La diversification

Introduction

Les entreprises de grande distribution ont souvent recours à diverses stratégies, et la

stratégie de diversification en fait partie. En effet, la diversification va permettre à
l’entreprise de se lancer dans de nouvelles activités complémentaires ou supplémentaires à
leur activité de base qui leur permettra de découvrir de nouveaux métiers.

« Pourquoi une entreprise va-t-elle se diversifier et comment va-t-elle réussir à

développer de nouvelles activités ? »

Le but de l’entreprise est de faire en sorte que son domaine soit constitué d’activités
performantes, individuellement et globalement. Elle doit donc effectuer des choix, non
seulement d’activités à un moment donné, mais au cours du temps. On pourrait donc parler
d’un processus de valorisation dans le temps, d’une évolution du domaine, de sa
dynamique.

La diversification pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou des marchés
hétérogènes, son portefeuille d’activités s’enrichit de nouveaux DAS.

Dans une première partie nous présenterons la stratégie de diversification grâce à une
définition et les motivations qui mènent l’entreprise à adopter une telle stratégie. Dans une
deuxième partie nous observerons les différentes typologies de cette dernière .on présentera
également les avantages et les inconvénients

I- Définition et motivations d’une stratégie de diversification :

À l’opposé de la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un

domaine d’activité stratégique et qui repose sur la mise en œuvre d’un ensemble de savoir-
faire unique, la diversification impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire
requis par le nouvel univers concurrentiel dans lequel l’entreprise pénètre. Ainsi, lorsqu’une
entreprise quitte son domaine d’activité stratégique, elle est supposée se diversifier. Mais le
terme diversification recouvre des réalités différentes, ainsi, on a tendance à la confondre
avec un simple élargissement d’une gamme ou avec une diversification exclusivement
marketing. En effet, dans certains cas, la nouvelle activité est très voisine des activités
actuelles (exemple : le lancement d’un nouvel yaourt aux fruits par Yoplait) et seules
changent quelques variables techniques et/ou marketing ; dans d’autres cas, le marché n’est
pas le même, la technologie est fondamentalement différente (exemple : Gillette lorsqu’il
s’est lancé dans les planches à voile).

De ce fait, l’importance de la diversification doit être appréciée au regard du

changement de métier résultant de la nouvelle activité.

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 Si on considère la diversification comme un mouvement qui permet à l’entreprise de
sortir de son domaine d’activité d’origine et d’élargir son portefeuille d’activités, on peut
comprendre que c’est une réponse au surplus de ressources généré par une seule activité, et
dans ce cas elle va s’inscrire dans une stratégie d’expansion de l’entreprise. Mais elle peut
aussi résulter de l’épuisement d’une stratégie de spécialisation : le métier d’origine n’offre
plus de perspectives de développement, alors l’entreprise se déploie dans de nouveaux
champs d’activités.

Objectivement, la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se

concrétisent par un changement de domaine d’activité, c'est-à-dire par la prise en compte
d’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès. Ces mouvements peuvent se traduire
subjectivement, soit par l’élargissement du métier de l’entreprise, soit par la coexistence de
plusieurs métiers.

Mais pourquoi les entreprises se diversifient ? Les raisons sont nombreuses et souvent
complémentaires.

Dans un premier temps, il faut noter que les entreprises qui se diversifient n’ont pas
forcément la même situation économique :

Si l’entreprise est en bonne santé et la diversification se situe dans une perspective

de croissance, elle traduit la mise en œuvre d’une stratégie de développement ; soit elle est
en difficulté, et dans ce cas la diversification vise au redressement. Il est clair que les
chances de succès ne seront pas les mêmes.

Ainsi, on distingue :

- La diversification de développement : qui consiste pour une entreprise à profiter de

l’excédent de liquidités généré par une activité pour investir dans des domaines
financièrement et/ou stratégiquement intéressants. Ces activités peuvent devenir
ensuite la principale source de groupe ;

- La diversification de survie : c’est un moyen de quitter une activité en déclin et de se

tourner vers un métier dont les perspectives de développement sont meilleures. Cette
diversification permet à l’entreprise de survivre ou de connaître une seconde
naissance ;

- La diversification comme rééquilibrage stratégique : une activité peut arriver à

maturité, connaître une modification de ses facteurs clés de succès, être menacée par
de nouveaux entrants, par des produits de substitution ou par une réglementation
contraignante. La diversification permet alors de partager le risque. L’intensité de la
diversification différe selon les cas.

