Explorer les Livres électroniques
Catégories
Explorer les Livres audio
Catégories
Explorer les Magazines
Catégories
Explorer les Documents
Catégories
Techniques de Settat
Mémoire de Master
Amélioration de la méthodologie
R.O.M.A. au sein de LABEL’VIE
Dédicaces
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut . . . Tous les mots ne
sauraient exprimer la gratitude, l’amour, le respect, la reconnaissance. . . Aussi, c’est
tout simplement que je dédie ce projet de fin d’études...
A Dieu le tout-puissant, le Clément, le glorieux, le juste et le gracieux qui a éclairé
ma voie par le savoir, et qui m’a armé par la foi et la patience.
A mes chers parents : autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soient-
elles ne sauraient exprimer ma gratitude et ma reconnaissance. Vous avez su m’inculquer
le sens de la responsabilité, de l’optimisme et de la confiance en soi face aux difficultés
de la vie. Vos conseils ont toujours guidé mes pas vers la réussite. Votre patience sans fin,
votre compréhension et votre encouragement sont pour moi le soutien indispensable que
vous avez toujours su m’apporter. Je vous dois ce que je suis aujourd’hui et ce que je
serai demain et je ferai toujours de mon mieux pour rester votre fierté et ne jamais vous
décevoir. Que Dieu, le tout-puissant, vous préserve, vous accorde santé, bonheur, qui
étude de l’esprit et vous protège de tout mal.
A mes frères : les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement, l’amour et
l’affection que je porte pour vous. Mes anges gardiens et mes fidèles compagnons dans
les moments les plus délicats. Puisse Dieu vous garder et vous protéger et que l’amour et
la fraternité nous unissent à jamais.
A mes grands-parents, mes tantes, mes oncles et à toute ma famille, je vous
remercie pour vos encouragements, soutiens et bienveillances, je vous dédie ce modeste
travail preuve de mon estime et ma reconnaissance.
A tous mes enseignants tout au long de mes études : Permettez-moi de vous
témoigner tout le respect que vous méritez ainsi que ma profonde affection.
A mes très chers amis : pour tous les moments magnifiques et inoubliables que j’ai
passés avec vous. Pour tout l’amour, le soutien que vous m’avez offert, de votre affection
je ne peux me surpasser, je vous remercie très fort et je ne vous oublierai jamais. Que
Dieu le tout-puissant vous préserve tous et vous procure sagesse et bonheur.
A tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Et
c'est pour la postérité que je livre ce modeste travail quand je ne serais plus là, pour ceux
qui m’ont tenu la main et ceux qui l’ont lâchée, pour ceux qui firent ma joie et ceux qui
l’ont gâché.
FALL Mohamed elamyn
Remerciements
Avant propos
Résumé
Abstract
Sommaire
DEDICACES ................................................................................................................................ 3
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... 4
RESUME .................................................................................................................................... 6
ABSTRACT ................................................................................................................................. 7
SOMMAIRE ............................................................................................................................... 8
METHODOLOGIE ..................................................................................................................... 49
I. REFERENTIEL .......................................................................................................................... 49
1. Contenu du référentiel qualité ...................................................................................... 49
2. Analyse SWOT du référentiel qualité initial ................................................................... 62
II. OUTILS ................................................................................................................................. 64
1. Analyse SWOT des outils initiaux .................................................................................. 64
III. MESURES ......................................................................................................................... 65
1. Analyse SWOT des mesures initiales ............................................................................. 65
IV. AMELIORATIONS ................................................................................................................ 66
CONCLUSION ........................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 81
RESUME .................................................................................................................................. 83
CA : chiffre d’affaire
GDS : gestionnaire du stock
PGC : produits à grande consommation
APLS : autres produits de libre service
FLEG : fruits et légumes
PVP : pâtisserie, viennoiserie et pains
RIA : robinet d’incendie armé
NC : non conforme
RMs : responsables magasin
SWOT : forces, faiblesses, opportunités et risques
Introduction générale
13
I. Historique de la société
1. LABEL’VIE
14
société :
15
Augmentation de capital par l’incorporation au
20/09/2003 capital de la prime de fusion suite à l’absorption du
supermarché́ Maromarché (Carrefour Market Hassan)
Augmentation de capital par apport en numéraire (entrée
dans le capital d'ESTERAD et HBM pour financer le
25/02/2004
développement des points de vente notamment Meknès en
2004, Settat et Anfa en 2005)
16
17
l’organisation Standard-Market :
APLS
Boucherie
Poissonnerie
Département
Frais
FLEG GDS
PVP Technique
Réception
Marchandises
RESPONSABLE
MAGASIN Liquide
Caisse
Département
Food
PGC Sécurité
RESPONSABLE Non
MAGASIN Alimentaire
ADJOINT
18
Carrefour Market alhouda inauguré le 21 mars 2019, est le 71ème Magasin du
groupe Label’vie, doté d’une superficie de 480 m2, et qui se trouve au Bloc F,
Immeuble la belle vie lot 43/G et 44/G Quartier El Houda Agadir.[1]
Le magasin est caractérisé par un effectif de 30 personnes, et subit plusieurs
changements au niveau de la masse salariale fixée. La masse salariale totale
actualisée du magasin ne permet ni la désignation d’un chef département frais ni celle
d’un responsable magasin, le titre GDS a été dernièrement retiré, les tâches du GDS
incombent maintenant au Manager PGC , cependant le magasin est chapeauté par un
manager de commerce (nouveau titre situé hiérarchiquement entre le responsable
magasin et le chef département frais) auquel le manager de PGC, les chefs de rayons
frais, le chef de réception et l’opératrice de saisie sont rattachés directement, selon le
nouveau organigramme conçu spécifiquement aux magasins qui réalisent un CA
journalier moyen inférieur à 70000 DH.
