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LES STYLES DE

MANAGEMENT ET
CULTURES NATIONALES
2

Professeur Youssef SAMIHI


OBJECTIFS DE LA
PRESENTATION

03
Se familiariser avec les styles
de management régionaux

Aborder l’influence des cultures

02
nationales sur les styles de
management avec Kluckkhohn et
Strodtbeck

Comprendre l’originie des

01
différences culturelles avec
le modèle de Hofstede

2
1 Introduction

2 Rappel
Partie I: Le modèle
3 fondateur d’Hofstede
Partie II: L’analyse
PLAN 4
nationale des styles
de management
Partie III:
L’apparition des
styles de management
5 régionaux

6 Conclusion

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3
Asiatique Européen
Capacité des collaborateurs
à contredire la décision du
Hautement autoritaire
responsable hiérarchique
L’ intérêt , et la réussite Séparation entre vie
du groupe prime sur l’ personnelle et
intérêt individuel professionnelle
Roi de la procédure
Moins formel

Styles de managements
INTRODUCTION
Rappel
Notions clées

 Le management interculturel : l’ensemble des modes de gestion des


hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales
des collaborateurs , partenaires et interlocuteurs ( clients , personnel)

• La culture nationale : l’ensemble des éléments propres à un groupe


humain spécifique

• L’entreprise se place dans un environnement où elle doit s’adapter et


intervenir

• L’entreprise est consommatrice et à la fois productrice de nouveaux


modèles culturels

Pour assurer la cohérence , l’entreprise a besoin de créer une identité


collective qui deviendra le point de repère de tous le membres de l’entreprise

7
Partie I : Le modèle fondater de
Hofstede
Les six
dimensions
culturelles de
Hofstede

La programmation
mentale
collective 03
Hofstede 02
01
9
1-Geert Hofstede
A propos de :

Sa Vie Ses
Réalisations
Hofstede de prés :
Université de Technologie de Delft

2 octobre 1928 2016


Naissance Formation Décès
A étudié à la plus A l’age de 88 ans
À Haarlem ancienne et
importante université
publique des Pays-
Bas
Pays de
nationalit
é Profession
Psychologue (psychologie
sociale) , professeur
d’université ,
La multinationale IBM , Université de Maastricht anthropologue et
Pays -Bas et Université de Tilburg économiste

11
SES RÉALISATIONS

Parmi les écrits de Geert Hofstede:


Cultures and organizations , Cultures
Consequences , vivre dans un monde
multiculturel : comprendre nos
programmations mentales…

Les écritures , conférences et


publications de Geert Hofstede traitaient
principalement;
• Des origines des conflits culturels afin
de permettre la mise en place d'une
coopération pacifique dans l'intérêt de
tous
• De l'influence des cultures nationales
sur le traitement des problèmes
économiques, commerciaux,
politiques, éthiques et religieux des
sociétés contemporaines 1
2
LES DIMENSIONS QUI DISTINGUENT LES CULTURES
L’individualism
La distance
vis-à-vis de la e / le
hiérarchie (le collectivisme
pouvoir)
6

L’orientation à
Le contrôle de 5 court et long
1 terme
l’incertitude

Le degré de
masculinité / 2 4 Plaisir contre
féminité modération
3

13
La distance vis-à-vis
de la Le contrôle de l’incertitude
hiérarchie (le pouvoir)
Cette notion désigne le degré de
Elle indique le degré tolérance d'une culture
d'acceptation culturelle des confrontée à l'inquiétude
inégalités de statuts et de provoquée par les événements
pouvoir entre les individus. futurs. Il estime que la relation
Cette dimension révèle le degré à l'incertitude est différente
de respect dont font preuve les selon les sociétés
gens vis-à-vis de leur hiérarchie
et de l'autorité

14
Le degré de masculinité / L’individualisme / le
féminité collectivisme
Il s'agit de savoir si une société Cette catégorie exprime le degré
est, d'une part, plutôt plus de liberté d'un individu par rapport
sensible à des facteurs à un groupe, le degré d'autonomie
émotionnels (féminin) ou factuels par rapport au groupe et aux
(masculin) et, d'autre part, normes sociales, la plus ou moins
organisée avec une séparation grande solidarité du groupe et le
marquée ou non des rôles des degré d'attachement aux valeurs
deux sexes dans les tâches de la communautaires comme l'amitié
vie quotidienne ou la famille

