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Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et

Techniques de Settat

Mémoire de Master

Présenté par : FALL MOHAMED ELAMYN

Pour l’obtention du master sciences et techniques



Management, Commerce, Distribution en Agroalimentaire

Amélioration de la méthodologie
R.O.M.A. au sein de LABEL’VIE

Soutenu le 01 Juillet 2020 devant le jury composé de :

L. HILALI, FST de Settat : Président

A. KHATTABI, FST de Settat : Encadrant

H. HMITTI, LBV : Examinateur

K. DARI, FST de Settat : Examinateur


Dédicaces

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut . . . Tous les mots ne
sauraient exprimer la gratitude, l’amour, le respect, la reconnaissance. . . Aussi, c’est
tout simplement que je dédie ce projet de fin d’études...
A Dieu le tout-puissant, le Clément, le glorieux, le juste et le gracieux qui a éclairé
ma voie par le savoir, et qui m’a armé par la foi et la patience.
A mes chers parents : autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soient-
elles ne sauraient exprimer ma gratitude et ma reconnaissance. Vous avez su m’inculquer
le sens de la responsabilité, de l’optimisme et de la confiance en soi face aux difficultés
de la vie. Vos conseils ont toujours guidé mes pas vers la réussite. Votre patience sans fin,
votre compréhension et votre encouragement sont pour moi le soutien indispensable que
vous avez toujours su m’apporter. Je vous dois ce que je suis aujourd’hui et ce que je
serai demain et je ferai toujours de mon mieux pour rester votre fierté et ne jamais vous
décevoir. Que Dieu, le tout-puissant, vous préserve, vous accorde santé, bonheur, qui
étude de l’esprit et vous protège de tout mal.
A mes frères : les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement, l’amour et
l’affection que je porte pour vous. Mes anges gardiens et mes fidèles compagnons dans
les moments les plus délicats. Puisse Dieu vous garder et vous protéger et que l’amour et
la fraternité nous unissent à jamais.
A mes grands-parents, mes tantes, mes oncles et à toute ma famille, je vous
remercie pour vos encouragements, soutiens et bienveillances, je vous dédie ce modeste
travail preuve de mon estime et ma reconnaissance.
A tous mes enseignants tout au long de mes études : Permettez-moi de vous
témoigner tout le respect que vous méritez ainsi que ma profonde affection.
A mes très chers amis : pour tous les moments magnifiques et inoubliables que j’ai
passés avec vous. Pour tout l’amour, le soutien que vous m’avez offert, de votre affection
je ne peux me surpasser, je vous remercie très fort et je ne vous oublierai jamais. Que
Dieu le tout-puissant vous préserve tous et vous procure sagesse et bonheur.
A tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Et
c'est pour la postérité que je livre ce modeste travail quand je ne serais plus là, pour ceux
qui m’ont tenu la main et ceux qui l’ont lâchée, pour ceux qui firent ma joie et ceux qui
l’ont gâché.
FALL Mohamed elamyn

Remerciements

Je remercie tout d’abord vivement tout le corps professoral et administratif de


la Faculté des sciences et techniques Settat.

Je témoigne mon profond respect à Mr. ABDELKRIM KHATTABI,


professeur encadrant à la FST SETTAT, pour ses directives précieuses et ses conseils
pertinents, étant la personne qui m’a trop supporté moralement et pédagogiquement.

Je tiens à remercier également la direction du groupe Label’vie, de m’avoir


donné l’opportunité d’intégrer son organisme en tant que APPRENTIS CDF et
particulièrement la direction RH représenté par Mme. GHIZLANE BOUCHAMA
pour le rôle qu’elle a joué dans le processus de mon intégration au sein du groupe
Label ‘vie.
Je tiens à remercier également le directeur régional Mr. HICHAM HMITTI
pour le rôle qu’il a joué dans le processus de mon intégration et pour les formations
enrichissantes qui nous a assuré durant notre formation.

Mes gratitudes vont particulièrement à mes RMs parrain Mrs. RACHID


AMEZOUG ET ABDELILAH OURGANE qui m’ont encadré et m’ont aidé à
effectuer mes missions durant une grande partie de ma formation, ainsi qu’a
l’ensemble des formateurs et collaborateurs qui m’ont accueilli et soutenu tout au long
de ma formation.

Avant propos

Ce projet de fin d’étude rentre dans le cadre de la préparation du MASTER «


MANAGEMENT, COMMERCE ET DISTRIBUTION EN AGROALIMENTAIRE
».

Le travail illustré dans ce mémoire à été élaboré au sein du magasin «


CARREFOUR AGADIR ELHOUDA » de la société LABELVIE sous la direction
de Mr. ABDELILAH OURGANE, pendant une période allant du 03-02-20 au 18-
03-20.

Résumé

Le secteur agroalimentaire, et précisément la grande distribution, connaît de


fréquents changements juridiques, concurrentiels et sociaux. Par conséquent, nos
magasins se trouve au centre de plusieurs enjeux auxquels ils doivent faire face,
idem, plusieurs contraintes surgissent.
La cadence du travail, la non-implication du personnel dans les projets
organisationnels de la société, l’incompréhension, la mal retranscription des
réglementations et des bonnes pratiques dans le référentiel, sont les contraintes les
plus rencontrées sur terrain. Malheureusement, les autorités, les concurrents directs
et les clients n’ont aucune pitié envers les sociétés qui ne se soumettent pas aux
exigences réglementaires qui ne cessent pas de changer, aux exigences de la sécurité
du consommateur et aux exigences de service.
Grâce au renforcement de la méthodologie R.O.M.A. au sein de label’vie, par
le biais de l’application d’une approche de gestion de risques et d’opportunités et
d’outils de contrôle qualité afin d’optimiser le niveau de satisfaction du client et le
niveau de conformité aux réglementations en vigueur, ce qui nous permettrait de
pérenniser notre existence, en tant que l’enseigne qui met au centre de ses
préoccupations la satisfaction et la sécurité de son client, de manière à réussir à
s’imposer à la concurrence qui ne cesse donc de s’accroître et de devenir de plus en
plus forte, et à conquérir et fidéliser les consommateurs qui disposent de plus de
choix vu le nombre croissant de surfaces de vente.

MOTS CLÉS : Distribution, Magasins, Méthodologie R.O.M.A., Qualité,


Consommateurs.

Abstract

The agrifood sector, and specifically mass distribution, is undergoing frequent


legal, competitive and social changes. Consequently, our stores are at the center of
several challenges they must face, ditto, several constraints arise.
The pace of work, the non-involvement of staff in the company's
organizational projects, misunderstanding, poor transcription of regulations and
good practices in the referential, are the constraints most encountered in the field.
Unfortunately, authorities, direct competitors and customers have no mercy on
companies that fail to keep up with the ever-changing regulatory requirements,
consumer safety requirements and service requirements.
Thanks to the strengthening of the R.T.M.I. methodology ( Referential, Tools,
Measurements and Improvements ) within label’vie, through the application of a risk
and opportunity management approach and quality control tools in order to optimize
the level of customer satisfaction and the level of compliance with current
regulations, which would allow us to perpetuate our existence, as the brand that puts
customer satisfaction and security at the center of its concerns, so as to succeed in
imposing itself on Competition which therefore continues to increase and to become
stronger and stronger, and to conquer and retain the consumers who have more
choices given the growing number of sales areas.

KEYWORDS : Distribution, Stores, R.T.M.I. methodology, Quality,


Customer.

Sommaire

DEDICACES ................................................................................................................................ 3

REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... 4

AVANT PROPOS ......................................................................................................................... 5

RESUME .................................................................................................................................... 6

ABSTRACT ................................................................................................................................. 7

SOMMAIRE ............................................................................................................................... 8

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... 10

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... 11

LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................ 12

INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................... 13

DESCRIPTION DU LIEU DU STAGE ............................................................................................. 14


I. HISTORIQUE DE LA SOCIETE ...................................................................................................... 14
1. LABEL’VIE ...................................................................................................................... 14

OBJECTIF DU TRAVAIL ............................................................................................................. 20

REVUE BIBLIOGRAPHIQUE ....................................................................................................... 22


I. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ................................................................................. 22
1) Termes et définitions ................................................................................................ 22
2) Démarche qualité [6] ............................................................................................... 27
II. APERÇU SUR LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC .................................................. 41
1. Grande distribution au Maroc ....................................................................................... 41
2. Enseignes de la grande distribution au Maroc et leurs parts de marché (au 31
décembre 2017) [15] ......................................................................................................................... 44
3. Évolution du secteur de la grande distribution au Maroc [14] ...................................... 46
4. Distribution traditionnel qui encore résiste [15] ........................................................... 47

5. Évolution planifiée pour 2020 : Plan RAWAJ 2020 [15] ................................................. 48

METHODOLOGIE ..................................................................................................................... 49
I. REFERENTIEL .......................................................................................................................... 49
1. Contenu du référentiel qualité ...................................................................................... 49
2. Analyse SWOT du référentiel qualité initial ................................................................... 62
II. OUTILS ................................................................................................................................. 64
1. Analyse SWOT des outils initiaux .................................................................................. 64
III. MESURES ......................................................................................................................... 65
1. Analyse SWOT des mesures initiales ............................................................................. 65
IV. AMELIORATIONS ................................................................................................................ 66

RECOMMANDATIONS ET DISCUSSION ..................................................................................... 67

CONCLUSION ........................................................................................................................... 79

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 81

RESUME .................................................................................................................................. 83

Liste des figures

FIGURE 1 ORGANIGRAMME RELATIF A L'ORGANISATION : STANDARD-MARKET .............................................. 18


FIGURE 2 RADIOSCOPIE DES PRINCIPAUX OPERATEURS DE LA GMS AU MAROC (AU 31 DECEMBRE 2017) ......... 44
FIGURE 3 POLITIQUE ET OBJECTIFS QUALITE DE LABEL'VIE ........................................................................ 50
FIGURE 4 PRODUIT DE DESINFECTION DE SURFACES ( KLAS EAU DE JAVEL ) ................................................... 58
FIGURE 5 PRODUIT DE DESINFECTION DES MAINS (NOBLA) ...................................................................... 58
FIGURE 6 PRODUIT DE NETTOYAGE ET DESINFECTION DES SOLS ET SURFACES ( KLAS : SANI) ............................ 59
FIGURE 8 PRODUIT DETARTANT SPECIAL (FLASH : ANTI-CALCAIRE) ....................................................... 60
FIGURE 7 PRODUIT ODORISANT (KLAS : PARFUM D'AMBIANCE 5L) ..................................................... 60

Liste des tableaux

TABLEAU 1 HISTORIQUE CLE DE LABEL'VIE ............................................................................................ 15


TABLEAU 2 TABLEAU DE DECLINAISON DES OBJECTIFS QUALITE PAR PROCESSUS .............................................. 51
TABLEAU 3 ÉVALUATION DE LA CONFORMITE AUX REGLEMENTATIONS EN VIGUEUR AU NIVEAU DU MAGASIN ...... 55
TABLEAU 4 ANALYSE SWOT DU REFERENTIEL QUALITE INITIAL ................................................................... 63
TABLEAU 5 ANALYSE SWOT DES OUTILS INITIAUX EMPRUNTES POUR LE DEPLOIEMENT DU REFERENTIEL ............ 64
TABLEAU 6 ANALYSE SWOT DES MESURES INITIALES QUI SURVEILLENT LA CONFORMITE DU TERRAIN AUX

DIRECTIVES DU REFERENTIEL QUALITE ............................................................................................ 65

Liste des abréviations

CA : chiffre d’affaire
GDS : gestionnaire du stock
PGC : produits à grande consommation
APLS : autres produits de libre service
FLEG : fruits et légumes
PVP : pâtisserie, viennoiserie et pains
RIA : robinet d’incendie armé
NC : non conforme
RMs : responsables magasin
SWOT : forces, faiblesses, opportunités et risques

Introduction générale

La qualité est devenue un atout indispensable aux différentes entreprises des


différents secteurs, celles qui maîtrisent bien cette philosophie, gagnent le cœur du
client qui ne cesse pas de se soupçonner en devenant plus méfiant, plus vigilant et
plus conscient ces derniers temps.
Ce modeste travail s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de la qualité perçue
au niveau des magasins par le biais d’une méthodologie robuste, facile et rapide : la
méthodologie R.O.M.A., et cela vient suite aux réclamations remontées au niveau du
terrain et à la constatation de l’amélioration notable du concurrent direct en matière
de management de la qualité. Jusqu’à ici, je me suis trouvé face à une question
critique et à laquelle ce travail répondra par la suite :
« La méthodologie R.O.M.A. améliorera-t-elle la qualité perçue par nos clients et
leur satisfaction ? ». Le management de la qualité au niveau de la grande distribution
est trop difficile, vu le nombre des magasins totaux et le niveau intellectuel général
au niveau de chaque magasin.
Dans ce qui viendra par la suite, j’éclaircirai le système de management de la
qualité, la démarche qualité adoptée pour sa concrétisation et l’univers de la grande
distribution marocaine ( acteurs, évolutions, contraintes et perspectives ), ce qui nous
permettra de comprendre les éléments du référentiel qualité et l’importance de
chaque élément en mettant en évidence la relation logique qui existe entre ses
différents éléments, et ce afin d’évaluer le référentiel et les axes en aval au cours de
notre cycle R.O.M.A..

