Matière: Management II

EL Azzaoui Aicha
Introduction

 Le management est mot apparu vers la fin des années

60, il est utilisé pour expliquer la supériorité
économique de tel pays ou l’efficacité de telle
entreprise. Il recouvre une réalité dont les composantes
et les conséquences sont plus importantes.

 Le management action ou art ou manière de conduire

une organisation, de la diriger, de la piloter de la
commander, de planifier sa pérennité et de la contrôler
s’applique à tous les domaines.
 Sans la prise en compte des spécificités de
l’organisation et par la même de la stratégie, le
management demeure un exercice vain.

 Ainsi, la stratégie est la pièce angulaire à partir de

laquelle le management va pouvoir s’élaborer. Elle est
un ensemble de choix, de priorités et d’engagement
pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs.
Chapitre 1 : De la stratégie au management des
organisations
 I- Les objectifs de la stratégie
 La stratégie de l'entreprise vise à prendre des décisions fondées sur un
diagnostic précis de l'entreprise dans son environnement de façon à
atteindre des objectifs de survie et de développement dans un univers
concurrentiel et changeant qui exige des adaptations et des innovations.
Mais c’est quoi la stratégie ?

A- Notion de stratégie
 La stratégie s'oppose à l'exploitation dont on verra le caractère insuffisant
pour assurer la pérennité de l'entreprise. Elle est faite d'adaptation et
surtout d'innovation, seules garantes de survie et de développement de la
firme dans un environnement turbulent.
 1. L'exploitation à court terme
 L'analyse traditionnelle de la firme se situe dans un cadre statique de
concurrence parfaite. Elle étudie l'entreprise à un moment donné, les
caractéristiques du produit et les prix étant des données du marché qui
s'imposent à elle.

 Dans ce contexte, le rôle de l'entrepreneur se borne à combiner de façon

optimale les ressources financières, matérielles et humaines qu'II se
procure sur le marché de façon à minimiser ses coûts. Il offre son produit,
similaire à celui des concurrents, au prix du marché.
 Il doit donc exclusivement résoudre des problèmes d'exploitation, se
procurer les facteurs de production au moindre coût, les combiner au
mieux, et fixer le niveau de production maximisant son profit.

 Les problèmes d'exploitation sont relatifs aux tâches nécessaires au

fonctionnement continu et régulier pour produire et commercialiser un
ensemble de biens et services définis de façon stable et duraille. Ils
consistent à prendre des décisions fréquentes et répétitives
d'optimisation. Pour traiter ces problèmes beaucoup de méthodes sont
disponibles telles que, notamment, les techniques de gestion des stocks et
d'optimisation de la production (PERT, programmation linéaire par
exemple).
 C- La stratégie d’innovation

 Dans un contexte en perpétuel changement, il ne suffit pas de s'adapter a

posteriori aux changements constatés; il est impératif d'anticiper les
évolutions prévisibles, voire de générer des changements grâce â
l'innovation.
 La réussite compétitive exige de l'entreprise qu'elle soit en avance sur ses
concurrents: avance en matière de coût, de prix, de qualité ou de service.
L'innovation est donc au cœur de la stratégie de l'entreprise car elle permet
de modifier l'environnement par des nouveautés techniques, commerciales ou
organisationnelles.

 Par cette stratégie d'innovation, la firme fait apparaître une demande

nouvelle, auparavant inexistante, soit par la création d'un besoin (par exemple
le baladeur de Sony) soit par la révélation d'un besoin latent grâce à un
produit apprécié du marché (par exemple le disque compact de Philips; le
système ABS permettant de satisfaire le besoin de sécurité de freinage des
véhicules). D'une manière générale la plupart de nos besoins actuels résultent
de la création de produits nouveaux par les firmes.

 La stratégie constitue le fondement de la compétitivité durable par

l'innovation, tant au plan des produits et des procédés qu'à celui de
l'organisation. Elle permet à l'entreprise de disposer, par une remise en
question permanente de ses acquis, d'une compétence distinctive lui conférant
un avantage concurrentiel durable.
 B- La stratégie d’adaptation
 Les outils d'optimisation de la gestion sont bien adaptés à un univers
statique dans lequel l'entreprise s'adresse avec des produits et des
techniques inchangés à des marchés stables.

 Ainsi, pendant de longues décennies, les producteurs de charbon n'ont eu

à résoudre que des problèmes d'exploitation, leur produit était sans
substitut, la demande des utilisateurs régulière, les gisements miniers
paraissaient illimités et les techniques de fabrication semblaient
définitivement acquises.
 Cependant la plupart des producteurs de charbon ont soit disparu, soit
modifié de façon radicale leur activité en termes techniques et
commerciaux.
 L'approche statique apparait insuffisante dés l'instant où l'on étudie la
dynamique de l'entreprise au cours du temps d'une part; et d'autre part
lorsque l'on prend en compte le caractère imparfait des marchés sur lesquels
les caractéristiques des produits et les prix peuvent être influencés par l'action
des entreprises; il devient nécessaire d'introduire la notion de stratégie.

 Les entreprises sont face à un monde en changement caractérisé par des

évolutions rapides et des mutations brusques de leur environnement
économique et technologique.

 Cette double dynamique des marchés (c'est-à-dire des besoins, des clients et
des actions de la concurrence) et des techniques (d'approvisionnement, de
production, de financement et de distribution) exige de toute firme qu'elle ne
limite plus ses choix au seul domaine de l'exploitation.
 Pour survivre elle doit s'adapter aux changements qui affectent son
environnement de façon continue (évolution) ou brutale (mutation).

 II- Le diagnostic stratégique
 La stratégie permet de modifier de façon significative et durable la
position que l'entreprise occupe dans son environnement (position
concurrentielle) ou de la placer dans un environnement nouveau qu'elle
contribue à forger (avantage compétitif).

