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Comportement organisationnel

Par Dr. RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa

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Comportement organisationnel
 Chapitre 1: le comportement individuel
 Chapitre 2: les groupes et les équipes de
travail
 Chapitre 3: la motivation

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La notion de comportement organisationnel
L’iceberg organisationnel

Stratégies
ASPECT Objectifs
Règles et procédures
VISIBLE Structure
Technologie
Autorité officielle
Chaînes hiérarchiques
Attitudes
Perceptions
ASPECT Normes collectives
Interactions informelles
CACHES Conflits interpersonnels
et intergroupes

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La notion de comportement organisationnel

comportement organisationnel: l’étude des comportements


des individus et des groupes en environnement
professionnel

COMPORTEMENT
INDIVIDUEL

COMPORTEMENT COMPORTEMENT DE
ORGANISATIONNEL GROUPE

PHENOMENES
ORGANISATIONNELS

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La notion de comportement organisationnel
La productivité: mesure de la qualité et du rendement
de travail
L’absentéisme: se réfère à l’absence de ‘individu sr son
lieu de travail
Le turn-over: correspond aux départs volontaires et
involontaires
L’esprit d’entreprise: comportement d’engagement
allant au-delà de la description officielle du poste
occupé et manifestant un désir de contribuer
globalement à la réussite de l’organisation à laquelle
on appartient
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La notion de comportement organisationnel
La satisfaction professionnelle: renvoie à l’attitude
générale d’un individu par rapport à son travail

La déviance professionnelle: tout comportement intentionnel


visant à nuire l’organisation ou à des individus en son sein

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Chapitre 1: la dimension individuelle
 L’attitude et la performance
 La personnalité
 La perception
 L'apprentissage

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Lien entre attitudes et performance

Attitudes: jugements de valeur, favorables ou non, sur


des objets, personnes ou événements

Attitudes: sentiments, croyances et tendances


comportementales relativement durables et axés vers
des gens, des groupes, des idées, des problèmes ou des
objets précis

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Lien entre attitudes et performance
LES TROIS COMPOSANTES D’UNE ATTITUDE

COGNITION

ATTITUDES AFFECT

COMPORTEMENT

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Lien entre attitudes et performance
Composante cognitif: les pensées, les opinions,
les connaissances ou les informations de la
personne

Composante affectif: les sentiments, les humeurs


et les émotions à propos d’une personne, d’une
idée d’une événement ou d’un objet.

Composante Comportemental: la prédisposition à


partir d’une évaluation favorable ou défavorable
de quelque chose
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Lien entre attitudes et
performance
LA SATISFACTION
PROFESSIONNELLE

ATTITUDES
L’IMPLICATION
PROFESSIONNELLES

L’ENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL

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Lien entre attitudes et comportement

Changement
Comportement d’attitudes Cohérence
et attitudes
entre
incohérents
comportement
Changement de et attitudes
comportement

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Lien entre attitudes et comportement
Dissonance cognitive: toute incompatibilité vécue
par un individu entre deux attitudes ou entre son
comportement et ses attitudes

L’importance des
éléments a l’origine
Le degré d’influence
Volonté de que la personne
réduire la pense exercer sur ces
dissonance éléments
Les récompenses en
jeu
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La personnalité
Personnalité: une combinaison unique d’émotions, de
façons de penser et de schémas comportementaux qui
influencent sur la manière de réagir face à une situation
et d’interagir avec autrui.

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La personnalité
MODÈLE DES BIG FIVE: MODÈLE DE PERSONNALITÉ
COMPRENANT CINQ FACTEURS

Extraversion
Amabilité
Application
Personnalité
Stabilité émotionnelle

Ouverture a
l’experience
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La personnalité
Extraversion: dimension décrivant dans quelle
mesure une personne est sociable, communicative
et assurée

Amabilité: dimension décrivant dans quelle mesure


une personne est facile à vivre, accommodante,
coopérative et confiante

Application: dimension décrivant dans quelle


mesure une personne est responsable, fiable,
persévérante et privilégie la réalisation

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La personnalité
Stabilité émotionnelle: dimension décrivant dans
quelle mesure une personne est calme,
enthousiaste et tranquille (positive) ou au
contraire tendue, découragée et inquiète
(négative)

