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ENSPD Gestion de la production TAU 4

Chapitre 2 : Management des ressources de la production (MRP2) : Calcul


de besoins

Ce chapitre est introductif au cours de Management de production (semestre7).


L’objectif est de jeter les bases du concept MRP 2 (Manufacturing Resources Planning) qui
permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme, en anticipant les
besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
Le calcul des besoins est une technique de simulation qui permet de définir les plannings
de production et d’approvisionnement des sous-ensembles et des composants permettant
d’assurer la réalisation d’un plan de production. L’outil de planification des tâches proposé est
le PERT.
1- Notions de base sur les lignes de production
Une ligne de production est un ensemble de machines (ou d’entités) reliées entre elles et
travaillant ensemble pour l’accomplissement d'une tâche, à savoir la production d'un produit
donné.
1.1- Types de lignes de production
On distingue :
- Les Lignes d’assemblage/désassemblage: Ces lignes sont caractérisées par la présence
d'une ou de plusieurs machines effectuant des opérations d'assemblage ou de
désassemblage.
- Les Lignes de transfert séries-parallèles : Une ligne de transfert série-parallèle est une ligne
de production composée de machines disposées en série et en parallèle.
- Les Lignes de transfert fermées : Dans ce type de lignes, on charge les pièces sur un support
généralement appelé palette. Cette palette parcourt ensuite la ligne de poste de travail en
poste de travail et revient au point de chargement/déchargement pour décharger la pièce
finie et en charger une nouvelle et ainsi de suite.

1.2- Indicateurs de performances


Les principaux indicateurs de performance d'une ligne de production sont le taux de
production et le niveau moyen des stocks :
- Le taux de production : est le nombre moyen de pièces produites par unité de temps. Chaque
machine hors ligne possède un taux de production appelé taux de production en isolation.
Le taux de production de la ligne a pour borne supérieure le taux de production en isolation
le plus faible des machines, et pour borne inférieure le taux de production d'une ligne
identique sans stock intermédiaire.
- Les stocks intermédiaires: indiquent le niveau moyen d'en-cours.

2- Le Processus de production

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Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise


produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production
acquis sur le marché.
L'efficacité d'un processus de production repose principalement sur quatre variables :
• Le coût : il intègre les charges fournies par la comptabilité analytique et les autres
composantes qui contribuent à créer la valeur ajoutée du produit.
• La qualité : elle intègre toutes les activités rattachées au processus de production : suivi après-
vente, satisfaction clientèle, fournisseurs.
• Le délai : le challenge est de produire et de livrer dans les meilleurs délais tout en respectant
la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des approvisionnements,
le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de la chaîne logistique
intégrée.
• Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif
de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée
de plusieurs types de produits différents en même temps.

2.1- Les principaux services opérationnels


Le service fabrication : il est en charge de la fabrication proprement dite des produits de
l’entreprise ; ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la production
et du respect des délais de fabrication prévus.
Le service expédition : il a en charge la préparation des commandes et leur livraison au service
de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure en autre la gestion
des stocks de produits finis de l’entreprise.
Le service manutention : il prend en charge l’organisation de la circulation des flux physiques
au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le processus de
production.
Le service outillage : il est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la réalisation de
la production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.
Le service entretien : il a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de
production soit en intervenant sur les défaillances éventuelles, soit en assurant une maintenance
permanente de l’outil de production.

2.2- Les principaux services fonctionnels


Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du
mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.

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Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne
une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production standardisé
notamment au niveau des pièces et composants utilisés.
Le bureau des méthodes : il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour
réaliser le produit proposé par le bureau des études dans le but de produire au moindre coût. Ce
service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.
Le bureau d’ordonnancement : il assure le lancement de la phase de production en cherchant à
minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser.
Le service de contrôle de la production : il se charge de vérifier que les services opérationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce
soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.
La fonction de production repose en grande partie sur la manière dont va être conçue en
interne l’organisation du mode de production

3- Le concept MRP et la planification des des besoins en composants


L’acronyme MRP se présente sous deux formes:
- Manufacturing Resources Planning (MRP 2), l’extension du MRP 1 qui fera l’objet de
l’UE Management de la production.
- Material Requirements Planning (MRP 1) limité strictement au calcul de besoins, l’objet
de ce chapitre. Le calcul de besoins repose dur le principe d’Orlicky.

Dans son principe, MRP a une structure hiérarchisée dans laquelle chaque niveau
correspond à un horizon temporel donné qui diminue avec ledit niveau. La Figure 3.1 montre
cette structure intégrée à la gestion de production dans son ensemble.