15
L’orientation à court et Plaisir contre modération
long terme
Il associe le long terme aux valeurs Cette dimension mesure la capacité
d’une culture à satisfaire les besoins
de la vertu. Les valeurs associées
immédiats et les désirs personnels de
au court terme sont le respect des
ses membres. Les cultures donnant de
traditions, satisfaire des obligations
la valeur à la modération disposent de
sociales. Les valeurs associées à règles sociales strictes et de normes
une vision à long terme (dite en dessous desquelles la satisfaction
"vérité") sont économie et des pulsions est régulée et découragée
persévérance

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LA PROGRAMMATION MENTALE
COLLECTIVE
Détermine les modes de comportements et de pensées
d’un individu , d’un groupe, d’une organisation ou plus
largement d’une nation

 Permet de distinguer entre les membre d’une organisation


et ceux d’une autre car chacun d’eux agit selon ce qu’il a
appris

1
7
MOUSTACHE EN INDE LA JUPE CHEZ LES HOMMES EN
SCOTLAND

1
8
Hofstede a comparé entre les cultures
nationales de plus de 50 pays situés sur les
5 continents (différences et similitudes)
- Hofstede a défini les dimensions qui
permettent de distinguer chaque culture
nationale et son style de management
- Pour ce faire il s’est basé sur la notion de
programmation mentale collective. À retenir
Partie II : L’analyse nationale
des styles de management
• On présente, dans cette section, les
premiers travaux réalisés par
Trompenaars (1993), Kluckhohn et
Strodtbeck (1961) et Hall (1976).
• Ces travaux analysent l’influence des
différentes cultures nationales sur les
styles de management des
organisations

2
1
Les contextes
riche et pauvre en

03
communication de
Les valeurs E. T. Hall

d’orientation de

Les 7 dimensions
Kluckhorn-
Strodtbeck 02
de F.Trompenaars
01 2
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Les 7
Individualisme Culture
ou dimensions de diffuse ou
collectivisme F.Trompenaars limitée

Objectivité Volonté ou refus


ou de contrôler la
subjectivité nature

Universalisme Statut
ou attribué ou
particularisme statut acquis
Temps
séquentiel À retenir
Vs
2
synchrone
3
1. Individualisme ou Exemple
collectivisme
le français aime contester et se
L’individualisme se définit
complaît à rechercher son intérêt
comme une orientation
personnel en augmentant ses
fondamentale vers soi-
marges de manœuvres au
même . Le collectivisme
détriment des autres, les Suédois
correspond à une
se positionnent et se comportent
orientation fondamentale
en conformité avec leur groupe. Il
vers la réalisation de buts et
privilégie le groupe sur l’individu
objectifs en commun Il
intègre par conséquent la
recherche de valeurs
2
partagées . 4
2. Objectivité ou
subjectivité
Les cultures « objectives » Exemple
privilégient en effet les
attitudes neutres, en fonction des cultures, des
changements fréquents de ton
rationnelles, dépassionnées. (dans la voix) au cours d’une
Elles préfèrent éviter réunion de travail seront sujet
d’exprimer leurs sentiments à des interprétations de nature
différente. Les Allemands
sur tout sur le lieu de travail.
verront dans ces changements
les cultures « subjectives » un manque de maîtrise de soi.
font appel aux attitudes et Au contraire, les négociateurs
argentins considéreront ces
émotions et n’hésitent pas à
changements comme une
exposer leurs sentiments marque d’implication et
dans le cadre de relations d’intérêt vis-à-vis du projet
professionnelles. 2
5
3.Universalisme ou Exemple
particularisme Face à une information
confidentielle, un responsable
Les cultures « universalistes »
considèrent qu’une décision américain gardera le secret et
peut s’appliquer à tout problème évitera d’en parler même à des
quels que soient la situation ou personnes proches en qui il a
le contexte. toute confiance. Inversement, le
les cultures « particularisme » manager indonésien ou russe
accordent une attention aura tendance à partager cette
soutenue aux contraintes
information avec ceux qui sont
relationnelles et aux
concernés et avec qui
circonstances conjoncturelles.
il entretient des relations
2
amicales
6
Culture diffuse ou
limitée Exemple
Les individus appartenant à une Un responsable italien
culture limitée effectueront une suggère de récompenser
différenciation entre leur vie toute l’équipe, lorsqu’un des
privée et leur vie membres dépasse ses
professionnelle. objectifs de vente. Son
collègue néerlandais qualifie
À l’inverse, les représentants de
cette proposition d’absurde.
cultures plus diffuses auront
Vexés, les Italiens quittent la
tendance à lier la vie privée à la
réunion
vie professionnelle.