Ouverture a l’expérience: dimension décrivant


dans quelle mesure une personne est imaginative,
curieuse, large d’esprit, sensible à l’expression
artistique et intellectuelle

Performances
Dimensions
professionnelles
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La personnalité
Dimension Profession
Application Professions libérales (ingénieurs,
architectes, procureurs), police,
managers, ventes, employés qualifiés
et semi qualifiés.
Extraversion Dirigeants, ventes (nécessaire de gérer
beaucoup d’interaction sociales)
Stabilité émotionnelle Aucune influence sur la performance

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La personnalité
INTELLIGENE EMOTIONNELLE (IE): LA CAPACITE A
PERCEVOIR ET A GERER DES REPERES ET DES
INFORMATIOS EMOTIONNELS;

Personnes qui
arrivent à
comprendre leurs
propres émotions
Plus efficaces au
Personnes qui travail
arrivent à analyser
les émotions des
autres
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La personnalité
CONSCIENCE DE SOI
MEME

MAITRISE DE SOI
IE
MOTIVATION

EMPATHIE
APTITUDE POUR LES
RELATIONS SOCIALES

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La personnalité
Conscience de soi même (self awerness): Avoir
conscience de ses propres sentiments et apte à
reconnaître ses propres états d’âme, émotions,
motivations, ainsi que leurs effets sur les autres.

Maitrise de soi (self management): capacité à


maîtriser, à canaliser et à gérer ses propres
émotions et impulsions

Motivation (self-motivation): capacité de


persévérer après un revers ou un échec passion de
l’action pour des raisons allant au-delà de l’argent
ou du statut Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
La personnalité
Empathie: capacité de sentir ce que ressent autrui,
aptitude à traiter avec les autres en fonction de
leurs réactions et de leurs émotions

Aptitude pour les relations sociales: capacité à


gérer les relations avec les autres et à établir des
liens, aptitude à trouver des terrains d’entente et
à construire des relations

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La personnalité
Observation Constat
Ingénieurs de Bell Ceux présentés comme des vedettes
Lab par ses collaborateurs sont ceux qui ont
une certaine facilité à tisser des
relations, ainsi, ce n’était pas leur QI
mais leurs EI qui les plaçaient en tête de
liste des employés performants
Recruteurs de l’US les recruteurs les plus performants sont
air force ceux qui avaient des EI élevés. Grace à
cette découverts, l’armée de l’air a
repensé ses critères de sélection et
selon les stat, les recrus ayant des IE
élevés sont 2,6 fois plus efficaces que
les autres.
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La personnalité

Observation Constat
American express L’instauration de programmes d’IE a
apporté un gain de rentabilité et a
amélioré la qualité du travail en équipe

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La personnalité

5 traits de LIEU DE CONTROLE


personnalité
MACHIAVELISME

ESTIME DE SOI
Comportement AUTOREGULATION
individuel dans
les organisations PROPENSION AU RISQUE

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La personnalité
Lieu de contrôle: mesure dans laquelle un individu
pense être maitre de son destin

Chacun
interne maîtrise
son destin

Pions d’un
externe grand
échiquier

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La personnalité
Machiavélisme: mesure dans laquelle un individu
est pragmatique, conserve une distance
émotionnelle et croit que la fin justifie les moyens

Nicholas
Machiavel
Ruse

Pour obtenir le
pouvoir et le
Manipulation
conserver
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La personnalité
Estime de soi: mesure dans laquelle un individu
accepte ou au contraire dénigre sa propre personne

Prennent
Beaucoup davantage de
risques

Plus sensibles
Peu aux influences
externes

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La personnalité
Autorégulation: mesure dans laquelle un individu
est capable d’adapter son comportement à des
facteurs situationnels externes

Fortes contradiction
Elevée entre leurs
personnage public et
privé

Exposent leurs
Faible caractères et
attitudes quelque soit
la situation
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La personnalité
Propension au risque: mesure dans laquelle un
individu est ouvert au risque

Prise de décision plus


Plus ouverts rapide sur la base de
au risque moins d’informations

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La personnalité
Personnalité et poste occupé

Personnalité Satisfaction
professionnelle

Environnement
professionnel Décision de
conserver ou de
quitter l’emploi

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La personnalité
Typologie personnalités/métiers selon Holland

