déboucher sur des évolutions concrètes
dans les pratiques professionnelles collectives et s’intégrer dans la conduite des
actions de changement. Une démarche de formation – action se caractérise par :
 Une implication des acteurs concernés dans la conception, le pilotage et le
suivi de l’action de formation.
 La conception d’un programme spécifique de formation, après analyse du
terrain et du contexte.
 Une formation en plusieurs séquences permettant successivement :
− Des auto-diagnostics des pratiques actuelles,
− Des entraînements à des pratiques nouvelles,
− L’élaboration de plans d’actions de progrès,
− La mise en œuvre sur le terrain de ces plans d’actions,
− Le bilan a posteriori des effets de l’action avec les différents
acteurs concernés.
Youssef Tahiri 10
ROLE
DE L’ENCADREMENT
L’encadrement a toujours joué un rôle formateur qu’il l’assume bien ou mal
consciemment ou non. A travers les instructions et les informations qu’il
transmet les modèles, les références, la culture qu’il diffuse, les exemples qu’il
donne, le style de management qu’il pratique, les sanctions positives ou négatives
qu’il prend, il joue un rôle éducatif au sens large du terme.
Le rôle de l’encadrement en matière de formation s’exerce à trois niveaux :
♦ L’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION,
♦ LE RÔLE DE FORMATEUR OCCASIONNEL,
♦ LE RÔLE ESSENTIEL DE SUIVI DE LA FORMATION.
Plus précisément, cette responsabilité essentielle de l’encadrement peut-être
détaillée ainsi :
• Etre informé des possibilités offertes par l’entreprise en matière de
formation,
• Evaluer les besoins en formation des collaborateurs,
• Conseiller chaque collaborateur dans le domaine de sa formation,
• Bâtir pour chaque collaborateur, après en avoir discuté avec lui, un
programme de formation,
• S’entretenir avec chaque collaborateur après toute action de formation et
évaluer avec lui les résultats obtenus et la qualité du programme suivi en
fonction de ses besoins.
Youssef Tahiri 11
Mohammed Bahori
MOTIVATIONS ET FREINS A LA FORMATION
FREINS MOTIVATIONS
• Effort • Mieux maîtriser ses activités

• Risque et peur de l’échec • Améliorer son emploi actuel
• Ne pas croire en ses capacités • Elargir son champ de compétence
• Honte de reconnaître ses lacunes • Curiosité intellectuelle
• Peu d’intérêt pour la formation • Espoir de promotion
• Ne pas connaître l’objectif de la formation • Formation mise en valeur dans et par l’entreprise
• Etre satisfait de sa situation • Préparer une évolution technologique
• Peur de l’inconnu • Besoin de se prouver à soi et aux autres
• Crainte d’être jugé • Préparer son avenir
• Pas d’espoir d’évolution • Envie de surmonter ses difficultés
• Résistance au changement • Compétition, émulation avec ses collègues
• Souci de ne pas régresser
Trois principes permettent de « faire sauter » les freins :

