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+

Bases de
stratégie –
concepts et
exemples
concepts, modèles
et outils d'aide à la
réflexion stratégique
+
Adapté du cours
de D. Jolly, 2000
Objectifs

savoir Développer des compétences en


matière d'analyse et d'élaboration
de stratégies d'entreprise

savoir-faire S'approprier diverses grilles de lecture


(concepts, modèles et outils) d'aide
à la réflexion stratégique

savoir-être Développer un état d'esprit stratégique,


c'est-à-dire une vision intégrative et à
long terme

Isg Création d’entreprise – janvier 2009


+
Programme

1- Les concepts fondamentaux de la


stratégie >
4 blocs
2- Analyse au niveau d'une Unité
Stratégique Homogène ( USH ) >
3- Élaboration de la Stratégie d'une
Unité Stratégique Homogène >
4- Stratégie Générale ou " Corporate "
>
concepts méthodes outils

d'après
D. Jolly, déc 99 ISG Création d’entreprise
bases du
+
marketing
stratégique
Programme

Bloc 1 1- Les concepts fondamentaux de


la stratégie >
2- Analyse au niveau d'une Unité
Stratégique Homogène ( USH ) >
3- Élaboration de la Stratégie d'une
Unité Stratégique Homogène >
4- Stratégie Générale ou " Corporate "
>

ISG Création d’entreprise


Bloc 1
+ Fondamentaux

1- Stratégie: définitions & traits spécifiques


2- Stratégie corporate, concurrentielle et
fonctionnelle
3- Démarche stratégique au niveau d'une
Unité Stratégique Homogène
4- Classification des concepts, méthodes
et outils d'aide à la réflexion stratégique

Objectifs: fournir aux participants un cadre de référence


sur lequel s'articulent les 3 blocs suivants

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+
Harvard Business School,
Andrews,
La Stratégie
1965 d'entreprise
La Stratégie, c'est un ensemble d'objectifs
formulés de façon à définir :
- le domaine d'activité où l'entreprise
se trouve ou devrait être,
- le type d'organisation adopté
ou qui devrait l'être.

Mais c'est aussi la façon dont l'entreprise


investit ses ressources
- pour maintenir à son avantage, accroître ou
stabiliser une situation concurrentielle
- en fonction des changements présents ou
futurs de son environnement.

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+
La Stratégie est utile…
+
Adapté de
Declerk,
Le concept de
Ansoff, stratégie
Hayes,
1976 exigences de
l'environnement
E1 E2 E3

R1 S1
R2 S2

R3 S3
ligne des
Ressources de stratégies
l'entreprise optimales

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+
Adapté de
Declerk,
Le concept de
Ansoff, stratégie
Hayes,
1976 Six types Six types de
d’environnements ressources

Concurrent <. Concurrentiel . Financières


Offre < . Technologique . Physiques
Clients < . Demande . Humaines
Marché < . Économique . Technologique
. Réglementaire . Réputation
Pays <
. Social . Organisation

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+ Inspiré de
Gouillart,
L'évolution de la
1991 pensée stratégique

. Swot analysis 50' . Harvard Business School


. Business portfolio 60' . BCG, ADL, McKinsey
. Quality, Just in time, ... 70' . Japanese influence
. Industrial Economics 80' . Michael Porter
. Excellence 90' . Peters & Waterman
. Balanced Scorecard // . Kaplan & Norton
. Resource-based theory // . Hamel & Prahalad
. Time as a competitive adv. // . BCG, ADL, Stalk & Hout …
. Interfirm alliances // . Harrigan …
. Societal changes (ecology) // . Wharton school
. Technology management // . I.J.T.M. …

Un renouveau de la pensée stratégique


ISG Création d’entreprise les fondamentaux
+ Traits spécifiques
aux décisions
stratégiques
production
R&D Impliquent la durée
voir loin

Incorporent une dose


administration
finances d'irréversibilité
ressources ne pas se tromper
humaines

Intègrent les différentes


marketing
facettes fonctionnelles
ventes d'une situation tenir compte de tout

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+
Les trois
niveaux stratégiques
GROUPE USH Directions

Stratégie Stratégie Stratégie


corporate concurrentielle fonctionnelle

- Gestion du - Création - Mise en œuvre


portefeuille et maintien des plans
d'activités permanent d'action issus
- Allocation de d'un avantage de la stratégie
ressources concurrentiel de l'USH

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+ SPI / PIMS, Unité
1977, 87
Stratégique
Homogène
C'est une division, une ligne de produits ou tout autre
centre de profit à l'intérieur d'une maison mère,
- qui vend un assortiment distinct de produits ou
de services à un groupe de clients identifiables,
- en compétition avec un ensemble bien défini
de concurrents.

notre USH l'USH d'un


concurrent
C3
C8 C2

C7
domaine C6
C4
d'activité C5 C1
stratégique
* SPI = Strategic Planning Institute

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+ SPI / PIMS, Unité
1977
Stratégique
Homogène
deux produits ressortent-ils
de la même USH ?
- Leurs principaux concurrents sont-ils les mêmes ?
- Leurs clients ou groupes de clients sont-ils les mêmes ?
- Leurs critères d'achat sont-ils connexes ?
- Les technologies utilisées sont-elles comparables ?
- Le désinvestissement de l'une risque-t-il d'affecter l'autre ?

les 2 produits oui non il vaudrait mieux


peuvent rester dans constituer 2 USH
la même USH distinctes

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+ Corporate, métier,
USH, DAS ...
CORPORATE
une
USH
les métiers
de USH
1
USH
2
USH
3
USH
1
USH
2
USH
3
USH
4
USH
5
l'entreprise
5 USH d'un même métier
C2
Concurrent X

C3
Concurrent Y un Domaine d'Activité Stratégique

ISG Création d’entreprise 2 les fondamentaux


+
Very,
1989
Le métier
d'une entreprise
" Ensemble des compétences
fonctionnelles et managériales
qui sont communes à plusieurs
USH et sur lesquelles l'entre-
prise s'appuie pour exercer ses
activités "
USH 1 USH 2 USH n

marketing
production
recherche & développement

ISG Création d’entreprise 3 les fondamentaux


+
J.R. Fourtou,
Présence,
Ex: les 3 métiers de
déc 1991 Rhône-Poulenc
sciences spécialité fibres chimie organique
de la vie polymères et minérale

Fortement centrées Reposent sur le PRODUCTION de


sur la RECHERCHE SERVICE RENDU volume de produits
et l' INNOVATION au client élaborés
- les études de développe- - produits jamais banals - la gestion industrielle est
ment durent une dizaine ( mais spécifiques ) capitale
d'années - requiert recherche fonda- - investissements énormes
- Systèmes de com- mentale et connaissance
- requiert maîtrise entretien
intime des métiers des
mercialisation très clients sécurité & environnement
sophistiqués - Marché MONDIAL
- La production - Fondée sur la val
ajoutée, QUALITÉ aux acteurs peu
pèse peu en nombreux
Une comparaison et PRODUCTIVITÉ
cinquantaine
d'USH
Aventis
ISG Création d’entreprise 3a les fondamentaux
+ Exemple Les 2 métiers de
Schneider
la distribution les automatismes
électrique industriels

Puissance : Puissance :

distribution moyenne tension


----------------------- -----------------------
----------------------- -----------------------

variation de vitesse
Contrôle : Contrôle :
----------------------- -----------------------
----------------------- -----------------------

Communication : Communication :
----------------------- -----------------------
Une ----------------------- -----------------------
vingtaine
d'USH

ISG Création d’entreprise les fondamentaux


+
Selznick
1957
Les facteurs
clé de succès
Règles et conditions, propres à
un secteur d'activité, décrivant
les processus, connaissances et
compétences qu'une firme doit
réunir et maîtriser pour s'y maintenir
face à la concurrence en place

- Const. auto : un outil industriel optimisé, un réseau de distribution


efficace …
- Pharmacie : pouvoir soutenir des activités de R&D, très coûteuses,
une présence internationale …
- Grde distrib. : un volume d'achat suffisant pour disposer d'un
pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs …

ISG Création d’entreprise 4 les fondamentaux


+ Atelier Les facteurs
clé de succès
Votre activité … Votre activité … Votre activité …

- …………………… - …………………… - ……………………


- …………………… - …………………… - ……………………
- …………………… - …………………… - ……………………
- …………………… - …………………… - ……………………
- …………………… - …………………… - ……………………

- …………………… - …………………… - ……………………


- …………………… - …………………… - ……………………
- …………………… - …………………… - ……………………

ISG Création d’entreprise 5 les fondamentaux


+ L'évolution des
orientations de la
stratégie marketing
Années 60
"Product oriented": Trouver tous
les moyens pour vendre les produits
Années 80
"Market oriented": sélectionner
les secteurs où l'on va vendre
Années 90
"Customer focused": déterminer
les spécificités de chaque client
An 2000
"Customer value": créer et vendre
l’avantage essentiel perçu par le
client
ISG Création d’entreprise les fondamentaux
+ B. Meilland,
IFG, fév 2000
L'évolution du
concept marketing

Marketing opérationnel … Marketing stratégique …

Marchés existants Besoins Marché - Produits


management des processus de
canaux d'accès ... création d'offre ...
Moyens marketing Attractivité / Compétitivité
marketing mix, avantages
les 4 P ... concurrentiels ...
Objectifs de Parts de Marché Prévisions demande globale
enregistrement, estimation
rentabilité ... périmètre TAM ...

ISG Création d’entreprise 7 les fondamentaux


+ Stratégique vs
Opérationnel
Stratégique … versus Opérationnel …

voir loin ... agir ...


Une réflexion à moyen ou long Une vision à court terme, 1 à 3 ans
terme, 3 à 5 ans (ou davantage) menant à des plans d’actions précis
ne pas se suivre,
tromper ... Une certaine dose d’irréversi-
contrôler ...
Le plus souvent la décision prise
bilité, (quand on a pris la décision, est plus ou moins réversible (en tout
on ne peut pas revenir en arrière) cas, on peut la corriger, la modifier)

tenir compte examiner


de tout ... Intègre les différentes Concentré sur un domaine de près ...
facettes fonctionnelles d’une plus spécifique : création d’offre,
situation : R&D, finance, production, lancement d’un produit, pénétration
logistique, marketing, ventes … d’un segment de marché …

La stratégie, c’est l’art de L’opérationnel, c’est la manière


faire les meilleurs choix … d’appliquer la stratégie ...

