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Creando una Cultura de Responsabilidad TM

ASIMILAR INTEGRARSE IMPLEMENTAR

© 1991–2007 por Partners in Leadership IP, LLC. Todos los derechos reservados.
PIL White Paper - 0207A-E-SPM

TM

Experience the Impact of Accountability

 Índice de Temas TM

Introducción: Creando una Cultura de Responsabilidad TM..........................1

Premisa: Responsabilidad – Una Definición Defectuosa . ..........................2

Inicio de la Responsabilidad: Definición Clara de ..........................................3

El Siguiente Paso: Alineamiento. ...................................................................................4

Creando Responsabilidad: Eliminando el Juego de la Culpa. ..................5

Manteniendo el Cambio.......................................................................................................6

¿Después de aquí, hacia donde?. ....................................................................................7

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fotocopiar y grabar, ni por ningún otro método, sin el permiso explícito por escrito de Partners In Leadership IP, LLC. "Arriba de la Línea",
"Responsabilidades", "Proceso de retroalimentación en cuanto a responsabilidades", "Aceleración de la Transición Cultural", "Aceleración en
cuanto a responsabilidades", "Capacitación en cuanto a responsabilidades", "Debajo de la Línea", "Creación de una cultura de responsabilidad",
"Creencias Culturales", "Retroalimentación Focalizada", "Modelo de capacitación LIFT en cuanto a responsabilidad", "Oz II", "Partners In
Leadership", "Verlo, Adueñárselo, Resolverlo, Hacerlo", "Verlo", "Adueñárselo", "Resolverlo", "Hacerlo", "Habilidad para ganar", "Los Pasos
para Responsabilizarse", "El principio de Oz" y "La Pirámide de Resultados" son marcas registradas de Partners In Leadership, IP, LLC.
"Preparación en cuanto a responsabilidad", "Diálogo en cuanto a responsabilidad", "Estilos de responsabilidad", "El Proceso de Transición
Cultural", "Barreras para la retroalimentación", "Desarrollo del equipo ejecutivo", "Responsabilidad en cuanto al desempeño", "Los cuatro
puntos de la Retroalimentación Focalizada" y "El siguiente paso" son marcas de servicio de Partners In Leadership IP, LLC.

i
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INTRODUCCION: CREANDO UNA CULTURA DE
RESPONSABILIDAD TM

Cambios Clave Motivation For Outsourcing Training

El crear altos niveles de responsabilidad en los negocios
actuales parece ser un tema en la agenda de todas las empresas. 30

La mayoría de las empresas pueden ver una conexión entre los Responsabilidad
resultados que están logrando y los niveles de responsabilidad 20
que se ven manifestados a través de sus organizaciones. El saber
como crear y mantener una cultura de responsabilidad es uno
de los mayores retos para la mayoría de las organizaciones. 10

Las compañías que están operando con altos niveles de 0

responsabilidad son organizaciones que han sido capaces de: 21%

1 2 3

Diagrama 1 – Según el Reporte ASTD 2005 sobre el Estado de

1. Definir claramente sus resultados esperados la Industria, el 21% de las compañías que tienes entrenamiento
externo, lo hacen para incrementar la responsabilidad.1
2. Crear alineación alrededor de esos resultados
3. Infundir la responsabilidad necesaria para lograr los Exteriorizar contra Interiorizar la Necesidad del Cambio
resultados Las personas tienen la tendencia a exteriorizar la necesidad
del cambio. La mayor parte de la gente es muy experta
4. Mantener el cambio en reconocer un problema. Por ejemplo, “Desearía que
¿Que hacen las organizaciones exitosas para permitir a las mercadotecnia empezaría a hacer un mejor trabajo” o “Ojala la
personas adueñarse del lograr los resultados esperados? El gerencia fuera mas receptiva”. Sin embargo, las personas luchan
mantenerse competitivo generalmente implica encontrar inherentemente con la habilidad para definirse ellos mismos
respuestas prácticas a esa pregunta. Desde nuestra perspectiva, dentro del problema. Una forma de pensar responsable es
crear altos niveles de sentido de propiedad generalmente decir “Si soy parte del problema, soy parte de la solución”
conduce a mejores resultados e incrementa el valor y
crecimiento de la compañía. Para ser realmente efectivo en el Culpar a Otros contra Tomar la Responsabilidad
ambiento corporativo de la actualidad, los líderes deben de ser La naturaleza humana nos conduce a culpar a otros cuando
capaces de ayudar a encontrar maneras de crear altos niveles de las cosas salen mal. Para algunas organizaciones el Juego de la
sentido de propiedad y responsabilidad conjunta para lograr Culpa es tan común que no solo es aceptable, pero esperado
los resultados clave. cuando alguien no logra los resultados. Las organizaciones
que son capaces de infundir una cultura de responsabilidad
Cambios Clave son capaces de tomar todo el tiempo, energía y recursos
utilizados en el Juego de la Culpa y canalizarlos en enfocarse
DE A
consistentemente en los resultados organizacionales.
Exteriorizar Interiorizar la
Necesidad del Cambio Hacer el Trabajo contra Lograr los Resultados
La mayoría de los líderes son bastante capaces cuando hay
Culpar a Otros Tomar la que crear responsabilidad en los niveles de actividad. Menos
Responsabilidad común es un líder que ha creado responsabilidad alrededor
de los resultados organizacionales un cambio clave para Crear
Hacer el Trabajo Logar los Resultados una Cultura de Responsabilidad.TM