• Connaître l’objectif et en voir les étapes : savoir où l’on va et comment on y arrivera,
• On retient mieux ce qui va nous servir : plutôt que d’emmagasiner des théories, il est préférable d’acquérir des méthodes,
• Bannir la pédagogie de l’échec : on apprend mieux quand on n’a pas peur et surtout quand on est en confiance.
Mohammed BAHORI
Mohammed Bahori
L’INGENIERIE
DE FORMATION
Définitions
L’I.F est un ensemble de démarches méthodologiques articulées, qui
s’appliquent à la conception de dispositifs de formation. Elle comprend :
 Le diagnostic des besoins de compétences.
 La définition des objectifs de formation, des objectifs pédagogiques.
 La conception du projet de formation.
 La mise en œuvre et la coordination d’actions pédagogiques.
 Le contrôle et l’évaluation des effets de la formation.
Une gestion rationnelle de la formation
L’I.F n’a qu’un objectif : rendre la formation professionnelle plus efficace. Il
s’agit bien de passer d’une logique de consommation de la formation à une
logique d’investissement. Les compétences devenant des ressources à optimiser
par la formation, cette dernière n’est plus une source de coût mais bien une
source potentielle de profit, à plus ou moins long terme.
Mohammed BAHORI
PRINCIPES DE BASE
DE L’INGENIERIE DE FORMATION
 Les besoins de compétences n’existent pas en soi. Ils résultent d’un écart
entre des compétences requises et des compétences réelles. Il est donc
nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences requises pour
identifier les besoins de compétences.
 Les besoins de formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire...)
qui peuvent être acquises par la formation et qui sont nécessaires pour agir
avec compétence.
 L’I.F vise à concevoir et à mettre en œuvre des dispositifs permettant aux
apprenants d’acquérir des ressources et de s’entraîner à les combiner et à les
mobiliser pour agir avec compétence.
 Les problèmes d’évaluation de la formation ne peuvent être résolus
correctement que s’ils sont traités dès la conception des actions de
formations. La formulation d’objectifs doit être telle qu’elle facilite
l’évaluation de leur atteinte.
 Toute action de formation sur mesure nécessite l’élaboration d’un cahier des
charges spécifique qui devra être pris en compte pour élaborer et réaliser le
programme pédagogique correspondant.
 Les décisions de formations doivent non seulement être pertinentes et
cohérentes, mais elles doivent aussi être prises en temps opportun.
 Les responsables hiérarchiques ne s’engageront dans l’accompagnement de la
construction des compétences qui doit suivre la formation, que s’ils ont été
impliqués dès les premières phases d’identification des besoins et d’ingénierie
de la formation.
Youssef Tahiri 14
METHODOLOGIE DE L’IF
 UN PRINCIPE
Il s’agit d’appliquer une méthode rationnelle à la problématique de la formation :
• Analyse du besoin,
• Evaluation des ressources et des contraintes,
• Définition d’un cahier des charges,
• Mise en œuvre et évaluation.
 LE CANEVAS GENERAL
Le responsable formation a pour mission la déclinaison des orientations
stratégiques (définies par les décideurs) en données techniques au profit des
formateurs, spécialistes chargés de la formation dans sa fonction didactique.
Le souci d’opérationnalité de la formation qui fonde l’IF a entraîné l’émergence
d’une approche méthodique, qu’il convient évidemment d’adapter à chaque
situation.
Traditionnellement, cette méthode se décompose en six étapes.
1. La pré-étude.
2. L’analyse de l’activité.
3. La définition des objectifs de formation
4. La conception du dispositif de formation.
5. Le pilotage du projet
6. Le suivi et l’évaluation du dispositif de formation
La réussite de la démarche dépend de l’existence d’une véritable volonté
politique. En corollaire, son efficacité s’avère limitée pour des formations
ponctuelles, sans attente particulière de la part de la direction.
Youssef Tahiri 15
La décision d’appliquer ou non l’I.F dépend :
 Du domaine de compétence considéré : est-il stratégique pour
l’entreprise ?
 De la durée du projet : s’agit-il d’un projet à long terme ?
 De l’investissement concédé : ce projet représente-t-il un
investissement important pour l’entreprise ?
Il faut tout de même souligner que :
1. L’I.F est adaptable aux entreprises de toutes tailles.
2. Elle est applicable à tous les types de formation.
3. La mise en œuvre de l’I.F ne coûte pas plus cher que les pratiques
actuelles.
La pré-étude permet :
 D’identifier la nature des différents dysfonctionnements,
 D’identifier les ressources et contraintes de l’entreprise,
 De cibler la réponse à apporter,
 De mettre en place une réponse opérationnelle,
Elle impose :
 Un investissement de 2 à 3 journées de travail,
 Un changement dans les habitudes et pratiques de l’entreprise.
Pour conduire cette étude, trois méthodes d’investigation peuvent être
utilisées :
 La recherche documentaire,
 L’entretien,
 L’observation.
Youssef Tahiri 16
LES PREALABLES ET LES OUTILS DE l’I.F
LES REFERENTIELS DE COMPETENCE ET DE FORMATION
Pour un même poste, on peut avoir trois types de référentiels :
 Le référentiel de l’activité qui liste les tâches à effectuer.
 Le référentiel de compétences nécessaires pour effectuer l’activité.
 Le référentiel de formation qui donne l’ensemble des savoirs et des savoir-
faire nécessaires pour maîtriser les compétences requises.
Le référentiel de l’activité décrit les tâches effectuées dans le poste, précise
les conditions de réalisation et définit les exigences de performance.
Le référentiel d’activités
L’ACTIVITE LES CONDITIONS LES EXIGENCES

