UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

Filière : Management Logistique

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’obtention du

Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Sous le thème :

pply Chain et étude de ses apports à la performance d’une ent

Cas de North Africa Bottling Compagny

Réalisé par :
EL YOUNOUSSI Ikram

Encadré par : M. EL HAMZAOUI Mustapha, encadrant pédagogique

M. HAYEK Reda, encadrant professionnel

Soutenu publiquement le 07/07/2020, devant le jury composé de :

- Mr. OULFARSI Salah, professeur chercheur à l’ENCG-J
- Mr. EL HAMZAOUI Mustapha, professeur chercheur à l’ENCG-J
Année universitaire 2019-2020

1
Avant-propos PFE A.U :2019/2020

Avant-propos

Dans le cadre de la formation de l’ENCG, les

stages sont indispensables pour une formation solide
et complète, qui permet de sortir de la théorie vers le
monde de la pratique et faire les premiers pas vers le
monde de l’entreprise.

C’est dans ce cadre, que s’inscrit le stage de fin

d’études. Le dernier semestre de la cinquième année
des études à l’ENCG, se clôture par un stage et projet
de fin d’études. D’où le présent travail, qui traduit le
résultat de fin de formation en management logistique.
Et pour un début d’intégration au monde de travail.

Filière : MLOG i
Résumé/Abstract PFE A.U :2019/2020

Résumé

Le présent travail, démontre l’émergence de la logistique d’un

synonyme de transport et de stock, à une gestion de toute la chaine
de l’offre. Nous avons prouvé que cette dernière est désormais
indispensable pour une performance globale qui pourra permettre à
l’entreprise une résistance et évolution au marché. Et nous avons
présenté les outils nécessaires pour améliorer et piloter la
performance de la chaine de l’offre. Ceci à travers un cas pratique
de l’entreprise NABC, où nous avons pu décortiquer les faiblesses
et les forces de la Supply Chain de cette dernière et proposer des
plans d’améliorations.

Abstarct

The present work demonstrates the emergence of logistics from a

synonym of transport and stock, to management of the entire supply
chain. We have proven that this concept is now essential for an
overall performance that will allow the company to resist and evolve
in the market. And we have presented the tools necessary to
improve and manage the performance of the supply chain. This is
through a practical case of the company NABC, where we were able
to dissect the weaknesses and strengths of her Supply Chain and
propose improvement plans.

Filière : MLOG ii
Dédicace PFE A.U :2019/2020

Dédicace
Je dédie ce travail à,

Ma mère, source de sacrifice de sagesse et de tendresse, Je t’aime comme pas

possible ! A mon père, signe de persévérance et de courage ;

A mon grand frère SALAH, mon âme

sœur ; A ma sœur MARIA, symbole de

patience ; A ma petite sœur MANAL, bien

aimée ;

A mon adorable neveu ADAM, soleil du cœur ;

A mes deux grands parents, source de pureté et de

bienveillance ; A mes tantes, mes oncles et mes cousins et

cousines ;

A toute ma famille, essence de ma

vie ! A mes amis et deuxième famille ;

A tout le staff ENCG EL JADIDA, où j’ai mûri.

A touts ceux qui croient en moi et qui m’ont soutenu …

Filière : MLOG iii

Remerciements PFE A.U :2019/2020

Remerciements
Je tiens à remercier mon encadrant professionnel, Mr. HAYEK Reda pour son sens
d’écoute, sa compréhension, son soutien et conseils et tout le temps qu’il nous a accordé
pour la réalisation du présent travail. Mes remerciements s’adressent aussi à Mr.
BENREDDAD Redouane, responsable magasin produits finis, pour son sens de partage, sa
bienveillance et ses orientations. Je remercie aussi tout le Staff du groupe NABC et de
l’usine COBOMI spécialement. Merci infiniment !

Mes remerciements s’adresse à mon honorable encadrant pédagogique Mr. EL

HAMZAOUI Mustapha, pour ses conseils et orientations dès les premier pas de ce travail,
aussi bien pour son soutien moral, pour le temps accordé par générosité à notre travail. Un
grand merci, sans vous ce travail n’aurait pas était de cette qualité.

Je tiens à remercier également Mr. OULFARSSI Salah, membre de jury pour son
honorable présence pour évaluer notre projet.

Un énorme merci à tout le corps professoral et administratif de l’ENCG EL JADIDA

qui nous ont formé et soutenus durant toutes ces cinq années.

En dernier lieu je remercie tous ceux qui ont soutenu ce travail de près ou de loin.

Un grand merci à vous !

Filière : MLOG iv
Liste des acronymes PFE A.U :2019/2020

Liste des acronymes

 SL : Système Logistique
 FL : Flux Logistique
 SC : Supply Chain
 SCM : Supply Chain Management
 CSCMP : Council of Supply Chain Management Professionals
 NCPDM : National Concil of Physical Distibution Management
 BTS : Build To Stock
 BTO : Build To Order
 NABC : North Africa Bottling Compagny
 ECCBC : Equatorial Coca-Cola Bottling Company
 SCBG : Société Centrale des Boissons Gazeuses
 CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord
 CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud
 SOBOMA : Société des Boissons Mauritaniennes
 COBOMI : Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales
 BIB : Bag In Box
 ISO : Organisation Internationale de Normalisation
 QMS : Quality Management System
 SME : Système de Management Environnemental
 DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve et Control
 ASLOG : Association Française de la LOGistique
 SCOR : Supply Chain Operation Reference Model
 KPI : Key Performance Indicator
 CD : Centre de Distribution
 ERP: Enterprise Resource Planning
 WMS : Warehouse Management system
 EDI : Echange de Donnée informatisé
 FIFO : First In First Out
 FEFO : First Expired First Out

Filière : MLOG v
 OT : Ordre de Transfert
 BE : Bordereau d’Expédition
 PDP : Programme Directeur de Production
 MRP : Materiel Requirement Planning
Liste des figures PFE A.U :2019/2020

Liste des figures

Figure 1 Niveaux de maturité d’une Supply Chain................................................................................14
Figure 2 Triangle de la performance (Gibert 1980)..............................................................................15
Figure 3 . Nouveau triangle de la performance (Gartiser, Lerch et al. 2004)........................................17
Figure 4 Finalité, objectif et but...........................................................................................................18
Figure 5 Processus de performance de la Supply Chain.......................................................................19
Figure 6 Catégories de performance du marché..................................................................................20
Figure 7 Marchés de la Supply Chain....................................................................................................21
Figure 8 Différentes filiales du groupe NABC........................................................................................30
Figure 9 Produits COBOMI....................................................................................................................32
Figure 10 Organigramme COBOMI.......................................................................................................33
Figure 11 Cycle DMAIC.........................................................................................................................37
Figure 12 Outils de la démarche DMAIC...............................................................................................39
Figure 13 Structure du référentiel ASLOG............................................................................................42
Figure 14 Diagramme ISHIKAWA..........................................................................................................43
Figure 15 Matrice SWOT......................................................................................................................44
Figure 16 Structure du modèle SCOR...................................................................................................45
Figure 17 Figure 15. Etapes de création d’un tableau de bord.............................................................48
Figure 18 Processus de planification....................................................................................................50
Figure 19 Processus production NABC.................................................................................................51
Figure 20 Processus d’approvisionnement NABC.................................................................................51
Figure 21 Processus entrée magasin produits Finis..............................................................................52
Figure 22 Plan du magasin produits finis..............................................................................................53
Figure 23 Processus expédition NABC..................................................................................................54
Figure 24 Circuit de distribution NABC.................................................................................................55
Figure 25 Pourcentage de remplissage des exigences ASLOG..............................................................56
Figure 26 Management stratégie et planification................................................................................58
Figure 27 La logistique en conception et projet...................................................................................59
Figure 28 La logistique d’approvisionnement.......................................................................................60
Figure 29 La logistique de production..................................................................................................61
Figure 30 La logistique de transport.....................................................................................................62
Figure 31 Le stockage...........................................................................................................................63
Figure 32 La logistique distribution......................................................................................................64
Figure 33 Retours des produits en provenance des centres de distribution........................................65
Figure 34 La logistique des retours.......................................................................................................66
Figure 35 Les indicateurs de performance...........................................................................................67
Figure 36 Progrès permanant...............................................................................................................68
Figure 37 Nombre de palettes endommagées sur dix jours.................................................................69
Figure 38 endommages du palettiseur manuel....................................................................................69
Figure 39 Diagramme ISHIKAWA des produits retournés des CD.........................................................70
Figure 40 Anomalies du processus approvisionnement.......................................................................72
Figure 41 la matrice KRALJIC................................................................................................................73

Filière : MLOG vii

Figure 42 les 5 pourquoi des dysfonctionnements des approvisionnements NABC.............................73
Figure 43 Typologie des recommandations..........................................................................................75
Figure 44 Proposition de classement des palettes avant utilisation.....................................................76
Figure 45 support communication pour palettisation.........................................................................76
Figure 46 amélioration du strechage...................................................................................................77
Liste des tableaux PFE A.U :2019/2020

Liste des tableaux

Tableau 1 Quelques différences entre la logistique et la Supply Chain...............................................11
Tableau 2 Différence entre efficacité et efficience...............................................................................16
Tableau 3 Référentiels de l’audit logistique.........................................................................................26
Tableau 4 Méthode QQOQCP..............................................................................................................40
Tableau 5 Aperçu sur l’adoption de la méthode QQOQCP dans notre étude.......................................40
Tableau 6 Cotation du référentiel ASLOG.............................................................................................42
Tableau 7 Exemple de question du référentiel ASLOG.........................................................................43
Tableau 8 : Exemple du modèle SCOR..................................................................................................47
Tableau 9 Exemple de BEST PRACTICES du modèle SCOR....................................................................47
Tableau 10 Analyse SWOT de NABC.....................................................................................................74
Tableau 11 Produits de la classe A........................................................................................................78
Tableau 12 Produits de la classe B........................................................................................................79
Tableau 13 Produits de la classe C........................................................................................................80
Tableau 14 Organisation du stock par ABC...........................................................................................81
Tableau 15 Support sensibilisation.......................................................................................................82
Tableau 16 Tableau de bord pour suivi des Produits retournés des centres de distribution................83
Tableau 17 Coût d’in EDI......................................................................................................................85
Tableau 18 Coût d’un web- EDI............................................................................................................86
Tableau 19 Analyse de la valeur...........................................................................................................87

Filière : MLOG ix
Sommaire PFE A.U :2019/2020

Sommaire
Avant-propos ………………………………………………………………………… i
Résumé/Abstract ……………………………………………………..……………… ii
Dédicace …………………………………………………….………………………… iii
Remerciements ………………………………………………..……………………… iv
Liste des abréviations ………………………………………...……………………… v
Liste des figures ……………………………………………………………………… vi
Liste des tableaux ………………………………………….………………………… viii
Introduction générale ………………………………………………………………... 01

Chapitre I : Généralités sur la Supply Chain et notion de

03
performance ……………………………………………..
Section 1 : Eléments conceptuels relatifs à la Supply Chain …………………..…. 03
Section 2 : Aperçu sur la performance d’entreprise …………………...…………. 14

Chapitre 2 : Problématique et méthodologie de recherche ……….….. 30

Section 1 : Contexte de la problématique ……………………….………………... 30
Section 2 : Méthodologie de recherche adoptée ……………………….…………. 35

Chapitre 3 : Étude de la Supply Chain et de ses apports à la

50
performance de NABC …………………...……………..
Section 1 : Présentation globale de la Supply Chain de la NABC ……….………. 50
Section 2 : Etude et analyse de la Supply Chain de la NABC ………………….… 55
Section 3 : Synthèse et recommandations ……..………….…………..…………. 74
Conclusion générale ………………….…………..………….………………………. 89
Bibliographie et webographie ………………….………...….………………………. 91
Table des matières ……………………….………………………..…………………. 93

Filière : MLOG x
Introduction générale PFE A.U :2019/2020

Introduction Générale
Depuis longtemps, la logistique est employée en tant que synonyme des termes ‘stock’
et’ transport’. Pendant le 18ème siècle la logistique se limitait à la gestion des stocks
d’armes et le transport des soldats.

La logistique ne cessait pas d’évoluer pour pouvoir émerger enfin vers des opportunités
stratégiques et s’élargir à des vastes champs couvrant les relations en amont et en aval de
l’entreprise. La logistique n’est donc pas une simple gestion de certaines composantes de
l’entreprise mais c’est une gestion d’une chaine vitale baptisée la «Supply Chain».

En pratique, la gestion Supply Chain repose sur l'amélioration des processus,

l’optimisation des coûts et la satisfaction des clients. De plus, un grand intérêt est
actuellement prêté à ce que peut apporter la gestion performante de la chaine de l’offre à la
performance globale de l’entreprise en général, et à la performance globale d’une
entreprise industrielle en particulier où la logistique est un pilier primordiale.

D’un côté, les spécificités de l’entreprise continuaient à évoluer et la complexité des

facteurs d’influence se croisait ce qui générait divers changements au niveau de la notion
de ‘Performance’. D’autre côté, à cause de l’interférence de divers facteurs (exigence des
clients, complexité des contraintes des marchés, la concurrence, etc.) la recherche
d’avantage concurrentiel nécessite que l’entreprise soit globalement performante.

Par conséquent, une meilleure gestion de la chaine d’approvisionnement de l’entreprise,

qui appuie sa performance globale, apparait ainsi l’un des efficaces approches que
l’entreprise peut adopter pour faire face aux changements et aux contraintes des marchés.

La Supply Chain demeure une clé indispensable pour accroitre la performance globale
de l’entreprise ce qui lui permettra de continuer à exister et à conquérir sur le marché.

De point de vue logistique, l’entreprise se préoccupe surtout de l’amélioration des

dimensions fondamentales de la logistique (prévisions, stocks, approvisionnements, etc.) et
néglige parfois la Supply Chain et ses impacts et effets sur sa performance globale.

Dans cette optique, l’objectif principal du présent travail et l’étude de l’impact de la

supply chaine sur la performance globale d’une entreprise industrielle, à savoir notre
entreprise d’accueil ‘‘North Africa Bottling Compagny-NABC’’.

Filière : MLOG 1
 En réalité, différentes raisons étaient derrière le choix de cette thématique. Les plus
importantes d’elles étaient :

- La réponse à quelques questionnements stratégiques de l’entreprise NABC qui est un

groupe international spécialisé dans la mise en bouteille des boissons alimentaires. Cette
dernière met au cœur de sa stratégie l’amélioration permanente de sa performance
globale.

- Partout dans le monde, la gestion de la Supply Chain est devenue un facteur décisif dans
l’amélioration de la performance des organisations. Ainsi, notre thématique de travail
s’aligne aux tendances mondiales de gestion.

Pour remplir les exigences de notre étude, notre mission principale sera la réponse à une
intéressante question de recherche qui est la suivante:

«Comment l’amélioration de la performance de la Supply Chain de la NABC peut-elle

améliorer ensuite sa performance globale? »

Pour bien répondre à cette question et faciliter aussi la réalisation de l’ensemble des
objectifs de notre étude, nous allons opter pour une démarche déductive qui se basera sur la
gestion de la SC et sa relation avec la performance globale afin de les apporter et les
appliquer ensuite au cas de la NABC. Pour ce faire, nous nous allons adopter une
méthodologie déductive avec une démarche DMAIC pour pouvoir bien définir, mesurer,
analyser notre problématique et proposer des plans d’amélioration et les contrôler.

Concernant la structuration du présent rapport, il sera organisé en trois grands chapitres

comme suit :

Le premier chapitre présentera les éléments conceptuels, relatif à la notion de SC et la

notion de performance de l’entreprise

Le second sera réservé à la méthodologie de travail et les outils de recherche adoptés.

Le dernier chapitre sera consacré à la SC de NABC, pour son analyse et son

amélioration.
Chapitre 1 PFE A.U :2019/2020

Chapitre 1 :

Généralités sur la Supply Chain et notion de performance

Dans le chapitre présent, nous allons dessiner le cadre théorique de notre thématique.Et
cela, en présentant le concept de la logistique et son évolution dans le temps ainsi que sa
relation avec le concept de la Supply chain pour ensuite détailler les niveaux de cette
dernière (section 2).Dans la deuxième section nous allons cadrer le concept de la
performance de l’entreprise de façon générale et la performance de la Supply Chain de
façon spéciale.

Section 1 : Eléments conceptuels relatifs à la Supply Chain

Dans cette première section, nous allons mettre le point sur le concept de la logistique et
son émergence vers la notion de Supply chain.

1- Logistique : Aperçu historique et généralités

Commençons par l’historique du concept logistique

1-1- Aperçu historique

Actuellement, beaucoup de monde pensent faussement que la logistique est un seul mot.
En réalité, selon son ancienne origine grecque, le terme logistique signifie, de point de vue
sémantique, la «science du calcul». En fait, la logistique est originaire des environnements
de combats et non des entreprises et/ou des cadres académiques. Historiquement, il semble
que les anciens grecs renvoyaient le mot logistikos à des officiers militaires experts dans le
calcul des besoins militaires pour les expéditions en temps de guerre.

Certes, la logistique a une histoire très ancienne. Par conséquent, un rapide retour en
arrière nous apparait à ce niveau instructif et porteur :

L’histoire de la logistique remonte ainsi à l’ère des empires grecs et romains. Dans les
périodes de guerres de ces empires, les officiers militaires appelés logistikos étaient
responsables de l'approvisionnement et de la distribution des ressources et des services
nécessaires. Les logistikos jouaient un rôle primordial dans la gestion des guerres et de
leurs crises.

En pratique, les romains transportaient avec eux, pendant les guerres, leurs équipements

Filière : MLOG 3
et fournitures dans un train de bagages où des centaines d'animaux intervenaient sous la
supervision des soldats qui portaient eux-mêmes une bonne partie de ce bagage. Les
romains utilisaient également un système de dépôts d’approvisionnement fortifiés
stationnés dans tout l’empire à environ trente (30) kilomètres (1 jour de marche pour
l’armée) pour y mettre la nourriture et le fourrage.

De plus, les logistikos s’occupaient aussi de la mission de destruction et

d’endommagement des magasins des ennemis. Au fil du temps, le développement
incessant des pratiques de ces logistikos avait conduit donc à une progression remarquable
des systèmes logistiques.

En fait, l'importance de la logistique pour le succès ultime d'une campagne militaire a

été bien reconnue et documentée :

Dès 500 avant JC, Sun Tzu Wu dans The Artof War a fait référence aux fonctions
logistiques et à leurs relations avec la stratégie et la tactique pratique de vivre de la terre à
mesure que l'armée progressait. Dans ce sens, il a évoqué deux importantes énonciations; à
savoir ‘‘.. Au cœur ennemi, […] je veille à la continuité d’approvisionnement …’’1 et ‘‘…
Ce qui appauvrit la nation, ce sont les approvisionnements sur de longues distances… »2.

De point de vue scientifique et artistique, il semble que le premier livre sur la logistique
ait été écrit pendant le 18ème siècle 3
, intitulé Résumé de l'art de la guerre (1838) et
s’intéressait exactement à l'art de la guerre napoléonienne.

Napoléon Bonaparte était également un logisticien dans l'âme; sa planification préalable

et le respect des facteurs de soutien lui ont permis de se déplacer et de manœuvrer plus
rapidement que ses ennemis. Finalement Napoléon et, plus tard, Hitler, ont appris une dure
leçon sur la logistique que l’on peut résumer dans la citation suivante : « Plus la ligne
d'approvisionnement est longue, plus elle a de chance d'être perturbé. »

Les deux hommes ont tenté des invasions de la Russie mais ils ont échoué au moins
partiellement parce que les rigueurs de l'hiver ont perturbé les efforts de
réapprovisionnement.

Au 21ème siècle, la relation entre la logistique et le cadre militaire attirait encore les
lecteurs. Dans ce contexte, Jami a redéfini la logistique de point de vue militaire comme

1 Sun Tzu -1078 du pays.

2 Sun Tzu -1078 du pays
3
Antoine-Henri Jomini (1779 À 1869), un général de l'armée française et plus tard du service russe.
«l'art pratique de déplacement des armées »4 et a également inclus une vaste gamme de
fonctions impliquées dans le déplacement et le maintien des forces militaires telles que la
planification, l’administration, l’approvisionnement, le cantonnement/campement, la
construction de ponts et de routes, et même la reconnaissance et le renseignement pour
manœuvrer hors du champ de bataille.