Au-delà du contexte dans lequel se situe l’entreprise, on peut plus précisément

identifier sept motifs de diversification :

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 1) Gestion du portefeuille d’activités : répartition des risques, investissement vers des
DAS plus rentable ou plus dynamique, …
2) Valorisation de compétences distinctives : valoriser son savoir-faire ou son image
sur un autre marché ;
3) Recherche de synergies sur toutes les fonctions de l’entreprise ;
4) Investissement de ressources excédentaires : humaines, techniques ou financières et
qui sont excédentaires
5) Constitution d’avantages concurrentiels : intégration amont ou aval afin d’acquérir
un avantage concurrentiel, rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent
pour le contourner ;
6) Saisie d’opportunités : rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs,
clients, concurrents, entreprises voisines ;
7) Ressorts psychologiques des dirigeants : mégalomanie de dirigeants grisés par un
succès dans le DAS d’origine ;
8) Obligations : rachat d’un fournisseur unique en difficulté ou d’un client en faillite.

II- Typologie de la diversification :

 Selon la relation entre le métier de base et le nouveau métier

L’entreprise doit se poser la question du rapport entre son métier d’origine et celui
dans lequel elle souhaite entrer. Le nouveau métier peut être totalement différent ou au
contraire présenter une certaine

familiarité avec l’activité de bas de l’entreprise. On parle alors ou bien d’une diversification
liée ou bien d’une diversification conglomérale.

 La diversification liée :

La diversification liée ou concentrique consiste à exploiter plusieurs activités, certes

différentes, mais qui présentent certains points communs entre elles. Il existe ainsi une
proximité entre le métier de base de l’entreprise et les nouvelles activités vers lesquelles elle
se tourne. La diversification se fonde sur les compétences existantes qui sont ensuite
appliquées dans d’autres activités. Celles-ci constituent les « pivots » de la diversification.
Ces derniers sont de nature technologique ou commerciale (Ansoff et McDonnel, 1989).

Lorsqu’elle se lance dans la diversification liée, l’entreprise doit donc analyser

précisément ses compétences afin de les utiliser dans un autre domaine d’activité et
d’obtenir une position concurrentielle avantageuse. La diversification repose ainsi sur
l’exploitation des synergies.

La synergie matérialise les points communs entre des activités différentes gérées au
sein d’un même groupe, grâce aux synergies, la valeur de plusieurs activités combinées est
supérieure à la valeur de ces activités prises séparément (2+2=5). D’autres activités peuvent
aussi, tout en étant différentes s’adresser aux mêmes clients ; on parle alors de synergies de
complémentarité.

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 Les synergies sont souvent séduisantes sur le papier ou dans les discours des
dirigeants et sont invoquées pour justifier le développement des nouvelles activités ou des
acquisitions d’entreprises. Mais il ne faut pas oublier qu’elles ont un coût et qu’elles sont
difficiles à mettre en œuvre. Elles mettent en contact des activités différentes, ayant chacune
leurs contraintes de fonctionnement et de développement. Elles ne sont donc pas
automatiques et exigent de mettre en place des structures et des équipes spécifiques gérant
les complémentarités.

 La diversification conglomérale :

Dans ce cas, il existe peu de rapport entre les métiers, ceux-ci sont stratégiquement
indépendants : les produits, les clients, les concurrents, les technologies, les processus de
production sont différents. Il n’y a donc pas de lien entre les chaînes de valeurs des activités
(exemple : Nokia qui était un conglomérat présent dans des activités aussi différentes que
les pneumatiques, les tubes de télévision, le papier toilette, les câbles et les robots
industriels ; avant son recentrage sur la communication).

Dans un conglomérat, les mauvaises performances d’une activité n’ont pas

d’influence sur les résultats des autres métiers du groupe. Les liens entre les activités sont
surtout financiers. Les revenus excédentaires d’une activité permettent de financer le
développement d’une autre ou de la renflouer en cas de difficulté.

La diversification conglomérale s’appuie parfois sur le partage de certaines

compétences managériales ou de savoir-faire en gestion. Malgré la diversité des métiers, il
est alors possible d’identifier une « logique dominante » qui réintroduit une certaine
cohérence. Benetton est aujourd’hui un groupe diversifié dans l’habillement, les articles de
sport, la restauration rapide au service des voyageurs, la gestion d’autoroutes et la
téléphonie mobile.