LES TACHES DE REALISATION DE PERFORMANCE
(On donne) (On demande)
 Effectuer par courrier une  Une documentation  Clarté et cohérence du
relance commerciale technique texte
 Un argumentaire  Personnalisation du
commercial message
 Un ordinateur  Attractivité du message
Le référentiel de compétences. De l’activité, vont être déduites les
compétences nécessaires. Une compétence se décrit à partir d’un verbe d’action
et d’un complément d’objet qui précise la nature de l’action.
Une compétence peut être générale quand elle s’exerce dans différents
contextes professionnels : vendre, faire fonctionner, gérer. Elle devient
opérationnelle, spécifiée lorsqu ‘elle se rapporte à une activité près précisément
définie dans son contexte : vendre tel produit, faire fonctionner telle machine,
gérer le budget de fonctionnement du service.
Youssef Tahiri 17
Le référentiel de compétences
COMPETENCES
ACTIVITES COMPETENCES OPERATIONNELLES
GENERALES SPECIFIEES
 Effectuer par courrier  Vendre  Rédiger une lettre
une relance commerciale de relance
commerciale
Le référentiel de formation. Les compétences clarifiées, il devient possible
d’analyser les savoir et les savoir-faire nécessaires pour maîtriser cette
compétence.
Le référentiel de formation
CHAMP PROFESSIONNEL CHAMP PEDAGOGIQUE

Activités Compétences Capacités Savoir
Savoir-faire
 Savoir
- Maîtrise des
spécificités
techniques.
- Maîtrise des règles
de rédaction d’un
 Effectuer une  Rédiger une lettre  Rédiger courrier commercial
relance commerciale de  Argumenter
commerciale relance  Savoir-faire
- Cibler un
argumentaire.
- Hiérarchiser les
arguments.
- Personnaliser un
courrier.
Youssef Tahiri 18
LES BESOINS EN FORMATION
Il n’existe pas de besoin en soi. Ce qui importe, c’est l’écart existant entre les
compétences disponibles et les compétences nécessaires à l’entreprise pour
réaliser ses objectifs.
• Evaluer les besoins en formation représente une opération importante car
elle conditionne le maintien et le développement des compétences des
collaborateurs des unités et elle favorise en grande partie leur motivation.
• Elle est également un acte de gestion qui consiste à :
- Intégrer la politique de l’entreprise et ses orientations de
développement dans les missions courantes,
- Adapter les compétences à l’évolution des postes de travail, des
fonctions,
- Identifier le potentiel existant et favoriser l’adéquation entre l’offre
et la demande interne.
Youssef Tahiri 19
METHODOLOGIES D’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
1. LES METHODES CENTREES SUR LES BESOINS DE COMPETENCES DE