En somme, la logistique est un mot associé à l’armée, où il en est venu à représenter

toutes les activités associées au déploiement en temps de guerre et au soutien continu des
forces armées d’un pays.

Certainement, il existe, dans nos jours, de nombreux exemples récents qui expliquent
l’impact considérable de la logistique sur le succès et l'échec des efforts militaires. Mais, il
est tellement intéressant de retenir, à ce stade, que la logistique est fermement ancrée dans
la doctrine historique de la guerre.

Pour terminer cette première sous-section, nous tenons à rappeler que les systèmes
logistiques se sont largement développés pendant la seconde guerre mondiale (1939 à
1945) où les États-Unis et leurs armées alliées ont été plus efficaces que l'Allemagne. D’un
côté, les magasins de l'armée allemande ont été lourdement endommagés, mais
l'Allemagne ne pouvait pas imposer la même destruction aux magasins de ses ennemis et,
d’autre côté, l'armée américaine pouvait fournir tout ce dont ses forces avaient besoin au
bon moment, au bon endroit et de la manière la plus économique. Par conséquent,
plusieurs techniques logistiques militaires nouvelles et avancées ont commencé à décoller
à partir de cette période ce qui conduit par la suite à une évolution radicale de la logistique
en tant qu'art et science.

1-2- Définitions de la logistique

Après avoir présenté l’origine de la logistique, il est judicieux maintenant de présenter sa
définition.

1-2-1- Logistique
Vu son ancienneté, la logistique pouvait avoir toute une panoplie de définitions qui
gravitaient ensemble autour de la même idée que la logistique est un ensemble d’activités
et de réflexions relative à une distribution physique ce qui a conduit à une durable
considération de la logistique en tant que synonyme de la distribution physique. Nous

4 L ogi st i c s Ope ra t i ons a nd Ma na ge me nt : Concepts and Models , Zanjirani Farahani, Reza,Rezapour,

Shabnam,Kardar, Laleh, 2011
tenons à présenter ci-après quelques-unes de ces définitions :

Le comité de l’American Marketing Association (chargée des définitions) a défini en

1935, dans le cadre du Marketing Vocabulary, la logistique comme suit: «La logistique
regroupe les différentes activités réalisées par une entreprise, y compris les activités de
service, durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au site de
consommation».

De même, la NCPDM5 (National Concil of Physical Distibution Management) a défini,

en 1972, la logistique en tant que «terme désignant l’intégration de deux activités ou
plusieurs dans le but de planifier, de mettre en œuvre les flux efficient de matières
premières, de produits semi-finis et produits finis de leur point d’origine au point de
consommation. Ces activités peuvent inclure, sans que la liste soit limitative, le type de
service offert aux clients ,la prévision de la demande , la communication liées à la
distribution, le contrôle des stocks , la manutentions des matières , le traitement des
commande , le service après-vente et les pièces détachées et le choix des emplacements des
usines et des entrepôts , l’achat , emballage , traitement des marchandises retournées , la
négociation et la réutilisation des éléments récupérable ou mise en ferrailles .
L’organisation du transport, et le transport effectif des marchandises, ainsi que
l’entreposage et le stockage ».

Selon l’ASLOG6, la logistique est « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en
place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une
demande existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le
mouvement des produits, telles que : la localisation des usines et des entrepôts,
l’approvisionnement, la gestion physique des encours de fabrication, l’emballage, le
stockage et la gestion des stocks, la manutention et la préparation des commandes, le
transport et les tournées des livraisons ».

Selon sa norme X 50-600, AFNOR s’est intéressée à l’aspect fonctionnel de la

logistique et l’a défini donc officiellement comme fonction « dont la finalité est la

5
NCPDM est un association crée en 1963 qui a été formée par un groupe d’enseignants, de consultants et de
managers, précurseurs et visionnaires, qui envisageaient l’intégration du transport, de l’entreposage et de la
gestion des stocks… comme l’avenir de la discipline ,elle comprenait des membres d'entreprises aux États-Unis et au
Canada, et est devenu le Council of Logistics Management en 1985. L’association décida en 2005 de changer une
nouvelle fois de nom et choisit Council of Supply Chain Management Professionals. Réunissant environ dix mille
membres, le CSCMP est une association puissante et dynamique, qui fournit des aides au développement de
carrière, du conseil et toutes les opportunités d’un grand réseau.
6
Association française des Logisticiens crée en 1972, fédère plus de 400 entreprises issues de tous secteurs,
forte de 2000 professionnels qui collaborent pour promouvoir et construire la Supply Chain de demain.
satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour
l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise)
ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-
faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi
que des moyens.».

En somme, les définitions attribuées au terme logistique sont nombreuses ce qui ne nous
permet pas de les citer toutes. Mais, ceci n’empêche pas le lecteur de ces définitions de
conclure, après une lecture approfondie et attentive, qu’il s’agit d’une gestion optimale des
flux physiques, informationnels et financiers au sein des organisations pour bien répondre
à leurs besoins internes et externes et fonctionnement et de gestion.

A ce stade, nous signalons que la notion de flux demeure, comme tout le monde peut le
remarquer, un mot clé et déterminant dans la définition de la logistique. Pour cette raison,
il nous apparait judicieux, de consacrer la sous-section suivante à un aperçu rapide sur ce
concept.

1-2-2- Notion de flux

Un Flux Logistique (FL) correspond à toute matière pouvant circuler à travers les
composants d'un du système logistique7(SL). On distingue trois catégories de flux :

 Flux physiques : de matières, de produits, de stocks et d'autres biens dans les réseaux
logistiques sont appelés flux physiques, dont la direction principale est considérée comme
allant du point d'origine au point de consommation. Cependant, les flux physiques
comprennent également les flux en arrière ou inverses de matières; par conséquent, ils
impliquent l'ensemble du processus et des activités du SL.
 Flux informationnels : Dans la logistique, il y a un grand nombre d'échanges
d'informations sur les ventes et les stocks et les prévisions, la commande de transport, la
confirmation et la facturation ainsi que divers types de contrats et conditions de
livraison…
 Flux financiers : le flux monétaire est une compensation à payer pour les matières
premières et les produits et est donc contraire au flux de matière. Habituellement, le flux
d'argent est derrière le flux de matières.

7 Un système logistique est associé à l'assemblage de trois catégories d'éléments: 1) les acteurs interactifs, 2) les
ressources utilisées par ces acteurs et 3) les méthodes et outils employés pour atteindre les objectifs du système, lui
permettant d'augmenter ses performances.
 Il existe aussi ce qu’on appelle les flux de retour c'est-à-dire les flux de déchets ou de
sous-produits retiré des différentes étapes du flux de matières ainsi que la gestion des
produits jetés pour le recyclage ou l'élimination finale. Cela comprend également la
logistique inverse.8

2- De la logistique au Supply Chain

Dans cette partie nous allons présenter les différentes phases de la logistique.

2-1- Evolution de la logistique dans le temps 9

Dans un premier temps nous allons démontrer l’évolution historique pour ensuite présenter
la relation entre la logistique et la Supply Chain.

2.1.1. Logistique d’après la guerre

Après la Seconde Guerre mondiale, l'intérêt des entreprises pour le processus logistique
se pose et une correspondance est établie entre la logistique militaire et
l'approvisionnement en matériel technique, la logistique militaire commence à être liée à la
production industrielle.

2.1.2. Années 50 «Conceptualisation de la logistique»

La logistique devient plus importante en raison de la transition qui passe par les pays les
plus développés, d'une économie caractérisée par une demande excessive à une économie
avec une offre excédentaire, dont voici les principales caractéristiques:

- Premiers développements du coût total des opérations logistiques.

- Mise de l'accent sur le souci de satisfaire le client.
- Canaux de distribution sont particulièrement importants. Vendre n'importe quel produit
n'importe où.
- Augmentation du nombre de nouveaux produits, en conséquence, les gammes de produits
sont originaires.
2.1.3. Entre les années 60 et 70 « logistique = distribution »
Le service client devient une condition indispensable pour continuer à rivaliser avec les
leaders du marché. (Fais la même chose pour les autres titres. Ne commence pas directement par des puces !!)

- Progrès dans le concept de distribution physique.

8
La logistique inverse représente toutes les opérations liées à la réutilisation des produits et matériaux. Il s'agit du
«processus de planification, de mise en œuvre et de contrôle du flux efficace et rentable des matières premières, des
stocks en cours de fabrication, des produits finis et des informations connexes du point de consommation au point
d'origine dans le but de récupérer la valeur ou disposition.
9
Adapté d’après “The Logistic Cluster of Catalonia”, une association à but non lucratif, financée dans le but est
d’optimiser l'activité industrielle des PME et contribuer à l'amélioration de leur compétitivité par la structuration, la
dynamisation et la modernisation de la logistique et de la Supply Chain.
- Développement de la stratégie de gestion des stocks.
- Technologie de la révolution industrielle qui s'est produite à cette époque a commencé à
émerger, et le coût des technologies de l'information a été réduit pour améliorer la qualité,
ce qui a entraîné un mécanisme amélioré pour la fourniture des biens ou des informations
avec précision et au moment où le client fait leur commande "Juste à temps10".

2.1.4. Années 80 « changement de préférences »

- Crise énergétique du moment pousse le mouvement vers l'amélioration du transport et du
stockage.
- Changements dans les préférences de la chaîne d'approvisionnement où une attention
particulière est accordée aux fournisseurs, aux distributeurs et au service client,
définissant la demande de l'utilisateur final.
- Stocks, les coûts logistiques totaux sont réduits et les délais de livraison sont plus courts.
-Naissance d’une préoccupation environnementale-écologique.

2.1.5. Années 90 « logistique intégrée »

- La logistique est devenue un processus plus intégré en termes d'environnement externe et
interne, c'est-à-dire que ses processus internes au sein de l'entreprise étaient gérés en
fonction des relations avec ses clients et fournisseurs.
- Ce processus d'intégration amène la gestion de la logistique à commencer par un plan
stratégique concernant la conception de la façon d'atteindre les clients finaux, afin de
sortir et de minimiser la concurrence, en établissant des plans efficaces pour
l'approvisionnement des produits.
- La technologie continue de se positionner dans les processus logistiques et les canaux de
distribution conventionnels
- Services de sous-traitance
- La demande des services logistiques augmente.

Cependant, le terme logistique a connu plusieurs phases d’évolution et de progrès qui

ont permis d’émerger de simples techniques de déploiement en guerre à des techniques de
gestion au sein des organisations qui eux même se sont développés au fils du temps et ont
permis à la logistique de ne plus être synonyme d’approvisionnement ou de distribution
mais plutôt le chemin vers une vision stratégique qui réponds aux exigences et aux
changements externes.

10
Une méthodologie visant principalement à réduire les temps dans le système de production ainsi que les temps de
réponse des fournisseurs et des clients.
 Il est désormais généralement admis que pour une meilleure planification et pour
réaliser les réels avantages de la logistique, sa logique devrait être étendue en amont aux
fournisseurs et en aval aux clients finaux. Des facteurs tels que le partenariat et le degré de
lien et de coordination entre les entités de l’entreprise doivent être pris en compte. La
collaboration demeure la clé de réussite de toute organisation. Dés lors, la notion Supply
Chain a vu le jour.

2-2- Logistique et Supply Chain : Quelle différence peut-on définir ?

Les achats, la manutention des matériaux, le transport, le contrôle des stocks et la
gestion de la Supply Chain ont continué d'évoluer, ce qui fait que plusieurs de ces
domaines fonctionnels se croisent. Cette intersection a donné lieu à des confusions de
certains de ces termes tels que la logistique et la gestion de la Supply Chain ou chaine
d’approvisionnement en français.

Bien que ces deux termes aient certaines similitudes, ce sont en fait des concepts
différents avec des significations différentes.

Rushton mentionne quatre différences entre la logistique classique et la Supply Chain :

(1)- D'un point de vue systématique, la Supply Chain est considérée comme un tout plutôt
que comme une série d'éléments distingués tels que l'approvisionnement, la fabrication
et la distribution. De plus, les fournisseurs et les utilisateurs finaux sont inclus dans le
processus de planification.
(2)- La gestion de Supply Chain est un processus de planification hautement stratégique,
basé sur des décisions stratégiques plutôt qu'opérationnelles.
(3)- La gestion de la de Supply Chain a une autre vision des stocks. Au lieu de regrouper
de grands stocks de manière traditionnelle en tant que stock de sécurité pour chaque
entité d'une chaîne, la gestion de la de Supply Chain utilise les stocks en dernier
recours pour équilibrer le flux intégré de produits à travers la chaîne.
(4)- Dans une de Supply Chain, il est crucial de construire un système d'information
intégré dans lequel toutes les entités ont accès à des informations sur la demande et les
niveaux de stock. Si une de Supply Chain devait être la somme des entités, et non leur
intégration, ce flux d'informations n'aurait pas existé, alors qu'il est une nécessité pour
le succès de la chaîne.
La gestion de la Supply Chain est un concept global qui relie plusieurs processus pour
obtenir un avantage concurrentiel, tandis que la logistique fait référence au mouvement, au
stockage et à la circulation des marchandises, des services et des informations au sein de la
Supply Chain globale.

Nous pouvons résumer la différence entre la supply chain et la logistique en cette

citation de Jasen Incidis : 11

«La Supply Chain est l'entraîneur de football et la logistique est le quart-arrière. Ils
fournissent tous deux des directives sur la façon dont les actifs sur le terrain doivent être
situés et positionnés. Mais l'entraîneur fournit le plan de match global et le quart-arrière
exécute les mouvements en s'adaptant à la volée au besoin ».
Les efforts visant à définir la différence entre les concepts de la logistique et de la
chaîne d'approvisionnement, ont poussé la plupart des entreprises à déplacer leur logistique
dans une chaîne d'approvisionnement.

Logistique Supply Chain

la logistique est avant tout soucieuse
La SC s'occupe de l'intégration de tous les
d'optimiser les flux internes et externes à
partenaires dans la chaîne de valeur.
l'organisation.
la logistique est un cadre essentiel qui crée un La SC s'appuie sur ce cadre et cherche à
plan unique de flux de produits et établir des liens et une coordination entre les
d'informations à travers une entreprise. processus d'autres entités, clients et
fournisseurs, et l’entreprise elle-même.
La logistique à tendance à des décisions
La SC relève des décisions stratégique
opérationnelles

Tableau 1. Quelques différences entre la logistique et la Supply Chain.

 Source : élaborée par nous-mêmes.

2-3- Définitions de la Supply Chain

Les définitions de la SC sont nombreuses mais s’articulent toutes sur un même sens. Ci-
après nous énumérons quelques-unes les plus pertinentes parmi elles :

 Oxford English Dictionary définit la chaîne d'approvisionnement comme :

a-« les itinéraires ou les moyens par lesquels les fournitures (en particulier celles
destinées à une force militaire) sont reçues »
b- « Faire des affaires la chaîne de processus impliqués dans la production et la
distribution d'une marchandise » (Oxford University Press) .
 Lummus et Alber (1997) l'ont interprété comme :
« Le réseau d'entités à travers lequel le matériel circule. Ces entités peuvent comprendre

11
Développeur d'applications chez Brimar Industries aux états unis
 des fournisseurs, des transporteurs, des sites de fabrication, des centres de distribution,
des détaillants et des clients. »
 Quinn (1997) l'a présenté comme :
« Toutes ces activités associées au déplacement des marchandises du stade des matières
premières jusqu'à l'utilisateur final, y compris sourcing et approvisionnement,
planification de la production, traitement des commandes, gestion des stocks, transport,
entreposage et service à la clientèle. Surtout, il incarne également les systèmes
d'information si nécessaires pour surveiller toutes ces activités. »
 Wikipedia (2016) l'a expliqué comme :
«… un système d'organisations, de personnes, d'activités, d'informations et de ressources
impliquées dans le déplacement d'un produit ou d'un service du fournisseur vers le
client. »
 La définition du SCM donnée par le CSCMP (Council of Supply Chain Management
Professionals) est énoncée comme suit :
« Le SCM englobe la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la
recherche de fournisseurs, de l'approvisionnement et de la transformation, ainsi que
toutes les activités logistiques. Cela inclut notamment une coordination et une
collaboration entre les partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs, des
intermédiaires, des prestataires de service et des clients. Fondamentalement, le SCM
intègre donc la gestion de l'offre et la gestion de la demande dans l'entreprise et entre les
entreprises. »

2-4- Niveaux de maturité de la SC

2.4.1. Généralités
Littéralement du mot maturité est synonyme de force et plénitude, transmettant l'idée
de développement d'un état initial à un état plus avancé. L'idée de base derrière cela est la
notion d'évolution, suggérant que le sujet peut passer par un certain nombre d'états
intermédiaires sur le chemin de la maturité. On peut dire que les définitions de la maturité
combinent un élément évolutif ou expérientiel avec l'adoption de bonnes pratiques. En
outre, la maturité implique que les processus sont bien compris, soutenus par la
documentation et la formation, sont appliqués de manière cohérente dans les projets à
travers l'organisation et sont continuellement surveillés et améliorés par ses utilisateurs
(Fraser et al, 2002).

Les concepts de maturité des processus ou des capacités sont de plus en plus appliqués à
de nombreux aspects de la chaîne d'approvisionnement, à la fois comme moyen
d'évaluation et comme cadre d'amélioration.

Les organisations ont souvent du mal à définir à quoi devrait ressembler leur parcours
vers l'excellence logistique. Ce voyage implique généralement le développement de
plusieurs capacités opérationnelles, mais sans un cadre de chaîne d'approvisionnement clair
l’entreprise peut trouver difficile d’accroitre cette excellence.

Il existe de nombreux modèles déterminant les niveaux de maturité de la chaîne

d'approvisionnement produits par des sociétés de conseil ou de recherche indépendantes,
qui peuvent être résumé en quatre niveaux ; à savoir la logistique fragmentée, l'excellence
interne, l'excellence externe, et la SC collaborative.

2.4.2. Niveau 1 : Logistique fragmentée

Fonctionnement autonome en silo Cette étape se caractérise par des départements
autonomes, tels que les ventes et la fabrication, conduisant les priorités logistiques via des
processus manuels et des systèmes disparates et déconnectés. Il n'y a pas de standardisation
transversale des services logistiques offerts aux clients et peu de coordination. Par
exemple, le service commercial peut prendre une commande de 30 000 articles et
promettre la livraison sans consulter l'équipe logistique.

2.4.3. Niveau 2 : Excellence interne

La centralisation de la fonction logistique commence à améliorer l'efficacité et la
productivité. L'activité et les performances logistiques sont saisies et signalées à l'aide d'un
modèle à l'échelle de l'organisation, permettant une meilleure anticipation de la demande.
À ce niveau, l'accent est mis sur la création de processus et de méthodes normalisés pour
bénéficier d'économies d'échelle et d'une efficacité accrue. La performance est focalisée en
interne sur le pourcentage d'exécution, la productivité, les coûts et le retour sur actifs.

2.4.4. Niveau 3 : Excellence externe

L'accent est désormais mis sur l'intégration de la fonction logistique dans la chaîne
d'approvisionnement globale. On s'intéresse de plus en plus à la façon dont la logistique
affectera le service à la clientèle, l'approvisionnement et la fabrication. Les améliorations
de productivité et les réductions de coûts sont obtenues grâce à des connexions avec la
gestion de l'approvisionnement et des prestataires logistiques tiers. L’existence de système
d’information reliant l’entreprise avec ses partenaires tel que l’EDI12.

2.4.5. Niveau 4 : SC collaborative

À ce stade, la logistique fait partie intégrante d'une vision partagée de la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, avec des compromis orchestrés entre rentabilité et valeur
client. Il existe une collaboration et une visibilité avec les fournisseurs et les clients, ainsi
que des partenariats stratégiques avec des prestataires logistiques qui vont au-delà des
simples services transactionnels. Les capacités logistiques sont suffisamment fiables pour
considérer les opportunités de façonner les exigences du marché.