La diversification conglomérale est aussi le moyen de changer complètement de

métier et de s’orienter vers une activité nouvelle plus performante. C’est le cas de Nokia qui
était en chute libre et dont la direction a décidé de revendre la plupart des activités du
groupe pour se concentrer sur la téléphonie mobile, en profitant de l’inertie de ses
concurrents qui sont hésitants sur l’avenir du mobile, a investit massivement dans le GSM
et devient leader de secteur en 1998.

Lorsque les activités sont gérées de façon indépendante, l’avantage est aussi de minimiser
les coûts de coordination entre les différentes activités. Le rôle de la direction générale du
groupe est alors d’équilibrer le portefeuille d’activités, mais elle n’intervient pas dans la
stratégie opérationnelle des différents métiers (Goold, Campbell et Alexander 1995) elle
fixe seulement aux différentes divisions des objectifs de développement et de rentabilité et
contrôle les résultats.

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 -Présentation de la typologie selon Ansoff

Igor Ansoff est un chercheur en stratégie d’entreprise, il est l’auteur de nombreux

ouvrages. Dans son ouvrage Corporate Strategy Ansoff propose une définition de la
diversification représentée par ce tableau.

La matrice d’Ansoff présente quatre stratégies de croissance.

PRODUITS ACTUELS NOUVEAUX

MISSIONS
EXPANSION
ACTUELLES Développement des produits

Pénétration de marché

NOUVELLES DIVERSIFICATION
Extension du marché

Source : d’après I.Ansoff (1965)

Ces quatre stratégies sont :

- Pénétration du marché :

Nous cherchons à augmenter nos recettes en réalisant la promotion de nos produits ou en

repositionnant nos marques.

- Développement du marché

Le produit est identique mais est vendu à une nouvelle cible. L'exportation de notre produit
ou sa mise en vente dans une nouvelle région.

- Développement de produit

C'est un nouveau produit à lancer sur un marché existant. Nous développons et innovons de
nouveaux produits pour remplacer ceux existants.

- Diversification

Ansoff définit trois formes de diversification.

Pour lui, la réussite d'une diversification dépend d'un certain nombre de facteurs et surtout
d'une méthode logique.

- la diversification horizontale : écouler des produits nouveaux ayant

éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial.
- la diversification verticale caractérisée par une intégration des activités en amont
et en aval.
- la diversification concentrique multiforme puisqu’on peut:

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  Fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents
 Fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou
encore des produits différents pour des clients différents
 Produire à l’identique mais des produits différents avec des réseaux de
distribution différents.

Il existe tout de même une autre forme de diversification mais plus rare. La
diversification géographique qui implique que l’entreprise s’exporte dans une autre région
voire un autre pays.
Cette diversification existe dans le cas d’Auchan, en effet, le groupe s’est implanté
en Chine et donc cette implantation est une forme de diversification dans le but d’étendre
son offre à d’autres pays.

Cette stratégie nécessite de repenser sa stratégie et l’environnement dans lequel on

souhaite pénétrer.

 Selon la situation stratégique de l’entreprise :

Les buts visés par une politique de diversification différeront sensiblement selon la
situation stratégique de l’entreprise.

Une entreprise dominante dans un domaine entrant à peine en phase de maturité et

commençant à dégager un certain volume de liquidités utilisables ailleurs, recherchera
naturellement une autre activité susceptible d’assurer à ses capitaux une bonne rentabilité.
Une entreprise dont la part de marché est marginale dans son activité traditionnelle est
condamnée à un nouveau départ. Dans ce cas, à l’inverse du précédent, l’ensemble des
ressources est affecté à la diversification, et l’activité traditionnelle abandonnée à court
terme.

Quant aux objectifs de rentabilité, dans ces deux exemples, ils sont tout différents.
Lorsque l’entreprise est en difficulté, elle recherche une activité susceptible d’être rentable
dans un délai rapide, car sa situation financière l’exige. Dans le cas contraire, une rentabilité
élevée est recherchée à moyen ou long terme, car la structure de financement de l’entreprise
repose sur des bases saines.

Le choix d’une stratégie de diversification comporte donc deux axes d’investigation :

- L’attractivité du segment stratégique sur lequel l’entreprise exerce son activité

principale ; celle-ci est essentiellement liée à la maturité du métier considéré, mais
aussi aux règles du jeu concurrentiel ;

- La position concurrentielle de l’entreprise dans son activité principale, appréciée par

rapport aux caractéristiques de ses principaux concurrents, mais aussi en fonction de
son savoir-faire potentiel.