 Comme l'affirme I. Ansoff, la stratégie porte sur le " mode de couplage

entre l'entreprise et son environnement". Elle est donc relative aux
rapports avec l'environnement dans toutes ses composantes, notamment
financière, technique, commerciale, humaine, réglementaire et
écologique.

 II s'agit donc de réaliser d'abord un diagnostic de l'environnement,

confronté à l'identification du potentiel de ressources de l'entreprise; ils
constituent les premières étapes de la stratégie.
 A- Le diagnostic de l’environnement

 Élaborer la stratégie, c'est d'abord procéder à un diagnostic de l'environnement, ce qui

suppose:
 l'identification des domaines clés de l'environnement, appelé environnement
stratégique;

 l'identification des évolutions et des ruptures prévisibles de cet environnement dues à

des évolutions naturelles liées à des facteurs macro-économiques comme l'évolution des
revenus par tête et l'élasticité des dépenses par rapport au revenu pour un produit
donné; ou à des actions de la concurrence comme l'apparition de produits de
substitution; ou bien encore à des actions spécifiques de l'entreprise résultant de
l'évolution de son offre sous forme de nouveaux produits ou de nouveaux services.

 Dans les changements de l'environnement, l'entreprise doit déceler ceux qui constituent
des menaces à conjurer. Ex. : une innovation des concurrents inimitable car protégée par
des brevets incontournables; un changement de réglementation entraînant la disparition
de certains marchés. Elle doit également identifier ceux qui ouvrent des opportunités à
exploiter. Ex. : une évolution démographique favorable aux produits de l'entreprise qui
s'adresse préférentiellement â certaines classes d'âge; une obligation réglementaire
nouvelle que l'entreprise peut satisfaire grâce à ses produits.
 On perçoit ainsi que l'analyse stratégique commence par le diagnostic de
l'environnement.

 Cet environnement est constitué de l'ensemble des éléments qui ont une
influence sur l'entreprise et de ceux sur lesquels elle peut agir. Les
premiers sont à la base des stratégies défensives face aux menaces; les
seconds fondent les stratégies offensives résultant des opportunités.

 De ce point de vue les entreprises appartenant à des secteurs d'activité

différents sont caractérisées par des environnements spécifiques:

 L’environnement d'une entreprise textile n'est pas le même que celui

d'une firme sidérurgique ; celui d'une PME diffère de celui d'une
multinationale; celui d'un industriel est distinct de celui d'un prestataire
de services. Les variables d'environnement à prendre en compte ne sont
pas identiques pour ces différentes firmes.
 Même à l'intérieur d'une branche l'environnement pertinent pour élaborer
la stratégie peut différer sensiblement selon la taille de l'entreprise car
tel élément (par exemple les possibilités d'influencer les pouvoirs publics
locaux ou nationaux) sera une contrainte pour une PME alors qu'il
constituera une variable d'action pour une grande firme.

 B- Le diagnostic des ressources

 L’étude précédente a montré l'utilité de distinguer un environnement
menaçant et un environnement favorable. Ceci n'a de sens que par
rapport à la situation de l'entreprise elle-même. le diagnostic externe de
l'environnement est donc inséparable du diagnostic interne du potentiel
de ressources de l'entreprise. Cette seconde partie du diagnostic
permettra d'identifier des forces à exploiter et des faiblesses à supprimer.
 Le diagnostic des ressources n'est pas postérieur à celui de
l'environnement, l'interaction entre les deux est permanente.

 La démarche d'élaboration de la stratégie est un va-et-vient continu entre

le souhaitable (tirer parti de la dynamique de l'environnement) et le
possible (faire ce que permet e potentiel de ressources disponibles).

 Nombre d'analystes préconisent d'identifier d'abord clairement l'existant

dans l'entreprise avant d'explorer les actions possibles vis-à-vis des
marchés. C'est cette démarche que nous adopterons dans le prochain
chapitre consacré à l'étude détaillée du diagnostic stratégique.
 III. Les étapes de la stratégie
 Au terme de ce double diagnostic stratégique de l'environnement et
du potentiel de l'entreprise, il devient possible d'élaborer des choix
stratégiques puis de les intégrer dans des plans d'action à moyen
terme cohérents. Dans ces plans la stratégie se subdivise en sous-
stratégies correspondant aux diverses fonctions de l'entreprise et aux
divers domaines de l'environnement.

 Il existe ainsi des stratégies de clientèle de produit,

d'approvisionnement, de production, de distribution, de financement
d'investissement ainsi qu'une stratégie sociale. Elles doivent être
compatibles et complémentaires entre elles de façon à se renforcer
mutuellement.

 A- les choix stratégiques

 Le diagnostic de l'environnement (diagnostic externe) et des
ressources (diagnostic interne) permet d'effectuer des choix
stratégiques, c'est-à-dire de prendre des décisions stratégiques dont
on précisera la nature et les caractéristiques.
 1- la nature des décisions
stratégiques
 Les décisions stratégiques relèvent de trois approches.

a. Les domaines stratégiques

 Les choix stratégiques concernent des domaines dans lesquels l'entreprise doit
s'engager en vue d'acquérir des avantages concurrentiels et une compétence
distinctive qui la rendent différente des autres firmes, recensement des choix
possibles en matière de secteurs, de produits, de marchés de clientèles, de
technologies.

 Dans ces domaines le choix entre les diverses alternatives s'effectue en

fonction des buts généraux portant sur la rentabilité recherchée, le risque
accepté ainsi que le type et le rythme de croissance choisis.
b. Les types de stratégies

 En second lieu, la firme doit identifier les types de stratégies

possibles pour conquérir les domaines choisis.