Figure 1. Niveaux de maturité d’une Supply Chain.

 Source : élaborée par nous-même.

Section 2 : Aperçu sur la performance d’entreprise

1- Définition de la performance d’entreprise
Littéralement le terme performance fait allusion à un Résultat obtenu dans un domaine
précis par quelqu'un, une machine, un véhicule… (La rousse).

Dans le monde d’entreprise la performance est souvent liés à la performance financière

or c’est est un terme complexe. Philippe Lorino la définit en tant que « tout ce qui dans
l’entreprise contribue à atteindre les objectifs stratégiques » (Lorino, Demeestere et al.
1997). La performance de l’entreprise peut comprendre différentes ombres de sens tant
qu'elle se rapporte à la performance organisationnelle, au fonctionnement de l'entreprise et
aux résultats de ses opérations. Normalement, la performance de l'entreprise implique la
performance organisationnelle, y compris la fabrication de produits et services, le

12
Echange de données informatisé, technique qui remplace l’échange physique des documents entre les
entreprises.
fonctionnement des différentes unités de l'entreprise, la performance de ses employés et les
résultats de leur travail au total. À ce stade, il est important de mettre l’accent sur le fait
que la performance de l’entreprise est essentiellement mesurée en termes d’efficacité de
ses activités. En fait, plus les opérations de l’entreprise sont efficaces, plus la performance
organisationnelle est positive et, au contraire, la faible efficacité des opérations de
l’entreprise et la performance des employés signifient une mauvaise performance de
l’entreprise.

Cependant, La performance d'entreprise fait référence à la gestion, au suivi et à l'analyse

des mesures clés de l'entreprise à travers toutes les facettes d'une entreprise, à travers les
départements, les partenaires et les filiales dans le but d'améliorer les processus, l'efficacité
et la cohésion stratégique. Les performances de l'entreprise suivent un modèle en boucle
fermée qui englobe la formulation de la stratégie, la planification et les prévisions
commerciales, la gestion financière et l'efficacité de toute la chaîne.

1-1- Modèle de la performance de Gibert

Gibert propose un modèle de performance qui met cette dernière au centre de trois
axes : pertinence, efficacité et efficience déterminer par le triptyque : objectifs, moyens et
résultats. Formant ainsi le fameux triangle de performance présenté comme suit :

Figure 2. Triangle de la
performance.
 Source : (Gibert 1980).

Quant à la différence entre les termes efficacité et efficience, nous pouvons dire que
l'efficacité consiste à faire la bonne tâche, à terminer les activités et à atteindre les objectifs
tandis que l’efficience consiste à faire les choses de manière optimale.
 Dans cette optique, nous listons ci-dessous quelques principales différences entre ces
deux termes :

Efficacité Efficience
Consiste à accomplir une tâche ou à produire le Consiste à exécuter une tâche de la meilleure
résultat souhaité. façon possible.

Se concentre sur un résultat maximum avec

Se concentre sur la réalisation de l'objectif.
moins de temps et d'efforts.

L'efficacité est principalement préoccupée par
les résultats, pas par l'utilisation des ressources.
N'est pas orienté processus et temps.
Axé sur les résultats.
L'efficience est principalement préoccupée par
l'utilisation du temps, de l'énergie et des
ressources, pas nécessairement par les résultats.
Est orienté processus et temps.
Axé sur le rendement.

Tableau 2. Différence entre efficacité et efficience.

 Source : élaboré par nous-même.

Après avoir expliqué la notion de l’efficacité et l’efficience il est judicieux maintenant

de mettre le point sur les trois axes du triangle de la performance de Gibert :

 Axe objectif-résultats : fait allusion à l’importance de l’alignement des résultats avec

les objectifs prédéterminés. Pour accroitre la performance il est important d’avoir une
adéquation entre ce qui était prévu de réaliser et ce qui est réalisé en fin de résultat.
D’où l’efficacité, premier pilier de la performance.
 Axe résultats-moyens : Certes il est essentiel d’accroitre les objectifs voulu, or pour
une meilleure performance cela ne suffit pas, il faut optimiser les moyens utilisés pour
ces objectifs à fin d’avoir un équilibre efficacité-efficience.
 Axe objectif-moyens : cela fait référence à l’allocation des ressources nécessaire et
parfaitement approprié aux objectifs. D’où leur pertinence.

1-2- Nouveau triangle de la performance

Devant les changements de l’environnement et les nouveaux défis des marchés, il était
évident que la notion de performance suit elle aussi cette évolution pour pouvoir toucher à
toutes les activités et les aspects de l’entreprise. Dés lors, le triangle de la performance a
pris de nouvelles dimensions (figure 3) qui ont permis d’élargir ses axes vers cohérence
globale avec rajoutant un nouveau triptyque à la performance (finalités, culture, structure).
 Figure 3 . Nouveau triangle de la performance.

 Source : Gartiser, Lerch et al. 2004.

Selon le nouveau triangle de la performance :

 Les objectifs et les résultats nécessitent une représentation d’une variété d'éléments, y
compris l'environnement de travail, la mission de l'entreprise, la valeur, l'éthique, les
attentes et les objectifs pour atteindre la performance.
 La répartition des moyens dépendent de la manière par laquelle les activités sont
organisées et dirigées pour atteindre les objectifs. Ces activités incluront généralement
les règles à suivre et les rôles et responsabilités des personnes au sein de l'entreprise.
La structure définit la hiérarchie au sein d'une entreprise ou d'une organisation. Les
entreprises de toutes tailles en dépendent pour que l'entreprise fonctionne efficacement
et se dirige dans la bonne direction.
 Les objectifs et les moyens doivent être en adéquation avec les finalités de
l’entreprise. Finalité : « Existence ou nature d'une cause finale. Caractère de ce
qui tend à un but, à une fin ; ce but lui-même »LA ROUSSSE. C’est la raison
d’être d’une
entreprise.
Objectif : « But, cible que quelque chose doit atteindre résultat vers lequel tend
l'action de quelqu'un, d'un groupe »LA ROUSSE. De même pour une entreprise
c’est une sous partie de la finalité qui lui-même peut être décomposé en buts.
 Figure 4. Finalité, objectif et but.

 Source : élaborée par nous-même.

 En effet toutes les activités de l’entreprise et ces axes de performance

prédéterminés interagissent dans et avec l’environnement non interne seulement
mais externe aussi. Les entreprises ne fonctionnent pas en vase clos, mais plutôt
dans un environnement dynamique qui a une influence directe sur la façon dont
elles fonctionnent et sur la réalisation de leurs objectifs. Cet environnement
commercial externe est composé de nombreuses organisations et forces extérieures
que nous pouvons regrouper en sept sous-environnements clés : économique,
politique et juridique, démographique, social, concurrentiel, mondial et
technologique. Chacun de ces secteurs crée un ensemble unique de défis et
d'opportunités pour les entreprises.
Nous pouvons donc résumer la performance de l’entreprise comme étant l’équilibre
entre l’efficacité et l’efficience de ses activités ainsi que la dépendance de ces dernières à
l’organisation interne de l’entreprise et son interaction avec l’environnement externe, à fin
de réaliser les objectifs prédéterminés et accroitre sa finalité. Après avoir présenté une vue
globale sur la notion de performance, il convient donc de mettre la loupe sur la
performance de la Supply Chain et ses apports à la performance de l’entreprise.

2- Performance de la Supply Chain

La performance de la SC peut être considérée comme un sous-ensemble de la notion

plus large de performance d'entreprise ou d'organisation. Les chaînes d'approvisionnement
sont fluides et s'adaptent continuellement aux changements de l'offre et de la demande pour
les produits qu'elles manipulent. Pour obtenir les performances souhaitées des chaînes
d'approvisionnement, une entreprise doit surveiller et contrôler ses opérations au quotidien.

Pour accroitre la performance de la SC nous proposons un processus adapté d’après

l’ouvrage Essentials of Supply Chain Management Ed. 4. Hugos, Michael H.2018. Et peut
être résumé dans le schéma suivant :

Figure 5. Processus de performance de la Supply Chain.

 Source : élaborée par nous-même.

2-1- Catégoriser les marchés de la SC

Une SC existe pour soutenir le marché qu'elle dessert. Pour identifier les performances
qu'une chaîne d'approvisionnement doit fournir, nous devons évaluer le marché desservi. À
l'appui de cette analyse, nous utiliserons un modèle simple. Le modèle nous permet de
catégoriser un marché et d'identifier les exigences et les opportunités que chaque type de
marché présente à ses chaînes d'approvisionnement. La réalité est, bien sûr, plus subtile et
plus complexe que tout modèle ne peut représenter, mais ce modèle orientera l’entreprise
dans la bonne direction et la guidera à travers une enquête sur les marchés qu’elle dessert.

Commençons par définir un marché en utilisant ses deux composantes les plus
fondamentales: l'offre et la demande.

Un marché se caractérise par sa combinaison d'offre et de demande. Ce modèle définit

quatre types de marchés de base, ou quadrants de marché.

 Dans le premier quadrant se trouve un marché où l'offre et la demande de ses produits

sont faibles et imprévisibles. Appelons cela un marché en développement.
 Dans le deuxième quadrilatère se trouve un marché où l'offre est faible et la demande
est élevée. C'est un marché en croissance.
 Le troisième quadrant contient un marché où l'offre et la demande sont élevées. Il y a
beaucoup de prévisibilité sur ce marché alors appelez cela un marché stable.
 Dans le quatrième quadrant, ce type d'offre de marché est supérieur à la demande. C'est
un marché mature.
 Figure 6. Catégories de performance du marché.

 Source: Essentials of Supply Chain Management -Hugos Michael -2018.

Les marchés de chaque quadrant ont leur propre combinaison d'opportunités pour les
chaînes d'approvisionnement qui les soutiennent. Une combinaison différente de
caractéristiques de performance est exigée des entreprises des chaînes d'approvisionnement
de chaque type de marché. Pour prospérer, les entreprises d'une chaîne
d'approvisionnement doivent pouvoir d'exploiter les opportunités disponibles sur leurs
marchés. Les bénéfices les plus élevés vont aux entreprises qui peuvent répondre avec
succès aux opportunités que leurs marchés offrent. Les entreprises qui ne sont pas en
mesure de répondre aussi efficacement aux opportunités prendront du retard.

 Pour le marché mature : L'offre dépasse la demande. Les opportunités résident dans
la coordination avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour fournir une
large gamme de produits sur le marché et s'adapter à de larges fluctuations de la
demande de produits tout en maintenant un niveau élevé de service client.
  Pour le marché stable : l'offre et la demande sont équilibrées. Chaque entreprise a la
possibilité de régler et d'optimiser ses opérations internes pour obtenir une efficacité
maximale et une meilleure rentabilité globale de la chaîne d'approvisionnement.
 Pour le marché en développement : Nouveau marché et nouveaux produits, l'offre et
la demande sont faibles .Les opportunités résident dans le partenariat avec d'autres
entreprises de la chaîne d'approvisionnement pour recueillir des informations sur ce
que le marché veut et construire et livrer des produits qui seront plus attrayants pour le
marché.
 Pour le marché en croissance : La demande dépasse l'offre. Les opportunités résident
dans la création de parts de marché et la reconnaissance grâce à la collaboration avec
les partenaires de la chaîne d'approvisionnement pour fournir des niveaux élevés de
service client, tels que mesurés par le taux général et la livraison à temps.

2-2- Affecter les attributs de performance

Afin que la performance de la SC puisse être mesurée objectivement. Nous utiliserons
quatre catégories de mesure: Service client, Efficacité interne, la flexibilité,
Développement de produits.

Figure 7. Marchés de la Supply Chain.

 Source : Essentials of Supply Chain Management –Hugos Michael -2018.

 Service client (Customer Service) : mesure la capacité de la chaîne d'approvisionnement

à répondre aux attentes de ses clients. Selon le type de marché desservi, les clients de
ce marché auront des attentes différentes en matière de service à la clientèle. Les
 clients de certains marchés s'attendent et paieront pour des niveaux élevés de
disponibilité des produits et une livraison rapide de petites quantités d'achat. Les
clients des autres marchés accepteront des délais d'attente plus longs et achèteront en
grande quantité. Quel que soit le marché desservi, la chaîne d'approvisionnement doit
répondre aux attentes des clients de ce marché en matière de service à la clientèle.
 Efficience interne (Internal Effeciency) : fait référence à la capacité d'une entreprise
ou d'une chaîne d'approvisionnement à fonctionner de manière à générer un niveau
approprié de rentabilité. Comme pour le service à la clientèle, les conditions du
marché varient et le niveau de profit approprié varie d'un marché à l'autre. Dans un
marché en développement risqué, les marges bénéficiaires doivent être plus élevées
afin de justifier l'investissement en temps et en argent. Dans un marché mature où
l'incertitude ou le risque est faible, les marges bénéficiaires peuvent être légèrement
inférieures. Ces marchés offrent l'opportunité de faire de gros volumes d'affaires et de
rattraper en profit brut ce qui est cédé en marge brute.
 Flexibilité de la demande (Demand Flexibility) : Cette catégorie mesure la capacité
de répondre à l'incertitude des niveaux de demande de produits. Il montre dans quelle
mesure une augmentation par rapport aux niveaux actuels de la demande peut être
gérée par une entreprise ou une chaîne d'approvisionnement. Il comprend également la
capacité de répondre à l'incertitude dans la gamme de produits qui peuvent être
demandés. Cette capacité est souvent nécessaire sur les marchés matures.
 Développement de produits (Product Developement) : Cela comprend la capacité
d'une chaîne d'approvisionnement d'une entreprise à continuer d'évoluer avec les
marchés qu'elle dessert. Il mesure la capacité de développer et de livrer de nouveaux
produits en temps opportun. Cette capacité est nécessaire pour servir le marché en
développement.

2-3- Pilotage de la performance

Le pilotage est « l’action de diriger et de conduire » La rousse. Dans l’entreprise c’est

la gestion qui permet la maximisation de la performance et la création de la valeur. En
déployant en un premier lieu une stratégie (étapes précédentes de catégorisation). Et puis,
s’assurer des actions mener pour atteindre les objectifs et s’améliorer de façon continue
Dans ce sens nous allons évoquer deux méthodes de pilotage à savoir,

 Key Performance Indicator KPI

  L’audit logistique

2-3-1- Pilotage par KPI

 Définition du KPI dans le dictionnaire Oxford: « une mesure quantifiable utilisée
pour évaluer la réussite d'une organisation, d'un employé, etc. à atteindre des
objectifs de performance ».
 Définition des KPI par Investopedia: « un ensemble de mesures quantifiables qu'une
entreprise utilise pour évaluer ses performances dans le temps ».
 Définition du KPI dans le dictionnaire Macmillan: « un moyen de mesurer
l'efficacité d'une organisation et ses progrès vers la réalisation de ses objectifs ».
Après avoir précisé le marché que la SC desserte ainsi que les opportunités à saisir et les
attributs sur lesquels il faut se focaliser il est essentiel de distinguer quelques KPI pour
piloter ces derniers.

A. Service Client
Après avoir précisé le marché que la SC desserte ainsi que les opportunités à saisir et les
attributs sur lesquels il faut se focaliser il est essentiel de piloter ces derniers.

Il existe deux catégories de service client, selon que l'entreprise ou la chaîne

d'approvisionnement se trouve dans une situation de fabrication sur stock (BTS) ou de
fabrication sur commande (BTO).

 BTS : Build to stock est une gestion des stocks dans laquelle l’entreprise se concentre
sur la production avant que la demande du produit ne soit réellement présente. Sans
cette demande, les entreprises se tournent vers les données de ventes historiques et les
prévisions de ventes pour estimer la quantité de leur produit à créer. Dans un
environnement BTS, un client souhaite que sa commande complète soit remplie
immédiatement.
Les mesures les plus courantes pour une situation de fabrication sur stock sont
les suivantes:
 Taux de service : calculé sur une période précise pour mesurer la satisfaction client.

TS = Nombre de commande au bon délai / total des commandes de la période

 Taux de retour : permet de savoir le pourcentage des commandes retournées par

rapport à leur totalité.

Taux de retour = Nombre de commandes retournés / total des commandes

  Taux de rupture : reflète le niveau de disponibilité des stocks lors des commandes.

Taux de rupture = (Valeur commandé – valeur en stock) / total des

commandes

 BTO : se concentre sur la production après que le client a demandé le produit. Les
entreprises accordent moins d'importance aux données de ventes historiques et futures,
car elles ne satisferont qu'aux commandes passées. Il s'agit de toute situation dans
laquelle un produit est construit sur la base d'une commande client spécifique et est
configuré pour répondre à un ensemble unique d'exigences définies par le client.
 Temps de réponse des clients : c’st à dire la durée de temps nécessaire pour traite une
demande du client.
 Nombre des commandes en retard : les commandes qui ne sont pas pas arrivées à
leurs clients dans les délais prédéterminés.

B. Efficience interne
Fait référence à la capacité d'une entreprise ou d'une chaîne d'approvisionnement à
utiliser ses actifs le plus rentable possible. Les actifs comprennent tout ce qui a une valeur
tangible, comme les usines, l'équipement, les stocks et les espèces. Certaines mesures
fréquentes de l'efficacité interne sont:

 La valeur en stock : Cela doit être mesuré à la fois à un moment donné et également en
moyenne dans le temps. L'atout majeur impliqué dans une chaîne d'approvisionnement
est l'inventaire contenu tout au long de la chaîne.
 Taux de rotation de stock : indique combien de fois une entreprise vend et remplace
son stock de marchandises au cours d'une période donnée.

Taux de rotation de stock = couts de marchandises vendues / stock moyen

 Le retour sur les ventes : est une mesure générale de la façon dont une opération est
gérée. Il mesure la manière dont les coûts fixes et variables sont bien gérés.

C. Flexibilité de la demande
La flexibilité de la demande décrit la capacité d'une entreprise à répondre aux nouvelles
demandes en termes de quantité et de gamme de produits et à agir rapidement. Une
entreprise ou une chaîne d'approvisionnement a besoin de capacités dans ce domaine afin
de faire face à l'incertitude sur les marchés qu'elle dessert.

Temps de cycle d'activité : Le temps de cycle mesure le temps qu'il faut pour
effectuer une activité de chaîne d'approvisionnement telle que l'exécution des
commandes, la
conception du produit, le produit assemblage ou toute autre activité qui soutient la chaîne
d’approvisionnement. Ce temps de cycle peut être mesuré au sein d'une entreprise
individuelle ou sur l'ensemble d'une chaîne d'approvisionnement.

D. Développement de produits
mesure est la capacité d’une entreprise ou d’une chaîne d’approvisionnement à
concevoir, construire et livrer de nouveaux produits pour servir ses marchés à mesure que
ces marchés évoluent avec le temps La capacité de suivre le rythme d'un marché en
évolution peut être mesurée par des paramètres tels que:

 Pourcentage du total des produits vendus qui ont été introduits au cours de la dernière
année
 Pourcentage du total des ventes des produits lancés au cours de la dernière année
 Durée du cycle pour développer et livrer un nouveau produit

2-3-2- Audit logistique comme outil de pilotage de la performance de la SC

Un audit logistique est une évaluation impartiale par une partie indépendante de tous les
aspects du système de chaîne d'approvisionnement d'un client, y compris les relations avec
les fournisseurs et les clients, les procédures de planification, le flux de documents,
l'infrastructure logistique, le contrôle qualité et la correspondance des coûts logistiques
avec les conditions du marché local. L'objectif principal de l'audit logistique est de faire
correspondre les exigences logistiques et les attentes du service client, en tenant compte de
la dynamique du marché et d'identifier les domaines à améliorer pour atteindre
l'excellence.

Un audit logistique permet de mesurer la performance de l'entreprise et concerne toutes

ses compétences ou seulement une partie du système logistique. Lors d'un audit logistique,
la bonne mise en œuvre d'un certain nombre de processus est vérifiée et validée.