13

Description du lieu du stage

I. Historique de la société

Mon stage s’est déroulé au sein du magasin : CARREFOUR MARKET


ALHOUDA, ce dernier appartient à la société LABEL’VIE franchisé auprès de
CARREFOUR.[1]

1. LABEL’VIE

Label’vie est une société qui comprend 4 unités de commerce :


1- Carrefour Market
2- Carrefour Hyper
3- Carrefour Market GOURMET
4- Attacadao

a. LABEL’VIE en chiffres [1] :

Ø 190000 m2 de surface de vente


Ø CA 2019 : 10,3 milliards de DH
Ø #1 sur le segment supermarchés au Maroc
Ø 104 points de vente
Ø Plus de 7000 collaborateurs
Ø 35 ans d’existence

14

b. Historique de LABEL’VIE [1]

Le tableau ci-dessous (tableau 1) révèle quelques événements clés de la

société :

Tableau 1 Historique clé de LABEL'VIE

16/10/1985 Constitution de la société́


1986 Premier supermarché HYPER à Rabat, route des Zaers
Augmentation de capital par intégration des comptes courants
07/11/1988
associés
Augmentation de capital par intégration des comptes courants
12/09/1995
associés.
Augmentation de capital par l’incorporation au capital de la prime
22/11/1999
de fusion suite à l’absorption du supermarché́ Riad I.
Réduction de capital motivée par l’apurement des déficits antérieurs
07/11/2000
cumulés.
Augmentation de capital par l’incorporation au capital de la prime
07/11/2000
de fusion suite à l’absorption du supermarché́ Shem’s.
13/11/2000 Augmentation de capital par apport en numéraire.
2001 Naissance de l’enseigne « Label’vie »
Augmentation de capital par apport en numéraire (entrée dans le
04/07/2002
capital de Cyrus Capital et de Salafin)

Augmentation de capital par l’incorporation de la prime d’émission


10/12/2002
suite à l’augmentation de capital du 04/07/2002.

Augmentation de capital par l’incorporation au capital de la


27/03/2003
prime de fusion suite à l’absorption de Superdiplo Maroc

15


Augmentation de capital par l’incorporation au
20/09/2003 capital de la prime de fusion suite à l’absorption du
supermarché́ Maromarché (Carrefour Market Hassan)
Augmentation de capital par apport en numéraire (entrée
dans le capital d'ESTERAD et HBM pour financer le
25/02/2004
développement des points de vente notamment Meknès en
2004, Settat et Anfa en 2005)

Augmentation de capital par l’incorporation de la prime


25/03/2004
d’émission suite à l’augmentation de capital du 20/02/2004

Augmentation de capital par l’incorporation de la prime


02/12/2005 de fusion suite à l’absorption du supermarché Drime (Carrefour
Market La Gironde)
Augmentation de capital par apport en numéraire pour
financer les futurs points de vente (El Jadida et Lissasfa
11/04/2006
notamment) ; Salafin, HBM et Cyrus ont renoncé à leur droit
préférentiel de souscription au profit de Retail Holding
Augmentation de capital par l’incorporation de la prime
19/05/2006
d’émission
Réduction de capital pour résorber les reports à nouveau
30/10/2006
négatifs (de -48 MMAD à -13 MMAD)
Augmentation de capital par incorporation de la prime de
12/12/2007 fusion suite à l’absorption du supermarché Quartier des
Hôpitaux

16

Augmentation de capital par apport en numéraire pour


28/12/2007
financer le plan de développement 2008
Augmentation de capital par apport en numéraire
28/12/2007
réservée aux salariés cadres supérieurs
Augmentation de capital par introduction en bourse
28/06/2008 réservée au public à prix ouvert

-Rachat de la chaîne de supermarchés Franprix à


Casablanca et ouverture de 7 points de ventes
2009
-Signature d’un contrat de franchise exclusive avec
Carrefour Partenariat International

07/12/2011 Augmentation de capital par apport en numéraire

Conversion des supermarchés Label‘Vie sous enseigne


2011
Carrefour Market
De 2014 à aujourd’hui l’ouverture de plus de 15
2014
Carrefour Market par an
Ouverture du premier Carrefour Gourmet au Maroc- Vélodrome
2017
à Casablanca

17

c. Organigramme de Magasin standart-Market

La figure ci-dessous (Figure 1) représente l’organigramme relatif à

l’organisation Standard-Market :

APLS

Boucherie

Poissonnerie
Département
Frais
FLEG GDS

PVP Technique

Réception
Marchandises
RESPONSABLE
MAGASIN Liquide
Caisse

Département
Food
PGC Sécurité

Non Food opératrice de


saisie

RESPONSABLE Non
MAGASIN Alimentaire
ADJOINT

Figure 1 Organigramme relatif à l'organisation : standard-Market

18

d. Potentialités humaines et matérielles


Carrefour Market alhouda inauguré le 21 mars 2019, est le 71ème Magasin du
groupe Label’vie, doté d’une superficie de 480 m2, et qui se trouve au Bloc F,
Immeuble la belle vie lot 43/G et 44/G Quartier El Houda Agadir.[1]
Le magasin est caractérisé par un effectif de 30 personnes, et subit plusieurs
changements au niveau de la masse salariale fixée. La masse salariale totale
actualisée du magasin ne permet ni la désignation d’un chef département frais ni celle
d’un responsable magasin, le titre GDS a été dernièrement retiré, les tâches du GDS
incombent maintenant au Manager PGC , cependant le magasin est chapeauté par un
manager de commerce (nouveau titre situé hiérarchiquement entre le responsable
magasin et le chef département frais) auquel le manager de PGC, les chefs de rayons
frais, le chef de réception et l’opératrice de saisie sont rattachés directement, selon le
nouveau organigramme conçu spécifiquement aux magasins qui réalisent un CA
journalier moyen inférieur à 70000 DH.
Il est équipé par 50 panier et 45 chariot qui s’inventorient chaque matin, des
balances à petits et à grand poids à la réception et au sein des rayons frais, chaque
rayon contient le matériel nécessaire à son fonctionnement, les tue-mouches sont
distribués sur l’ensemble des rayons frais et la réception, les RIA et les extincteurs,
un transpalette, 3 chambres froides, parmi ces dernières, une est réservée aux viandes
rouges et blanches séparés par un séparateur en aluminium de 1,9 mètres.
Les particularités de notre magasin sont l’absence du rayon poissonnerie, la
non-disponibilité des pains préparés par nous-mêmes, la non-présence d’un stock au
vrai sens du terme pour les produits secs et la non-existence d’une chambre
démarque.

19

Objectif du travail

Ce modeste travail vise l’amélioration de la qualité perçue par nos clients
afin d’accroître leur satisfaction, de recruter de nouveaux clients et de fidéliser nos
anciens clients qu’on ne cesse pas de perdre à cause des dysfonctionnements
variables et différents mais qui partagent la même provenance : La non-maîtrise du
système de management de la qualité, la maîtrise du système du management de la
qualité est devenue une obligation vu la concurrence qui n’arrête pas de flamber les
retardataires.
Afin d’arrêter cette hémorragie, j’ai fais recours à une méthodologie robuste,
prometteuse et simple : La méthodologie R.O.M.A.
Ce choix se basait sur les avantages que représente cette méthodologie vis-à-
vis les objectifs de l’entreprise :
- Sa compatibilité avec la démarche qualité adoptée par l’entreprise et son
aptitude à se fusionner avec cette dernière
- Son périmètre d’application large et qui permet de remonter les différents
niveaux de management de l’entreprise.
Mon travail consistera à l’amélioration de la méthodologie R.O.M.A. au sein
de Label’vie, et cela s’exécutera par le biais du traitement de chaque étape
individuellement et en s’appuyant sur la réalité du terrain opérationnel.
Le référentiel qualité sera le cœur de notre démarche et qui à chaque cycle
devra être amélioré et redéployé à l’intermédiaire des outils améliorés de son
déploiement, les mesures sur terrain refléteront l’efficacité des deux précédentes
étapes mais ça n’empêche pas leurs évaluations eux aussi avant d’entamer un
nouveau cycle de R.O.M.A. qui se base sur l’amélioration de tous les axes de la
méthodologie avant de recommencer le cycle.

20

Mon travail commencera par le socle de la méthodologie, l’axe


d’amélioration : l’évaluation et la planification de l’amélioration qui après le
maintien du bon déroulement de cette méthodologie deviendra une amélioration
continue, qui sera le fruit d’une volonté de la plus haute hiérarchie de l’entreprise,
d’une implication de l’ensemble du personnel et d’une conscience sage de
l’importance du management de la qualité vis-à-vis des enjeux d’un marché évolutif
et d’une concurrence qui ne cesse pas d’incrémenter.

21

Revue bibliographique


I. Système de management de la qualité

1) Termes et définitions

Référentiel : Tout d’abord un référentiel c’est l’Ensemble d'exigences servant


de référence, de guide pour la construction et la vérification d'un système. Ce sont
des modèles d’exigences [2].

Processus : Ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui transforme


des éléments d'entrée en éléments de sortie [3]. 


Procédure : Manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus [4].

Exigence : Besoin ou attente qui est formulé, généralement implicite ou


obligatoire [3].

Qualité : Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un objet à


satisfaire des exigences [3].

Management de la qualité : Le management de la qualité est un ensemble


d’activités coordonnées afin de contrôler et orienter un organisme en matière de
qualité [3].

22

Système de management de la qualité : Ensemble d'éléments corrélés ou


en interaction d'un organisme, utilisés pour établir des politiques, des objectifs et
des processus de façon à atteindre lesdits objectifs relatifs à la qualité [3].

Stratégie : Activités planifiées pour atteindre un objectif [3].

Politique qualité : Intentions et orientations d'un organisme en matière de


qualité, telles qu'elles sont officiellement formulées par sa direction [3].

Objectif qualité [3] : Résultat à atteindre en matière de qualité.


Un objectif peut être stratégique, tactique ou opérationnel.
Les objectifs peuvent être relatifs à différentes disciplines (telles que la
finance, la santé et sécurité, et les buts environnementaux) et ils peuvent s'appliquer
à divers niveaux (tels que stratégie, l'organisme dans son ensemble, projet, produit,
service et processus).
Un objectif peut être exprimé par d'autres façons, par exemple par un résultat
escompté, un besoin, un critère opérationnel, en tant qu'objectif qualité ou par
l'utilisation d'autres termes ayant la même signification (par exemple fin, but ou
cible).
Dans le contexte des normes de systèmes de management de la qualité, les
objectifs qualité encadrés par la norme sont établis par l'organisme, en cohérence
avec sa politique qualité, en vue d'obtenir des résultats spécifiques.

23

Risque [3] : Effet de l'incertitude sur un résultat escompté.


Un effet est un écart, positif ou négatif, par rapport à une attente.