ISG Création d’entreprise 8 les fondamentaux


+ Le Cycle de
Planification
(tous les Cycle de
xxx ans) planification

5 positionnement
long terme

2 plan
stratégique

1 plan
opérationnel

0,25 budget
(ans)

1 2 3 10 Horizon

ISG Création d’entreprise 9 les fondamentaux


+ Le Cycle de
Planification
(tous les Cycle de
xxx ans) planification

5 Stratégie positionnement
long terme

Vision
2 plan
stratégique
Plan opérationnel prospective
1 plan
opérationnel

0,25 budget
(ans)

1 2 3 10 Horizon

ISG Création d’entreprise 9a les fondamentaux


+ CONCEPTS
FONDAMENTAUX
de la STRATÉGIE
Synthèse du Bloc 1
Env au niveau USH 1 USH 2 USH n
Corporate
marketing

FCS production

Ress recherche & développement


6 6
Env Ress

- Concur - Finance
- Techno - Phys
- Dem - Hum
ANALYSE
au niveau - Éco
- Règl
- Techno
- Réput et DÉCISION
CORPORATE
de l’USH - Social - Organ

CORPORATE

Cycle Stratégie
positionnement
long terme
Vision
USH USH USH USH USH USH USH USH plan
stratégique prospective
1 2 3 1 2 3 4 5 Plan opérationnel

ANALYSE plan
C2 et STRATÉGIE opérationnel
de l’USH
budget
C3 Horizon
DAS PLANIFICATION
STRATÉGIQUE

ISG Création d’entreprise f. I120 les fondamentaux


+
Suite du Bloc 1
NIVEAU NIVEAU
d'une USH CORPORATE

ANALYSE
INTERNE
et EXTERNE
d'une USH ANALYSE
Bloc 2 et
DÉCISION
au
ELABORATION niveau
d'une CORPORATE
STRATÉGIE
d'une USH Bloc 4
Bloc 3

ISG Création d’entreprise f. I120a les fondamentaux


bases du
+
marketing
stratégique
Programme

1- Les concepts fondamentaux du


Marketing Stratégique >
Bloc 2 2- Analyse au niveau d'une Unité
Stratégique Homogène ( USH ) >
3- Élaboration de la Stratégie d'une
Unité Stratégique Homogène >
4- Stratégie Générale ou " Corporate "
>

ISG Création d’entreprise f. I121


Bloc 2
+ Analyse d'une
Unité Stratégique
Homogène
1- Appréciation des exigences de
l'environnement :
- demande
- concurrence
- technologie

2- Évaluation des capacités de l'


Unité Stratégique Homogène
- chaîne de valeur
- effets d'expérience

Objectifs: offrir un panorama des différentes méthodes et


outils d'aide à l'analyse au niveau d'une U.S.H

ISG Création d’entreprise f. I122 analyse d'une USH


+
Exigences de
l'environnement
Le cycle vital
d'une activité
Demande

maturité

croissance
émergence
déclin

Temps
émergence d'un poche de demande
design dominant résiduelle

ISG Création d’entreprise f. I123 analyse d'une USH


D
+
Le cycle de vie

déclin
croissance
émergence
maturité Travail en atelier

T Dans le cadre de votre travail, placez


les produits que vous connaissez sur
la courbe du cycle de vie …

______ ______ ______ ______


______ ______ ______ ______
______ ______ ______ ______
______ ______ ______ ______
______ ______ ______ ______

ISG Création d’entreprise f. I123a analyse d'une USH


D
+ Marketing mix

déclin
croissance
émergence
maturité et cycle de vie

Produit Extension Enrichissement


"Product" de base de la gamme de la gamme Élagage

Coût + Prix Prix de Prix


"Price" marge concurrentiel marché psychologique

Sélective:
"Place" client / marché Intensive Extensive Sélective

Communication Image & forte


"Promotion" sélective communication Positionnement Soutien

ISG Création d’entreprise f. I123b analyse d'une USH


+
Exigences de
l'environnement
Le cycle vital
d'une activité
Demande

maturité

croissance
émergence
déclin
émergence d'un
design dominant Temps
émergence d'un poche de demande
design dominant résiduelle

ISG Création d’entreprise f. I124 analyse d'une USH


+
Utterback
1994
Le "Design
Dominant"
Exemple : le PC émergence croissance
- TRS 80, Demande
- Commodore,
- Atari, Recherche et
- Sinclair, développement
- Amstrad,
- Osborne 89,
- IBM PC-G ...
puis le Design
Dominant :
le MS-DOS Temps

Avant le Design Dominant Après le Design Dominant


- La Recherche et Développement - La Recherche et Développement
se fait sur le produit se fait sur le processus de
- La lutte entre concurrents se production
fait sur les caractéristiques - La lutte entre concurrents
du produit bascule sur les prix

ISG Création d’entreprise f. I125 analyse d'une USH


+
Exemples Exemples de
Design Dominants
Dans la vie courante : …
- Films photo: - pellicule 6x9, 24x36, N&Bl, couleur ... Kodak
- Films vidéo: - système Betamax, VHS, puis DVD ... Sony, JVC
- Musique: - disques vinyle, microsillon, CD ... Philips, Sony
- Disquettes PC: - 5 pouces, 3½ pouces, CD ... IBM

Dans le monde de affaires (restauration, détail):


- Disj. miniatures: - largeur 9 mm, rail DIN symétrique Merlin Gerin
- Disj. MT: - vide, SF6 Siemens, Merlin Gerin
- Ampoules élec: - à baïonnette, à vis
- Protocoles de - Batibus, EIB ... Merlin Gerin, Siemens
communication:
Le prix est-il un obstacle au Design Dominant ?
- Télévision 16 / 9, suspension hydraulique, moteur rotatif, écran plat TV,
voiture électrique, photo numérique ...

ISG Création d’entreprise f. I126 analyse d'une USH


+
Exemple Une histoire de
disque
disque ...
vinyle
petite
boutique compact
de disque disk
grande
tourne- distribution, site internet
disque FNAC et choix CD
commande
chaîne à distance + fichier
hi-fi envoi postal informatique
téléchargement
Lecteur du fichier juke - box
de CD + lecture géant
lecture et
PC écoute directe
sur PC
Une suite de
design dominants ... PC +
chaîne hi-fi
internet
du futur

ISG Création d’entreprise f. I127 analyse d'une USH


+
Exemple Envoyer un
message ? ...

télégramme

ligne
spéciale télex
distri- ligne
bution spécialisée fax
postale

machine ligne
télex téléphonique e-mail

machine réseau
fax internet

PC

ISG Création d’entreprise f. I128 analyse d'une USH


+
Exigences de
l'environnement
Les poches de
demande résiduelle
maturité déclin
Demande

Temps
- chambres à air
- pellicule N & Bl, ou 6x9,
- disque vinyle,
Exemple de poches résiduelles : - tubes à vide pour ampli
de forte puissance,
- montres mécaniques,
-…

ISG Création d’entreprise f. I129 analyse d'une USH


+
Exigences de
l'environnement
Quatre niveaux
d'analyse
concurrentielle
Quel type de système concurrentiel ?
( BCG 2 )

Quelle rivalité élargie ?


( Porter 5 forces )

Quels concurrents ?

Quels groupes
stratégiques ?

ISG Création d’entreprise f. I130 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f L'avantage
concurrents concurrentiel
Boston Consulting Group, 80'
Gr Strat

beaucoup fragmenté spécialisé


Nombre
de moyens
pour obtenir
un avantage
peu impasse volume

faible grand
Force de l'avantage

ISG Création d’entreprise f. I131 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f BCG 2, quelques
concurrents exemples
verrouillage de l'offre
Gr Strat
FRAGMENTÉ SPECIALISÉ
beaucoup
- restaurants - commerce de luxe
- maisons individuelles - bateaux de plaisance

enrichissement de l'offre
- petit commerce - hi-tech
- services à domicile - haut de gamme d'un
Nombre - marchés émergents autre secteur
de moyens
pour obtenir IMPASSE VOLUME
Positionnement BCG 1
un avantage - ciment de l’entreprise
- appareillage électrique
- bouteilles de gaz - automobile
- soude caustique - alimentation de base
peu - essence - biens d'équipement
- matériaux de base ou de consommation

faible grand
Force de l'avantage

ISG Création d’entreprise f. I131a analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f BCG 2, rentabilité /
concurrents taille verrouillage de l'offre
Gr Strat
FRAGMENTÉ SPECIALISÉ
beaucoup Renta Renta

enrichissement de l'offre
Nombre
de moyens Taille Taille

pour obtenir IMPASSE VOLUME BCG 1


un avantage Renta Renta

peu
Taille Taille

faible grand
Force de l'avantage

ISG Création d’entreprise f. I131b analyse d'une USH


+ Air Liquide :
Exemple
Comment sortir de
l’impasse
Activités associées :
?
verrouillage de l'offre Spatial :
- chimie, gaz spéciaux - réservoirs pour fusée
Air Liquide - soudage, coupage
- ingénierie ...
FRAGMENTÉ SPECIALISÉ Ariane 5
Micro-électronique :
- services ... - gaz vecteurs ...
Création en 1902
31 000 personnes 10%

enrichissement de l'offre
12%
130 filiales dans
65 pays
N°1 mondial en + R&D : Piles à combustible
gaz industriels
et services

63 % 15%
métier cœur
Gaz industriels (azote, Santé :
oxygène, hydrogène, IMPASSE VOLUME - gaz médicaux ...
autres gaz … ) : Plongée sous-marine :
CA: 7 900 M Euros - clients industriels - bouteilles de plongée
Rex: 750 M Euros - grande industrie - autres gaz ...

ISG Création d’entreprise f. I131c analyse d'une USH


+
BCG 2 Schneider : Répartition
Porter 5 f
Exemple
des Lignes de Produits
FRAGMENTÉ Nb de moyens SPECIALISÉ
concurrents

Gr Strat

BCG2 :
Application

Force de l’avantage
aux Lignes
de Produits
de Schneider
2003-Monde

IMPASSE VOLUME
Source: AMR-2003 Nov 2004

ISG Création d’entreprise f. I131d analyse d'une USH


+
BCG 2 Schneider : Répartition
Porter 5 f
Exemple
des Lignes de Produits
CA Nbre de moyens Force de l’avantage
concurrents LP Lignes de Produits
2003 A B C moy D E F moy
HT001 Haute tension 13,4 7 5,5 8 3,67 5,5 7 6 6,17
Gr Strat
MTP01 Composants MT prim. et sec 136,8 6,5 5 6,5 6,33 4,5 5 5 4,83
MTP04 Produits MT secondaire 426,9 4,5 4,5 3,5 4,50 4 5,5 6 5,17
Critères de choix MTP08 Transformateurs MT-BT 196,6 3 2,5 3,5 2,50 5 5,5 6 5,00
Nbre de moyens pour MTE10 Equipements de distrib électrique 262,7 6 4 5,5 6,00 4 3,5 4,5 4,17
obtenir un avantage: EDA16 Applications en distribution élec. 297,5 6 4 5,5 3,00 7 6,5 7,5 7,00
A: possibilités de BT001 Appareillage BT moy. intensité 575,8 2 3 2 2,00 7 7,5 8 7,50
différenciation BT002 Interrupteurs NEMA 115,4 1 2 1 1,33 5,5 5,5 7,5 6,17
B: contraintes de
normalisation BT003 Appareillage BT forte intensité 327,2 3,5 3,5 5 4,00 7,5 9 9,5 8,67
C: adaptation client, BT004 Mesure, contrôle, supervision 82,0 6,5 6,5 5,5 6,17 5 5 6,5 5,50
services BT005 Systèmes de tableaux BT 126,6 5 5 4 4,67 7,5 8 7 7,50
Force de l’avantage: BT006 Equipements BT 96,9
2,5 1,5 2,5 2,17 6 4,5 6,5 5,67
D: force de vente
et distribution IPCP1 Protection etCde de puiss. CEI 650,0 5 4 2,5 3,83 7 7,5 8 7,50
E: références, parc IPCP2 Protection et Cde de puiss. NEMA 127,2 3,5 3 2 2,83 7 6,5 6 6,50
installé, réputation ILEC0 Low-End Control 130,2 6,5 5 5 5,50 3,5 4,5 4 4,00
F: image et force de
la marque IVSD0 Variateurs de vitesse 280,0 6,5 4,5 5 5,33 6 5,5 6 5,83
IHMI0 Interfaces homme-machine 149,0 8 5,5 7 6,83 5 2,5 3,5 3,67
IMCI0 Contrôle machines 526,9 7 5 5,5 5,83 3,5 3,5 3 3,33
CI010 Enveloppes et acc. de montage 142,0 4 3,5 2,5 3,33 7 6,5 7 6,83
IHEC High-End Control 309,4 6,5 7,5 8 7,33 3,5 4 5,5 4,33
IMOT0 Commande de mouvement 29,7 8 8,5 7 7,83 6 3 5,5 4,83
ISG Création d’entreprise f. I131e analyse
DSA01 Capteurs et actionneurs d'une
dédiés USH69,3 8,5 7,5 9 8,33 5 4 4,5 4,50
BCG 2
+
Porter 5 f Champ stratégique
concurrents Michael E. PORTER, 5 forces, 1980
Gr Strat menace de
nouveaux entrants

lutte entre
pouvoir des les entreprises pouvoir
fournisseurs concurrentes des clients
du secteur
"La rentabilité
d'un secteur est
fonction du jeu des
forces exercées par
5 acteurs économiques" menace de produits
de substitution
Michaël E. Porter, 1980