Trabajar en islas Colaborar Decirle a la Gente que Hacer contra Cautivar sus Mentes y
sus Corazones
Decir a la gente Cautivar sus Mentes y
La cultura de “¡Dime que quieres que haga!” es una cultura
Que Hacer sus Corazones
donde las personas dejan su cerebro en la puerta, checan el
Diagrama 2 - Cambios Clave
reloj, verifican la lista de actividades que definen su trabajo.
Esta mentalidad orientada a la actividad tiende a estar
Las organizaciones son capaces de hacer esto con cambios desprovista de pro-actividad porque “Nadie me dice que
clave en la manera como piensan y actúan las personas: hacer”. Un cambio crítico es cautivar las mentes y corazones
de la gente y no solo sus manos y pies.
1
2005 ASTD State of the Industry Report ­
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PREMISA: RESPONSABILIDAD – UNA DEFINICION
ERRONEA
El Punto de Vista Tradicional
La mayoría de la gente ve la responsabilidad como algo
que los menosprecia, y que sucede solamente cuando el
desempeño mengua, o sucede cuando se desarrollan
problemas, o los resultados no se materializan. De hecho,
muchos piensan que la responsabilidad solo surge cuando
algo sale mal o cuando alguien desea aislar la causa del
problema, todo en aras de asignar la culpa y poner dedo.
Cuando el barco organizacional navega suavemente y el
fracaso no ha aun hundido el barco, la gente raramente
se pregunta “¿Quién es responsable de este éxito?” Solo
cuando el barco tiene una fuga empiezan todos a buscar
a la parte responsable. Como resultado de esto, la noción
de responsabilidad para muchos empleados ha tomado
una connotación crítica y negativa. Una mejor pregunta
es “¿Quién es responsable?” antes de que sea demasiado
tarde, antes de las fechas de vencimiento y en anticipación
a los problemas. Al establecer la responsabilidad por
adelantado, las personas están alistadas y habilitadas para
hacer todo lo que ellos puedan para lograr los resultados
deseados.
La mayoría de los diccionarios presentan una definición de
responsabilidad que promueve un punto de vista negativo.
Consideremos la definición de Webster:
“Sujeto a tener que reportar, explicar
o justificar, rendir cuentas, responsable”2
Hay que notar que la definición inicia con las palabras
“sujeto a” implicando la falta de elección en el asunto. Esta
definición orientada a la confesión sugiere lo que todos
hemos observado, la responsabilidad es vista como una
consecuencia de un desempeño pobre, es un principio al
2
Webster’s Dictionary
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Pregunta en cuanto La pregunta que
a responsabilidad usualmente se
dentro de El principio hace en cuanto a
de Oz TM R responsabilidad
E
“¿Quién es el S “¿Quién es el
U
responsable responsable de que
L
de lograr el T no se haya logrado
resultado?” el resultado?”
A
D
O
Diagrama 3 Definición de Responsabilidad
que hay que temerle porque nos puede lastimar. Con razón
la gente pasa mucho tiempo evitando la responsabilidad y
tratando de explicar y justificar los malos resultados. Una
definición mas positiva y poderosa de la responsabilidad
puede hacer más para lograr resultados destacados en
lugar de poner dedo y echar lar culpa como típicamente
sucede.
En el diagrama 3, la pregunta en el lado derecho realmente
dice “¿Quién tiene la culpa de esto?” Está enfocada en la
actividad y no enfocada en el resultado. Al considerar
estos dos acercamientos, ¿Cuál de los dos tendrá un
mayor impacto en promover y mejorar la habilidad de la
organización para lograr resultados? ¿La propuesta “antes
de los hechos” o la manera de establecer a quien culpar
“después de los hechos”?
Un Punto de Vista Alterno
Consideremos la definición alterna de responsabilidad:
“Una decisión personal para superar nuestras
circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia
necesario para lograr los resultados deseados”
Esta definición sugiere una forma de pensar o actitud que
continuamente se pregunta “¿Qué mas puedo hacer para
sobreponerme a mis circunstancias y lograr los resultados
deseados?” Ello involucra el proceso de verlo, adueñárselo,
resolverlo y hacerlo, y requiere un nivel de pertenencia
que incluye hacer, mantener y contestar compromisos
personales. Esta perspectiva abarca esfuerzos actuales y
futuros en lugar de explicaciones históricas y reactivas.
Armadas con esta nueva definición de responsabilidad, las
organizaciones pueden ayudar a los líderes y empleados a
hacer todo lo posible para, a la vez superar las circunstancias
difíciles y lograr los resultados deseados.
­
INICIO DE LA RESPONSABILIDAD: DEFINICION
CLARA DE RESULTADOS