3.1- Principe d’Orlicky


Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence, par Joseph Orlicky, de la
répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins
dépendants.
Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,
indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit de façon typique des produits finis et des pièces
de rechange achetés par les clients de l’entreprise.
Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Ils proviennent donc de
l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières
premières, consommables entrant dans la composition des produits vendus.
Ces deux types de besoins exigent un traitement totalement différent, exprimé dans le
principe d’Orlicky

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Enoncé du principe d’Orlicky :


Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins
dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.

Figure 2.1 : Principe de MRP

3.2- La notion de besoins nets


Il constitue le cœur de MRP. Pour ce faire, il faut prendre en considération :

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- les besoins indépendants (commandes clients de produits finis et de sous-ensembles ou de


pièces de rechange); ces besoins peuvent être prévus et doivent être estimés ;
- les besoins dépendants (engendrés par les besoins indépendants) qui peuvent et doivent être
calculés; ce calcul peut se faire grâce à la connaissance de la structure des articles (produits
finis, sous-ensembles, composants et matières) et du temps nécessaire à leur production.
Les besoins indépendants sont, en général, gérés par une stratégie de point de commande
tandis que les besoins dépendants sont pris en compte par un calcul des besoins.
Le calcul des besoins nets a pour objet de définir, à partir des besoins indépendants,
l’ensemble des besoins dépendants. Il fournit les approvisionnements et lancements de
fabrication de tous les articles autres que les produits finis, dans les périodes à venir. Il vérifie
en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si les besoins
changent ou sont décalés dans le temps.
La précision du calcul dépend, directement de celle de ces informations afin d’émettre
les ordres d’achat, de fabrication et ou d’assemblage.

Figure 2.2 : Lancements en fonction du point de commande

Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître l’échéancier des besoins en
produits finis (quantités et dates de besoin), les prévisions de vente, les stocks et les en-cours.
En outre, ce calcul repose sur la connaissance :
• des nomenclatures donnant les constituants de chaque article ;
• des délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou
d’approvisionnement de produits achetés) ;
• les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles
(ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et ordres planifiés fermes, c’est-à-dire
figés par le gestionnaire) ;
• les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur d’un stock de
sécurité ou d’un taux de rebut.
A l’issu du calcul, sont générés :
• des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des
approvisionnements prévisionnels ;

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• des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer,


avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue

3.3- Logique du calcul des besoins


L'ordre proposé est transformé en ordre ferme d'achat ou de fabrication qui est avancé
dans le temps, par rapport au moment où le besoin net doit être satisfait; cette avancée dans le
temps représente le délai entre le lancement de l'ordre et sa réception et tient compte de :
- les temps d'attente avant exécution et transport
- les temps d'exécution
- le temps de transport
- le temps de contrôle
- le temps de changement de série éventuel
L'ordre génère, à son tour, des besoins en composants plus simples. La Figure 2.3
rappelle la logique du calcul des besoins.

Figure 2.3 : Logique du calcul des besoins nets

3.4- Les différents types d’ordres


Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés :

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• Les ordres proposés (𝑂𝑃𝑝 ) sont calculés par le système et, si les besoins changent, ils seront
automatiquement réordonnancés par le système. De plus, ils sont systématiquement
décomposés en éléments selon les nomenclatures.
• Les ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) sont en cours de réalisation (en fabrication ou en approvisionnement).
Les quantités et dates ont été fixées par le gestionnaire au moment du lancement (réceptions
attendues). Ils ne peuvent être réordonnancés que par le gestionnaire (suite à un message par
exemple) et ne sont plus décomposés en éléments puisqu’ils l’ont déjà été avant lancement.
• Les ordres fermes (𝑂𝐹𝑝 ) sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les quantités
et/ou les dates. Il s’agit d’un lancement prévisionnel qui ne doit être utilisé que pour des
situations exceptionnelles (planifier une quantité différente du lot normal, par exemple en cas
de rupture, planifier des pièces à réaliser dans un délai différent du délai habituel de fabrication
ou d’approvisionnement, notamment pour des problèmes de surcharge dans une période
donnée...).

4- Notion de nomenclature (bill of material) et mécanisme de calcul des besoins nets

4.1- Notion de nomenclature


La nomenclature décrit la structure d'un produit en détaillant les ensembles, sous-
ensembles, composants et matières qui le composent. Elle fournit, en outre les délais d'obtention
des différents articles.
Exemple : La Figure 2.4 montre un exemple de nomenclature à quatre niveaux.

Figure 2.4 : Nomenclature multi-niveaux.

Le produit 𝑷 est constitué de deux sous-ensembles 𝑨 et 𝑩. Le sous-ensemble 𝑩 est fabriqué en


utilisant 3 composants 𝑪.

