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Management de projet et performances de l’entreprise

La notion de projet n’est pas récente. On peut l’évoquer à propos des pyramides égyptiennes, des temples
aztèques, des routes romaines, des expéditions maritimes… Aujourd’hui, la diffusion des « pratiques projets »
s’impose comme mode courant de management dans les entreprises privées et les organisations publiques. Si
historiquement, le « management projet » a été créé pour résoudre des problèmes de production unitaire, il
s’est étendu à la conception de produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est également
utilisé pour gérer des opérations exceptionnelles, complexes et multifonctionnelles dans des organisations
diverses. Certains analystes considèrent la « Cité par projets » comme constitutive de la nouvelle idéologie du
capitalisme (Boltanski, Chiapello, 1999). Le management de projet est source d’une triple performance de
l’entreprise : il est source d’avantage concurrentiel, de dynamique organisationnelle et d’amélioration des
pratiques RH. Pour traiter le sujet il est indispensable d’en définir les termes et les notions connexes.

2.1.1. Définition des termes du sujet

La notion de « projet »

Définition courante du « projet » : faire des « projets » c’est se « projeter » dans l’avenir avec l’incertitude
attachée à cette « projection » du fait même qu’elle se déroule dans l’avenir : projet personnel, projet de
vacances, projet d’enfant, projet de carrière, projets professionnels, projets d’entreprises…

Définition anthropologique du « projet » : J.P. Boutinet (1993) définit tout projet par 3 caractéristiques :
l’exemplarité (le projet renvoie à l’inédit), l’opérativité (le projet n’est pas une idée il se réalise concrètement), la
personnalisation (le projet est rattaché à un acteur individuel/collectif).

Définition institutionnelle du « projet » : ISO 10006 (2003), AFNOR (Association française de Normalisation),
Norme X50-105 : « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».

Le management de projet

Le « management de projet » est l’ensemble des actions engagées par une entreprise afin de déterminer un
projet, de le lancer et de le réaliser. Le succès d’un « management de projet » s’explique moins par le recours à
des « outils de gestion » que par l’organisation, la direction de projet ou le management des équipes.
Autrement dit, le « management de projet » combine la « gestion de projet » dans sa fonction « boîte à outils »
et la fonction de « direction de projet » en charge de la définition des objectifs (coûts, délais, spécifications,
techniques), des actions politiques, des aspects financiers, de l’organisation du projet, etc. (Garel, 2003).

Une notion connexe : le « management par projet »

Le « management par projet » se développe dans les années 1990. L’AFNOR dans sa Norme X50-115 en donne
la définition suivante : « Lorsque des organismes structurent leurs organisations et adoptent leurs règles de
fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser » il convient de parler de « management par projet ».

Jolivet (2003) propose une définition convergente : « Lorsque des organisations traditionnelles sont amenées à
se transformer sous l’effet du développement de projets, on parle aussi de « management par projets » (Jolivet,
2003) ; définition entérinée par Garel (2003) : « L’expression est alors synonyme de transformation de
l’organisation et du management d’une entreprise via les projets ».

La notion de performance
La performance traduit le niveau de résultat obtenu au regard des moyens mis en œuvre. Sans précision particulière, la
performance d’une entreprise se limite à sa performance économique, entendue comme l’aptitude de l’entreprise à

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atteindre ses objectifs avec la meilleure allocation des ressources possible. Elle englobe donc les notions d’efficacité
(atteinte des objectifs en terme de coût, de délai, de satisfaction du client) et d’efficience (économie de moyens). Les
performances attendues d’un management par projet pour l’entreprise sont multiples : elles peuvent s’analyser en termes
financiers (VAN), quantitatifs (nombre de projets aboutis), qualitatifs (innovation technologique, variété marketing ;
évaluation des potentiels RH).

L’entreprise

L’entreprise est une unité économique dotée d’une organisation et d’une autonomie juridique qui combine des
facteurs de production pour produire des biens et des services destinés à être vendus sur un marché. De
manière générale, l’objectif qu’elle poursuit est la réalisation d’un bénéfice. Le sujet ne donne ici aucune
indication particulière sur la taille de l’entreprise (petite ou grande), ni sur sa nature juridique (privée ou
publique).

2.1.2 Théories à mobiliser

Ces définitions s’ancrent dans un certain nombre de théories qu’il convient de mobiliser :

 Théories de la contingence (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch) ;


 Approches par les processus (Hammer et Champy) ;
 Théories des modes de coordination organisationnelle (Minzberg)
 Théorie de l’agence (Jensen, Meckling, Fama) ;
 Théorie de l’analyse concurrentielle (Porter)
 Théorie des ressources et des compétences (Penrose, Barney, Hamel et Prahalad) ;
 Théorie de l’apprentissage organisationnel (Argyris, Schön, Nonaka) ;
 Théorie des jeux d’acteurs (Crozier, Friedberg) ;
 Théories de la création de valeur (Albouy, Teller).

2.2. Propositions de problématique et éléments de réflexion autour du sujet

2.2.1 Problématiques possibles

Le management de projet influence-t-il favorablement la performance de l’entreprise ? En quoi le management


de projet est-il porteur d’efficacité pour l’entreprise ? Quels sont les enjeux du management de projet sur la
performance de l’entreprise, ses limites ? Dans quelles mesures le management de projet permet-il d’accroître
la performance de l’entreprise ? Pourquoi le management de projet persiste et tend à s’imposer comme mode
dominant de pilotage des organisations ?

2.2.2 Eléments devant figurer dans le développement du sujet

o Management de projet et avantage concurrentiel

Le modèle de la réactivité (Hamel, Prahalad, 1994) se développe versus le modèle de la standardisation


(développement d’une production de masse de biens à cycle long) et de la variété (développement d’une
production de gammes de produits). A la fin des années 80, le temps de mise sur le marché des produits
devient dans les pratiques industrielles un axe majeur de la concurrence (« Chrono-concurrence », « time-base
de compétition », « time-pacing »). Pour maintenir un avantage dans un environnement très concurrentiel et
peu prévisible les entreprises doivent imposer au marché un rythme d’innovation soutenue. « Il ne s’agit plus
de questionner le client sur ce qu’il veut mais d’être le premier à lui proposer ce qu’il pourrait éventuellement
vouloir » (Midler, 1995). D’où le lancement récurrent sur des cycles de vie de plus en plus courts de nombreux
projets innovants. On passe d’une logique d’anticipation de la demande à une logique d’offre proactive :
l’entreprise entre dans l’ère du Projet.

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Face à l’exigence environnementale de vitesse et de réactivité, le modèle occidental séquentiel devient
inopérant. Les entreprises japonaises sont par contre performantes en matière de développement de projets
de nouveaux produits. Elles imposent le modèle de l’ingénierie concourante (IC), après la diffusion des outils de
gestion et de management de production (modèle du « juste à temps » ou « Lean production » avec Toyota
comme précurseur). Les travaux d’Imaï, Nonaka et Takeuchi (1985, 1986) permettent de comprendre les
processus qui rendent les firmes japonaises capables de développer plus vite leurs projets de nouveaux
produits.

o Management de projet et dynamique organisationnelle

Pour répondre aux défis de modernisation et d’adaptation à un environnement de plus en plus turbulent, les
entreprises construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé, doivent donc faire évoluer
leur structure et leurs pratiques managériales. Le management de projet apparaît alors comme un moyen de
dynamiser les structures existantes en impactant la structure organisationnelle de l’entreprise à 2 niveaux :

1. celui des règles qui fondent la division du travail et les relations hiérarchiques, afin de rendre possible la
réalisation de projets transversaux ; c’est alors directement l’organisation qui est en cause ;
2. celui des pratiques managériales pour mener à bien la réalisation de ces projets ; c’est alors le management
qui est concerné, à travers non seulement ses dirigeants et ses cadres, mais aussi l’ensemble des salariés.

