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Public & Nonprofit Management Review


ISSN : 2509-081X
PNMReview Vol. 1, 24–23 (2016)
Published online August 05th, 2016 in IMIST

LA GESTION DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES


ORGANISATIONS SPORTIVES A BUT NON LUCRATIF
PERFORMANCE MANAGEMENT IN NONPROFIT SPORTS
ORGANIZATIONS

ZINEB JIBRAILI

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Université Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc.

Abstract Résumé
Athletic performance is a well known concept. La performance sportive est un concept bien connu.
Everyone can judge whether the athletes are Tout le monde peut juger si les athlètes réussissent
successful in their sport. Their victories or medals are dans leur sport. Leurs victoires ou médailles sont des
indicators for an assessment of their sporting indicateurs permettant une évaluation de leur niveau
performance. Similarly, organizations often wish to de performance sportive. De même, les organisations
improve their performance through the achievement souhaitent souvent améliorer leur performance à
of their objectives. travers l’atteinte de leurs objectifs.
Understanding the performance comes when La compréhension de la performance vient lorsque
managers use tools to evaluate their resources, les gestionnaires utilisent des outils pour évaluer
processes or outcomes to ensure their success. leurs ressources, leurs processus ou leurs résultats
Nevertheless, the performance of sports afin d'assurer leur succès. Néanmoins, la
organizations, such as national sport governing performance des organisations sportives, tels que les
bodies (NSGBs) is often difficult to identify measure organismes de sport nationaux régissant (NSGBs),
and manage due to their nonprofit characteristics. est souvent difficiles à identifier, à mesurer et à gérer
However, in this context, new pressures have en raison de leurs caractéristiques à but non lucratif.
emerged "the state, sponsors, members and other Toutefois, dans ce contexte, de nouvelles pressions
stakeholders" that led these sports organizations still ont émergé « l'Etat, les sponsors, les membres et
more oriented towards performance (Wittock et al, d'autres intervenants » qui ont poussé ces
1996 ;. Bayle and Robinson, 2007). organisations sportives à s'orienter plus encore vers la
performance (Wittock et al, 1996;. Bayle et
Robinson, 2007).

Keywords: Performance – Sports Nonprofit Mots-clés: Performance – organisation sportive à but


organization – performance management- non lucratif- gestion de la performance- évaluation de
performance evaluation. la performance.

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La nouvelle culture de la professionnalisation et la d’autres organismes et entités sportives à travers de


modernisation peut être expliquée par les enjeux nombreux pays. L’examen de ces organisations
sociaux, économiques et politiques qui entourent les demeure important compte tenu de l’impact du sport
objectifs de NSGBs ce qui les oblige à devenir plus sur la santé économique et social de plusieurs pays.
responsables et plus efficaces. (Dalziel, 2011; Delaney et Fahey, 2005).
Ainsi, l'organisation du sport sans but lucratif
Divers entités gouvernementales et étatiques ont
contemporaine (ONSP) a remis en question le
enquêté sur des problèmes de performance au sein
caractère bureaucrate de l’entité qui, aujourd’hui, fait
des NPSO. En Australie, l’outil d’auto évaluation de
face à une multitude de défis, avec l’augmentation
Mckinsey développé en 2001 et l'outil de
des pressions et des intervenants de tout genre, à
développement organisationnel en Nouvelle-Zélande
savoir les athlètes, les entraineurs, sponsors et même
ont eu un impact significatif sur la gestion de la
les autorités gouvernementales, le défis principal
performance dans le secteur des NPSO. De même, le
demeure l’atteinte de la performance.
projet « SPLISS » « Sports Policy Factors Leading
En outre, l'intensité des questions financières et la to International Sporting Success » et les rapports de
consommation moderne du sport tel que les Deloitte et Touche en 2003) ont mis l’accent sur la
technologies interactives exercent de nouvelles nécessité de développer la gestion de ces organismes.
pressions de performance sur plusieurs de ces entités.
LES NPSOs se trouvent dans un environnement
Le caractère non lucratif des organisations sportives turbulent marqué par la compétitivité et le passage à
rend, par conséquent, leur gestion plus complexe que la professionnalisation (slack, 1985). Par
les entreprises traditionnelles en plus de l’obligation conséquent, ces organisations doivent évoluer leurs
continue de modernisation auquel elles doivent fait gestion à travers l’intégration de l’approche basée sur
face. Il en résulte que, les ONSP sont confrontés à la performance. Compte tenu de la montée
une problématique majeure qui est celle d'établir un exponentielle de ce domaine d’activité, il est temps
système qui peut répondre aux besoins et aux attentes de revoir l’existant, nous allons donc présenter ci
de leurs différentes parties prenantes. dessous un rapport de la recherche scientifique basé
sur la performance.
1. L’émergence de la notion de la performance
dans les NSGBs. Les chercheurs ont commencé à se concentrer sur la
performance de ces entités avec un certain nombre
Dans les pays où les infrastructures et la culture
d’études au cours des dernières années, offrant
sportive ont été développés, une demande croissante
l'attention sur divers problèmes de performance au
de la disponibilité des points de vente de sport,
sein de ces organisations telles que la gouvernance
diverses formes de compétitions sportives, une
(Ferkins, Shilbury, et McDonald, 2009; Hoye et
augmentation du nombre de sports émergents
Doherty, 2011; Shilbury, Ferkins, et Smythe, 2013;
nouvellement adoptés ou et l'apparition de formes
Yeh et Taylor, 2008;), la gestion des ressources
alternatives de pratique forme la base d'une nouvelle
humaines (Arnold, Fletcher, et Molyneux, 2012;
culture sportive.
Cuskelly, 2004; Doherty et Carron, 2003; Fletcher et
Une situation interne de plus en plus hétérogène et Arnold, 2011; Taylor et McGraw, 2006) et même la
incertaine se développe au sein du système de performance organisationnelle dans sa globalité
nombreux NPSOs et au sein du mouvement sportif (Bayle et Madella, 2002; Bayle et Robinson, 2007;
en général. Le statut sans but lucratif de ces Misener et Doherty, 2009; Winand, Rihoux,
organisations rend leur gestion plus complexe que les Robinson, et Zintz, 2012; Winand, Zintz, Bayle, et
entreprises traditionnelles. S’ajoute à cette Robinson, 2010).
complexité le système de modernisation auquel fait
2. La définition de la performance
face ces organisations. Leur défi est d'établir un
organisationnelle dans les organisations à but
système qui peut répondre aux besoins et aux attentes
non lucratif
de leurs différentes parties prenantes, à la fois
commerciales et publiques, tout en maintenant un Le concept de performance organisationnelle est
service adéquat et qui répond aux valeurs de généralement définit comme la combinaison
l’association. En effet, le caractère hybride et rigide d'efficacité et d'efficience. L'efficacité peut être
de ces organisations à but non lucratif souligne définie comme la capacité d'une organisation à
pourquoi une gestion efficace de la performance est atteindre ses objectifs, tandis que l'efficience
impérative. compare le rapport entre les ressources utilisées et les
résultats obtenus par une organisation, sans tenir
Les pratiques de gestion et de gouvernance de
compte de la satisfaction des collaborateurs. La
NPSOs ont également été mises sous les projecteurs
performance organisationnelle est une construction
ces derniers temps en raison de certaines défaillances
sociale (Quinn et Rohrbaugh, 1983; Cameron, 1986)
de gestion spectaculaires et des allégations de
et, telle est liée à la nature des organisations et de
corruption, et on le trouve même au plus haut niveau
leurs acteurs.
du sport tel que le Comité international olympique, la
Fédération Internationale de Football et beaucoup