Remarques :
- les relations entre les objets s'appellent des liens de nomenclature;

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- les unités utilisées pour les coefficients multiplicateurs sont tantôt un nombre d'articles, tantôt
une masse (en kg) de matière;
- un article peut apparaître plus d'une fois dans une nomenclature et à des niveaux différents;
c'est le niveau le plus profond qui est systématiquement choisi : ceci permet d'allouer le stock
disponible au besoin qui apparaît le premier dans le temps;
- un article virtuel est un sous-ensemble qui n'existe que transitoirement dans la mesure où il
est immédiatement inclus dans un ensemble.

4.2- Mécanisme de calcul des besoins nets


Le calcul des besoins en MRP repose sur une décomposition arborescente des produits.
À partir d’un plan de production de produits finis, des nomenclatures des produits et des délais
d’obtention de tous les produits, on effectue un calcul des besoins en composants dans le temps.
Le calcul pour un article donné se fait de la manière suivante :
• Le besoin net de la période p (𝐵𝑁𝑝 ) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période
(𝐵𝐵𝑝 ) le stock prévisionnel existant en début de période (𝑆𝑃𝑝−1) et les ordres lancés attendus
en période 𝑝 (𝑂𝐿𝑝 )

𝐵𝑁𝑝 = 𝐵𝐵𝑝 − 𝑆𝑃𝑝−1 − 𝑂𝐿𝑝 (3.1)

• Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des
ordres d’achats que le système placera avec date de fin 𝑝 et date de début 𝑝 – 𝐷 (𝐷 est le délai
d’obtention ou de fabrication de l’article).
• Le stock prévisionnel en fin de période 𝑝 (𝑆𝑃𝑝 ) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de
début de période, donc en fin de période précédente (𝑆𝑃𝑝−1 ), les ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) et proposés
date de fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) de la période, et en retranchant le besoin brut (𝐵𝐵𝑝 )

𝑆𝑃𝑝 = 𝑆𝑃𝑝−1 + 𝑂𝐿𝑝 𝐹 + 𝑂𝑃𝑝 − 𝐵𝐵𝑝 (3.2)

Remarques :
- Besoins bruts de la période 𝑝 (𝐵𝐵𝑝 ) = besoins indépendants (commandes clients) + besoins
dépendants (générés par des ensembles plus complexes auxquels l'article appartient).

- Les besoins bruts (proviennent du programme directeur de production dans le cas d’articles
gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au niveau de
nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication planifiés pour un article-
parent).

- Stock disponible = stock physique - stock de sécurité + réceptions attendues - besoin net
ou = besoin brut - stock disponible (non défini si la différence est négative)

- Le stock prévisionnel est le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la
période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock
tandis que les besoins bruts le font décroître.
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- Dans une production avec la prise en compte de taux de qualité des produits, la notion de
rebut est introduite. On a alors

Ordre proposé (𝑂𝑃𝑝 ) = 𝐵𝑁𝑝 × (1 + taux de rebut) (3.3)

5- Échéancier du calcul des besoins


L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré revêt la forme d’un tableau.
Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. La valeur de
la période dépend du délai de production dans le processus considéré (mois, semaine, jour).
L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour lesquelles on effectue le
calcul des besoins. Il est évidemment lié au délai d’obtention 𝐷 des produits finis et à la position
de l’article considéré dans la nomenclature du produit fini.
Application : Les besoins pour le produit P sont estimés pour les 6 périodes à venir
1800, 1500, 1100, 900, 1100, 1700.
Le stock en début de période 1 est de 𝑆𝑡 = 1300 et une livraison de 900 produits P (production
sous-traitée) est attendue en début de période 2. Le délai de fabrication du produit à la demande
est d’une période (𝐷 = 1 ).
Un tel tableau se présente ainsi en début de la première période (Tableau 2.1)
Tableau 2.1 𝑆𝑡 = 1300 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Produit P 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 1800 1500 1100 900 1100 1700
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) 900
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 )
Stock prévisionnel (𝑆𝑃𝑝 ) 1300
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹)
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷)

Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en début de période, sauf le stock
prévisionnel (𝑆𝑃𝑝 ). Les besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) doivent être satisfaits en début de période, les
ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) en attente de production ou achats en cours de livraison sont disponibles
en début de période. Les ordres proposés ont des dates de début (𝑂𝑃𝑝 𝐷 = 𝑝 − 𝐷) et fin en début
de période (𝑂𝑃𝑝 𝐹), et en revanche les stocks prévisionnels (𝑆𝑃𝑝 ) donnent la valeur en fin de
période.
En tête du tableau figurent :
• Le stock de départ (𝑆𝑡 = 1300) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. Par
convention, nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la première période,
sur la ligne stock prévisionnel.