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 Ces deux indicateurs permettent de déterminer si l’entreprise peut trouver un intérêt réel
dans la diversification (et lequel), et si elle dispose des moyens suffisants pour mener à bien
la diversification envisagée.

La figure qui suit présente une grille de choix de diversification, fondée sur la position
stratégique de départ, caractérisée par référence à la position concurrentielle de l’entreprise
à l’attrait du segment stratégique d’origine. Elle conduit à distinguer quatre types de
diversification :

La diversification de placement : elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité
principale un excédent net de liquidités, car

- elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de
croissance restent bonnes.

L’ampleur de la diversification de placement dépend naturellement, de l’importance de

cet excédent financier. Le montant du placement n’est cependant pas déterminant. Sa
rentabilité en revanche, l’est davantage. Toute nouvelle activité doit procurer à l’entreprise
une rentabilité supérieure à la rentabilité marginale de ses capitaux s’ile étaient investis dans
l’activité principale.

- La diversification de redéploiement : son fondement économique apparait

exclusivement industriel. Face à une situation stratégique caractérisée par une forte
position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant, la diversification
devient un substitut à la faible croissance de l’activité principale, voire à son déclin.

La diversification de redéploiement s’inscrivant dans la perspective d’un plan de

développement à moyen terme, le choix du domaine de diversification doit prendre
davantage en compte le potentiel de croissance du nouveau métier que sa rentabilité
immédiate. Selon le délai fixé pour le redéploiement, plus ou moins de synergies seront
exploitées entre le nouveau métier et le métier d’origine. Toutefois, l’accélération des
mutations environnementales conduit de plus en plus les entreprises à privilégier le
domaine de diversification présentant le maximum de synergies utilisables, afin de
bénéficier dés le départ d’un avantage concurrentiel.

- La diversification de confortement : ce type de diversification s’adresse aux

entreprises occupant une position moyenne par rapport à meurs principaux
concurrents, et difficile à améliorer de façon substantielle. En s’adjoignant une
activité complémentaire, l’entreprise cherche à bouleverser le jeu concurrentiel qui
lui est défavorable, par une modification à son profit de la hiérarchie des variables
stratégiques clés de son secteur d’activité. La diversification e confortement renvoie
donc le plus souvent à une stratégie de différenciation, l’adjonction d’une activité
connexe au métier traditionnelle de l’entreprise lui permettant de battre en brèche la
logique de volume, qui lui est défavorable.

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 - La diversification de survie : à bien des égards, les diversifications de survie
s’apparentent à un mouvement de redéploiement. Le délai d’adaptation de
l’entreprise y est cependant nettement plus court.

Les diversifications de survie répondent à la nécessité pour une entreprise mal

placée dans le jeu concurrentiel de retrouver un domaine d’activité qui lui permette
d’assurer sa pérennité. Compte tenu du faible niveau de ressources dont dispose ce genre
d’entreprise, la taille de la nouvelle activité sera réduite, et les possibilités de reconversion
devront tenter d’utiliser le plus possible les savoir-faire détenus. Les synergies devront être
exploitées au maximum. Le choix du domaine de reconversion sera toutefois limité par les
exigences de rentabilité à court terme et les perspectives de croissance, qui sont les clés de
la réussite de toute diversification de survie. Opération chirurgicale souvent indispensable,
la diversification de survie se révèle particulièrement délicate, car elle s’accompagne d’une
remise en cause, dans un délai très court, de l’ensemble de l’activité de la firme. Sa réussite
nécessite une parfaite maîtrise de l’opération. Une participation majoritaire est, à ce titre,
absolument nécessaire dans la nouvelle structure, afin d’assurer à l’entreprise en difficulté
une mainmise totale sur une affaire dont dépend son statut.

III- Avantages et inconvénients d’une stratégie de diversification :

De façon plus générale on a coutume de répertorier les avantages et les

inconvénients de la diversification d’activités. Les avantages sont les suivants :

- Lorsque les activités sont liées entre elles par un « fil conducteur » (même métier ou
même mission), la diversification réussie s’appuie sur des synérgies fortes. Par
exemple, une entreprise fabriquant des récipients en verre creux se développe dans
le secteur des yaourts en pot de verre, puis se diversifie vers les fromages frais, puis
vers les emballages en plastique, etc, en tablant sur les synergies : augmentation de
la capacité de production (économies d’échelle), augmentation de la gamme de
produits (économies de variété), transferts de compétences entre les diverses
divisions produits-marchés (économies d’apprentissage), pouvoir de négociation
accru en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs et clients), etc.