ISG Création d’entreprise f. I132 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Facteurs de rivalité
concurrents entre concurrents
Gr Strat
- Concurrents nombreux ou
également équilibrés
- Croissance du secteur lente
- Coûts fixes ou de stockage élevés
lutte entre
les entreprises - Absence de différenciation,
concurrentes de coûts de transfert
du secteur
- Augmentation de capacité par
paliers importants
- Concurrents divers
- Enjeux stratégiques élevés
- Obstacles à la sortie élevés

ISG Création d’entreprise f. I133 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Obstacles à l'entrée
concurrents dans un secteur
Gr Strat

- Économies d'échelle
- Différenciation du produit
- Besoins de capitaux
- Coûts de transfert (switching cost)
- Accès aux circuits de distribution
- Désavantages de coûts indépendants
de l'échelle de production
- Politique gouvernementale

ISG Création d’entreprise f. I134 analyse d'une USH


+
Garel & Midler
R.F.G. 1995
"Ticket d'entrée"
d'un projet automobile

lancement
TWINGO commercial
4 milliards de F

SAFRANE
8 milliards de F

FORD MONDEO conception investissement


6 milliards de $ du produit industriel

ISG Création d’entreprise f. I135 analyse d'une USH


+
Exemple : Schneider
"Ticket d'entrée"
exemple: le Masterpact
Le Masterpact :
Schneider leader mondial
CA annuel = 1,5 Md d’Euros lancement
30 kg - 6300 A - 200 kA commercial
Développement :
but : 50% de croissance en 5 ans
coût = 150 millions d’Euros
42 mois ( USA + France )
en 1600A = le + petit du monde
60 brevets déposés (micrologic)
2 gammes au lieu de 9
Nbre de composants réduit conception investissement
de 12 000 à 2 000 du produit industriel
A terme: pilotage par internet

en millions d’Euros

ISG Création d’entreprise f. I136 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Forces concurrentielles
concurrents Travail en atelier
Gr Strat

Choix d'une
activité ?
_________ _________
_________ _________
_________ _________
_________ _________
_________ _________
_________ _________
_________ _________
_________ _________

ISG Création d’entreprise f. I137 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f 7 forces fondamentales
concurrents Verbeke, Peeters, ASAC 1987, Toronto
Gr Strat économie entrants
sociologie potentiels

pouvoir des concurrents pouvoir des


fournisseurs acheteurs
de l'industrie

produits de autres acteurs


substitution externes

ISG Création d’entreprise f. I138 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Analyse concurrentielle
concurrents Axes de caractérisation
Gr Strat
  spécialisation
  image de marque
  attirer ou inciter
  circuit de distribution
  qualité du produit
  avance technologique
  intégration verticale
  situation / coûts
  services
  politique de prix
  ...

ISG Création d’entreprise f. I139 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Perpectives d’alliances
concurrents concurrentielles
Gr Strat

Rockwell

international --
Siemens

Fuju - -
Vulnérabilité
Norkron ++ + +++
local

ATY + -- - ++
Best + - + --- +
Rockwell Siemens Fuju Norkron ATY Best
Identifier les alliances
possibles entre concurrents
ou acteurs sur le marché

ISG Création d’entreprise f. I139a analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Groupes stratégiques
Ensemble
concurrents des firmes
Couverture du secteur qui poursuivent
Gr Strat
des stratégies
10 similaires

Couverture
Concurrent

du secteur
Politique
de prix 9 F B
8 D Q" I A"
A 9 8
B
C
7
8
9
7
7 P S" C"
D 2 8
E 6 3 6
F 3 9
G 2 1 5
H 6 2
I 7 8
J 7 2 4 O"
K 3 3
L 8 2 3 M " K" E
M
N
1
2
3
3
N"
O 1 4 2 R" H " L"
P 3 7 J"
Q 3 8 1 G Politique
R 1 2
de prix
S 4 7 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ISG Création d’entreprise f. I140 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Groupes stratégiques
concurrents Exemple: " les constructeurs de Pianos"
Gr Strat
Couverture
du secteur
10
9 Young Chang"
8 Tchèques"
7
6
Bösendorfer
5 Kawai"
4 Yamaha
3
2 Steinway
1 Bösendorfer
Politique
0 de prix
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ISG Création d’entreprise f. I141 analyse d'une USH


BCG 2
+
Porter 5 f Groupes stratégiques
concurrents Exemple: "Dans la niche des Monospaces"
Gr Strat
Prix moyens
en kFF
230 LANCIA
Source: D. Jolly,
La voiture aux 210
quatre visages, TOYOTA
Oct 1996 190 CHRYSLER PEUGEOT
RENAULT CITROEN
170 PONTIAC VW FORD
MAZDA FIAT
150 SEAT
MITSUBISHI
130
NISSAN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nombre de modèles

ISG Création d’entreprise f. I142 analyse d'une USH


+
Exemple : Argentine
Positionnement concurrentiel en
Distribution secondaire MT04
Gr Strat
Niveau
de prix
120 Siemens
Source: MV
Price Control 110 Schneider
Seminar, Alstom Ormazabal
Nov 2000 100 ABB

El-Elmec EMA
90
Efacec
80 Adriatica

70

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Couverture des besoins clients
produits et services
ISG Création d’entreprise f. I143 analyse d'une USH
BCG 2
+
Porter 5 f 4 stratégies génériques
concurrents

Gr Strat

Volonté de dominer le marché, d'être le pôle de


référence et de faire respecter le leadership

Volonté de déstabiliser le leader et de prendre


sa place à moyen ou long terme

Volonté de profiter du développement du


marché créé par le leader

Volonté de se concentrer sur un créneau


particulier, une niche

ISG Création d’entreprise f. I144 analyse d'une USH


+
Exemple 4 stratégies génériques
films location
rasoirs voitures avions
photo

Kodak Gillette Hertz Boeing

Fuji Avis Airbus

Agfa Wilkinson Europcar

Ilford Budget

Mais, la domination des leaders n'est plus irréversible !...

ISG Création d’entreprise f. I145 analyse d'une USH


+
Airbus-A380
Airbus-A380
Pourquoi Airbus déploie-t-il tant de moyens pour
soigner sa communication, même indirecte,
vers le grand public ?
Selon TNS Media Intelligence, la médiatisation audiovisuelle de l’Airbus-A380
est tout à fait exceptionnelle: 1543 sujets TV ou radio, 710 points UBM *
« Certainement le lancement produit le plus puissant depuis l’histoire de l’UBM »
Communication évènementielle :
Mars 2004 : Le fuselage est dévoilé à St Nazaire et transporté à Toulouse
Mai 2004 : Inauguration “en grande pompe” de la chaîne d’assemblage final
Janv 2005 : La révélation ou le “reveal” de l’A-380 :
Grand spectacle avec 5 chefs d’état présents et 4500
membres du personnel invités le lendemain
Juin 2005 : Vol inaugural au Salon du Bourget devant toute la presse mondiale
Juin 2005 : Une semaine après le salon, Airbus déclare que vu le succès de
*Unité de Bruit l’A380, les prix augmenteront de 10%
Médiatique Juin 2006 : Lancement commercial ?
Pourquoi tout celà ?
ISG Création d’entreprise f. I145a analyse d'une USH
+
Airbus-A380
Airbus-A380
Pourquoi Airbus déploie-t-il tant de moyens pour
soigner sa communication, même indirecte,
vers le grand public ?
Pourquoi
tout celà ?
1. Créer l’événement : incroyable couverture médiatique, ce qui
évite de faire de la publicité coûteuse directe,
2. Influencer les passagers pour qu’ils choississent leur vol en
fonction de l’Avion est non plus de la Compagnie aérienne,
3. Eviter le paradoxe de l’effet “ Titanic ”, c’est-à-dire lancer le plus
gros avion de ligne du monde sans focaliser sur sa taille,
source d’anxiété potentielle pour les voyageurs,
MAIS SURTOUT :
4. Après des années en position de “Challenger”, Airbus veut être
le leader incontesté à la place de Boeing et le fait savoir,
tout en rassurant Boeing: pas de guerre de prix ! ...
Pourquoi ?

ISG Création d’entreprise f. I145b analyse d'une USH


+
Évaluation
des capacités
La chaîne de valeurs
Michael E. PORTER, 1985

Entreprise simple

chaîne de valeur chaîne de valeur chaîne de valeur chaîne de valeur


des fournisseurs de l’entreprise des canaux des acheteurs

Entreprise diversifiée
chaîne de valeur chaîne de valeur
d’une USH de l’entreprise

chaîne de valeur chaîne de valeur chaîne de valeur chaîne de valeur


des fournisseurs d’une USH des canaux des acheteurs

chaîne de valeur
d’une USH

ISG Création d’entreprise f. I146 analyse d'une USH


+
Évaluation
des capacités
La chaîne de valeurs
Michael E. PORTER, 1985
MÉTHODOLOGIE
1. identifier les activités Activités de soutien
critiques, sources
infrastructure de la firme
d'avantages
concurrentiels gestion des ressources humaines
développement technologique
2. diagnostiquer les approvisionnements
liaisons entre activités
services
3. repérer les commer-
logistique logistique
production cialisation
interconnexions interne externe
& ventes
avec d'autres U.S.H.
4. estimer les sources Activités principales
de distorsion par rapport
à la concurrence

ISG Création d’entreprise f. I146a analyse d'une USH


+
Évaluation Localisation des
des capacités
avantages
concurrentiels
AVANTAGES CONCURRENTIELS
qualité perf. local délai de services image de prix
technique livraison associés marque
A "
B " "
Activités C " "
de soutien D " " "
E
F "
1 " "
2 "
Activités 3 " " "
principales 4 " "
5 " " " " "
6 " "
activité à conserver absolument
activité pour laquelle un outsourcing est possible

ISG Création d’entreprise f. I147 analyse d'une USH


+
La chaîne de valeur un moyen
de changer les règles…
+
… tout en diminuant les coûts et
augmentant la valeur
+
Innover et modifier le rapport
coût/valeur
La chaîne de valeur La stratégie réalisée
+ Analyse des évolutions
technologiques
Évolutions Performance
incrémentales
(Richard N. Foster, 1982)
incrémental
Évolutions
par rupture
(Durand, 1987)

"Une ancienne technologie


est brutalement attaquée rupture
par une technologie,
sinon innovante, en tout
cas nouvellement mise en
œuvre par l'activité concernée" Effort (investissement cumulé)

ISG Création d’entreprise f. I148 analyse d'une USH


incrémental
+ Exemple Exemples de ruptures
rupture technologiques
Tube électronique - - Transistor
Moteur à hélice - - Moteur à réaction
Montre mécanique - - Montre électronique
Passé Disque vinyle - - Compact disque
Retrait bancaire - - Retrait automatique
Câble coaxial - - Fibre optique

Tube cathodique - - Écrans plats


Soudure - - Collage
Photo chimique - - Photo numérique
Présent Verres optiques - - Chirurgie
Petite monnaie - - Porte-monnaie
électronique

Ancienne Nouvelle

ISG Création d’entreprise f. I149 analyse d'une USH


incrémental
+ Exemple Exemples de ruptures
rupture technologiques
Depuis 50 ans, dans le domaine de l’automobile, quelles
ont été les grandes (ou petites) ruptures technologiques
(ou tentatives) et leurs succès (ou échecs) ?