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• Les ordres lancés (𝑂𝐿2 = 900), c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production, ou
ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée (période 2).
• La fabrication du produit s’effectue à la demande, c’est-à-dire que la politique de gestion est
du Lot par lot. La taille du lot 𝐿 précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins nets),
est la quantité exactement nécessaire.
• Le délai (𝐷 = 1) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant le délai
de production ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage entre les dates début
et fin d’un ordre.
Partant du Tableau 2.1 et des informations précédentes, les calculs s’effectuent en se
plaçant au début de la première période en appliquant les équations (3.1) et (3.2).
Les lignes du tableau donnent successivement :
Tableau 2..2 𝑆𝑡 = 1300 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Produit P 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 1800 1500 1100 900 1100 1700
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) 900
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700
Stock prévisionnel (𝑆𝑃𝑝 ) 1300 0 0 0 0 0 0
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 500 600 1100 900 1100 1700
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 500 600 1100 900 1100 1700
A titre illustratif,
période 1 :
𝐵𝑁1 = 𝐵𝐵1 − 𝑆𝑃0 − 𝑂𝐿1 = 1800 − 1300 − 0 = 500
𝑆𝑃1 = 𝑆𝑃0 + 𝑂𝐿1 + 𝑂𝑃1 𝐹 − 𝐵𝐵1 = 1300 + 0 + 500 − 1800 = 0

période 2 :
𝐵𝑁2 = 𝐵𝐵2 − 𝑆𝑃1 − 𝑂𝐿2 = 1500 − 0 − 900 − 0 = 600
𝑆𝑃1 = 𝑆𝑃0 + 𝑂𝐿1 + 𝑂𝑃1 𝐹 − 𝐵𝐵1 = 1300 + 0 + 500 − 1800 = 0
Les ordres proposés (𝑂𝑃𝑝 𝐹 = 500 en période 1 ou 𝑂𝑃𝑝 𝐹 = 600 en période 2) sont les
ordres suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin. La ligne début ((𝑂𝑃𝑝 𝐷)
indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (𝐷) d’obtention de l’article
(la date début de l’𝑂𝑃 donné en exemple est en période 1 : 𝑂𝑃1 𝐷 = 𝑝 – 𝐷 = 1 − 1 = 0 et
en période 2 : 𝑂𝑃2 𝐷 = 𝑝 − 𝐷 = 2 − 1 = 1).
En reprenant la nomenclature représentée en Figure 2.4, les besoins bruts des niveaux
inférieurs (𝑨 et 𝑩) sont calculés en multipliant le coefficient du lien de nomenclature aux ordres
proposés (𝑂𝑃𝑝 𝐷) de l’article-parent immédiat

Produit P 0 1 2 3 4 5 6
Ordre proposés Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 500 600 1100 900 1100 1700

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Application : Les besoins pour le sous-ensemble 𝑨 (respectivement du sous-ensemble 𝑩) sont


estimés pour les périodes à venir en multipliant les ordres proposés (𝑂𝑃𝑝 𝐷) du produit 𝑷 par 2
(respectivement par 1) conformément à la Figure 3.4. Le stock en début de période 1 de 𝑨 est
de 𝑆𝑡 = 2400 (respectivement de 700 pour ) et une livraison de 1500 sous-ensembles 𝑨
(approvisionnement) est attendue en début de période 4. Le délai de fabrication de 𝑨 à la
demande est de 2 périodes (respectivement d’une période pour ).
Un tel tableau se présente ainsi en début de la première période (Tableau 2.3)
Tableau 2.3 𝑆𝑡 = 2400 𝐷=2 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Sous-ensemble 𝑨 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 1000 1200 2200 1800 2200 3400 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) 1500
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 0 2000 1800 700 3400 0
Stock prévisionnel 2400 1400 200 0 0 0 0 0
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 2000 1800 700 3400
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 2000 1800 700 3400
Tableau 2.4 𝑆𝑡 = 700 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 )
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 400 1100 900 1100 1700 0
Stock prévisionnel 700 200 0 0 0 0 0 0
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 400 1100 900 1100 1700
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 400 1100 900 1100 1700
En reprenant la nomenclature représentée en Figure 2.4, les besoins bruts de l’article 𝑪 sont
calculés en multipliant les ordres proposés (𝑂𝑃𝑝 𝐷) de du sous-ensemble 𝑩 par 3.

Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Ordre proposés Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 400 1100 900 1100 1700

Une livraison de 6000 articles 𝑪 est attendue à la période 1 et le délai de livraison est fixé à
une période.
Tableau 2.5 𝑆𝑡 = 0 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Article 𝑪 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 1200 3300 2700 3300 5100 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 ) 6000
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 0 1200 3300 5100 0
Stock prévisionnel 0 4800 1500 0 0 0 0
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 1200 3300 5100
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 1200 3300 5100

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6- Les règles de gestion


Le mécanisme de calcul des besoins est régit par des règles de gestion. Jusqu’à présent,
nous nous sommes intéressés au lancement du lot par lot (𝑂𝑃𝑝 𝐹 = 𝐵𝑁𝑝 ), on lance en production
exactement ce dont on a besoin. Dans cette section, nous allons introduire d’autres règles de
gestion.
6.1- Le stock de sécurité
L’existence d’un stock de sécurité (𝑆𝑠 ) se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer
que ce n’est plus un besoin net positif, mais simplement supérieur au stock de sécurité qui
déclenche un ordre proposé.
Application : Pour le Sous-ensemble 𝑩, le stock de sécurité est fixé à 50. Le Tableau 2.4
devient
Tableau 2.6 𝑆𝑡 = 700 𝐷=1 𝑆𝑠 = 50 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 )
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 450 1100 900 1100 1700 0
Stock prévisionnel 700 200 50 50 50 50 50 50
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 450 1100 900 1100 1700
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 450 1100 900 1100 1700

Remarque : Une autre manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du
stock initial et de pratiquer comme précédemment.
Tableau 3.7 𝑆𝑡 = 700 𝐷=1 𝑆𝑠 = 50 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑙𝑜𝑡
Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 )
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 450 1100 900 1100 1700 0
Stock prévisionnel 650 150 0 0 0 0 0 0
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 450 1100 900 1100 1700
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 450 1100 900 1100 1700

6.2- Lot de quantité minimale


Pour diverses raisons, le lancement en production ou de commande est effectué pour
une quantité dite minimale 𝑘 ∈ ℕ∗ de produits ou d’articles.
Application : Pour le Sous-ensemble 𝑩, les lancements de production se font par lot de taille
minimum 1000. Le Tableau 2.4 devient

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Tableau 2.8 𝑆𝑡 = 700 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚 1200


Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 )
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 400 300 0 1100 1600
Stock prévisionnel 700 200 800 900 0 100 0
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 1200 1200 1200 1600
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 1200 1200 1200 1600

6.2- Lot de taille multiple d’un entier


Pour diverses raisons, le lancement en production ou de commande est effectué par lot
multiple d’un entier 𝑘 ∈ ℕ∗ de produits ou d’articles. 𝑘 peut être fixé ou calculé à l’exemple
de la quantité économique dite quantité de Wilson.
Application : Pour le Sous-ensemble 𝑩, les lancements de production se font par lot multiple
de 300. Le Tableau 2.4 devient
Tableau 2.9 𝑆𝑡 = 700 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 𝑑𝑒 300
Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 )
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 400 900 900 1100 1600 0
Stock prévisionnel 700 200 200 0 0 100 200 200
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 600 900 900 1200 1800
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 600 900 900 1200 1800

Lot de taille quantité économique


En considérant les hypothèses simplificatrices suivantes :
- les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y a pas de rabais pour
quantité) ;
- il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock) ;
- la demande est régulière ;
- les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants.
La quantité économique d’articles 𝑄𝑒 à lancer en production ou en commande est donnée par
2𝑁𝑙
𝑄𝑒 = √ (4)
𝑎𝛾
Avec

𝑁 : Le nombre annuel d’articles consommés sur une période

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𝑙 : Le coût de lancement d’une commande ou d’une production

𝑎 : Le coût d’un article

𝛾 : Le taux de possession annuel (en %) de l’article stocké

Application : Pour le Sous-ensemble 𝑩, les lancements de production se font par lot de taille
égal à la quantité économique de commande. Les valeurs des paramètres de gestion sont
connus : 𝛾 = 20%, 𝑎 = 100 𝑓, 𝑙 = 75 𝑓. On calcule
𝑁 = 500 + 600 + 1100 + 900 + 1100 + 1700 = 5900

2𝑁𝑙 2 × 5900 × 75
𝑄𝑒 = √ =√ = 210.356
𝑎𝛾 100 × 0.2

Le Tableau 2.4 devient


Tableau 2.10 𝑆𝑡 = 700 𝐷=1 𝐿 = 𝑙𝑜𝑡 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑖𝑙𝑙𝑒 𝑄𝑒 = 210
Sous-ensemble 𝑩 0 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts (𝐵𝐵𝑝 ) 500 600 1100 900 1100 1700 0
Ordres lancés (𝑂𝐿𝑝 )
Besoins nets (𝐵𝑁𝑝 ) 0 400 1080 720 980 1630
Stock prévisionnel 700 200 20 180 120 70 50 50
(𝑆𝑃𝑝 )
Ordre proposés Fin (𝑂𝑃𝑝 𝐹) 420 1260 840 1050 1680
Début (𝑂𝑃𝑝 𝐷) 420 1260 840 1050 1680

Application 1
Un ensemble X est réalisé à l'aide de 3 composants A, B et C. Le composant C est lui-
même réalisé à l'aide 2 composants B.
Un ensemble Y est réalisé à l'aide de deux composants B et L.