Cependant un audit logistique permet à une entreprise de :

 S'assurer que toutes les méthodes et procédures sont mises en œuvre pour contrôler les
coûts de transport, de stock ou de stockage.
 Assurer le bon niveau de confiance et de coopération entre les différentes
organisations qui interviennent tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
 Analyser une situation existante par rapport à une référence.
 Identifier les écarts et dysfonctionnements par rapport à cette référence.
  Proposer des recommandations et des domaines d'amélioration pour remédier aux
écarts perçus.
Il existe de nombreux référentiels logistiques, nous allons quelque uns dans le tableau
suivant :

Référentiel Concepteur Caractéristiques

- Questionnaire répartis sur dix chapitres

Association française - Evaluation des forces et faiblesses des

ASLOG
pour la logistique processus logistique

- Benchmark interne seulement

- Permet de caractériser et modéliser la SC

- Propose des pistes d’améliorations

SCOR Supply Chain Concil
- Benchmark externe à travers une
cartographie de meilleures pratiques

- Vérifie les processus de la SC

- Conçue pour les PME

Supply Chain Master Supply Chain Master
- Permet de savoir le degré de maturité de la
SC

Tableau 3. Référentiels de l’audit logistique.

 Source : élaboré par nous-même.

3- Apports de la Supply Chain à la performance de l’entreprise

Nous allons présenter les apports les plus importants de la SC à la performance de
l’entreprise.

3-1- Supply Chain est un atout commercial

Les décisions logistiques ne peuvent pas être prises tant que l'entreprise n'a pas décidé
d'une stratégie marketing et n'a pas développé un mix marketing pour mettre en œuvre
cette stratégie. Étant donné que la logistique soutient cet effort de marketing par exemple
la direction doit décider d'une structure de canal appropriée pour atteindre le client. Pour
une entreprise mondiale, ce processus peut impliquer de relier de nombreux canaux
spécifiques aux pays et régions pour former un système cohérent de support client. Ensuite,
une stratégie logistique pour soutenir cet effort de distribution peut être structuré.

Ou par exemple le transport comme étant une partie importante de la SC peut être un
argument commercial et participer directement à la satisfaction du client .Les
consommateurs exigent un meilleur service, et ce mandat crée un besoin pour les
expéditeurs de fournir un service rapide, précis et de qualité. Une bonne stratégie
logistique de vise à optimiser constamment les processus de transport et à éliminer les
perturbations. Par conséquent, cela a un impact direct sur la satisfaction de vos clients. Un
meilleur service client peut donner une bonne réputation à la marque d’une entreprise et
aider à générer plus d’affaires. La fluidité des processus de transport de marchandises au
sein et au-delà de votre entreprise signifie que vous apporterez plus de valeur à vos clients.
En fin de compte, une logistique bien gérée contribue à l'expérience globale positive du
client.

3-2- Supply Chain et profitabilité 13

En considérant la logistique comme un ensemble d'activités interdépendantes plutôt que
comme des tâches autonomes individuelles, la direction peut examiner les implications
ressource / revenus de diverses décisions par l'effort logistique dans son ensemble.
L'objectif est de maximiser la profitabilité du système plutôt que n'importe quelle partie
d'un composant. Les gestionnaires capables d'adopter cette vue systématique peuvent alors
utiliser la logistique comme un moyen améliorant la profitabilité de l’entreprise.
Ainsi es avantages de la gestion logistique dans ce sens sont nombreux:

 Passer de la réduction des coûts à la création de valeur

 Quantifier la valeur apportée par la fonction logistique, qui est également utile comme
base pour les décisions d’investissement logistique
 Accélérer la rapidité de la prise de décisions
 Communiquer efficacement avec la direction financière de l'entreprise

3-3- Logistique comme avantage concurrentiel

Les gestionnaires prennent de plus en plus conscience qu'un système logistique bien
géré peut fournir à l'organisation un avantage concurrentiel durable. Cependant, cette
appréciation pour la logistique est un phénomène relativement récent. Les sources
traditionnelles d'avantages se sont concentrées sur des facteurs tels que l'accès à de faibles
coûts de main-d'œuvre, aux ressources naturelles, à de grands marchés captifs ou à une
expertise technologique unique. Malheureusement, bien qu'ils soient toujours d'une
importance critique pour la réussite des entreprises, ces éléments perdent de leur

13
La profitabilité est une indication sur le revenu que peut rapporter une ressource au sein d'une entreprise.
importance en termes d'avantages durables.

Quelles pourraient être les sources d'un avantage concurrentiel au cours de la prochaine
décennie? Malheureusement, il n'y a pas de réponse facile à cette question. Pour obtenir un
avantage concurrentiel significatif, une organisation doit avoir une compréhension
approfondie de ses clients et de la valeur supplémentaire qu'ils recherchent.

Dans ce contexte, il existe des synergies passionnantes et évolutives entre les fonctions
de chaîne d'approvisionnement et de marketing - chacune étant à la fois une discipline
fonctionnelle et une profession - car elles deviennent ensemble les principaux moteurs de
l'activité des entreprises à l'ère moderne. En adoptant la perspective la plus large des deux
disciplines, ces fonctions englobent ensemble toutes les activités commerciales critiques
d'une entreprise - l'informatique, les ressources humaines et les finances jouant des rôles de
soutien importants.

Krajewski, Ritzman et Malhotra (2013) suggèrent de diviser les priorités

concurrentielles d'une organisation en groupes de capacités de coûts, de qualité, de temps
et de flexibilité:

 Stratégie de coûts: se concentre sur la livraison d'un produit ou d'un service au client
au coût le plus bas possible sans sacrifier la qualité. Walmart a été le leader à faible coût
du commerce de détail en exploitant une chaîne d'approvisionnement efficace.
 Stratégie de temps: Cette stratégie peut être en termes de rapidité de livraison, de
temps de réponse ou même de temps de développement de produit. Dell est un excellent
exemple de fabricant qui a excellé au niveau des temps de réponse en assemblant,
testant et expédiant des ordinateurs en aussi peu que quelques jours. FedEx est connu
pour ses livraisons rapides et ponctuelles de petits colis.
 Stratégie de qualité: des biens ou des services cohérents et de haute qualité nécessitent
une chaîne d'approvisionnement fiable et sûre pour tenir cette promesse. Si Sony avait
une chaîne d'approvisionnement inférieure avec des niveaux de dommages élevés, cela
n'aurait pas d'importance pour le client que ses appareils électroniques soient de la plus
haute qualité.
 Stratégie de flexibilité: peut prendre diverses formes telles que le volume, la
variété et la personnalisation. De nombreuses entreprises de commerce
électronique d'aujourd'hui, comme Amazon, offrent une grande flexibilité dans bon
nombre de ces catégories.
 Néanmoins, la stratégie d'amélioration continue en travaillant de manière cohérente et
persistante sur le renforcement du (des) maillon (s) faible (s) s'applique toujours, et les
entreprises qui adoptent une telle approche renforceront continuellement leur écosystème
de chaîne d'approvisionnement mondiale, ce qui, à son tour, générera un avantage
concurrentiel dans notre complexe, monde connecté.

Pour conclure ce chapitre, nous rappelons que le concept logistique a vu le jour au

18éme siècle où il faisait allusion à la gestion des stocks d’armes durant la guerre, et du
transport des soldats. Après la deuxième guerre mondiale la logistique inaugure le monde
d’entreprise et évolue dans le temps pour passé d’une logistique fragmentée à une autre
intégrée où l’aspect logistique et transversale dans l’entreprise. La logistique d’aujourd’hui
englobe aussi bien les relations de l’entreprise en amont et en val qu’en interne. D’où la
notion de SC. Cependant, la performance de l’entreprise acquiert une nouvelle dimension
basée sur la gestion de la chaine d’approvisionnement comme clés de succès pour une
performance globale.
Chapitre 2 PFE A.U :2019/2020

Chapitre 2:

Problématique et méthodologie de recherche

Afin de bien cadrer notre étude et garantir aussi son bon déroulement, nous avons opté
pour une méthodologie de travail qui mobilise également toute une panoplie d'outils pour
la collecte et l’analyse des données. Le long de ce chapitre, nous allons présenter le
contexte général de notre thématique de travail en commençant par la présentation d’un
aperçu sur l’entité d’accueil et la formulation de la question de recherche. Ensuite, nous
détaillons la méthodologie de recherche mise en place, à savoir la démarche DMAIC avec
d’autres outils.

Section 1 : contexte de la problématique

1- Présentation de l’entité d’accueil

ECCBC (Equatorial Coca-Cola Bottling Company) est une holding créée en 1997, par
le groupe industriel espagnol COBEGA, spécialement pour l’embouteillage et la
distribution des boissons gazeuses sur une dizaine de pays africains. Depuis 1951, la
holding ECCBC était et est encore une partenaire de COCA-COLA et de la multinationale
The Coca-Cola Company.

Figure 8. Différentes filiales du groupe NABC.

 Source : élaboré par nous-même.

De son côté, le groupe NABC (North Africa Bottling Company), qui est une filiale
principale d’ECCBC au Maroc, est l’un des plus importants concessionnaires de The Coca
–Cola Company en Afrique. La NABC fut créée le 22 décembre 2003 pour donner suite au

Filière : MLOG 31
regroupement de trois embouteilleurs marocains et un embouteilleur Mauritanien (figure
8). Il s’agit notamment de SCBG (Société Centrale des Boissons Gazeuses) à Casablanca,
CBGN (Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord) à Fès, CBGS (Compagnie des
Boissons Gazeuses du Sud) à Marrakech, et la Société des Boissons Mauritaniennes
(SOBOMA) à Nouakchott.

En 2005, le groupe a été renforcé par l’acquisition de la COBOMI 14 (Compagnie des

Boissons Marocaines et Internationales)

Afin de bien couvrir son marché au Maroc, la NABC dispose aujourd’hui de 24 agences
de distribution.

1-1- Présentation de COBOMI (entité d’accueil)

Nous allons présentés l’entreprise de façons générale pour ensuite détaillée sa structure et
ses produits.

1.1.1. Généralités
La Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales (COBOMI) fût crée en Juin
1999 par le groupe Castel. En Septembre 2003, elle fût acquise par TCCEC (The Coca
Cola Export Corporation), représentant la compagnie en Afrique. En avril 2005, COBOMI
est devenu une filiale principale du groupe NABC (North Africa Bottling Company).
Située sur la zone industrielle de Nouaceur et avec un chiffre d’affaires, COBOMI est
certifiée :
 ISO 9001, La norme est publiée par l'ISO (l'Organisation internationale de
normalisation), un organisme international qui crée et distribue des normes
acceptées dans le monde entier.est une norme internationale pour un système de
management de la qualité («QMS»). Afin d'être certifiée selon la norme ISO 9001,
une entreprise doit suivre les exigences définies dans la norme ISO 9001. La norme
est utilisée par les organisations pour démontrer leur capacité à fournir de manière
cohérente des produits et services qui répondent aux exigences des clients et des
réglementations et à démontrer une amélioration continue.
 ISO 14001, est une norme internationale qui spécifie les exigences pour un système
de management environnemental (SME) efficace. Il fournit un cadre qu'une
organisation peut suivre, plutôt que d'établir des exigences de performance
environnementale.

14
Notre entreprise d’accueil.
  ISO 22000, est une norme pour la gestion de la sécurité alimentaire qui peut être
appliqué à toute organisation de la chaîne alimentaire, de la ferme à l'assiette. La
certification ISO 22000 permet à une entreprise de montrer à ses clients qu’ils ont
mis en place un système de gestion de la sécurité alimentaire. Cela permet aux
clients d'avoir confiance dans le produit. Cela devient de plus en plus important car
les clients exigent des aliments sûrs et les transformateurs alimentaires exigent que
les ingrédients obtenus auprès de leurs fournisseurs soient sûrs.

1.1.2. Produits COBOMI

NABC dispose actuellement de quatre activités de production : les boissons gazeuses,
les jus, l’eau de table et le Bag In Box, assurées par six lignes :
- Deux lignes boites (cannetes) de 25Cl, 33Cl.
- Deux lignes PET (bouteilles en plastique) de 33CL, 1/2L, 1L, 3/2L, 2L.
- Une ligne de jus de 33Cl, 1L, 3/2L.
- Une ligne BIB (Bag In Box).

Aujourd’hui, la COBOMI est la seule usine qui produit le Bag In Box en Afrique.

Les trois produits phares de COBOMI en boisson gazeuse sont Coca-Cola, Fanta, et
Sprite. A ceci se rajoutent Pom’s, Hawaï, Top’s Schweppes, Coca-Cola Light et Coca-Cola
Zéro, sans oublier bien sûr le BQG IN BOX. En termes de gamme, des produits autres que
les boissons gazeuses nous trouvons : Burn, Ciel, Aquarius, Rani et Pulpy.

Figure 9. Produits de COBOMI.

 Source : élaboré par nous-même.

1.1.3. Structure COBOMI
Dans une analyse de la SC, il est essentiel de savoir la manière par laquelle l’entreprise
est structurée. Afin d’avoir une idée générale sur les priorités de cette dernière. Cela se
traduit à travers l’organigramme.

Figure 10. Organigramme de COBOMI.

 Source : élaboré par nous-même.

2- Choix du thème
Le choix du thème de notre projet n’est surtout pas un choix aléatoire, mais un choix qui
s’aligne aux orientations du groupe NABC qui mettent au cœur de leur stratégie un projet
d’amélioration de la performance globale du groupe, y compris la performance du service
logistique15. C’est ainsi que l’idée du thème intitulé « Enjeux de la Supply Chain et ses
apports à la performance d’une entreprise industrielle » est née. Pour pouvoir améliorer la
performance de la SC et ainsi, participer à l’amélioration de la performance de toute
l’entreprise.

A travers ce thème nous allons pouvoir détecter les forces et les faiblesses ainsi que les
pistes d’amélioration de la SC du groupe NABC en générale et de l’usine COBOMI
spécialement. Ceci demeure l’intérêt de notre thématique pour l’entité de notre stage.

De manière plus générale et au-delà de NABC, notre thème rapportera une valeur

15
Notre service d’accueil (service de déroulement de ce stage).
ajoutée au management de la SC de manière spécifique. En présentant l’intérêt de cette
dernière et ce qu’elle peut rapporter à la performance globale de l’entreprise. La
performance de toute entreprise est liée directement à la performance de sa SC.

Statistiquement parlant et selon une enquête réalisée par Deloitte16 en 2014, 79% des
entreprises dotées de chaînes d'approvisionnement performantes réalisent une croissance
des revenus supérieure à la moyenne de leur secteur. À l'inverse, seulement 8% des
entreprises dotées de chaînes d'approvisionnement moins performantes affichent une
croissance supérieure à la moyenne. Ce chiffre met en évidence, comme aucun autre,
l'importance critique des interrelations entre une entreprise et sa chaîne
d'approvisionnement.

Dans ce sens nous pouvons évoquer l’intérêt de la stratégie de sardine de Peter

Bolstorff,
« Avez-vous déjà essayé la stratégie des sardine ? Pour l’école des poissons, rester
ensemble est un mode de vie. Le trait «se déplacer comme un» est inné. La séparation
signifie la mort probable. Pour les chaînes d'approvisionnement mondiales, le
désalignement - l'échec à se transformer en un - signifie un mauvais service, un inventaire
élevé, des coûts inattendus, une croissance et des profits limités et une perte de part de
marché. »

Peter Bolstorff, Supply Chain Excellence, 2011

Autrement dit, pour maintenir les ventes, la fabrication, la distribution, les stocks en
parfaite synchronisation, satisfaire les clients et accroitre une performance globale nous
avons besoin d'une approche d'amélioration de toute la chaîne d'approvisionnement de
telle manière à ce que l'efficacité et l’efficience des processus soit maximiser, et pouvoir
éliminer les dysfonctionnements et aligner les composantes de la SC à la stratégie de
l’entreprise.

Ainsi, l’objectif de notre thématique est d’analyser toute la SC de NABC pour pouvoir
apporter des propositions d’amélioration et participer à l’amélioration de la performance
globale du groupe.

Pour ceci nous allons décliner, comme nous l’avons déjà mentionné dans l’introduction

16 Deloitte, est un réseau multinational de services professionnels. Deloitte est l'un des "Big Four"
organisations comptables et le plus grand réseau de services professionnels au monde en termes de chiffre
d'affaires et de nombre de professionnels dont le siège social est à Londres, au Royaume-Uni.
générale, notre problématique de travail à la question de recherche suivante :
« Comment peut-on améliorer la performance de la Supply Chain de NABC à
fin d’apporter une amélioration à sa performance globale ? »

Afin de faciliter le déroulement de notre étude et bien répondre aussi à notre question de
recherche, cette dernière sera décomposée à trois importantes sous-questions de recherche
come suit:
 SS-Question 1 : Quels sont les dysfonctionnements de la SC de NABC ?
 SS-Question 2 : Quel est le degré de maturité de la SC de NABC ?
 SS-Question 3 : Quelles sont les solutions et les recommandations permettant l’amélioration
de la SC de NABC et sa performance globale ?

Après avoir précisé l’objectif de thématique et sa question de recherche, une multitude

d’outils a été adopter pour pouvoir répondre à cette dernière comme nous allons explique à
travers la section suivante.

Section 2 : Méthodologie de recherche adoptée

Commençons par la méthodologie générale.

1- Méthodologie générale

La simple observation de faits ne conduit pas à une connaissance scientifique, car il doit
être possible de tirer des hypothèses ou des lois permettant l'interprétation de la réalité.
Cependant le chercheur doit adopter l’une des démarches scientifiques reconnues. Au
monde de la science de gestion nous pouvons évoquer : la démarche inductive, déductive
et l’approche Hypothético-déductive.

Nous allons dans un premier lieu, définir les différentes démarches pour ensuite préciser
laquelle nous allons adopter pour traiter notre thématique.

1-1- Approche inductive

L'approche inductive part des observations et conduit à une hypothèse ou à un modèle

scientifique. C'est donc une généralisation à une classe d'objets qui a été observée sur
certains cas particuliers.
«La question à laquelle l'approche inductive tente de répondre est la suivante: comment
passer d'un énoncé singulier de déclarations générales (...) Les inductivistes répondent:
on
passe des déclarations singulières à une déclaration générale par inférence
inductive, c'est-à-dire en généralisant une série d'énoncés d'observations en une loi
universelle ... »

(Mouchot, 2003, p. 26).

Trois conditions doivent être remplies pour pouvoir généraliser les déclarations:
 Un nombre d'observations suffisamment important.
 Observations faites dans différentes conditions.
 Aucune observation incompatible avec d'autres observations.

1-2- Approche déductive

L’approche déductive consiste, à partir d'un savoir déjà développé, à chercher à
répondre aux questions qui n'ont pas encore répondu, ou qui présentent des insuffisances,
des contradictions..., c'est de confronter un cadre théorique avec cas réel.

Peut aussi faire allusion à la confrontation des hypothèses à une réalité conflictuelle
avec la réalité. Dans ce cas le chercheur part de l'hypothèse et l'applique à un cas
d'observations. Le chercheur pose a priori l'hypothèse d'une relation entre différentes
variables, puis l'applique à l'étude d'un certain nombre d'observations.

1-3- Hypothético-déductive

C'est la méthode de recherche communément reconnue comme la base d'un travail

solide: l'approche hypothético-déductive. Ce processus comprend les phases suivantes:
 Observation / questionnement.
 Développer une hypothèse (qui doit être réfutable).
 Déduction des prédictions (qui peuvent être testées et éventuellement invalidées).
 Définition d'expériences pour tester les prédictions.
 Validation ou invalidation des prédictions (et donc des hypothèses) par
l'expérience.
 Validations pour consolider l'hypothèse qui devient alors théorie.

Après avoir clarifié les différentes approches scientifiques, il est judicieux de choisir
l’approche déductive pour traiter notre problématique. Ce rapport est rédigé selon les
normes de rédaction nord américaines où on commence par un premier chapitre
représentant le cadre théorique du théme puis un second chapitre concernant la
méthodologie de recherche et un troisième et dernier chapitre pour avancer les résultats du
travail .

Par conséquent, nous allons déployer les informations théoriques du premier chapitre
pour traiter notre problématique. Autrement dit, appliquer les notions de littérature à notre
cas (NABC) pour pouvoir en déduire des résultats et des recommandations. Cependant
nous adoptons une approche purement déductive.