1- La croissance interne, par extension des activités existantes au

sein de l’entreprise, ou la croissance externe par acquisition
partielle ou totale d’autres firmes

2-Le développement horizontal c’est-à-dire sur les même marchés

avec les mêmes produits, ou l’intégration vertical qui consiste à
intègre les activités situées en amant ou en aval de l’activité
actuelle de l’entreprise
3-La spécialisation consistant à concerter les ressources sur des créneaux
particuliers en matière de produits ou de marchés, ou la répartition des
ressources entre des activités différentes

4-La limitation de l’activité au marché national, voire a des marchés locaux

(régionaux), ou l’internationalisation soit de la vente (stratégie
d’exportation), soit de l’ensemble des activités productives (stratégie de
multinationalisation).
 L'allocation des ressources
 Enfin les décisions stratégiques portent sur la nature et l'importance des ces
financières, humaines et matérielles à consacrer aux modalités développement
finalement retenues; c'est un problème d'affectation des ressources qui
s'effectue dans le cadre de plans et de budgets.

 En résumé les choix stratégiques portent sur trois dimensions :

 Les Sources de l'avantage concurrentiel: Sélection des domaines de
développement

 Les modalités d'obtention de la compétence distinctive.:Choix des types de

stratégie

 La mise en œuvre des ressources: Répartition des ressources

 Dans ces trois dimensions les décisions stratégiques ont des
caractéristiques communes qui les opposent aux décisions opérationnelles.

 Elles portent sur le long terme.

 C'est-à-dire qu'elles auront des effets différés par rapport à la décision

immédiate.

 Ces effets seront durables en s'étendant sur plusieurs années.

 Enfin, ils sont souvent irréversibles. Tel est le cas par exemple des choix
de produit, de technique, d'investissement ou de financement.
 Les décisions stratégiques s'appuient sur des paris autant que sur des
calculs.

 Ainsi, les calculs de rentabilité des investissements projetés reposent sur

des paris concernant l'avenir des produits et l'évolution de leurs marchés.

 Elles concernent des changements structurels profonds et non de simples

adaptations à des variations conjoncturelles.

 Tel est le cas par exemple de l'adoption d'une nouvelle gamme de

produits, de l'implantation sur de nouveaux marchés ou du changement de
technologie.
 Enfin elles sont plus qualitatives que quantitatives, faute de données se
rapportant au passé, ce qui accroît encore la difficulté du calcul
économique.

 Toutes ces caractéristiques font que les choix stratégiques correspondent,

selon l'expression d'H. Simon, à une « rationalité limitée des décisions »
fondée sur une information imparfaite et incomplète.

 Elles aboutissent à une réorientation des ressources vers de nouvelles

activités, et non à une simple allocation optimale des ressources.

 De ce fait leur pertinence s'apprécie essentiellement a posteriori par le

succès ou l'échec des choix effectués
 B- Le diagnostic stratégique

 Comme préalable à tout choix stratégique, il est nécessaire d'une part de se connaître soi-même en analysant le potentiel
de ressources de son entreprise et d'autre part de connaître les autres en étudiant l'environnement de l'entreprise.

 1-Analyse de l’environnement (opportunités et menaces

3- Définition d’une stratégie
Choix de produits
Choix de marchés
Choix techniques
Choix financier

2- Analyse du potentiel de la firme (forces et faiblesses

(Objectifs + plans d’action)
 Chapitre2 :

le diagnostic stratégique et le management de

l’entreprise
 Le diagnostic organisationnel porte sur les divers types de ressources de
l'entreprise qui doivent être évaluées de façon comparative et selon
diverses méthodes pour permettre une appréciation de la compétitivité de
l'entreprise.

Les types de ressources

 A- Présentation
 Le diagnostic organisationnel (ou interne) consiste à détecter, dans le
potentiel de ressources de l'entreprise, les points faibles et les points
forts, il repose sur l'inventaire systématique des ressources disponibles
dans chaque grande fonction.
 Les ressources sont constituées d’éléments de nature
variée:
Matériels
 Les locaux et les équipements dont il faut apprécier le niveau de
productive, la fiabilité, la sécurité….

Financier
 Les ressources propres, l’endettement, la capacité d’emprunt, la
capacité bénéficiaire, la trésorerie disponible
 Incorporels
 Les technologies maîtrisées, l’image de marque, les réseaux
d’approvisionnement et de distribution, la valeur de l’organisation

Humains
 La formation, le savoir-faire, la motivation, la capacité d’innovation et de
changement des individus, la cohésion des groupes et l’aptitude au travail
en équipe
 Dans une optique stratégique, l'appréciation des ressources ne consiste
pas en simple inventaire. Elle repose sur une étude de nature comparative
généralement faite par grande fonction (technique, commerciale,
logistique).

 Les diverses ressources disponibles sont comparées entre elles afin

d'apprécier l'équilibre entre les divers potentiels ainsi que les effets de
complémentarité (appelés synergie) existants.
 Beaucoup d'entreprises sont caractérisées par des déséquilibres dans leurs
ressources, elles ont des surcapacités pour certaines ressources mais qui
sont inutilisables en raison d'insuffisances dans d'autres ressources
complémentaires (par exemple une bonne capacité de production mais un
réseau de distribution Insuffisant).

 Par ailleurs il faut effectuer une comparaison des ressources possédées

avec celles des principaux concurrents. On voit ainsi que le diagnostic du
potentiel n'est pas indépendant de l'analyse concurrentielle.
 B- Les méthodes d’évaluation du potentiel de ressources de l’entreprise

 L'appréciation du potentiel de ressources est complexe et délicate pour de

nombreuses raisons.

 Les sources d'information internes sont souvent incomplètes et

hétérogènes quant à leur qualité. De ce point de vue le diagnostic du
système d'information constitue une partie importante de l'étude,
pertinence, fiabilité, suffisance de l'information dans les différentes
fonctions. Les instruments de mesure des diverses ressources sont
hétérogènes.
 Ainsi le potentiel commercial s'apprécie en termes quantitatifs de parts de
marché, de taux de couverture de la clientèle potentielle par le réseau de
vente, mais aussi en termes qualitatifs de notoriété et d'image.