L'incertitude est l'état, même partiel, de défaut d'information concernant la
compréhension ou la connaissance d'un événement, de ses conséquences ou de sa
vraisemblance.
Un risque est souvent caractérisé en référence à des « événements » potentiels
(tels que définis dans le Guide ISO 73:2009, 3.5.1.3) et des « conséquences »
potentielles (telles que définies dans le Guide ISO 73:2009, 3.6.1.3) ou une
combinaison des deux.
Un risque est souvent exprimé en termes de combinaison des conséquences
d'un événement (incluant des changements de circonstances) et de sa «
vraisemblance » associée d'occurrence (telle que définie dans le Guide ISO 73:2009,
3.6.1.1).
Le terme « risque » est parfois utilisé lorsqu'il n'existe qu'une possibilité de
conséquences négatives. [SOURCE : ISO DIS 9000:2014, 3.7.4]

Efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des


résultats escomptés [3].

Mesure [3] : Processus visant à déterminer une valeur Selon l'ISO 3534-
2:2006, la valeur déterminée est généralement la valeur d'une grandeur.
[SOURCE : ISO DIS 9000:2014, 3.13.3]

24

Conformité : Satisfaction d’une exigence [3].

Amélioration continue : Activité récurrente d'amélioration des performances,


(le processus de définition des objectifs et de recherche d'opportunités d'amélioration
est un processus permanent utilisant les constatations d'audit et les conclusions
d'audit, l'analyse des données, les revues de direction ou d'autres moyens, et qui mène
généralement à des actions correctives ou préventives) [3].

Exigence légal : Exigence obligatoire spécifié par une instance législative [3].

Exigence réglementaire : Exigence obligatoire spécifiée par une autorité


mandatée par une instance législative [3].

Revue de direction : Détermination de la pertinence, de l'adéquation, de


l'efficacité ou de l’efficience d'un objet à atteindre des objectifs définis [3].

Partie prenante : Personne ou organisme qui peut avoir une incidence, être
affecté par une décision ou activité ou avoir un point de vue susceptible de les affecter
[3].

25

Audit : Processus méthodique, indépendant et documenté, permettant


d'obtenir des preuves objectives et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits
Les éléments fondamentaux d'un audit comprennent la détermination de la
conformité d'un objet selon une procédure réalisée par du personnel n'étant pas
responsable de l'objet audité [4].

Réglementation : Ensemble de dispositions légales qui permettent de définir


le fonctionnement d’une institution particulière [5].

26

2) Démarche qualité [6]

a. Choix du référentiel et périmètre du système de management de la


qualité

S’il n'y a pas de contrainte particulière à respecter et comme la démarche


qualité est basée sur la volonté de la structure, l'on peut mettre en place ce qui paraît
comme le plus approprié. Certaines structures ont élaboré des « normes maison »
pour leur secteur de la recherche préclinique, mais la majorité ont opté pour la norme
ISO 9001 au vu de son caractère généraliste, international et raisonnablement peu
contraignant (pas de standardisation).
Réfléchir sur ses propres contraintes et prendre une décision rapide permet de
gagner un temps précieux.

Le périmètre du système, c'est-à-dire l'étendue de la démarche qualité, et donc

de la certification (si l’on vise l’obtention de la certification), est défini par vous-
même : votre laboratoire ou une équipe, votre plate-forme de recherche ou certains
secteurs, un seul bureau ou tous les bureaux : du service. Il vous appartient de
proposer un système cohérent, basé sur un processus complet (c'est-à-dire une
activité complète ou un métier entier). La norme ISO 9001 définit comme « périmètre
» l'ensemble des sites géographiques et/ou entités organisationnelles concernés
partiellement ou en totalité par le « champ » qui regroupe l'ensemble des activités
visées par l'application du système de management de la qualité.
Tous ces choix sont admis par la norme ISO 9001 ; cette dernière exige
cependant la maîtrise de l'activité (du « processus »), que le système soit cohérent et
que les interfaces soient identifiées et opérationnelles.

27

Le périmètre du système de management de la qualité détermine le périmètre


de la certification ; ce périmètre sera mentionné sur le certificat délivré. Il est donc
abusif de dire : « L’institut est certifié ISO 9001 »si un seul laboratoire est certifié.
On dira : « Le service A est certifié pour ses activités a ou b ». Malheureusement, ces
abus sont courants, car la certification ISO 9001 est un enjeu important, notamment
pour les entreprises. Pour cette raison, les entreprises avisées vérifient le périmètre
de la certification de leurs futurs fournisseurs.


Notons qu'il est possible d'inclure dans un périmètre les secteurs à forte inter-
activité avec l'extérieur (services ou collaborations) et ne pas inclure un secteur qui
travaille en totale autarcie (à condition que ce secteur n'intervienne pas dans l'activité
du secteur inclus dans le périmètre). Il est possible d'exclure un secteur qui ne
bénéficie pas de personnels dédiés, ou un secteur qui ne se sent pas prêt pour une
démarche qualité. Par exemple, un institut fédératif de recherche (IFR) peut inclure
dans le périmètre de sa démarche qualité tous ses plateaux techniques, s'ils sont
ouverts sur l'extérieur et bénéficient d'un responsable technique et non l'ensemble
des appareils en libre-service. Un service d'appui à la recherche peut inclure dans son
périmètre l'ensemble des services administratifs sans la photocopieuse qui, elle, reste
en libre-service. Dans les deux cas, cependant, il serait judicieux d'établir une fiche
de bonne manipulation de l'équipement « orphelin ».
La définition du périmètre peut également évoluer avec le temps ; il est
possible de démarrer à échelle réduite et faire ensuite évoluer son système.
Certaines exclusions sont possibles et prévues dans la norme ISO 9001. Par
exemple, quand une activité est nécessaire à un processus, mais échappe à notre

28

maîtrise, comme le recrutement des fonctionnaires, l'achat de matériel, la livraison,


il est possible d'exclure cette activité du périmètre. En revanche, dans ce cas, il est
important de décrire comment l'on organise l'interface avec le service ou l'activité
connexe (par exemple, la Direction des ressources humaines, le Bureau des concours,
le Bureau des Marchés, le Service de livraison) ainsi que la raison de la limitation du
périmètre (concours de la fonction publique, code des marchés. etc.).



Notons un point important : l'exclusion ne peut concerner que le produit de
l'activité impliqué (dans le cas de la recherche, la production scientifique).

b. Désignation d’un responsable du management de la qualité


Le responsable du management de la qualité (RMQ) joue un rôle central dans
le dispositif car, d'une part, il est le représentant de la direction et, d'autre part, c'est
lui qui détient le savoir-faire technique en management de la qualité. Représentant
de la direction, il doit être nommé officiellement par le directeur (du
laboratoire/service) et investi par lui de toute l'autorité nécessaire pour mettre en
place et faire fonctionner le système de management de la qualité. Son rôle est
fonctionnel et non hiérarchique.
Il va sans dire que le RMQ ne doit pas se positionner comme « sous-chef »,

mais fera preuve de diplomatie et « d'autorité du savoir ». Son objectif est, bien sûr,
le fonctionnement d'un système sans heurt et une organisation efficace, mais la
première vertu du RMQ est l'écoute et le respect des collègues qui ont chacun leur
expertise et leurs contraintes propres.

29

Je n'insiste pas sur l'attitude à avoir, car elle n'est pas spécifique aux normes
ISO 9001, mais plutôt liée à la conduite du changement et au management participatif
(nous le disions déjà : le management de la qualité n'est qu'un des outils du
management de la recherche).
Détenteur du savoir en matière de management de la qualité, le RMQ pilote la
mise en place du système, anime et surveille son fonctionnement, puis impulse son
amélioration continue.
Il est donc important que le RMQ sache programmer et organiser.

Dans un système de management de la qualité « mature », le souci principal du


RMQ est le fonctionnement (surveillance) et l'amélioration continue du système, ce
qui nécessite un temps tout à fait partiel. La charge de travail est plus importante lors
de la mise en place, même si cette dernière et la rédaction des procédures se font par
les responsables de chacun des secteurs (selon un schéma déterminé collectivement),
le RMQ étant l'animateur et le pilote.
L’expérience montre que la charge de travail au début, du moins dans une
structure de taille moyenne, représente environ 20 % d'un plein-temps et qu'elle se
réduit sensiblement « en vitesse de croisière » ; bien sûr, le temps nécessaire est
variable d'une structure à une autre et les indications données ne sont que des
exemples.
Le RMQ assure le pilotage de la mise en place, puis anime le système de
management qualité. Grâce à une bonne connaissance de la norme ISO 9001, il veille
à ce que le système mis en place satisfasse la norme. il aide les secteurs concernés
dans la mise en œuvre de l'organisation appropriée et dans la rédaction de la
documentation qualité.

30

Pour faire vivre le système, il organise les réunions de la cellule qualité, les
revues de direction et les audits internes. Hies prépare et les anime. Il peut, bien sûr,
être auditeur lors des audits internes.
Le RMQ est responsable du suivi de toutes les actions. Pour cette raison, il est
bon de mettre le RMQ en copie des comptes rendus des différents groupes de travail.
Les informations transitent par lui pour la diffusion. Il est responsable des
changements à apporter à la documentation qualité. En général, les modifications
sont actées en réunion et saisies une fois par an dans la documentation.
Le RMQ assure la diffusion de la nouvelle version, révisée, de la
documentation et rappelle les exemplaires anciens.

c. La direction et la politique qualité


La direction impulse, encadre et conditionne le management qualité, même si
elle en délègue la mise en place au RMQ et à la cellule qualité (c'est le principe du «
Leadership » de la norme ISO 9001).
La définition du niveau de direction nécessaire dépend de l'organisme et du
périmètre de la démarche : normalement, la direction concerne la personne qui est
responsable du périmètre de la démarche choisie.
Il est fondamental que la direction reste très présente afin de soutenir les
membres du laboratoire ou du service dans cette démarche et dans l'effort
d'appropriation d'un outil et d'une culture nouvelle qui ne vont pas de soi et peuvent
se heurter à la résistance de certains membres de la structure. L'adhésion de tous n'est
pas acquise d’avance ; parfois, ce nouveau projet suscite résistance ou opposition.
« La Qualité est l'affaire de tous » (c'est le principe « Implication du personnel
» de la norme ISO 9001) et un système de management n'a de sens que s'il est utilisé
globalement. Il est donc indispensable de convaincre tous les membres de l’unité et
31

d'obtenir leur adhésion, ou une implication « de base » de chacun, y compris de ceux


qui exercent des fonctions avec peu de technicité particulière ou à impact plus limité
au sein de l’unité. Cette démarche n'est pas l'affaire de quelques spécialistes. En
revanche, elle nécessite que quelques-uns, et notamment le RMQ, acquièrent un réel
savoir-faire de spécialiste.
Si quelques surdoués peuvent s'improviser naturellement « manager », la
majorité des responsables de structures profitera des outils de management que nos
collègues chercheurs et enseignants-chercheurs dans les domaines de la gestion, de
l'organisation ou des sciences sociales ont développés. Il faut donc apprendre à
maîtriser ces outils - l'un d'eux est le système de management de la qualité - en
investissant le temps et l'effort intellectuel nécessaires. Comme pour toute nouvelle
technologie introduite, cette greffe ne prendra que si la direction s'y intéresse
vraiment, y alloue les moyens (notamment humains, l'investissement financier
n'étant pas très élevé) et reconnaît l'effort consenti (par des primes ou des
avancements si possibles, sachant que nos moyens en la matière sont limités).

La définition (et la déclaration écrite) d'une politique qualité voulue et menée


par la direction d'une structure est à la fois une exigence de la norme ISO 9001
(leadership) et une nécessité évidente sur le terrain. Comment planifier son travail si
la politique globale et les directives, objectifs et actions qui en découlent ne sont pas
définis et communiqués avant ?
La déclaration de politique qualité peut donner le coup d'envoi à la mise en
place d'un management qualité. Elle fournit un effet d'annonce qui montre que « cela
devient sérieux ". Elle rassure aussi, car elle montre que le projet qualité est soutenu
par le directeur de la structure et fixe les objectifs à atteindre et les moyens (y compris
humains) prévus pour leur réalisation.