2- Méthodologie de collecte et d’analyse des données

A fin de collecter et analyser les données nécessaire pour notre problématique nous
allons adopter la démarche DMAIC du SIX SIGMA (une méthode qui fournit aux
organisations des outils pour améliorer leurs processus métier ainsi que leurs performances
et la diminution des défauts et l’améliorer des services). La démarche DMAIC englobera
elle aussi de divers outils. Commençons d’abord par la présentation générale de démarche
DMAIC.

Définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler (DMAIC) est une stratégie de qualité
basée sur les données utilisée pour améliorer les processus. Les lettres de l'acronyme
représentent les cinq phases qui composent le processus. Il fait partie intégrante d'une
initiative Six Sigma, mais en général, il peut être mis en œuvre en tant procédure autonome
d'amélioration de la performance des processus.

Figure 11. Cycle DMAIC.

 Source : www.leansixsigmatraining.ie-2020.

La méthode DMAIC permet de traiter toute problématique en définissant le problème

afin de réduire le nombre de variables pouvant impacter la problématique. Comme il est
illustré sur la figure 11, lorsque les causes sont identifiées et que les solutions sont mises
en œuvre, le contrôle des processus permet de suivre le processus d'amélioration en cinq
étapes bien définies; à savoir Define (définir), Mesure (mesurer), Analyse (analyser),
Control (contrôler).

 Étape 1 : Définir

Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le projet, le

processus à améliorer ou le problème à résoudre. Une synthèse de toutes les données
connues, à commencer par le périmètre à prendre en compte et les objectifs à atteindre.
Il doit prendre en compte la demande du client, ce qu'il attend, et identifier les gains
potentiels en termes de performances. L'utilisation de la cartographie des processus pour
améliorer facilitera l'identification des différents acteurs et facteurs pouvant affecter ses
performances.

 Etape 2 : Mesurer

Cette étape consiste tout d'abord à sélectionner les variables qui devront être analysées
ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour collecter les données. Une fois cette
phase terminée, les mesures réelles peuvent commencer. Les données collectées sont
ensuite traitées et préparées pour l'analyse à l'étape suivante. Il est important à ce stade
de s'appuyer sur des variables et des données fiables, qui fourniront ensuite des
informations pertinentes. C'est également à ce niveau que les causes loin du problème à
résoudre sont éliminées afin d'atteindre un plus petit nombre autant que possible.

 Étape 3 : Analyser

Au cours de cette étape tous les outils nécessaires seront mis en place pour traiter les
données collectées lors de l'étape précédente. Il s'agit d'un pur traitement de données
dont le but est d'identifier clairement la ou les causes du problème à résoudre. L'écart
entre la situation réelle et les objectifs fixés est analysé afin d'identifier la cause initiale
du problème, qui doit être reproductible, afin d'identifier la solution à apporter.

 Étape 4 : Améliorer

Des améliorations au processus ou au projet seront mises en œuvre à ce stade. Un

inventaire exhaustif des solutions possibles pour éliminer les causes des problèmes
identifiés à l'étape précédente doit être fait. Un arbitrage doit être fait à partir de cette
liste de solutions pour déterminer celles qui sont prioritaires en termes d'efficacité et
 d'urgence. Les solutions choisies doivent être économiquement et techniquement
viables et s'inscrire dans le processus actuel.

 Étape 5 : Contrôler

Cette dernière étape de la méthode DMAIC permettra la mise en œuvre du contrôle de

la solution choisie sur la base d'indicateurs pertinents. L'objectif est de garantir la
pérennité des actions mises en place afin qu'aucune dégradation des performances ne
soit observée. L'objectif de la procédure de contrôle mise en œuvre dans la méthode
DMAIC est de permettre de rectifier les améliorations apportées si les résultats attendus
ne sont pas atteints. A ce stade, ce sont les équipes opérationnelles qui prennent en
charge le contrôle et le suivi du processus ou du projet.

Comme nous l’avons déjà mentionné, dans chaque phase du cycle DMAIC nous allons
adopter des outils répartis comme suit,

Définir Mesurer& analyser Analyser améliorer contrôler

QQOQCP Audit logistque Diagramme ISHIKAWA Le modéle SCOR Tableaux de bord

Cartographie des processus
Réferentiel ASLOGMatrice SWOT Best practices KPI

Figure 12. Outils de la démarche DMAIC.

 Source : élaboré par nous-même.

Cependant, nous allons décortiquer chaque utile indépendamment.

2-1- Méthode QQOQCP

Une problématique bien énoncée et clairement construite, sera certainement traitée de la

bonne manière. Ceci, demeure l’objectif de la méthode QQOQCP qui permet de clarifier la
problématique posée à travers six questions. A savoir, Qui Quoi Où Quand comment et
Pourquoi. Quelle que soit la taille du projet en question, lorsque les exigences d'une
solution nouvelle ou améliorée sont cherchées, il est toujours utile de se fonder sur les cinq
questions du QQOQCP.

Pour pouvoir collecter les données de manière ciblée, structurée et avoir une base solide
qui permettra au chercheur de mieux comprendre le contexte de la problématique traité et
trouver ainsi les solutions adéquates avec ce dernier. Ceci peut être résumé d’une manière
tabulaire comme suit :

Question Description
Intervenants concernés par la problématique (personne
Qui ?
ou organisation)
Quoi ? Le sujet traité, la problématique en question
Où ? Traite l’aspect géographique
Quand ? Temps accordé au projet
Comment ? Outils utilisés pour le traitement de la problématique
Pourquoi ? Raison d’être du projet et son intérêt

Tableau 4. Méthode QQOQCP.

Question Eléments de réponse

Quelle entreprise ? Groupe NABC
Qui ?
Quelle activité est concernée ? Supply chain
Quoi ? Enjeux de la Supply Chain et ses apports à la performance d’une entreprise
industrielle
Où ? Usine COBOMI – Zone industrielle Nouacer
Quand ? Durant notre période de stage de fin d’études de trois mois (Janvier-Avril) - 2020
En Adoptons la démarche DMAIC Méthode QQOQCP
Cartographie des processus
Comment ? Référentiel ASLOG
Modèle SCOR
Tableaux de bord
Participer au projet d’amélioration de performance globale du groupe NABC
Pourquoi ? 78% des entreprises dotées de SC performantes aboutissent à une croissance de
revenu supérieure à la moyenne du leur secteur. Il est donc important d’améliorer la
performance de la SC pour une performance globale
Tableau 5. Aperçu sur l’adoption de la méthode QQOQCP dans notre étude.

 Source : élaborés par nous-même.

2-2- Cartographie des processus

La cartographie des processus consiste à créer un diagramme de flux de travail dans le

but de mieux comprendre le fonctionnement d'un processus et de ses processus parallèles.
La cartographie des processus métier est un excellent moyen de comprendre toutes les
étapes nécessaires pour terminer un workflow. Avec les schémas de processus, le
chercheur - en particulier dans le traitement de sa problématique, peut facilement obtenir
un aperçu de la façon dont les processus sont exécutés, comment ils peuvent être améliorés
ou limités et combien de mesures prises sont nécessaires pour mener le processus à son
terme.

Il existe de nombreuses façons différentes de créer une cartographie de processus et de

développer votre carte de processus. Nous pouvons utiliser des organigrammes, des
diagrammes, des cartes mentales ou tout ce que la créativité suggère.

2-3- Référentiel ASLOG

Comme nous l’avons déjà souligné dans le chapitre précédent, l’audit logistique est un
outil fondamental pour piloter la performance logistique, repérer ses dysfonctionnements et
proposer des améliorations. Cependant, pour apporter plus de pertinence à notre travail,
nous avons choisi le référentiel ASLOG comme outil pour auditer la SC de NABC.

Quel est alors, l’origine de ce réferentiel et quelle est sa structure ?

ASLOG rassemble plus de 400 entreprises de tous les secteurs, avec 2000
professionnels travaillant ensemble à fin de fonder la Supply Chain de l’avenir.

ASLOG, une association neutre et indépendante, crée en 1972, est responsable de la

chaîne d'approvisionnement. L'ASLOG est la référence et la base primordiale de toutes
organisations (public ou privée) pour toutes les notions concernant le monde de la Supply
Chain.

De nos jours les entreprises font face à un monde de business de plus en plus complexe,
où les exigences se multiplient et les facteurs d’influence de leurs environnements
deviennent difficiles à contrôler. D’où la mission de l’association ASLOG qui vise à
développer la SC et la rendre adéquate aux évolutions de l’environnement, tout en créant
un réseau mondial pour encourager l’échange international.

Parmi les fameuses réalisations de l’ASLOG est son premier référentiel d’audit
logistique, « le référentiel ASLOG » en 1997 et qui à travers le temps, a suivi l’évolution
du marché mondial.

Formé d’une grille de 121 questions, répartis sur dix chapitre, 121 questions issues de
10 chapitres principaux, à savoir :

 Management-Stratégie et Planification
 Logistique en Conception et Projets
 Logistique d’approvisionnement
  Logistique de production
 Logistique de transport
 Gestion des Stockes
 Logistique de distribution
 Logistique de soutien, retours et fin de vie des produits
 Indicateurs de pilotage
 Progrès Permanent

Figure 13. Structure du référentiel ASLOG.

 Source : Edwige LESAFFRE – ASsociation française pour la LOGistique.

Permettant la modélisation de toute les composante de la Supply Chain, le référentiel

ASLOG adopte une grille de notation allons de 0 jusqu’à 3 points pour chaque question
selon des réponses cibles de trois degré. L’entreprise ne peut avoir la note d’un niveau que
si elle rempli tout les éléments et les exigences de la réponse.
Point Signification
Zéro Pas de minimum exigé
1 point Le minimum exigé existe
2 points Les exigences de 1er niveau sont remplies
3 points La meilleure cotation, toutes les exigences de l’activité en question sont remplies
Tableau 6. Cotation du référentiel ASLOG.

 Source : élaboré par nous-même.

 Pour mieux clarifier la structure du référentiel ASLOG, nous allons présenter un
exemple de question du chapitre stockage, avec ses réponses cibles.

Tableau 7. Exemple de question du référentiel ASLOG.

 Source : Référentiel ASLOG version 5.

Et c’est ainsi que nous pouvons utiliser le référentiel ASLOG.

2-4- Diagramme ISHIKAWA

Le diagramme ISHIKAWA est un outil pour diagnostiquer les problèmes et déterminer la
cause et effet. Il peut être utilisé comme un outil pour visualiser et synthétiser les causes. Il
est utilisé dans le cadre de la recherche des causes d'un problème. Ce diagramme est
toujours structuré autour du 5M ISHIKAWA.

Figure 14. Diagramme ISHIKAWA.

 Source : fr.wikipedia.org

 Matière: elle englobe tous les matériaux utilisés et entrant en jeu, c'est-à-dire les
entrants du processus

 Matériel: il comprend généralement tous les matériaux utilisés tels que les
logiciels, les machines, le matériel et technologies
  Méthodes: cet élément comprend tous les modes de fonctionnement, la logique du
processus et Recherche et développement

 Main-d'œuvre: généralement cet élément comprend tous les intervenants et les

ressources humaines

 Lieu : il concerne le contexte, le positionnement et l'environnement.

2-5- Matrice SWOT

La matrice SWOT est un outil d'analyse stratégique d'analyse multidimensionnelle:

 D'une part, il permet de distinguer les facteurs internes d'une organisation (forces et
faiblesses) et les facteurs externes liés à l’environnement dans lequel il opère
(opportunités et menaces).

 d'autre part, il vous permet de trier les facteurs identifiés en fonction de l’impact
escompté, peut être positif (forces et opportunités) ou négatif (faiblesses et
menaces).

Figure 15. Matrice SWOT.

 Source : www.piloter.org

2-4- Modèle SCOR

Le Supply Chain Council (SCC) est une organisation à but non lucratif créée en 1996
dans le cadre d'une initiative populaire visant à développer un modèle de processus de
chaîne d'approvisionnement.

Le conseil compte environ 1 000 entreprises membres dans le monde, avec des sections
en Australie / Nouvelle-Zélande, en Amérique latine, en Grande-Chine, en Europe, au
Japon, en Asie du Sud-Est et en Afrique du Sud. L'adhésion est ouverte à toute
organisation intéressée à appliquer et à faire avancer les principes de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement.

En 2010, il y avait quatre niveaux d'adhésion: mondial, standard, petites entreprises et

sans but lucratif.

SCOR®, Le référentiel des opérations de la chaîne d'approvisionnement SCOR « The

Supply Chain Operations Reference Model », est la norme mondiale pour la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, un modèle qui fournit un cadre unique pour définir et relier
les mesures de performance, les processus, les meilleures pratiques et les personnes dans
une structure unifiée. La communauté technique a publié neuf versions ultérieures de
SCOR, fournissant des mises à jour des éléments de processus, des mesures, des pratiques
et des outils.

SCOR combine des éléments de l'ingénierie des processus d'affaires, des métriques, des
analyses comparatives, des pratiques de pointe et des compétences humaines en un seul
cadre. Sous SCOR, la gestion de la chaîne d'approvisionnement est définie comme les
processus intégrés de PLAN (planifier), SOURCE (approvisionner), MAKE (faire),
DELIVER (livrer) et RETURN (retourner) - du fournisseur du fournisseur au client du
client.

Figure 16. Structure du modèle SCOR.

  Source : Modèle SCOR version8.0.

Conformément au modèle SCOR et comme il est illustré sur la figure 14, nous
présentons ci-après un aperçu sur ce que peut inclure chacun des éléments du modèle
SCOR:

 PLAN: Évaluer les ressources d'approvisionnement; agréger et prioriser les exigences

de la demande; planifier l'inventaire pour la distribution, la production et les besoins en
matériaux; et planifier une capacité approximative pour tous les produits et tous les
canaux.

 SOURCE: Obtenir, recevoir, inspecter, retenir, émettre et autoriser le paiement des

matières premières et des produits finis achetés.

 FAIRE: demander et recevoir du matériel; fabriquer et tester le produit; emballer,

conserver et / ou libérer le produit.

 LIVRAISON: exécuter les processus de gestion des commandes; générer des quotas;
configuration du produit; créer et maintenir la base de données clients, maintenir la base
de données produits / prix; gérer les comptes débiteurs, les crédits, les recouvrements et
la facturation; exécuter les processus d'entrepôt, y compris le prélèvement, l'emballage
et la configuration; créer un emballage / étiquetage spécifique au client; consolider les
commandes; expédier des produits; gérer les processus de transport et d'importation /
exportation; et vérifier les performances.

 RETOUR: traitement des défauts, de la garantie et des retours excessifs, y compris

l'autorisation, la planification, l'inspection, le transfert, l'administration de la garantie, la
réception et la vérification des produits défectueux, la distribution et le remplacement.

En outre, SCOR comprend une série de meilleures pratiques « BEST PRACTICES

»pour chacun des processus. Ces processus se concentrent sur la gestion des performances,
de l'information, des politiques, de la stratégie d'inventaire, des immobilisations, du
transport, du réseau logistique physique, de la réglementation et d'autres processus de
gestion pour permettre la planification et l'exécution des activités de la chaîne
d'approvisionnement. SCOR couvre tous les clients, produits et marchés interactions
autour des commandes client, des commandes d'achat, des commandes de travail, des
autorisations de retour, des prévisions et des commandes de réapprovisionnement.

Bref, le modèle SCOR offre un modèle de la SC, c’est-à-dire les différentes activités que
doit comporter chaque partie de la SC ainsi que les meilleures pratiques pour faire évoluer
chaque composante de chaque activité de la SC.

Cependant, nous allons utiliser le modèle SCOR durant l’étape « améliorer » en prenant
le dictionnaire des best practices de SCOR comme base pour construire nos
recommandations.

A titre d’exemple, nous présentons ci-dessous un processus de livraison de l’activité

réservation de stock (SD1.3) du modèle SCOR avec tout ce que nous pouvons lui associer
en tant que meilleure pratique:

Le stock et / ou la capacité planifiée (en main et

réserver le stock et prévue) sont identifiés et réservés pour des
sD1.3
déterminer une date commandes spécifiques et une date de livraison est
validée et planifiée. .

Tableau 8. Exemple du modèle SCOR.

BEST PRACTICE DEFINITION PROCESS

fournit un contrôle de disponibilité et de faisabilité
concernant une demande client ou une commande
client La quantité ATP correspond au solde de stock
Available-to-Promise (ATP)
non engagé de la première période et est D1.3
disponible à vendre
normalement calculée pour chaque période dans
laquelle un reçu MPS (Master Production Schedule)
est planifié.

Tableau 9. Exemple de BEST PRACTICES du modèle SCOR.

 Source : Bolstorff, Peter-2011- Supply Chain Excellence.

2-5- Tableaux de bord

Un tableau de bord est un outil qui nous permet de voir en un coup d'œil les
informations et les performances d'une organisation à travers un ensemble d'indicateurs de
performance clés (KPI) soigneusement identifiés et pertinents en fonction d'objectifs /
processus particuliers.

Pour les experts en Business Intelligence, les tableaux de bord sont utilisés pour
visualiser les données brutes, ce qui les rend plus accessibles et complètes. Les données ont
plus de sens lorsqu'elles se trouvent sur un tableau de bord. Afin de faciliter le suivi et la
prise de décision.
 Etape1: Définir

C'est la première et la plus importante étape. Il est essentiel de savoir clairement à qui ce
tableau de bord est destiné et quelles mesures sont importantes pour créer un tableau de
bord qui sera utilisé. Un tableau de bord est un écran unique composé des indicateurs les
plus importants. Par conséquent, nous devons définir les sources d’informations que nous
allons utiliser pour les indicateurs pré-choisis.

 Etape 2 : prototyper

Une fois que la cible et les indicateurs que nous voulons mettre dans un tableau de bord
sont choisis, nous devons trouver la meilleure façon de les afficher afin que le tableau de
bord soit utile à l'ensemble des parties concernés.

 Etape 3 : construire

Une fois que nous sommes satisfaits du prototype, nous devons créer le tableau de bord en
utilisant des données réelles.

 Etape 4 : déployer

Enfin, nous avons un tableau de bord pleinement fonctionnel. Dans cette étape, nous
devons le partager avec le public entier. Nous devons améliorer le tableau de bord pour le
rendre plus efficace à grande échelle et nous devons nous assurer de le maintenir à mesure
que l'utilisation augmente et change.

Figure 17. Etapes de création d’un tableau de bord.

 Source : élaboré par nous-même.

Pour conclure ce chapitre, nous rappelons que le traitement de notre problématique suivra
une méthodologie déductive. Et adoptera la démarche DMAIC. Dont la première phase
(définir) nous utiliserons l’outil QQOQCP pour souligner notre problématique, et la
cartographie des processus pour une visibilité sur la SC de NABC. Dans la deuxième
étape, nous allons effectuer un audit logistique par le référentiel ASLOG pour mesurer le
degré de maturité de la SC NABC. Pour ensuite analyser les résultats par le diagramme
ISHIKAWA et la matrice SWOT. A fin de proposer des plans d’amélioration, nous
utiliserons les meilleurs pratiques du modèle SCOR. Et nous contrôlerons ces derniers par
des tableaux de bord.
Chapitre 3 PFE A.U :2019/2020

Chapitre 3:

Étude de la Supply Chain et de ses apports à la performance

de la NABC

Dans le présent chapitre nous allons dans un premier lieu, présenter les différents
processus de la SC de NABC sous forme de cartographie de processus (Section 1). Pour
ensuite analyser ses derniers par le référentiel ASLOG (Version 5) et démontrer les
faiblesses de la SC de l’entreprise (section 2). Ses faiblesses seront analyser et renforcer
par des plan d’amélioration dans la section 3.

Section 1 : Présentation globale de la Supply Chain de la NABC

Dans cette section nous allons décrire les composantes de la SC NABC, qui seront sujet
d’analyse dans les parties qui suivent sous forme de cartographie des différents processus
étudiés.

1- Cartographie de la planification
Le groupe NABC est conscient de l’importance de la logistique. Cela ce traduit par
l’intégration de cette notion dés la conception. Ainsi qu’une planification par PDP et MRP.