Le management de projet présente une série d’opportunités mais suppose également qu’un certain nombre de
conditions soit remplies :

- Favoriser une culture organisationnelle favorable à l’innovation ;


- Gérer la complexité organisationnelle liée au caractère hybride de l’organisation : l’enjeu est de réussir
l’intégration d’une activité spécifique (le projet) aux modes de fonctionnement plus « routinisés » de
l’organisation. L’entreprise qui gère simultanément plusieurs projets doit donc à la fois préserver la
spécificité de ses projets tout en réussissant leur intégration dans la stratégie et l’organisation de
l’entreprise.
- Adopter une structure de type adhocratique (Mintzberg, 1982) : la gestion de projet se développe plus
facilement sur le terreau favorable d’un management décentralisé et « démocratique ».
o Management de projet et GRH

Le management de projet impacte de manière transversale l’ensemble des missions RH et pose la question de
l’adaptation de politiques et d’outils de GRH, historiquement développés dans des organisations fonctionnelles
(recrutement, rémunération, formation, évaluation des résultats, etc.). La fonction RH peut-elle rester une
fonction centralisée ? Doit-elle au contraire se décentraliser dans certains gros projets tout en évitant
l’émergence de « forces centrifuges » susceptibles de remettre en cause la cohérence d’ensemble de
l’organisation. Les procédures en place au niveau de la fonction RH permettent-elles de sélectionner le profil
atypique recherché ? Pour être légitime, le responsable du projet, doit disposer d’un certain nombre de
compétences : aptitude à l’écoute et à la communication, mais aussi à la négociation et à la prise de décision,
expertise, leadership, vision, etc. Ce doit être un profil atypique, à la fois « dedans et dehors », connaissant bien
les différents métiers, leur « langue » et leur culture, tout en étant relativement indépendant. Aujourd’hui, la
fonction RH tend de plus en plus à utiliser le management de projet comme mode d’évaluation des hauts
potentiels.

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La place de la planification dans les organisations aujourd’hui

On peut considérer la planification comme l’action de planifier, d’apprécier l’avenir, de le préparer. Deux angles d’analyse
étaient possibles et souhaitables.

Le premier angle abordait la planification dans sa logique stratégique. L’analyse devait prendre en compte les différents
contextes. Cela permettait de mobiliser des théories et des concepts normalement célèbres : LCAG, les travaux de Burns et
Stalker, de Mintzberg, d’Ansoff, les débats stratégie délibérée / stratégie émergente ainsi que les travaux sur les ressources
et les compétences, les stratégies de rupture ou encore sur l’incrémentalisme.

Dans un environnement simple et stable les entreprises sont plutôt centralisées, bureaucratiques avec des mécanismes de
coordination basés notamment sur la standardisation des procédés de travail. La stratégie est délibérée, elle est formulée
par les managers. Elle est conçue grâce à des outils et à des procédures séquentielles et ordonnées. La planification suit
alors un chemin de type top down. On peut aussi développer une planification différenciée avec d’un côté un processus de
planification stratégique et de l’autre un processus opérationnel. Ces deux processus sont indépendants l’un de l’autre. On
utilisera alors des matrices de type BCG, McKinsey, ADL…Ce système de planification existe encore dans des entreprises
ayant peu de problèmes stratégiques : monoproduction sur un marché stable, position dominante voire monopole. On
pense aussi aux organisations publiques.

Dans un environnement complexe et dynamique, les entreprises sont davantage décentralisées, de type organique et les
mécanismes de coordination correspondent au procédé d’ajustement mutuel. Dans ce type d’environnement la
planification stratégique ne peut être conçue selon un schéma « classique » de type « plan ». C’est plus le processus de
réflexion que le plan lui-même qui importe. L’absence de tentative d’anticipation, d’intention stratégique ou de volonté
risqueraient cependant de mener à une impasse (Bourgeois, Eisenhardt, 1988 ou de Woot, Desclée 1984). Il n’en reste pas
moins qu’il existe un nouveau système de planification et qu’il existe des formes de projection dans l’avenir : rôle de la
vision et des stratégies de ruptures. Il faudrait « désapprendre le présent ». Les entreprises ne déroulent ainsi plus une
planification naïve (avec des étapes et des plans) mais elles analysent leurs compétences fondamentales (Penrose, 1959),
(Selznick, 1957), (Wernefelf, 1994) et Barney (1990,1991) à partir desquelles elles construiront leurs activités. Le processus
de planification stratégique s’enrichit ainsi d’une interrogation sur les capacités à apprendre des entreprises et sur
l’incrémentalisme logique (Quinn, 1980, 1988). Enfin il était pertinent de mobiliser les travaux sur les surprises stratégiques
dues aux incertitudes croissantes ainsi que les travaux de Sarasvathy (2001) sur l’effectuation et la sérendipité.

Une analyse critique de la planification stratégique était aussi appréciable. Sur le plan stratégique la planification joue un
rôle majeur :
- elle formalise le processus de décision ce qui suppose un pouvoir et des règles du jeu stables,
- elle implique les dirigeants et les managers,
- elle élargit la vision et permet le pilotage du changement stratégique (Vandangeon-Derumez, 2000),
- elle permet des effets d’apprentissage (Argyris et Schön, 1978) ; (McGrath et McMillan, 2009),
- et constitue un instrument de l’exercice du pouvoir (Cyert et March, 1963, 1970), Lindblom (1959) etc.

Il fallait aussi remettre en cause la planification en évoquant notamment son hyper rationalité (Mintzberg, 1994).
Dans une deuxième logique, il était nécessaire de démontrer que la planification, au-delà de la stratégie, est un des moyens
mobilisés pour créer un certain ordre dans l’organisation afin de définir les tâches, de gérer les ressources, et de donner
des points de repères et d’appui. Toutefois, les contextes d’incertitude conduisent à remettre en cause une vision trop
statique de la planification.
Les choix de planification ont pour objectif de pouvoir appuyer la prise de décision sur des points de stabilité. La réflexion
sur la planification s’inspire en particulier des travaux de Simon (1980, 1983) qui a modélisé la prise de décision
managériale sous la forme d’un processus de résolution de problème articulant trois phases : intelligence, conception,
sélection, dans une dimension linéaire. Cela sous-entend une planification de la décision.
Les méthodes de planification qui sont utilisées concernent différents champs de décision dans l’organisation, à des
échelles différentes :

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- en gestion des ressources humaines (GRH) avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
- au niveau d’un projet (élaboration, suivi d’un budget, suivi et contrôle du bon déroulement du projet, utilisation d’outils
de planification opérationnelle, cf PERT) ;
- au niveau de l’activité d’un manager (hiérarchisation des tâches à réaliser, donner des objectifs hebdomadaires,
mensuels,…).