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La gestion de la performance au sein des OS à but non lucratif 33

Un certain nombre de chercheurs (Drucker, 1990; 3. Dimensions qui résument les principales
Herman et Renz, 1999; Pierre, Bigelow et Crittenden, missions de NSGBs.
1999; Sawhill et Williamson, 2001) ont identifié des
En outre, selon Madella (1998) et Bayle (2000), nous
caractéristiques spécifiques des organismes à but
identifions trois objectifs systémiques de la
non lucratif (NPO), qui sont également présents dans
performance organisationnelle de NSGBs. Le
NSGBs. Ces caractéristiques ont un impact sur la
premier est le rôle crucial de communication aux
définition de leur performance organisationnelle.
membres et à l'image de l'organisation dans la
Premièrement, leurs missions sont souvent
société. Bayle (2000) identifie le rôle de la
intangibles, et donc difficile à mesurer.
couverture médiatique dans l'accroissement de la
Deuxièmement, ils ont besoin de répondre aux
prise de conscience du sport et de la communication
attentes et aux besoins hétérogènes de leurs parties
des NSGBs avec leurs électeurs. Deuxièmement,
prenantes qui influencent leurs objectifs et entre ces
l'importance de la performance des organisations a
parties prenantes, les pouvoirs publics jouent un rôle
été mis en évidence (Madella, 1998; Bayle, 2000)
crucial. Troisièmement, les finances sont limitées et
selon deux aspects différents: la gestion des
ils reçoivent des ressources renouvelables chaque
ressources financières qui se réfère à l'acquisition des
année à partir du des autorités publics. Enfin, les
ressources nécessaires pour l'atteinte les objectifs et
ressources humaines comprennent à la fois le
l'utilisation adéquate de ces ressources puis en
personnel rémunéré et les bénévoles qui travaillent
deuxième lieu il y'a la survie financière, qui se réfère
ensemble pour gérer les processus de leur
à la dépendance de l'organisation aux pouvoirs
organisation, ce qui entraîne parfois des tensions
publics et de son capacité d'autofinancement. Enfin,
entre eux (Shilbury et Moore, 2006). Par conséquent,
les objectifs pour le fonctionnement efficace du
leur fonctionnement interne est souvent moins clair
système d'organisation ont également été identifiés.
que dans les organisations privées.
La recherche sur la gestion de la performance de
Comme Cameron (1986) a observé, la performance NSGBs a mis en évidence la qualité de
organisationnelle doit être comprise comme un fonctionnement, la réactivité organisationnelle et
ensemble cohérent de dimensions. En conséquence, planification (Bayle, 2000), l'atmosphère
aucune approche unique pour la mesure du organisationnelle et la communication interne.
rendement n’est capable de comprendre et de
4. Différence entre évaluation et gestion de la
mesurer la complexité de la performance
performance
organisationnelle des NSGBs. Selon Madella et al.
(2005) La mesure de la performance Un aspect important de tout système de gestion de la
organisationnelle exige une approche performance est en effet l’évaluation de la
multidimensionnelle, combinant des mesures performance, en effet, l’évaluation est un processus
financières et non financières "qui est crucial dans le permettant de fournir les données essentiels pour
contexte de l'organisation du sport," également, mener une gestion efficace de la performance et donc
l'approche proposée par Herman et Renz (1999) se une amélioration de cette dernière (Fryer et al.,
réfère à «la capacité d'acquérir les ressources 2009; Lemieux-Charles et al., 2003). La nécessité de
humain, financier et physique pour atteindre les faire la distinction entre les deux termes a été noté
objectifs de l'organisation »(Madella et al., 2005). Par précédemment par Lebas (1995), où il prétend que la
conséquent, le modèle proposé ici se concentre sur mesure est relative aux événements passés et où la
plusieurs concepts, qui interagissent (Cameron, 1986) gestion est plus concentrée sur le présent et l’avenir.
dans le but de comprendre comment la performance La gestion et la mesure du rendement ont également
organisationnelle de NSGBs doit être mesurée. été étudiées par Radnor et Barnes (2007): La mesure
du rendement est de quantifier, soit quantitativement
Madella (1998) et Bayle (2000) ont identifié deux
ou qualitativement, l'entrée, la production ou le
principales missions des organismes régissant le
niveau d'activité d'un événement ou d'un processus.
sport. Certains sont spécifique au sport, tels que la
La gestion du rendement est l'action basé sur des
nécessité d'obtenir de bons résultats sportifs ou de
mesures et des rapports faites et se traduisent par des
développer des programmes d'élite.
améliorations dans les comportements et favorise
Alternativement, d'autres missions liées au sport sont l’innovation.
concernés par le sport pour tous, qui intègre le
Fryer et al. (2009) suggèrent que le système de
développement d'activités pour tous les membres.
mesure du rendement est une approche globale qui
D'autres objectifs concernent l'impact de NSGBs sur
doit être à la fois intégré, unifié fluide et produit
la société. Par exemple, Madella (1998) a souligné le
l’information recherchée par la direction.
rôle de NSGBs dans les services et les services
éducatifs pour les athlètes et les participants de En substance, les quatre composants nécessaires dans
loisirs. Bayle (2000) a porté sur la légitimité sociétale un système de mesure du rendement sont de décider
des activités des NSGBs, tandis que Madella (1998) ce qu'il faut mesurer (Johnson, 2005; Kennerley et
et Bayle (2000) ont mis en évidence le Neely, 2002); comment mesurer (Isgrove et Patel,
développement de l'adhésion comme cruciale. Cela 1993); l'interprétation des données (Brown, 2005;
conduit à la conceptualisation de ces objectifs Vakkuri et Meklin, 2003) ; et communiquer les
stratégiques en deux dimensions: le sport et le client.