Figure 18. Processus de planification.

 Source : élaborée par nous-même.

Filière : MLOG 51
 2- Cartographie de la production
Dans cette partie nous allons montrer brièvement les étapes de production pour avoir
une visibilité sur les données utilisés lors de l’analyse (section suivante).

Figure 19. Processus production NABC.

 Source : élaborée par nous-même.

 Farderage : regroupement des produits en packs.
 Palettisation : regroupement des packs sur palette.
 Strecharge : consiste à entourer la palette des différents packs avec le film d’emballage.

3- Cartographie de la procédure d’approvisionnement

La procédure d’approvisionnement est traditionnelle, basée sur des commandes fermées par bon
de commande.
 Figure 20. Processus d’approvisionnement NABC.

 Source : élaborée par nous-même.

4- Cartographie de la procédure entrée au magasin produit finis

L’entrée des produits finis en provenance de la production se fait par un système d’affectation au
stock (WMS) en se basant sur un étiquetage standard.

Figure 21. Processus entrée magasin produits Finis.

 Source : élaborée par nous-même.

5- Cartographie de plan du magasin produit Finis

Le magasin dispose de quatre rayons automatiques de quatre niveaux, encadré de zone
de stockage à sol. Le magasin dispose de huit quais.
 Figure 22. Plan du magasin des produits finis.

 Source : élaborée par nous-même.

6- Cartographie de la procédure Sortie du magasin produit finis

Les expéditions se font par un programme d’expédition pour pouvoir créer les livraisons,
le transport et l’affectation des quais par SAP. A la sortie, un contrôle quantité est effectué.
 Figure 23. Processus expédition NABC.

 Source : élaborée par nous même

7- Cartographie du circuit de distribution

COBOMI, distribue ses produits fins au centres de distribution au Maroc, qui se chargent
de la distribution au prés des grossistes, détaillants, cafés et restaurants. Une partie de la
production est destinée à l’export.
 Figure 24. Circuit de distribution NABC.

 Source : élaboré par nous-même.

Section 2 : Etude et analyse de la Supply Chain de la NABC

Comme nous l’avons déjà mentionné dans le chapitre précédant, nous allons adopter le
référentiel ASLOG pour mesurer et analyser la Supply Chain de NABC. Sans oublier que
le référentiel ASLOG est une liste de questions portant sur toutes les parties de la SC y
compris celles qu’on ne peut pas trouver sur le terrain opérationnel c'est-à-dire sur l’usine.

Et comme notre entité d’accueil, est l’usine COBOMI de la zone industrielle

NOUACER. Nous avons pu effectuer un audit (référentiel ASLOG) sur place que pour les
parties suivante:

Management-Stratégie et planification, la logistique de production, la logistique de

transport, gestion des Stockes, la logistique de distribution, la logistique de soutien, retours
et fin de vie des produits, les indicateurs de pilotage et le Progrès Permanent.

Pour une pertinence du résultat de l’audit que nous allons réaliser et pour garantir la
pertinence et la fiabilité des informations, nous avons du se déplacer dans une mission
audit à l’externe de l’usine – entité de stage - . A savoir, le siège du groupe NABC se
trouvant à Sidi Bernoussi à Casablanca. Pour couvrir l’audit des chapitres suivants :

 management-Stratégie et Planification,
 logistique en Conception et Projets,
 ainsi que la logistique d’approvisionnement.
 1- Résultat de l’audit
Dans cette partie nous allons présenter les résultats général de l’audit pour ensuite
détaillé chaque partie.

Pour le résultat général nous avons calculé les points obtenus par chaque chapitre et
nous l’avons traduit en pourcentage par rapport total des points désigné pour chaque
chapitre. Cela nous permettra de savoir lequel des chapitre est moins classés et ainsi celui
sur le quel nous devons se focaliser en plan d’amélioration.

En ce qui concerne le résultat de chaque chapitre, nous avons calculer le total des points
obtenus par chapitre ainsi que le nombre des questions ayant eu comme points 0,1,2et trois
dans le même chapitre.

1-1- Résultat général

% de remplissage des exigences ASLOG

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

% de remplissage des exigences

ASLOG

Figure 25. Pourcentage de remplissage des exigences ASLOG.

 Source : élaborée par nous-mêmes.

Sur ce graphique on remarque que les exigences de touts les chapitres du référentiel
ASLOG sont remplis de plus que 50%, et se rapproche des 100 %, à l’exception du
chapitre d’approvisionnement et celui des retours en provenance des agences de
distribution. Autrement dit, l’entreprise NABC maitrise la totalité des composantes de sa
SC mise à part les achats et une partie des retours. C'est-à-dire la relation avec les
fournisseurs qui est un pilier principal du chapitre d’approvisionnement est mal géré. Ainsi
que la gestion ignorée des produits retournés des agences.

Pour le reste des chapitres il existe quelques lacunes que nous allons détailler dans les
parties suivantes.

De façon générale, ce Scor met la SC de NABC dans une logistique d’excellence

interne comme degré de maturité. L’organisation des différents processus est intégrée et
s’aligne avec les objectifs et la stratégie globale de l’entreprise.

1-2- Résultat par chapitre

Nous allons présenter le résultat de chaque chapitre du référentiel ASLOG (Version 5)

 Management, stratégie et planification

Pour ASLOG, la logistique est un volet stratégique qui doit être au cœur de la définition
de la stratégie globale de l’entreprise. Dans ce sens le groupe NABC a eu un score de « 26
points / 39 » pour le chapitre Management, stratégie et planification. Comme démontré sur
le graphique si dessous, la majorité des notes sont de deux, et une égalité entre un point et
trois points, avec aucune réponse de zéro point.

Cela est dû principalement à l’existence d’un service logistique qui fait partie du comité
stratégique. NABC, est une entreprise qui produit des biens alimentaires c'est-à-dire qu’il
est évident que sa politique logistique soit adaptée aux besoins de ses clients. Les
investissements logistiques font l’objet d’une planification à moyen et à cout terme de
telle façon à ce que les coûts soient en baisse toute en prenant en compte des spécificités
des besoins interne et ceux des clients , à travers un service de planification dédié
spécialement pour cette raison. Sans oublier, son organisation en termes organisée de
gamme de gammes logistique. A ceci, se rajoute l’aspect autonome des équipes qui
partagent un esprit de respect multiculturel et des compétences polyvalentes renforcés par
des formations chaque fois qu’il est nécessaire.
 Nombre de questions pour chaque point
6

3 Nombre de questions pour

chaque point
2

0
0point 1points 2points 3points
Figure 26. Management stratégie et planification
 Source : élaborée par nous même

 Logistique en conception et projet

Une logistique performante doit obligatoirement être intégré dés les premières phases
du produits ou projet autrement dit, dés sa conception. Dans ce sens le groupe NABC a eu
un score de « 22 points / 27 » pour logistique en conception et projet. Comme démontré sur
le graphique si dessous, la majorité des notes sont de trois, et une seule question de deux
points ainsi que deux réponses de un point, avec aucune réponse de zéro point.

Cette excellence est due principalement à l’existence d’un service appelé « Demand
planning » dont le rôle principale, est de lier et coordonner tout le service SC avec le
service innovation et le service commercial. Ceci, permet d’étudier les risques de chaque
nouveau produit ou projet avec des procédures dégradées permettant de faire face à tout
aléa possible.

Pour ensuite suivre l’impact de ces derniers sur la performance globale du groupe. Le
groupe NABC est conscient parfaitement de l’importance de la standardisation des
processus -y compris l’emballage- et la différenciation retardé 17qu’elle met au cœur de
ces priorités lors de la conception en tenant compte des spécificités des moyens logistique
que dispose l’entreprise ( moyens de production , de manutention …) . Les réglementations
environnementales sont aussi prises en considération.

17
C'est une technique de fabrication qui "retarde" la "différence" du produit jusqu'à la toute dernière étape
du processus. Elle reporte toute différence dans les produits fabriqués jusqu'au dernier moment possible
 Nombre de questions pour chaque
point

7
6
5
4
3 Nombre de questions pour
2 chaque point
1
0

0point1point2points3points
Figure 27. Logistique en conception et projet

 Source : élaborée par nous-même.

 Logistique d’approvisionnement

Ce chapitre se concentre sur l’approvisionnement, que ça soit de matières premières ou

de prestation. Ainsi que la relation avec les fournisseurs. Dans ce sens le groupe NABC a
eu un score de « 10 points / 33 » pour logistique d’approvisionnement. Comme démontré
sur le graphique si dessous, la majorité des notes sont de zéro, et un point avec une
minorité de deux points ainsi qu’aucune réponse de trois points.

Cette faiblesse est due principalement au, monopole des fournisseurs des matières
18
premières primordiales (préforme , cannetes, étiquettes d’emballage). Cela veut dire
qu’aucune exigence ou grille de choix des fournisseurs n’est existante. Or, les contrats et
cahiers des charges avec les fournisseurs sont conçus par des spécialistes qui veillent au
moindre détail. Le groupe NABC est dotée d’un ERP 19 (SAP) et adopte un PDP 20mais
n’utilisent qu’un MRP 21de type 1 non intégré en SAP. Et les commandes aux fournisseurs
sont des commandes fermées par bon de commande.

18
Matière première pour les bouteilles en plastiques
19 Enterprise Resource planning (ERP) fait référence à un type de logiciel que les organisations utilisent
pour gérer les activités commerciales, logistique, comptable … de manière unifiée et intégrale.
20
Programme directeur de production, planifier les besoins en ressources
21
Materiel Requirement Planning, permet de planifier les besoins en composants
 Pour ce qui est partenariat, l’entreprise n’a absolument aucune, et aucun audit aux
fournisseurs n’est effectué.

Nombre de questions pour chaque point

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5 Nombre de questions pour
1 chaque point
0.5
0

0point1point2points3points
Figure 28. Logistique d’approvisionnement.
 Source : élaborée par nous-même.

 Logistique de production

La production est un pilier fondamental dans une SC en général, et dans une SC

d’entreprise industrielle de manière spéciale. Dans ce sens le groupe NABC a eu un score
de « 24 points / 27 » pour logistique de production. Comme démontré sur le graphique si
dessous, la majorité des notes sont de trois et de deux points sans aucune réponse de un
point ou de zéro.

Cette excellence est due principalement à l’organisation des flux interne de l’usine
COBOMI. L’implantation des différents ateliers est fait de manière à optimiser l’espace et
à fluidifier les flux. L’usine COBOMI, dispose de moyens de manutention automatique
utile à la fois pour le rayonnage automatique et à sol. Tout les processus de production sont
documentés et formalisés. Le personnel est bien formé et surtout expérimenté ce qu’il lui
permet une autonomie de travail.

La qualité des produits est indiscutable est parfaitement maitrisée. Comme déjà
mentionner dans le chapitre précédent, l’entreprise est certifié ISO 9001, ISO 14001 et
ISO 22000. C'est-à-dire que la qualité et la sécurité alimentaire est indiscutable.
 La maintenance est toujours préventive et le vieillissement des stocks est analysé.

Nombre de questions pour chaque point

7
6
5
4
3

Nombre de questions pour

chaque point
2
1
0

0point 1point 2points 3points

Figure 29. Logistique de production.

 Source : élaborée par nous-même

 Logistique de transport

Le terme logistique était souvent lié au transport, alors que ce n’est qu’un composant
parmi plusieurs, mais reste toujours une partie indispensable de la SC. Dans ce sens le
groupe NABC a eu un score de « 15 points / 18 » pour logistique de transport. Comme
démontré sur le graphique si dessous, La moitié des notes est de deux points et la deuxième
moitié de trois points.

Cette excellence est due principalement à la relation avec les prestataires de transport
qui est régie par des cahiers de charge et des contrats avec des clauses bien déterminées. Le
contrôle de chargement pour conformité de véhicule est toujours existant. Les retards et les
aléas de transport de façon générale sont rares.

La relation avec les transporteurs s’approche du partenariat. Des fournisseurs se sont

investis dans des flotte pour les dédiées uniquement au groupe NABC.
 Nombre de questions pour chaque point
3.5

2.5

2
Nombre de questions pour
1.5 chaque point

0.5

0
0point 1point 2points 3points

Figure 30. Logistique de transport

 Source : élaborée par nous même

 Le stockage

Pour une entreprise industrielle la gestion de stock est une clé indispensable pour sa
performance. Dans ce sens le groupe NABC a eu un score de « 35 points / 45 » pour
logistique de stockage. Comme démontré sur le graphique si dessous, La majorité des
notes est de trois points.

Cette excellence est due principalement à la disposition de l’entreprise d’un rayonnage

automatique sur une partie du magasin produit finis, par conséquent des moyens de
manutention automatique aussi. Sans oublier le rôle important du WMS22. Cela, a permis
une performance en termes d’optimisation d’espace de stockage à travers l’adressage
dynamique et le suivi de toute transaction de stock en temps réel. La saturation est très bien
contrôlé, a travers les alertes automatique du système d’information (WMS), et des
réunions hebdomadaires de touts les intervenants logistique pour analyser la situation du
stock. La méthode FIFO23 est mise en place pour les produits finis. Et FEFO 24 pour les
matières premières.

Or, il existe toujours des problèmes d’organisation des stocks produits finis. C’est que
nous a exprimé le personnel interrogé lors de notre audit. Selon ces derniers,

22
Sous ensemble de l’ERP, permet la gestion de stock
23
First in first out
24
First expired first out
l’organisation du WMS ne remplis pas toutes les exigences pour une meilleure gestion du
stock.

A ceci se rajoute l’existence d’un stockage à sol à coté du rayonnage automatique,

chose qui diminue la performance de ce dernier

Nombre de questions pour chaque point

9
8
7
6
5
4

Nombre de questions pour

chaque point
3
2
1
0

0point 1point 2points 3points

Figure 31. Stockage NABC

 Source : élaborée par nous-même.

 Logistique de distribution

Dans ce chapitre, l’ASLOG c’est focalisé sur la distribution envers le consommateur

final. Or, le groupe NABC et l’usine COBOMI spécialement distribue les produits pour les
agences de distribution qui font partie du groupe. Pour cette raison la majorité des
questions sont écartés.

Dans le chapitre de distribution, l’entreprise a eu un score de « 32 points/33 » .Une

seule question de deux points, et le reste de trois points.

Cela a due principalement, à la relation entre l’usine et les agences du groupe NABC
qui communique ensemble par un réseau intranet. Par conséquents les ruptures de longues
durée et les retards sont presque inexistant.
 Nombre de questions pour chaque point
12

10

6
Nombre de questions pour
chaque point
4

0
0point 1point 2points 3points

Figure 32. Logistique distribution.

 Source : élaborée par nous-même

 Logistique des retours

Dans ce chapitre, l’ASLOG c’est focalisé sur les retours auprès des consommateurs
finals. Or, le groupe NABC et l’usine COBOMI spécialement, traitent les retours
d’emballages fournisseurs (bouteilles de gaz et palettes) et reçoivent des produits retournés
des agences de distribution qui font partie du groupe. Cependant, nous allons auditer le
retour des produits en provenance des agences de distribution séparément des retours
d’emballage des fournisseurs.

 Retour des produits des centres de distribution

En effet, le groupe NABC ne traite que les retours des produits auprès de ces clients
finaux (grandes surfaces, restaurants, aéroports). Ceci est géré par les agences de
distribution. Au niveau de l’usine COBOMI, ses produits ne sont ni gérés ni analyser. Le
taux de retour des produits en provenance des centres de distribution est de 7%. Pourtant il
n’existe aucun service ou procédure pour la gestion de ces produits. Pour ceux nous allons
donner un SCOR de zéro.
 Nombre de questions pour chaque point
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3 Nombre de questions pour
0.2 chaque point
0.1
0

0point1point2points3points

Figure 33. Retours des produits en provenance des centres de distribution.

 Source : élaboré par nous-même

 Retour d’emballage des fournisseurs

Dans le chapitre des retours des emballages, l’entreprise a eu un score de « 18points/18»

.toute les questions ont rempli les exigences de trois points.

Cette excellence est due principalement, au service « gestion des retours » qui est lié à
l’ERP de l’entreprise. Le responsable du service cherche en permanence à optimiser
l’espace de stockage des emballages retournés ainsi que les coûts y afférant.

Le processus de réception et de stockage est réalisé de manière préventive, à travers un

planning hebdomadaire qui est revue quotidiennement pour l’aligner à tout aléa possible.

La gestion des retours d’emballage et pris en considération pour toute prise de décision
logistique. Et discutée durant la réunion logistique hebdomadaire.
 Nombre de questions pour chaque point
7

4
Nombre de questions pour
3 chaque point

0
0point 1point 2points 3points

Figure 34. Logistique des retours.

 Source : élaborée par nous-même.

 Indicateurs de
pilotage

Comme nous l’avons déjà mentionné dans le premier chapitre, pour accroitre une
performance meilleure, il est important de piloter toute action au sein de l’entreprise à
travers des indicateurs de performance. Dans ce sens le groupe NABC a eu un score de
« 29 points / 39 » pour les indicateurs de performance. Comme démontré sur le graphique
si dessous, La majorité des points est de deux et trois points avec un seul zéro.

Cette excellence est due principalement à l’existence de tableau de bord d’indicateurs

de performance pour tout les processus et sous processus dans l’entreprise. Ainsi que le
suivi de ces indicateurs et leurs analyse dans des réunions hebdomadaire à fin de les
analyser et trouver des ajustements. Or, les prestations des fournisseurs des matières
premières et leur performance est rarement mesuré et analysé.
 Nombre de questions pour chaque point
7

4
Nombre de questions pour
3 chaque point

0
0point 1point 2points 3points

Figure 35. Indicateurs de performance.

 Source : élaborée par nous-même

 Progrès permanant

Une entreprise qui ne progresse pas, est en dégression. Pour cette raison l’ASLOG
consacre un chapitre pour mesurer le degré de l’entreprise à opter et à suivre une
progression. Dans ce sens le groupe NABC a eu un score de « 18 points / 21 » pour ce
dernier chapitre. Comme démontré sur le graphique si dessous, La majorité des points est
de deux et trois points, sans aucun zéro ou un point.

Cela est dû principalement, à l’importance que donne l’entreprise aux conditions de

travail et de sécurité. Chose qui se traduit par ces certifications pré-présenté. Ainsi que
l’existence d’objectif, de plan et d’amélioration pour chaque projet. Sans oublier que
l’entreprise effectue des audits interne réguliers pour évaluer et évoluer sa performance.
 Nombre de questions pour chaque point
4.5
4
3.5
3
2.5
2

Nombre de questions pour

chaque point
1.5
1
0.5
0

0point 1point 2points 3points

Figure 36. Progrès permanant.

 Source : élaborée par nous-même.

2- Analyse du résultat de l’audit

2-1- Analyse des retours des produits des AD

Pour remplir la faiblesse de la gestion des retours des produits des AD, nous avons
mené une analyse approfondie de ce retour. Nous allons commencer par l’analyse des
anomalies qui causent l’endommagement des produits et ainsi leurs retours d’auprès des
AD.

2-1-1- Anomalies au niveau du palettiseur automatique

Pour avoir un lot de marchandise, les paquets des produits sont regroupés sur une
palette à l’aide d’un palettiseur automatique. Or, lors du prélèvement de la palette par le
robot, ce dernier ne peut pas détecter si la palette est endommagés ou pas. Ce qui entraine
des produits endommagés par la suite.

Pour mesurer cette anomalie nous avons suivi la palettisation de 100 palettes par jour
sur une période de deux semaines. Est nous avons eu un taux de 10,2% de palettes
endommagées sur les 1000 examinées.

Le graphique si dessous présente le nombre de palettes endommagées/100 pour les dix

jours d’examinassions :
 Figure 37. Nombre de palettes endommagées sur dix jours.

 Source : élaborée par nous-même.

2-1-2- Anomalies au niveau du palettiseur manuel

Mise à part le palettiseur automatique, en raison, de surproduction ou en haute saison,

l’entreprise fait souvent recours au palettiseur manuel pour fluidifier ses flux.

Or, cela pose une anomalie qui donne lieu à des produits endommagé par la suite.