Type Caractéristiques Exemple de postes


adaptes
Réaliste. préfère les timide, sincère, mécanicien, operateur
activités physiques persévérant, stable, de perceuse
demandant conformiste, pratique industrielle, operateur
compétences force et sur chaine de
coordination montage, agriculteur
investigateur. préfère analytique, original, biologiste, économiste,
les activités supposant curieux, indépendant mathématicien,
une réflexion, de reporter, journaliste
l’organisation et de la d’investigation
compréhension

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La personnalité
Typologie personnalités/métiers selon Holland

Type Caractéristiques Exemple de postes


adaptes
social. préfère les sociable, amical, assistante sociale,
activités supposant coopératif, enseignant, conseiller,
aide et développement compréhensif psychologue clinicien
des autres
conventionnel; préfère conformiste, efficace, comptable, directeur
les activités régies par pratique, peu d’entreprise, employé
des règles bien imaginatif, sans de banque, employé
organisées et sans flexibilité de bureau
ambigüité

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La personnalité
Typologie personnalités/métiers selon Holland

type caractéristiques exemple de postes


adaptes
entreprenant; préfère sur de soi, ambitieux, avocat, agent
les activités verbales ou autoritaire immobilier, spécialiste
il est possible des relations publiques,
d’influencer les autres et directeur d’une pme
d’acquérrir un pouvoir

artistique. préfère les imaginatif, désordonne, peintre, musicien,


activités ambigües et idéaliste, émotif, peu écrivain, décorateur
peu méthodiques pratique d’intérieur
laissant place a
l’expression créative
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Chapitre 3: la dimension individuelle
 L’attitude et la performance
 La personnalité
 La perception
 L'apprentissage

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La perception
Processus de sélection, d’organisation et
d’interprétation des impressions sensorielles en
provenance de l’environnement et permettant a
l’individu de se construire des significations

Processus par lequel les humains sélectionnent,


ordonnent, interprètent les informations en
provenance du monde qui les entoure et y
réagissent, ils collectent ces informations par
l’intermédiaire des cinq sens

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La perception
LES STIMULI DU
MILIEU ENVIRONNANT
EX: OBJET ET OBSERVATION
PERSONNES DE GOÛT, ODORAT,
L’ENVIRONNEMENT AUDITION, VUE,
IMMÉDIATSÉLECTION TOUCHER
PERCEPTIVE
FACTEURS EXTERNES:
DIMENSION, STRUCTURATION DE A
INTENSITÉ, PERCEPTION
CONTRASTE, REGROUPEMENT DES
MOUVEMENT, PERCEPTIONS:
RÉPÉTITION, CONTINUITÉ,
NOUVEAUTÉ, FERMETURE,
FAMILIARITÉ PROXIMITÉ,
INTERPRÉTATION
FACTEURS INTERNES: RESSEMBLANCE
ERREURS DE
PERSONNALITÉ, RÉACTIONS
PERCEPTION
APPRENTISSAGE, CACHÉES
ATTRIBUTIONS
MOTIVATION OUVERTES
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La perception
SÉLECTION PERCEPTIVE
LE FILTRAGE SÉLECTIF: PROCESSUS PAR LEQUEL LES
HUMAINS FILTRENT LA PLUPART DES
INFORMATIONS DE MANIÈRE À POUVOIR TRAITER
LES QUESTIONS LES PLUS IMPORTANTES

FACTEURS
EXTERNES
SÉLECTION
PERCEPTIVE
FACTEURS
INTERNES

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La perception
SÉLECTION PERCEPTIVE
DIMENSIONS
INTENSITÉ
FACTEURS CONTRASTE
EXTERNES
MOUVEMENT
RÉPÉTITION
NOUVEAUTÉ ET
FAMILIARITÉ
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La perception
SÉLECTION PERCEPTIVE
DIMENSIONS
INTENSITÉ
FACTEURS CONTRASTE
EXTERNES
MOUVEMENT
RÉPÉTITION
NOUVEAUTÉ ET
FAMILIARITÉ
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La perception
SÉLECTION PERCEPTIVE

PERSONNALITÉ
FACTEURS
INTERNES
APPRENTISSAGE

MOTIVATION

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La perception
SÉLECTION PERCEPTIVE