32

La déclaration de politique qualité est signée par le directeur et fait partie de


la documentation qualité (manuel de management qualité, par exemple). Sa rédaction
est libre et dépend du style de chacun, mais elle doit traiter les points suivants :
- l'engagement de la direction ;
- l'affirmation de sa volonté ;

- les moyens prévus ;

- les moyens humains (qui sera impliqué ? qui fera quoi ?) ;

- les objectifs à atteindre (ils seront déclinés en objectifs quantifiables, dont
découleront des indicateurs).



d. Cellule qualité


Le management qualité est l'affaire de tous. Si l'organisation n'est pas partagée
par tous les membres de la structure à l'intérieur du périmètre défini, elle sera
totalement inefficace. Soyons donc « ouverts » et non pas « sélectifs » dans la
constitution de la cellule qualité (qui peut également s'appeler groupe qualité ou
bureau qualité) et invitons à en être membre :
- tous ceux qui sont intéressés par le management qualité ;
-le responsable et un représentant de chaque secteur concerné par la démarche
et visé par le projet de certification ISO 9001.
N'hésitez pas à solliciter également ceux que vous sentez en opposition avec
le projet, car il faut absolument les convaincre, donc ne surtout pas les laisser en
dehors du système.

33

Le rôle de la cellule qualité est important, car elle est constituée par les acteurs
« terrain » de la démarche. Ce sont eux-mêmes et les agents présents dans la structure
(coordonnés par le RMQ) qui mettent en place le système de management qualité.
Ce sont eux (pilotés par ce même RMQ) qui aident à la rédaction des procédures,
organisent l'enregistrement, etc.
Cette approche « bottom up » est plus efficace et plus dans l'esprit ISO 9001
que de faire le contraire, c'est-à-dire faire écrire les procédures par le RMQ, par
exemple, et ensuite les faire appliquer par les membres de l’unité ou du service ; une
fausse bonne solution que choisirait un RMQ qui n'interagit pas bien avec le reste de
l'équipe.

e. Approche processus et réunion de la cellule qualité

Approche processus [3], [6] :

« L’approche processus », qui « désigne l'application d'un système de


processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le
management de ces processus », ne semble pas forcément facile à transposer dans
notre monde. Et pourtant...
Notons que le terme « processus » rappelle encore fortement ses origines «
manufacturières ». Cependant, son introduction est basée sur le constat que, souvent,
dans une entreprise, les différents ateliers et services travaillent trop en autarcie et ne
prennent pas suffisamment en compte le fait que le travail des uns « ( élément de
sortie » pour les uns) sert de base ou influe sur le travail des autres (et constitue pour
eux un « élément d'entrée »).

34

Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et


efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés
fonctionnant comme un système cohérent. L’ISO 9001 v2015 promeut l'adoption
d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de
l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin
d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences. 
L'approche
processus s’appuie sur une définition et un management systématiques des processus
et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la
politique qualité et à l'orientation stratégique de l'organisme. Le management des
processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le concept
de la roue de Deming [désignée en anglais par « Plan-Do-Check-Act » (PDCA)],
globalement axé sur une approche s’appuyant sur les risques visant à prévenir les
résultats indésirables.


L'organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de


management de la qualité et leur application dans tout l'organisme et doit
déterminer : 

a) les éléments d'entrée requis et les éléments de sortie escomptés pour
ces processus.

b) la séquence et l'interaction de ces processus. 

c) les critères, les méthodes, y compris les mesures et les indicateurs de
performance associés nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise
efficaces de ces processus. 

d) les ressources nécessaires et s'assurer de leur disponibilité. 

e) l'attribution des responsabilités et autorités pour ces processus. 

f) les risques et les opportunités, et planifier et mettre en œuvre les actions
appropriées pour les traiter.


35

g) les méthodes permettant de surveiller, de mesurer, le cas échéant, et


d'évaluer les processus et, si nécessaire, les modifications des processus pour
s'assurer qu'ils produisent les résultats escomptés. 

h) les opportunités d'amélioration des processus et du système de
management de la qualité. 

L'organisme doit tenir à jour les informations documentées juste nécessaires
pour soutenir le fonctionnement des processus et doit les conserver pour avoir
l'assurance que les processus sont mis en œuvre comme prévu

Réunion de la cellule qualité :

Toute réunion organisée de façon professionnelle est précédée d'une


convocation comportant un ordre du jour, puis est suivie d'un compte rendu. Ceux
qui appliquent déjà cette procédure ne changeront rien à leurs habitudes : ils sont déjà
« dans la norme ».
À ceux qui ont horreur du formalisme et estiment qu'il ne faut pas renforcer la
« bureaucratie », il convient de faire remarquer qu'il est pourtant bien agréable de
disposer des mêmes informations que tout le monde (1'ordre du jour y contribue), de
pouvoir organiser son emploi du temps (grâce à une convocation 5 à 10 jours à
l'avance) et qu'un compte rendu permet de se souvenir des décisions prises, sans
ambiguïté et mauvaises interprétations par les uns et les autres, notamment lorsque
des décisions importantes ou difficiles sont prises ou quand il s'agit de définir qui fait
quoi.

Il convient de déterminer qui convoque la cellule qualité et qui rédige le


compte rendu : la plupart du temps, cette responsabilité incombe au RMQ. En effet,
c'est lui qui veille à la tenue des réunions, à un rythme minimum, et qui détermine,

36

en fonction des besoins (du terrain, de la direction, de l'échéancier...) les sujets qui
seront abordés. Il assure également la rédaction et la diffusion du compte rendu.
Les membres de la cellule qualité (déterminés par le périmètre couvert par le
management qualité) et toute personne, sur invitation, susceptible de contribuer
positivement au fonctionnement et à l'amélioration continue du système de
management qualité participent aux réunions.
Les réunions de la cellule qualité ont lieu aussi souvent que nécessaire (plus
fréquemment pendant la mise en place du management de la qualité) et suffisamment
souvent pour assurer à la fois le bon fonctionnement du système de management de
la qualité et son amélioration continue (tous les 3 à 6 mois dans notre cas).
Ces réunions permettent le pilotage du système management qualité. Tous les
processus (cf. p. 52) sont revus afin de déterminer :

- si des dérives sont constatées.

- si le système fonctionne bien.
- les améliorations qui peuvent ou doivent être apportées au système.
Le bon fonctionnement du système se fait grâce aux objectifs et indicateurs
définis ensemble auparavant. La norme parle d’« éléments d'entrée » dans la revue.
Si des dérives sont constatées. Cela signifie peut-être que la procédure décrite ou les
décisions qui avaient été prises au préalable ne sont pas réalisables et ont été
modifiées par l'expérimentateur. Dans le cas où il y a divergence entre pratique et
documentation, une analyse de la situation s'impose. Il faut envisager une révision
de la documentation (si l'expérimentateur a « raison ») ou revenir au fonctionnement
documenté (si l'expérimentateur a manqué de rigueur).

37

f. Revue de direction


La revue de direction est à la fois un « must » - car une exigence de la norme
ISO 9001 - et une nécessité managériale évidente : l'organisation mise en place et
son évolution doivent forcément correspondre aux objectifs stratégiques de l’unité
et le feed-back régulier de la direction (une ou deux fois par an) est indispensable
pour vérifier que les objectifs sont atteints et pour décider des actions nécessaires
afin de poursuivre et de faire évoluer la démarche de progrès. Il s'agit de passer en
revue le système en présence de la direction et de prendre les décisions nécessaires
au progrès du système.


Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des
informations sur :
• les résultats des audits ;


• les retours d'information des clients ;



• le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;

• l'état des actions préventives et correctives ;

• les actions issues des revues de direction précédentes ;

• les changements pouvant affecter le système de management de la qualité ;
• les recommandations d'amélioration.

38

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les


décisions relatives :

• à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la qualité et


de ses processus ;
• à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ;
• aux besoin en ressources.


g. Audits

Les audits se font sur document et sur site et permettent d'évaluer des écarts

entre :
-les exigences de la norme et le système de management de la qualité mis en
place.
-les dispositions documentées (manuel qualité, procédures, etc.) et les
pratiques.
L’observation d'un écart ou d'un dysfonctionnement donnera lieu à des
mesures correctives.
Les audits internes et revues de processus internes peuvent se faire lors d'une
réunion de la cellule qualité, et font alors partie de son fonctionnement usuel. Ou bien
lors d'une réunion d'audit spécifique.

39

Des écarts couramment observés concernent :

- l'absence d'une procédure ou d'un document.


- la procédure (ou le document) qui n'est pas à jour.
- tout le personnel qui ne les connaît pas.
- Insuffisance du développement du réflexe de l'amélioration continue.
L’évaluation du système se termine par une réunion de synthèse en présence
de l'ensemble des personnes ayant participé à l'audit et donne lieu à un compte rendu
(conclusions et actions décidées).
Le responsable management de la qualité se charge du suivi de l'audit, c'est-à-

dire vérifie que les personnels sont informés, que les actions sont bien mises en place
(tableau de bord) et que de nouveaux indicateurs sont opérationnels.

40

II. Aperçu sur le secteur de la grande distribution au Maroc



1. Grande distribution au Maroc

Le concept « Distribution » est un concept récent dont le sens en français a


évolué depuis le début des années soixante, avec la naissance du premier
hypermarché en 1963.
Avec l’apparition des grandes surfaces, nous avons peu à peu
parlé de grande distribution et de distribution tout court à une époque où ces grandes
surfaces représentaient le pendant commercial du fordisme industriel [7].
On parlait de production et de consommation de masse, pour lesquelles il
fallait une distribution de masse [8].
En effet, le concept de distribution et de commerce ont été jusqu’aux années
1950 employés pour signifier « l’ensemble des opérations qui permettent
l’acheminement du produit, du lieu de fabrication vers le lieu de vente au
consommateur » [9].
En effet, le commerce peut être définit comme étant une phase intermédiaire
essentielle entre la fonction de production et celle de consommation ou utilisation
[10].

En revanche, la distribution est une technique plus élaborée, plus savante et
qui fait appel en plus du bon sens commercial à certains outils comme l’étude de
marché, le marketing, le merchandising, les techniques d’assortiment et les
aménagements intérieurs [11].

41

La plupart des biens qui sont vendus sont considérés comme les « convenience
goods », ce sont des produits d’achat courant et de première nécessité́ que le
consommateur achète au prix le plus avantageux dans les conditions les plus faciles,
soit dans les surfaces de vente en masse, soit dans des magasins de proximité [12].

Le secteur du commerce et de la distribution est l’un des piliers de l’économie


nationale : deuxième pourvoyeur d’emplois au niveau national après l’agriculture.
Sur le plan de la génération de richesse, le secteur du commerce et de la distribution
est classé troisième secteur le plus productif : en 2013 sa contribution au PIB national
s’est élevée à 9,4% et ce, avec une valeur ajoutée établie au titre de la même année à
près de 81,65 milliards de dirhams. Ce secteur est caractérisé par la prédominance
du commerce de proximité qui constitue le principal canal de distribution des biens
de consommation. Ces unités commerciales représentent 58% du chiffre d’affaires
du secteur, 36% des emplois et 80% des points de vente [13].

Le secteur de la grande distribution est constitué de plusieurs branches : la


grande distribution alimentaire, d'une part, et la grande distribution spécialisée des
meubles en kit, d'électroménager et du bricolage, d'autre part.