Hacer el Trabajo contra Lograr el Resultado

El primer paso hacia el Crear una Cultura de Senior Management Teams
Responsabilidad es el definir claramente los resultados en Don’t Clearly Define Results
la organización. Nueve de cada diez compañías no tienen
los resultados claramente definidos o han fallado en
comunicarlos ampliamente. Es virtualmente imposible el 10%
crear una cultura de responsabilidad si no está claro para
las personas cuales son los resultados claves que se espera
se cumplan.

Ya sea el punto de enfoque el lograr un objetivo de ventas,

un período específico para entregar un producto, un 90%
retorno mínimo en la inversión, las personas tiene que
tener la dirección clara. Una vez que la dirección para
toda la compañía ha sido decidida, la responsabilidad
requiere que todos los empleados desde arriba hasta
abajo tengan claros los resultados.
Diagrama 4 – Nueve de diez grupos gerenciales senior no
definen claramente los resultados de la compañía.
Con frecuencia los líderes dicen: “No me importa como
lo hagas, solo hazlo” Muchas veces los organigramas y
descripciones de puestos meten a la gente en casillas. Le dan
límites de su trabajo y la inspiran a que incesantemente
la idea a la gente de que reciben un sueldo y están utilizando
persigan los resultados creando un ambiente que la
sus habilidades en desempeñar una función definida o
motiva a que, hasta que los resultados no se logren, se
una serie de tareas. Esta manera de pensar orientada a
pregunten repetidamente, “¿Qué más puedo hacer?”
las tareas, lleva
En lugar de
a las personas
entender los
a creer que si
Hacer el círculos del
desempeñan sus
trabajo Diagrama
funciones han Hacer el Lograr el
ES 5 como
hecho lo que trabajo Lograr el Resultado
mutuamente
supuestamente Resultado excluyentes,
tienen que hacer,
ellos guían
aunque se logre
Diagrama 5 - Hacer el Trabajo contra Lograr el Resultado a su gente a
o no el resultado
reconocer que
deseado.
“su trabajo” es lograr los resultados deseados. Esta forma
de pensar puede convertirse en parte de la cultura solo si
Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero
las personas entienden claramente los resultados que se
no son responsables de lograr los resultados.
espera que ellos logren.
El crear responsabilidad requiere que el hacer el
trabajo y el lograr los resultados sea lo mismo. El crear El crear responsabilidad requiere que el
responsabilidad significa que el trabajo no se termina hacer el trabajo y el lograr los resultados
hasta que el resultado no se haya logrado. sea lo mismo. El crear responsabilidad
significa que el trabajo no se termina hasta
Los líderes efectivos operan bajo la premisa de que las que el resultado se haya logrado.
personas son más productivas cuando están enfocadas en
lograr el resultado. Ellos guían a la gente mas allá de los