Délais : Constitution de X : 2 périodes ; Constitution de Y : 2 périodes ; Réalisation de B : 1


période ; Réalisation de C : 1 période
Production par lot : X : au besoin ; Y : par 10 ; B : par 300 ; C : par 20
Stocks attendus :
X : 3 en période 1, +2 en période 2, +2 en période 4
Y : 5 en période 1, +6 en période 3
C : 8 en période 1, +10 en période 2
B: 350 en période 1

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Plan de production

Période 5 6 7 8 9 10 11 12
besoins X 10 15 12 15 20 20 15 20
besoins Y 5 10 15 15 20 20 20 20
besoins rechange B 20 20 20

 Calculer les besoins nets jalonnés de B


 Tracer la courbe du stock prévisionnel de l'article B

7- Établissement du PIC
Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. La
démarche qu’il propose repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production.
La responsabilité des prévisions de vente incombe au service Commercial et celle des
prévisions de production appartient au service Production. La logique conduit à définir le stock
disponible à chaque fin de période.
Le document du PIC (figure 2.5) comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks.
Par ailleurs, chacun de ces tableaux dispose, à gauche, d’une partie « passé » où nous trouverons
des valeurs réelles et, à droite, d’une partie « futur » où ne figureront que des prévisions. En ce
qui concerne le passé, des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel.

Figure 2.5 : Document du PIC


Exemple de PIC
La figure 2.6 illustre l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du 2
avril. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues des

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deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent
d’être connues. Le nouveau stock réel est :

L’examen des trois mois passés montre que la production n’a pas atteint ses prévisions
et que le service commercial les a dépassées. Le stock est actuellement tombé en dessous de la
fourchette prévue. La réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir. Nous
complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production soient résolus et
permettent d’être au niveau 520 k€ pour les mois à venir. Avec les ventes prévues, le niveau de
stock remontera rapidement vers l’objectif

Lors de l’établissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques extrêmes :


• La première où la production suit les variations des prévisions commerciales avec une

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nécessaire flexibilité.
• La seconde où, au contraire, la production est lissée, c’est-à-dire à niveau constant, ce qui
entraîne des variations de stock (avec risque de stock élevé à certains moments et risque de
rupture à d’autres).

8- Le programme directeur de production (PDP)


8.1 Définition et objectif du PDP
Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du
management des ressources de la production. Il établit une passerelle entre le Plan industriel et
commercial et le Calcul des besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier
des quantités à produire pour chaque produit fini.
Les principales fonctions du PDP :
• Il dirige le calcul des besoins, c’est-à-dire que, donnant les ordres de fabrication pour les
produits finis, il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures.
• Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis
réels chaque famille du PIC.
• Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les prévisions.
• Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le
nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc
sans déstabiliser la production.
• Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service
client et pas excessif pour raison économique).
8.2 L’échéancier du PDP
L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier)
se présente sous la forme indiquée à la figure 2.7

Figure 2.7 : Exemple de PIC

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En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de
départ (𝑆𝑡 ), taille de lot (𝐿) et délai d’obtention (𝐷). Deux autres valeurs complètent cet en-tête.
D’une part, le stock de sécurité (𝑆𝑠 ), destiné à assurer un bon service client malgré l’imprécision
des prévisions commerciales. D’autre part, la limite de zone ferme (𝑍𝐹) qui partage l’horizon
de planification en deux zones, ce qui est illustré, dans le tableau, par la double barre verticale.
À l’intérieur de 𝑍𝐹, les ordres du PDP sont des ordres fermes, alors qu’au-delà de 𝑍𝐹, des
ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. Le rôle de la limite 𝑍𝐹 est
naturellement de stabiliser le PDP.
Les lignes du tableau donnent, successivement :
• Les prévisions de ventes (𝑃𝑉) qui constituent une double répartition des prévisions globales
antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits de la famille et, d’autre part, sur les
périodes du PDP composant celle du PIC.
• Les commandes fermes (𝐶𝐹) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. Il est bien
évident que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et qu’il
y en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines. Toutes ces
commandes fermes consomment les prévisions de vente, c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur
𝐶 dans la ligne des commandes retranche 𝐶 à la ligne des prévisions. La valeur qui reste dans
la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de
recevoir. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante, une valeur négative
apparaîtra dans la première ligne. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de souligner
ce dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres commandes
puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévision
• Le disponible prévisionnel (𝐷𝑃) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. Tout
passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit, mais il en reste encore,
physiquement, la valeur du stock de sécurité.
• Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en
début de période. Comme indiqué un peu plus haut à propos de la limite de zone de ferme, il
s’agit d’ordres fermes avant cette limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement
par le système, au-delà. • Le disponible à vendre (𝐷𝐴𝑉) qui donne le nombre de produits
disponibles à la vente sans modifier le PDP.
• La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement, avec décalage dû au
délai, et correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts
des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré.
• La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est notamment le moyen
d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute modification est
réservée au gestionnaire