 Le potentiel financier s'exprime en termes de rentabilité, mais aussi

d'équilibre financier. Le potentiel technologique se mesure
quantitativement par la capacité de production, et surtout
qualitativement par l'avance technique.
 L'accès aux sources d'information externes est inégal et souvent difficile.

 Les données macro-économiques et sectorielles émanant d'organismes

publics (INSEE, Chambres de Commerce, Fédérations professionnelles...)
sont plus accessibles que les données individuelles sur les entreprises
concurrentes.
 De même les renseignements commerciaux sont plus facilement
disponibles : que les informations comptables et financières, elles-mêmes
plus aisées à obtenir que les renseignements sur le potentiel technique du
concurrent.

 Chaque ressource ne peut être considérée isolément car, comme dans tout
système, ce sont les interdépendances qui font la valeur des ressources
complémentaires. Ainsi, par exemple, de bons produits sont valorisés par
un i réseau de distribution dynamique, par une politique de
communication efficace et par une technologie permettant d'accéder à
des coûts et à des prix de vente compétitifs.
 II- L'appréciation de la compétitivité de l’entreprise
 À l'issue de l'analyse du potentiel chacune des ressources et des fonctions
de l'entreprise a été inventoriée et évaluée de trois façons, en elle-même;
du point de vue de sa complémentarité équilibrée avec les autres
ressources; 1 enfin par rapport aux ressources des concurrents et aux
objectifs poursuivis.
 A- Les composantes de la compétitivité

 À ce stade, un premier diagnostic de compétitivité de l'entreprise peut

être réalisé. La compétitivité est la capacité de l'entreprise à affronter,
grâce à son potentiel, la concurrence sans subir de handicap.

 La stratégie de compétitivité de l'entreprise doit comporter des objectifs

de productivité, de qualité, de flexibilité et d'innovation.
 Elle ne peut les atteindre que si son potentiel de ressources comporte des
bases de compétitivité. Le diagnostic du potentiel conduit ainsi à
identifier des « facteurs internes de compétitivité » ou points forts de
l'organisation.

 En sens inverse il mettra en évidence les" facteurs internes de non-

compétitivité" ou points faibles.

 L'identification du potentiel de compétitivité s'effectue par domaine.

 1-La compétitivité commerciale

 De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs

permettent d'apprécier la compétitivité commerciale de
l'entreprise.
 Les indicateurs de compétitivité commerciale

Quantitatifs
 Taux de couverture du marché par le réseau
 Part de marché détenue
 Taux de marge par produit
 Taux de croissance des ventes
 Qualitatifs

 Degré de différenciation des produits

 Fidélité de la clientèle
 Renouvellement de la clientèle
 Importance des services après-vente
 la compétitivité technique

 La compétitivité technique s’apprécie également d’un double point de

vue
Les indicateurs de compétitivité technique

Quantitatifs
 Capacité de production
 Taux d’utilisation de la capacité
 Age moyen des équipements
 Qualification de la main d’œuvre
 Qualitatifs

 Degré d’automatisation
 Avance technique
 Monopole technique
 La compétitivité de la recherche

 La recherche-développement conditionne fortement le

maintien des compétitivités technique et commerciale.

 Comme ces dernières, elle peut faire l’objet de mesures

quantitatives complétées par un repérage qualitatif
 Les indicateurs de compétitivité de la recherche

Quantitatifs

 dépenses de recherche-développement
 part de la recherche dans le C.A
 nombre de brevet déposés
 nombre de chercheurs
 Qualitatifs

 degré de modernisation des procédés

 recours à de nouvelles matières et matériaux.
 conception d’équipements nouveaux
 La compétitivité sociale

 La performance de l'entreprise dépend de sa stratégie sociale qui

conditionne la satisfaction des personnes et donc leur productivité.
L'efficacité sociale se repère plus qu'elle ne se mesure.

Les indicateurs de performance sociale.

 Degré d'intégration des personnes.

 Homogénéité des équipes.
 Méthodes d'intéressement du personnel.
 Formes de participation à la gestion.
 Formation du personnel.
 Profils de carrière.
 Niveau des qualifications
 Démographie de l'entreprise.

 6-La compétitivité financière

 L'aspect financier de la compétitivité de l'entreprise se traduit par des
mesures tant de son équilibre financier que de sa rentabilité.
 La prise d’une décision stratégique

 Une décision se prend à travers un processus qui s’articule en deux étapes:

 la pensée stratégique : prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des
orientations stratégiques qui permettent de réaliser un but, une mission.

 l’action stratégique : a pour but de transformer la pensée stratégique en actions

concrètes.

La décision stratégique est non programmable

 La décision est avant tout fondé sur l'intuition beaucoup plus que sur des techniques et
des calculs.

 Le décideur se base sur une information imparfaite, c'est a dire le stratège est un
homme créatif, intuitif, il n'y a pas le modèle mathématique pour donner la solution
exacte.
Les caractéristiques d’un manager :

Le manager est celui qui est :

 capable de résumer rapidement la situation,

 de modifier rapidement, de prendre rapidement les décisions

 a un esprit de synthèse, cela consiste de faire un diagnostic de la situation, en

évaluation des forces maitresses de l'entreprise, en choix de trajectoire clairement
définie, et aussi une évaluation des contraintes, voire des menaces venant de l'extérieur
pas seulement du marché, mais également des faiblesses propres a l'entreprise.
 un manager c’est avant tout un décideur, toute la démarche stratégique
est orienté vers la recherche de « la bonne » décision.

 le bon manager est celui qui accepte de prendre les risques et en

conséquence c'est un opportuniste:

 il s'attache aux occasions que lui offre l'environnement d'accomplir les

buts de son affaire, c'est pourquoi l'analyse stratégique commence par la
recherche des opportunités, dans l'environnement.

 il se base sur l'intuition d'un besoin a satisfaire mieux et moins cher.

La fixation des buts.