Ruptures Succès ( + )
technologiques ou échec ( - )

- Traction
………………………………...
arrière --> traction avant ……….
+++
- Voiture
………………………………...
électrique ………………... ……….
--
- Suspension
………………………………...
hydraulique ………... ……….
--
- Moteur
………………………………...
Diésel ……………………... ……….
++
- Moteur
………………………………...
à injection ou GPL ….…... ……….
+
- Moteur
………………………………...
rotatif Wankel ……………. ……….
--
- Moteurs
………………………………...
autres que 4 cylindres ... ……….
--
- Refroidissement
………………………………... à air du moteur . ……….
---
- Dynamo
………………………………...
--> alternateur ………….. ……….
+++
- Carrosserie
………………………………...
en plastique ou alu .. ……….
+
- ……………………
………………………………... ……….
………

ISG Création d’entreprise f. I150 analyse d'une USH


+
Atelier Exemples de ruptures
technologiques au sein
de Schneider Electric
Dans le cadre de votre travail et de votre activité,
trouvez des exemples de rupture technologique …
Ancienne technologie Nouvelle technologie
- enroulements bobinés en - enroulements à plat par
Transfo fil de cuivre feuille d'aluminium
- coupure simple, un contact - coupure roto-active, avec 2
Disj. BT à couteau contacts rotatifs
- protection différentielle - protection différentielle
Prot. diff. électromécanique électronique ?

? -… -…

ISG Création d’entreprise f. I150a analyse d'une USH


+
Évaluation
des capacités
Relation d'expérience
Boston Consulting Group, 1968, ou BCG 0
Coût unitaire Le cercle vertueux de BCG :
(domination par les coûts)

Les coûts peuvent - augmentation de la part de marché --->


- augmentation de la production --->
décroître : - baisse des coûts --->
- à un taux constant, - baisse des prix de vente --->
- chaque fois que la - augmentation de la part de marché --->
production totale - et ainsi de suite …
du produit double, C 250
- pour l'industrie
C 500
toute entière aussi
bien que pour
des producteurs 250 500
individuels
Quantités cumulées

ISG Création d’entreprise f. I151 analyse d'une USH


+
Exemple
Courbe d'expérience
Exemple: le contacteur
coût
unitaire
en FF
X 410
400

300 X 290
X 260
200 X190
niveau de prix du marché X X
Assez souvent 160 X X
140 130 125
appelé courbe 100
d’apprentissage
(learning curve) 0
20 40 60 80 100
quantités cumulées
k app

ISG Création d’entreprise f. I152 analyse d'une USH


+
Exemple Taux d'expérience
Buigues, 1985
Industries ou services : Taux
- composants électroniques 30 %
- micro-informatique 30 %
- viande à la production 30 %
- roulements à bille
27 %
- plastiques industriels 25 %
- maintenance des éqpts 24 %
- assurance-vie 23 %
- aéronautique 20 %
- énergie électrique
20 %
- démarreurs automobiles
15 %
- raffinage du pétrole 10 %

ISG Création d’entreprise f. I153 analyse d'une USH


+
Synthèse du Bloc 2
Cycle de vie
ANALYSE DEMANDE
DE L'USH
CONCURRENCE

TECHNOLOGIE
F S
Chaîne Systèmes I V
de valeur concurrentiels
(BCG)
s Forces
li p le v concurrentielles

par incrément Suivi des


concurrents

Gr. Strat
par rupture

Effets d'expérience Évolutions technologiques

ISG Création d’entreprise f. I154 analyse d'une USH


bases du
+
marketing
stratégique
Programme

1- Les concepts fondamentaux du


Marketing Stratégique >
2- Analyse au niveau d'une Unité
Stratégique Homogène ( USH ) >
Bloc 3 3- Élaboration de la Stratégie d'une
Unité Stratégique Homogène >
4- Stratégie Générale ou " Corporate "
>

ISG Création d’entreprise f. I155


Bloc 3
+ Élaboration de la
stratégie d'une USH

1- Trois manœuvres stratégiques de base


2- Stratégies génériques intra-sectorielles
3- Mouvements d'extension vs. contraction
des bases d'activité
4- Modes de développement

Objectifs: offrir un panorama des différentes méthodes


d'aide à la décision stratégique d'une U.S.H

ISG Création d’entreprise f. I156 stratégie d'une USH


+ Trois manœuvres
stratégiques de base
Aval
intégration verticale
tableaux
basse
tension
coffrets
disjoncteurs

disjoncteurs
en châssis développement horizontal
disjoncteurs disjoncteurs disjoncteurs disjoncteurs
modulaires boîtiers "ouverts" moyenne
sur rail DIN moulés de puissance tension
modules
de protection

Amont

ISG Création d’entreprise f. I157 stratégie d'une USH


+ Trois manœuvres
stratégiques de base
tableaux
basse tension
coffrets
disjoncteurs intégration verticale
disjoncteurs batterie
en châssis condensateurs
BT
disjoncteurs disjoncteurs disjoncteurs disjoncteurs
modulaires boît. moulés "ouverts" MT armoire de
modules de compensation
protection automatique
chambres diversification coffrets
de coupure condensateurs développement horizontal
rectimat
condensateurs condensateurs
basse
condensateurs condensateurs
moyenne shunt haute
TBT
tension tension tension
éléments
capacitifs
BT diversification
transformateurs
de distribution
MT - BT

ISG Création d’entreprise f. I157a stratégie d'une USH


+ Quelques filières …
d'intégration verticale client-fournisseur

Le pétrole : Aval
Recherche Exploitation Transport Raffinerie Distribution Stations
pétrolière pétrolière du pétrole de pétrole d'essence d'essence
Amont La filière "pétrole" est totalement intégrée :
la même société va de la recherche pétrolière
jusqu'à la gestion des stations d'essence.
Le bois :
Exploitation Transport des Exploitation Transport Travail du bois Commerce
forestière billes de bois des scieries des planches menuiserie de meubles
Au contraire la filière "bois" n'est pas du tout
intégrée : les étapes sont réalisées par des
sociétés différentes.
Pourquoi ?

ISG Création d’entreprise f. I158 stratégie d'une USH


1 2 3 4 5
+ Porter peut être
appliqué
à une
Une filière clients-fournisseurs : filière ...
menace de menace de menace de
nouveaux nouveaux nouveaux
entrants entrants entrants

lutte entre lutte entre lutte entre


pouvoir des les entreprises lespouvoir
entreprises lespouvoir
entreprises pouvoir
fournisseurs concurrentes concurrentes
des clients concurrentes
des clients des clients
du secteur du secteur du secteur

menace de menace de menace de


produits de produits de produits de
substitution substitution substitution

ISG Création d’entreprise f. I159 stratégie d'une USH


1 2 3 4 5
+ Porter peut être
appliqué
La filière électrique : à la filière électrique
menace de menace de menace de
nouveaux nouveaux nouveaux
entrants entrants entrants

menace de menace de menace de


produits de produits de produits de
substitution substitution substitution

Fournisseurs Schneider Distributeurs Installateurs Clients finals

ISG Création d’entreprise f. I160 stratégie d'une USH


+
Atelier Ex: Risques
d'intégration verticale
pour Schneider

- risque d'intégration du variateur de


VVD vitesse dans le moteur :
- dans ce cas, que deviendrait l'activité VVD ?
- faut-il se lancer dans la fabrication de moteurs ?

- risque d'intégration de l'onduleur dans


UPS l'ordinateur :
- dans ce cas, que deviendrait l'activité UPS ?
- faut-il se lancer dans la fabrication de micros ?

- risque d'intégration de … ?
?
- dans ce cas, que faut-il faire ?
ISG Création d’entreprise f. I161 stratégie d'une USH
+ L'avantage
concurrentiel dans un
secteur d'activité
Avantage Coût de Valeur perçue
concurrentiel = l'offre livrée / du produit

et
= /
ou

ISG Création d’entreprise f. I162 stratégie d'une USH


+
Exemple Sur quoi se fonde la
réussite de SWATCH ?
AVANTAGE PRIX CHARGE
SWATCH = BAS + ÉMOTIONNELLE

Qualité
Suisse
Design
original
Procédé Produit Communication
(propres machines) (baisse du nombre
axée sur évènement
de pièces 150 --> 50)
Automatisation de la
production
Innovations radicales
Lourds investissements

ISG Création d’entreprise f. I163 stratégie d'une USH


+ Exemple Comparaison
SWATCH - SMART
AVANTAGE PRIX CHARGE
SMART ? = BAS ? + ÉMOTIONNELLE

Qualité
perçue ?
Design
original
Procédé Produit Communication
(propres machines) (baisse du nombre
sur l’originalité ?
de pièces ?)
Automatisation de la
production
Innovations radicales ?
Lourds investissements

ISG Création d’entreprise f. I164 stratégie d'une USH


+
Michael E. Porter
Competitive
Stratégies génériques
Advantage, ( intra-sectorielles )
1985
Avantage concurrentiel
faibles coûts unicité perçue
par le client

secteur DOMINATION
tout GLOBALE par DIFFÉRENCIATION
Cible entier les COÛTS
stratégique
segment
particulier FOCALISATION
seulement
par les coûts par la différenciation

ISG Création d’entreprise f. I165 stratégie d'une USH


DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
L'avantage par les
FOCALISATION
coûts
Objectifs : Maintenir durablement un coût
inférieur aux concurrents
La position relative d'une entreprise
sur les coûts dépend :
- de la structure de sa chaîne de
valeur par rapport à celle des
concurrents,
- de sa position relative face aux
facteurs d'évolution des coûts
de chaque activité créatrice de
valeur.

ISG Création d’entreprise f. I166 stratégie d'une USH


+ L'avantage par les
coûts
Exemple: Le Groupe ESSILOR, Numéro 1
mondial des verres ophtalmiques
Essilor :
Création en 1972 Ne fabrique pas de :
Essel + Silor - lentilles de contact
- montures de lunettes
Marché : - optiques pour photo

dans le monde,
1 personne sur 5
porte des verres
correcteurs soit = Coûts de production
très faibles + Un savoir-faire
spécifique
800 millions de
- Productivité très élevée grâce - Traitement de surface des
verres par an à la délocalisation : 18 unités verres: anti-rayure, anti-reflet
de production réparties dans - 180 brevets chaque année :
le monde nouveaux matériaux encore
- Partenariat avec PPG (USA), plus minces et plus légers
fournisseur pour le plastique - Partenariat avec Nikon
CA: 2 138 M Euros
Rex: 182 M Euros
23 000 personnes

ISG Création d’entreprise f. I166a stratégie d'une USH


DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
L'avantage par les
FOCALISATION
coûts:
Exemple: le
monospace
différenciation retardée

même châssis,
même mêmes organes même châssis,
châssis mécaniques mêmes organes
mécaniques,
même carrosserie

BUICK Skylark
BUICK PEUGEOT 806
OLDSMOBILE Century
Achieva CITROEN Evasion
OLDSMOBILE
PONTIAC Ciera FIAT Ulysse
Grand AM
LANCIA Zeta

A.Monteil d'après
ISG Création
D. Jolly, juill 95 d’entreprise f. I166b stratégie d'une USH
+
Domination par les coûts
DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
L'avantage par
FOCALISATION
la différenciation

Objectifs : Une entreprise se différencie de ses


concurrents quand elle parvient à
acquérir une CARACTERISTIQUE
UNIQUE à laquelle le client attache
de la valeur
La différenciation permet à l'entreprise de
prélever un SURPRIX
Une analyse des Valeurs de Marché
est nécessaire afin d'identifier les
valeurs différenciantes pour le client