PERSONNALITÉ
FACTEURS
INTERNES
APPRENTISSAGE

MOTIVATION

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La perception
SÉLECTION PERCEPTIVE
MOTIVATION

AGRÉABLE
PRINCIPE DE
POLLYANNA
DÉSAGRÉABLE

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LA PERCEPTION DES PERSONNES

LES
FACTEURS QUI CARACTERISTIQUES DU
AGISSENT SUR SUJET PERCU
LA PERCEPTION
INDIVIDUELLE
LES CARACTERISTIQUES
DU SUJET PERCEVANT

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La perception des personnes
LES CARACTERISTIQUES DU SUJET PERCU SE REFERE
AUX DIVERS SIGNAUX DONNES PAR L’INTERESSE

RAPPORTS ENTRE ES
THEORIES CARACTERISTIQUES
IMPLICITES PHYSIQUES, LES TRAITS DE
DE LA PERSONNALITE ET DES
PERSONNALIT CONDUITES SPECIFIQUES
E D’AUTRUI

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LA PERCEPTION
JUGEMENT SUR LA PERSONNALITÉ FONDÉS
SUR LA QUALITÉ DE LA VOIX
Qualité de la voix: Voix masculine Voix féminine
caractérisée
principalement par la:
Respiration Plutôt jeune, Féminine, jolie, petite,
artistique superficielle
Monotonie Résultats Masculin (e), froid (e),
semblables pour les réservé(e)
deux sexes

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LA PERCEPTION
JUGEMENT SUR LA PERSONNALITÉ FONDÉS
SUR LA QUALITÉ DE LA VOIX
Qualité de la voix: Voix masculine Voix féminine
caractérisée
principalement par la:
Nasalité Résultats Présentant de
semblables pour les nombreuses
deux sexes caractéristiques
indésirables dans la
société
Tension Irascible (âgé, Jeune émotif, très
rigide) nerveux,
moyennement
intelligent
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La perception
SUJET PERCEVANT: SE RÉFÈRE AUX FACTEURS
INTERNES AU SUJET PERCEVANT TELS SA
PERSONNALITÉ, SA FORMATION, SA
MOTIVATION…

SITUATION: CADRE

PEUT ÊTRE PARTICULIÈREMENT


IMPORTANTE POUR COMPRENDRE LES
PREMIÈRES IMPRESSIONS
Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
La perception
SUJET PERCEVANT: SE RÉFÈRE AUX FACTEURS
INTERNES AU SUJET PERCEVANT TELS SA
PERSONNALITÉ, SA FORMATION, SA
MOTIVATION…

SITUATION: CADRE

PEUT ÊTRE PARTICULIÈREMENT


IMPORTANTE POUR COMPRENDRE LES
PREMIÈRES IMPRESSIONS
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La perception
Comprendre le perceptions rend il les managers plus
efficaces?

Les collaborateurs réagissent non


pas à la réalité mais à des
perceptions

Il faut prendre garde à la façon dont


les individus perçoivent leurs travail

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La perception
La gestion des impressions: tentative faite par
quelqu’un pour manipuler ou maîtriser les impressions
qu’autrui forme sur lui.
Tactique Description Exemple

La personne harmonise Le salarié essaie d’imiter le


son comportement avec comportement de sa
Harmonisation du
celui su sujet percevant supérieure par son
comportement
énergie, sa démarche
rapide…
La personne tente de se Le salarié rappelle à son
montrer sous un jour aussi patron ses réalisations
Promotion personnelle favorable que possible passées et coopère avec es
collègues qui jouissent
d’une excellente image

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La perception
Tactique Description Exemple

La personne suit les normes Le salarié reste jusqu’à une


de conduite adoptées dans heure tardive même en
Conformité aux l’organisation ayant mené à bien toutes ses
normes tâches, parce qu’il est de
rège dans l’organisation de
travailler tard
La personne fait des Le salarié félicite le manager
compliments aux autres. L a pour la grande habilité avec
tactique est particulièrement laquelle li traité un client qui
efficace quand la flatterie passe son tems à se plaindre
Flatterie
n’est pas excessive et qu’elle de la médiocrité du service
met en jeu un aspect
important pour l’autre
personne
Les convictions et le Un subordonné dont les
comportement de la points de vues sur la
personne sont cohérents diversité sont connus flatte
Cohérence
sa patronne pour la façon
Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoadont elle a résolu un pb
La perception
Défense perceptive

Erreurs de
perception

Apprentissage social: théorie selon laquelle mes


individus peuvent apprendre via l’observation ett
l’expérience directe

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L’apprentissage
Apprentissage: tout changement relativement
permanent des connaissances, des attitudes et de
comportement à la suite d’une expérience.

