REMERCIEMENTS

Je ne peux entamer la présentation de ce travail sans présenter mes sincères remerciements à

tous ceux qui ont contribués de près ou de loin à sa réalisation.

Je tiens à remercier Monsieur ………….., mon encadrant pédagogique, pour son encadrement
et sa participation au cheminement de ce mémoire, ainsi que pour ses précieux conseils et sa
disponibilité.

Je remercie également Monsieur …………………pour ses conseils et sa disponibilité.

Je remercie, également, mon corps professoral du……………………….., pour tous les efforts
qu’ils déploient et pour leurs orientations qui m’ont été d’un grand apport.

INTRODUCTION GENERALE

La situation actuelle des entreprises ces dernières années a confrontée les entreprises à des
problèmes économiques. En conséquence, le management a réagi en mettant en œuvre de
nouvelles stratégies tout en assurant un pilotage de l’entreprise. C’est dans ce sens que le
concept du contrôle de gestion a pris l’ampleur pour traiter et proposer au manager des outils
de pilotage permettant l’amélioration dans un environnement caractérisé par la complexité.

La discipline « contrôle de gestion » a mis en évidence la notion de la performance, et elle

propose des outils aux managers pour mesurer, suivre et piloter la performance de leurs
organisations. Au début le contrôle de gestion a mis en place des outils classiques
(comptabilité analytique, le contrôle budgétaire…) qui ne peuvent pas actuellement présentés
une grande utilité aux managers pour mesurer la performance de leurs organisations. La
performance que nous abordons c’est une performance financière mesurée par les outils
classiques essentiellement les tableaux de bord. Donc avec les changements que les

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entreprises ont connus ses dernières années un besoin est créé pour présenter un outil
permettant le dépassement de la performance financière. C’est ainsi, les managers doivent se
doter d’un nouvel outil de pilotage qui complétera les autres outils axés sur l’aspect financier
et qui ne permettent pas un pilotage global de la performance. A cet égard, la pratique des
tableaux de bord s’avère essentielle afin de montrer l’évolution et la réalisation des objectifs.

C’est dans ce cadre que le nouvel outil le Balanced Scorecard (BSC) ou le tableau de bord
prospectif issu des travaux de KAPLAN et NORTON (1990), vise la mesure et l’amélioration
de la performance par la détermination d’un ensemble d’indicateurs financiers et non
financiers liés à la stratégie de l’entreprise ou la vision stratégique de l’entreprise déclinée en
objectifs stratégiques regroupés au niveau de quatre axes composants le BSC. L’outil est
considéré un outil équilibré dans la mesure où il regroupe des indicateurs dépassant l’aspect
financier à la prise en considération de quatre axes : financier, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel.

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