L’ORGANISATION
 L’analyse des compétences requises par un emploi : Il s’agit de décrire de
façon systématique les compétences requises par un poste de travail et par
son évolution prévisible. Les besoins de formation découleront de la
comparaison du niveau des personnels occupant ou devant occuper ces postes
et des exigences de compétences liées au poste.
 La méthode matricielle : Il s’agit de croiser les exigences de compétences
liées à l’activité d’un service avec les caractéristiques des salariés du service
considéré du point de vue de la maîtrise de ces compétences à un moment
donné. Chaque salarié est positionné sur la grille à partir d’un code visuel. Ce
positionnement est établi conjointement entre l’encadrant du service et
chaque salarié à l’occasion d’un entretien professionnel annuel.
 L’étude des besoins liés à un emploi nouveau.
2. LES DEMARCHES CENTREES SUR L’EXPRESSION DES ATTENTES
 Les enquêtes par entretien.
 Les enquêtes par questionnaire.
 Les entretiens professionnels.
3. METHODE ACCOMPAGNANT LE CHANGEMENT D’UNE ORGANISATION
 La formation-action. Le principe consiste à alterner des phases
d’apprentissage de concepts et de méthodes, de mise en œuvre de ces
méthodes et concepts sur des situations réelles à améliorer.
Youssef Tahiri 20
LA METHODE MATRICIELLE
Domaines de compétences
Requis par l’activité de service
Indice de
Individus 1 2 3 4 5 6 polyvalence
des personnes
A ν ν σ σ ν σ 4,5
B σ ν σ ν ν σ 4,5
C σ σ _ σ σ ν 3
D σ σ σ ν  ν 3,5
E σ σ σ  σ ν 3
F σ σ σ σ ν 4
G   σ   _ 0,5
H ν ν σ ν ν ν 5,5
I  ν σ    1,5
J   σ σ ν _ 2
K   σ σ ν  2
L ν  ν  σ ν 3,5
M  ν   σ σ 2
N ν σ  ν σ ν 4
Indice de
maîtrise 6,5 7,5 6 7 8 8,5 Total
collective des 43,5
compétences
Légende :
ν : Maîtrise parfaitement cette compétence (1point)
σ : Maîtrise partiellement cette compétence (1/2 point)
 : Ne maîtrise pas cette compétence mais pourrait le faire (0 point)
_ : Ne pourrait pas maîtriser cette compétence
D’après Alain Meignant
Youssef Tahiri 21
L’ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION
LES EXIGENCES DE COMPETENCES
Pour chaque activité, on cherchera à repérer très concrètement le niveau de
compétences à atteindre, les exigences du poste (en terme de « être capable
de »), repérer le niveau atteint et ensuite définir les capacités à acquérir en
précisant concrètement les domaines et les niveaux à perfectionner.
Exemple : Grille de compétences pour une secrétaire.
On évalue la maîtrise de chaque tâche de la fonction :
0 : Ne fait pas partie de la fonction.
1 : Ne sait pas faire.
2 : Sait faire avec aide sous contrôle.
3 : Sait faire et est autonome.
4 : Sait faire et sait l’expliquer.
Evaluation des compétences
COMPETENCES O 1 2 3 4
Maîtriser l’utilisation §
du logiciel Word 5 µ
Rédiger § µ
une lettre personnalisée
Mettre en place § µ
un classement de documentation
Filtrer §
les appels µ
Accueillir § µ
un visiteur
µ : Exigences du poste
§ : Niveau atteint
Youssef Tahiri 22
DEFINIR LES NIVEAUX DE MAITRISE D’UNE COMPETENCE
• On définit le plus souvent une grille exprimant le niveau de maîtrise de
la compétence (généralement sur 4 ou 5 niveaux). A chaque compétence
de la liste, on associe un niveau que l’entreprise considère comme requis
pour maîtriser l’emploi. Le niveau requis n’est pas toujours
nécessairement le niveau maximal.
• L’ensemble des niveaux indiqués exprimera donc le profil optimal de
compétences de l’emploi.
• Un salarié particulier sera positionné par rapport à ce profil. Les
écarts permettront de faire des choix sur les priorités de
développement des compétences de ce salarié à l’avenir.
• Il est indispensable de bien distinguer le niveau requis, qui doit être
exprimé par l’entreprise indépendamment des personnes, et le niveau
constaté d’une personne.
Youssef Tahiri 23
Exemples de grilles
Grille à 5 niveaux
1. Savoir-faire inexistant.
2. Savoir-faire limité à l’application répétitive d’une règle fixée.
3. Savoir-faire permettant une autonomie suffisante pour prendre à bon
escient des initiatives à l’intérieur de règles prédéfinies.
4. Savoir-faire permettant de créer une solution efficace à un problème
nouveau dans un domaine prédéfini.
5. Savoir-faire permettant de se dégager de l’existant, d’anticiper sur des
évolutions, et de concevoir, proposer et mettre en œuvre des démarches
d’action apportant des solutions originales et efficientes à des problèmes
habituels ou nouveaux.
Grille à 4 niveaux
1. Compétence inexistante.
2. Compétence partielle, nécessitant un suivi.
3. Compétence maîtrisée.
4. Compétence parfaitement maîtrisée. Le salarié a la capacité de la
transmettre à d’autres.
Youssef Tahiri 24
DIAGNOSTIQUER ET FORMULER DES BESOINS EN FORMATION
QUOI FAIRE ? QUI FAIT ?