Conditionnement opérant: théorie


d’apprentissage selon laquelle le comportement
dépend de ses conséquences

Apprentissage social: théorie selon laquelle mes


individus peuvent apprendre via l’observation et
l’expérience directe

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L’apprentissage
Conditionnement opérant

Le comportement opérant est


volontaire ou bien appris, plutôt que
réfléchi ou congénital

Sa tendance à se répéter dépend du


renforcement ou non par ses
propres conséquences

Le renforcement conforte un
comportement et augmente ses
chances de répétition
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L’apprentissage
Apprentissage social

Processus Signification

La personne apprend à partir d’un modèle à condition


d’en identifier les caractéristiques clés. Nous sommes
Processus d’attention généralement plus influencés par des modèles qui se
réitèrent, que nous trouvons attirants, important ou à
notre mesure.
Processus de rétention L’influence du modèle dépend de sa mémorisation, c’est-
à-dire à quel point la personne se souvient de son
action, même lorsque le modèle n’est plus présent ou
disponible

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


L’apprentissage
Apprentissage social

Processus Signification

La personne apprend à partir d’un modèle à condition


d’en identifier les caractéristiques clés. Nous sommes
Processus d’attention généralement plus influencés par des modèles qui se
réitèrent, que nous trouvons attirants, important ou à
notre mesure.
L’influence du modèle dépend de sa mémorisation, c’est-
à-dire à quel point la personne se souvient de son
Processus de rétention
action, même lorsque le modèle n’est plus présent ou
disponible

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


L’apprentissage
Apprentissage social

Processus Signification

Après avoir découvert un nouveau comportement par


Processus de observation, la personne doit pouvoir à son tour passer à
reproduction l’action. Ce processus prouve que l’individu est capable
de réaliser les activités observés.
Les personnes sont désireuses d’adopter le
comportement observé s’il a des conséquences
Processus de positives ou s’il apporte des récompenses. Les
renforcement comportement renforcés retiennent davantage
l’attention, sont mieux assimilés et reproduits plus
souvent que les autres.

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Comment modifier un comportement professionnel?

Modification du comportement professionnel:


orientation de l’apprentissage par des étapes
successives basées sur un renforcement ou un
manque de renforcement

Renforcement positif
Modification
du Renforcement négatif
comportement
Punition
professionnel
Extinction

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Comment modifier un comportement professionnel?

Renforcement positif: intervient lorsque la réponse


comportementale est suivi d’une remarque ou d’un
acte agréable (le dirigeant félicite l’employé pour la
qualité d’un travail)

Renforcement négatif: intervient si la contrepartie


d’une réponse est l fin ou le retrait d’une chose
plaisante. (le dirigeant critique sans cesse ses
employés sur la durée des pauses café, la seule façon
de mettre fin aux remarques est de raccourcir les
pauses)

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Comment modifier un comportement professionnel?

Punition: sanctionne un comportement indésirable:


par exemple un employé peut être renvoyé deux
jours sans solde pour s’être présenté au travail en
état d’ébriété.

Extinction:: éliminer tout renforcement entretenant


un comportement. Lorsqu’un comportement ne
rencontre plus de renforcement, il finit par
disparaître. Par ex, les managers qui veulent
décourager leur personnel de poser des questions
gênantes au cours des réunions peuvent ignorer ces
personnes lorsqu'elles lèvent la main
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Comment modifier un comportement professionnel?

Renforcement Conduit à un apprentissage en


positif donnant du poids à la réponse
souhaitée et en augmentant la
Renforcement rentabilité des répétitions
négatif

Punition Conduit à un apprentissage mais


affaiblissent le comportement et
ont tendance à en réduire la
Extinction fréquence

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Comment modifier un comportement professionnel?