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9- Intégration des coûts de production


Application 2
Vous devez établir le programme directeur de production du nouveau produit pour les
six derniers mois de l’année 2021. Comme le cycle de fabrication est court, on produit dans le
mois, les ventes prévues du même mois.
Vous évaluerez, dans un premier temps, trois plans possibles :
Plan1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des opérateurs
Plan 2 : Produire chaque mois la demande moyenne prévue sur les six mois en maintenant des
effectifs constants.
Plan3 : Produire chaque mois la demande minimum (octobre 2021) en utilisant des effectifs
constants et sous-traiter les besoins non couverts par la production interne.
Les prévisions de vente pour les mois de juillet à décembre 2021 sont les suivantes (en unités) :
1800, 1500, 1100, 900, 1100, 1700
Si les ventes ne sont pas satisfaites, elles sont reportées au mois suivant. Le stock initial
au début du mois de juillet 2021 est de 400 unités mais l’entreprise n’a pas l’obligation de
conserver des stocks. Aucun stock final n’est imposé.
L’effectif initial est de 42 opérateurs. La politique de l’entreprise interdit d’effectuer des
heures supplémentaires ; ainsi les calculs devront être faits sur la base de 8 heures de travail par
jour, 20 jours par mois.
Les éléments de cout suivants ont été identifiés dans les comptes de l’entreprise.
- Matières …………………………………………………500f/unité
- Cout de détention des stocks…………………………… 60f/unité-mois
- Cout de rupture de stock………………………………. 250f/unité-mois
- Cout de la sous-traitance ……………………………….700f/unité (hors matière)
- Cout de licenciement ……………………………………10000f/licenciement
- Temps de travail nécessaire ……………………………..5 heures/unité
- Cout d’embauche et de formation……………………… 5000f/ embauche
- Cout de la main-d’œuvre ……………………………….100f/heure

Calculer le coût de chacun de ces trois plans


Eléments de réponse
Plan1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des opérateurs (14
pts)
L’effectif initial est de 42 opérateurs. La politique de l’entreprise interdit d’effectuer des heures
supplémentaires ; ainsi les calculs devront être faits sur la base de 8 heures de travail par jour,
20 jours par mois ; soit 8×20=160 h/ mois/opérateur
Temps de travail nécessaire ……………………………..5 heures/unité

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Mois Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre


Prévisions de vente (PV) 1800 1500 1100 900 1100 1700
Stock prévisionnel (SP) 400 8 12 0 28 16 12
Besoins nets (BN) 1400 1492 1088 900 1072 1684
Temps net de travail 7000 7460 5440 4500 5360 8420
nécessaire (h)
Nbre d’opérateurs nécessaires 44 47 34 29 34 53
Nbre d’unités produites 1408 1504 1088 928 1088 1696
Coûts de matière (×1000f) 704 752 544 464 544 848
Coûts de détention des stocks (×1000f) 0.48 0.72 0 1.68 0.96 0.72
Embauche opérateurs +2 +5 -8 -13 -8 +11
Coûts de d’embauche (×1000f) 10 25 0 0 0 55
Coûts de licenciement (×1000f) 0 0 80 130 80 0
Coûts de la main-d’œuvre (×1000f) 704 752 544 464 544 848
Coût total mensuel (×1000f) 1418.48 1529.72 1168 1059.68 1168.96 1751.72

Plan1 : Coût total pour les six derniers mois de 2020 : 8.096.560 f
10- Planification par les tâches
Il est possible de considérer un programme de fabrication comme un enchaînement
complexe d’opérations, développées dans le temps et coordonnées entre elles. L’outil de
planification des tâches proposé est le PERT (Program Evaluation and Review Technic).
Un PERT se représente par un graphe où :
• chaque opération, ou tâche, est représentée par un arc dont la longueur est indépendante de la
durée ;
• chaque sommet représente une étape correspondant à un état fini de l’avancement de la
fabrication.
10.1 Durée des activités
La méthode se base sur les trois estimations suivantes :
- a : durée la plus optimiste (courte);
- b : durée la plus pessimiste (longue);
- m : durée la plus probable.
La durée d'une activité quelconque est, alors, considérée comme une variable aléatoire 𝐷 de
distribution 𝛽 dont la moyenne et l'écart-type sont donnés par :
(𝑎 + 4𝑚 + 𝑏)
𝐷𝑚𝑜𝑦 =
6
(𝑏 – 𝑎)
𝐷𝜎 =
6
10.2- Principe de la méthode PERT
La méthode PERT, permet d’étudier un programme de fabrication en termes de délais
sans tenir compte des charges. La démarche méthodologique du PERT s’établit comme suit :
• recherche de toutes les opérations d’un programme de fabrication ;