2
7
5. Statut attribué ou Exemple
Dans le système français, on
statut acquis
peut remarquer la forte
présence des diplômes et de
Dans certaines cultures, le l’État en ce qui concerne la
statut social est attribué en production des élites au sein
fonction de l’âge, de l’origine, des grandes entreprises. À
l’inverse, l’origine des hauts
de la profession ou du niveau
potentiels allemands se
des diplômes.
révèle très diversifiée avec
Le statut acquis est quant à lui environ un quart de
le résultat d’une action ou d’un dirigeants ayant débuté par
travail.
l’apprentissage. Les e/ses
allemandes reposent sur le 2
parcours en entreprise 8
6. Volonté ou refus de
Exemple
contrôler la nature
Les cultures asiatiques et
Certaines cultures considèrent africaines font partie de celles
qu’elles peuvent influer sur la
qui respectent la nature et se
nature, en la contrôlant.
laissent guider par ses lois.
D’autres, plus orientées vers
Elles s’opposent sur ce point à
l’extérieur, pensent que l’homme
la majorité des Occidentaux
doit accepter les lois de
l’environnement et souhaitent davantage orientés sur la
vivre en harmonie avec la transformation de la nature
nature.

2
9
7. Temps séquentiel vs
synchrone Exemple
Dans les cultures séquentielles, Les Français sont en effet
on préfère aborder les tâches connus pour
les unes après les autres, organiser leur temps selon une
tandis que dans les cultures approche synchronique. À
synchroniques, on admet plus l’inverse, les Allemands ont
volontiers de gérer en parallèle une culture fortement tournée
plusieurs tâches. vers un système séquentielles

3
0
2.Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-
Strodtbeck

1. Rapport à la nature

2. Relation au temps

3. Attention accordée aux


personnes ou aux tâches

4. Relation à l’autre

3
1
2.Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-
Strodtbeck

1. Rapport à la nature

En matière d’hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à la nature,


une séparation entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et
celles disposées à s’en accommoder, voir à s’y soumettre.

Ce choix donne lieu à 2 conceptions de l’activité humaine


• La 1 ère centrée sur l’observation et la contemplation donnant une
primauté à l’être
• La 2 ème axée sur la réalisation et la volonté de faire

3
2
Kluckhohn et Strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse trois principales
relations de l’homme à la nature :

La
La
subjugation L’harmonie
dominati
à la nature avec la on sur la
nature nature

• Met l’accent sur la • une place centrale est accordée • Met l’accent sur la
contemplation et à l’analyse et à la réflexion volonté de l’homme de
l’émotion (méditation), en vue de mieux maîtriser et de contrôler
comprendre les situations la nature.
• L’homme fait partie
observées
intégrante de la nature • Repose sur un
et obéit à ses règles ( • Trauit une relation orientée vers sentiment de puissance
subordination ) l’épanouissement personnel et qui pousse l’individu à 3
le développement de l’esprit dominer la nature. 3
2. Relation au temps

 La variable Temps est souvent une variable explicative de différences


constatées entre certains modèles d’entreprises

 Pour l’Occidental, le temps est une donnée qui échappe aux acteurs et qui
doit par conséquent être contrôlée et mesurée

 Pour l’Africain, le temps est indissociable de l’action. De façon générale,


l’Africain est cosmo centré et se voit comme un élément constitutif de
l’univers

3
4
 Le temps est abordé comme un élément
cyclique (logique répétitive) qui peut
justifier d’agir dans l’instant

 Dans les civilisations modernes, le temps


est précieux et rare, et doit être géré et
organisé, au risque de perdre en efficacité.