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résultats (Feit, 2003; Fryer et al, 2009; Greatbanks et internes; planification à long terme; et la contribution
Tapp, 2007). de la science du sport. En revanche, l’étude de Bayle
et Madella en 2002 soutient qu’il y a six principaux
5. Les déterminants de la performance
déterminants de la performance au sein de leur
organisationnelle dans les organisations
échantillon de ONSP français: institutionnel; social
sportives :
interne; social externe; économique et financière;
Basé sur une approche multicritères pour mesurer la promotionnel et organisationnel. Bayle et Madella
performance organisationnelle, divers indicateurs de (2002) utilisent des méthodes de recherche
performance et les déterminants de la performance qualitative pour fixer les indicateurs de performance
ont été décrits par les auteurs et les chercheurs. Il est des NPSOs permettant l’atteinte de plusieurs
intéressant de noter que le croisement des performances. L'étude fournit un descriptif de la
déterminants de la performance dans les différentes performance des organisations, mais donne peu
études est très limité, ce qui justifie en outre la d’informations sur la gestion effective de la
nécessité d'une révision de littérature existante pour performance organisationnelle au sein des NPSOs.
créer la clarté entourant les thèmes de la gestion et la En effet, la méthode employée dans leur recherche
mesure de la performance au sein des NPSOs. permet la comparaison des performances entre les
organisations, mais seulement au sein de NGB
5.1. Le rôle du RH dans la performance français. Les principaux limites de cette étude est le
organisationnelle : entre salarié et caractère descriptive qui règne sur la grande partie de
bénévole. la recherche.
Le facteur commun de la performance que l'on voit Bayle et Madella(2002), puis Madella et al. (2005)
dans un certain nombre d’études examinées au sein adoptent le même modèle pour analyser la
de cette recherche est le rôle que doit jouer la gestion
performance des organismes de natation dans les
des ressources humaines dans la détermination de la
pays de l'Espagne, le Portugal, Italie et la Grèce. Les
réussite ou de l'échec d’une organisation dans
auteurs définissent la performance en termes de
l’atteinte de sa performance (Byers, 2013; Cuskelly
théorie de la dépendance des ressources et indique
& O'Brien, 2013; Schlesinger, Egli, & Nagel, 2013; l’importance de combiner entre les ressources
Wicker & Hallmann, 2013). La Gestion des humaines, financières et matérielles pour atteindre les
ressources humaines dans les études examinées
objectifs de l'organisation »(p. 207). La théorie de la
englobe des thèmes tels que les processus de conseil
dépendance des ressources est la plus souvent
(Bayle & Robinson, 2007; Papadimitriou & Taylor,
associée à des théories de la gouvernance et concerne
2000), le recrutement de bénévoles et de rétention le plus souvent la capacité du conseil à attirer les
(Winand et al., 2011) et le rendement des cadres ressources nécessaires à l'organisation (O'Boyle &
supérieurs payés et d'autres employés de la NPSOs
Bradbury, 2013). Cependant, au sein de l’étude de
(Madella, Bayle, & Tome, 2005; Shilbury & Moore,
Madella et al. De (2005), les auteurs ne citent pas la
2006).
gouvernance comme étant un déterminant majeur de
Il est clair que toutes les organisations, y compris les la performance pour un NGB. Au contraire, l'étude
NPSOs, ont des personnes leurs facilitant la indique que les performances dans un NGB est
réalisation de certains objectifs stratégiques. La basée sur cinq dimensions différentes: ressources
performance des individus peut avoir un impact humaines, financière, la communication
significatif sur la capacité d'une organisation à institutionnelle, le partenariat et la relation inter
réaliser ces objectifs (Van Emmerik, 2008). organisationnelle, les services de volume et de
qualité et des performances internationales des
De même, il est généralement admis que les athlètes. Afin de renforcer les résultats d'une analyse
volontaires en particulier, jouent un rôle majeur dans des déterminants clés identifiés dans leur étude, les
la gestion des NPSOs et permettent à cette auteurs emploient également une méthodologie
organisation l’atteinte de ces objectifs stratégiques d'étude de cas pour analyser qualitativement et
(Byers, 2013; Cuskelly & O'Brien, 2013; O'Boyle, comparer les déterminants de la performance au sein
2013). Le caractère unique de la combinaison du de leurs échantillons de recherche.
personnel rémunéré et non rémunéré au sein de
NPSOs semble certainement être un sujet de Winand et al. (2010) appliquent également un
préoccupation pour ces organisations et un modèle similaire à celui de Bayle et Madella (2002)
déterminant nécessaire qui doit être abordée dans et Madella et al. (2005) pour présenter cinq grands
toute étude visant l’évaluation de la performance déterminants de la performance: le sport, la clientèle,
organisationnelle. communication, la finance et l’image de
l'organisation. Ces déterminants sont analysés en
Outre la gestion des ressources humaines, les auteurs adoptant une approche quantitative de la mesure du
indiquent également un certain nombre d'autres zones rendement. Parallèlement aux études antérieures, ce
impératives de performance que doit répondre les travail s’est concentré sur la mesure plus que la
NPOS. Papadimitriou et Taylor (2000) font valoir gestion de la performance. L’analyse des objectifs
qu'il ya cinq principaux déterminants de la stratégiques et opérationnels mené par Winand et al.
performance au sein d'un ONSP: conseil et liaisons (2010) suggère que les dimensions de la performance
externes stabilité; intérêt pour les athlètes; procédures sont relativement indépendantes, ce qui se contredit