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• construction du graphe normalisé représentant le programme ;


• détermination du rang de chaque opération
- en partant du début,
- en partant de la fin ;
• calcul des dates au plus tôt et au plus tard de chaque opération ;
• calcul des marges de chaque opération ;
• détermination du chemin critique ;
• représentation sous forme GANTT.
Calcul des dates au plus tôt et au plus tard
Les dates au plus tôt et au tard pour chaque tâche sont calculées. Les calculs sont effectués
directement sur le graphe sur lequel on inscrira les résultats. Pour cela, on conviendra de
représenter chaque étape par le symbole, divisé en trois parties, suivant

Figure 2.8 : Description graphique d’une étape de réalisation.

➤ Calcul des dates au plus tôt


Le début au plus tôt de l’étape de rang 1 commence bien évidemment au temps 𝑡 = 0.
Ensuite, on calcule, rang par rang, la date de réalisation au plus tôt de chaque étape concernée.
On considérera qu’une étape est achevée lorsque toutes les opérations (tâches) qui y mènent
sont achevées.

➤ Calcul des dates au plus tard


Nous partons de la dernière étape en lui affectant comme date de réalisation au plus
tard, la durée totale de fabrication. Ensuite on effectue un calcul analogue au précédent en
remontant le graphe de l’étape fin vers l’étape début. Lorsque plusieurs tâches partent de la
même étape, nous prendrons comme date de réalisation au plus tard de cette étape la plus petite
des dates de début des tâches qui y ont leur origine.

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Calcul des marges


La marge totale d’une opération représente le retard admissible du début d’une opération
qui n’entraîne aucun recul de la date de fin de fabrication mais qui consomme les marges de
liberté des opérations suivantes. Elle est égale à la différence entre sa date de début au plus tard
et sa date de début au plus tôt.
Le chemin critique est le chemin qui ne laisse aucune marge aux opérations qui le
composent. Il est donc composé de toutes les opérations dont la marge totale est nulle. C’est la
séquence d’opérations ayant la durée de fabrication la plus longue.

Remarques :
- Il est possible d’avoir plusieurs chemins critiques dans un même programme directeur de
production.
- Un chemin critique rejoint obligatoirement le début et la fin de fabrication.

10.3- Le diagramme GANTT


Il existe plusieurs démarches pour construire un graphe GANTT correspondant à un
PERT. Le problème réside dans le positionnement de chaque tâche dans l’espace-temps. Le
début de chacune d’entre elles résulte d’un choix entre les deux solutions (positionnement au
plus tôt ou au plus tard) qui est fait dans la fonction ordonnancement.
Exemple: Les opérations ci-dessous sont nécessaires pour le montage d’un scotter

Figure 2.8 : Montage d’un scotter

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Tableau 2.11 : Antériorités des opérations de montage d’un scotter

Calcul des dates par la méthode PERT

Tracés des diagrammes GANTT

Figure 2.9 : Jalonnement au plus tôt

Figure 2.10 : Jalonnement au plus tard

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Application 3 :
Dans le cadre de la mise en œuvre de son plan stratégique triennal, la direction de la chocolaterie
envisage élargir sa gamme de produits. Le tableau récapitulatif du projet d’élaboration du
nouveau produit avec les différentes étapes à accomplir a été validé :

Description des activités Désignatio Activité(s) Temps en semaines


n antérieure(s)
a m b

Avant-projet A - 4 5 12

Etude de marché B - 1 1,5 5

Etude de faisabilité C A 2 3 4

Construction du prototype D A 3 4 11

Préparations des documents. publicitaires E A 2 3 4

Estimations des coûts F C 1,5 2 2,5

Test des produits sur le marché G D 1,5 3 4,5

Enquêtes après essais H B, E 2,5 3,5 7,5

Evaluation du chiffre d’affaires I H 1,5 2 2,5

Rapport final avant lancement J F, G, I 1 2 3

1/ Pour chaque tâche, définir le temps moyen estimé


2/ Tracer le graphe PERT avec toutes les estimations de temps, en précisant le chemin critique
relatif à ce projet (on donnera les étapes et la durée obtenue après analyse du chemin critique).
3/ Représenter les diagrammes de GANTT jalonnement au plus tôt et au plus tard

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