 Un bon stratège est celui qui sait ce qu’il veut, et où il veut aller, cela
signifie, en 1 er lieu que l’on sache qui a le pouvoir dans l’entreprise et qui
détermine les buts fondamentaux (Pérennité, indépendance et la puissance).

 Il Fixe des objectifs, précise la mission( c’est le savoir satisfaire un besoin

par un produit, un style de communication…) de l’entreprise, le métier (le
savoir faire d’un produit) de l’entreprise, l’ evolution technologique,

Exploiter les opportunités.

 L’entrepreneur, le stratège par excellence, accepte les risques, les anglo-

saxon l’appel le risktaker.

 Il voit son environnement comme fondamentalement turbulant mais il y

voit une occasion d’etre plus efficient la ou le gestionnaire y voit surtout
2- La bonne décision est une:

 Une décision effective: c'est une décision qui a le mérite d'exister.

 Une décision réaliste: dans ce cas on doit prendre en compte d'abord les
limites, puis les contraintes, les barrières, les risques venus de l'extérieur et
enfin fixer les objectifs.

 Une décision constructive : une décision contribue à réaliser les aspirations

profondes, au traves des objectifs fixés par les décideurs. C’est une décision
qui apporte un surplus et une valeur ajoutée à l’entreprise.

 B- Les étapes de la démarche stratégique

 Généralement, le diagnostic stratégique repose sur 3 étapes fondamentales :
Mettre en œuvre les décisions stratégiques
 Il n’y a pas de réelle stratégie si l’on ne débouche pas sur des décisions précises.
Ces décisions doivent être le fait des responsables de l’entreprise.

 Les choix stratégiques émanent du dirigeant. La planification stratégie est le

révélateur de la qualité du couple efficacité-efficience

 De ce fait, la stratégie joue le rôle de l’orientation pour l’entreprise c’est à dire il

lui permet de se diriger vers un chemin précis afin de maintenir son cap de son
environnement
 C-Des rôles assignés à l’entreprise dans le cadre d’une réflexion managériale.

 Les rôles de l’entreprise, en pratique, sont les suivants :

 - une mission technique : cherchée à être la plus efficace possible par l’emploi des
techniques de production et de gestion les plus performantes.

 -une mission économique : l’entreprise cherche être compétitive, surtout vis-à-

vis des partenaires étrangers, afin de dégager le maximum de ressources nationales
en exportant ou en se substituant à des produits étrangers. L’indicateur de cette
compétitivité est la rentabilité.

 -et enfin , une mission sociale : qui est d’assurer le plein-emploi , ou plutôt créer
des emplois et assurer le bien être de la population .
Chapitre 3 : Les réflexions théoriques sur le management

I- Les principes fondamentaux de management

 Les quatre principes du management selon Taylor
 Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des
divers aspects du travail de chaque individu.

 Sélections, former éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers

(auparavant, on les laissait choisir leur métier et ils se formaient seuls, du
mieux qu’ils pouvaient).
 Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer
que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes
scientifiques établis.

 Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu prés égale entre

la direction et les ouvriers.

 La direction se chargera de toues les tâches pour lesquelles elle se

montera plus compétente que les ouvriers. (auparavant, la quasi-totalité
du travail et la majorité des responsabilités incombaient à ces derniers).
 A- Les quatorze principes du management de Fayol

 Division du travail. Identique au principe édicté Adam Smith. La

spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur
rendement.

 Autorité. les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité

qu’ils incarnent leur confère ce doit. mais ils sont tenus d’assumer en
même temps les responsabilités qui en découlent,

 Discipline. Les employés doivent observer et respecter les règles qui

régissent le fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline
s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence
d’ambigüité entre
 dirigeants et ouvriers quant aux règles de l’entreprise et d’un usage
judicieux des pénalités liées à leur transgression.

 Unité de commandement. Chaque employé ne doit recevoir ses ordres

que d’un seul chef.

 Unité de direction. Il ne doit avoir qu’un seul chef et qu’un seul

programme pour un ensemble d’opération visant un même but
 Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général.les intérêts
d’un employé ou d’un group d’employés donné ne doivent jamais prendre
le pas sur l’intérêt général de l’entreprise.

 Rémunération. Les employés doivent recevoir un juste salaire en

contrepartie de leurs services.

 Centralisation. La notion de centralisation se rapporte au degré

d’implication des subordonnés dans le processus décisionnel. Entre
centralisation (sur la direction) et décentralisation (vers les employés,),
tout est question de proportions. L’objectif consiste à trouver, pour
chaque situation, le niveau de centralisation optimal.
 Hiérarchie. La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité
supérieure aux agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente
une voie de communication privilégiée.

 Dans les cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra

toutefois envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord
de l’ensemble des parties et d’informer régulièrement les supérieurs.

 Ordre .chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la

bonne place au bon moment.
 Equité. Les managers doivent se monter bons et justes envers leurs
subordonnés.

 Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause

d’inefficacité.

 Les dirigeants doivent assurer une gestion méthodique de la main-

d’œuvré et disposer d’un nombre suffisant de remplaçants pour pallier
d’éventuels départs.
 Initiative. Les employés incités à suggérer et mettre en œuvre de
nouvelles idées ont tendances à s’investir davantage.

 Union de personnel. La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du

personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.

 B- les écoles de pensée en management

 On peut distinguer les écoles suivantes :

 1.L’école classique du management.

 Présente comme intérêt ce que nous permettra de tirer les leçons du
passé. Un certain nombre de méthodes et concepts actuels de
management découlent ainsi directement des contributions des auteurs
classiques.
 2. Le modèle bureaucratique de Weber

Ce modèle repose sur :

 Division du travail. Le travail est décomposé en série de tâches
élémentaires, répétitives et précisément définies.

 Hiérarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organisés

hiérarchiquement en chaque subordonné se trouve soumis à l’autorité
d’un supérieur.