Il est équipé par 50 panier et 45 chariot qui s’inventorient chaque matin, des
balances à petits et à grand poids à la réception et au sein des rayons frais, chaque
rayon contient le matériel nécessaire à son fonctionnement, les tue-mouches sont
distribués sur l’ensemble des rayons frais et la réception, les RIA et les extincteurs,
un transpalette, 3 chambres froides, parmi ces dernières, une est réservée aux viandes
rouges et blanches séparés par un séparateur en aluminium de 1,9 mètres.
Les particularités de notre magasin sont l’absence du rayon poissonnerie, la
non-disponibilité des pains préparés par nous-mêmes, la non-présence d’un stock au
vrai sens du terme pour les produits secs et la non-existence d’une chambre
démarque.
19
Objectif du travail
Ce modeste travail vise l’amélioration de la qualité perçue par nos clients
afin d’accroître leur satisfaction, de recruter de nouveaux clients et de fidéliser nos
anciens clients qu’on ne cesse pas de perdre à cause des dysfonctionnements
variables et différents mais qui partagent la même provenance : La non-maîtrise du
système de management de la qualité, la maîtrise du système du management de la
qualité est devenue une obligation vu la concurrence qui n’arrête pas de flamber les
retardataires.
Afin d’arrêter cette hémorragie, j’ai fais recours à une méthodologie robuste,
prometteuse et simple : La méthodologie R.O.M.A.
Ce choix se basait sur les avantages que représente cette méthodologie vis-à-
vis les objectifs de l’entreprise :
- Sa compatibilité avec la démarche qualité adoptée par l’entreprise et son
aptitude à se fusionner avec cette dernière
- Son périmètre d’application large et qui permet de remonter les différents
niveaux de management de l’entreprise.
Mon travail consistera à l’amélioration de la méthodologie R.O.M.A. au sein
de Label’vie, et cela s’exécutera par le biais du traitement de chaque étape
individuellement et en s’appuyant sur la réalité du terrain opérationnel.
Le référentiel qualité sera le cœur de notre démarche et qui à chaque cycle
devra être amélioré et redéployé à l’intermédiaire des outils améliorés de son
déploiement, les mesures sur terrain refléteront l’efficacité des deux précédentes
étapes mais ça n’empêche pas leurs évaluations eux aussi avant d’entamer un
nouveau cycle de R.O.M.A. qui se base sur l’amélioration de tous les axes de la
méthodologie avant de recommencer le cycle.
20
21
Revue bibliographique
I. Système de management de la qualité
1) Termes et définitions
22
23
Mesure [3] : Processus visant à déterminer une valeur Selon l'ISO 3534-
2:2006, la valeur déterminée est généralement la valeur d'une grandeur.
[SOURCE : ISO DIS 9000:2014, 3.13.3]
24
Exigence légal : Exigence obligatoire spécifié par une instance législative [3].
Partie prenante : Personne ou organisme qui peut avoir une incidence, être
affecté par une décision ou activité ou avoir un point de vue susceptible de les affecter
[3].
25
26
de la certification (si l’on vise l’obtention de la certification), est défini par vous-
même : votre laboratoire ou une équipe, votre plate-forme de recherche ou certains
secteurs, un seul bureau ou tous les bureaux : du service. Il vous appartient de
proposer un système cohérent, basé sur un processus complet (c'est-à-dire une
activité complète ou un métier entier). La norme ISO 9001 définit comme « périmètre
» l'ensemble des sites géographiques et/ou entités organisationnelles concernés
partiellement ou en totalité par le « champ » qui regroupe l'ensemble des activités
visées par l'application du système de management de la qualité.
Tous ces choix sont admis par la norme ISO 9001 ; cette dernière exige
cependant la maîtrise de l'activité (du « processus »), que le système soit cohérent et
que les interfaces soient identifiées et opérationnelles.