Etapes Significations

1: Identifier les Tous les actes des employés ne comptent pas de la


comportements clés même façon en termes de performances. Quelques
jouant un rôle comportements clés conditionnent la majeure partie
déterminant pour les des résultats et doivent donc en cela être modifiées.
performances des
employés
Pour ce faire, calculez le nombre d’occurrences du
2: Établir un base de
comportement identifié dans les conditions de travail
performance
actuelles de la personne
3: Analyser les facteurs Plusieurs facteurs (normes par exemple) peuvent
contribuant à la contribuer aux performances de base. Identifiez les
performance et leurs ainsi que leurs impact
conséquences

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Comment modifier un comportement professionnel?

Etapes Significations

Le changement qui se produit altère certains aspects des


4: Développer une stratégie performances (structure, processus, technologie, groupes,
de modification tâche). La stratégie a pour but de renforcer les
comportements souhaités et de gommer les indésirables.
5: Appliquer la stratégie Une fois la stratégie mise au point, elle doit être
adéquate appliquée, d’où un besoin d’intervention.
L’intervention doit produire les effets attendus e matière
6: Mesurer le changement de performances. Calculez de nouveau le nombre
obtenu d’occurrences des comportements identifiés et comparez-
les à l’évaluation de l’étape 2
Si l’intervention s’est soldée par un succès et que les
7: Renforcer les
nouveaux comportements donnent des résultats espérés,
comportement souhaités
conservez-les grâce à des mécanismes de renforcement.

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Développement actuels en comportement organisationnel

Caractéristiques des collaborateurs de la génération Y

De fortes attentes vis-à-vis de soi même


Ils cherchent à travailler plus vite et mieux que les
autres

Des fortes attentes vis-à-vis de l’employeur


Ils veulent des patrons loyaux et directs qui sont
fortement engagés dans leurs développement
professionnels.

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Développement actuels en comportement organisationnel
Un apprentissage en continu
Ils cherchent des challenges qui leur permettent
d’être créatifs et considèrent a fréquentation de leurs
collègues comme un vaste potentiel pour acquérir de
nouvelles connaissances

Des responsabilités immédiates


Ils veulent faire forte impression dès le premier jour

Orienté vers les objectifs


Ils veulent des objectifs restreints avec des délais
courts pour pouvoir montrer ce qu’ils savent faire.

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Développement actuels en comportement organisationnel

Appartenance

Axes de réflexion
pour les
managers de la Technologies
génération Y

Style de management

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Développement actuels en comportement organisationnel

Appartenance: à quel point une organisation est-il


flexible du point de vue de l’habillement?. Elle pourra
par exemple autoriser le porte des jeans, tongs, tee
shirts quand la personne n’est pas en relation
physique avec quelqu'un d’extérieur
Technologies: ayant grandi avec la technologie, la
génération Y n’a aucun problème avec ces
technologies, ils sont contents de se rencontrer
virtuellement pour résoudre leurs problèmes alors
que les baby boomers s’attendent à ce que les
problèmes importants soient résolus en réunion. La
flexibilité des deux côtés est peut être la clé de la
réussite Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
Développement actuels en comportement organisationnel

Style de management: la génération Y veulent des


patrons qui soient ouverts d’esprit, experts dans leurs
domaines, même s’ils ne sont pas calés en
technologie; organisés et en même temps
enseignants, entraineurs et mentors; ni autoritaires,
ni paternalistes; respectueux de leurs générations;
compréhensifs, communiquant de façon vivante et
attrayante.

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L’apprentissage
Apprentissage par les récompenses et les sanctions

Assurer les opérations de formation


dans un cadre qui simplifiera le
processus d’apprentissage et
Manager
favorisera les comportements du
personnel souhaités dans
l’organisations

Initiation
au travail
Certains types de modification du
comportement
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Comportement organisationnel
 Chapitre 1: le comportement individuel
 Chapitre 2: les groupes et les équipes de
travail
 Chapitre 3: la motivation

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Qu’est ce qu’un groupe et comment se développe t-il?
Groupe: deux individus ou plus en interaction et mettant
leurs efforts en commun pour atteindre des objectifs
déterminés.

EXEMPLES DE GROUPES DE TRAVAIL FORMELS.


GROUPES FONCTIONNELS
GROUPES DE PROJET
ÉQUIPES TRANSVERSALES
ÉQUIPES AUTONOMES

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Qu’est ce qu’un groupe et comment se développe t-il?