1. Expliquer la méthode d’analyse des besoins aux Conseiller ou responsable formation
responsables d’unités.
2. Identifier les besoins de formation de chaque Le responsable d’unité en collaboration avec
unité. leurs principaux collaborateurs.
a) Repérer les compétences requises.
b) Analyser les écarts entre les compétences Avec l’appui méthodologique du responsable
requises et les compétences réelles. ou conseiller de formation.
c) Formuler les compétences en termes
opératoires.
Compétences Connaissances et
capacités ressources
− Connaissance de
Etre capable de l’installation.
dépanner et de mettre − Elaborer une
en route une installation nouvelle gamme de
fabrication.
− Elaborer un plan de
réalisation.
d) Etablir un tableau récapitulatif Tableau à établir par le responsable ou
conseiller de formation avec le responsable
de l’unité
Compétences Connaissances et Priorité Population et Délai Type de
concernées savoir-faire métiers période formation
concernés
− Connaissance
Dépanner et de l’installation.
mettre en − Elaborer une Formation chez
route une nouvelle gamme 6 Février le fournisseur
installation de fabrication. 1 opérateurs 2004 plus
− Elaborer un accompagnement
plan de
réalisation.
3. Sélectionner les besoins de formation en Responsable de formation en collaboration
utilisant les critères suivants : avec les chefs d’unités.
− Priorité d’entreprise (Note d’orientation)
− Priorité de l’unité ou du service En cas de désaccord, arbitrage par la
− Contrainte budgétaire DRH ou la direction.
4. Traduire les besoins en formation sélectionnés Responsable de formation avec validation
en cahiers des charges des chefs d’unités et coopération avec
experts du domaine (professionnels,
formateurs).
D’après G. Le Boterf
Youssef Tahiri 25
L’ACTION DE FORMATION
LES RESSOURCES ET MOYENS DE LA FORMATION
• Les stages disponibles en interne, en externe,
• Les formations sur le tas par parrainage,
• Des rotations de tâches, de postes,
• Des visites sur le terrain,
• Du travail en double,
• Des études de dossiers,
• La formation-action
• Le coaching.
• Le e-learning
Un besoin en formation demande une réponse ajustée qui ne sera pas
forcément un stage de formation.
Youssef Tahiri 26
DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA FORMATION
COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION
L’analyse de l’activité et des compétences va permettre d’examiner les besoins
réels de formation.
- Comment la personne évalue-t-elle ses propres compétences ?
- Quelles sont les connaissances acquises au cours des dernières formations ?
- Comment ces connaissances ont-elles été utilisées dans son activité ?
- Quelles sont les formations les plus urgentes à suivre à court et moyen
terme ?
COMPETENCES A
Objectifs de
ACQUERIR
formation
COMPETENCES
REQUISES
COMPETENCES
ACQUISES
Dans le domaine de la formation, la notion d’objectifs est primordiale.
• Un objectif est un résultat à atteindre en termes de comportements
observables de celui qui suit la formation, comportements constaté à un
moment donné (notion de délai ou d’échéance) ;
• Un objectif doit être ambitieux, contrôlable, motivant, compatible avec les
moyens disponibles, cohérent avec les objectifs de l’unité et de
l’entreprise, et enfin, validé par la hiérarchie.
Youssef Tahiri 27
DEFINIR UN OBJECTIF PEDAGOGIQUE
Un objectif pédagogique découle de l‘analyse des compétences requises.
Le fait d’avoir à formuler des objectifs d’une action de formation oblige à
préciser ce que l’on veut. En fait, on peut être amené à caractériser un projet de
formation à plusieurs niveaux :
La finalité. Elle définit des valeurs, des intentions, des principes à un niveau
général. Elle donne des lignes directrices, des intentions de politique générale.
Exemple : S’adapter au changement technologique pour assurer un service de
qualité.
Le but. Il définit les intentions poursuivies à travers un programme ou une
action déterminée de formation : perfectionner, améliorer, sensibiliser.
Exemple : Améliorer l’utilisation des outils informatiques pour la gestion des
clients.
Compétences et objectifs pédagogiques. Un objectif de formation décrit les
compétences à acquérir à la fin de la formation. Ces compétences s’observent à
partir des comportements efficaces dans l’activité du poste de travail.
Exemple : Utiliser au mieux les ressources du traitement de texte pour la
rédaction des rapports.
Capacités et objectifs pédagogiques. Un objectif pédagogique décrit en
termes de « capacités de l’apprenant » les résultats escomptés au cours de la
formation.
Exemple : A la fin du stage, les formés seront capables de maîtriser les dix
fonctions principales du logiciel de traitement de texte WORD 5.
Différents types d’objectifs pédagogiques :
♦ Objectifs en termes de savoir : acquisition de connaissances ou
d’informations ;
Youssef Tahiri 28
♦ Objectifs en termes de savoir-faire : acquisition d’aptitudes, de capacités à
utiliser des méthodes, des techniques ou des outils ;
♦ Objectifs en termes de savoir-être : acquisition de comportements et de
motivations.
BUTS – OBJECTIFS
NIVEAU ACTION FORMATION EXEMPLES