27
Notons qu'il est possible d'inclure dans un périmètre les secteurs à forte inter-
activité avec l'extérieur (services ou collaborations) et ne pas inclure un secteur qui
travaille en totale autarcie (à condition que ce secteur n'intervienne pas dans l'activité
du secteur inclus dans le périmètre). Il est possible d'exclure un secteur qui ne
bénéficie pas de personnels dédiés, ou un secteur qui ne se sent pas prêt pour une
démarche qualité. Par exemple, un institut fédératif de recherche (IFR) peut inclure
dans le périmètre de sa démarche qualité tous ses plateaux techniques, s'ils sont
ouverts sur l'extérieur et bénéficient d'un responsable technique et non l'ensemble
des appareils en libre-service. Un service d'appui à la recherche peut inclure dans son
périmètre l'ensemble des services administratifs sans la photocopieuse qui, elle, reste
en libre-service. Dans les deux cas, cependant, il serait judicieux d'établir une fiche
de bonne manipulation de l'équipement « orphelin ».
La définition du périmètre peut également évoluer avec le temps ; il est
possible de démarrer à échelle réduite et faire ensuite évoluer son système.
Certaines exclusions sont possibles et prévues dans la norme ISO 9001. Par
exemple, quand une activité est nécessaire à un processus, mais échappe à notre
28
Notons un point important : l'exclusion ne peut concerner que le produit de
l'activité impliqué (dans le cas de la recherche, la production scientifique).
Le responsable du management de la qualité (RMQ) joue un rôle central dans
le dispositif car, d'une part, il est le représentant de la direction et, d'autre part, c'est
lui qui détient le savoir-faire technique en management de la qualité. Représentant
de la direction, il doit être nommé officiellement par le directeur (du
laboratoire/service) et investi par lui de toute l'autorité nécessaire pour mettre en
place et faire fonctionner le système de management de la qualité. Son rôle est
fonctionnel et non hiérarchique.
Il va sans dire que le RMQ ne doit pas se positionner comme « sous-chef »,
mais fera preuve de diplomatie et « d'autorité du savoir ». Son objectif est, bien sûr,
le fonctionnement d'un système sans heurt et une organisation efficace, mais la
première vertu du RMQ est l'écoute et le respect des collègues qui ont chacun leur
expertise et leurs contraintes propres.
29
Je n'insiste pas sur l'attitude à avoir, car elle n'est pas spécifique aux normes
ISO 9001, mais plutôt liée à la conduite du changement et au management participatif
(nous le disions déjà : le management de la qualité n'est qu'un des outils du
management de la recherche).
Détenteur du savoir en matière de management de la qualité, le RMQ pilote la
mise en place du système, anime et surveille son fonctionnement, puis impulse son
amélioration continue.
Il est donc important que le RMQ sache programmer et organiser.
30
Pour faire vivre le système, il organise les réunions de la cellule qualité, les
revues de direction et les audits internes. Hies prépare et les anime. Il peut, bien sûr,
être auditeur lors des audits internes.
Le RMQ est responsable du suivi de toutes les actions. Pour cette raison, il est
bon de mettre le RMQ en copie des comptes rendus des différents groupes de travail.
Les informations transitent par lui pour la diffusion. Il est responsable des
changements à apporter à la documentation qualité. En général, les modifications
sont actées en réunion et saisies une fois par an dans la documentation.
Le RMQ assure la diffusion de la nouvelle version, révisée, de la
documentation et rappelle les exemplaires anciens.
La direction impulse, encadre et conditionne le management qualité, même si
elle en délègue la mise en place au RMQ et à la cellule qualité (c'est le principe du «
Leadership » de la norme ISO 9001).
La définition du niveau de direction nécessaire dépend de l'organisme et du
périmètre de la démarche : normalement, la direction concerne la personne qui est
responsable du périmètre de la démarche choisie.
Il est fondamental que la direction reste très présente afin de soutenir les
membres du laboratoire ou du service dans cette démarche et dans l'effort
d'appropriation d'un outil et d'une culture nouvelle qui ne vont pas de soi et peuvent
se heurter à la résistance de certains membres de la structure. L'adhésion de tous n'est
pas acquise d’avance ; parfois, ce nouveau projet suscite résistance ou opposition.
« La Qualité est l'affaire de tous » (c'est le principe « Implication du personnel
» de la norme ISO 9001) et un système de management n'a de sens que s'il est utilisé
globalement. Il est donc indispensable de convaincre tous les membres de l’unité et
31
32
d. Cellule qualité
Le management qualité est l'affaire de tous. Si l'organisation n'est pas partagée
par tous les membres de la structure à l'intérieur du périmètre défini, elle sera
totalement inefficace. Soyons donc « ouverts » et non pas « sélectifs » dans la
constitution de la cellule qualité (qui peut également s'appeler groupe qualité ou
bureau qualité) et invitons à en être membre :
- tous ceux qui sont intéressés par le management qualité ;
-le responsable et un représentant de chaque secteur concerné par la démarche
et visé par le projet de certification ISO 9001.