42

Le secteur de la grande distribution alimentaire compte cinq grands groupes,


à savoir :

Cofarma : filiale du groupe ONA et d'Auchan depuis janvier 2001, cette


société a introduit dès 1990 le concept d'hypermarché par l'intermédiaire de
l'enseigne Marjane. Le groupe est à la tête de 9 hypermarchés implantés dans les
principales villes du Maroc.
Acima : Créée en 2002, résulte également du partenariat entre l'ONA et
Auchan. Elle a fait figure de pionnier en introduisant le concept de « supermarché de
proximité » dans les quartiers des grandes villes, avant de l’élargir aux petites et
moyennes villes.
Makro (groupe Metro) : Son implantation a eu lieu au Maroc depuis 1991,
elle son domaine d’activité relève du cash and carry. Makro a été racheté en 1997
par le groupe allemenad Metro.
Aswak Assalam : Cette enseigne, qui fait partie de Ynna holding du groupe
Chaâbi, a ouvert 3 hypermarchés depuis 1998. En 2004, Géant Casino s'est associé
à Aswak Assalam pour deux principales raisons : l'accès à la centrale d'achat du
groupe Casino et l'échange informatique. La particularité de la chaîne Aswak
Assalam est la promotion des produits marocains et la non-commercialisation des
boissons alcoolisées.
Label Vie : La chaîne de supermarchés Label Vie, détenue entièrement par
des capitaux marocains, a vu le jour en 2001. Son plan de développement prévoit
l'ouverture de 16 supermarchés sur 5 ans. Pour atteindre ses objectifs, elle a acquis
les magasins de Supersol à Casablanca et à Rabat, détenus par Ahold Superdiplo
Maroc. [14]

43

2. Enseignes de la grande distribution au Maroc et leurs parts de


marché (au 31 décembre 2017) [15]


Figure 2 Radioscopie des principaux opérateurs de la GMS au Maroc (au 31 décembre 2017)

Source : CFG Reaserch

44

CFG Research rappelle que le secteur de la GMS au Maroc a connu des


changements majeurs ces dernières années avec notamment l’entrée sur le marché de
nouveaux acteurs comme le hard discounter turc BIM, ou plus récemment le français
Leader Price, la transformation des supermarchés Label’Vie en Carrefour Market, et
l’introduction d’un nouveau concept hypercash à travers la conversion des magasins
Métro acquis par Label’Vie en Atacadao.
Le secteur demeure toutefois dominé par deux acteurs : Marjane Holding et le
Groupe Label’Vie.
Marjane holding opère sur le segment des hypermarchés (Marjane) et des
supermarchés (Acima). Avec 42% de part de marché sur les hypermarchés, Marjane
est le leader sur le segment des grands formats, son métier historique.
Le groupe Label’Vie, acteur multi-formats (supermarché, hypermarché, et
hypercash), est leader sur le segment des supermarchés avec 13% de parts de marché.
Le groupe est également pionnier du concept hypercash.
Tous formats confondus, Marjane est le leader incontesté du secteur de la
GMS au Maroc avec 52% de PDM suivi par Label’Vie avec 30% de PDM, selon
CFG.

45

3. Évolution du secteur de la grande distribution au Maroc [14]

Malgré le fait que les enseignes de la grande distribution ont largement


étendues leurs tentacules sur le marché national, ce secteur peine toujours à se
développer pleinement et ne dépasse pas les 15 % des parts du marché du commerce
intérieur.
Le commerce traditionnel reste alors le plus dominant du secteur de
commerce marocain malgré les efforts louables de modernisation établis tant par les
pouvoirs publics que par le secteur privé.
Les responsables de la distribution interviewés sont quasi- unanimes à
considérer que le Maroc dispose d'un important potentiel en faveur de la distribution
moderne. Ils considèrent que le marché est porteur car constitué d'un grand nombre
de commerçants opérant à tous les stades de la distribution à savoir le gros, le demi-
gros et le détail. Ceci tient à un certain nombre de raisons aussi bien endogènes
qu'exogènes. Pour ce qui est des raisons exogènes, il y a lieu de souligner la
saturation des marchés européens se traduisant par l'amenuisement des parts de
marché et des marges des sociétés de distribution. Par conséquent, elles cherchent à
s'expatrier vers d’autres marchés aidés par la globalisation de la production et des
échanges. Le Maroc occupe une place relativement importante du fait de sa proximité
de l'Europe, de son système économique libéral et de sa stabilité politique. Cette
libéralisation s'est traduite par la levée progressive des restrictions aux importations
à partir du début de la décennie quatre- vingt- dix. De même, l'adhésion du Maroc à
l’Organisation Mondiale de Commerce, les accords de partenariat avec l'Union
Européenne, les Etats- Unis d’Amérique, la Turquie et certains pays arabes ont scellé
cette ouverture.

Une réflexion de fond s’impose alors pour décider de la manière dont la


distribution moderne et traditionnelle devraient évoluer et cohabiter au Maroc, au

46

regard des principaux résultats de cette recherche et des tendances stratégiques


d’évolution du secteur qui se dessinent aujourd’hui.

4. Distribution traditionnel qui encore résiste [15]

Les principaux avantages concurrentiels de la distribution traditionnelle au


Maroc sont le système de crédit gratuit, la proximité et la forte capillarité.
Les épiciers de quartier adoptent majoritairement un système de vente à crédit
(gratuit) accordé à une proportion importante de leurs clients, grâce notamment à la
relation de confiance qu’ils développent avec ceux-ci.
L’autre avantage de la distribution traditionnelle est la proximité et la forte
densité des épiciers de quartier et des magasins spécialisés notamment les bouchers,
les poissonniers, et les vendeurs de fruits et légumes, et ce dans un pays où seuls 8%
des ménages sont équipés en voiture.
Cette forte capillarité répond aussi aux besoins de la grande majorité des
ménages, qui préfèrent s’approvisionner quotidiennement, en vue de favoriser la
fraîcheur des aliments, et surtout afin de gérer rigoureusement leur
consommation/budget à travers l’acquisition régulière de petites quantités de
produits de consommation.

47

5. Évolution planifiée pour 2020 : Plan RAWAJ 2020 [15]

Dans le cadre d’une volonté de s’évoluer et surpasser les limites le royaume


marocain s’inscrit dans un projet prometteur : Plan RAWAJ 2020
La banque d’affaires rappelle le plan Rawaj 2020, lancé par le Ministère de
l’Industrie et du Commerce a lancé en 2009, vient pour de répondre aux difficultés
du secteur, d’augmenter sa contribution au PIB national à 15% en 2020 (contre 8,2%
en 2015), d’accélérer la croissance annuelle du secteur à 8%, et d’améliorer les
conditions d’approvisionnement en produits frais à travers l’incitation au
développement de plateformes logistiques modernes et adaptées.
Le plan aspire également à l’augmentation du nombre de magasins de
distribution moderne à 600 unités (dont 50 hypermarchés à horizon 2020), ce qui
devrait contribuer à la création de 900.000 nouveaux emplois et à générer une valeur
ajoutée additionnelle de 26 milliards de DH.
A rappeler que les assises du commerce auront lieu les 24 et 25 avril. Les
débats entre ministère de tutelle et professionnels donneront lieu à des
recommandations qui seront prises en compte dans la feuille de route de
développement du secteur, en cours de préparation.

48

Méthodologie

I. Référentiel

1. Contenu du référentiel qualité



Le référentiel qualité recense les documents qualité indispensables au
fonctionnement du système de management de la qualité :

- Politique qualité, objectifs qualité


- Processus, leur interaction et leur séquencement
- Procédures qui décrivent les activités des processus
- Réglementations en vigueur
- Exigences et attentes des clients


En évaluant :
- la cohérence de la politique qualité/objectifs qualité avec la réalité du
terrain opérationnel.
- la conformité aux réglementations en vigueur.
- la satisfaction des exigences explicites et implicites.
Nous allons identifier les maillons faibles de notre système de management
de la qualité dus au référentiel qualité et/ou au dysfonctionnement des processus
clés et/ou aux procédures.

49

a. Politique qualité et objectifs qualité


Ci-dessous (Figure 3) une partie de la politique qualité de LABEL’VIE :

Le groupe Label ‘Vie opère dans le cadre d’une politique qualité́ , basée sur
les besoins des clients et sur les exigences réglementaires marocaines relatives à
la qualité́ et à la sécurité́ des aliments.

Les grands axes de cette politique sont énumérés comme suit :

• Des produits sains, frais et de qualité́ répondant aux besoins des clients ;
• Des rayons respectant les normes d’hygiène et de sécurité́ des aliments ;
• Une garantie de la chaîne du froid ;
• Un contrôle de la qualité́ à tous les stades : de la réception jusqu’au client ;
• Un personnel expérimenté́ et continuellement formé.

Source : LABEL’VIE

Figure 3 Politique et objectifs qualité de LABEL'VIE


Dans cette partie, un outil qualité est indispensable afin de déterminer les
processus qui concrétisent les axes de la politique qualité et d’évaluer l’écart entre
les intentions de la direction en matière de la qualité et la réalité du terrain
opérationnel :

« Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus » illustré ci-


dessous (Tableau 2) :


50

Tableau 2 Tableau de déclinaison des objectifs qualité par processus

Processus Processus
Externalisé internes

Thème de la Les axes


Fournisseur transport Réception Stockage Exposition Vente
politique qualité du thème

1) Des produits sains, frais et de


6
qualité́ répondant aux besoins des
clients 1 2 3 4 5 6

Le groupe Label ‘Vie


opère dans le cadre 2) Des rayons respectant les
d’une politique normes d’hygiène et de sécurité́
qualité́ , basée sur les des aliments 7
besoins des clients et
sur les exigences 3) Une garantie de la chaîne du
réglementaires froid
8 9 10 11 12
marocaines relatives
à la qualité́ et à la 4) Un contrôle de la qualité́ à tous
sécurité́ des aliments. les stades : de la réception
jusqu’au client 13 14 15 16 17

5) Un personnel expérimenté́ et
continuellement formé
18 19 20 21 22

51

Liste des actions de contribution de processus :

Processus externalisé « Fournisseur » :


1),8),13) : - Faire 4 inspections mensuelles d’hygiène imprévues auprès de
nos fournisseurs, surtout ceux qui nous fournissent des produits sensibles
qui peuvent menacer la santé de nos clients.
- Recommander à nos fournisseurs le recours à des emballages intelligents
qui représenteront un outil d’assurance qualité auprès de notre enseigne.
18) : - Recommander la formation du personnel du fournisseur et assurer
son suivi afin de construire un réseau solide en matière de la satisfaction
des exigences de la clientèle et limiter les conflits qui naissent de
l’ignorance de l’une des parties sur terrain des bonnes pratiques d’hygiène.

Processus transport :
2),9),14),19) : - Maitriser les bonnes pratiques d’hygiène et faire des
analyses microbiologiques au niveau des outils de transport afin de prévenir
le développement des biofilms redoutables et garantir le respect de la
chaîne de froid pour les livraisons directes en veillant sur la manutention
préventive des systèmes frigorifiques et en dotant nos camions des
enregistreurs de température afin de renforcer notre surveillance au niveau
de ce maillon là.

52

Processus réception :
3),10) : - Éliminer tous points de subjectivité en s’appuyant à chaque étape
sur des procédures performantes qui ne laisse rien au hasard ou aux
compréhensions diverses.
15) : - Conservation d’échantillons de chaque produit sensible afin de le
surveiller tout au long de ça durée de vie et fournir un outil de surveillance
qui permettra de rassurer les autorités et la clientèle de l’engagement de
notre enseigne dans la garantit de la sécurité sanitaire nationale.
20) : - Augmenter le niveau intellectuel moyen de notre entreprise afin
d’être une entreprise qui peut relever le challenge en matière du
management de la qualité totale.

Processus stockage :
4),11),16) : - Procéder à une révolution technologique en matière de la
maîtrise de la température réglementaire par le biais des technologies
d’assurance qualité (enregistreur de température à sonde…).
- Programmer des analyses microbiologiques de chambre froide afin de
s’assurer qu’aucune forme de résistance bactérienne ne s’est installé au sein
de nos chambres froides.
- Calculer la puissance frigorifique de chaque chambre froide afin
d’améliorer notre engagement vis-à-vis de la sécurité alimentaire et
afficher l’engagement de la société dans ce suivi afin de donner un plus à
son assurance qualité auprès de sa clientèle.
- Contrôler et enregistrer la température de la marchandise avant son
stockage afin de géré les activités selon une approche processus.
- Élaborer une procédure bien claire en ce qui concerne le cas de
surgissement de non-conformité au niveau de la chambre froide.

53

Processus exposition :
5), 7), 12), 17) : - Contrôler la sélection des fournisseurs qui est parfois
laissée à des profils qui n’ont pas assez de notions en management de la
qualité.
- Alterner deux prestataires de service d’analyses microbiologiques afin de
renforcer et fiabiliser le contrôle.
- Assurer un service qui se base sur le respect rigoureux des bonnes
pratiques d’hygiène.
- Mise en place de dispositifs d’assurance qualité tels que les enregistreurs
de température pourvue d’alerte afin de réagir lorsqu’une rupture de la
chaîne de froid survient.
22) : - Recrutement de personnel apte à comprendre l’importance des
mesures d’hygiène et garantir des formations spécialisées en la matière.