 Sélection formelle. Tous les membres de la structure organisationnelle

sont sélectionnes en fonction des compétences techniques révélées par
leur formation, leur cursus scolaire ou les résultats d’une évaluation
formelle.
 Règles et normes formelles. Afin de réglementer uniformément l’activité
des employés, les managers doivent s’appuyer autant que possible sur un
ensemble de règle formelle.

 Impersonnalité. Règlements et contrôles sont appliqués uniformément,

de manière à éviter toute implication personnelle et toute tentation de
satisfaire les préférences personnelles des employés.

 Evolution professionnelle. Les managers sont des agents professionnels,

plutôt que les propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un
salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation.
 C-L’école des relations humaines
 Les managers obtiennent ce qu'ils désirent en collaborant avec
d'autres personnes, Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs
ont choisi d'étudier le management sous l'angle de la relation humaine,

 L'essentiel de ce qui relève aujourd'hui de la gestion du personnel, ainsi

que la plupart des idées contemporaines sur la motivation ou le
leadership, résultent des travaux menés par ces théoriciens,
 1. L'approche des relations humaines ?
 Tout au long du XIXe siècle et jusqu'au début du XXe siècle, de
nombreux auteurs ont reconnu l'importance indiscutable du facteur
humain dans le succès d'une entreprise, Cinq d'entre eux se sont
néanmoins distingués en défendant dès l'origine une approche du
management fondée sur la gestion des relations humaines.

 Il s'agit de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester

Barnard et Elton Mayo,
 2.L’approche du management sous l'aspect des relations humaines est-elle
encore d’actualité ?

 Les chercheurs ayant étudié le management sous l'angle des relations

humaines se comptent par centaines. Ainsi, depuis la fin de la Seconde Guerre
mondiale jusqu'à nos jours, leurs travaux nous ont permis d'acquérir une telle
masse de connaissances sur le comportement des individus dans l'entreprise
qu'il est désormais possible de prévoir celui-ci d'une manière raisonnablement
fiable.

 Notre façon d'aborder aujourd'hui les questions liées au leadership, à la

motivation, à la détection des profils psychologiques, à la définition des postes
et des organigrammes, à la culture d'entreprise, à l'optimisation du travail en
équipe, à l'évaluation des performances, à la gestion des conflits, aux
enquêtes d'attitudes, à l'orientation professionnelle, à la formation des cadres,
aux processus décisionnels participatifs, aux systèmes de rémunération par
équipes et aux techniques de négociation doit beaucoup aux contributions de
ces chercheurs.
 D-L'école quantitative
 L’approche quantitative du management, souvent désignée sous le nom de
recherche opérationnelle (Ra) ou de science du management, s'est
développée à partir des méthodes mathématiques et statistiques mises au
point lors de la Seconde Guerre mondiale.

 Contrainte d'exploiter au mieux ses faibles moyens aériens face à une

Allemagne suréquipée, l'armée britannique avait ainsi demandé à ses
mathématiciens de concevoir un modèle de répartition optimale des
ressources. Dans le même ordre d'idée, les sections anti-sous-marines
américaines s'étaient fondées sur les techniques de la recherche
opérationnelle pour augmenter les chances de survie des convois alliés
pendant la traversée de l'Atlantique nord et déterminer la puissance
idéale des grenades sous-marines que les avions et les navires devaient
larguer sur les submersibles allemands.
 Comment l'analyse systémique du management ?
 Au milieu des années 60, l'idée consistant à analyser l'entreprise selon une
perspective systémique s'attire, pour une décennie, une très large
audience.

 L’approche systémique définit le système comme un ensemble

d'éléments interdépendants agencés de manière à former un tout
cohérent. Les entreprises sont donc des systèmes ouverts sur toutes les
composantes de l’environnement.
 II- la théorie de la contingence et le management
 La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon
d'approche situationnelle) est venue remplacer certains principes de
management trop simplistes.

 La théorie de la contingence affirme qu'il n'existe pas une méthode idéale

qu'ii suffirait d'appliquer, mais que les types d'approches ou de solutions
envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés.
 A-quatre variables contingentes fondamentales

 Taille de l’entreprise. L’effectif d’une entreprise influence de manière

considérable de travail des managers. Plus il est important, plus les
problèmes de coordinations s’intensifient. De ce fait la structure
organisationnelle d’une entreprise de cinquante mille employés a toutes
les chances de se révéler inefficace au sein d’une PME de cinquante
personnes.

 Qualification des technologies. Pour exercer son activité, l’entrepris de

exploite une technologie- un processus qui consiste à transformer des
ressources en produits. Les technologies usuelles et les technologies
propriétaire, ou non standard, exigent des structures organisationnelles,
des modes de gestion et des systèmes de contrôle différents.
Incertitude environnementale.

Le degré d’incertitude lié aux évolutions

politiques, technologiques, socioculturelles et
économiques influence le processus managérial.
Une méthode qui fonctionne à la perfection dans
un environnement stable et prévisible peut se
révéler totalement inapproprié au sein d’un
environnement changeant et imprévisible.
 Particularités individuelles.