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 EL SIGUIENTE PASO: ALINEAMIENTO
Creando Alineamiento
Sin claridad no puede haber alineamiento. El resultado esperado
debe de ser claro para todos en el equipo. Después los resultados
deben de ser compartidos. Cada miembro del equipo debe de
compartir la responsabilidad de lograr los resultados.
Muchos equipos gerenciales confunden acuerdos con
alineamiento. Alineamiento significa que el equipo puede tener
alguna medida de acuerdo, pero no necesariamente acuerdo
total. Ello significa que el equipo puede estar en desacuerdo,
pero aun así alineado. De hecho, una organización no puede
tener verdadero alineamiento sin tener desacuerdos.
El verdadero alineamiento no sucede sino hasta que todos
han tenido la oportunidad y asumido la responsabilidad de
decir lo que realmente piensan de una manera que les permita
solucionar problemas y alcanzar algún acuerdo. El desacuerdo
invariablemente acompaña al proceso y puede ser bueno. Va
a ser difícil estar en alineamiento durante mucho tiempo para
aquellos que están en total desacuerdo con un plan de acción.
Sin embargo, el alineamiento trae acuerdos, el acuerdo de
moverse hacia adelante, el acuerdo de apoyar la dirección
o la decisión, y el acuerdo de decir lo que se piensa si se esta
desalineado. Trabajando con la gente para desarrollar un nivel
de acuerdo sobre hacia donde va la organización y porque es
esencial.
Desafortunadamente la cultura de una compañía no mantiene
el alineamiento por si misma. El alineamiento es un proceso,
y no un evento. Es un proceso porque las fuerzas que están
trabajando para empujar a la compañía fuera de alineamiento,
son constantes.
“Nuestra organización nunca parece estar alineada”
Las compañías frecuentemente se atoran en sus intentos de
lograr alineamiento alrededor de sus resultados clave. Aun los
equipos de liderazgo y las compañías más exitosas en el mundo
consistentemente luchan para mantener alineamiento.
El alineamiento inicia en la cima. Se refiere a un entendimiento
compartido de los resultados que la organización debe lograr,
y las acciones necesarias para lograr esos objetivos. Si una
compañía esta fuera de alineamiento, si la gente carece de un
entendimiento compartido de los objetivos y de los medios
para lograrlos, la estructura organizacional se vuelve un
asunto secundario. El equipo de liderazgo debe de crearlo,
iniciando con ellos mismos.
Crear una cultura de responsabilidad significa moverse
de solo un gerente que se siente responsable por calidad,
servicio a cliente, o desempeño financiero, a que todos en Diagrama 6 – Alineamiento en Resultados
la organización se sientan responsables de los resultados. Una
compañía se sale de alineamiento cuando los gerentes trabajan
en resultados aislados. El tener un enfoque común y compartir
la responsabilidad por los resultados clave los mantiene unidos.
El gerente de control de calidad esta tan comprometido con
lograr los resultados financieros, como el gerente de finanzas
está comprometido con la calidad. Ellos comparten un sentido
de propiedad en los resultados clave.
Manteniendo Alineamiento
Mientras que los gerentes no tienen que estar de acuerdo con
cada decisión, ellos deben de promover activamente todas
las decisiones de la alta gerencia. Ello significa adueñarse de
las decisiones como si fueran propias. Esto es esencial para
mantener alineamiento. Los líderes pueden promover una
decisión en particular de tres maneras importantes:
1. Recomendando la decisión se traduce en un apoyo
más pro activo y vigoroso.
2. Patrocinando la decisión involucra un vehemente
sentido de propiedad sobre la decisión vinculándose
a su éxito.
3. Defendiendo la decisión significa guiar activamente
a la gente en sus esfuerzos para hacerla exitosa y
mantenerla en la agenda diaria.
El alineamiento no requiere que cada uno de los altos gerentes
defienda cada decisión, pero cuando cada líder defiende o
patrocina tres o cuatro iniciativas clave, la compañía logra un
gran avance.
El objetivo del alineamiento es pensar y actuar como equipo.
El alineamiento no es un evento, es un proceso. Siempre
hay fuerzas trabajando en desalinear al equipo. Algunas de
esas fuerzas se pueden abordar efectivamente cambiando la
estructura de la organización. La gente producirá resultados
confiables si cuentan con un equipo alienado que los guíe.
Without Alignment With Alignment
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 CREANDO RESPONSABILIDAD: ELIMINANDO EL
JUEGO DE LA CULPA
Arriba de la LíneaTM contra Debajo de la LíneaTM Línea, ellos tienen una historia acerca de las medidas tomadas
El proceso de crear claridad alrededor de los resultados y para sobreponerse a los obstáculos en la forma de lograr
alineamiento alrededor de cumplimiento también reduce la los resultados. En una cultura Arriba de la Línea, la gente
cantidad de tiempo que la gente dedica al Juego de la Culpa. constantemente se pregunta “¿Qué más puedo hacer?” en lugar
Minimizar el Juego de la Culpa que es tan predominante en de la pregunta Debajo de la Línea “¿De que manera puedo
muchas organizaciones de hoy, es un paso crucial en crear explicar y justificar el porque no logré los resultados?”
niveles más altos de responsabilidad.
EL PRINCIPIO DE OZtm CAPACITACIÓN EN CUANTO A RESPONSABILIDADtm
Los hábitos de pensamiento y acción Debajo de
ARRIBA DE LA LÍNEA
tm