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avec l’étude de Bayle et Madella (2002). Un aspect 5.3. La gestion de la performance


important de l’étude faite par Winand et al. (2010)
Bayle et Robinson (2007) fournissent une étude
est la comparaison entre les objectifs stratégiques de
«holistique» (p. 250) de la performance
l’échantillon de recherche et les leurs déterminants
organisationnelle (gestion et mesure) dans le sport
identifiés de la performance.
par opposition à un accent singulier sur la mesure de
Le dernier développement dans ce domaine de travail la performance organisationnelle grâce à
scientifique est fourni par Winand et al. (2012) qui l'identification de divers déterminants de la
fournissent trois voies à «haute performance» (basé performance.
sur cinq clés déterminants) et qui sont basés sur une
Leur étude vise la compréhension des pratiques de
conception mixte combinant des mesures
gestion dans le cadre de l'organisation de la
quantitative et qualitatives de la performance en
performance au sein de ces entités françaises.
utilisant des entretiens semi directives. Les résultats
L'enquête est répartit en quatre composants: stratégie
de l'étude suggèrent que «les chercheurs doivent
- le contexte environnemental des organisations et à
analyser des combinaisons des facteurs conduisant à
long terme, Planification; gouvernance - l'éthique
la performance et non pas uniquement aux effets
professionnelle de l'organisation, les rôles et le
nets de variables » (p. 19), en prenant compte
calibre du conseil d'administration; en relations avec
l’impact que peut avoir chaque variable sur d’autres
les intervenants - des partenariats stratégiques avec
déterminants de la performance. Le caractère
des entités publics et privés; contrôle et évaluation -
complexe de ces organisations à savoir la
les procédés ou les personnes responsables de la
combinaison entre un personnel rémunéré et les
gestion et de l’évaluation de la performance. Cette
bénévoles, financement mixte, multiplicité des
dernière composante, «contrôle et évaluation» se
objectifs stratégiques rend la tache plus difficile et
concentre sur la question explicite de gestion de la
exige des explications complexes.
performance au sein de leur échantillon. Ils ont
5.2. Satisfaction des parties prenantes. constaté que l'absence des mécanismes de contrôle
dans leur échantillon de recherche conduit à «des
La satisfaction des parties prenantes a été le
objectifs imprécis et manque de clarté dans
déterminant le plus constant de la performance
l'utilisation des ressources (p. 265) et que cette
proposé dans la littérature existante. Bayle et Madella
question «inhibe directement l'efficacité de la
(2002), Bayle et Robinson (2007), Madella et al.
performance » (p. 265).
(2005), Papadimitriou et Taylor (2000), et Moore
Shilbury (2006) et Winand et al. (2010) suggèrent En ce qui concerne la performance de l'organisation
tous que la performance organisationnelle peut être au niveau stratégique, Bayle et Robinson (2007)
déterminée par le niveau de satisfaction éprouvé par suggèrent que la performance dépend de trois
les parties prenantes de l'organisation. Papadimitriou principes : le système de gouvernance; la qualité du
et Taylor (2000) suggèrent que cela fait partie de réseau de l'organisation (affiliations, les organismes
l'objectif stratégique du système de mesure du de soutien); et le positionnement de l'organisation au
rendement. Sur la base de la méthode (CVA) les sein de son sport en particulier. L'étude considère ces
valeurs approche concurrente qui mesure l'efficacité principes comme la base de la performance mix
organisationnelle au sein des instances sportives stratégique. Au niveau opérationnel, l’étude de Bayle
olympiques australiens a permit de dévoiler le et de Robinson en 2007 suggère qu'il ya trois autres
déséquilibre entre les attentes des parties prenantes et problèmes de performances à savoir : formes et
les résultats réels obtenus par l'organisation, niveaux de professionnalisation; la présence d'une
permettant une meilleure compréhension des culture organisationnelle participative; et l'adoption
dysfonctionnements de l'organisation (Spriggs, 1994) d'une approche de partenariat. Bien que la gestion du
rendement soit abordée à un moment donné dans leur
Les parties prenantes d'un ONSP ont des intérêts et
recherche, il faut dire qu’on ne trouve pas une
des attentes variables en fonction de la position de
analyse détaillée des outils ou de processus
l'organisation et de leur relation avec elle. Il peut être
spécifiques qui peuvent être utilisés par NPSOs pour
nécessaire pour une organisation de placer une
gérer leur rendement. Ceci présente une lacune
importance particulière à la satisfaction des besoins
évidente dans la littérature existante relative à la
de ses parties prenantes sur la base du niveau de
gestion de la performance au sein de NPSOs et doit
financement ou de soutien qu'ils reçoivent de ces
être une priorité en tant que domaine de recherche
derniers (Papadimitriou & Taylor, 2000). Par ailleurs,
future.
plus l'organisation croît que le réseau d'intervenants
augmente, et plus il est complexe de répondre aux 6. Les modèles d’évaluation de la performance
attentes de tous les différents intervenants. En outre, organisationnelle
l’étude de Slack en 1997 a montré la complexité de la
Les modèles de mesure de la performance ont évolué
mesure de la satisfaction des parties prenantes, il
à partir d'un point de vue cybernétique dans lequel
ajoute que «différents constituants (parties prenantes)
l’évaluation de la performance a été principalement
utilisent des critères différents dans leur évaluation
basée sur des mesures financières, par contre, le
d'une organisation [...] certains de ces critères
développement du concept a remis en cause cette
peuvent être contradictoires, et certains peuvent
définition. La performance est ainsi considérée
changer au fil du temps » (p. 34).