S’adapter au
Entreprise Valeurs Finalités changement
Unité Projets de formation technologique pour
Service Orientations assurer un service
de qualité.
Former à
Situation de Diagnostic des Buts, objectifs de l’utilisation des
travail compétences la formation outils
Poste/tâches requises informatiques pour
la gestion des
clients.
CAPACITES Objectifs Maîtriser les dix

Dispositif de (être capable de…) pédagogiques fonctions
formation principales du
logiciel de
traitement de
texte WORD 5.
Youssef Tahiri 29
L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
LES MOMENTS CLES DE L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
Les processus et les procédures d’élaboration d’un plan de formation peuvent
varier selon les contextes des entreprises ou des organisations. Il n’existe pas
une seule façon de s’y prendre pour concevoir et mettre en œuvre un plan de
formation.
Les pratiques font cependant apparaître quelques moments clés qui doivent
nécessairement être pris en compte.
 La définition des orientations préalables.
 L’identification des besoins.
 La consolidation et la priorisation.
 La budgétisation.
 L’élaboration des cahiers des charges.
 La définition d’objectifs opératoires évaluables.
 La mise en œuvre.
 L’évaluation.
Youssef Tahiri 30
PROCESSUS TYPE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
STRATEGIQUEPLAN
BILAN
1. RECUEIL DES DONNEES DE BASE
Orientations :
Priorités, Bilan Année N – 1
Cadrage.
SUIVI ET EVALUATION
4. BESOINS PAR ENTITES
OPÉRATIONNELPLAN
Axes Formulation de
D’amélioration besoins collectifs et
Objectifs individuels
Opérationnels
OBJECTIFS Entretiens
PRIORITES annuels
Ecarts de
compétences
Demandes
individuelles
APPLICATION
5. ETABLISSEMENT DU PLAN ET PRE-CHIFFRAGE
Projet de plan prévisionnel

Edition
Pré-chiffrage
6. VALIDATION DU PLAN
Formulation définitive
Chiffrage
Edition
Diffusion
D’après G.Le Boterf
Youssef Tahiri 31
DEMARCHE GENERALE D’ELABORATION
DU PLAN DE FORMATION
Projets Métiers Problèmes Evolutions

et processus courants professionnelles
Compétences Compétences
requises réelles
Besoins de compétences et
Demandes de formation
Cahiers des charges des actions de formation = Plan de formation
Programmes
pédagogiques
Evaluation des
Acquis
Réalisation des actions

de formation et
évaluation des acquis
Construction et
mise en œuvre des compétences
Evaluation des compétences
et impacts
D’après G.Le Boterf
Youssef Tahiri 32
Ce schéma décrit la démarche générale d’élaboration d’un plan de formation. On
peut y discerner l’enchaînement des principaux « moments », à savoir :
 L’identification des compétences requises.
 L’identification des besoins de compétences, à partir de la comparaison entre
compétences requises et compétences réelles.
 La sélection, parmi les besoins de compétences de ceux qui peuvent faire
l’objet d’une demande de formation.
 L’élaboration des cahiers des charges des actions de formation.
A partir de cette étape, on peut considérer que le plan de formation est
élaboré : il est constitué de l’ensemble ordonné et cohérent des cahiers des
charges.
Viennent ensuite les étapes de réalisation du plan, à savoir :
 L’élaboration des programmes pédagogiques.
 La réalisation des actions de formation accompagnée de l’évaluation des
acquis (connaissances, savoir-faire, représentations…).
 La construction et la mise en œuvre des compétences.
 L’évaluation des compétences et de leurs impacts.
Des boucles de rétroaction interviennent au niveau de l’évaluation des acquis et
de l’évaluation des compétences et de leurs impacts.
Youssef Tahiri 33
STRUCTURE DE BASE D’UN PLAN DE FORMATION
AXES POPULATION STAGES AUTRES PREVISION PLAN