El diagrama 7 resume la trampa en la que L O S P A S O S P A R A R E S P O N S A B I L I Z A R S E tm

la Línea son donde la gente y las organizaciones
muchas organizaciones caen cuando abordan Hacerlo TM van con frecuencia cuando los resultados no están
la responsabilidad. Resolverlo TM sucediendo y el desempeño no está presente. Estos
Adueñárselo TM hábitos mentales y de comportamiento pueden
La gráfica está dividida en algo que llegar a ser tan aceptados como parte de la cultura
Verlo TM

simplemente llamamos “La Línea”. Debajo de de una organización, que la gente no nota su
la LíneaTM es donde uno ve el Juego de la Culpa, LA LÍNEA
dominancia. Los comportamientos simplemente
donde el enfoque es en porque los resultados Esperar
les permiten a las personas el evitar o desviar la
a ver
no son alcanzables. Arriba de la LíneaTM son Cubrirse las Confusión/ responsabilidad de algo que ha pasado o algo que

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espaldas Dígame qué

los Pasos Para la ResponsabilizarseTM enfocados hacer

debería de haber pasado, pero no pasó.
en que mas es necesario hacer para lograr Echarle la culpa
a otra
persona
No es mi
trabajo

los resultados. Arriba de la Línea la atención Hacer caso

omiso/
Negar
Este comportamiento ocurre en el nivel individual
está en trabajar en esas cosas que se pueden E L J U E G O D E E C H A R L A C U L PA
y en el colectivo. Un individuo o una organización
controlar tomando la iniciativa para identificar DEBAJO DE LA LÍNEA
tm
entera puede estar funcionando Debajo de la Línea
e implementar soluciones. La mentalidad www.partnersinleadership.com
en relación a un resultado específico que estén
Arriba de la Línea logra resultados, satisfacción Diagrama 7 - Los Pasos Para la tratando de lograr.
y movimiento hacia delante. Responsabilizarse Carta TM

Las organizaciones que tienen personas que

Debajo de la Línea es donde el enfoque está centrado en lo que
no se puede controlar. La gente se siente victimada y frustrada,
se paralizan en sus acciones y no parecen moverse hacia delante
profesionalmente.
Cuando los individuos están Debajo de la Línea tienen una
historia explicando porque no pueden cumplir. Arriba de la
están constantemente operando Debajo de la Línea siempre
pagan un precio. La energía que podría estar enfocada en
lograr resultados, es en cambio enfocada en explicar y justificar
porque los resultados no han sido logrados. Las organizaciones
que son capaces de levantar a las personas Arriba de la Línea y
maximizar el tiempo utilizado ahí, mejoran significativamente
el desempeño de sus organizaciones.

Frases comunes Debajo de la Línea:TM

Ignorar/Negar: No me corresponde:
“¿Qué cifra dijiste estábamos tratando de lograr?” “Se lo delegué a mi gente”
“De donde yo estoy, no veo el problema” “No es eso para lo que me pagan”
“Eso no es lo que mis reportes me dicen” “No me preocupan las cosas que están fuera de mi área
de responsabilidad”

Echarle la culpa a otro: Confusión/Dígame qué hacer:

“No es MI culpa” “¿En que quieres que nos enfoquemos, calidad o cantidad?”
“Mercadotecnia nos dio malos pronósticos” “Yo pensé que habías dicho que la satisfacción del cliente es
como nos íbamos a medir”
“No me culpes a mi, eso es lo que nos dijo el jefe que hiciéramos”
“Porque no me dices exactamente que hacer, y voy y lo hago”
“Si nos hubieras dicho que era importante, lo hubiera hecho”

Cubrirse las espaldas: Esperar a ver:

“Contratamos a los mejores en la industria y ellos “Tenemos todo en su lugar, para que el año que entra sea
recomendaron que hiciéramos esto. Mira aquí está en el un excelente año”
reporte que te envié”
“El tiempo lo dirá”
“Te lo advertí que esto iba a pasar, está es la copia del correo
electrónico que te mandé” “Solo estamos esperando una decisión”
­
Diagram 8 - Below The Line® Behaviors
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MANTENIENDO EL CAMBIO

Implementación
Desafortunadamente encontramos a muchos líderes que
se salen del entrenamiento con la siguiente queja: “Fue un
buen día, pero no se como aplicarlo” Pensamos que ellos
deberían de decir: “Fue un gran día, y se exactamente
lo que voy a hacer para aplicarlo en nuestra compañía
para lograr nuestros resultados”. La implementación no
se puede asumir, debe ser planeado.

Si no está claro para las personas que es lo que tienen

que empezar a hacer, al igual que lo que tienen que dejar
de hacer, para cuando, y como lo van a medir, entonces
es difícil sustentar el cambio. La implementación y el
seguimiento tienen que ser integrados en el proceso.

Comentarios sobre Servicios Externos

Muchas organizaciones de capacitación afirman tener “la
bolita mágica” para solucionar problemas culturales. Cuando
busque ayuda externa para mejorar la responsabilidad,
asegúrese de hacer las siguientes preguntas clave:

¿ Quiénes son sus clientes? Esta pregunta por si sola no revela la calidad del
proceso de entrenamiento, pero puede proveer una percepción de si los clientes son
reconocidos y líderes en la industria.

¿Cuánto tiempo han estado conduciendo capacitación en responsabilidad? Solicite

que la compañía respalde sus afirmaciones con ejemplos. El hablar directamente con
sus clientes puede ser la mejor ayuda para determinar el impacto del entrenamiento.

• ¿Actualmente llevan ustedes a cabo la capacitación? Solicite hablar directamente

con el individuo que conduce el entrenamiento. Muchas compañías de capacitación
subcontratan sus ventas y mercadotecnia a personas o compañías que pueden “hablar”
pero no entienden verdaderamente el concepto.

¿De donde se originan sus metodologías? Algunas compañías que entrenan en

responsabilidad lo hacen con material que es del dominio público pero no se originan
en la compañía. Es importante recalcar la importancia de trabajar con expertos que
no solo entienden los conceptos de responsabilidad, pero que tienen una experiencia
probada de implementación en las organizaciones.

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¿DESPUES DE AQUÍ, HACIA DONDE?

Esta presentación solamente toca la superficie de las metodologías para Crear una Cultura de
Responsabilidad, y habla poco sobre las herramientas prácticas que se utilizan para que el concepto sea
operacional. Si necesita ayuda en abordar la responsabilidad en su organización, considere a Partners
In Leadership. Ofrecemos los siguientes servicios para ayudarle:

EL PRINCIPIO DE
TM

C A PA C I TA C I Ó N S OBR E L A R E S P O N S A BI L I D A D

Capacitación sobre Responsabilidad:

El taller de Capacitación sobre Responsabilidad está basado en el
libro best seller El Principio de Oz: Logrando Resultados a través
de Responsabilidad Individual y Organizacional. El entrenamiento
está diseñado para mejorar la efectividad de los individuos, los
equipos y la organización entera en lograr los resultados deseados al incrementar
los niveles de sentido de pertenencia de los individuos y los equipos, y la
responsabilidad en todos los niveles de la organización.

EL
P r o c e s o De la
TRANSICIÓN CULTURAL TM

p a rt n e r s i n l e a d e r s h i p

Transición Cultural:
El Proceso de la Transición Cultural de Partners in LeadershipTM asiste a
los líderes en el proceso de Aceleración de la Transición CulturalTM en
sus equipos, departamentos, divisiones y la organización. El Proceso
de la Transición Cultural estimula a las personas a pensar y actuar de
la manera necesaria para lograr los resultados organizacionales. El proceso acelera
el alineamiento, el compromiso, y el sentido de pertenencia de la nueva cultura
en todos los niveles de la organización. Una clave en la aceleración del cambio se
puede encontrar en los cimientos de responsabilidad los cuales están integrados en
el proceso para ayudar a las personas a interiorizar aquello que necesitan hacer para
adueñarse del cambio y para demostrar las Creencias Culturales.TM

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