N'hésitez pas à solliciter également ceux que vous sentez en opposition avec
le projet, car il faut absolument les convaincre, donc ne surtout pas les laisser en
dehors du système.
33
Le rôle de la cellule qualité est important, car elle est constituée par les acteurs
« terrain » de la démarche. Ce sont eux-mêmes et les agents présents dans la structure
(coordonnés par le RMQ) qui mettent en place le système de management qualité.
Ce sont eux (pilotés par ce même RMQ) qui aident à la rédaction des procédures,
organisent l'enregistrement, etc.
Cette approche « bottom up » est plus efficace et plus dans l'esprit ISO 9001
que de faire le contraire, c'est-à-dire faire écrire les procédures par le RMQ, par
exemple, et ensuite les faire appliquer par les membres de l’unité ou du service ; une
fausse bonne solution que choisirait un RMQ qui n'interagit pas bien avec le reste de
l'équipe.
34
35
36
en fonction des besoins (du terrain, de la direction, de l'échéancier...) les sujets qui
seront abordés. Il assure également la rédaction et la diffusion du compte rendu.
Les membres de la cellule qualité (déterminés par le périmètre couvert par le
management qualité) et toute personne, sur invitation, susceptible de contribuer
positivement au fonctionnement et à l'amélioration continue du système de
management qualité participent aux réunions.
Les réunions de la cellule qualité ont lieu aussi souvent que nécessaire (plus
fréquemment pendant la mise en place du management de la qualité) et suffisamment
souvent pour assurer à la fois le bon fonctionnement du système de management de
la qualité et son amélioration continue (tous les 3 à 6 mois dans notre cas).
Ces réunions permettent le pilotage du système management qualité. Tous les
processus (cf. p. 52) sont revus afin de déterminer :
- si des dérives sont constatées.
- si le système fonctionne bien.
- les améliorations qui peuvent ou doivent être apportées au système.
Le bon fonctionnement du système se fait grâce aux objectifs et indicateurs
définis ensemble auparavant. La norme parle d’« éléments d'entrée » dans la revue.
Si des dérives sont constatées. Cela signifie peut-être que la procédure décrite ou les
décisions qui avaient été prises au préalable ne sont pas réalisables et ont été
modifiées par l'expérimentateur. Dans le cas où il y a divergence entre pratique et
documentation, une analyse de la situation s'impose. Il faut envisager une révision
de la documentation (si l'expérimentateur a « raison ») ou revenir au fonctionnement
documenté (si l'expérimentateur a manqué de rigueur).
37
f. Revue de direction
La revue de direction est à la fois un « must » - car une exigence de la norme
ISO 9001 - et une nécessité managériale évidente : l'organisation mise en place et
son évolution doivent forcément correspondre aux objectifs stratégiques de l’unité
et le feed-back régulier de la direction (une ou deux fois par an) est indispensable
pour vérifier que les objectifs sont atteints et pour décider des actions nécessaires
afin de poursuivre et de faire évoluer la démarche de progrès. Il s'agit de passer en
revue le système en présence de la direction et de prendre les décisions nécessaires
au progrès du système.
Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des
informations sur :
• les résultats des audits ;
38
g. Audits
Les audits se font sur document et sur site et permettent d'évaluer des écarts
entre :
-les exigences de la norme et le système de management de la qualité mis en
place.
-les dispositions documentées (manuel qualité, procédures, etc.) et les
pratiques.
L’observation d'un écart ou d'un dysfonctionnement donnera lieu à des
mesures correctives.
Les audits internes et revues de processus internes peuvent se faire lors d'une
réunion de la cellule qualité, et font alors partie de son fonctionnement usuel. Ou bien
lors d'une réunion d'audit spécifique.
39
dire vérifie que les personnels sont informés, que les actions sont bien mises en place
(tableau de bord) et que de nouveaux indicateurs sont opérationnels.
40
41
La plupart des biens qui sont vendus sont considérés comme les « convenience
goods », ce sont des produits d’achat courant et de première nécessité́ que le
consommateur achète au prix le plus avantageux dans les conditions les plus faciles,
soit dans les surfaces de vente en masse, soit dans des magasins de proximité [12].
42
43
Figure 2 Radioscopie des principaux opérateurs de la GMS au Maroc (au 31 décembre 2017)
44
45
46
47
48
Méthodologie
I. Référentiel
En évaluant :
- la cohérence de la politique qualité/objectifs qualité avec la réalité du
terrain opérationnel.
- la conformité aux réglementations en vigueur.
- la satisfaction des exigences explicites et implicites.