Toutefois, l’approche planifiée de la vision des organisations peut se trouver face à des critiques. Certains vont même
jusqu’à dire que la planification est le moyen de donner un sentiment de maîtrise, mais un sentiment qui est illusoire face à
une réalité complexe et imprévisible.
La planification organisationnelle aujourd’hui, c’est aussi intégrer l’incertitude. Les approches actuelles mettent l’accent sur
la complexité des systèmes organisationnels, dont la dynamique est difficile à prédire, du fait à la fois des forces internes et
externes. Thiétart et Forgues (2006) modélisent cette dynamique en utilisant les modèles du chaos : « l’auto-organisation »
permet à l’organisation de remettre en cause des éléments planifiés pour se réajuster face aux évolutions de
l’environnement. Le gestionnaire doit apprendre à affronter la dialectique permanente entre ordre et chaos.

Dans le même ordre d’idée, des réflexions sont élaborées sur la résilience (capacité à rebondir) des organisations (Weick,
1995). Les organisations hautement fiables (reliability) sont celles qui sont capables de réviser leurs routines à chaque fois
qu’elles sont confrontées à des événements nouveaux.

En matière de prise de décision, des approches contextualisées sont aussi très pertinentes pour analyser notre sujet. On
citera l’approche de Suchman (1987) sur l’action située, qui prend le contrepied du modèle de Simon, et analyse la décision
comme se construisant dans l’action, en cours d’action, et non précédant l’action. On peut également mentionner Weick,
et sa réflexion sur le sensemaking qui, dans le même ordre d’idées, insiste sur le fait que le sens se construit dans l’action.

Des outils sont également créés pour se substituer à une planification classique :

- la veille organisationnelle : au-delà de la veille stratégique, la veille organisationnelle repère des signaux, des indices sur le
climat organisationnel … ;

- la prospective qui recourt à différentes approches : recueil d’information et veille, travaux d’expert et confrontation,
simulation d’hypothèses d’évolution, scénarios,… On peut citer la méthode Delphi (consultation d’experts, pour aboutir à
une position commune ; a l’inconvénient d’éliminer les signaux faibles) ou d’autres méthodes comme les méthodes de
scénarios ou encore « La prospective du présent », où l’on cherche à repérer dans le présent des indices de transformation
déjà en oeuvre.

Problématiques possibles

Comment planifier aujourd’hui dans les organisations ?

Quelles sont les intérêts et les limites de la planification des organisations face à l’environnement actuel ?

Quelle est la place de la planification face à la construction du sens dans les organisations ?

Quelles sont les contingences à prendre en compte pour planifier ?

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Performance économique et responsabilité globale de l’entreprise

Ce questionnement est ancien et traverse les sciences de gestion et la vie des entreprises depuis un siècle. Elle oppose les
tenants d’une responsabilité incluse dans la performance économique, seule priorité de l’entreprise, à ceux qui considèrent
que l’entreprise doit poursuivre des objectifs de performance de nature différente.

Cette conception d’une performance élargie semble aujourd’hui privilégiée par de nombreuses entreprises qui tentent de
concilier performance économique et responsabilité globale. L’enjeu est de l’ordre de l’innovation managériale : il s’agit
pour l’entreprise d’être créative en matière de pilotage et d’instrumentation de gestion pour réussir cette conciliation.

Pour traiter le sujet il est indispensable d’en définir les termes et les notions connexes.

2.1.1. La notion de performance

Performance : La performance est le résultat chiffré obtenu au cours d’une compétition (cf. Le petit Robert).

Dans une économie de marché, les entreprises se trouvent en compétition les unes par rapport aux autres. La performance
d’une entreprise doit donc être comparée à celle des entreprises du même secteur. Par ailleurs, elle doit être mise en
relation avec les finalités de l’entreprise et avec son identité profonde. On distingue parfois dans la performance deux
aspects (Bourguignon, 2000) : l’efficacité, qui est le fait d’atteindre un résultat donné, et l’efficience qui est le fait de
minimiser les ressources mobilisées pour atteindre cet objectif.

Performance à court terme et à long terme : Selon l’échelle de temps retenue, on distingue la performance à court terme
et la performance à long terme de l’entreprise. La recherche de la performance à court terme peut compromettre la
performance à long terme : insuffisance de la recherche ou de la formation, obsolescence des équipements, dégradation
des relations avec les clients ou les fournisseurs, etc. En revanche, une faible performance à court terme peut être
prometteuse si elle permet de créer des ressources utiles à l’entreprise (grâce à la formation par exemple).

Performance économique : La performance économique est le critère communément admis de réussite de l’entreprise.
Cependant le choix des critères de performance dépend étroitement du point de vue que l’on adopte vis-à-vis de
l’entreprise. Or celle-ci est l’objet d’un vaste débat, entre les tenants d’une certaine forme d’orthodoxie économique, pour
lesquels l’entreprise n’a d’autre responsabilité que le profit, et les tenants d’une vision plus hétérodoxe dans laquelle
l’entreprise doit aussi se fixer des objectifs sociaux et environnementaux.

Performance globale : Cette dernière inclut non seulement la performance économique de l’entreprise, mais aussi sa
performance sociale, environnementale et sociétale. La performance globale peut se définir comme « l’agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales » (Baret, 2006). L’irruption du concept de responsabilité sociale
(ou sociétale) de l’entreprise a donné une vigueur nouvelle à cette notion. Si de plus en plus de monde s’accorde à
souligner l’importance des critères sociaux et environnementaux dans la mesure de la performance de l’entreprise,
l’exercice se révèle particulièrement difficile à mettre en œuvre, difficulté que ne résout pas la notion de « performance
globale de l’entreprise ». Quels indicateurs sélectionner pour mesurer la performance globale ? Comment agréger des
indicateurs par définition hétérogènes ? Quelle pondération accorder à chacun de ses indicateurs ?

2.1.2. La notion de responsabilité

Responsabilité : La responsabilité fait référence aux engagements de l’entreprise vis-à-vis des tiers. Celle-ci peut être
contractuelle ou morale. La première responsabilité de l’entreprise – si on assimile l’entreprise à la forme juridique de la
société – est vis-à-vis de ses propriétaires (actionnaires ou associés). Mais si on élargit le concept de responsabilité à
l’ensemble des parties prenantes, l’entreprise a une responsabilité vis-à-vis de ses salariés, de ses clients, de l’État et de la
société.

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Responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises : L’entreprise prend en compte volontairement les préoccupations
sociales et environnementales liées à ses activités commerciales et les relations avec ses parties prenantes (Livre vert de la
Commission européenne, juillet 2008).

Responsabilité globale de l’entreprise : L’entreprise prend en compte l’ensemble de ses responsabilités, à la fois
économiques, sociales et environnementales, et ce, dans toutes leurs dimensions : sociologique, juridique, technologique,
etc.

Ces définitions s’ancrent dans un certain nombre de théories qu’il convient de mobiliser :

 théories centrées sur la RSE et le DD : Caroll, Donaldson, Bowen ;


 théories centrées sur l’équité et la justice organisationnelle : Adams, Rawls ;
 théories centrées sur la gouvernance partenariale : Freeman, Perez, Charreaux, Capron ;
 théories centrées sur les rapports entre actionnaires et dirigeants : Bearl et Means, Jensen et Meckling ;
 théories centrées sur la compétitivité et la RSE : Porter, D’Aveni ;
 théories des coûts de transaction : Coase, Williamson ;
 théories de l’agence : Jensen et Meckling ;
 théorie des coûts cachés : Henri Savall et Véronique Zardet ;
 théorie institutionnaliste : Powell, DiMaggio ;
 théories des conventions : Boltanski et Thévenot.