Processus vente :
6) : L’engagement de la direction dans la fourniture de produits sains, frais
et de qualité présente un nouveau axe de progrès, celui de service après
vente pour les produits frais, cela n’est permit que lorsque l’entreprise
adopte une démarche d’amélioration continue et de recherche d’axes de
progrès, le service consiste à démontrer notre engagement en matière de
préoccupation pour la santé de nos clients même après la fin de l’acte de
vente qui clôture juridiquement notre responsabilité vis-à-vis des aliments
vendus ( lorsque ces derniers étaient fournis en bonne état et conformément
aux réglementations en vigueur ). Notre engagement sera bien mis en
exergue lorsqu’on garantira la sécurité sanitaire de nos aliments même
lorsqu’ils sont chez nos clients.


54

b. Évaluation de la conformité aux réglementations en vigueur au


niveau du magasin :
Le tableau ci-dessous (Tableau 3) est l’application de l’évaluation de la conformité aux réglementations :
Tableau 3 Évaluation de la conformité aux réglementations en vigueur au niveau du magasin

Exigence(s) Conformité

Source
Textes réglementaires Action(s) corrective(s)
ressortie(s) et constat

NC
Arrêté conjoint du ministre de l’agriculture, de la «Le produit
pêche maritime, du développement rural et des Les produits ne FLASH
eaux et forêts et du ministre de la santé n°2300-
17 du 11 moharrem 1440 (21 septembre 2018) doivent pas contenir anticalcaire
Contacter AMGAS afin de leur
fixant les caractéristiques d’efficacité, de toxicité des composants qui ne d’AMGAS
et de pureté des produits de nettoyage et de Onssa demander de redresser la situation
désinfection et les conditions de leur utilisation figurent pas dans la sarl, ne
réglementaire de leur produit.
dans les établissements et entreprises du liste des composants contient ni la
secteur alimentaire et du secteur de
permis. composition
l’alimentation animale.
en
pourcentage»
ART. 11. - Outre les mentions obligatoires
prévues dans l’arrêté du ministre de l’industrie, du
commerce, de l’investissement et de l’économie
numérique n°3486-13 du 27 safar 1435 (31 NC
décembre 2013) fixant les spécifications «L’étiquette du
techniques des détergents et des désinfectants La composition en Contacter la société Mercure afin
produit :
liquides et solides, l’étiquetage des produits de pourcentage doit être de remonter l’anomalie et retirer le
nettoyage ou de désinfection utilisés dans les Onssa hygimains ne
établissements et entreprises du secteur mentionnée sur produit jusqu'à ce que la société
contient pas la
alimentaire et du secteur de l’alimentation animale l’étiquette. redresse sa conformité à l’arrêté.
doit comprendre les indications suivantes, composition
rédigées dans un langage accessible au public, intégrale».
en français et/ou en arabe :
− La composition intégrale du produit (en %) …

Conformité
ART. 4. - Aucun produit primaire ou produit
alimentaire ne peut être mis sur le marché L’entreprise doit instable
Réanimer la démarche qualité par le
national, importé ou exporté, s’il constitue un assurer la sécurité des «Parfois des
Loi N° biais de la méthodologie R.O.M.A.
danger pour la vie ou la santé humaine. De même, denrées qu’elle fournit produits
Maîtriser et gérer les prestations de
aucun aliment pour animaux ne peut être importé, 28-07 d’une manière échappe à la
mis sur le marché national ou exporté ou donné à services d’hygiène.
constante. maîtrise globale
des animaux s’il est dangereux.
d’hygiène»

55
Exigence(s) Conformité

Source
Textes réglementaires Action(s) corrective(s)
ressortie(s) et constat

ART. 5.- Afin qu’aucun produit primaire ni


produit alimentaire ni, non plus, un aliment pour Conformité
animaux ne constitue un danger pour la vie ou la Le respect des Désigner un RQ afin d’évaluer le
instable
santé humaine ou animale, ils doivent être conditions d’hygiène système de management de la
«Parfois les
produits, manipulés, traités, transformés, Loi N° et de salubrité propres qualité quotidiennement et assurer
conditions
emballés, conditionnés, transportés, à préserver la qualité et l’amélioration continue et
28-07 d’hygiène ne
entreposés, distribués et mis en vente ou et à garantir la sécurité l’autonomie en matière du
exportés, dans des conditions d’hygiène et de sont pas
sanitaire. management de la qualité.
salubrité propres à préserver leur qualité et à atteignables»
garantir leur sécurité sanitaire.

ART. 9.- Les exploitants des établissements et Faire recours à deux laboratoires
entreprises du secteur alimentaire et les d’analyses microbiologique.
exploitants des établissements et des
entreprises du secteur de l’alimentation animale Élaborer une liste des produits les
doivent garantir que les produits primaires, les
plus sensibles au magasin.
produits alimentaires et les aliments pour Conformité
animaux qu’ils mettent sur le marché ou qu’ils instable
destinent à l’exportation répondent aux Fournir des outils d’analyse
«l’amélioration
prescriptions de la présente loi et ne présentent microbiologique rapide qui seront
Loi N° Établir un programme continue est une
aucun danger pour la vie ou la santé humaine ou exploités par un chef dep frais formé
d’autocontrôle obligation due à
animale. A cet effet, ils doivent mettre en place, 28-07 en microbiologie.
appliquer et maintenir dans leurs établissements un marché
ou entreprises un programme d’autocontrôle ou évolutif et
Établir des Notes d’information
suivre un guide de bonnes pratiques sanitaires instable»
pour les clients qui lui renseignent
approuvé par les autorités compétentes. Les
modalités d’application dudit programme ou sur les aspects soupçonnés des
guide sont axées par voie réglementaire. produits jugés dangereux pour leur
santé ( ne pas consommer les boîte
de sardine gonflées…etc. )

56
Exigence(s) Conformité
Textes réglementaires
Source Action(s) corrective(s)
ressortie(s) et constat

ART. 4. - En application de l’article 5 de la Décret n°2-


loi précitée n°28-07, sont soumis, avant 10-473 du 7
leur mise en exploitation : chaoual 1432
1) À l’agrément sur le plan sanitaire : les (6 septembre NC
établissements et les entreprises du 2011) pris
«Les autorités
pour
secteur alimentaire et du secteur de
l’application Se soumettre à applique de la
l’alimentation animale dont les activités Procéder à la préparation du dossier de
de certaines
entrent dans les catégories figurant sur la l’agrément sur le pression sur
dispositions demande d’agrément auprès de l’ONSSA.
liste annexée au présent décret ; de la loi n°28- plan sanitaire. les magasins
2) À l’autorisation sur le plan sanitaire : les 07 relative à la
établissements et les entreprises du non-agréés ,
sécurité
secteur alimentaire et du secteur de sanitaire des l’ONSSA a
l’alimentation animale autre que ceux produits
prévus au 1) ci-dessus. alimentaires

ART. 34. - Lorsque l’établissement ou Décret n°2-


l’entreprise du secteur alimentaire est 10-473 du 7
soumis à agrément sur le plan sanitaire Élaboration d’une liste des articles les plus
chaoual 1432
celui-ci doit répondre aux conditions Mettre en place un
(6 septembre sensibles au sein du magasin afin de suivre
d’hygiène et de salubrité visées aux programme
2011) pris
d’autocontrôle NC leur circuit et prévenir leur manifestation
articles 32 et 33 ci-dessus et mettre en pour
conforme à la
place un programme d’autocontrôle l’application «Les CCP ne future de risques.
norme marocaine
conforme à la norme marocaine « NM de certaines
NM 08.0.002 ou sont pas Assurer la surveillance convenable à
08.0.002 : système de management dispositions
toute autre norme
HACCP – Exigences » homologuée par de la loi n°28- identifiés et chaque point jugé critique (
la remplaçant ou
arrêté du ministre de l’industrie, du 07 relative à la
tout système maîtrisés» enregistrement continu des températures
commerce et des télécommunications sécurité
équivalent.
n°386-03 du 19 hija 1423 (21 février 2003) sanitaire des au niveau des chambres à froid négatif et
ou toute autre norme la remplaçant ou produits
positif).
tout système équivalent. alimentaires

ART. 37. - Les exploitants des Décret n°2-


établissements et entreprises du secteur 10-473 du 7
Conformité
de l’alimentation animale doivent veiller àchaoual 1432
ce que les différentes étapes de la (6 septembre instable
production soient exécutées selon des 2011) pris
Limiter la «Les Établir une affiche qui sollicite le client à
pour
procédures et instructions écrites
l’application contamination collaborateurs réclamer lorsque nos collaborateurs
préétablies visant à définir, à vérifier et à
de certaines
maîtriser les points critiques dans le croisée et les utilisent des utilisent des couteaux étrangers au niveau
dispositions
processus de fabrication. A cet effet :
de la loi n°28- erreurs qui la couteaux du rayon, en indiquant à ce titre la couleur
07 relative à la
1) Des mesures à caractère technique ou sécurité provoquent destinés à du matériel dédié à chaque rayon.
organisationnel doivent être prises pour sanitaire des d’autres
éviter ou limiter la contamination croisée produits
et les erreurs ; produits»
alimentaires

57

Les produits de nettoyage et de désinfection utilisés au niveau du


magasin ci-dessous (Figures 4, 5, 6, 7 et 8):

Figure 4 Produit de désinfection de surfaces ( KLAS eau de javel )


Figure 5 Produit de désinfection des mains (NOBLA)

58


Figure 6 Produit de néttoyage et désinfection des sols et surfaces ( Klas : SANI)

59

Figure 8 Produit odorisant (KLAS : PARFUM D'AMBIANCE 5L)

Figure 7 Produit detartant spécial (FLASH : ANTI-CALCAIRE)



60


Parmi les produits de nettoyage et de désinfection ci-dessus (Figures 4, 5, 6, 7
et 8), seul le produit « NOBLA» de la société DIVERSEY figure dans la liste positive
des produits de nettoyage ou de désinfection utilisés dans les domaines de l’élevage
et/ou de l’industrie agroalimentaire.



c. Les exigences implicites et explicites ressorties à partir des
réclamations des clients au sein des magasins.


- Les réclamations les plus récurrentes :

Ø Des cafards au niveau du magasin


Ø Produit contaminé ou de mauvaise qualité
Ø Le non-respect des mesures d’hygiènes ( le non-port de gant, toque…)
Ø Des prix chers par rapport au concurrent le plus proche
Ø Service de livraison à domicile défectueux ( des articles manquants,
fautes de facturation, la non-livraison d’articles déjà payés…)
Ø Non disponibilité temporaire ou permanente de produit

61

- Les attentes implicites et explicites des clients :

Ø Le conseil de la part de notre entreprise


Ø Livraison dans les délais
Ø Des produits conformes et sûrs lors de consommation
Ø Management des prestataires des services d’hygiène
Ø Renforcement de la sécurité sanitaire et du management de la qualité
Ø Contrôle permanent d’une tierce partie rattachée directement à la
direction



2. Analyse SWOT du référentiel qualité initial

Ci-dessous (Tableau X) de l’analyse SWOT du référentiel qualité initial :


62

Tableau 4 Analyse SWOT du référentiel qualité initial

Forces Faiblesses

- Non disponible sur terrain


- Facilité de modification des lignes
- Difficulté d’amélioration (des réunions
directives sans être obligé de retiré tout
limitées)
un document exhaustif de l’ensemble
- Perte de gestion à plusieurs niveaux
des magasins lors d’une modification au
due à la charge de travail non-prise en
cours de l’année
compte dans la version initiale
- Faibles coûts relatifs à la conception du
- Non-assimilation da la politique
document
qualité et de la culture qualité au niveau
- confidentialité du document garantit
des magasins

Opportunités Menaces
- Structuration du référentiel - Évolution exponentielle du concurrent
conformément au modèle décrit au direct en matière d’assurance qualité et
cours de ce modeste travail afin de du management de la qualité ( ex :
booster le taux de satisfaction de la L’engagement affiché aux clients au
clientèle et anticiper les durcissements sein des magasins du concurrent afin
des contrôles étatiques et publiques. d’informer la clientèle que ce dernier
- Faciliter l’éventuelle certification s’engage dans l’élaboration d’analyses
internationale de l’ensemble de nos de contrôle qualité mensuelles à leur
magasins faveur )
- Inviter les RMs à assister les réunions - Être suspendu par les autorités à cause
de projets de qualité du non-remplissage des exigences
- Insérer le référentiel dans Generation réglementaires