L’agent chargé du stretchage, n’arrive pas à mettre les niveaux des produits en parallèle
ce qui entraine un déséquilibre sur la palette. De plus, l’application du film alimentaire
n’est pas suffisante (trois tours de film alimentaire). Le résultat, paquet désordonné ou
palette cassée.

Figure 38. Endommages du palettiseur manuel.

 Source : Photo prise à l’usine COBOMI.

2-1-3- Anomalies liées à l’espace de stockage
La zone de stockage à sol et le désordre du rayonnage automatique, est une raison
principale d’endommagement des produits. Cela est dû à :

 Le WMS raisonne en terme d’adresse vide est adresse occupée du stock. Par conséquent
les produits de forte rotation peuvent se trouver au fond ou derrière des produits de
faible et moyenne rotation ce qui augmente les déplacements des palettes et ainsi leur
endommagement.
 Le non respect de l’espace entre les palettes, dans la zone de stockage à sol ce qui
évoque un encombrement qui endommage les produits.
 Des palettes placées dans les adresses d’autres, à cause du désordre du magasin
 Déplacements inutiles.
 Accès ouvert du magasin, tout le personnel a l’accès au magasin et peut prendre
n’importe quel produit. Ce qui provoque des packs incomplets.

2-1-4- Anomalies liés au personnel

 Les caristes occupés des chargements de camions ne prêtent aucune importance à l’état
des produits ou des palettes. Ils reçoivent les adresses des produits à piquer par leurs
tablettes connectées au WMS. Et les chargent aveuglement aux camions. Qu’ils soient
de bon état ou pas.
 Le chargé contrôle à la sortie des camions ne vérifie que les quantités, sans vérifier
l’état des produits
 Le personnel est inconscient des problèmes que causent les consommations des produits
finis lors de leurs stockage.

2-1-5- Diagramme ISHIKAWA

Nous allons regrouper les anomalies des produits retournés des CD en diagramme
ISHIKAWA

Figure 39. Diagramme ISHIKAWA des produits retournés des CD.

 Source : élaborée par nous-même.

2-2- Analyse de la gestion des approvisionnements et relation avec les fournisseurs
Cette partie d’analyse a été coïncidé par le début du confinement dû à la crise Corona,
notre stage s’est donc suspendu. Nous avons effectué l’analyse par les informations
minimes que nous avons reçue à distance.

L’analyse de cette partie englobera : l’analyse des responsabilités et taches du

responsable approvisionnement, l’analyse du processus approvisionnement et l’analyse par
la matrice KRALJIC.

2-2-1- Analyse des taches du responsable Approvisionnement

Le responsable d’approvisionnement de l’usine COBOMI du groupe NABC, a comme
responsabilités :

 établir les besoins mensuels sur la base des prévisions de vente reçues du service
planification central.
 doit mettre à jour les fiches reliquat fournisseurs
 établir un planning d’enlèvement suivant la disponibilité des articles Magasin.
 doit établir les demandes d’achats qui doivent être validées par le directeur du site avant
de les adresser aux fournisseurs.
De ceci on déduit que, les besoins d’achats ne sont pas établit automatiquement à l’aide
d’un système d’information ou interface avec le fournisseur, et se font mensuellement.
Ainsi, le fournisseur n’a pas une vision des claires des besoins sur le long terme. Les
plannings d’enlèvement ne prennent pas en considération la disponibilité des articles chez
le fournisseur.

2-2-2- Analyse du processus Approvisionnement

Les quadrants rouges sur le processus d’approvisionnement, démontrent les étapes du
processus causant des anomalies. On remarque que la demande achat n’est transférée en
bon de commande qu’après validation du directeur. Ce qui ralentit le processus. Ainsi que
les fournisseurs sont avisés au juste temps de la préparation du bon de commande qui le
reçoit traditionnellement (en papier) après l’envoi d’un email. Cela traduit que l’entreprise
n’implique pas ses fournisseurs dès le début du processus d’achats, c'est-à-dire dès les
prévisions. Et ne dispose d’aucun partenariat avec ces derniers.
 Figure 40. Anomalies du processus approvisionnement.

 Source : élaborée par nous-même.

2-2-3- Analyse par la matrice KRALJIC

L’un des piliers indispensable pour la gestion de la Sc et des approvisionnements
spécialement, est la segmentation des fournisseurs. À partir de cette segmentation ils
peuvent adapter leurs stratégies. La matrice Kraljic est l'un des moyens les plus efficaces
de fournir une segmentation précise des fournisseurs.

En 1983, Peter Kraljic a conçu une matrice de segmentation fournisseurs en se basant

deux dimensions clés: le risque et la rentabilité. Et a classé les fournisseurs en quatre
catégories de segment :

 Segment stratégique : représente les fournisseurs des produits critique de rentabilité et

à la production et dont les sources sont rares. Ses spécificités sont complexes
 Segment items ou produit goulot : représente les fournisseurs des produits dont les
quantités sont minimes mais critique. Et difficilement substituable.
 Segment à effet de levier : représente les produits abondant au marchés mais
approvisionner par grande quantité.
 Segment non critique : se sont les produits consommés à petite quantité et abondant au
marché.
 Les matières premières des produits NABC sont des produits de haute spécificité et se
consomme à grande quantité. Ainsi que la rareté des ressources et le monopole de la
majorité des fournisseurs de ces matières. Par conséquent nous allons classer les achats de

NABC dans le segment stratégique de la matrice Kraljic.

Figure 41. Matrice KRALJIC.

 Source : https://www.management-commercial.fr/

2-2-4- Analyse de l’approvisionnement NABC par les cinq pourquoi

pourquoi 1

pourquoi 2

pourquoi 3

Pourquoi 4

Pourquoi 5

Pas de
demande vision sur les prévisions sur le long terme
Inexistence Aucun
d'interface informatiquepartenariat
avec les fournisseurs
avec les fournisseurs
d'achat par Bon de commande
commandes
fermes

Figure 42. Les 5 pourquoi des dysfonctionnements des approvisionnements NABC.

 Source : élaborée par nous-même

Comme démontré dans le schéma, les dysfonctionnements des approvisionnements

NABC, débute par les demandes d’achat par bon de commande. Cela est du au types de
commande ferme, c'est-à-dire à l’encontre des commandes ouvertes le groupe ne peux pas
faire ses achats sans ce bon. L’entreprise ne peut pas opter pour des commandes ouvertes,
car elle ne partage pas ses prévisions de long terme avec les fournisseurs et se limite aux
prévisions mensuelles. Cela s’explique par l’existence d’aucun système d’information ou
réseau qui lie NABC avec ses fournisseurs. Ainsi la cause racine de touts les
dysfonctionnements est l’absence d’une relation partenariat avec les fournisseurs.

Section 3 : Synthèse et recommandations

1- Synthèse
Pour synthétiser les résultats de notre analyse nous avons choisi la matrice SWOT.

Force : Faiblesse :
3- Logistique intégrée dés les premières 9- Suivi fournisseurs mal géré
phases de planification, à savoir la 10- L’existence d’aucune interface
conception informatique liant l’entreprise avec ses
4- L’existence de système d’information fournisseurs
intégré à savoir un ERP de type SAP 11- Aucun partenariat avec les
pour la gestion de toutes les composantes fournisseurs
de la SC 12- Gestion des retours produits finis en
5- Progrès permanent à travers les provenance des CD négligé
tableaux de bord et les indicateurs de 13- Processus d’emballage de stockage
performance analysé régulièrement non performant
6- l’existence d’un rayonnage automatique 14- Organisation de stock ne remplis pas
et d’un WMS pour la gestion de stocks les exigences nécessaires
produits finis 15- Personnel non sensibilisé
7- Plan de maintenance sont préventifs
8- Personnels expérimenté et autonome

Opportunité :
16- Nouer des relations de partenariat avec
les fournisseurs
17- Créer un système d’information liant
l’entreprise avec ses fournisseurs
18- Gérer et analyser les retours produits
finis en provenance des CD
19- Passer d’une excellence interne à une
intégration externe
20- Amélioration de la performance de la
SC
21- Amélioration de la performance globale
Menace :
22- Alourdissement du processus achat
23- Incertitude des informations des
fournisseurs
24- Saturation ou rupture du stock
matières premières
25- Fournisseurs non impliqués
26- Augmentations des retours produits
finis des centres de distribution

Tableau 10. Analyse SWOT de NABC.

 Source : élaboré par nous-même.

 Cependant, nous allons proposer des plans d’amélioration au niveau opérationnel pour
faire face aux anomalies des retours produits finis des CD. Ainsi, que des améliorations au
niveau stratégique pour faire face aux dysfonctionnements liés à l’approvisionnement et la
relation fournisseur.

Recommandations

Opérationnelles Stratégiques

Figure 43. Typologie des recommandations.

 Source : élaborée par nous-même.

2- Recommandations
Comme nous l’avons mentionné dans la partie précédente, nos propositions
d’amélioration engloberont une partie opérationnelle de SC et une autre Stratégique.
Commençons alors, par la partie opérationnelle.

2-1- Recommandations opérationnelles

Cette partie des recommandations concernera les plans d’améliorations pour les
anomalies détectés dans la section précédente et qui concernent les retours des produits
fournisseurs.

2-1-1- Recommandation pour palettiseur et pour stretchage

Dans un premier lieu, nous recommandons à l’entreprise de créer un service pour la
gestion des produits endommagés des AD. Ou l’affecter au service retour d’emballage, qui
se chargera de la gestion des deux types de retour.

A ceci se rajoute la nécessité d’un agent du centre de réparation de l’usine pour vérifier
la conformité des palettes avant leur utilisation par le palettiseur automatique. Et les
répartir en trois catégories:
 Classement des palettes avant utilisation

Palette Palette à réparer Paletes au

conforme avant utilisation rebut
Figure 44. Proposition de classement des palettes avant utilisation.
 Source : élaborée par nous-même

Et pour inciter et sensibiliser, le personnel chargé de palettisation nous proposons le

collage d’image suivante dans les postes des agents de palettisation,

Figure 45. Support communication pour palettisation.

 Source : Photos prise à l’usine COBOMI

Pour le problème de déséquilibre des palettes à cause du stretchage nous avons proposé
de faire cinq tours de film d’emballage au lieu de trois pour un maintien solide des
packs et des produits.

Nous avons testé cette proposition sur un échantillon d’une palette et voici les résultats,
 Figure 46. Amélioration du strechage.
 Source : photos prises à l’usine COBOMI

2-1-2- Recommandations pour les anomalies liées à l’espace de stockage

Pour régler le problème de désordre du magasin produits finis et déplacement inutiles

des produits nous avons opté pour une organisation ABC

La méthode ABC nous permettra de classer les articles selon l’importance de leurs
valeurs de consommation en trois classes comme suit :

 La classe A : représentent les produits avec une valeur de consommation de 80% de la

consommation annuelle. Se sont les produits à forte rotation.
 La classe B : représentent les produits avec une valeur de consommation de 15% de la
consommation annuelle. Se sont les produits à moyenne rotation.
 La classe B : représentent les produits avec une valeur de consommation de 5% de la
consommation annuelle. Se sont les produits à faible rotation.
Pour cela, nous nous somme basés sur la valeur de consommation annuelle des produits
(par palette) de l’année 2019. Nous avons classé ses valeurs par ordre décroissant et nous
avons calculé le cumul de ces derniers pour avoir le résultat suivant,

Article designation Palette/20 pourcenta cumul classe

19 ge
1021 COCA COLA 100P*8 29083 16,33 16,338
8% %
6020 HAWAI TROP 100Px8 12310 6,916 23,254
% %
7316 CIEL 3/2 PACK 11972 6,726 29,980
% %
1032 COCA COLA BT 25*18 11245 6,318 36,297
% %
6314 CAPPY PULPY OR 1LP*8 10981 6,169 42,466
% %
1050

1042

2032
COCA COLA 200

COCA COLA p 50

SPRITE BT 25*18
7251

6409

5558
4,073
%
3,600
%
3,123
%
46,540
%
50,140
%
53,263
%
A
7620 POM'S 100 PET x 8 5264 2,957 56,220
% %
6050 HAWAI TROP 200 38F 5015 2,817 59,037
% %
5014 SCHW TONIC 100 Px8 4740 2,663 61,700
% %
6025 HAWAI TR. BT 25*18 4645 2,610 64,309
% %
5114 SCHWEPPS C.P100x8 4512 2,535 66,844
% %
7346 CIEL 33 PET 4368 2,454 69,298
% %
6043 HAWAI TR. P 50 3517 1,976 71,274
% %
3020 FANTA ORANGE PET 100X8 3319 1,864 73,138
% %
3710 COCA COLA BT sp (Exp) 3180 1,787 74,925
% %
1012 COCA COLA 100*4 2725 1,531 76,455
% %
1065 COCA COLA BAG 20 L 2609 1,465 77,921
% %
1037 COCA COLA BT 33 local 2578 1,448 79,369
% %
Tableau 11. Produits de la classe A.

 Source : élaboré par nous-même.

6341 CAPPY PULPY OR 25*12 PET 2529 1,421 80,790

% %
3032 F.ORANGE BT 25*18 2349 1,320 82,110
% %
3132 F.LEMON BT 25*18 1819 1,022 83,132
% %
7625 POM'S BT 25*18 1673 0,940 84,072
% %
7342 CIEL 1/2 PACK 1616 0,908 84,980
% %
7643 POM'S P 50 1564 0,879 85,858
% %

B
7943 COCA COLA P100*8 (EXP) 1439 0,809 86,667
% %
5142 FANTA POM'S BT 25 1357 0,763 87,429
% %
3232 FANTA POM'S BT 25 1351 0,759 88,188
% %
6037 HAWAI TR. BT sp 1308 0,735 88,923
% %
3730 F.ORANGE BT sp (EXP) 1162 0,653 89,576
% %
3760 HAWAI TR. BT sp (EXP) 1086 0,610 90,186
% %
2037 SPRITE BT sp 976 0,548 90,734
% %
3065 FANTA ORG BAG 20L 911 0,512 91,246
% %
1027 COCA COLA BT 25*24 883 0,496 91,742
% %
6027 HAWAI TR. BT 25*24 879 0,494 92,236
% %
2065 SPRITE BAG 20 L 822 0,462 92,697
% %
6514 CAPPY PEACH 100p*8 820 0,461 93,158
% %
1537 COCA ZERO BTE 33 808 0,454 93,612
% %
5137 FANTA LEMON 33 pet 709 0,398 94,011
% %
7956 POM'S 100 PET x 8 (EXP) 688 0,387 94,397
% %
6016 HAWAI TR. 150 661 0,371 94,768
% %
Tableau 12. Produits de la classe B.

 Source : élaboré par nous-même.

503 SCHWEP.T BT. SP 818 6 95,122%

7 16 2
9
153 COCAZERO BT 25*18 142190 6 95,468%
2 1
6
372 SPRITE BT sp (EXP) 678 5 95,761%
0 94 2
2
763 POM'S BT sp 678 5 96,054%
7 57 2
2
302 F.ORANGE BTE 25*24 809 4 96,313%
7 08 6
0
121 SCHWEPPES PULPINA 1L*8 576 4 96,570%
4 15 5
7
371 COCA ZERO BTE 33 (EXP) 580 4 96,820%
5 50 4
7
794 COCA COLA 200 (EXP) 380 3 97,034%
6 68 8
1
543 BURN BTE 25*12 NP 132779 3 97,246%
0 7
7

C
303 F.ORANGE BT sp 474 3 97,451%
7 07 6
5
156 COCA ZERO BAG 10L 193 3 97,652%
6 03 5
7
794 COCA COLA P 50 (EXP) 580 3 97,846%
5 68 4
6
794 coca pet 150p exp 340 3 98,037%
4 00 4
0
762 POM'S BT 25*24 563 3 98,217%
7 72 2
0
103 coca cola p 150 319 3 98,396%
8 14 1
9
375 SCHWEP.C BT. SP (EXP) 413 3 98,575%
1 64 1
8
124 SCHWEPPES PULPINA 50 497 2 98,741%
3 CL*12 03 9
6
795 fanta orange PET 100p exp 306 2 98,878%
1 98 4
4
375 SCHWEP.T BT. SP (EXP) 307 2 99,011%
0 36 3
6
795 HAWAI TROP PET100Px8 260 2 99,127%
3 (EXP) 20 0
7
313 F.LEMON BT sp 267 2 99,242%
7 10 0
5
794 SPRITE 100 PETx8 (EXP) 237 1 99,348%
9 00 8
8
631 CAPPY PALPY 1l 7+1 160 1 99,419%
3 02 2
7
202 SPRITE 100 PETx8 148 1 99,486%
0 40 1
8
104 COCA BTE sp*6 37G 591 1 99,547%
7 79 1
0
377 POM'S BT sp (EXP) 113 8 99,596%
6 48 7
795 POM'S P 50 (EXP) 145 8 99,645%
7 14 6
151 COCA ZERO 100Px8 970 7 99,688%
4 0 7
312 FANTA LEMON 100P 807 6 99,724%
0 5 4
795 HAWAI PET 200P*6 604 6 99,758%
5 8 0
795 HAWAI PET 50P*12 101 6 99,792%
4 54 0
122 SCHWEPPES PULPINA BTE 104 5 99,825%
7 25*24 02 9
654 CAPPY PEACH 25*12 163 5 99,855%
1 65 3
154 COCA ZERO p50 724 4 99,879%
3 3 3
322 FANTA ORANGE 100P 491 3 99,901%
0 4 9
511 SHWEPS TONIC 150*6PET 331 3 99,918%
6 5 0
795 SPRITE PET 50p*12EXP 483 2 99,934%
0 0 9
202 SPRITE BTE 25*24 427 2 99,948%
7 6 4
203 SPRITE 150 235 2 99,960%
6 0 1
504 SHWEPS TONIC 50P*12 336 2 99,971%
2 0 0
314 FANTA lEMON 50 P 319 1 99,982%
2 2 9
761 POMS P150 206 1 99,992%
6 2 9
604 HAWAI BOITE 33*6 753 1 100,000%
7 4 4
Tableau 13. Produits de la classe C.
 Source : élaboré par nous-même.
 Et pour une meilleure gestion nous avons proposé une nouvelle organisation pour le
magasin produit finis, comme suit :

Classe A

Classe B

Classe C

Tableau 14. Organisation du stock par ABC.

 Source : élaborée par nous-même.

Le stockage à sol présente un risque pour la marchandise. C'est-à-dire que la

marchandise doit ne pas dépasser des longues durées à sol sinon, elle sera endommagé.
C’est la raison pour laquelle, nous avons dédié tout le stockage à sol aux produits de la
classe A (Zone verte) car se sont des produits à forte rotation qui se consomment à haute
fréquence, et donc ne passe pas beaucoup de temps au magasin. Nous avons rajouté les
deux premiers niveaux du rayonnage automatique du milieu à la classe A pour être prés
des huit quais. Pour la classe B nous avons dédiés les trois premiers niveaux des deux côtés
du rayonnage automatique et le troisième des deux rayons de milieu. Se sont des produits
de moyenne rotation qui doivent être à proximité des quais et des agents de chargement.
Pour les produits de la classe C nous avons dédiés les derniers niveaux du rayonnage
automatique car ils résideront pour des longues durées, et nécessite ainsi d’être loin de la
portée.

2-1-3- Recommandations pour les anomalies liées au personnel

 Dans ce sens nous proposons en un premier lieu la sensibilisation du personnel pour
limiter l’accès au magasin et résoudre le problème des packs incomplet. Ceci à travers
une sensibilisation faite par les responsables de chaque service à leurs subordonnés. Et
collant des images de sensibilisation à l’entrée du magasin par deux langues (arabe et
français) pour viser la sensibilisation de tout le personnel.

Tableau 15.sensibilisation du personnel NABC.

 Source : élaboré par nous-même.

 Et dernièrement inciter le chargé contrôle à la sortie de faire à la fois un contrôle de

quantité et de qualité.