2.2. Propositions de problématique et éléments de réflexion autour du sujet

2.2.1 Problématique possible

Quels sont les liens entre responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes et la performance
économique ?

Une première lecture considère que la performance économique est la condition de la responsabilité, vis à vis des
actionnaires bien sûr, mais aussi vis-à-vis des autres parties prenantes. Il ne peut y avoir amélioration des conditions de
travail et de rémunération des salariés sans efficience économique. De même l’entreprise contribuera d’autant plus au
respect de son environnement qu’elle aura les moyens de financer les investissements d’économie d’énergie ou de
traitement des déchets.

À l’inverse d’autres auteurs pensent qu’il y a antagonisme entre les deux, la recherche de la performance entraînant une
détérioration de la situation des salariés et de l’environnement.

Une position de synthèse est de voir comment la prise en compte simultanée des impératifs économiques, sociaux et
environnementaux permet de résoudre cette contradiction. Cela suppose la mise en place d’indicateurs qui incitent
l’entreprise à engager des actions complémentaires et convergentes. La grande question est donc celle de l’effectivité de
cette démarche, c’est à dire de son opérationnalisation au sein de l’entreprise, au-delà de la communication voire de
l’incantation.

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2.2.2 Proposition de plan et de traitement du sujet

Introduction

Le lien dynamique et parfois contradictoire entre responsabilité globale et performance économique nécessite que soit
définit dans un premier temps les termes du sujet et leur ancrage théorique. Le candidat peut traiter dans la première
partie le lien contradictoire entre performance économique et responsabilité globale et, dans la seconde, dans quelle
mesure la prise en compte de différents critères de performance peut contribuer à satisfaire l’ensemble des parties
prenantes dans le cadre d’une dynamique complémentaire et convergente.

1- Le lien contradictoire entre performance économique et responsabilité globale

 la performance économique comme condition de la responsabilité globale ;


 la performance économique opposée à la responsabilité sociale et environnementale ;
 un possible dépassement de cette contradiction avec la responsabilité globale comme facteur de performance
économique.

2- La mise en place de nouveaux outils permettant de faire converger performance économique et responsabilité

 La limite des outils classiques de mesure de la performance économique : EBE et EVA ;


 Les outils liés à la valeur ajoutée : modalités de répartition de la valeur ajoutée entre les parties prenantes ;
 Les leviers en matière de GRH : sensibilisation, formation, promotion, rémunération ;
 Les outils de mesure de la performance globale avec le BSC (TBP en français), le SBSC, le TBL ou le GRI.

Conclusion

Après avoir synthétisé en quelques lignes les différentes parties de son exposé et sa réponse à la problématique posée, le
candidat peut proposer une ouverture à partir, notamment, de l’apport de la théorie des conventions. En effet, en
s’inscrivant dans un processus social de conviction généralisée sur les objectifs à atteindre (Gomez, 1997), la performance
globale peut alors être décrite comme une convention entre les diverses parties prenantes dans laquelle sa mesure
résulterait d’une co-construction des règles et des individus qui y souscrivent. Les règles définissant cette mesure doivent
être construites et partagées par tous les acteurs. Mais cette convention ne sera applicable que si chaque dimension de la
performance globale est le résultat d’un compromis négocié, dans lequel les gestionnaires auraient un rôle prédominant
(Labelle, 2006), celui de négocier une convention de performance globale qui assure une relation harmonieuse entre les
acteurs.

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Pouvoir des actionnaires et management de la grande entreprise

Le sujet est d’actualité dans de nombreuses GE où il s’agit de concilier pouvoir des actionnaires et management
de la GE pour améliorer durablement leur performance et assurer leur pérennité, mais cette question est
ancienne et traverse les sciences de gestion et la vie des entreprises depuis un siècle. L’enjeu est de concilier les
intérêts d’acteurs aux objectifs qui peuvent être différents.
Pour traiter le sujet, il est indispensable d’en définir les termes :
• L’actionnariat:
Plusieurs types d’actionnariat (familial, salarié, particulier, financier, public) mus par des motivations différentes, voire
incompatibles sont susceptibles d’influencer directement ou indirectement le management de la GE.
Ces différents types d'actionnariats existent rarement dans leur forme « pure » au sein des GE.
L'actionnariat financier, de plus en plus dominant, cohabite ainsi fréquemment avec l'actionnariat familial, et l'actionnariat
public va de plus en plus de pair avec l'actionnariat privé.
L'étude de l'actionnariat d'une société doit non seulement porter sur la nature des actionnaires en place mais aussi sur leur
importance respective au sein du capital, à l'origine de nombreux jeux de pouvoir. Ceux-ci sont rendus d'autant plus
complexes par l'existence de pactes d'actionnaires visant à régir les relations entre les principaux détenteurs du capital.
L’actionnariat peut être traversé par des conflits d’intérêts ou des divergences de vue sur la stratégie de la GE. Ainsi
l’intensité du pouvoir des actionnaires est-il fonction de l’homogénéité et de la solidarité de ces membres.
Il semble néanmoins que certaines convergences commencent à émerger dans les attentes respectives des actionnaires.
Ainsi, l'exigence de rentabilité n'est plus l'apanage des financiers mais se répand de plus en plus à tout le tissu économique,
jusqu'au sein des entreprises publiques confrontées au défi de la « globalisation ». La « Corporate Governance »
(Charreaux) fait elle aussi partie des nouvelles « figures imposées ». Enfin, il apparaît que des thèmes à résonance « sociale
» seront de plus en plus au coeur des préoccupations actionnariales, dans un contexte de développement durable et de
suspicion généralisée de l'opinion publique vis-à-vis des détenteurs du capital des entreprises.
• Le pouvoir des actionnaires:
En synthétisant les multiples tentatives de définition (Weber, Dahl, Katz et Kahn, Pfeffer, Crozier et Friedberg…) le pouvoir
apparaît comme la capacité pour certains individus ou groupes (ici les actionnaires) d’obtenir que, dans leurs relations avec
d’autres individus ou groupes (les autres parties prenantes de l’entreprise), les termes de l’échange leur soient favorables.
Cette définition met l’accent sur le caractère relationnel du pouvoir. Ainsi celui qui détient le pouvoir, le supérieur, peut
contraindre un inférieur à agir, mais celui-ci peut exécuter cette action de multiples manières.
Le pouvoir est lié à l’impossibilité d’éliminer l’incertitude qui règne autour et au sein de l’organisation ; le pouvoir
maximum allant à ceux qui contrôlent le mieux les incertitudes cruciales pour l’organisation. L’expression du pouvoir peut
prendre deux tournures :
1. « Avoir le pouvoir de… » :
• Comme avoir le droit de … (sens juridique). Les actionnaires disposent de droits sur l’entreprise. Ils sont présents au
sein des organes de direction, nomment ou révoquent le « top management » (Accor, Disney, Alcatel Lucent etc.).
• Comme capacité de faire, de créer ou de transformer. Par exemple les pouvoirs de communication, de convaincre,
d’organiser de l’association des actionnaires minoritaires de C.Neuville.
2. « Avoir du pouvoir sur… » :
C’est spécifiquement le pouvoir qui a pour objet un ou des individus en tant qu’ils sont capables d’actions volontaires ou en
tant qu’ils sont libres.
Pour reprendre M.Foucault (1982) dans « Deux essais sur le sujet et le pouvoir », cela désigne la manière de diriger la
conduite d’individus et de groupes. Le pouvoir est de l’ordre du gouvernement c’est à dire de la capacité à structurer le
champ d’action éventuel des autres. Il constitue un mode d’action sur les actions des autres en tant qu’ils sont des « sujets
libres » (libre de pouvoir choisir).
Le pouvoir des actionnaires dans la financiarisation des stratégies des GE semble relever de cette approche.
• Le management:
1. Dans le dictionnaire : Synonyme de : manager, piloter, administrer, diriger…
2. Pour Fayol (1916) : Il est le premier à tenter de construire une théorie de l’organisation pour les dirigeants. Il parle
d’administration de l’organisation et identifie cinq groupes différents d’opérations : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
3. Pour Tabatoni et Jarniou (1975) : Le système de gestion d’une entreprise est un agencement dynamique de trois sous-
systèmes : la finalisation, l’animation et l’organisation. Cette dernière englobe la répartition des taches (ainsi que les