Groupes fonctionnels: définis par la structure formelle de


l’organisation, ils sont composés de personnes qui
dépendent du même manager
Groupes de projet: mis en place pour accomplir des tâches
spécifiques. Ils sont souvent temporaires; lorsque la tâche
est terminée, le groupe est dissout.
Équipes transversales: rassemblent les compétences
d’individus issus de différents domaines de travail. Ce terme
désigne aussi les groupes dont les membres ont été formés
pour accomplir l’ensemble des tâches.
Équipes autonomes: fonctionnement d façon automne et
prennent en charge des responsabilités managériales comme le
recrutement, la planification, l’évaluation des performances de
leurs membres…
Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
Qu’est ce qu’un groupe et comment se développe t-il?

Étape 1: Étape 2:
prélude
formation agitation

Étape 5: Étape 4: Étape 3:


dispersion action stabilisation

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Qu’est ce qu’un groupe et comment se développe t-il?
formation (forming) est composé de deux phases: la première commence
lorsque des individus rejoignent le groupe. . Elle est caractérisé par
l’incertitude concernant la structure, et les leaders du groupe

Agitation (storming), marqué par les conflits (sur le contrôle du


groupe et sur ce le groupe doit faire) . La structure du leadership et
la direction à prendre se dessinent de façon plus claire
Stabilisation (norming): caractérisé par le développement des relations
et d’une cohésion au sein du groupe. Des relatons étroites s’établissent
et les membres commencent à afficher une certaine cohésion assortie
d’un sens de l’identité et de camaraderie

Action (performing): le groupe est totalement opérationnel et concentré


sur la réalisation des tâches qui s’impose l’énergie commune n’est plus
dépensé à se connaître mais à réaliser les tâches

Dispersion (adjourning) pour les groupes ad hoc ou provisoires le


groupe se prépare à être démantelé, l’attention est porté sur la
conclusion des activités Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
Comprendre le comportement de groupe

RÔLES

NORMES ET CONFORMITE
COMPORTEMENT
DE GROUPE STATUT

TAILLE

COHESION

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Les rôles
Rôle: modèle de comportements attendus d’un individu
qui occupe une place spécifique au sein d’une unité sociale

Chaque personne joue plusieurs rôles qu’elle adapte en


fonction du groupe dans lequel elle se trouve à un
moment donné;

Identification des comportements à adopter:


 Se rapportant à la description du poste
 Suivant le conseil des supérieurs
 Observant les attitudes des collègues

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Les normes et la conformité
Normes: standards ou attentes qui sont acceptés et
partagés par les membres du groupe

Tous les groupes fonctionnent selon des normes


établies et partagées par leurs membres.

Les groupes orientent leurs membres en termes d’efforts à


déployer, de niveau de rendement où il faut paraître
occupé ou il est permis de laisser aller

Les normes ont un impact sur la performance

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Les normes et la conformité (suite)
Études de Solomon et Asch sur la conformité de groupe
 Le désir d’être accepté comme membre d’un groupe peut
il pousser à se conformer aux normes de celui-ci?
 Le groupe exerce t-il des pressions suffisamment
importantes pour altérer l’attitude et e comportement
d’un membre?

X A B C

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Les normes et la conformité (suite et fin)
Résultats

Les individus ont une nette


tendance à suivre le consensus

Pour limiter les effets de la conformité,


les managers doivent créer un cadre
ouvert dans lequel les employée se
sentent libres d’aborder des problèmes
sans crainte de représailles

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Le statut
Statut: position ou rang occupé au sein d’un groupe

Des hiérarchies de statuts sociaux aient


toujours existé (les chefs de tribus, les nobles…)

Tout élément de statut compte à partir du


moment où les autres acteurs y accordent une
valeur
Le statut est un puissant facteur de motivation
et de conditionnement des attitudes et des
comportements.