D’OBJECTIFS CONCERNEE SEMINAIRES NING
Catégorie Effectifs Intitulé Code Jours Coûts
1.
CONSOLIDER
L’EXISTANT
1.1 Performances
individuelles
1.2
Performances de
l’entité
2. PREPARER
L’AVENIR
2.1
Investissements
2.2 Changements
d’organisation
2.3
Evolution des
métiers
2.4
Evolution des
qualifications
3. ACCT.
MOUVEMENT
S
INDIVIDUELS
3.1
Intégration
3.2
Promotion
3.3
Mobilité
TOTAL
D’après A.Meignant
Youssef Tahiri 34
PLAN DE FORMATION
Priorités et budget
Filières Priorité Priorité 2 Priorité 3 Priorité 4

1
Ouvriers
Maîtrise
Cadres
Total
Priorités
Budget
dispon.
Solde
Youssef Tahiri 35
LES ACTEURS DU PLAN DE FORMATION
RESPONSABLES RH et LA DIRECTION
FORMATION
− Fixe les orientations et les priorités
− Apportent un appui − Décide l’enveloppe budgétaire
méthodologique aux
responsables opérationnels. − Valide les plans de formation
− Elaborent les cahiers des

charges.
RESPONSABLES
OPERATIONNELS
− Contrôlent la réalisation
− Définissent les compétences
des plans de formation. requises.
− Proposent des arbitrages − Identifient les besoins en

budgétaires. formation.
PLAN
DE
FORMATION
− Elaborent les demandes en
− Recherchent et formation.
sélectionnent les réalisateurs
de la formation.
− Evaluent les effets en situation
de travail.
− Valident les programmes
pédagogiques. − Estiment les impacts
LES EMPLOYES
− Formulent les projets individualisés de formation.

− S’entraînent à agir avec compétence.
− Participent activement à l’évaluation des effets.
D’après A. Meignant
Youssef Tahiri 36
Mohammed Bahori
LE PLAN DE FORMATION : LES ETAPES ET LE SYSTEME D’ACTEURS
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6

Identification des besoins de Consolidation et sélection Mise en œuvre des
Fixation des orientations compétences au niveau de des besoins de compétences Hiérarchisation et adoption Mise en œuvre du PF compétences et évaluation
chaque entité pris en compte dans le PF du PF budgété des effets de la formation
Pré-chiffrage
du PF
− Hiérarchise les − Evalue l’impact
Direction − Fixe les orientations actions de formation. global de la formation
− Décide le PF − Evalue la
performance du
responsable formation
− Réalise le bilan des − Informe sur les − − Pilote la mise en
Responsable Formation résultats d’entretiens orientations générales. − Elabore le projet de − Conseille la direction œuvre du PF. − Apporte un appui
− Prépare le projet vde − Apporte un appui plan de formation. pour la détermination du − Rédige le cahier des méthodolo-gique à
la note d’orientation méthodologique. PF définitif. charges. l’évaluation.
− Sélectionne les
prestataires
− Réunissent les
− Identifient les besoins − Participent à la conditions nécessaires à
de compétences rédaction des cahiers des la mise en œuvre des
Responsables − Identifient l’impact charges. ressources acquises
opérationnels attendu sur le − Sont informés de − Evaluent la mise en
fonctionnement de l’ensemble du PF. œuvre des compétences
l’unité. individuelles et
collectives
− Evaluent la
pertinence du choix des
personnes formées
− Expriment leurs − Participent à
Salariés besoins individuels. l’évaluation des
compétences mises en
oeuvre
− Proposent et réalisent − Contribuent à
Prestataires formateurs les programmes l’évaluation
pédagogiques pédagogique (-validation
des acquis).
D’après Le Boterf
Mohammed BAHORI
Mohammed Bahori
LA STRATEGIE PEDAGOGIQUE
Une technique est un ensemble de procédés spécifiques (la technique