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procédures opératoires correspondantes) et la structuration des rôles (les dispositifs hiérarchiques et statutaires
matérialisant les pouvoirs formels).
4. Pour Thiétart (2000) : Action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler.
5. Pour Evrard et Chiapello (2004) : Le management ou la gestion d’une organisation est un processus qui permet en tenant
compte des ressources disponibles, d’éclairer les choix possibles, de prendre des décisions, d’engager les actions nécessaires
et enfin de contrôler et d’évaluer les réalisations.
Le management d’une organisation est un continuum qui va des décisions les plus courantes (management opérationnel)
aux options les plus lourdes (management stratégique). Il est alors utile de distinguer les décisions opérationnelles des
décisions stratégiques. On distingue également une catégorie intermédiaire, les décisions administratives qui portent sur
les questions de structure et d’organisation (Ansoff).
P. Drucker (1999) précise « le domaine du management, sa responsabilité, c’est tout ce qui affecte la performance de
l’entreprise et ses résultats, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur, qu’elle puisse le contrôler ou non ». La notion de
performance est au coeur du management et en constitue la finalité première.
• La grande entreprise:
La GE (comme toute entreprise) est une unité économique dotée d’une autonomie juridique qui combine des facteurs de
production pour produire des biens et des services destinés à être vendus sur un marché (caractère marchand de sa
production) et dont l’objectif principal est le profit.
La GE est souvent définie par des critères quantitatifs (seuils d’effectifs, chiffre d’affaires, montant du capital social etc.).
Mais au-delà de ces aspects les plus courants, il convient de retenir dans le cadre de notre sujet comme caractéristiques :
 d’une part, la séparation des fonctions d’assomption du risque et celle de direction de la GE faisant apparaître des
relations d’agence ;
 d’autre part, la rapide et simple transférabilité des droits de propriété sur des marchés financiers efficients. Certaines
théories peuvent être mobilisées par le candidat au cours de son travail comme, à titre d’exemples :
o Contrôle du pouvoir : Théorie de l’agence et droits de propriété, gouvernement d’entreprise (Charreaux), théorie
de l’enracinement (Shleifer et Vishny), Weber ;
o Sources du pouvoir dans la GE (Berle et Means, Galbraith) ;
o Parties prenantes (Freeman) ;
o Coûts de transaction (Williamson…)
o Courant néo institutionnel (DiMaggio et Powell)
o Approche par les conventions (Orléan) ;
o Théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik) ;
o Théorie du signal (Ross) ;
o Etc.…
2.2. Propositions de problématique et éléments de réflexion autour du sujet
Problématiques possibles :
• Le pouvoir des actionnaires est-il une contrainte ou une opportunité pour le management de la GE ?
• Comment le management peut-il concilier pouvoir des actionnaires et performances de la
GE ? Comment manager sous contrainte ?
• Le pouvoir des actionnaires influence-t-il le management de la GE ? Cette influence oriente-t-elle favorablement la GE
vers la performance ?
• Est-ce que les actionnaires ont le pouvoir de structurer les pratiques managériales tant au niveau stratégique qu’au
niveau opérationnel?
Après avoir synthétisé en quelques lignes les différentes parties de son exposé et sa réponse à la problématique posée, le
candidat peut proposer une ouverture autour des questions suivantes :
Au-delà de la contrainte constituée par le pouvoir des actionnaires, quel rôle et quel avenir pour le « top management » ?
Comment lui permettre d’assurer la pérennité de la GE et de lui faire jouer son rôle sociétal ? « Le « blues » du manager :
rentabilité à court terme et démarche éthique sont-elles conciliables » ?

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Organiser et innover
A. Introduction :

« Organiser consiste, de manière synthétique, à réduire l’incertitude. Innover signifie exactement le contraire : tirer parti
des incertitudes pour élaborer des produits, des projets nouveaux qui ne sont pas pensés par l’organisation » (Norbert
Alter, 2005).

oInnovations qui viennent d’entreprises hyper-organisées/structurées type industrie pharmaceutique (algorithme qui
testent des millions de molécules avec des micro- variations sur quelques éléments chez Roche. Importance des
ressources techniques, financières et immatérielles (matière grise). Capacité à innover sur une base continue (3M,
Siemens, Procter&Gamble ,…).
oÁ l’opposé, innovations complètement aléatoires où un individu est « tombé dessus par hasard » sans organisation,
ressources ou moyens. Une application smartphone « mon Glucocomputer » développée par un médecin du CHU de
Toulouse a été proposée et acceptée par Sanofi, BU diabète. Dans ce cas précis l’innovation a été trouvée par hasard à
l’extérieur de l’organisation sans volonté initiale de l’entreprise et sans organisation préalable.

En 1885, John Pemberton met au point un nouveau médicament sous forme de sirop. Son mélange est à base d’extraits de
noix de kola et de feuilles de coca, d’où son nom. Ce pharmacien met en vente son nouveau produit à la « sodafountain »,
dans sa pharmacie. Un jour, le serveur a l’idée de diluer ce sirop avec de l’eau gazeuse pour le servir à un client : le Coca
Cola est né (Bellis, 2004).

Selon Ertzcheid et Gallezot (2003), le terme sérendipité a été inventé en 1754 par H. Walpole. Sa première définition était
la suivante : « faire des découvertes, par accident et sagacité, de choses que l’on ne cherchait pas ».

Entre ces deux extrêmes, on va trouver des formes plus variées d’innovation :

o Open-innovation, co-innovation. Dans l’industrie automobile par exemple : montée en puissance des acteurs projets,
des plateformes, co-développement des nouveaux modèles aux différents stades de développement,…
o Contexte d’innovation intensive (Le Masson, Weil et Hatchuel, 2006) ou la compétition par l’innovation. Ces auteurs
traitent des capacités d’expansion de l’innovation. Exemple de Tefal pour l’innovation répétée. Les auteurs montrent
comment l’entreprise a été capable de mettre sur le marché un flux continu de nouveaux produits, c’est notamment
parce qu’elle a su organiser le développement continu de nouvelles poches de savoirs qui permettent d’améliorer les
produits existants tout en donnant naissance à de nouveaux produits. Le cas des poêles anti-adhésives est le plus
célèbre. Cette lignée, à l’origine de l’entreprise Tefal, relie les générations successives de poêles et le développement
des compétences de la firme en matière de dépôt du Teflon sur l’aluminium et d’emboutissage de ce matériau. Par
exemple l’adjonction de la compétence montage permet de passer de la lignée des poêles à celle des produits pour
repas familiaux (gaufriers, raclettes).