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comme une composante de la planification interne de focalisation externe fait référence aux
stratégique et permet de donner une vision globale besoins des différentes parties prenantes, et (iii) le
puisqu'elle se base sur des critères à la fois dilemme du contrôle-flexibilité est un débat ouvert
financières et non financières et agit donc comme un dans la littérature organisationnelle. Sur la base de
processus indépendant intégré dans un ensemble plus ces valeurs concurrentes, Quinn et Rohrbaugh (1983)
large d'activités. La mesure de la performance est identifie quatre modèles d'efficacité: « objectif
traditionnellement considérée comme un élément rationnel, processus interne, système ouvert et les
contribuant au contrôle et à la planification relations humaines. »
(Flamholtz, Das et Tsui 1985) et la mise en œuvre de
6.5. Le modèle d’inefficacité
la stratégie de moniteurs (Simons, 1990). C'est
principalement sous-tendu par un point de vue En se concentrant sur les facteurs qui entravent la
financier (Johnson et Kaplan, 1987). Dans une réussite de la performance organisationnelle, ce
perspective globale, la mesure du rendement joue un modèle témoigne une perspective différente en
rôle clé dans l'élaboration de plans stratégiques et concevant l'organisation comme un ensemble de
d'évaluation de la réalisation des objectifs de problèmes et de défauts (Cameron1984). Son
l'organisation (Ittner et Larcker 1998a). hypothèse de base est qu'il est plus facile, plus précis,
plus consensuel et plus bénéfique d'identifier les
6.1. Modèle par but.
problèmes et les défauts (inefficacité) et les critères
Le modèle traditionnel repose sur une vision de d'amélioration (efficacité). Par conséquent,
l'organisation comme un ensemble rationnel orientée l'efficacité organisationnelle est définie comme
vers la réalisation des objectifs (Goodman et al., l'absence des facteurs d'inefficacité facteurs.
1977). L'efficacité est mesurée en termes de
6.6. Des modèles plus récents de
réalisation des résultats (Etzioni, 1960). L'accent est
l’évaluation de la performance
mis exclusivement sur les extrémités.
Simons (2000) résume l'utilisation de l'information
6.2. Le modèle de système.
dans un contexte de la mesure de la performance et
Sans pour autant négliger l'importance des de contrôle de gestion. Cinq utilisations différentes
extrémités, met l'accent sur les moyens nécessaires à sont présentées, qui reflètent les vues cybernétiques
la réalisation des fins spécifiques en termes d'intrants, et holistiques de mesure de la performance: la prise
l'acquisition des ressources et processus (Yuchtman de décision, de contrôle, la signalisation, l'éducation
et Seashore 1967). La conception de l'organisation et l'apprentissage, et la communication externe.
est fondée sur l'approche ouverte du système dans L'information comprend soit des mesures financières
lequel les entrées, les processus et les sorties de ou non financières. Plus précisément:
transformation sont considérés comme une partie
d'un tout .réalisation des buts, des objectifs, des  La prise de décision se réfère à l'amélioration
cibles, etc. des processus de décision grâce à la
planification (Réglage des performances et des
6.3. Modèle stratégique- objectifs stratégiques et d'assurer un niveau et la
circonscriptions : composition adéquate de ressources) et de la
coordination.
Ce modèle élargit la portée des deux modèles
précédents en ajoutant les attentes des groupes  Le contrôle fait référence aux feedback pour
d'intérêts puissants qui gravitent autour de que le système d'entrée et sortie des processus
l'organisation (Connolly, Colon et Deutch 1980). soit correctement aligné et permet de motiver et
Ainsi, l'organisation est perçue comme un ensemble d'évaluer les employés.
de circonscriptions internes et externes qui négocient  Signes : se réfère au signe (liés aux valeurs)
un ensemble complexe de contraintes, des objectifs et envoyés par les managers dans l'organisation,
des référents (Goodman et al., 1977). Le groupe est  L'éducation et l'apprentissage se réfère à la
présenté par les propriétaires, les employés, les compréhension de l'organisation des
clients, les fournisseurs, les créanciers, la changements environnementaux interne et
communauté et le gouvernement. externe et les liens qui peuvent apparaitre entre
les deux composantes.
6.4. Le modèle valeurs concurrentes  La communication externe fait référence à la
Le modèle des valeurs concurrentes constitue une diffusion de l'information aux mandants
synthèse et une extension des modèles précédents externes (Actionnaires, investissements
(Quinn et Rohrbaugh 1983). Il considère l'évaluation analystes, prêteurs, fournisseurs, partenaires
de l'efficacité organisationnelle comme un exercice commerciaux, clients, etc.)
fondé sur des valeurs. L'utilisation de valeurs
organisationnelles comme un point de départ, trois Ce rôle de la mesure du rendement financier à court
ensembles de valeurs concurrentes sont juxtaposées à terme est devenu insuffisant pour la nouvelle réalité
former des définitions différentes de l'efficacité. Ces des organisations (par exemple les changements
ensembles de valeurs englobent les divers aspects des accélérés de la technologie, a besoin d'innovation et
modèles précédents: (i) des moyens-ends dilemme se de flexibilité, raccourci les cycles de vie des
réfère au modèle de but et le système, (ii) le dilemme produits). L'importance cruciale des indicateurs non