Nous allons identifier les maillons faibles de notre système de management
de la qualité dus au référentiel qualité et/ou au dysfonctionnement des processus
clés et/ou aux procédures.
49
Le groupe Label ‘Vie opère dans le cadre d’une politique qualité́ , basée sur
les besoins des clients et sur les exigences réglementaires marocaines relatives à
la qualité́ et à la sécurité́ des aliments.
• Des produits sains, frais et de qualité́ répondant aux besoins des clients ;
• Des rayons respectant les normes d’hygiène et de sécurité́ des aliments ;
• Une garantie de la chaîne du froid ;
• Un contrôle de la qualité́ à tous les stades : de la réception jusqu’au client ;
• Un personnel expérimenté́ et continuellement formé.
Source : LABEL’VIE
50
Processus Processus
Externalisé internes
5) Un personnel expérimenté́ et
continuellement formé
18 19 20 21 22
51
Processus transport :
2),9),14),19) : - Maitriser les bonnes pratiques d’hygiène et faire des
analyses microbiologiques au niveau des outils de transport afin de prévenir
le développement des biofilms redoutables et garantir le respect de la
chaîne de froid pour les livraisons directes en veillant sur la manutention
préventive des systèmes frigorifiques et en dotant nos camions des
enregistreurs de température afin de renforcer notre surveillance au niveau
de ce maillon là.
52
Processus réception :
3),10) : - Éliminer tous points de subjectivité en s’appuyant à chaque étape
sur des procédures performantes qui ne laisse rien au hasard ou aux
compréhensions diverses.
15) : - Conservation d’échantillons de chaque produit sensible afin de le
surveiller tout au long de ça durée de vie et fournir un outil de surveillance
qui permettra de rassurer les autorités et la clientèle de l’engagement de
notre enseigne dans la garantit de la sécurité sanitaire nationale.
20) : - Augmenter le niveau intellectuel moyen de notre entreprise afin
d’être une entreprise qui peut relever le challenge en matière du
management de la qualité totale.
Processus stockage :
4),11),16) : - Procéder à une révolution technologique en matière de la
maîtrise de la température réglementaire par le biais des technologies
d’assurance qualité (enregistreur de température à sonde…).
- Programmer des analyses microbiologiques de chambre froide afin de
s’assurer qu’aucune forme de résistance bactérienne ne s’est installé au sein
de nos chambres froides.
- Calculer la puissance frigorifique de chaque chambre froide afin
d’améliorer notre engagement vis-à-vis de la sécurité alimentaire et
afficher l’engagement de la société dans ce suivi afin de donner un plus à
son assurance qualité auprès de sa clientèle.
- Contrôler et enregistrer la température de la marchandise avant son
stockage afin de géré les activités selon une approche processus.
- Élaborer une procédure bien claire en ce qui concerne le cas de
surgissement de non-conformité au niveau de la chambre froide.
53
Processus exposition :
5), 7), 12), 17) : - Contrôler la sélection des fournisseurs qui est parfois
laissée à des profils qui n’ont pas assez de notions en management de la
qualité.
- Alterner deux prestataires de service d’analyses microbiologiques afin de
renforcer et fiabiliser le contrôle.
- Assurer un service qui se base sur le respect rigoureux des bonnes
pratiques d’hygiène.
- Mise en place de dispositifs d’assurance qualité tels que les enregistreurs
de température pourvue d’alerte afin de réagir lorsqu’une rupture de la
chaîne de froid survient.
22) : - Recrutement de personnel apte à comprendre l’importance des
mesures d’hygiène et garantir des formations spécialisées en la matière.
Processus vente :
6) : L’engagement de la direction dans la fourniture de produits sains, frais
et de qualité présente un nouveau axe de progrès, celui de service après
vente pour les produits frais, cela n’est permit que lorsque l’entreprise
adopte une démarche d’amélioration continue et de recherche d’axes de
progrès, le service consiste à démontrer notre engagement en matière de
préoccupation pour la santé de nos clients même après la fin de l’acte de
vente qui clôture juridiquement notre responsabilité vis-à-vis des aliments
vendus ( lorsque ces derniers étaient fournis en bonne état et conformément
aux réglementations en vigueur ). Notre engagement sera bien mis en
exergue lorsqu’on garantira la sécurité sanitaire de nos aliments même
lorsqu’ils sont chez nos clients.