Organiser et innover : deux logiques opposées ? organiser innover

Horizon temporel Passé Futur

Rapport au risque Aversion tolérance

Maximisation sous
Modèle de décision Sortir du cadre
contraintes

Formalisation Division du travail transversalités

Ressources Routines Compétences dynamiques

Apprentissage organisationnel Exploitation Exploration

Optimisation Efficience Performance

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Frontières de la firme Délimitées Ouvertes

Définitions des termes du sujet

o Organiser :
 S'occuper de chacun des éléments d'un ensemble de façon à constituer un tout cohérent et adapté à sa destination : il
est chargé d'organiser le travail.
 Structurer quelque chose de telle manière : il a organisé le service en plusieurs secteurs.
 Préparer quelque chose dans ses détails, le combiner, en coordonner les divers éléments : organiser une conférence de
presse, organiser une course.
 Être à l'origine d'une action, en avoir pris l'initiative et l'avoir préparée : organiser une révolte.
 Prévoir l'occupation, la répartition du temps ; aménager : organiser sa journée, ses vacances.
 Répartir des choses harmonieusement dans un espace : organiser les couleurs dans un tableau.
Question d’organisation = questions de structure

Notion de structure : unité d’analyse et interaction des unités (Mintzberg)

Certaines organisations sont très hiérarchiques, contrôlées, standardisées donc par définition opposées à l’innovation. Il
existe cependant des structures ad ‘hoc comme la fonction « I » qui dépassent le traditionnel clivage « mécaniste » et «
organique ». Mais on a aussi des structures plus informelles et plus souples (adhocratie) : hiérarchie faible, coordination
informelle, décentralisation, qui seraient donc plus propices à l’innovation.
o Innover/ innovation :
Innover, consiste à introduire quelque chose de nouveau pour remplacer quelque chose d’ancien dans un domaine
quelconque.
Différents niveaux de l’innovation :
 La perception d’une nouveauté (Rogers 1982) : « Une idée, une pratique, ou un artefact matériel qui est perçu comme
nouveau par l’unité qui l’adopte »
 Un contenu (Daft, 1982) : « L’adoption d’un dispositif, un système politique, un programme, un produit généré de façon
interne ou acheté à l’extérieur »
 Le processus à travers lequel l’innovation se crée, se développe, se met en œuvre, se réinvente (Van de Ven 1986) : «
Processus de développement et de mise en œuvre d’idées nouvelles par des personnes qui, au cours du temps, s’engagent
dans des transactions avec d’autres et ceci dans un contexte institutionnel. »

Identification des phases de l’action d’innover (processus d’innovation - Rogers)


- phase de génération de l’innovation
- phase de développement de l’innovation
- phase d’adoption de l’innovation
- phase d’implémentation de l’innovation

Innovation managériale : l’innovation organisationnelle est une innovation non technologique de procédés qui comprend
des pratiques, outils, procédés, techniques, structures, organisationnels et managériaux, nouveaux pour l’entreprise qui les
adopte et qui ont pour objectif d’améliorer l’efficacité et l’efficience des procédés organisationnels internes. (Dubouloz,
2013). L’innovation organisationnelle est issue de la littérature économique, notamment de la typologie fondatrice de
l’innovation de Schumpeter (1934) et pour laquelle l’innovation organisationnelle représente le cinquième type
d’innovation, « a new way of organizing ». Selon Williamson (1975), l’innovation organisationnelle inclut aussi bien les
changements de formes organisationnelles (de la U-forme, unitaire, à la M-forme…) que les systèmes et procédés
organisationnels, tels que la comptabilité analytique, l’organisation des plannings de travail, la négociation collective ou la
gestion du personnel. La littérature en management s’est appropriée cette terminologie en la mobilisant toutefois dans

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deux perspectives : l’innovation au sein des organisations et l’innovation organisationnelle en tant qu’objet d’investigation
spécifique.
Peut-on innover l’organisation ? Au sens intra-organisationnel, processus et résultat d’une décision avec l’essor des
développements récents sur les IOM (innovation organisationnelle et managériale), « innovation administrative » (Daft,
1978), « innovation management » (Birkinshaw et al, 2008) ou « innovation managériale » (Damanpour & Aravind, 2012) ?
Mobilisation d’exemples : TQM, Système de Production Toyota ou Lean Management ou JAT, structure divisionnelle,
comptabilité analytique, les tableaux de bord, …
C’est aussi une innovation organisationnelle (The Toyota Production System – TPS) qui a permis à Toyota de devenir un
exemple à suivre et de caracoler en tête du classement mondial des constructeurs automobiles ces dernières années1
(Aoki, 1990; Ohno, 1988). Concept de parcours d’innovation versus modèle séquentiel technology-push :
Gilette ne se contente pas de multiplier les nouveaux produits, elle orchestre plusieurs parcours d’innovation- nombre de
lames, nombre de lamelles, dispositifs de vibration- qui sont déployés sur l’ensemble des produits et constituent des
facteurs de différenciation.
Problématique
Si organiser c’est planifier et rigidifier, cela peut tuer l’innovation dans l’œuf mais on peut voit qu’organiser c’est aussi
organiser l’innovation, voir le plan suivant. La relation inverse entre innover et organiser : peut-on innover l’organisation ?
B. Développement
Ici l’objectif n’est pas de proposer un plan immuable mais plutôt d’organiser la réflexion autour des éléments qui doivent
idéalement figurer dans la copie, même dans un ordre différent en fonction de la formulation de la problématique par la
candidate ou le candidat. Nous avons opté pour une attaque du sujet « pourquoi/comment » de façon à balayer tous les
aspects essentiels que peut revêtir celui-ci.

I. Faut-il s’organiser pour innover ?


L’objectif est donc ici de voir si les termes sont conciliables alors que la première réaction serait de dire non. Nous
attendons donc de la candidate ou du candidat les deux réponses possibles :

a. Non : Un processus chaotique

 La destruction (Schumpeter) : Innover passe forcément par une remise en cause de l’ancien et donc pas une
désorganisation de l’existant.
 L’intuition: Strategic intuition, Edison : « innover c’est 1% d’intuition et 99% de transpiration ». L’intuition ne peut être
organisée par définition.
 L’heuristique : Essai, erreur, il faut se tromper pour réussir, impossibilité d’organiser l’erreur. « Il faut embrasser de
nombreux crapauds pour découvrir le prince charmant »

b. Oui : Un processus ordonné

 Innovation incrémentale : faire de la nouveauté sans détruire (Henderson et Clarke, l’innovation constructrice et
modulaire).
 La rationalité : Simon, Cyert et March,… : on peut envisager d’organiser la réflexion de l’innovation de façon rationnelle
malgré les limites de celle-ci.
 La planification : Organiser l’innovation sur tout le cycle de vie du produit (Rogers, rythme régulier de l’innovation) : il ne
suffit pas d’innover, il faut aussi organiser le lancement de l’innovation et sa gestion pendant sa durée de vie. De même
des entreprises comme Intel organisent l’innovation de façon à lancer des produits tous les 6 mois de façon
parfaitement systématique et planifiée.