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financiers basés sur la stratégie organisationnelle, En outre, la stratégie de réseau devient de plus en
comprennent des mesures clés de la réussite et sont plus complexe avec la croissance de l'organisation
perçus comme à l'abri des diverses insuffisances des volontaire. Pour chacune des parties prenantes, des
mesures financières, a été soulignée par plusieurs attentes et des indicateurs précis sont reconstruit.
auteurs (par exemple Kaplan 1983 Eccles 1991). Peu
Les indicateurs de performance ont été rassemblés
à peu, la mesure du rendement a commencé à
par des experts autour de dimensions: institutionnel
concilier l'utilisation de mesures financières et non
(adhésion et résultats sportifs d'élite),
financières; les exemples comprennent le tableau de
organisationnel, financier, promotionnel, social
bord équilibré (Kaplan et Norton 1992, 1996), la
interne et social externe.
mesure du rendement intégré (Dixon, Nanni et
Vollman 1990), le modèle des parties prenantes L'évaluation des performances sur ces six dimensions
(Atkinson, Waterhouse et Wells 1997), et le cadre de permet une représentation multidimensionnelle de la
gestion du rendement (Otley 1999). performance ONS. Par ailleurs, l'analyse des
performances de chaque sport (et donc la possibilité
7. L’évaluation de la performance dans les
de tout type de comparaison) doit prendre en compte
organisations sportives : du caractère
du fait que certains sports sont gérés par de grandes
unidimensionnelle aux multidimensionnelle
organisations nationales (par exemple, National
Les anciennes recherches faites sur l’évaluation de la Football League, Fédération Française de Football) et
performance organisationnel dans les NPSO se que, à l'inverse, une organisation individuelle peut
focalisaient sur une seule dimension (Chelladurai & gérer toutes les activités sportives au sein d'une
Haggerty, 1991; Chelladurai et al., 1987; Frisby, structure unique. La difficulté dans ce cas est la
1986; Koski, 1995; Morrow & Chelladurai, 1992). mesure de l'impact social et économique sur les
Avec l’émergence de ces organisations, les nouvelles activités de l'ONS. Quelle est la valeur déterminée
études s’intéressent au caractère multi pour une médaille olympique ou un titre de champion
dimensionnelle afin d’étudier la performance dans du monde? Comment la pratique du sport affecte la
son ensemble. Cette approche a été renforcé par santé de la communauté? Comment les valeurs
Herman et Renz 1999 qui selon eux, la performance sportives transmises aux membres de l'ONS, et
des organisations à but non lucratif est comment en bénéficie la société?
multidimensionnel et ne peut jamais être réduite à un
Cette méthode a évalué la performance de
seul critère d’évaluation (p.110). D’autres auteurs qui
l'organisation par la capacité de l'ONS d’atteindre
se sont intéressés au même thème d’étude ont eu les
d'un point de vue organisationnel, les attentes des
mêmes conclusions (Forbes, 1998; Sawhill &
sponsors, de la Jeunesse et des Sports, et ses
Williamson). D’autres auteurs ont appliqué les
membres. Sont pris en compte la qualité de la
approches cités dans le chapitre précédent sur ces
circulation de l'information entre les différents
organisations, dans le tableau 1, nous présentons un
services du siège du gouvernement fédéral, la
exemple d’études faites.
capacité des employés de l'ONS pour résoudre des
Le caractère complexe et hybride des organisations problèmes techniques (Administrative, juridique,
sportives a mené plusieurs auteurs à chercher des etc.), le pouvoir des gestionnaires de créer des
méthodes et techniques spécifiques à ce type projets, et la capacité globale des employés pour
d’organisations et permettant l’évaluation de la mener à bien leurs opérations.
performance dans sa globalité, ainsi plusieurs études
La performance de promotion a été jugé par le
ont été faites à cet égard.
directeur sur la base de l'évolution de l'exposition aux
7.1. Le modèle de Bayle : médias (de notoriété de l'ONS, un indicateur
subjectif), et à travers un objectif. Indicateur:
La méthode de Bayle est basée sur une approche
couverture télévisée entre 1993 et 1997. Le
"contractuelle" qui permet d'identifier les dimensions
Rendement promotionnel était jugé trop par l'avis du
et les indicateurs de performance du point de vue
directeur de l'ONS sur l'impact de l'ONS
inductive et qualitative. Elle se fonde sur l’étude des
communication aux membres (en termes de tous les
attentes de différentes parties prenantes. Les attentes
moyens de communication et de promotion).
des différentes parties prenantes d'un ONS
permettent d'identifier les critères implicites et La typologie et la méthodologie de cette enquête a
explicites de performance qui peuvent être utilisés surmonter certaines des limites des approches
pour son évaluation. antérieures à la mesure de la performance
organisationnelle du domaine sportif. L'avantage de
Tous les actionnaires inscrits ont un intérêt fort et
ce processus est de permettre une combinaison des
stable dans le cycle de vie de l'organisation
mesures de production tout en prenant en compte le
(croissance, la maturation, le déclin). Plus l'ONS
caractère multidimensionnel de l'organisation. Un
dépend d'un acteur particulier pour le financement
autre avantage principal est la possibilité de comparer
(membres, ministère, sponsors, etc.), plus il est
une performance de l'ONS avec une autre.
important de répondre aux attentes de financement
de l'organisme.

