Vous êtes sur la page 1sur 101

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

--------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
--------------
DEPARTEMENT DE GESTION
--------------
TROISIEME CYCLE
--------------

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURS SPECIALISEES

« AUDIT ET CONTROLE »

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE


CONTROLE INTERNE AU SEIN D’UNE SOCIETE
DISTRIBUTEUR EXCLUSIF DES PRODUITS ORANGE

CYCLE PAIE-PERSONNEL

Présenté par :

Olivier RAVELOARISON FENOHERY NIRINA

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :

Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA ; Madame Tantely RAHOELIARIVAHY RAJOBSON


Enseignant à l’université d’Antananarivo Enseignante à l’université d’Antananarivo ;
Expert Comptable et Financier, Commissaire aux comptes
Gérante d’un cabinet d’audit et d’expertise comptable

Session : 07 Octobre 2013


Année Universitaire :
2012-2013
Remerciements

Je tiens à remercier Dieu, pour Son Amour, Sa Grâce, Son Aide et, de Son Soutien durant
mes études.

Je tiens aussi à adresser mes vifs remerciements à toutes les personnes qui ont accepté
de me soutenir lors de l’élaboration de ce mémoire malgré les multiples responsabilités
qu’elles assument, et plus particulièrement à :

• Monsieur Panja RAMANOELINA, Professeur titulaire, Président de l’Université


d’Antananarivo.

• Monsieur David RAKOTO, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,


d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

• Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences, Chef du


Département Gestion ;

• Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur d’Université, Directeur du Centre


d’Etudes et de Recherches en Gestion (CERG);

• Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA, Encadreur Pédagogique pour


son soutien et son encadrement ;

• Tous les Professeurs en DESS AUDIT et CONTROLE, pour leur précieuse assistance
pédagogique et travaux pratiques qui m’ont grandement aidée dans l’élaboration de ce
mémoire de stage ainsi que dans le monde de travail ;

• Madame Tantely RAHOELIARIVAHY RAJOBSON, Expert Comptable et Financier,


Commissaire aux comptes, Gérante d’un cabinet d’audit et expertise comptable, mon
Encadreur professionnel ;

• Toute l’équipe du cabinet, et la société VENDORA pour son accueil, sa disponibilité et


sa bonne humeur permanente ;

• Tous nos parents, connaissances et amis pour leur soutien moral tout au long de nos
études.

• Que tous ceux qui nous ont aidés de près ou de loin, trouvent ici l’expression de notre
gratitude. Nous tenons à les remercier vivement.

i
Avant propos

L’université d’Antananarivo est une université publique, l’une des plus grande de l’Océan
Indien et de l’Afrique, dirigée par un conseil d’administration et un président, qui comporte
en outre divers organes dont un comité éthique, un coordinateur général, des conseillers,
trois vice président, différentes directions et services.

L’université d’Antananarivo comprend sept établissements et cinq organismes de recherche.


L’établissement est composé de :

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie


Faculté des Sciences
Faculté de Lettres et Sciences Humaines
Faculté de Médecine
Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques
Ecole Supérieure Polytechnique d’Antananarivo
Ecole Normal Supérieur

En ce qui concerne la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie (DEGS),


plus particulièrement le département Gestion, face à l’évolution des besoins des étudiants
ainsi que les tiers tels que les entreprises, l’Etat, les différentes organisations,…une formation
de 3ème cycle s’est instaurée depuis 2010 que nous en sommes la 2ème promotion. Une
formation théorique et professionnelle de 6 mois qui est sanctionnée par un mémoire de fin
d’études qui fera l’objet d’une soutenance. Le Diplôme d’Etudes Supérieurs Spécialisées
option Audit et Contrôle ne sera attribué qu’à la réussite du mémoire et de la soutenance.
Ce mémoire constitue en outre un test de tous les acquis de l’étudiant au cours
de la formation. Il est ainsi un document de synthèse.

ii
RESUME

Le contrôle interne étant l’ensemble des sécurités mises en place par l’entreprise afin de
d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information d’un coté et
l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances
de l’autre.

La société Vendora, une société distributeur exclusif des produits Orange Madagascar,
possède actuellement 187 employés. Ses charges du personnel représentent en moyenne 70%
de sa marge commerciale et qui méritent d’être analyser surtout au niveau du contrôle interne
cycle paie personnel.

Il ressort, de nos investigations, que certaines irrégularités ont été observées au vu des normes
du contrôle interne. L’objet de cette étude est d’exprimer des recommandations face aux
problèmes que la société encoure. Les problèmes constatés comme importants se trouvent à
un manque de diligence à chaque niveau d’opération.

Pour résoudre ces problèmes, il est proposé des recommandations qui consistent à mettre un
dispositif de contrôle au niveau des opérations significatives soulevés.

MOT CLES: contrôle interne, la protection, la sauvegarde, l’information, performances,


charges du personnel, cycle paie personnel, irrégularités, recommandations, diligence,
dispositif.

iii
ABSTRACT

Internal control is the set of security put in place by the company to ensure the protection,
safeguarding of assets and the quality of information on one side and the application
instructions of the Directorate and help improve the performance of the other.

The company VENDORA, a company exclusive distributor of Orange Madagascar products,


currently has 187 employees. Its staff costs represent on average 70% of its gross margin,
which deserve analysis especially in the internal control cycle payroll staff.