ISG Création d’entreprise f. I167 stratégie d'une USH


DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
L'avantage par
FOCALISATION
la différenciation
Exemple: Le Groupe LVMH, Numéro 1
mondial du secteur du luxe
Moët, Hennessy ... - Vins et
Spiritueux, 2266

Louis Vuitton ... - Mode et


Maroquinerie, 4196
- Parfums et 2336
Guerlain, Kenzo ... Cosmétiques,
- Montres et 552
Chaumet, Dior ... Joaillerie,
- Distribution 3337
La Samaritaine ... Sélective

CA: 12 690 M Euros " Etre l’ambassadeur de l’art de vivre


Rex: 2 008 M Euros
56 000 personnes occidental en ce qu’il a de plus raffiné "
ISG Création d’entreprise f. I168 stratégie d'une USH
DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
Comment peut-on
FOCALISATION
se différencier ?
Travail en atelier
Trouvez dans la vie courante des exemples de
différenciation crée par des entreprises connues

- Fusée
_ _ Ariane:
_ _ _le poids
___ - Darty:
_ _ la_garantie,
_____ - Perrier:
_ _ _"le_champagne
____
- B&O: le design "le contrat de confiance" des eaux de table"
_ _ _la qualité,
- Facom: _____ _ _UPS:
- DHL, _ _"livraison
_ _ _à _ _Beaujolais
- Le _ _ _ _nouveau
___
"garantie
_ _ _ à_vie"
____ domicile
_ _ _ en
_ 24
_ heures"
___ est
_ arrivé
_ _ !_ _ _ _ _
- Restau: la quantité, - Ticket Restaurant - Montres Swatch
_ _ce_que_vous
"tout _ _pouvez
__ ________ __
- Les _ _ Lacoste
tee-shirt ____
manger
_ _ _ pour
_ _15_ Euros"
__ ________ - Coca
_ _Cola______
- TGV: boggie situé entre
_ _wagons
deux ______ ________ ________
________ ________ ________
Et pour votre activité ? …
ISG Création d’entreprise f. I169 stratégie d'une USH
DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
Stratégie de focalisation
FOCALISATION

par la différenciation
par les coûts
Objectifs : Desservir une cible stratégique
restreinte:
- un groupe de clients particulier
- un segment de la gamme de produit
- un marché géographique,
plus efficacement ou en consom-
mant moins de ressources que les
concurrents qui luttent dans un
domaine plus large

ISG Création d’entreprise f. I170 stratégie d'une USH


DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
Stratégie de focalisation
FOCALISATION
par la différenciation
Exemple: Look Cycle International: Numéro 1
mondial de la pédale automatique
Look : 1951 - Fixations de ski à Nevers
Création en 1951 leader mondial
Usine à Nevers - Application au cyclisme: pédale automatique
200 personnes 1984 autobloquante ==> (Bernard Hinault - TdF 85)
- Cadre de vélo route en carbone, leader mondial
Marché : 1986 ==> (Greg Lemond - TdF 86)
dans le monde, 5
millions de vélos - Le département Fixation de ski est vendu à Rossignol
équipés en Look. 1994 ==> Look Cycle SA
- Fourche monobloc en carbone
Produits haute 1998 ==> Look Cycle International SA
technologie pour
le cyclisme de 2000 - Pédales, chaussures, pédaliers, roues, tiges de selle
compétition en carbone
- Accessoires vélo: potences, selles, bagagerie,
CA 2003: 25 M€ 2001 textile: maillots, collants, soquettes, gants ...

ISG Création d’entreprise f. I170a stratégie d'une USH


DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION
Stratégie de focalisation
FOCALISATION
par la différenciation
Exemple: Look Cycle International: Numéro 1
mondial de la pédale automatique
Look : 1951 - Fixations de ski à Nevers
Création en 1951 leader mondial
Usine à Nevers - Application au cyclisme: pédale automatique
200 personnes 1984 autobloquante ==> (Bernard Hinault - TdF 85)
- Cadre de vélo route en carbone, leader mondial
Marché : 1986 ==> (Greg Lemond - TdF 86)
dans le monde, 5
millions de vélos - Le département Fixation de ski est vendu à Rossignol
équipés en Look. 1994 ==> Look Cycle SA
- Fourche monobloc en carbone
Produits haute 1998 ==> Look Cycle International SA
technologie pour
le cyclisme de 2000 - Pédales, chaussures, pédaliers, roues, tiges de selle
compétition en carbone
- Accessoires vélo: potences, selles, bagagerie,
2001 textile: maillots, collants, soquettes, gants ...

ISG Création d’entreprise f. I170a stratégie d'une USH


DOMINATION DIFFEREN-
+
par les COÛTS CIATION Brown and
McDonald,
Mouvement stratégique
FOCALISATION
1994
Différenciation améliorée aux
dépens de la productivité

forte Productivité améliorée sans


perte de différenciation

Différenciation Différenciation améliorée sans


perte de productivité

faible

Productivité améliorée
aux dépens de la différenciation
faible forte
Domination par les coûts

ISG Création d’entreprise f. I170b stratégie d'une USH


+ Ex:
Schneider
Une stratégie idéale ?
La stratégie idéale consisterait-elle en deux
démarches stratégiques à mener en parallèle ?

1- une stratégie de globalisation - développement des


pour la R&D et la production parts de marché
- rachat d’entreprise
diminuer les coûts en - joint-venture, alliances
et accroissant la taille - partage d’investissements

2- une stratégie de différenciation - différenciation produit


pour la vente - personnalisation de l’offre
- élargissement vers les services
s’adapter aux besoins - adaptation aux besoins des
des clients clients locaux

ISG Création d’entreprise f. I171 stratégie d'une USH


+ L'enlisement dans
la voie médiane
Stratégie de Stratégie
focalisation de volume

" stuck in

de nombreux

généralistes
spécialistes
"Big is beautiful " the middle "

quelques
( BCG )
"… but small, too ! …
( M.E. Porter )

ISG Création d’entreprise f. I172 stratégie d'une USH


+ La stratégie d’ ABB

Stratégie de Stratégie
focalisation de volume

distribution mondial
de nombreux petits
centres de profit

un réseau de
" Think global,
… act local "
Percy Barnevik, CEO

Être à la fois petit, local


et grand, mondial

ISG Création d’entreprise f. I173 stratégie d'une USH


+
McKinsey Formulation des
stratégies de
McKinsey
Règles du secteur
mêmes règles nouvelles règles

nouveau
segment
RESEGMENTATION OFFENSIVE
Cible
stratégique
même DIFFERENCIATION
segment
FOCALISATION INNOVATION

ISG Création d’entreprise f. I174 stratégie d'une USH


+
Cliff Bowman
1996
L’horloge de Bowman
Valeur ajoutée
perçue
élevée 4
3 5

2 6

1 7
"L’avantage
concurrentiel est faible 8 Politique
une relation entre faible élevée de prix
l’avantage par les prix et
l’avantage par la différenciation"
ISG Création d’entreprise f. I175 stratégie d'une USH
+
Cliff Bowman
1996
Les options de Bowman
Valeur ajoutée
perçue
élevée 4
Différenciation
3 5
Différenciation
Hybride focalisée

Prix élevé /
Prix bas 2 6 Prod standard

Prix élevé /
Prix bas / Faible valeur
Faible valeur

1 7 Zone d’échec
ultime

faible 8 Politique
faible élevée de prix
Faible valeur /
Prix standard

ISG Création d’entreprise f. I175a stratégie d'une USH


+
Cliff Bowman
1996
Bowman et Schneider
Valeur perçue
élevée

4
C
3 5
B D
F E
A
Prix Prix
2 6
bas J élevés
Concurrent
H G
I 1 7
Positionnement
des concurrents sur 8
l’horloge de Bowman Valeur perçue
faible

ISG Création d’entreprise f. I175b stratégie d'une USH


+
M. Treacy & F. Wiresma
1995
Les 3 règles d’or du
Leader du Marché
1- Choisir une des 3 règles d’or
2- Investir et y exceler
3- Rester bon dans
les 2 autres Leadership produit
” Le meilleur produit ”

Différenciation produit

Compétence Relation
opérationnelle client

Excellence opérationnelle Intimité client


” Le meilleur prix ” ” La meilleure solution ”

ISG Création d’entreprise f. I176 stratégie d'une USH


Leadership
produit
+ Différenciation produit Les 3 règles d’or du
Leader du Marché
Compétence Relation
opérationnelle client
Excellence Intimité
opérationnelle client

Leadership produit
” Le meilleur produit ”
Le Leadership Produit est une stratégie selon laquelle l’entreprise
décide de se différencier par le produit ou par le service :
- Un pourcentage significatif du CA (20% ou plus) est investi dans
la recherche et le développement de produits. Ex: Intel, 3M …
- Le succès est mesuré par la prédominance dans un segment de
marché particulier ou un espace technologique spécifique.
- En général, le "Leadership Produit" fonctionne bien dans les
premières phases du cycle de vie des produits (émergence et
croissance) .
Mais :
Clayton Christensen - 1997
- La tentation est grande pour les firmes d’aller vers "le haut du
“The Innovator’s Dilemma” marché", laissant ainsi le "bas de gamme " vulnérable aux
Andy Grove - 1999 attaques des concurrents. Ex: Caterpillar, Rank Xerox ...
“Only the Paranoid Survive”

ISG Création d’entreprise f. I176a stratégie d'une USH


Leadership
produit
+ Différenciation produit Les 3 règles d’or du
Leader du Marché
Compétence Relation
opérationnelle client
Excellence Intimité
opérationnelle client

Excellence opérationnelle
” Le meilleur prix ”
L’ Excellence Opérationnelle consiste à exécuter mieux et plus
vite que ses concurrents :
- Cela concerne toutes les opérations tout au long de la chaîne
de valeur (des matières premières à l’utilisation finale).
- Les entreprises qui utilisent cette stratégie investissent tout
d’abord pour réduire les coûts des transactions et d’exécution
opérationelle.
- Le succès est mesuré en terme de part de marché total pour la
catégorie (category killer).
Mais :
- Cette stratégie est en général dominante pendant la transition
James P Womack du marché de la phase de croissance à la phase de maturité.
& Daniel Jones
“Lean Thinking” - 1996

ISG Création d’entreprise f. I176b stratégie d'une USH


Leadership
produit
+ Différenciation produit Les 3 règles d’or du
Leader du Marché
Compétence Relation
opérationnelle client
Excellence Intimité
opérationnelle client

Intimité client
” La meilleure solution ”
Enfin, le domaine de l’ Intimité Client est basé sur la recherche
d’une plus value clientèle avec une combinaison spécifique de
livrables ou d’expériences.
- De façon générale, les entreprises qui utilisent cette stratégie
investissent dans des Systèmes d’Information clients et des
études de marché afin de comprendre et d’être capable de
répondre aux changements de la demande.
- Le succès est mesuré en terme de "portefeuille” soit pour des
clients individuels soit pour des groupes de clients.
Mais :
Frederic Reichheld - Le but de l’ Intimité Client n’est pas de trouver plus de clients
“Loyalty Rules” - 2001 pour les produits, mais de trouver plus de produits pour les
Peppers & Rodgers clients.
“One to One Marketing”

ISG Création d’entreprise f. I176c stratégie d'une USH


+
Gilbert & Strebel
1987, 88, 89
Stratégies pour
distancer la
concurrence
élevée
outpacing
valeur
Valeur élevée
perçue du
produit
coût
faible
faible