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38 JIBRAILI

Tableau 1. L’application de ses approches sur les organisations sportives

Auteur Modèle Méthode Résultat avantages Limites


Frisby Modèle par but quantitative Etude de la relation Définition des Les variables de
entre la structure et indicateurs de mesure de la
l’efficacité performance des performance non
OSNL prise en
considération.
Vail Le modèle des 4 groupes 6 dimensions de Le choix des critères Indicateurs clés
circonscriptions stratégiques (140 performance : important diffère d’un comme résultat
stratégique questionnaires pour adaptabilité, groupe à un autre, sportif (l’avis
33 NSO’s) communication, (croissance et finance d’autres membres
finance, RH, sont considérés n’est pas pris en
planification majoritairement considération).
organisationnelle, comme les plus
croissance importants)
Koski Modèle par système Questionnaire dédié 5 dimensions qui Approche systémique Mesure
aux clubs déterminent de la variable affectant synchronique de la
l’efficacité d’un club la performance variable ; spécifié
uniquement au
club.
Madella Approche L’évaluation de la 6 dimensions de la Combinaison entre la difficulté d’adapter
multidimensionnel performance par les performance : finance, théorie et la pratique le système de
parties prenantes communication mesure au
externe et interne, changement des
résultat sportif, priorités
service de production,
logistique et processus

7.2. Le modèle de la performance de CSGBs qui étaient "L'amélioration des services


organisationnelle dans les organisations de sport des athlètes »et à« améliorer les services non
sportives. sportifs offerts aux membres » ont été exclus de la
mesure quantitative. Ces objectifs ont été considérés
Mathieu winand et Bayle (2009) déclarent dans leurs
comme des moyens de réalisation de missions et ont
études que L'objectif du sport élite se réfère au
été qualifiées de missions intermédiaires, laissant
résultat du sport international, l'évolution de la
l'accent sur les deux concepts distincts décrit ci-
participation des athlètes aux compétitions sportives
dessus: les missions et les objectifs systémiques.
internationales et l'amélioration des services sportifs
d'élite. Les objectifs du sport se réfèrent à 7.3. Modèle de ZAK.
l'organisation des activités concurrentielles ou de
Ce chercheur a utilisé le potentiel des équipes
loisirs sportifs. La dimension des clients intègre les
sportives pour évaluer leur performance en estimant
services non-sportives nécessaires pour répondre au
empiriquement la frontière de production. Ils se
potentiel et attentes des clients des CSGBs.
demandaient si la meilleure équipe gagne toujours, et
La dimension de la communication et de l'image fait a estimé qu’une excellente équipe ne peut pas finir
référence au contrôle de l'environnement extérieur première dans la ligue si elle utilise des Ressources
des CSGBs. Dans cette dimension, l'organisation vise inefficaces. Dans leur travail, ils ont calculé une
à promouvoir le sport, l'amélioration de la frontière statistique déterministe appliquée à des
communication et le suivi de l'information pour leurs équipes de basket-ball; Ils ont également utilisé des
membres et leurs clubs. La dimension financière du équipes de basket-ball comme l'échantillon sous
modèle porte sur la gestion des ressources financières goujon, mais avec une période de temps différente et
et la survie financière de CSGBs. Les organisations calcule une frontière stochastique
doivent obtenir des ressources financières suffisantes
7.4. Modèle d’évaluation de la performance
pour assurer leur viabilité et les distribuer de manière
organisationnelle par l’approche des valeurs
adéquate. Ils doivent également tenter de développer
compétitives.
les activités afin de diminuer la dépendance à l'égard
des pouvoirs publics et donc d'augmenter la capacité Shilbury et Moore (2006) ont développé l’approche
pour l'auto investissement. des valeurs compétitives pour mesurer la
performance organisationnelle des organisations
Le modèle comprend des indicateurs de performance
sportives. L’évaluation des organisations sportives
quantitatifs considéré comme capable de mesurer
repose sur critères suivants: la productivité « la
l'atteinte des objectifs stratégiques proposés. La
performance financière et sportive », la capacité à
validité de ces indicateurs a été examinée par des
maintenir la stabilité de ressources humaines « les
experts du sport ou de gestion qui travaillent avec
joueurs », le niveau de satisfaction des collaborateurs
des techniques d'évaluation des indicateurs de
et des parties prenantes à savoir les spectateurs et le
performance. Deux objectifs, une partie des missions
public.