- Lorsque les activités ne sont pas reliées entre elles (stratégie plus « conglomérale »),
l’avantage réside dans la plus grande flexibilité stratégique. Conformément à
l’analyse de portefeuille d’activité, on peut alors plus aisément abandonner les poids
morts et développer les produits et activités nouveaux. A la limite, l’ « idéal » serait
de détenir un portefeuille d’activités à rentabilité moyenne, mais stable (à l’image
d’un portefeuille de titres, composé d’actions à revenu variable et d’obligations à
revenu fixe).

Bien entendu, les inconvénients sont la contrepartie des avantages mentionnés.

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 - Dans le cas d’activités synergétiques, le risque est qu’en cas de difficultés sur le
secteur d’activités, toutes risquent d’être mises en difficulté tour à tour, comme dans
la théorie des dominos. De même, une détérioration de l’image ou de la performance
de l’une d’entre elles a des effets sur les autres. Les difficultés de sortie sont accrues.
De plus, compte tenu de l’interdépendance des compétences, il est beaucoup plus
difficile d’innover, de changer de cap stratégique (les résistances au changement
seront beaucoup plus fortes). L’entreprise ainsi diversifié sera ma préparée à
affronter les « discontinuités stratégiques ».

- Dans le cas d’activités distinctes, dans des secteurs d’activité différents, le risque est
évidemment de ne pas bénéficier d’effets de taille (on risque de ne pas avoir la taille
critique sur chacun des marchés). L’organisation sera beaucoup plus complexe
(moins de savoir-faire seront mis en commun) et le contrôle des performances
comme des actions sera plus lourd, avec des risques de féodalités (difficulté à établir
une culture commune dans l’entreprise, avec des risques d’affrontement pour
l’obtention de ressources).

Dans la réalité ces deux choix extrêmes se rencontrent peu. Il faudrait plutôt parler de
processus de diversification, la stratégie, bien souvent émergente, consistant à progresser en
jouant sur des synergies possibles, tout en évitant de se faire enfermer dans des activités qui
risqueraient de connaître toutes ensemble un déclin rapide. C’est, au fond, la leçon majeure
que l’on peut tirer des matrices de portefeuille.

- IV Comment réussir sa stratégie de diversification ?

Avant qu’une entreprise se lance dans une stratégie de diversification, il convient de se
poser un certain nombre de questions et de vérifier que les objectifs visés sont compatibles
avec l’entreprise d’origine, c’est-à dire avant qu’elle ne se diversifie. De ce fait l’entreprise
va devoir faire des prévisions de rentabilité, se poser les bonnes questions avant d’appliquer
la stratégie de diversification afin de se rendre compte des bénéfices et des risques que
l’entreprise bénéficiera en appliquant cette stratégie.

A- Pré-requis à avoir avant de mettre en place la stratégie de diversification

 Position dominante de l’entreprise sur son marché (forte PDM, forte notoriété…)
 Synergie possible entre l’activité actuelle et l’activité future

B- La stratégie de diversification qui sera mise en place suppose

 Un marché visé qui a une forte croissance ou un fort potentiel de croissance

 D’avoir les moyens financiers et matériels
 Développement des compétences et des savoirs faire

C- Les conditions de réussite de la mise en place de la stratégie de

diversification

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Facteurs, savoirs faires à maitriser pour
atteindre un nouveau marché ?
Positionnement par rapport aux concurrents
sur le marché actuel?
Positionnement sur le nouveau marché ?
Qu’attendons-nous de cette diversification ?
Etudier les compétences requises pour
conquérir le nouveau marché. (savoir faire,
maîtrise des nouvelles technologies…)
Compatibilité de la stratégie avec la culture
traditionnelle de l’entreprise ?
Identifier ses forces et faiblesses (Méthode
SWOT)
Réalisation d’études préalables de qualités
(commerciales, financières, de
production…)
Obtenir un avantage concurrentiel.
L’avantage concurrentiel ne peut exister si
les concurrents peuvent l’imiter à faibles
coûts.
Organisation suffisante pour se lancer sur ce
marché. Les nouveaux apports de cette
diversification seront-ils suffisants ?