 Les individus différent entre autres par leurs ambitions,

leur autonomie, leur capacité à tolérer l’ambigüité et
leur atteints. Ces différences individuelles revêtent une
importance particulière quant aux choix du manager en
termes de techniques de motivation de style de
leadership et de définition de postes.
 III- Le management : une disposition d’esprit bien
particulière

Les attitudes requissent chez un manger et qu’on peut

appeler sa configuration d’esprit sont antinomiques avec ce
que l’on attend d’un gestionnaire performant. C’est ce que
nous allons récapituler dans le tableau suivant :
 Un bon gestionnaire Un bon manager
- Il maîtrise les techniques et les - il fait appel avant tout à son flair
outils de sa discipline propre. devant accepter de prendre des
Exemple : financement : ses risques mal calculables sur la base
ressources financières afin des décisions non programmable.
d’aboutir à des décisions reposant Cette méthode est dite
sur des programmations et des heuristique.
procédures. et ayant une solution - Il est être capable de résumer
précise et algorithme. C’est la rapidement la situation en
méthode dite holistique. éliminant les informations
- Il est en mesure de repérer toutes brouillages en filtrant pour ne
les données de problèmes de retenir que l’essentiel.
gestion à résoudre et de - Il est capable de prendre
rassembler aussi exhaustivement rapidement une décision lui même
que possible l’information sur la base d’une information
nécessaire. filtrée et nécessairement
- il peut fournir toutes les données imparfaite.
nécessaires aux preneurs de
décisions.
 A- La synthèse l’emporte sur l’analyse
 Le bon manager est celui qu’est capable de résumer rapidement la
situation, de modifier en conséquence ses plans, de prendre rapidement
les décisions mais en inscrivant tout dans une continuité ( pas de rupture
entre les décisions), à ce stade il ne serait se perdre dans les milliers de
conséquences que sa décision va entraîner.

 L’esprit de synthèse cela consiste tout d’abord :

 Rapide diagnostic de la situation, en une évaluation des forces et des
faiblesses de l’entreprise, en un choix d’une trajectoire clairement
définie. Cela implique une évaluation aussi lucides des contraintes voir
des menaces venant de l’extérieur.

 Pour faire une synthèse pertinente il faut savoir utiliser les analyses de
divers aspects de problèmes stratégiques. Cela signifie qu’on ne les ignore
pas à défaut de les maîtriser. Combien d’erreurs stratégiques du à une
ignorance des techniques de gestion aussi fondamentale que la gestion de
trésorerie.
 B- Les fins l’emporte sur les moyens

 Un bon manager sait bien ce qu’il veut et où il veut aller, ainsi un plan stratégique clair et
défini est conçu pour lever les obstacles.
 Cela signifie en premier lieu que l’on sache bien qui a le pouvoir dans l’entreprise et qui
détermine les buts de l’entreprise. Qu’on le veille ou non la plupart des décideurs doivent
choisir la pérennité, l’indépendance te la croissance.

 Le choix entre ces trois buts est souvent douloureux, mais ils deviennent dramatiques lorsqu’il y
a des conflits entre les décideurs. Par ailleurs aucune décision stratégique n’est efficace si les
buts prioritaires ne sont pas fixés.
 Cela signifie qu’on précise la mission de l’entreprise, trop souvent celle-ci est confondue avec
le métier ou avec le produit fabriqué.

 En effet, la mission est le type de besoin satisfait, elle est le type de service rendu à
l’utilisateur. Dans ce cadre on ne met pas l’accent sur le produit lui même mais sur la
satisfaction qu’il crée.

 Or bien souvent la mission est mal perçue : d’abord car la connaissance du marché est trop
souvent absente des préoccupations des dirigeants, ensuite, l’évolution des produits et des
besoins modifie en permanence le sens profond de la mission, le bon stratège doit donc y revenir en permanence.
 Cela signifie qu’on précise le métier de l’entreprise, en effet, le métier ne se réduit pas à ce
qu’on fait et à la façon dont on le fait, mais il faut introduire en stratégie deux notions
complémentaires :

 Tout d’abord, celle de savoir faire sachant que celui-ci est évolutif, soit qu’il s’améliore c’est
l’effet d’apprentissage, soit qu’il se détériore c’est l’effet inverse de routinisation.

 La seconde notion à introduire est celle de l’évolution technologique qui peut aller jusqu’aux
mutations profondes, en d’autre terme c’est à la fois le problème de la compétence et de la
compétitivité dans le métier.

 Au total les fins se ramènent à ces trois grandes variables qui sont la mission, le métier et le
produit. Il importe à toute étude de potentiel interne et externe de bien déterminer leur
nature et de gagner leur cohérence.

 Est –il important de souligner qu’il n’y a pas dans la décision stratégique de modèle
mathématique formalisé, comme le montre le schéma suivant :
 Finalisation But
 Mission Métier
 Médiatisation Environnement
 C- La différence entre les managers et les autres
collaborateurs de l’entreprise
 Il existe deux types de membres, remplissant des
fonctions : les employés et les managers. Les employés (on
parlera aussi parfois d'exécutants, d'opérationnels ou de
collaborateurs, selon le niveau d'autonomie requis) ont la
charge d'une tâche donnée, mais n'ont que peu de
responsabilité, voire aucune, de supervision du travail des
autres : par exemple, ils enregistrent par téléphone une
commande ou une inscription à un cours, assurent une
relation commerciale ou réalisent une opération sur une
chaîne de montage. Les managers, en revanche, dirigent
les activités des employés et responsables de niveau
inférieur et se répartissent généralement en trois
catégories : les cadres dirigeants, les cadres intermédiaires
et les agents de maîtrise.
 Employés - Personnes s'occupant d'une tâche donnée et
n'ayant aucune responsabilité de supervision du travail
des autres,
 Managers - Personnes coordonnant et dirigeant dans
une organisation les activités des autres, soit en mode
hiérarchique, soit en mode transversal.
 Cadres
dirigeants

Cadres

Intermédiaires

Agents de

Maitrise

Employés/ collaborateurs
 D-Terminologie
 Organisation- phase du processus de management consistant à déterminer les
tâches devant être effectuées, qui s’en charger, comment regrouper les misions,
qui rend des comptes à qui et le niveau auquel les décisions sont prises.

 Les organisations se composent avant tout d'individus, hommes et femmes, que le

manager doit diriger et coordonner en fonction des activités à mener et des
objectifs à atteindre. Cette activité de direction - souvent qualifiée de leadership -
consiste à motiver les employés, administrer les activités des autres, choisir le
canal de communication le plus probant et résoudre les conflits entre membres.

 Direction - Phase du processus de management comprenant la motivation des

personnes, l'administration des activités des autres collaborateurs, le choix du
canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi
que la résolution des conflits.