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La gestion de la performance au sein des OS à but non lucratif 39

7.5. Modèle de Mathieu WINAND.


L’évaluation de la performance des fédérations sportives, et plus généralement des organisations sportives passe
par l’évaluation des quatre axes suivants : finalités, services clés, les organisations internes et les ressources
mobilisées. Cette évaluation se fera sur la base de plusieurs indicateurs.

Les indicateurs par axe


Axe : Ressources Humaines Axe : Ressources financière
 Nombre d’employés administratifs et techniques  Montant des subventions reçues
 Qualification moyenne du personnel administratif et  Recettes en provenance de partenaires commerciaux par
technique rapport aux recettes totales
 Expérience moyenne du personnel administratif et  Recettes issues des membres par rapport aux recettes
technique (années) totales
 Niveau maximum d’expérience du personnel  Indépendance financière (recettes hors subventions /
administratif et technique (années) recettes totales)
 Nombre de membres adhérents/ nombre d’élites  Capacité d’autofinancement ( recettes hors subvention/
 Pourcentage d’élites par rapport au nombre de membres dépenses totales)
Axe : Organisation interne Axe : Service clés
 Pourcentage de présence au conseil d’administration et au  Dépenses pour la détection de talents par rapport aux
bureau directeur dépenses totales
 Turnover des volontaires au conseil d’administration  Dépenses de haut niveau par rapport aux dépenses totales
 Turnover du personnel administratif et technique  Dépenses en services sportifs variés par rapport aux
 Dépenses de gestion, divisées par les dépenses totales dépenses totales
 Dépenses en services non sportifs par rapport aux
dépenses totales

7.6. Modèle d’évaluation multidimensionnelle


Dimension Dimensions
de la performance organisationnelle.
La capacité d’atteindre les
Bayle (2000) et Madella et al. (2005) identifient Sportive
résultats
cinq dimensions regroupant les indicateurs de La capacité de développer le
nombre d’adhérents
mesure de la performance organisationnelle des Le niveau de contribution des
organisations sportives. Sociétale organisations sportives à la
société
la qualité de fonctionnement
le niveau d'absentéisme,
Acteurs interne le taux de blessure
le niveau d’implication et de
satisfaction des acteurs
Le degré d’indépendance
Financière
financière
Promotionnelle Le niveau d’impact médiatique

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40 JIBRAILI

Conclusion Henri, J. F. (2004). Performance measurement and


organizational effectiveness: Bridging the
gap. Managerial Finance, 30(6), 93-123.
Les recherches faites sur l’évaluation de la
performance organisationnelle dans les NPSO sont Koski, P. (1995). Organizational effectiveness of
passées d’une analyse unidimensionnelle à une Finnish sports clubs. Journal of sport
étude multidimensionnelle permettant d’étudier la Management, 9(1), 85-95.
performance dans son ensemble. Comme l’ont
Martz, W. (2013). Evaluating Organizational
précisé Herman et Renz (1999), la performance des
Performance Rational, Natural, and Open System
organisations à but non lucratif est
Models. American Journal of Evaluation, 34(3),
multidimensionnelle et ne peut jamais être réduite à
385-401.
un seul critère d’évaluation. Ainsi, nous avons
passé en revue les différentes approches adoptées McDonald, H., & Sherry, E. (2007, January).
pour étudier la performance dans ces organisations. Evaluating sport club board performance: A
customer perspective. In ANZMAC 2007: 3Rs,
Le caractère complexe et hybride des organisations
reputation responsibility relevance (pp. 437-444).
sportives a mené plusieurs auteurs à chercher des
University of Otago, School of Business, Dept. of
méthodes et techniques spécifiques à ce type
Marketing.
d’organisations permettant l’évaluation de la
performance dans sa globalité sans pour autant Morino, M., & Jonas, G. F. (2001). Effective
cerner ses différents contours et leurs réponses capacity building in nonprofit
restent ainsi limitées. organizations. Washington, DC: Philanthropy
Partners.
.
O'Boyle, I., & Hassan, D. (2014). Performance
Références
management and measurement in national-level
Barros, C. P., Figueiredo, O. D. S., & Dumbo, S. non-profit sport organisations. European Sport
(2016). A performance assessment of the Angolan Management Quarterly, 14(3), 299-314.
soccer league. Applied Economics, 48(29), 2711-
Winand, M., Vos, S., Zintz, T., & Scheerder, J.
2720.
(2013). Determinants of service innovation: A
Bayle, E., & Madella, A. (2002). Development of a typology of sports federations. International
taxonomy of performance for national sport Journal of Sport Management and Marketing, 13(1-
organizations. European Journal of Sport 2), 55-73.
Science, 2(2), 1-21.
Winand, M., Zintz, T., Bayle, E., & Robinson, L.
Forbes, D. P. (1998). Measuring the unmeasurable: (2010). Organizational performance of Olympic
Empirical studies of nonprofit organization sport governing bodies: dealing with measurement
effectiveness from 1977 to 1997. Nonprofit and and priorities. Managing Leisure, 15(4), 279-307.
voluntary sector quarterly, 27(2), 183-202.
Sport Management and Marketing, 13(1-2), 55-73.

ZINEB JIBRAILI est doctorante à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Université Cadi Ayyad à Marrakech.
ZINEB JIBRAILI is PhD student at National School of Business and Management ENCG, University Cadi Ayyad, Marrakech.

© 2016 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 1, 31–40 (2016)

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