La diversification est difficile à réussir car :

 Les acquisitions donnent rarement des avantages
 La capacité des managers à gérer des organisations vastes et complexes
 Le succès dépend des conditions de l’organisation et de l’environnement

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La diversification et la performance sont-elles liées ?

On peut, grâce à ce graphique définir la performance avec la diversification. Ces

deux phénomènes sont étroitement liés.
Celui-ci démontre que le choix d’une diversification liée mais limitée est source de
performance pour l’entreprise mais les extrêmes ne permettent pas à l’entreprise d’avoir une
performance importante. C’est pourquoi le juste milieu est nécessaire pour que la réussite
soit optimale pour l’entreprise.

Si la stratégie de diversification échoue, alors l’entreprise devra adopter une stratégie de

recentrage. Ces quinze dernières années, les entreprises ont plus adopté une stratégie de
recentrage qu’une stratégie de diversification. Cela provient du fait que les actionnaires
« reprennent en main » au détriment des managers en période de difficultés économiques.
De plus, les sophistications des marchés financiers réduisent les avantages de la
diversification et les coûts d’information et de contrôle sont de plus en plus difficiles à
maîtriser à cause de la globalisation de la gestion de l’entreprise.

D- Qu’est-ce qu’une stratégie de recentrage ?

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Après avoir opté pour une stratégie de diversification, l’entreprise va par la suite se
recentrer sur son cœur de métier.
La stratégie de recentrage sera mise en place surtout lorsque l’entreprise ne disposera pas
d’avantage concurrentiel sur le nouveau marché sur lequel elle s’est lancée. Mais pour de
nombreuses autres raisons également :
 Besoin de financer une autre activité
 Equilibre du portefeuille
 Activité en fin de cycle

Mais cette stratégie de recentrage va aussi avoir des limites :

 Existence de barrières à la sortie : difficile de trouver un acquéreur pour reprendre
l’entreprise
 Résistances sociales : Craintes des restructurations et suppressions d’emploi Mise
en place d’un plan social

- exemple de diversification dans la grande distribution

La diversification dans les GSS : Cas DARTY

La diversification, tout le monde s’y met y compris les GSS. C’est le cas de
DARTY, grande surface spécialisée dans l’électroménager, le son, la hifi… En effet, depuis
peu, le groupe s’est lancé dans le domaine d’Internet en proposant la « Darty box ».
Le groupe devient un fournisseur d’Internet et propose ses services pour 29.90€ par
mois. Le groupe s’aligne sur la concurrence et propose les mêmes services qu’un
fournisseur tel que Free, à savoir l’accès à internet en illimité, l’appel vers les téléphones
fixes gratuits, la télévision en HD et plus de 25 chaînes (MTV, France 4,etc.).

De plus, d’autres services liés à la Darty Box pour ses clients sont un plus face aux
concurrents :
 Le temps d’attente à la hot line téléphonique est gratuit.
 Le centre d’appel national dédié au multimédia sera mis à contribution pour traiter les
appels clients.
 Aucun coût pour la résiliation du contrat

Cela ne s’arrête pas là, Darty propose depuis peu un large panel de vidéos à la demande et
la musique téléchargeable gratuitement en complément à son offre initiale.

Cette stratégie permet au groupe de se diversifier mais cette diversification reste toutefois
dans le cadre de leur domaine d’activité. En effet, Darty peut vendre ses produits
(ordinateurs) et proposer la « Darty box » en complément.

Ceci lui permet de se diversifier tout en restant cohérent.

Conclusion :

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On peut bien constater que les stratégies de diversification mises en place par les enseignes
de la grande distribution permettent d’accroître leur notoriété, leur compétitivité tout en
satisfaisant les besoins des clients.
La stratégie permet à l’entreprise de développer de nouvelles activités auxquelles elle était
n’était pas prédestinée afin de maintenir l’affluence de sa clientèle.
A force d’appliquer les stratégies de diversification, certaines entreprises vont devoir, par la
suite, appliquer une stratégie de recentrage ce qui va créer un déséquilibre dans
l’organisation de l’entreprise.
A force de vouloir trop se développer elles vont se remettre en question sur leur fonction
première, ainsi, les entreprises de distribution ne risquent-elles pas de perdre leur entité et
par conséquent leur notoriété et leur professionnalisme aux yeux des consommateurs ?

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