 Contrôle – phase de processus de management visant à surveiller les performances,

à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel.
 II- les rôles du manager selon Mintzberg
 A-Rôle interpersonnels
 Symbole : représentation symbolique, obligation d’accomplir plusieurs tâches
routinières de nature juridique ou sociale.
 Accueillir des visiteurs, signer des documents officiels.
 Leader : chargé de motiver et d’encourager la personnelle, responsable de
l’embauche, de la formation et autre tâche connexe
 Se livre à toutes les activités impliquant des employés
 Agent de liaison : conserver le réseau naturel de contacts externes et
d’informateurs faveurs et renseignement utiles.
 Répondre au courrier, effectuer des tâches externes au comité de direction ainsi
que des activités impliquant des intervenants de l’extérieur.
1- Rôles informationnels

 Observateur actif : recherche et reçoit une foule d’informations (le plus

souvent d’actualité) afin de mieux cerner l’organisation et son environnement,
point névralgique des donnés internes comme externes.
 Lire les journaux et les rapports, entretenir les contacts personnels.

 Diffuseur : transmet des informations reçues d’autres employés à des

membres de l’organisation (certaines données sont factuelles, d’autres
supposent l’interprétation et l’intégration de plusieurs postes d’influence).
 Organiser des réunions d’information, faire des annonces pour diffuser
l’information.

 Porte-parole : transmet des informations à des intervenants externes sur les

plans, règles actions résultats, etc, sert d’expert sur l’activité de
l’organisation.
 Tenir des réunions de direction, fournir des informations aux médias.
 2-Rôle décisionnels

 Entrepreneur : recherche dans l’organisation et son environnement des occasions d’avance et

lance des « projets d’amélioration » pour instaurer des changements, contrôle l’élaboration de
certains projets.
 Organiser des séances stratégiques et de discussion pour mettre au point de nouveaux
programmes

 Régulateur : chargé des actions de correction lorsque l’organisation doit faire face à des
problèmes majeurs.
 Organiser des séances stratégiques et de discussion portant sur des problèmes et des crises.

 Répartiteur des ressources : chargé d’attribuer des ressources en tout genre, en d’autres
termes de prendre ou d’approuver toutes les décisions importantes
 Planifier, demander des autorisations, réaliser toute activité relevant du budget et de la
programmation du travail des employés

 Négociateur : chargé de représenter l’organisation lors des négociations.

 Participer à des négociations avec les syndicats ou les fournisseurs.
 IV- Les sources de l’avantage compétitif de l’entreprise

A-origine de l’avantage compétitif :

 L'avantage compétitif de l'entreprise provient du fait qu'à services rendus

identiques à ceux des concurrents, elle retire de ses ventes des marges plus
élevées ou bien qu'elle pratique des prix plus faibles.
 Des marges substantielles lui permettent d'accumuler de nouvelles ressources et
d'améliorer celles dont elle dispose, assurant ainsi les bases de sa compétitivité
future. Des prix moindres que ceux des concurrents rendent possibles, à services
égaux, des gains de parts de marché. Dans les deux cas ce sont des coûts plus bas
qui autorisent des marges plus élevées ou des prix plus faibles.
 L'analyse montre que l'écart de coût entre les firmes résulte d'une meilleure
combinaison productive induite par cinq facteurs principaux liés à la dimension et
aux ressources de l'entreprise

Les sources de l'avantage compétitif,

 Liées à la dimension
 Liées aux ressources
 Les économies d’échelle
 La masse critique
 La surgénération
 . Les économies d’échelle

 L'échelle de production (mesurée par le nombre d'unités fabriquées et vendues) correspond à la

taille de l'entreprise, Dans la plupart des activités les coûts unitaires diminuent lorsque l'échelle
de production augmente.
 Les économies d'échelle résultent à la fois de raisons techniques et de motifs économiques.
 Du point de vue technique, l'augmentation de la production permet de réduire les coûts de
quatre manières.
 Meilleur taux d’utilisation des équipements
 Equipements plus performants
 Répartition des coûts fixes sur des quantités plus importantes


 Baisse des coûts unitaires

 Mécanisation et automatisation

 Les économies d'échelle technologiques

Par ailleurs, du point de vue économique, les coûts unitaires sont réduits dans quatre domaines où
ils ne progressent pas proportionnellement à l’activité, l'approvisionnement, la distribution,
l'administration et le financement.
2-Les économies de gestion

 L’approvisionnement
 La distribution
 Le financement
 (achats en grandes quantités)
 (domination des fournisseurs
 (Frais de ventes)
 +
 Coûts de l’action commerciale
 Coûts d’accès aux capitaux
 L’administration
 Baisse
 de coûts unitaires
 Coûts administratifs fixes


 2- La courbe d’apprentissage

Cet effet d'apprentissage est dû :

 à l'amélioration de la productivité provenant de la meilleure organisation de la

production, de la plus grande habileté des opérateurs, de l'amélioration de la
formation, des équipements et des méthodes de travail.

 D'une manière plus générale il est dû au savoir-faire croisant résultant de

l'expérience.
 La firme qui possède le plus d'expérience a ainsi un avantage de coût sur ses
concurrents. D'où trois conséquences pour les choix stratégiques, - privilégier
l'innovation car elle est source d'avantages compétitifs par rapport aux imitateurs
ultérieurs;

 - rechercher la plus forte part de marché car elle correspond aussi à la plus forte
production cumulée et renforce ainsi l'expérience;

 - préférer les activités à croissance rapide car la production double plus

rapidement.
 Il y a ainsi un cercle vertueux de l'expérience,
 Obtention de nouveaux avantages compétitifs :
 Prix élevés
 Autofinancement
 innovation
 Production dominante
 Baisse du coût
 unitaire
 Avantage compétitifs
 Prix
 Faibles
 Augmentation de la part de marché
 Renforcement de l’expérience