54
Exigence(s) Conformité
Source
Textes réglementaires Action(s) corrective(s)
ressortie(s) et constat
NC
Arrêté conjoint du ministre de l’agriculture, de la «Le produit
pêche maritime, du développement rural et des Les produits ne FLASH
eaux et forêts et du ministre de la santé n°2300-
17 du 11 moharrem 1440 (21 septembre 2018) doivent pas contenir anticalcaire
Contacter AMGAS afin de leur
fixant les caractéristiques d’efficacité, de toxicité des composants qui ne d’AMGAS
et de pureté des produits de nettoyage et de Onssa demander de redresser la situation
désinfection et les conditions de leur utilisation figurent pas dans la sarl, ne
réglementaire de leur produit.
dans les établissements et entreprises du liste des composants contient ni la
secteur alimentaire et du secteur de
permis. composition
l’alimentation animale.
en
pourcentage»
ART. 11. - Outre les mentions obligatoires
prévues dans l’arrêté du ministre de l’industrie, du
commerce, de l’investissement et de l’économie
numérique n°3486-13 du 27 safar 1435 (31 NC
décembre 2013) fixant les spécifications «L’étiquette du
techniques des détergents et des désinfectants La composition en Contacter la société Mercure afin
produit :
liquides et solides, l’étiquetage des produits de pourcentage doit être de remonter l’anomalie et retirer le
nettoyage ou de désinfection utilisés dans les Onssa hygimains ne
établissements et entreprises du secteur mentionnée sur produit jusqu'à ce que la société
contient pas la
alimentaire et du secteur de l’alimentation animale l’étiquette. redresse sa conformité à l’arrêté.
doit comprendre les indications suivantes, composition
rédigées dans un langage accessible au public, intégrale».
en français et/ou en arabe :
− La composition intégrale du produit (en %) …
Conformité
ART. 4. - Aucun produit primaire ou produit
alimentaire ne peut être mis sur le marché L’entreprise doit instable
Réanimer la démarche qualité par le
national, importé ou exporté, s’il constitue un assurer la sécurité des «Parfois des
Loi N° biais de la méthodologie R.O.M.A.
danger pour la vie ou la santé humaine. De même, denrées qu’elle fournit produits
Maîtriser et gérer les prestations de
aucun aliment pour animaux ne peut être importé, 28-07 d’une manière échappe à la
mis sur le marché national ou exporté ou donné à services d’hygiène.
constante. maîtrise globale
des animaux s’il est dangereux.
d’hygiène»
55
Exigence(s) Conformité
Source
Textes réglementaires Action(s) corrective(s)
ressortie(s) et constat
ART. 9.- Les exploitants des établissements et Faire recours à deux laboratoires
entreprises du secteur alimentaire et les d’analyses microbiologique.
exploitants des établissements et des
entreprises du secteur de l’alimentation animale Élaborer une liste des produits les
doivent garantir que les produits primaires, les
plus sensibles au magasin.
produits alimentaires et les aliments pour Conformité
animaux qu’ils mettent sur le marché ou qu’ils instable
destinent à l’exportation répondent aux Fournir des outils d’analyse
«l’amélioration
prescriptions de la présente loi et ne présentent microbiologique rapide qui seront
Loi N° Établir un programme continue est une
aucun danger pour la vie ou la santé humaine ou exploités par un chef dep frais formé
d’autocontrôle obligation due à
animale. A cet effet, ils doivent mettre en place, 28-07 en microbiologie.
appliquer et maintenir dans leurs établissements un marché
ou entreprises un programme d’autocontrôle ou évolutif et
Établir des Notes d’information
suivre un guide de bonnes pratiques sanitaires instable»
pour les clients qui lui renseignent
approuvé par les autorités compétentes. Les
modalités d’application dudit programme ou sur les aspects soupçonnés des
guide sont axées par voie réglementaire. produits jugés dangereux pour leur
santé ( ne pas consommer les boîte
de sardine gonflées…etc. )
56
Exigence(s) Conformité
Textes réglementaires
Source Action(s) corrective(s)
ressortie(s) et constat
57
Figure 5 Produit de désinfection des mains (NOBLA)
58
Figure 6 Produit de néttoyage et désinfection des sols et surfaces ( Klas : SANI)
59
60
Parmi les produits de nettoyage et de désinfection ci-dessus (Figures 4, 5, 6, 7
et 8), seul le produit « NOBLA» de la société DIVERSEY figure dans la liste positive
des produits de nettoyage ou de désinfection utilisés dans les domaines de l’élevage
et/ou de l’industrie agroalimentaire.
c. Les exigences implicites et explicites ressorties à partir des
réclamations des clients au sein des magasins.