audiovisuelle, l’informatique…).
Une méthode pédagogique implique un ensemble d’opérations intellectuelles
coordonnées en vue d’atteindre un résultat. Une méthode utilise des techniques
(la méthode expositive, la méthode des cas…).
Une stratégie suppose une coordination d’actions ; elle implique des choix
tactiques comme une méthode, des techniques des moyens.
But de la
formation
Comp. requises
Objectifs
pédagogiques Exercices,
cas
situations
Pré-requis Méthodes
Ressources
Composition outils
du groupe Stratégie
pédagogique
Progression
séquences
Conceptions
pédagogique
s Mode
d’évaluation Contenu
Documentation
Résultats
d’apprentissag
e
Mohammed BAHORI
Youssef Tahiri 39
Youssef Tahiri 40

La FORMATION en Entreprise

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La FORMATION en Entreprise

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Mohammed Bahori

Enjeux de la formation dans l’entreprise 3

L’accélération du renouvellement technologique,

L’exigence croissante d’une clientèle placée en situation d’embarras du choix,

La multiplication sans fin de la concurrence

 Tout cela va contraindre les entreprises à hausser sans cesse le niveau

LA NOUVELLE DONNE DE LA FORMATION

 La formation doit être capable de faire passer le projet d’entreprise et

de faciliter la compréhension, par tous, des enjeux,

 La formation a un rôle de vigie ; celui de faire rentrer le monde extérieur à

 La formation est au cœur de la bataille de la qualité,

 La formation doit mobiliser l’intelligence de tous les acteurs,

 La formation doit développer les compétences techniques, d’initiative,

 La formation doit aider l’entreprise à devenir communicante.

La formation représente donc aujourd’hui pour les entreprises un nouveau défi à

Dans ce contexte, chaque responsable hiérarchique est concerné et il lui

appartient d’avoir une démarche active pour réaliser en permanence l’adéquation

entre les besoins objectifs et les compétences existantes.

LA NOUVELLE DONNE DU FORMATEUR /RESPONSABLE DE FORMATION

admettre que la formation doit intervenir à tous les niveaux stratégiques de

 Il devient un moteur, porteur de valeurs importantes encore peu

 Il doit être un homme de veille.

 Il doit être un conseil.

 Il doit être un spécialiste de la pédagogie.

 Il doit être un transformateur de culture : développer la formation, c’est

lutter contre une culture dominante.

STATUT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE

 La préoccupation première de toutes les entreprises, c’est la

performance, et non pas la compétence !

Même si tout indique l’intérêt de rapprocher le développement des compétences

lu contexte de travail, la formation n’est pas pour autant la vocation de

nombreux acteurs de la performance, et non pas l’ardent défenseur du budget

formation ou d’une formation sociale.

 Un statut controversé pour une ressource discutée.

La place de cette ressource est discutable : certains la considèrent comme

une contrainte, d’autres la placent au centre de leur projet d’entreprise. Et

pourtant, cette ressource humaine, ce facteur de succès des entreprises,

apparaît bien négligée.

existe entre les trois principales ressources de l’entreprise :

technique, financière et humaine.

− La formation est souvent perçue comme LE remède miracle de

l’entreprise, statut empoisonné s’il en est.

− La formation est tout particulièrement négligée par les PME-PMI

La formation fait face à un ensemble de paradoxes :

− La formation est considérée par les experts comme une dimension

essentielle des mutations de l’entreprise ; pourtant elle souffre d’un

manque de reconnaissance de la part des instances dirigeantes de

− On reconnaît la compétence comme facteur stratégique de

production, donc comme atout concurrentiel décisif, mais on n’hésite

pas pour autant à réduire le budget formation.

 Un passage à l’acte difficile.

Il faudrait « éviter d’affirmer que la formation est un investissement et au

formation est un enjeu vital et en même temps, la confier à des amateurs ».

discours théorique et des projets ambitieux vite enterrés.

De trop nombreux services formation continuent de jouer un rôle administratif

d’interface entre les responsables opérationnels et les cabinets conseils qui se

contentent de vendre des produits sur catalogue.

 Les obstacles du passage du discours à la pratique.

− Une logique du diplôme prépondérante (titres et diplômes vs

mêmes suivi une formation approfondie pour aborder leur nouvelle

fonction avec un corpus de connaissances théoriques significatif.

− L’absence d’une fonction technique. L’observation du terrain montre