63

II. Outils
Cette partie concerne les outils de déploiement du référentiel qualité au niveau
des magasins, notre société fait recours aux :
- Formations
- Aides mémoires
- Check-lists / supports du projet d’excellence opérationnelle
1. Analyse SWOT des outils initiaux
Le tableau ci-dessous (Tableau 5) expose les SWOT liés aux outils de
déploiement du référentiel qualité initiaux
Tableau 5 Analyse SWOT des outils initiaux empruntés pour le déploiement du référentiel

Forces Faiblesses
- Les quizz de fin de formation ne sont pas pris au
- Bon suivi de l’accomplissement des formations sérieux par les participants
- Conditions favorables au cours des formations - Certains magasins remplissent leur check-lists en
- Des check-lists opérationnelles et qui permettent retard et ne la donne pas d’importance
d’assurer un niveau de qualité satisfaisant - Absence de la culture d’aides mémoires
- Absence de documents illustratifs

Opportunités Menaces
- Faire des quizz individuels afin d’évaluer la
compréhension réelle de la formation - Éradication de l’autonomie
- Concevoir des nouveaux check-lists dont - Incompétence à remplir les documents de la part
lesquelles il y’a lieu à un espace libre dédié aux des gens qui n’ont pas vraiment assimilé les
propositions jugées nécessaires au sein d’un formations
magasin par l’un de ses cadres compétents - La non-exhaustivité des référentiels métier

64

III. Mesures

L’axe « Mesures » comporte chaque activité exécutée afin de vérifier la


conformité des magasins au référentiel qualité et aux exigences qu’il contient.
En guise de cet axe notre entreprise procède à la réalisation des audits internes
périodiques.
1. Analyse SWOT des mesures initiales

Le tableau ci-dessous (Tableau 6) énumère l’ensemble des SWOT liés aux


mesures initiales entreprises afin de contrôler le déploiement du référentiel au
niveau du terrain.
Tableau 6 Analyse SWOT des mesures initiales qui surveillent la conformité du terrain aux
directives du référentiel qualité

Forces Faiblesses
- durée d’audit insuffisante pour l’évaluation du
- Rappel des bonnes pratiques d’hygiène
système de management de la qualité
- Le référentiel qualité reste confidentiel
- Le SMQ n’est pas audité

Opportunités Menaces
- Création d’une équipe interne
- Culture qualité non-ancrée au niveau des magasins
d’auditeurs certifiés en qualité et en
- Système de management de la qualité limité
sécurité alimentaire
- Amélioration très lente sur l’axe de qualité perçue
- Désignation d’un responsable qualité
- Dépassement par le concurrent direct en matière du
rattaché directement à la direction au
management de la qualité
niveau de chaque ville

65

IV. Améliorations

Au cours de cette étape, tous les axes précédents doivent être revus, analysés
modifiés et planifiés à chaque cycle et aussi à chaque fois que des modifications
radicales ont lieu, le recours à la méthode de PDCA durant cette étape constituera un
socle solide pour l’ensemble de la méthodologie.

L’ensemble des résultats issus des analyses effectuées antérieurement sera


présenté sous forme de recommandations, vu la situation actuelle par laquelle le
monde entier est entrain de passer.

La méthodologie R.O.M.A. a fait preuve de robustesse et de facilité tout au


long de ce travail, plus on l’alimente par des outils qualités cohérents avec sa raison
d’être et plus elle booste l’ensemble de système à se développer, surtout en matière
d’hygiène et d’organisation.

66

Recommandations et discussion

Mon modeste travail s’inscrit dans le cadre de l’amélioration du référentiel
qualité qui représente un guide qui recense la politique qualité, les objectifs qualité,
les réglementations, les procédures et les bonnes pratiques à enraciner au sein des
magasins. Et cela n’est permit que par la méthodologie R.O.M.A. qui vise
l’amélioration du dudit référentiel qualité, des outils de son déploiement au sein de
nos magasins et des dispositifs qui assure la mesure de son efficacité et son
application.
La détermination des exigences appliquées à notre activité était l’étape
primordiale dans notre démarche et puis l’élaboration du diagnostique afin de vérifier
la conformité de notre magasin vis à vis des réglementations en vigueur.
Les écarts constatés ont permis l’élaboration d’une liste de recommandations
qui s’inscrit dans le cadre de l’amélioration continue, l’un des plus importants
principes du management et l’atout de chaque entité qui vise la pérennité et le succès
professionnel.
Les recommandations s’articulaient autour de 3 axes :
1) L’axe d’hygiène dont lequel j’ai remarqué plusieurs défaillances.
2) L’axe d’organisation, vu les changements que certaines recommandations
vont apporter, des modifications au niveau organisationnel seront
impératifs afin de maintenir l’équilibre de l’ensemble du système.
3) L’axe de marketing, puisque le marketing est l’outils de : transmission de
politique et des ambitions de l’entreprise, et de valorisation des avantages
concurrentiels de l’entreprise auprès du client.

67

Axe d’hygiène

- 1) Recommander et insister sur la formation du personnel du


fournisseur et assurer son suivi :
Ce qui nous permettra de construire un réseau solide en matière de la
satisfaction des exigences de la clientèle et limiter les conflits qui naissent de
l’ignorance de l’une des parties sur terrain en matière des bonnes pratiques
d’hygiène.

- 2) Digitaliser le référentiel qualité (l’intégrer dans l’interface web :


GENERATIONS) et le lier à des applications de management des
relations avec les fournisseurs et les prestataires (basée sur des
plannings et check-list) :
En permettant aux cadres d’utiliser des tablettes électroniques pratiques sur
terrain pour qu’ils contrôlent d’une manière précise et efficiente l’ensemble des
interactions avec les parties prenantes. Cette proposition émane du constat des visites
de prestataires de service d’hygiène qui sont mal planifiées et qui ne sont pas gérées
efficacement à l’intermédiaire du système de management de la qualité.

- 3) Élaborer un planning de vérification de qualité microbiologique


imprévue et stricte aux marchandises sensibles qui proviennent de nos
fournisseurs directs :
Suite aux réclamations qui concernaient les produits du rayon de la volaille
qui périssaient chez les clients avant leur DLC prédéfinis.

68

- 4) Élaborer une procédure concernant le facteur « temps/température


» lors de la réception :
J’ai bien noté qu’une procédure qu’illustre le facteur « temps/température »
toléré pour chaque famille de produits lors de la rupture de la chaîne de froid lors de
la réception de la marchandise et son contrôle nous manque, et cela vient à la suite
de plusieurs réclamations à propos des produits frais d’une qualité organoleptique
dégradée. À l’aide de l’outil qualité : les 5 pourquoi, j’ai pu dévoilé la cause racine
qui était la subjectivité lors de la réception, certains employés considéraient la
température tolérable : les 25 degrés pendant une durée d’attente de 5 min, d’autres
pensent que à 35 degrés et pendant une durée d’attente de 20 minutes en réception
magasin, la qualité du produit n’est pas affectée …

- 5) Acheter et mettre en place des enregistreurs de température sans fil


et à sonde :
Cela vient à la faveur des chambres froides et surtout les chambres à froid
négatif, dans le but d’améliorer la cohérence entre le niveau stratégique basé sur la
politique qualité insistante sur la sécurité des denrées alimentaires et le niveau
opérationnel au niveau duquel la qualité est perçue par le client.

- 6) Élaborer une procédure de gestions de la non-conformité


concernant la température des chambres froides :
Sachant que lorsqu’un collaborateur découvre une anomalie au niveau de la
température de la chambre froide il ne sait pas quoi faire de la marchandise, il
contacte après l’agent technique qui s’en charge de la réparation du système
frigorifique dans des durées qui se diffèrent d’une à l’autre et qui ne sont ni
enregistrées ni contrôlées. En guise de ça, j’ai recommandé l’élaboration et la mise
en pratique de telle procédure.

69

- 7) Classer les produits frais en se basant sur leur sensibilité sanitaire :


La non classification des produits frais de telle manière contribue à
l’occurrence des pertes de gestion de la sécurité sanitaire au niveau du département
frais, j’ai suggéré l’élaboration de celle-ci par un personnel compétent en la matière.

- 8) Effectuer un suivi et contrôle des échantillons des produits les plus


sensibles réservés spécifiquement pour ces fins dès leur réception jusqu’à leur
DLC au sein de chaque magasin :
Et cela afin :
- D’être sûr de l’état de nos produits pendant leur durée de consommation.
- De prouver aux autorités de contrôle/clients qui réclament que l’entreprise
s’engage dans la veille sanitaire sur ses produits.
- De distinguer entre la dégradation du produit due aux non-respect des
règles d’hygiène chez le client et celle due aux non-respect des règles
d’hygiène chez nous/notre fournisseur.

- 9) Élaborer une procédure qui concerne les produits que les clients
après qu’ils les achètent et les mettent en chariot, ils les remettent
(après une durée de rupture de chaîne de froid) ensuite aux rayons
(souvent à cause d’un changement d’avis) :
Cette procédure mentionnera un lieu réservé pour de tels produits et informera
les clients sur cette pratique responsable vis-à-vis de l’autre, ce qui sera un point de
plus en matière de renforcement de notre image de responsabilité et d’assurance de
qualité.

70

- 10) Garantir le respect de la chaîne de froid pour les livraisons directes


en veillant sur la manutention préventive des systèmes frigorifiques et
en dotant nos camions des enregistreurs de température :
Cela afin de renforcer notre surveillance au niveau de ce maillon là.

- 11) Programmer des analyses microbiologiques de chambre froide afin


de s’assurer qu’aucune forme de résistance bactérienne ne s’est
installée au sein de nos chambres froides :
Les biofilms peuvent se former et provoquer de vrais problèmes de santé, aussi
des virus peuvent être transmis par les caisses qui contiennent plusieurs pores qui
sont difficiles à nettoyer.

- 12) Faire des prélèvements microbiologiques au niveau des


climatiseurs de chambres froides :
Afin de prévenir les contaminations surtout de légionellose qui menacent
spécifiquement cette catégorie d’installations et qui est responsable de maladie
pulmonaire potentiellement mortelle.

- 13) Calculer la puissance frigorifique de chaque chambre froide :


Dans le but d’améliorer notre engagement vis-à-vis de la sécurité alimentaire
et afficher l’engagement de la société dans sa surveillance, afin de donner un plus à
son assurance qualité auprès de sa clientèle surtout la catégorie intellectuelle.

- 14) Contrôler et enregistrer la température de la marchandise avant


son stockage :
En guise de bien géré les activités selon une approche processus qui permet
de maîtriser chaque étape individuellement.

71

- 15) Alterner deux prestataires de service d’analyses microbiologiques


afin de renforcer et fiabiliser le contrôle.

- 16) Mise en place de dispositifs d’assurance qualité tels que les


enregistreurs de température pourvus d’alerte au niveau des rayons
frais :
Afin de réagir lorsqu’une rupture de la chaîne de froid survient.

- 17) Contacter AMGAS et MERCURE afin de leur demander de


redresser la situation réglementaire de leurs produits :
Le respect de la réglementation est comme l’action de mettre le pas sur des
surfaces solides et fixes, le non-respect de la réglementation est comme une bombe
à retardement, qui à n’importe quel temps peux déclencher un soucis et un travail
imprévu de plus.

- 18) Fournir des outils d’analyse microbiologique rapide aux magasins :


Les outils susmentionnés seront exploités par un chef département frais formé
en microbiologie, ce point renforcera la confiance des clients qui vont noté cette
évolution significative en matière d’hygiène, nous allons être les premier à penser à
faire des analyses rapides in Situ, surtout après le désastre de Covid-19, l’assurance
qualité deviendra plus un atout mais une obligation.

72

- 19) Procéder à la préparation du dossier de demande d’agrément


auprès de l’ONSSA :
Le dossier se compose d’une partie administrative et d’une partie technique.