élevé faible
Coût délivré

ISG Création d’entreprise f. I177 stratégie d'une USH


+
Gilbert & Strebel
1987, 88, 89
Stratégies pour
distancer la
concurrence
+ outpacing + outpacing

coût puis Kaizen


unicité

- -
+ - + -
+ outpacing + outpacing

unicité saut
puis coût

- -
+ - + -
ISG Création d’entreprise f. I177a stratégie d'une USH
+
Stalk,
1988
Climatiseur
Mitsubishi Electric

1975 - Façonnage de la feuille métallique

1979 - Mêmes perfectionnements techniques que


la concurrence américaine
Kaizen: - Introduction d'un CI pour contrôler le cycle
1980
du conditionnement de l'air
ne jamais 1981 - Remplacement du CI par des µ-processeurs
s'arrêter et lignes à fréon à connexion rapide
= 1982 - Remplacement du compresseur alternatif
amélioration par un compresseur rotatif
continue 1983 - Ajout de détecteurs

1984 - Ajout d'un convertisseur

1985 - L'écart est marqué avec les américains

ISG Création d’entreprise f. I178 stratégie d'une USH


+
Ikujiro Nonaka,
1997
Le marketing
à la japonaise
Quelques idées clés …
Éviter de trop se différencier - ne pas chercher à être unique
de ses concurrents - dominer ses concurrents en ayant une
légère avance technologique
- courir plus vite que ses concurrents

Investir pour corriger - apprendre à réagir plutôt qu’à planifier


rapidement ses erreurs - favoriser l’intuition et la réactivité
- accorder une place limitée aux études de
marché ou prévisions

Pour réussir, il faut - copier le produit de son concurrent, tout en


copier ses concurrents l’améliorant et en le vendant moins cher,
c’est la meilleure stratégie pour pénétrer un
nouveau marché

Tout miser sur la - pour mieux répondre aux attentes des clients,
satisfaction du client il faut multiplier le nombre de produits
- collecter beaucoup d’informations pour valider
les résultats

ISG Création d’entreprise f. I179 stratégie d'une USH


+
Ikujiro Nonaka,
1997
La démarche pour
copier
en 4 étapes …

analyser les mesurer la


comparer les copier en
choix techno- pertinence
démarche ratios prix-
logiques des des choix
apportant des
performance améliorations IMITATION
concurrents concurrents
AMELIOREE
D’UN PRODUIT
matrice de plusieurs CONCURRENT
position- Reverse Value méthodes
outils / méthodes nement prix Engineering Engineering dont le Target
performance Costing

A dire vrai cette démarche conduit plus à


une "imitation" qu’à une "copie" du produit

ISG Création d’entreprise f. I179a stratégie d'une USH


Lexus
+ Exemple Lexus: mieux et moins
cher que Mercedes ! ...
performances
Une approche à
la japonaise :
1- positionnement
sur la matrice
prix / performance
M1
2- utilisation de la Lexus de
méthode “reverse Toyota L1
engineering” M3 M2

3- puis application
de la “value modèles de
M5 M4
engineering” Mercedes
4- enfin le “target
costing”

prix
Positionnement de la Lexus par rapport à
Mercedes sur le marché des véhicules de luxe

Mercedes
ISG Création d’entreprise f. I179b stratégie d'une USH
+
D. Jolly,
1997
La diversification
Avant tout, il faut se poser
les 3 questions suivantes :

1- Dans quelle direction ?


les fonctions servies
les technologies utilisées
les groupes de clients

2- Quelle est la distance ?


évaluation de la connexité

3- Quel mode ?
les différents modes de
développement

ISG Création d’entreprise f. I180 stratégie d'une USH


+
Abell,
1980
Le sens de
la diversification
Fonctions servies Banque --> Assurance

Imprimante Epson: Groupes


- marguerite, de clients
- matricielle,
- laser N & Bl, Armée --> Civil
- laser couleur - mirage,
- rafale,
Technologies - falcon
utilisées
ISG Création d’entreprise f. I180a stratégie d'une USH
+
Galbraith & Kazanjian,
Strategy Implementation,
Évaluation de
1986 la connexité
Criteria Related Unrelated
- process technology "
3 approches : - product technology "
- product development "
- purchasing "
  analyse comparative des - assembly "
profils morphologiques - packing "
- shipping "
  analyse comparative des - inventory management "
facteurs clés de succès - quality "
- labor relations "
  analyse comparative des - distribution "
- selling "
chaînes de valeur - promotion "
- advertising "
- consumer / customer "
- buying habits "
- capital (fixed) "
- working capital "
- credit "

ISG Création d’entreprise f. I181 stratégie d'une USH


+
Exemple Connexité: disjoncteurs
Diversification : Moyenne Tension SF6 / Vide
Comment passer de la
technologie SF6 à la Critères Lié Non lié
technologie vide pour - technologie du process "
les disjoncteurs MT ? - technologie du produit "
- développement du produit "
- approvisionnement "
40 - assemblage "
- emballage "
36 kV - expéditions "
SF6 - gestion de stock "
30
- qualité "
- relations de travail "
- circuits de distribution "
20 kV 20 - ventes "
17,5 kV - promotion "
- communication "
11 kV 10 - clientèle "
vide - habitudes d'achat "
- xxx
0 kV 0

ISG Création d’entreprise f. I182 stratégie d'une USH


+
D. Jolly,
Gestion RIG,
Les différents
1995 modes de
développement
aller seul aller à plusieurs
Mode
d'action APPROCHE APPROCHE
Mode AUTONOME COOPÉRATIVE
d'accès
croissance R&D
interne : ACCÈS DÉVELOPPEMENT GIE
ENDOGÈNE
AUTARCIE
EN COOPÉRATION
JV
se développer Consortium
croissance ACCÈS APPROPRIATION Filiale
externe : EXOGÈNE
CONQUÊTE
CONJOINTE commune
acquérir

ISG Création d’entreprise f. I183 stratégie d'une USH


+
D. Jolly,
Gestion 2000,
Quatre manœuvres
1993 pour trois mouvements
diversification
intégration verticale
développement horizontal
exogène endogène - investissement dans - accords contractuels
une entité existante - création d'une nouvelle
mode d'accès

- création d'une nouvelle structure


entité
AUTARCIE COLLABORATION

- prise de participation - participations croisées


- prise de contrôle - acquisition conjointe
- acquisition - fusion
CONQUETE APPROPRIATION

autonome coopératif

mode d'action

ISG Création d’entreprise f. I184 stratégie d'une USH


+
D. Jolly,
1999
Les différentes
alliances
ALLIANCES

occulte explicite

avec structure sans structure

nombreux 2 (ou 3 ) contrat

consortium GIE filiale commune

equity JV non equity JV

JV
ISG Création d’entreprise f. I184a stratégie d'une USH
+
Approche
Schneider
Stratégie d'alliance
concurrentielle
Volume

maturité

émergence

croissance
Alliances Square D Mise en
majeures Lexel filiale
Start up Investissement
techno capital risque

Joint-venture, JV déclin
acquisitions Toshiba
Temps
1000 idées Participation Partenariat avec
Envol 5 capitalistique des spécialistes

ISG Création d’entreprise f. I185 stratégie d'une USH


+
Approche
Schneider
Processus d’acquisition

Analyse Etude de Négociation Suivi de l’


de la cible faisabilité du contrat acquisition

rachat d’actions
confidentialité

contractuelle

contractuelle
Accord de

Accord de
Offre non

Offre
Comité des
Support Lancement Suivi acquisitions Intégration
central

Equipe
projet

ISG Création d’entreprise f. I185a stratégie d'une USH


+ Démarche stratégique
au niveau d'une USH
ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE
EXIGENCES de CAPACITES
l'ENVIRONNEMENT de l' USH
- opportunités et menaces - forces et faiblesses
- facteurs clé de succès - avantages compétitifs

FORMULATION
système - Objectifs
de valeurs - Options stratégiques
- Plan stratégique

- Structures
- Personnes
- Fonction

ISG Création d’entreprise f. I186 stratégie d'une USH


+ Les choix stratégiques
fondamentaux
- développement horizontal - développement interne
- intégration verticale - développement partagé
- diversification - développement externe
(conjoint ou coopération)

- concentration - domination par les coûts


- ensemble du secteur: - différenciation
. secteurs d'activité - focalisation
. sect. géographiques

ISG Création d’entreprise f. I187 stratégie d'une USH


+ Le passage
des 4 P's aux 4 C's
on est à la place on se met à la
du constructeur place du client

politique produit valeur ajoutée pour le client

politique de prix coût pour le client

canaux d'accès commodités pour le client

canaux d'idées ce que le client aime entendre

orientation vision
marché client

ISG Création d’entreprise f. I188 stratégie d'une USH


+
Synthèse du Bloc 3
focalisation
STRATÉGIE Développement
DE L'USH horizontal volume
élargissement
des bases d'activité différenciation

Diversification
connexité

Autarcie Intégration
verticale sens

amont clients
Conquète Appropriation
collective
aval
fonctions
Collaboration
technologies

ISG Création d’entreprise f. I189 stratégie d'une USH


bases du
+
marketing
stratégique
Programme

1- Les concepts fondamentaux du


Marketing Stratégique >
2- Analyse au niveau d'une Unité
Stratégique Homogène ( USH ) >
3- Élaboration de la Stratégie d'une
Unité Stratégique Homogène >
Bloc 4 4- Stratégie Générale ou " Corporate "
>

ISG Création d’entreprise f. I190


Bloc 4
+ Stratégie générale dite
"Corporate"

1- Des modèles de portefeuille:


. BCG, ADL, McKinsey, Shell D.P.M
. PIMS, Balanced Scorecard
2- Aux approches basées sur les
ressources et compétences
. Management par processus
. Stratégie de compétences

Objectifs: montrer le renouvellement de la gestion


stratégique "corporate" à travers les approches
basées sur les ressources et les compétences

ISG Création d’entreprise f. I191 stratégie corporate


+ Modèles de gestion
stratégique "Corporate"
un cadre
conceptuel
unificateur ...
attrait du secteur position de l'activité
(facteurs non contrôlés) (facteurs contrôlables )

BCG part de marché


taux de croissance
bi-critères

(1970) relative
modèles

position
ADL maturité du secteur
(démarrage, croissance concurrentielle
(1979) maturité, déclin) (dominant, fort, favorable,
défendable, faible)

GE-McKinsey
modèles

score résultant d'une score résultant d'une


critères
multi

Shell directional notation pondérée notation pondérée


policy matrix sur une combinaison sur une combinaison
( 1975 ) de critères externes de critères internes

ISG Création d’entreprise f. I192 stratégie corporate


+ Portefeuille d'activités:
le BCG
taux de 20
croissance
du secteur " Étoiles Dilemmes ?
d'activité 15

Act 4 Act1
10
Act3
Act 5 Act2
5
Réf: croiss PIB

0
Act7
-5 Act 6

Act8
$ Vaches à lait Poids morts X
-10
10 5 3 1,5 1 0,5 0,3 0,15 0,1
part de marché relative