2-1-4- Contrôle et suivi des produits retournés des CD

En dernier lieu nous allons proposer un tableau de bord pour pouvoir contrôler les
produits retournés de chez les CD et les suivre quotidiennement par le responsable des
retours. Et analyser leur évolution à la fin de chaque semaine (du jour1 jusqu’au jour7),
lors de la réunion logistique hebdomadaire.
 Indicateur Formule Jour1 J7 Graphique
Nombre de palettes
Taux de palettes
endommagées/nombre de
endommagées
palettes préparées
Taux de palettes Nombre des palettes avec
contenant des packs incomplets/nombre
packs incomplets des palettes préparées
Nombre de palettes avec
Taux de palettes
film abimé/nombre de
avec film abimés
palettes préparées
Nombre de palettes
Taux de retours
retournées/nombre de
produits des CD
palettes livrées

Tableau 16. Tableau de bord pour le suivi des Produits retournés des centres de distribution.

 Source : élaboré par nous-même.

2-2- Recommandations stratégiques

Pour faire face aux anomalies liées à l’approvisionnement .La proposition avancée est
de passer d’une SC d’excellence interne vers une SC d’intégration externe où le partenariat
et la collaboration sont favorisés.

2-2-1- Passer des contrats industriels à des accords de coopération

Selon G. Richardson: “L’essence des accords de coopération est le fait que les parties
acceptent un certain degré d’obligations et donc fournissent en contrepartie un
certain degré de garantie quant à leur conduite future” (1972)
L’idée est que l’entreprise et les fournisseurs savent collaborer. Le problème est que
l'une ou les deux parties pensent qu'elles doivent dominer la transaction. C'est un aspect de
la négociation. Chaque partie pense qu'elle a mieux profité de l'autre ou que quelque chose
a été perdu. Le gagnant-perdant est tout à fait un modèle dans les relations d'achat-vente
historiques. Dans un environnement d'entreprise moderne, ce concept perd de sa valeur en
tant que composantes de l'achat et de la vente à la recherche d'un plateau supérieur et
commence à se concentrer sur le gagnant-gagnant, ou sur la façon dont chaque entité peut
améliorer sa position grâce à la collaboration.

L’idée est d’avoir un accords qui spécifie les résultats attendus et non pas les moyens et
méthodes pour les avoir. C'est-à-dire que le fournisseur reste toujours autonome mais
responsable des résultats. Ceci peut se traduire par la nécessité de suivi de performance
chez les fournisseurs à travers des audits réalisés par NABC chez ces derniers.

En contre partie, l’entreprise doit partager toute information concernant ses achats avec
ses fournisseurs. A savoir, les prévisions sur le long terme, les plans de promotion, l’état
des stocks et ses plans d’améliorations. Cela permettra aux fournisseurs d’avoir une vision
claire sur ses projets future et alignera ses plans en se basant sur les informations
communiqué par l’entreprise an partenariat.

Or, cela ne peut se traduire, qu’à travers un système d’information qui facilitera la
coordination et les communications entre ses deux parties. D’où notre deuxième
recommandation.

2-2-2- Adopter EDI

Pour une meilleure collaboration, l'un des principaux piliers de succès sera l'application
de la technologie aux bons moments. Cela est dû au manque de normes de communication
et de processus commerciaux communs reconnus par toutes les parties, et à l'incapacité de
lier des logiciels et des applications disparates dans une entreprise étendue où chaque
constituant est un expert sur la meilleure façon de communiquer. C'est aussi à cause de
considérations politiques concernant qui devrait dominer la relation, qui a la plus grande
expérience et qui fera des compromis pour le bien de l'alliance. Cependant, l’EDI demeure
la meilleure solution.

Qu’est ce qu’un EDI ?

L'échange de données informatisé (EDI) est un systéme d’information qui permet la

circulation électronique des données commerciales entre ou au sein des entreprises (y
compris les fournisseurs) dans un format de données structuré et traitable par ordinateur
permet de transférer des données sans avoir à les ressaisir. Cette définition comprend la
transmission directe de données entre entreprises, la transmission en utilisant un
intermédiaire tel qu'un réseau de communication. Les données partagées sont lisible par
ordinateur sans recomposition par une autre application.
 Brièvement c’est l’échange de données ordinateur-ordinateur entre les entreprises selon
un format standard préétablis et son intervention humaine.

Avantages de l’EDI

Les résultats de la mise en œuvre de l'EDI peuvent être spectaculaires:

 Les délais sont considérablement réduits. Le courrier et les délais de traitement sont
éliminés.
 L'incertitude temporelle est éliminée dans certains cas et réduite dans d'autres. Cela
permet à une entreprise de prévoir plus précisément.
 Réduction des stocks, et permet visibilité sur les stocks à la fois de l’acheteur et du
fournisseur
 Une reconnaissance de contenu permet à l'acheteur de savoir rapidement si la
commande sera exécutée ou si l'acheteur doit chercher ailleurs. Cela diminue le besoin
de stock de sécurité.
 Avoir une vue claire sur les prévisions des deux parties et les plans futurs.
 La saisie unique signifie que les coûts de main-d'œuvre peuvent être réduits. Parce que
les données sont toujours sous forme lisible par ordinateur, l'appariement, le classement,
la récupération, le tri, le rapport et l'audit peut être réalisé avec moins de personnes et à
des taux beaucoup plus rapides.
Coût de l’EDI

L’EDI engendre des coûts qui peuvent être répartis suite à une étude du CCI Hautes
Alpes25, sont :

Coût Montant
Installations Entre 6000 et 8000 euro
Coût du réseau En moyenne10 000 euro par an
Maintenance En moyenne 400 euro par an

Tableau 17. Coût d’in EDI.

 Source : CCI Hautes Alpes.

Les couts peuvent être diminués de 10 fois, en utilisant un web-EDI.

25
Etablissement publique en France, pour le développement économique, conseil et accompagnement des
entreprises.
 Le web-EDI est un échange de données par un navigateur internet avec an langage
spécifique, et qui remplit les mêmes fonctionnalités d’un EDI principale. Mais sans avoir
besoin d’une Station EDI. Les coûts y afférant sont :

Coût Montant
Installations Entre 150 et 200 euro
Abonnement Entre 55 et 90 euro

Tableau 18. Coût d’un web- EDI.

 Source : CCI Hautes Alpes.

Or, Un web-EDI ne permet pas le partage de données de grand volume.

2-2-3- Analyse de la valeur

Comme nous l’avons présenté dans la partie d’analyse, les achats de NABC se trouvent
dans le segment stratégique de la matrice KRALJIC. Et pour faire face à cette catégorie de
segment, il est conseillé de faire une analyse de valeur aux produits de l’entreprise.

L’idée et de revoir les fonctionnalités de chaque composante du produit et faire une

modification de telle sorte, à ce que le produits garde ses fonctionnalités et sa satisfaction
clients mais avec des composantes à moindre couts et dont les sources
d’approvisionnement sont abondantes.

L’analyse de la valeur est une idée développée aux ETATS UNIS, dans les années 1940
par LAWRENCE MILES, directeur des achats chez Ceneral Electric. Cette dernière peut
définie comme un processus d’examen systématique appliqué aux conceptions de produits
afin de comparer la fonction du produit requise par un client pour répondre à leurs besoins
au plus bas coût compatible avec les performances spécifiées et fiabilité nécessaire. Il s'agit
d'une définition assez compliquée et cela vaut la peine de la réduire à des points clés et
éléments:

 un processus systématique, formel et organisé d'analyse et d'évaluation. Ce n'est pas

aléatoire ou informel et c'est une gestion activité qui nécessite une planification, un
contrôle et une coordination.
 Une analyse concernant la fonction d'un produit pour répondre aux exigences client au
moindre coût. Pour répondre à cette exigence fonctionnelle, le processus d'examen doit
comprendre la finalité à laquelle le produit est utilisé.

 Comprendre l’utilisation d’un produit implique que des spécifications puissent être
établies évaluer le niveau d'adaptation entre le produit et la valeur dérivée par le client
ou consommer.

 Pour réussir, le processus de gestion formel doit répondre à ces spécifications

fonctionnelles et des critères de performance cohérents afin de donner de la valeur au
client.

 Afin de procurer un avantage à l’entreprise, le processus d’examen officiel doit aboutir

à un processus d'amélioration de la conception qui permet de réduire les coûts de
production de ce produit tout en maintenant ce niveau de valeur grâce à la fonction.

Tableau 19. Analyse de la valeur.

 Source : https://asklean.com/
Pour conclure ce chapitre, nous rappelons que la SC de NABC est dans un niveau de
maturité d’excellence interne. C’est ce qui nous a révélé l’audit logistique par le référentiel
ASLOG-Version 5. Les dysfonctionnements détectés, sont principalement au niveau des
retours produits des centres de distribution. Ces derniers sont le résultat des défauts de
palettisation, de l’organisation des stocks et du personnel non sensibilisé. Pour y remédier
nous avons proposé des améliorations du palettiseur, une réorganisation du stock par la
méthode ABC et une sensibilisation du personnel. D’autre part, l’entreprise souffre des
insuffisances au niveau de sa relation avec ses fournisseurs. Cela est dû principalement à la
spécificité des matières premières et le monopole des fournisseurs. Selon la matrice
KRALJIC, les achats NABC sont dans le segment stratégique. Pour cela nous avons
recommandé une relation de partenariat avec les fournisseurs qui se traduira par l’adoption
d’un EDI. Nous avons recommandé une analyse de valeurs pour pouvoir faire face aux
hautes spécificités des matières premières.
Conclusion générale PFE A.U :2019/2020

Conclusion Générale
En guise de conclusion, nous rappelons que la SC d’aujourd’hui n’st plus celle des
années passés. De nos jours, elle est devenu un atout commercial, un avantage
concurrentiel, un appui à la profitabilité et une clé pour la performance globale de toute
entreprise, notamment celles industrielles. D’où la nécessité d’améliorer sa performance et
la piloter pour atteindre les résultats prédéfinis. C’est ce que nous avons démontré lors du
premier chapitre.

Notre théme tire son importance, de son alignement avec le projet d’amélioration
permanente de la performance de l’entreprise NABC, leader de la mise en bouteille en
Afrique. Et pour être utile pour toute entreprise en permettant d’avoir une vue claire sur la
manière d’analyse de la SC et sur les plans d’amélioration qu’elle peut apporter à sa
performance globale.

C’est dans ce cadre que nous avons étudié la SC de NABC à travers la démarche
DMAIC. Dont l’audit logistique par le référentiel ASLOG a révélé un niveau de maturité
d’ « excellence interne ».

Le groupe NABC intègre la logistique dés les premières phases de planification. À

savoir dés la conception et dispose d’un système d’information intégrant de type ERP, ce
qui a permis coordination interne solide. A ceci se rajoute la planification avancée et la
maintenance préventive. Ainsi qu’un rayonnage automatique et un WMS permettant une
facilité de gestion des stocks et des commandes. Le personnel de NABC est expérimenté et
autonome. Et les processus sont touts piloter par des tableaux de bord et des indicateurs de
performance analysés régulièrement.

Or, l’audit logistique effectué a révélé les faiblesses de la SC NABC également. La

gestion des retours produits finis en provenance des fournisseurs est non gérée sachant que
le taux de retour est non négligeable. Le retour des produits est dû à des défauts de
palettisation, au désordonnément du stock et au personnel non sensibilisé.

Nous avons donc proposé une vérification lors de la palettisation et une réorganisation
du stock par la méthode ABC ainsi que la sensibilisation du personnel. Par conséquent le
taux de retour diminuera et la performance s’améliorera.

Les dysfonctionnements ne se limitent pas aux retours, mais englobe aussi les
approvisionnements et la relation avec les fournisseurs. NABC ne maintient aucune

Filière : MLOG 90
partenariat avec ces fournisseurs ni système d’information qui la lie avec ces dernier.
Sachant que ses achats appartiennent au segment stratégique de la matrice KRALJIC. Cela
est dû à la grande spécificité des matières premières et le monopole des fournisseurs.

Il était donc nécessaire de proposer des améliorations stratégiques. A savoir l’insertion

d’accord de coopération avec les fournisseurs au lieu de contrats classiques, ainsi que la
mise en place d’un EDI pour faciliter le partage d’information avec les fournisseurs et ainsi
leurs implications. En dernier lieu nous avons proposé une analyse de valeur pour pouvoir
substitué les matières de haute spécificités par d’autre abondantes tout en gardant les
fonctionnalités du produits et la satisfaction de ses clients.

Pour terminer, il est essentiel de noter que nous avons analysé la partie interne et en
amont de la SC NABC. Or la partie Aval gérée par les centres distribution, est-elle au
même degré de maturité de celle interne et en amont, ou représente-t-elle des
dysfonctionnements différents ?
Bibliographie et webographie PFE A.U :2019/2020

Bibliographie & webographie

 Référence:
 American Productivity & Quality Center, “Blueprint for Success”, APQC
American Productivity & Quality Center, 2011, pages: 57
 Bolstorff, Peter and Rosenbaum, Robert, ‘‘Supply Chain Excellence’’, Amacom,
2011, pages: 304.
 Gourdin, Kent N, « Global Logistics Management »,Blackwell Publishing ,
Edition: 2, pages: 338
 Le Goff, Joan Bensebaa, Faouzi, « Mesurer la performance de la
fonction logistique », Editions d'Organisation, 2009, pages: 221
 Poirier, Charles, “Using Models to Improve the Supply Chain”,Taylor &
Francis, 2003, pages: 295
 Réveillac, Jean-Michel, « Optimization Tools for Logistics », Elsevier Science,
2015, pages: 468
 Rogers, Stephen C, “The Supply-Based Advantage”, Amacom, 2009, pages: 368
 Zgaya, HayfaHammadi, Slim, “Logistics Engineering and Health”,
Elsevier Science, 2016, pages: 234
 Quayle M, “Purchasing and Supply Chain Management”: Strategies and
Realities, IRM Press, 2006, pages: 377.
 Chopra S, Meindl P, “Supply Chain Management STRATEGY”,
Pearson,dition, 2013, pages : 529

 Webographie:
 https://asklean.com - date de consultation (1/05/2020)
 www.piloter.org - date de consultation (10/06/2020)
 fr.wikipedia.org - date de consultation (10/06/2020)
 https://www.eccbc.com/ - date de consultation (12/06/2020)
 https://www.aslog.fr/ - date de consultation (15/06/2020)
 www.supplychaincoyncil.org - date de consultation (15/06/2020)
 Source : https://asklean.com/ - date de consultation (22/06/2020)

Filière : MLOG 92
 https://www.edibasics.com/ - date de consultation (22/06/2020)
 https://www.piloter.org/m - date de consultation (27/06/2020)
 https://digitalcommons.unl.edu/cgi/- date de consultation (27/06/2020)
Table des matières PFE A.U :2019/2020

Table des matières

Chapitre 1.........................................................................................................................................3
Généralités sur la Supply Chain et notion de performance...............................................................3
Section 1 : Eléments conceptuels relatifs à la Supply Chain..............................................................3
1- Logistique : Aperçu historique et généralités........................................................................3
1-1- Aperçu historique..........................................................................................................3
1-2- Définitions de la logistique............................................................................................5
1-2-1- Logistique..................................................................................................................5
1-2-2- Notion de flux............................................................................................................7
2- De la logistique au Supply Chain............................................................................................8
2-1- Evolution de la logistique dans le temps............................................................................8
2-2- Logistique et Supply Chain : Quelle différence peut-on définir ?.................................10
2-3- Définitions de la Supply Chain.....................................................................................11
2-4- Niveaux de maturité de la SC.......................................................................................12
Section 2 : Aperçu sur la performance d’entreprise........................................................................14
1- Définition de la performance d’entreprise..........................................................................14
1-1- Modèle de la performance de Gibert..........................................................................15
1-2- Nouveau triangle de la performance...........................................................................16
2- Performance de la Supply Chain..........................................................................................18
2-1- Catégoriser les marchés de la SC.................................................................................19
2-2- Affecter les attributs de performance..........................................................................21
2-3- Pilotage de la performance..........................................................................................22
2-3-1- Pilotage par KPI.............................................................................................................23
A. Service Client.......................................................................................................................23
B. Efficience interne.................................................................................................................24
C. Flexibilité de la demande.....................................................................................................24
D. Développement de produits...............................................................................................25
2-3-2- Audit logistique comme outil de pilotage de la performance de la SC..........................25
3- Apports de la Supply Chain à la performance de l’entreprise..............................................26
3-1- Supply Chain est un atout commercial........................................................................26
3-2- Supply Chain et profitabilité.............................................................................................27

Filière : MLOG 94
Table des matières PFE A.U :2019/2020

3-3- Logistique comme avantage concurrentiel......................................................................27

Chapitre 2.......................................................................................................................................30
Problématique et méthodologie de recherche...............................................................................30
Section 1 : contexte de la problématique........................................................................................30
1- Présentation de l’entité d’accueil................................................................................................30
1-1- Présentation de COBOMI (entité d’accueil).................................................................31
1.1.1. Généralités...................................................................................................................31
1.1.2. Produits COBOMI...........................................................................................................32
1.1.3. Structure COBOMI.........................................................................................................33
Peter Bolstorff, Supply Chain Excellence, 2011...........................................................................34
Section 2 : Méthodologie de recherche adoptée............................................................................35
1- Méthodologie générale.......................................................................................................35
1-1- Approche inductive......................................................................................................35
1-2- Approche déductive.....................................................................................................36
1-3- Hypothético-déductive................................................................................................36
2- Méthodologie de collecte et d’analyse des données...........................................................37
2-1- Méthode QQOQCP...........................................................................................................39
2-2- Cartographie des processus.............................................................................................40
2-3- Référentiel ASLOG............................................................................................................41
2-4- Diagramme ISHIKAWA.....................................................................................................43
2-5- Matrice SWOT..................................................................................................................44
2-4- Modèle SCOR...................................................................................................................44
2-5- Tableaux de bord.........................................................................................................47
Chapitre 3.......................................................................................................................................50
Étude de la Supply Chain et de ses apports à la performance de la NABC......................................50
Section 1 : Présentation globale de la Supply Chain de la NABC.................................................50
1- Cartographie de la planification.......................................................................................50
2- Cartographie de la production.............................................................................................51
3- Cartographie de la procédure d’approvisionnement...........................................................51
4- Cartographie de la procédure entrée au magasin produit finis...........................................52
5- Cartographie de plan du magasin produit Finis...................................................................52
6- Cartographie de la procédure Sortie du magasin produit finis............................................53
7- Cartographie du circuit de distribution................................................................................54
Section 2 : Etude et analyse de la Supply Chain de la NABC............................................................55

Filière : MLOG 95
Table des matières PFE A.U :2019/2020

1- Résultat de l’audit................................................................................................................56
1-1- Résultat général...........................................................................................................56
1-2- Résultat par chapitre...................................................................................................57
2- Analyse du résultat de l’audit......................................................................................................68
2-1- Analyse des retours des produits des AD.........................................................................68
2-1-1- Anomalies au niveau du palettiseur automatique...................................................68
2-1-2- Anomalies au niveau du palettiseur manuel............................................................69
2-1-3- Anomalies liées à l’espace de stockage...................................................................70
2-1-4- Anomalies liés au personnel....................................................................................70
2-1-5- Diagramme ISHIKAWA.............................................................................................70
2-2- Analyse de la gestion des approvisionnements et relation avec les fournisseurs............71
2-2-1- Analyse des taches du responsable Approvisionnement.........................................71
2-2-2- Analyse du processus Approvisionnement..............................................................71
2-2-3- Analyse par la matrice KRALJIC................................................................................72
2-2-4- Analyse de l’approvisionnement NABC par les cinq pourquoi................................73
Section 3 : Synthèse et recommandations......................................................................................74
1- Synthèse..............................................................................................................................74
2- Recommandations...............................................................................................................75
2-1- Recommandations opérationnelles.................................................................................75
2-1-1- Recommandation pour palettiseur et pour stretchage............................................75
2-1-4- Contrôle et suivi des produits retournés des CD......................................................82
2-2- Recommandations stratégiques.......................................................................................83
2-2-2- Adopter EDI.............................................................................................................84
Conclusion Générale.......................................................................................................................89
Référence:.......................................................................................................................................91
Webographie:..................................................................................................................................91
Table des matières..........................................................................................................................93

Filière : MLOG 96