- 20) Établir une affiche qui sollicite le client à réclamer lorsque nos
collaborateurs utilisent des couteaux étrangers au niveau du rayon, en
indiquant à ce titre la couleur du matériel dédié à chaque rayon :
Cette infraction est devenue un loisir, les collaborateurs à chaque fois qu’il n’y
a pas de supérieurs aux environs, économisent le temps nécessaire pour changer de
couteau…

73

Axe d’organisation

- 1) Désignation d’un responsable qualité au niveau de chaque ville,


rattaché directement à la direction et représentant la volonté de la
direction vis-à-vis la maitrise et l’assurance continu de la qualité :
D’après le constat de la cadence et la charge du travail qui rendent l’axe
d’hygiène le premier bouc-émissaire au sein du magasin, il est fortement
recommandé afin de remédier à cela, de désigner un responsable qualité au niveau
de chaque ville, rattaché directement à la direction et représentant la volonté de la
direction vis-à-vis de la maitrise et l’assurance continu de la qualité, puisque les
audits et les visites selon moi ne sont que des contrôles discontinus de la qualité, ce
responsable qualité fera des tournées imprévues et fréquentes ( contrôle continu de
la qualité ) et travaillera en coordination avec les responsables magasin qui viennent
toujours à la faveur de leurs magasins et tolère des gestes de non-qualité à cause du
manque des connaissances en la matière. Cela nous permettra d’optimiser et fixer le
niveau de la qualité perçu par nos clients.

- 2) Créer une équipe d’auditeurs experts internes en système de


management de la qualité :
La société ne communique pas son référentiel qualité au prestataire de service
chargé de notre audit périodique, ce qui ne permet pas l’évaluation du système de
management de la qualité, l’auditeur ne trouve que le contrôle de quelques pratiques
d’hygiène pour justifier sa visite de 2 heures.

74

- 3) Inviter les responsables magasins en réunions de projets de qualité :


Les responsables magasins ne participe pas aux réunions de conception et
d’amélioration du système de management de la qualité, cependant ce sont les profils
qui ont la vision la plus claire du terrain opérationnel. J’ai proposé leur implication
dans de telles réunions afin de bien choisir les axes de progrès les plus pertinents et
prioritaires.

- 4) Mettre en disposition du responsable magasin le référentiel qualité :


Afin d’accroître la culture qualité et permettre l’implication de ces profils
dans les projets de qualité.

- 5) Création d’un registre de démarque (format papier) propre à


chaque rayon :
J’ai observé une certaine défaillance au niveau de la communication interne
de telles informations et qui joue un rôle très important dans la réduction des MUDA
(les sources de gaspillages dans une entreprise). Le projet d’excellence opérationnel
de notre société est un outil de communication interne efficace à qui je désire adhérer
la dudit recommandation afin de l’améliorer.

75

- 6) Concevoir un système informatique alimenté par les réseaux sociaux


et qui s’appuie sur la recherche des mots clefs liés à notre secteur
d’activité :
Afin de prévenir les changements de coutumes de consommation suite à des
événements d’impact mondial tel que le virus COVID-19 et l’orientation des clients
vers les produits qui correspondent à leurs nouvelles tendances, et afin de prévenir
les boycotts futurs. Cette proposition émane du principe de prévention sur lequel se
base le système de management de la qualité et précisément la partie d’amélioration
continue.

76

Axe de Marketing

- 1) Concevoir et élaborer des affiches au seins de nos magasins qui


rappellent aux clients les bonnes pratiques d’achat (commencer
l’achat par les produits secs et laisser les produits frais à la fin des
courses …etc.) :
Cette proposition peut être compléter par la programmation des rappels
vocaux à ce sens à l’intermédiaire du microphone de l’accueil. (Cela ne peut être
suggéré de la part du personnel que lorsque la politique qualité est bien claire et
assimilée).

- 2) Concevoir des chariots de petite taille et qui sont orientés par des
volants mécaniques :
Dernièrement j’ai noté que notre concurrent direct a conçu des petits chariots
pour les petits enfants, ce concept a trop plu les petits enfants qui n’arrêtent pas de
demander à leurs parents de leur porter à faire des courses chez notre concurrent. La
qualité se base sur l’identification des attentes de la clientèle et leur satisfaction, en
guise de ce principe et dans le cadre de l’amélioration de la concrétisation du livre
qualité de l’entreprise (référentiel qualité), il est impératif de se défendre en se
mettant sur les mêmes axes de progrès de notre concurrent direct, et c’est dans ce
cadre que s’inscrit ma recommandation qui se base sur un questionnaire diffusé au
sein de ma famille afin de garantir la confidentialité de l’idée et une réflexion orientée
satisfaction des attentes des clients.

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Des roues qui freinent
lorsqu’on tire le Volant en arrière




Volant




- 3) Élaborer des affiches qui contiennent des informations importantes
pour les sujets diabétique, intolérants au lactose ou atteints de la
maladie de cœliaque …Etc. :
Et cela afin de concrétiser la politique qualité illustrée dans le chapitre «
Méthodologie » de ce travail.


Tous ces recommandations émanaient de la mise en pratique de la
méthodologie R.O.M.A., en entamant le cycle par l’axe d’amélioration qui
s’appuyait sur l’évaluation de l’ensemble des 3 axes qui reste à l’intermédiaire
d’outils qualité et d’une gestion des opportunités et des risques au cours de chaque
axe de la méthodologie, L’axe référentiel est l’axe principal mais les autres axes ont
bien démontré qu’ils peuvent être des murs face à l’amélioration de la qualité au sein
de l’entreprise.

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Conclusion

Chaque entreprise qui cherche la pérennité, le succès à long terme et
l’extension, est obligée de forger une politique qualité performante, mais cela n’est
que le premier pas vers l’excellence, et jusque-là, la majorité des entreprises s’en
sortent bien. Après cette étape, la définition des stratégies et le déploiement des
tactiques sur le terrain opérationnel en garantissant l’assimilation des lignes
directrices de l’ambassadeur du niveau stratégique de l’entreprise : « le référentiel
qualité » devient l’étape la plus délicate et sensible, c’est au niveau de cette étape là
que les écarts et les incohérences entre le niveau stratégique et le terrain opérationnel
apparaissent.
Même après un audit ou une visite d’un supérieur externe, on ne réussit pas à
dévoiler tous les écarts réels qui existaient et la vérité du terrain opérationnel qui se
modifie à cause du réseau d’échange d’informations entre les magasins.
Le recours à la méthodologie R.O.M.A. m’a permis de révéler plusieurs
anomalies et écarts sur terrain, ce qui a reflété la pertinence des recommandations
que j’ai proposé.
Etant un auditeur discret, les constats que je constatais, reflétaient la qualité
réelle retenue par le magasin. Plusieurs maillons faibles dans le système de
management de la qualité ont été dévoilé au cours de ce modeste travail et cela était
dû soit à l’absence de quelques lignes directrices clés dans le référentiel qualité, soit
à l’inefficacité ou l’insuffisance des outils qu’on allouait au déploiement de ses
lignes directrices sur terrain ou soit à la non-efficacité des mesures (audit) dont on
bénéficiait auprès de notre prestataire de service. La qualité de la prestation d’audit
n’est pas évaluée par des experts internes, sa durée est insuffisante et il ne traite que
quelques bonnes pratiques d’hygiène, il ne traite pas la démarche qualité au sein de

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magasin ce qui nous empêche de progresser d’une manière exponentielle en matière


de qualité et leadership auprès de nos clients. L’amélioration était notre point de
départ afin d’optimiser l’ensemble des éléments dont je viens de parler et commencer
un nouveau cycle R.O.M.A.
Ma problématique évoquait les 4 axes étalaient ci-dessus, qui ont prouvé leur
efficacité en matière de qualité et satisfaction du client, lorsqu’ils sont combinés et
séquencés au sein d’une seule méthodologie simple et rationnelle, R.O.M.A.
La certification d’une enseigne de grande distribution conformément à un
référentiel international tel que l’ISO 9001, est tellement difficile, vu le grand
nombre des magasins et la non-qualification d’une vaste partie du personnel en
matière de qualité, la méthodologie R.O.M.A. permet l’augmentation du niveau
d’organisation au sein de l’ensemble des magasin par la mise en disposition du
référentiel qualité au sein de chaque magasin et par son cycle vertueux et simple,
cette méthodologie rend la certification international possible et facile face aux
contraintes lié à la grande distribution.
La méthodologie R.O.M.A. présente aussi l’avantage de l’éventualité d’une
intégration de la démarche RSE dans le référentiel qualité en définissant les parties
prenantes et leurs attentes en matière de RSE.

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Bibliographie

Sites web :

[1] : https://www.labelvie.ma

[] : https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-
10154/Politique-strategie-tactique-307654.htm

[2] : http://www.qualiteperformance.org/lexique/referentiel

[5] : https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/reglementation/

[15] : https://www.leboursier.ma/Bourse/4082/2019/03/12/Etude.-Pourquoi-le-
secteur-de-la-grande-distribution-est-toujours-porteur.html

Livres :

[6] : Eva G., 2013. DÉMARCHE QUALITÉ ET NORME ISO 9001


Une culture managériale appliquée à la recherche. Marseille : IRD Éditions.

[7] : Moati Ph., L’avenir de la grande distribution, Odile Jacob, Paris, 2001.

[8] : Cliquet, Gérard,Fady, André,Basset, Guy. , Management de la distribution, 2e


édition, Dunod, 2006.

[9] : Ph. Kotler et B. Dubois, « Marketing Management », Ed. Publi- Union, 1992,

81

pages 606 à 613. Voir également, D. Pettigrew, « La gestion de la distribution »,


Ed. Gaétan Morin, Québec, 1987, pages 3 à 158

[10] : Armand Dayan, Manuel de la distribution, Les editions d’Organisation


Paris,p.25.

[11] : Abdelouahed MESSAOUDI, La distribution modern au Maroc : Réalité et


perspectives, Cas de la region du grand Casablanca, thèse de doctorat, 2005.

[12] : Vandercammen, M. « La distribution ». 2002. P.31

[13] : Ministère de l'Industrie, de l’investissement, du commerce et de l’Economie


Numérique

Normes :

[3] : la norme ISO 9001 V2015 : système de management de la qualité –


Exigences, Editions ISO,

[4] : la norme ISO 9000 V2015 : système de management de la qualité – principes
essentiels et vocabulaire, Editions ISO, septembre 2015.

Articles scientifiques :

[14] : H DAANOUN et A MESSAOUDI, « La grande distribution au Maroc :


Enjeux Et Perspectives », International Journal of Economics & Strategic
Management of Business Process (ESMB), Vol. 10-pp. 230-234, 2017.

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Résumé

Le secteur agroalimentaire, et précisément la grande distribution, connaît de


fréquents changements juridiques, concurrentiels et sociaux. Par conséquent, nos
magasins se trouve au centre de plusieurs enjeux auxquels ils doivent faire face,
idem, plusieurs contraintes surgissent.
La cadence du travail, la non-implication du personnel dans les projets
organisationnels de la société, l’incompréhension, la mal retranscription des
réglementations et des bonnes pratiques dans le référentiel, sont les contraintes les
plus rencontrées sur terrain. Malheureusement, les autorités, les concurrents directs
et les clients n’ont aucune pitié envers les sociétés qui ne se soumettent pas aux
exigences réglementaires qui ne cessent pas de changer, aux exigences de la sécurité
du consommateur et aux exigences de service.
Grâce au renforcement de la méthodologie R.O.M.A. au sein de label’vie, par
le biais de l’application d’une approche de gestion de risques et d’opportunités et
d’outils de contrôle qualité afin d’optimiser le niveau de satisfaction du client et le
niveau de conformité aux réglementations en vigueur, ce qui nous permettrait de
pérenniser notre existence, en tant que l’enseigne qui met au centre de ses
préoccupations la satisfaction et la sécurité de son client, de manière à réussir à
s’imposer à la concurrence qui ne cesse donc de s’accroître et de devenir de plus en
plus forte, et à conquérir et fidéliser les consommateurs qui disposent de plus de
choix vu le nombre croissant de surfaces de vente.
MOTS CLÉS : Distribution, Magasins, Méthodologie R.O.M.A., Qualité,
Consommateurs.

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