En partant du principe que la réponse à la question n’est pas évidente et qu’il existe des façons d’organiser et d’innover
concomitantes, se pose la question du comment.

II. Comment s’organiser pour innover ?


Nous recensons ici tous les systèmes, procédures et outils propices à concilier les deux termes du sujet en envisageant
également la possibilité d’organiser une innovation émergente. On peut distinguer deux types d’innovation : innovation

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d’exploitation et innovation d’exploration mais également les phénomènes intra, inter ou co-innovationnels. Une autre
proposition est celle de différencier l’innovation délibérée et émergente et leurs organisations respectives.
a. Les outils pour planifier : les outils de l’innovation délibérée
 Les road-maps technologiques,…
 Les stage-gates process (entonnoir de l’innovation)
 Allocation des ressources
 La gestion de projet et ses outils

b. Les outils pour faire naître l’innovation : les outils de l’innovation émergente
 Organisations qui laissent du temps, de l’espace, des moyens pour innover : boites à innovation, temps pour
l’innovation, fab labs
 Open innovation
 Crowd sourcing
 Méthode AGILE : ne pas planifier à l’avance, multiples méthodes existantes : itératif, incrémental, adaptatif.
 Entre ordre et chaos, certaines entreprises choisissent de ne plus innover et d’importer l’innovation de l’extérieur en
faisant appel à des sociétés spécialisées. On voit donc ici toute la complexité d’innover et la nécessité de parfois sortir
de l’organisation pour le faire.
C. Conclusion
Nous avons donc montré qu’il fallait un mélange d’ordre et de désordre à l’organisation pour innover. D’où l’exemple du
Viagra de Pfizzer et du rôle de la serendipité : on prouve que l’on peut organiser le chaos.
L’innovation est de plus en plus partagée par des écosystèmes complexes donc l’innovation dépasse le périmètre de
l’organisation, d’où la nécessité d’une organisation inter-organisationnelle pour permettre à l’innovation d’émerger (pôle
de compétitivité, clusters, alliances). Faut-il planifier l’émergence de l’innovation au niveau inter-organisationnel ?

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Entreprise globale et proximité

L’émergence de firmes dites «globales » (Ghoshal, 1987) ayant choisi de tirer profit de cette évolution de l’environnement
pour accroître leurs performances. Parmi les facteurs de globalisation, il est possible d’évoquer la convergence des
marchés, l’influence des Etats, les avantages de coûts et la concurrence globale (Yip, 1995).

 L’entreprise globale se caractérise par une organisation à l’échelle internationale de sa chaîne de valeur :
décomposition en segments et localisation de chaque segment au sein de territoires où le rapport qualité/prix des
ressources est optimal ; concentration de l’entreprise sur un petit nombre de métiers stratégiques et constitution d’un
réseau de sous-traitance pour les autres activités ; constitution d’alliance sur les segments où des économies d’échelle
peuvent être réalisées.

L’entreprise globale intègre ses activités dans un réseau mondial complexe pour obtenir des économies d’échelle et des
standardisations à l’échelle mondiale. Elle se développe dans un contexte d’hypercompétition (R. d’Aveni & R. Gunther,
1995), pour lequel il n’y a plus d’avantage compétitif unique mais plutôt une recherche de combinaisons temporaires
d’avantages variés (financement, qualité, délais…).

Dans ce contexte, l’ancrage local revêt une dimension stratégique. On peut se référer à la notion de glocalisation, stratégie
consistant à organiser l’activité de l’entreprise sur une échelle globale tout en tenant compte des considérations et
conditions locales (Tulloch, 1991, Oxford Dictionnary).

 La proximité signifie littéralement « voisinage immédiat », cette première acception fait référence à la dimension
spatiale du management, en particulier à sa dimension locale. Dans le même temps, la proximité traduit aussi le
rapprochement de points de vue, l’existence de points communs dans une dimension peut-être plus cognitive du
management. Se pose aussi la question de l’intégration organisationnelle par des mécanismes de gestion appropriés. Il
convient également d’appréhender la dimension temporelle de la proximité.

2.2. Propositions de problématique et éléments de réflexion autour du sujet

La problématique est à organiser autour de la gestion du paradoxe apparent entre entreprise globale et proximité.
Plusieurs options peuvent être suggérées :

- la mise en œuvre d’une stratégie globale signifie-t-elle la disparition de la proximité du management ?

- comment concilier les impératifs de la stratégie de globalisation avec la dimension locale du management ?

- le management de la proximité dans l’entreprise globale constitue-t-il un facteur de performance ?

Les développements peuvent faire appel, entre autres, aux références théoriques suivantes :

- la globalisation des entreprises (Doz, Porter, Bartlett et Ghoshal, Joffre,…) ;

- la théorie de la contingence (intégration/différenciation de Lawrence & Lorsch) ;

- l’entreprise vue comme un portefeuille de ressources et de compétences (voir la Resource-Based View Theory avec Hamel
et Prahalad, Grant, Wernerfelt) ;

- la théorie des coûts de transaction ;

- les théories de la décision (Simon, Cyert & March et la notion de rationalité locale) ;

- la théorie sociologique institutionnelle (DiMaggio & Powell) et l’encastrement des décisions de gestion (Zukin & DiMaggio,
1991) ;

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- les théories de la gouvernance d’entreprise ;

- les travaux portant sur la relativité culturelle des pratiques de management.

Les idées à développer peuvent, d’une part, se centrer sur le fait que la conception d’une stratégie globale risque
d’atténuer les impératifs de proximité :

- nécessité de mobiliser des ressources globales (en distinguant par exemple les différentes ressources) dans le but de faire
apparaître des économies d’échelle et d’atteindre la taille critique par une rationalisation et standardisation du
management ;

- tentation d’uniformiser le mode de management aux dépends des spécificités locales.

D’autre part, il était incontournable de développer l’idée que la mise en oeuvre d’une stratégie

globale renforce l’exigence de proximité :

- préservation de la décision locale (autonomie dans la prise de décision pour garder une flexibilité de l’organisation),

- trouver le bon équilibre entre contrôle et autonomie (centralisation «décentralisée », notion de glocalisation)

- importance du cadre institutionnel local (la gestion des relations avec les parties prenantes varie en fonction des
particularismes locaux ; prise en compte de la dimension locale liée à des enjeux sociétaux ; problèmes liés à la culture
organisationnelle ; différences dans les systèmes de gouvernance ; relativité culturelle des pratiques de management,…).

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Management du temps et performance de l’entreprise

2.1. Définition des termes du sujet

Temps : « Celle des dimensions de l’Univers selon laquelle semble s’ordonner la succession irréversible des phénomènes »
(dictionnaire Hachette). Le temps peut s’exprimer dans une unité de mesure et caractériser une époque, un moment, un
délai, une durée…Mais le temps appelle à des dialectiques spécifiques, qui peuvent potentiellement être appliquées au
management : antériorité vs postérité séquence d’événements dans les organisations comme la dialectique stratégie vs
structure selon Chandler ou Mintzberg ; succession vs simultanéité applicable aux processus d’innovation, de changement,
etc. ; linéarité (naissance, mort) vs cycle (saisonnalité) applicable aux organisations comme à leur offre. Le temps est
évidemment présent, avant d’être appliqué à la gestion, dans la philosophie, l’histoire ou la religion (Chronos est ainsi un
dieu grec personnifiant le temps représenté sous les traits d’un serpent à trois têtes : enlacé avec son épouse, il entoure le
monde et l’entraîne dans une rotation éternelle. Il incarne également un vieil homme sage, sorte de père bienveillant du
monde).