- Les réclamations les plus récurrentes :
61
2. Analyse SWOT du référentiel qualité initial
62
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
- Structuration du référentiel - Évolution exponentielle du concurrent
conformément au modèle décrit au direct en matière d’assurance qualité et
cours de ce modeste travail afin de du management de la qualité ( ex :
booster le taux de satisfaction de la L’engagement affiché aux clients au
clientèle et anticiper les durcissements sein des magasins du concurrent afin
des contrôles étatiques et publiques. d’informer la clientèle que ce dernier
- Faciliter l’éventuelle certification s’engage dans l’élaboration d’analyses
internationale de l’ensemble de nos de contrôle qualité mensuelles à leur
magasins faveur )
- Inviter les RMs à assister les réunions - Être suspendu par les autorités à cause
de projets de qualité du non-remplissage des exigences
- Insérer le référentiel dans Generation réglementaires
63
II. Outils
Cette partie concerne les outils de déploiement du référentiel qualité au niveau
des magasins, notre société fait recours aux :
- Formations
- Aides mémoires
- Check-lists / supports du projet d’excellence opérationnelle
1. Analyse SWOT des outils initiaux
Le tableau ci-dessous (Tableau 5) expose les SWOT liés aux outils de
déploiement du référentiel qualité initiaux
Tableau 5 Analyse SWOT des outils initiaux empruntés pour le déploiement du référentiel
Forces Faiblesses
- Les quizz de fin de formation ne sont pas pris au
- Bon suivi de l’accomplissement des formations sérieux par les participants
- Conditions favorables au cours des formations - Certains magasins remplissent leur check-lists en
- Des check-lists opérationnelles et qui permettent retard et ne la donne pas d’importance
d’assurer un niveau de qualité satisfaisant - Absence de la culture d’aides mémoires
- Absence de documents illustratifs
Opportunités Menaces
- Faire des quizz individuels afin d’évaluer la
compréhension réelle de la formation - Éradication de l’autonomie
- Concevoir des nouveaux check-lists dont - Incompétence à remplir les documents de la part
lesquelles il y’a lieu à un espace libre dédié aux des gens qui n’ont pas vraiment assimilé les
propositions jugées nécessaires au sein d’un formations
magasin par l’un de ses cadres compétents - La non-exhaustivité des référentiels métier
64
III. Mesures
Forces Faiblesses
- durée d’audit insuffisante pour l’évaluation du
- Rappel des bonnes pratiques d’hygiène
système de management de la qualité
- Le référentiel qualité reste confidentiel
- Le SMQ n’est pas audité
Opportunités Menaces
- Création d’une équipe interne
- Culture qualité non-ancrée au niveau des magasins
d’auditeurs certifiés en qualité et en
- Système de management de la qualité limité
sécurité alimentaire
- Amélioration très lente sur l’axe de qualité perçue
- Désignation d’un responsable qualité
- Dépassement par le concurrent direct en matière du
rattaché directement à la direction au
management de la qualité
niveau de chaque ville
65
IV. Améliorations
Au cours de cette étape, tous les axes précédents doivent être revus, analysés
modifiés et planifiés à chaque cycle et aussi à chaque fois que des modifications
radicales ont lieu, le recours à la méthode de PDCA durant cette étape constituera un
socle solide pour l’ensemble de la méthodologie.
66
Recommandations et discussion
Mon modeste travail s’inscrit dans le cadre de l’amélioration du référentiel
qualité qui représente un guide qui recense la politique qualité, les objectifs qualité,
les réglementations, les procédures et les bonnes pratiques à enraciner au sein des
magasins. Et cela n’est permit que par la méthodologie R.O.M.A. qui vise
l’amélioration du dudit référentiel qualité, des outils de son déploiement au sein de
nos magasins et des dispositifs qui assure la mesure de son efficacité et son
application.
La détermination des exigences appliquées à notre activité était l’étape
primordiale dans notre démarche et puis l’élaboration du diagnostique afin de vérifier
la conformité de notre magasin vis à vis des réglementations en vigueur.
Les écarts constatés ont permis l’élaboration d’une liste de recommandations
qui s’inscrit dans le cadre de l’amélioration continue, l’un des plus importants
principes du management et l’atout de chaque entité qui vise la pérennité et le succès
professionnel.
Les recommandations s’articulaient autour de 3 axes :
1) L’axe d’hygiène dont lequel j’ai remarqué plusieurs défaillances.
2) L’axe d’organisation, vu les changements que certaines recommandations
vont apporter, des modifications au niveau organisationnel seront
impératifs afin de maintenir l’équilibre de l’ensemble du système.
3) L’axe de marketing, puisque le marketing est l’outils de : transmission de
politique et des ambitions de l’entreprise, et de valorisation des avantages
concurrentiels de l’entreprise auprès du client.
67
Axe d’hygiène
68
69
- 9) Élaborer une procédure qui concerne les produits que les clients
après qu’ils les achètent et les mettent en chariot, ils les remettent
(après une durée de rupture de chaîne de froid) ensuite aux rayons
(souvent à cause d’un changement d’avis) :
Cette procédure mentionnera un lieu réservé pour de tels produits et informera
les clients sur cette pratique responsable vis-à-vis de l’autre, ce qui sera un point de
plus en matière de renforcement de notre image de responsabilité et d’assurance de
qualité.