ISG Création d’entreprise f. I193 stratégie corporate


+ Le BCG: les dilemmes

taux de 20
croissance
du secteur " Étoiles Dilemmes ?
d'activité 15

Act 4 Act1
10
Act3
Act 5 Act2
5
Réf:Les DILEMMES
croiss PIB
- C'est pour ce type d'activités que l'entreprise doit particu-
lièrement0faire des choix, en évitant toute subjectivité.
- On va y trouver les activités souvent technologiquement Act7
prometteuses -5 Act 6
dont la perception de croissance est forte
mais qui vont exiger des investissements importants pour
Act8 Poids morts
acquérir une bonne $ Vaches
partàde
laitmarché relative. X
- Il sera donc -10 fondamental de décider soit d'investir
10 5 3 1,5 1 0,5 0,3 0,15 0,1
lourdement, soit d'être sélectif en fonction des moyens part de marché relative
disponibles et des synergies avec le reste du portefeuille,
soit d'abandonner.
ISG Création d’entreprise f. I193a stratégie corporate
+ Le BCG: les étoiles

taux de 20
croissance
du secteur " Étoiles Dilemmes ?
d'activité 15

Act 4 Act1
10
Act3
Act 5 Act2
5
Réf: croiss PIB
Les ETOILES, ou Vedettes, ou Stars
0
- Leur croissance est rapide et la part de marché relative
Act7
-5
importante, ce qui
Actpermet
6 un auto-financement aisé.
Ce sont souvent des activités jeunes et l'environnement
Act8 Poids morts
Vaches à lait y est fréquemment perturbé.
$ concurrentiel X
-10 - L'enjeu est de maintenir la position dominante alors que
10 5 3
le développement 1,5
de cette 1activité 0,5 0,3 attractive
la rend très 0,15 0,1
part de marché relative
à de nouveaux acteurs tentés de perturber les positions
sur ces marchés.
ISG Création d’entreprise f. I193b stratégie corporate
+ Les VACHES à LAIT
Le BCG: les vaches à
- Les vaches à lait sont des activités à faible croissance,
lait
mûres ou en déclin, fortement rentables dans la mesure
où l'entreprise a une part de marché relative importante,
donc une position dominante.
taux de 20
croissance - Elles
Étoilesdégagent un flux financier important qu'ilDilemmes
convient
du secteur " de savoir réinvestir de la meilleure façon pour l'entreprise. ?
d'activité 15 - D'autre part, c'est aussi à partir des produits "vache à lait"
et par une segmentationAct 4
plus fine de leur marchéAct1
que des
10 sources nouvelles de développement peuvent être mises
Act3
en évidence.
Act 5 Act2
5
Réf: croiss PIB

0
Act7
-5 Act 6

Act8
$ Vaches à lait Poids morts X
-10
10 5 3 1,5 1 0,5 0,3 0,15 0,1
part de marché relative

ISG Création d’entreprise f. I193c stratégie corporate


+Les POIDS MORTS Le BCG: les poids morts
- Les poids morts ont un faible potentiel de développement.
La part de marché relative est trop peu différenciante pour
conférer un avantage compétitif de coût notoire, par effet
taux de 20
d'expérience.
croissance
- La
du secteurcroissance deÉtoiles
"
l'activité étant réduite, l'entreprise doit Dilemmes ?
d'activité
veiller à 15
prendre des décisions concernant ces activités.
Il faut réellement minimiser les investissements au niveau Act1
Act 4
du "maintien",
10 contrôler, et surtout ne pas hésiter à s'en
désengager si l'analyse de risque le permet. Act3
Act 5 Act2
5
Réf: croiss PIB

0
Act7
-5 Act 6

Act8
$ Vaches à lait Poids morts X
-10
10 5 3 1,5 1 0,5 0,3 0,15 0,1
part de marché relative

ISG Création d’entreprise f. I193d stratégie corporate


+ Portefeuille d'activités:
Style de management
taux de 15
croissance
du secteur " Étoiles Dilemmes ?
d'activité 10

5 GESTIONNAIRE ENTREPRENEUR

-5 FINANCIER NÉGOCIATEUR

-10

$ Vaches à lait Poids morts X


-15
10 5 3 1,5 1 0,5 0,3 0,15 0,1
part de marché relative

ISG Création d’entreprise f. I194 stratégie corporate


+
Relation BCG 1 - BCG 2

Le BCG 1 ne s'applique que


nombre de moyens
beaucoup

fragmenté spécialisé
pour des activités de volume
taux de
croissance
BCG 1
impasse volume
volume
peu

10

faible grand 5 " ?


force de l'avantage Étoiles Dilemmes

BCG 2
0

Vaches à lait Poids morts


-5

-10
$ X
10 3 1 0,3 0,1
part de marché
relative
BCG 0

ISG Création d’entreprise f. I195 stratégie corporate


+ Modèles de portefeuille
ADL: l'approche organique
Position
concurrentielle
V
dominante

forte développement naturel

favorable développement sélectif

défavorable réorienter

faible réorientation oublier


Maturité > démarrage croissance maturité déclin

ISG Création d’entreprise f. I196 stratégie corporate


+ Modèles de portefeuille
SHELL: Directional Policy
Company's
competitive
Matrix
position
DISINVEST PHASED DOUBLE
WITHDRAWAL or QUIT
weak
PROCEED
WITH CARE
PHASED PROCEED TRY HARDER
WITHDRAWAL WITH CARE
average

CASH GROWTH LEADER


GENERATOR
strong
Prospects for
LEADER market sector
unattractive average attractive profitability

ISG Création d’entreprise f. I197 stratégie corporate


+
SPI * / Buzzel et Gale,
1987
PIMS : "Profit Impact
of Marketing Strategy"
PIMS est une base de données recueillies auprès de 450 sociétés
pour environ 3000 USH réparties entre produits pour grand public
(1000), biens industriels (1850), services et distribution (190)

Ce projet s’efforce de mesurer la relation entre la performance financière


et 3 familles de variables :
- la description d’une activité (produits, services, brevets, prix moyens …),
- la structure et l’intensité concurrentielle de son secteur (accès au
marché, nombre de clients, croissance, répartition géographique …),
- la position concurrentielle (part de marché, qualité relative, publicité …).

ROI, Return on investment


(retour sur investissements)

ROS, Return on sales


(marge sur ventes)
* SPI = Strategic Planning Institute

ISG Création d’entreprise f. I198 stratégie corporate


+
SPI * / Buzzel et Gale,
1987
PIMS : "Profit Impact
Impact sur la rentabilité
of Marketing Strategy"
Ces données conduisent à un certain nombre d’ambiguïtés, mais
9 facteurs expliquent 80 % de la rentabilité des investissements,
(return on investment), principale mesure du succès selon le PIMS

- l’intensité du capital (investissements / CA) ………….……... -


+
- la productivité du travail (valeur ajoutée / effectifs) …….…..
- la croissance du marché servi (demande en volume) ……...
+
- la position sur le marché (PdM / PdM des 3 premiers) ……..
+
- la position en qualité (qualité perçue relative) ……………....
+
- les efforts d’innovation et de différenciation (R&D / CA) ….
+ si PdM forte
-
…. si PdM faible
+
- l’intégration verticale (Nb de fonctions dans la filière) ……. si maturité
-
……. si émergent
- la pression sur les coûts (fiscale et sur les salaires) ……….-
- la mise en œuvre de la stratégie (gain de PdM) ………………
+
* SPI = Strategic Planning Institute

ISG Création d’entreprise f. I198a stratégie corporate


+
SPI * / Buzzel et Gale,
1987
PIMS : "Profit Impact
of Marketing Strategy"
Parmi les résultats du PIMS, on trouve "une corrélation forte et
robuste entre la part de marché et le retour sur investissements",
les autres combinaisons principales de ces facteurs étant :

ROI - une qualité relative supérieure est obtenue au moyen de la conception


d’une offre performante et le choix pertinent d’un marché à servir,
- fournir une qualité supérieure permet, à l’entreprise qui réussit, de vendre
à des prix relativement plus élevés et de gagner des parts de marché,
PdM
- en gagnant des parts de marché, l’entreprise obtient un avantage de coût
relatif vis-à-vis des concurrents (par des économies d’échelle ou par
l’effet d’expérience). Ce qui montre que les avantages de coûts et la
différenciation ne sont pas incompatibles,
- une meilleure rentabilité résulte d’un prix de vente plus élevé et / ou
d’un coût relatif plus bas.

* SPI = Strategic Planning Institute

ISG Création d’entreprise f. I198b stratégie corporate


+
Kaplan et Norton,
1992
Balanced Scorecard
(ou Tableau de Bord Prospectif)
Un système de pilotage stratégique de la performance
en fonction d’un certain nombre d’indicateurs clés qui
représentent la vision et la stratégie de l’entreprise
vision
Définir les stratégies
(missions, valeurs,
marchés, objectifs)

Déployer la politique TABLEAU Améliorations


(former, informer, de BORD (évaluer la performance
fixer les objectifs) PROSPECTIF et les améliorations)

Planifier, harmoniser
(objectifs individuels,
obtenir un consensus)

ISG Création d’entreprise f. I199 stratégie corporate


+
Kaplan et Norton,
1992
Balanced Scorecard
(ou Tableau de Bord Prospectif)
Comment sommes-nous Comment sommes-nous
Chiffre d’affaire, perçus par nos actionnaires ? perçus par nos clients ? Part de marché,
Productivité, Rentabilité,
Gestion du Axe Axe Satisfaction clients,
capital investi. FINANCIER CLIENTS Fidélisation.
Objectifs / Mesures Objectifs / Mesures

Axe Axe
Innovation, PROCESSUS PERSONNEL Motivation,
Conception, Objectifs / Mesures Objectifs / Mesures Communication,
Logistique, ventes, Comment améliorer les Formation,
Comment améliorer nos
Systèmes d’info. processus internes ? ressources internes ? Rémunérations.

Des indicateurs de performance


(KPI) financiers et non financiers

ISG Création d’entreprise f. I200 stratégie corporate


+
Exemple Le BSC en 7 étapes
Identifier
une vision Définir une vision pour l’entreprise / l’entité
"
Identifier des Quelles stratégies devons nous suivre ?
stratégies Sur quels secteurs devons nous nous focaliser ?
"
Identifier des Que devons nous faire pour être bons sur chaque
indicateurs perspective ?
"
Identifier des
mesures Que devons nous mesurer sur chaque perspective ?
"
Evaluer Comment évaluer notre tableau de bord ?
"
Créer des Quelles actions doivent être initiées pour atteindre
plans d’action nos objectifs ?
" Comment suivre, mettre à jour et maintenir notre
Suivre et gérer
tableau de bord ?

ISG Création d’entreprise f. I200a stratégie corporate


+
Exemple Le BSC en 7 étapes
Où ? vision
"
Comment ? Stratégies
"
" " " "
Finance Client Processus Employés

"
- Rentabilité
"
- Livraison dans
"
- Orientation des
"
- Attitude
Facteurs clés - Efficacité les temps processus - Compétences
de succès économique - Satisfaction des - Innovation appropriées
clients

"
- Coût / Produit
"
- % de livraison
"
- Nb de nouveaux
"
- Niveau de
Mesures dans les temps prototypes connaissance
- Degré de service - Qualité, délais - Attitude

" " " "


Plans d’action Responsabilité et plans d’action pour atteindre les objectifs

ISG Création d’entreprise f. I200b stratégie corporate


+
Exemple comparatif Balanced Scorecard
Bausch & Lomb versus Schneider Electric
Notre vision Notre vision
- Bausch & Lomb sera le numéro un mondial - Le nouveau monde sera électrique et nous
des soins oculaires devons occuper une place significative

Notre mission Notre mission


- Aider les consommateurs à voir, à paraître, - A nous de remplir notre mission :
à se sentir mieux grâce à des technologies Apporter le meilleur du New Electric World
et à des conceptions innovantes à chacun, à tout moment et en tout lieu

Nos 6 engagements Nos 6 challenges


- Envers nos Patients - Etre plus focalisé Client
- Envers nos Clients - Etre engagé pour la Qualité
- Engagement Mutuel - Etre plus Global
- Envers nos Partenaires - Augmenter l’engagement des Collaborateurs
- Envers notre Communauté - Penser Innovation !
- Envers nos Investisseurs - Développer la responsabilité de l’entreprise
à l ’égard de la Société civile

ISG Création d’entreprise f. I200c stratégie corporate


+
Exemple: Schneider New2004
Notre VISION
> Le futur sera de plus en plus électrique.
> Une nouvelle ère commence, celle de la convergence des technologies de
l’électricité, de l’automation et de la communication.
> L’électricité - souple, sûre et propre - est essentielle dans notre vie quotidienne
et indispensable dans la production de la plupart des biens et services que nous
utilisons.
> Aujourd’hui plus que jamais, l’électricité est l’énergie du futur.
> Le potentiel est immense.