Management : action d’administrer une entreprise, de lui permettre d’atteindre les objectifs fixés à l’aide d’un ensemble
de décisions et de techniques.

Quelques définitions classiques de la notion de « management » : Taylor et la conduite scientifique des ateliers : manager le
temps consiste ici à diminuer le temps pris par chaque opération de production. Fayol et la fonction administrative :
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. La prévision ajoute ici la perspective à long terme à la question du
management du temps, une capacité à se projeter dans le temps, dans l’avenir. Drucker : « Activité visant à obtenir des
hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la
formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement ». Ici, le management inclut la
capacité à changer, c'est-à-dire de s’adapter à un nouvel environnement. Le management du temps peut devenir la
maitrise d’un processus stratégique. Thiétart : « Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation,
de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous les domaines d'activités de l'entreprise ».

Cette définition large peut conduire à appliquer le management du temps à de nombreux domaines, comme le marketing
(timing de lancement de produit), la production (optimisation du temps de process) la gestion de projet (maîtrise des
délais), GRH (gestion du workflow en fonction de la charge de travail), etc.

Management du temps : consiste à maîtriser au mieux la succession des évènements au profit de l’activité de
l’organisation et/ou à réduire le temps passé à une action.

Performance : l’économie de marché suscite naturellement la compétition comme moteur de la croissance et la


performance est donc le résultat chiffré obtenu par l’entreprise, ce qui lui confère une certaine position par rapport à ses
concurrents sur le marché. Bien entendu l’entreprise intègre cette course à la réussite dans le cadre de la mission qu’elle
s’est fixée en distinguant la notion d’efficacité et d’efficience et en intégrant les contraintes temporelles de court et de long
terme. La performance globale intègre également une performance sociale, environnementale, sociétale… Lorsque ces
différentes natures de performance sont particulièrement agrégées, on se trouve avec une entreprise qui considère ces
différentes composantes dans leur globalité, ou « agrégation des performances économiques, sociales et
environnementales » (Baret).

Entreprise : une définition formelle est ici inutile, même si on peut à ce stade noter la diversité des entreprises de par leur
taille, leur structure légale, etc. Il est clair que le sujet exclut les associations ou les organisations publiques.

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2.2. Problématiques possibles

Quels sont les liens entre la gestion du temps et la performance de l’entreprise ? De façon générale, quels sont les enjeux
liés à la gestion du temps pour assurer la performance de l’entreprise ? Quels sont les outils à la disposition du manager
pour manager le temps, en termes d’efficience interne mais également de réactivité ?

Certains auteurs considèrent que le temps est la seule véritable ressource dont la gestion est génératrice d’avantage
concurrentiel pour l’organisation. Toute entreprise, dés sa création, doit concilier la gestion de ses temps en les repérant le
plus précisément possible pour organiser et maîtriser son fonctionnement et son développement. Ces temps se
caractérisent par des instants précis à ne pas occulter, des délais et des durées à respecter. Dans un environnement
concurrentiel cette aptitude est déterminante pour assurer une performance rendant l’entreprise effectivement
compétitive. Dans ce contexte sa gestion du temps peut-être mise au service de l’atteinte d’une performance plus globale
intégrant des visées économiques, sociales et environnementales. Il est intéressant de noter que la performance de
l’entreprise peut être mesurée, quel que soient ses dimensions par des indicateurs de court terme comme le résultat net,
la productivité des employés ou les émissions de Co2, mais également par des indicateurs de long terme, comme le court
de l’action (sous réserve d’efficience relative des marchés), la formation des employés ou la préservation des réserves
naturelles.

Les problématiques suivantes sont également pertinentes :

- Le gain de temps, l’optimisation des délais est-il un facteur de performance ? Quelles sont les dérives de la chrono
compétition ?

- Comment concilier management du temps court (résultat opérationnel, changement tactique) et du temps long (survie de
l’entreprise, changement stratégique) ?

2.3. Théories pouvant être mobilisées

o Théorie de la gestion du temps comme facteur clé de succès : Stalk, Hout.


o Le modèle de la réactivité (Hamel, Prahalad) versus le modèle de la standardisation (développement d’une
production de masse de biens à cycle long)
o Théorie de la contingence structurelle : Mintzberg
o Théorie de l’entreprise apprenante : Argyris, Schön
o Théorie sur la gouvernance des parties prenantes : Freeman, Capron, Charreaux, Perez
o Théories des conventions : Boltansky, Thévenot
o Théorie des coûts cachés : Savall, Zardet
o Théorie centrée sur la stratégie d’acteur (Crozier, Friedberg)
o Théorie évolutionniste (Hannan, Freeman)
o Gestion de la compétition fondée sur le temps (Gervais)

2.4. Plan possible

De nombreux éléments de l’actualité pouvaient permettre aux candidats de démontrer l’intérêt du sujet :

- Lorsque Hollywood, par le biais d’Oliver Stone, s’empare de la critique du capitalisme financier, à travers « Wall Street 2 :
l’argent ne dort jamais », l’optimisation permanente du temps apparaît à la fois comme une nécessité et une dérive.

- Les organisations privées sont souvent accusés de privilégier le court terme, à l’image des institutions financières,
incapables d’anticiper les difficultés de remboursement de leurs clients (subprimes et dettes souveraines). A l’opposé, les
projets publics sont souvent critiqués pour leur inefficience face au temps. Par exemple, ITER, qui vise à reproduire une
énergie qui ressemble à celle créée naturellement au coeur du soleil, repose sur des bases scientifiques

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vieilles de 40 ans et ne devrait pas donner de résultats probants avant 2050.

- Les retards dans un projet sont à la source de coûts. Par exemple, en janvier 2011, Boeing a annoncé, pour la septième
fois depuis le lancement du projet, un retard dans les livraisons de son 787. Les coûts associés aux trois ans de retard pris
sont estimés à plus de 10 milliards de dollars.

I) Le temps, une ressource à gérer pour assurer la performance de l’entreprise.

A) L’optimisation du temps et l’efficience et de la réactivité de l’entreprise

- Production (spécialisation des taches, flux tendu, automatisation) et servuction (néo taylorisme, gestion des files
d’attente)

- Gestion de projet et innovation, l’importance des délais : la chrono compétition.

B) Les difficultés et dérives de l’optimisation du temps

- De nombreuses incompatibilités : temps de production vs livraison, délai vs qualité, etc.

- Détérioration de la performance sociale et environnementale de l’entreprise : aliénation, stress au travail, problème de


recyclage des produits à faible durée de vie (obsolescence programmée).

II) Le temps, une dimension nécessaire de la stratégie de l’entreprise

A) L’arbitrage nécessaire entre court et long terme

- La « soutenabilité » de la performance dans le temps : RSE, dilemme

exploitation/exploration

- Quels outils pour réconcilier ces perspectives : échange de données informatisés, PERT,

GANT, efficience des marchés, tableaux de bord prospectifs, veille stratégique et concurrentielle.

B) La question du timing dans la gestion de processus

- Conduire le changement dans le temps : donner le sentiment d’urgence, manier changement linéaire et brutal.

- Le choix du « bon moment » et la performance de l’entreprise : saisonnalité et lancement de produit, timing d’entrée sur
un marché, plan social en situation de crise, OPA.

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