Il faut une certaine cohérence dans le


système de statut formel de l’organisation
Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
La taille
Productif à partir d’idées
Groupe réduits
(cinq à sept Vitesse d'exécution élevé
membres):
Plus efficace dans l’action
Groupe Capacité de résolution de
important problème élevé
(à partir d’une
dizaine de Variété d’idées et de
personnes) suggestions
Paresse sociale
Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
La cohésion

COHÉSION DE GROUPE: MESURE DANS LAQUELLE LES MEMBRES


D’UN GROUPE RESSENTENT UN INTÉRÊT MUTUEL À ÊTRE ENSEMBLE
ET PARTAGENT LES OBJECTIFS DU GROUPE

COHÉSION
ORGANISATIONNELS

Élevée Faible
ADHÉSION DU
GROUPE AUX
OBJECTIFS

Forte hausse de la Hausse modérée de


Élevée productivité la productivité

Baisse de la Aucune incidence


Faible
productivité sur la productivité

Relation entre la cohésion du groupe et la productivité source: Robbins et


al. (2011) Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa
Transformer les groupes en équipes performantes

ÉQUIPE DE TRAVAIL: GROUPE DONT LES MEMBRES


TRAVAILLENT DE FAÇON INTENSE AFIN D’ATTEINDRE
DES OBJECTIFS PARTAGÉS. LA PERFORMANCE DES
ÉQUIPES SE BASE SUR UNE SYNERGIE POSITIVE, SUR
UNE RESPONSABILITÉ À LA FOIS INDIVIDUELLE ET
COLLECTIVE ENVERS LES OBJECTIFS PARTAGÉS AINSI
QUE SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES
COMPÉTENCES.

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Transformer les groupes en équipes performantes
PLUS PERFORMANT POUR DES
TÂCHES NÉCESSITANT UNE
VARIÉTÉ DE COMPÉTENCES ET
D’EXPÉRIENCES

ÉQUIPE

PLUS SOUPLES ET RÉACTIVES


FACE À UN ENVIRONNEMENT
CHANGEANT

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


Transformer les groupes en équipes performantes
Différences entre groupes et équipes de travail.
Source: Robbins et al. (2011)

PERFORMANCES OBJECTIFS PARTAGE


COLLECTIVES D’INFORMATIONS

POSITIVE SYNERGIE NEUTRE (PARFOIS


NÉGATIVE)

INDIVIDUELLE ET RESPONSABILITÉ INDIVIDUELLE


MUTUELLE

COMPLÉMENTAIRES COMPÉTENCES ALÉATOIRES ET


VARIÉES

Par Dr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa


DEVENIR AGILE

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


S'IMPOSE?
POURQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE
S’IMPOSE ?

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE S'IMPOSE?


L’AGILITÉ AU CŒUR DE LA
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE S'IMPOSE?

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


S'IMPOSE?
AGILITÉ
ENTREPRISE
MÉTHODES
COMPÉTENCES DES MANAGERS

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE S'IMPOSE?


Compétences Points clés

Adaptation vélocité Fail, fast

Innovation Expérimentation Test and learn

Collaboration communautés Meet up

Transformation usages Quick and dirty

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE S'IMPOSE?


S’ADAPTER AUX ÉVOLUTIONS

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE S'IMPOSE?

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


S'IMPOSE?
L’INNOVATION PAR TOUS ET POUR TOUS

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE S'IMPOSE?

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


S'IMPOSE?
QU’EST-CE QU’UN MANAGER
OU UN LEADER AGILE ?

QU’EST-CE QU’UN MANAGER OU UN LEADER AGILE ?


LES VALEURS DE L’AGILITÉ

QU’EST-CE QU’UN MANAGER OU UN LEADER AGILE ?


LE MANAGER AGILE

QU’EST-CE QU’UN MANAGER OU UN LEADER AGILE ?


LE LEADER AGILE

QU’EST-CE QU’UN MANAGER OU UN LEADER AGILE ?


Un manager leader

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


S'IMPOSE?
Un manager leader

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


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Un manager leader

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


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Un manager leader

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PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE
S'IMPOSE?
PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE
S'IMPOSE?
UN MANAGER LEADER
Managers: Leaders
 Nommés à un poste de  Peuvent être nommés
responsabilité qu’émerger par eux-mêmes
 Pouvoir légitime lié à une d’n groupe
position formelle dans une  Peuvent entraîner les autres
organisation hors du cadre défini par
 Droit de récompenser ou de l’autorité formelle
blâmer
 Capacité d’influence qui se
fonde sur l’autorité
inhérente à leur position

PORQUOI DEVENIR UN MANAGER AGILE


S'IMPOSE?
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