70
71
72
- 20) Établir une affiche qui sollicite le client à réclamer lorsque nos
collaborateurs utilisent des couteaux étrangers au niveau du rayon, en
indiquant à ce titre la couleur du matériel dédié à chaque rayon :
Cette infraction est devenue un loisir, les collaborateurs à chaque fois qu’il n’y
a pas de supérieurs aux environs, économisent le temps nécessaire pour changer de
couteau…
73
Axe d’organisation
74
75
76
Axe de Marketing
- 2) Concevoir des chariots de petite taille et qui sont orientés par des
volants mécaniques :
Dernièrement j’ai noté que notre concurrent direct a conçu des petits chariots
pour les petits enfants, ce concept a trop plu les petits enfants qui n’arrêtent pas de
demander à leurs parents de leur porter à faire des courses chez notre concurrent. La
qualité se base sur l’identification des attentes de la clientèle et leur satisfaction, en
guise de ce principe et dans le cadre de l’amélioration de la concrétisation du livre
qualité de l’entreprise (référentiel qualité), il est impératif de se défendre en se
mettant sur les mêmes axes de progrès de notre concurrent direct, et c’est dans ce
cadre que s’inscrit ma recommandation qui se base sur un questionnaire diffusé au
sein de ma famille afin de garantir la confidentialité de l’idée et une réflexion orientée
satisfaction des attentes des clients.
77
Des roues qui freinent
lorsqu’on tire le Volant en arrière
Volant
- 3) Élaborer des affiches qui contiennent des informations importantes
pour les sujets diabétique, intolérants au lactose ou atteints de la
maladie de cœliaque …Etc. :
Et cela afin de concrétiser la politique qualité illustrée dans le chapitre «
Méthodologie » de ce travail.
Tous ces recommandations émanaient de la mise en pratique de la
méthodologie R.O.M.A., en entamant le cycle par l’axe d’amélioration qui
s’appuyait sur l’évaluation de l’ensemble des 3 axes qui reste à l’intermédiaire
d’outils qualité et d’une gestion des opportunités et des risques au cours de chaque
axe de la méthodologie, L’axe référentiel est l’axe principal mais les autres axes ont
bien démontré qu’ils peuvent être des murs face à l’amélioration de la qualité au sein
de l’entreprise.
78
Conclusion
Chaque entreprise qui cherche la pérennité, le succès à long terme et
l’extension, est obligée de forger une politique qualité performante, mais cela n’est
que le premier pas vers l’excellence, et jusque-là, la majorité des entreprises s’en
sortent bien. Après cette étape, la définition des stratégies et le déploiement des
tactiques sur le terrain opérationnel en garantissant l’assimilation des lignes
directrices de l’ambassadeur du niveau stratégique de l’entreprise : « le référentiel
qualité » devient l’étape la plus délicate et sensible, c’est au niveau de cette étape là
que les écarts et les incohérences entre le niveau stratégique et le terrain opérationnel
apparaissent.
Même après un audit ou une visite d’un supérieur externe, on ne réussit pas à
dévoiler tous les écarts réels qui existaient et la vérité du terrain opérationnel qui se
modifie à cause du réseau d’échange d’informations entre les magasins.
Le recours à la méthodologie R.O.M.A. m’a permis de révéler plusieurs
anomalies et écarts sur terrain, ce qui a reflété la pertinence des recommandations
que j’ai proposé.
Etant un auditeur discret, les constats que je constatais, reflétaient la qualité
réelle retenue par le magasin. Plusieurs maillons faibles dans le système de
management de la qualité ont été dévoilé au cours de ce modeste travail et cela était
dû soit à l’absence de quelques lignes directrices clés dans le référentiel qualité, soit
à l’inefficacité ou l’insuffisance des outils qu’on allouait au déploiement de ses
lignes directrices sur terrain ou soit à la non-efficacité des mesures (audit) dont on
bénéficiait auprès de notre prestataire de service. La qualité de la prestation d’audit
n’est pas évaluée par des experts internes, sa durée est insuffisante et il ne traite que
quelques bonnes pratiques d’hygiène, il ne traite pas la démarche qualité au sein de
79
80
Bibliographie
Sites web :
[1] : https://www.labelvie.ma
[] : https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-
10154/Politique-strategie-tactique-307654.htm
[2] : http://www.qualiteperformance.org/lexique/referentiel
[5] : https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/reglementation/
[15] : https://www.leboursier.ma/Bourse/4082/2019/03/12/Etude.-Pourquoi-le-
secteur-de-la-grande-distribution-est-toujours-porteur.html
Livres :
[7] : Moati Ph., L’avenir de la grande distribution, Odile Jacob, Paris, 2001.
[9] : Ph. Kotler et B. Dubois, « Marketing Management », Ed. Publi- Union, 1992,
81
Normes :
Articles scientifiques :
82
Résumé
83