Notre Mission
> Apporter le meilleur du ” New Electric World " à chacun, à tout moment et en tout
lieu.

Notre Ambition
> Être le leader mondial du " Power & Control " en repoussant nos frontières dans
tous les aspects de nos métiers: marchés, couverture géographique, technologie,
comportement et responsabilité sociale de l’entreprise.
> Nous voulons être l’entreprise de référence capable d’apporter, partout dans le
monde, des solutions complètes du " Power & Control " pour le résidentiel, les
bâtiments, l’industrie, l’énergie et les infrastructures.

ISG Création d’entreprise f. I200d stratégie corporate


+
Deming, M. Baldridge,
1987
Management
par Processus
Qu’est-ce qu’un processus ? Actionnaires
Une séquence d’activités,
enchaînées logiquement,
utilisant des ressources
Processus
telles que: Personnel,
de pilotage
Equipements,
( management )
Information,
Procédures,
Fournisseurs

Matériels,

Clients
Matières ...
en vue d’un Processus Processus
résultat final logistiques opérationnels
( appui ) ( contact )
spécifique
bien défini
(produit ou service) Des entrées mesurables, une valeur
ajoutée, des sorties mesurables,
des activités répétitives ...
ISG Création d’entreprise f. I200e stratégie corporate
+
Approche
Schneider
Les Processus majeurs
Processus d’ de Schneider Electric
Obtention et de
Traitement de
Commandes Pays
Mettre sur le marché
mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez

Client
Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de

l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours


affiché, vous devrez peut-être supprimer l'image avant de la réinsérer.

Améliorer la
satisfaction client POTC
Processus de Approche commerciale
Traitement des PTIC
Insatisfactions Développer
Client
Input
Corporate Anticiper
& Marchés
PCO Processus de
Activité Création d’
Offre

ISG Création d’entreprise f. I200f stratégie corporate


+
Prahalad & Hamel,
1990
Compétences: les
racines de la
compétitivité
compétence 1 compétence 2 compétence 3 compétence 4

Produit cœur 1

Produit cœur 2

activité 1 activité 2 activité 3 activité 4

produits 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ISG Création d’entreprise f. I201 stratégie corporate


+ Stratégie de
compétence
Le cas "Canon"
compétences
optique micro électronique chimie
clé de base mécanique fine

appareil
photo " " " "
photocopieur " " " "
imprimante
laser " " " "
scanner

autres ?

ISG Création d’entreprise f. I202 stratégie corporate


+
Grant,
1991
Exemples de
Core-Competencies

  NEC's integration of computer and


telecommunications technology
  Philips' optical-media expertise
  Casio's harmonization of know-how
in miniaturization, microprocessor
design, material science, and
ultrathin precision casting
Et pour Schneider :
la “Stratégie de   Black and Decker's competence
Compétences” in the design and manufacture of
small electrical motors

ISG Création d’entreprise f. I203 stratégie corporate


+
Y. Doz,
1990
Exemple:
Le cas "Honda"
motocyclettes

scooters des neiges moteurs de bateaux

HONDA
outillage agricole moteurs à tronçonneuses
essence

tondeuses à gazon automobiles

pompes et générateurs

ISG Création d’entreprise f. I204 stratégie corporate


+
Adapté de Abell,
D. Jolly,
Stratégie des "clusters
F. Therin, technologiques"
1996
Fonctions servies
Espace de
développement

Activité actuelle
de l'entreprise

Clientèles
servies

Technologies
disponibles
ISG Création d’entreprise f. I205 stratégie corporate
+
Exemple Une histoire de stylo

Fonctions servies

beau cadeau

belle écriture

écriture simple

objet publicitaire
Clientèles
servies
stylo mine
stylo feutre
Technologies stylo bille
disponibles stylo plume

ISG Création d’entreprise f. I206 stratégie corporate


+
Cas "ESSILOR",
D. Jolly
Une histoire de lunettes
Correction de la vision
Fonctions servies

strabisme

myopie

presbytie

Clientèles
lunettes
100 % S1 servies
lentilles S2
chirurgie chirurgie
Technologies lunettes S3
disponibles
temps

ISG Création d’entreprise f. I207 stratégie corporate


+
Exemple:
La Moyenne Tension
Une histoire de MT

Fonctions servies

disjoncteur

interrupteur

sectionneur

isolement
Clientèles
servies
huile
air
Technologies SF6
disponibles vide

ISG Création d’entreprise f. I207a stratégie corporate


+
M. Humbert, D. Jolly,
F. Therin, 1997
Créer un espace
marché: L'exemple
"Gemplus"
Champs d'application

porte-monnaie élec.

cartes de fidélité

cartes de santé

identification GSM

cartes bancaires

cartes de téléphone pays

CA: 787 M Euros Stratégie internationale


6400 personnes

ISG Création d’entreprise f. I208 stratégie corporate


+
Y. Doz,
1990
Exemple:
Le cas "Honda-Yamaha"

scooters des neiges équipements de sport

pompes et moteurs de bateaux raquettes


générateurs de tennis

petit outillage HONDA YAMAHA


moteurs à motocyclettes marché du golf clubs
agricole
essence loisir

tronçonneuses instruments
automobiles moteurs de musique
spéciaux
tondeuses à gazon orgues électroniques

métier cœur marché cœur

ISG Création d’entreprise f. I209 stratégie corporate


+
Igor Ansoff,
1976
Le couple "marché-
offre"
produit produit produit
marché
existant nouveau

marché 1. stratégie 3. stratégie de


de pénétration développement
existant marché produit

marché 2. stratégie de 4. stratégie de


développement diversification
nouveau marché

Grille de développement produit / marché

ISG Création d’entreprise f. I210 stratégie corporate


+
Igor Ansoff,
1976
Le couple "marché-
offre"
produit produit produit
marché
existant nouveau

marché peu de
existant risque

marché risque
nouveau peu de + élevé
risque

Évitons de lancer un produit nouveau


sur un marché inconnu

ISG Création d’entreprise f. I211 stratégie corporate


+ Évaluer le risque
développement produit

1 2 4 8

développement marché
2 4 8 16
Le niveau de
risque est le 4 8 16 32
produit des
risques sur
le produit et 8 16 32 64
sur le marché

ISG Création d’entreprise f. I211a stratégie corporate


+
Atelier Différenciation
et diversification
Travail en atelier

Dans le cadre de la vie courante,


trouver des exemples de sociétés
ayant pratiqué pour leurs activités
la différenciation
et / ou
la diversification

Rappel :
Différenciation = métier cœur
Diversification = marché cœur

ISG Création d’entreprise f. I212 stratégie corporate


+
Atelier Différenciation
Quelques et diversification
exemples ...
Travail en atelier
le marché du ski, fixations de ski, chaussures de ski, ski,
puis du sport Salomon
raquettes de tennis, équipement de golf,
en général ... vêtements, sportwear ...
high tech Look fixations de ski, pédales autobloquantes pour
pour le vélo cyclistes, cadres de vélo ...

pas cher Bic stylo à bille, briquets, rasoirs jetables, parfums,


et jetable planches à voile, Coupe de l’América
la mécanique automobiles, bicyclettes, outillage portatif,
pour tous Peugeot
motos …

le luxe LVMH vins, champagne, cognac, maroquinerie, mode,


par l'image parfums, cosmétiques ...

mais aussi : Saint-Gobain, Valeo, Leclerc, Danone, Air Liquide …

ISG Création d’entreprise f. I213 stratégie corporate


+ L'évolution des
stratégies marketing
des entreprises
Années 60 o oo
o
Shot gun approach o o
o
o
o
o
o

"Big is beautiful": BCG o


o
o o
o
o
o

Années 80 o o
o
Rifle approach o
o
Prolifération des produits o o o
oo
o

Années 90
Ciblage client C
C

"… but, small too ! …" C

An 2000 C
Clients stratégiques
Ex: SGBD, OEM multisites C C

ISG Création d’entreprise f. I214 stratégie corporate


+ L'évolution des
orientations
stratégiques des
Années 60 entreprises
Disjoncteurs, contacteurs ...

Années 80 Transformateurs, condensateurs,


onduleurs, variateurs de vitesse,
automates programmables ...
Années 90
Abandon des onduleurs,
quid de la très haute tension ? ...
An 2000
Distribution ==> ultra-terminal,
Automatismes du bâtiment ...

ISG Création d’entreprise f. I215 stratégie corporate


+
Synthèse du Bloc 4
BCG 2
?

financière
frag spéc
" A4 A1
bi-critères

A3 ROI
Modèles de portefeuilles

Mesure de performance
A5 A2
BCG 1
A7
A6 ROS
imp vol $ A8
X PIMS

c
multi-critères

indicateurs
FIN CL
ADL Shell BSC
PROC PERS
d c m d m

F Cluster Ansoffproduit

Produit / marché
Compétences

C1 C2 C3 C4 C5 produit produit
marché existant nouveau
marché
existant
+ Diff
B1 B2 B3 B4
marché
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cl nouveau +
++

Core Comp T Diff Div

ISG Création d’entreprise f. I216 stratégie corporate


+
1- Les fondamentaux du marketing stratégique
Synthèse des 4 Blocs 4- Analyse et décision Corporate
Env au niveau BCG 2
USH 1 USH 2 USH n frag spéc "
CONCEPTS Corporate A4 A1?

bi-critères
A3 A2 ROI

financière
FONDAMENTAUX marketing

Mesure de performance
Modèles de portefeuilles
A5
de la STRATÉGIE
BCG 1
FCS production A6 A7 ROS
imp vol $ A8 X PIMS
6 6 recherche & développement
Env Ress
Ress - Con - Finance c
- Tech - Phys

multi-critères

indicateurs
- Dem
- Éco
- Hum
- Techno
FIN CL
ANALYSE
au niveau
- Règl
- Social
- Réput
- Organ
et DÉCISION
CORPORATE
ADL Shell BSC
CORPORATE
de l’USH
PROC PERS
Cycle Stratégie positionnement
long terme d c m d m
Vision
1 2 3 4 1 2 3 4 5 plan
stratégique F
Cluster

Produit / marché
prod prod

Compétences
ANALYSE Plan opérationnel C1 C2 C3 C4 C5 prod
et STRATÉGIE plan prospective marché exist nouv
C2 de l’USH opérationnel Core Comp Ansoffmarché +Diff
exist
C3 budget B1 B2 B3 B4
marché
DAS Horizon 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cl nouv
+ ++
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE T Diff Div

2- Analyse d’une Unité Stratégique Homogène 3- Stratégie d’une Unité Stratégique Homogène

Cycle de vie focalisation


ANALYSE STRATÉGIE Développement
DE L'USH DEMANDE DE L'USH horizontal volume
élargissement
CONCURRENCE des bases d'activité différenciation
TECHNOLOGIE F S
Diversification
Chaîne Systèmes I V
de valeur concurrentiels connexité
(BCG)
Intégration sens
Forces verticale
li p le v s concurrentielles Autarcie
Suivi des amont clients
par incrément concurrents
Conquète Appropriation
Gr. Strat collective aval
fonctions
par rupture
Collaboration technologies
Effets d'expérience Évolutions technologiques

ISG Création d’entreprise f. I218