À retenir
3. Attention accordée aux personnes ou aux tâches
Attention accordée aux tâches Attention accordée aux
personnes

 La recherche de l’efficacité doit  Une relation de confiance doit exister


suffire à créer les bases d’une avant que ne commence le travail. (
coopération entre les équipes. connaissances, loyauté )

 EXEMPLE: les Américains arrivent  EXEMPLE: dans les cultures


à une réunion en ayant préparé d’Amérique latine, le professionnel
l’ordre du jour de façon détaillée va s’ajuster au mieux en fonction des
pour faciliter la bonne marche des personnes présentes avant de
3
affaires . commencer le travail . 6
4. Relation à l’autre

Dans le cadre de sa relation avec les autres, les individus adoptent des attitudes différentes
• Soumission : une relation asymétrique entre un dominant et un dominé qui n’a pas
d’autres choix que de se soumettre
• Dépendance mutuelle : consiste à établir des liens de dépendance mutuelle entre des
individus
• Indépendance : considère que chaque individu est libre de ses actes

• Aux Etats unis L’individu est conduit à développer une stratégie d’action centrée sur ses
intérêts personnels ( indépendance )

• À l’inverse, en Asie, Europe centrale ou orientale le statut et le rôle de la personne se


définissent au regard de ses liens avec les autres membres de l’entrepris ( dépendance
3
mutuelle ) 7
Les contextes riche et pauvre en communication
de E. T. Hall
contexte : l’ensemble des informations qui concourent à donner (consciemment
ou non) aux individus une signification à une situation.

 Dans une culture à haut contexte ,


les propos ont moins d’importance • Dans une culture à bas contexte de
communication l’information est
que le contexte objective et formelle.
• La communication y est informelle, • La communicatione est procédurale,
précise, écrite
subjective, souvent floue et non
verbale Exemples : États-Unis ou en Europe du
Nord
exemples : Asie, en Afrique ou au
Moyen-Orient

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Partie III: L’apparition des styles de
management régionaux
Les 4 modèles de
management :

1 2 3 4

Le style de
Le style de Le style de Le style de management
management management Nord- management Africain
Amériquain
Asiatique Européen

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LE MODÈLE ASIATIQUE

Les différences
• La religion
• Niveaux de
développement
Point en commun : le
Confucianisme
• Règles de la société
• Approche du pouvoir
4
• Rôle de l’Etat 1
LE MODÈLE NORD AMÉRICAIN

Le management anglo-saxon est orienté


vers :
• la compétition
• le professionnalisme
• l'individualisme
• le profit.

4
2
LE MODÈLE EUROPÉEN

Dans les pays européens, la gestion


des entreprises est basée sur :
• la capacité d'adaptation
• la volonté de négocier en interne
• la responsabilité sociale
• le respect des personnes.

4
3
MODÈLE DE MANAGEMENT
AFRICAIN
• Le management africain est fondé sur une conception familiale de l'entreprise et
résulte de relations sociales de type patriarcal

• Il se caractérise par une orientation communautaire, avec une forte distance


hiérarchique et un fort contrôle d'incertitude

• Ce système managérial est particulièrement présent dans les pays, où la famille,


la tradition et la religion passent avant la performance économique

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CONCLUSION
Les six dimensions de Hofstede permettent
d’attribuer à chaque culture nationale
d’entreprise le style de management adéquat
afin d’éviter les conflits intra-cultures

À retenir : L’analyse nationale des styles de


management permet de se situer
dans une organisation
Il faut être conscient des différences
possibles à affronter sur le lieu de
travail pour éviter les interprétations
Les styles de managements régionaux
sont en nombre de 4 : Le style de
management nord-américain , Européen,
Asiatique et Africain

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