It is clear from our research that certain irregularities were observed in the light of standards
of internal control. The purpose of this study is to express recommendations to tackle the
problems that the company incurs. The problems identified as important are a lack of care at
every level of operation.

To solve these problems, it is proposed recommendations include putting a monitoring device


at significant operations raised.

KEY WORD: Internal control, conservation, protection, information, performance, personnel


expenses, staff payroll cycle, irregularities, recommendations diligence device.

iv
LISTE DES ABREVIATIONS

AVCE : Avance

CA : Chiffre d’affaire

CI : Contrôle Interne

CNAPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale

COSO : Committee Of Sponsoring Organisations

CV : Curriculum Vitae

DAF : Directeur Administratif et Financier

DCD : Diagramme de circulation de document

DG : Directeur General

GESCOM : Gestion commerciale

HS : Heures Supplémentaires

IRSA : Impôt sur le Revenu et Assimilé


OM : Orange Money
OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprises

OV : Ordre de Virement

QCI : Questionnaire de contrôle interne

REMB : Remboursement

RESP ADM : Responsable Administratif

SAL : Salaire

SARL : Société A Responsabilité Limitée

SMIA : Service Médical Inter Entreprises d’Antsirabe

STC : Solde de Tout Compte

TANA : Antananarivo

v
LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU N° 1: REPARTITION EFFECTIF DU PERSONNEL DE VENDORA ............. 13

TABLEAU N° 2 : CHARGES DU PERSONNEL PAR RAPPORT A LA MARGE


COMMERCIALE .................................................................................................................... 15

TABLEAU N° 3: LES DIFFERENTES CATEGORIES DE RISQUES ................................ 21

TABLEAU N° 4 : PROCEDURE D’EMBAUCHE D’UN COMMERCIAL OU VENDEUR


.................................................................................................................................................. 44

TABLEAU N° 5 : RECAPITULATION DES PERMISSIONS ACCORDEES PAR LA


SOCIETE ................................................................................................................................. 47

TABLEAU N° 6 : PROCEDURE DE PAIE ........................................................................... 49

TABLEAU N° 7: METHODE DE CALCUL DU SALAIRE DES EMPLOYES DE


VENDORA .............................................................................................................................. 52

TABLEAU N° 8 : GRILLE D'ANALYSE DU CYCLE PERSONNEL ................................. 59

vi
LISTES DES FIGURES

FIGURE N° 1: ORGANIGRAMME DU CABINET ................................................................ 6

FIGURE N° 2° : ORGANIGRAMME GENERAL DE LA SOCIETE ETUDIEE ................. 10

FIGURE N° 3: DIAGRAMME DE REPARTITION EFFECTIF DU PERSONNEL ............ 13

FIGURE N° 4: MARGE COMMERCIALE, LA CHARGE DU PERSONNEL ET LA


COMMISSION ........................................................................................................................ 14

FIGURE N° 5: ETAPES DE L’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE ..................... 31

FIGURE N° 6 : ETAPE DE RECRUTEMENT ...................................................................... 34

FIGURE N° 7 : LE DOSSIER DU PERSONNEL .................................................................. 35

vii
LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : LA MARGE COMMERCIALE ET LE POURCENTAGE DU CHARGE DE


PERSONNEL .......................................................................................................................... III

ANNEXE II : LES SYMBOLES UTILISÉES DANS LE SCHEMA DE CIRCULATION


D’INFORMATION .................................................................................................................IV

ANNEXE III : QUESTIONNAIRES D'EVALUATION DU CONTRÔLE PAIE-


PERSONNEL OBJECTIF DE CONTRÔLE : ......................................................................... V

viii
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... I

AVANT PROPOS ............................................................................................................................ II

RESUME......................................................................................................................................... III

ABSTRACT ..................................................................................................................................... IV

LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................................... V

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... VI

LISTES DES FIGURES................................................................................................................ VII

LISTE DES ANNEXES ...............................................................................................................VIII

SOMMAIRE .................................................................................................................................... IX

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................... 1

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE 5

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE .................................................................................................... 6

Section 1 : LE CABINET 6

Section 2 : LA SOCIETE ETUDIEE 9

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ......................................................................................................... 16

Section 1 : Cadre de contrôle interne 16

Section 2 : Outils et l’évaluation du contrôle interne 29

Section 3 : Limites du Contrôle interne 32

Section 4 : Contrôle interne- cycle gestion de personnel 33

CHAPITRE III : METHODOLOGIES ADOPTEES............................................................................................ 38

Section 1 : Méthodologie de recherche 38

ix
Section 2 : Limites de la recherche 39

Conclusion partielle de la partie I ................................................................................................................ 40

PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT, RECOMMANDATIONS DE SOLUTIONS. 41

CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CYCLE GESTION DE PERSONNEL DE VENDORA ..................................... 42

Section 1 : La procédure d’embauche et de suivi du personnel 42

Section 2 : La paie et la sortie d’un personnel 48

CHAPITRE V : MISE EN ŒUVRE DE L’EVALUATION, ANALYSES DE L’EXISTANT ........................................... 58

Section 1 : La démarche méthodologique et les points forts 58

Section 2 : Points faibles, les risques et impacts 61

CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS, IMPACTS ET LIMITES DES RECOMMANDATIONS ............................ 69

Section 1 : Recommandations de solutions 69

Section 2 : Impacts et limites des recommandations 74

Conclusion partielle partie II ....................................................................................................................... 76

CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 77

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ I

SITOGRAPHIE ................................................................................................................................ I

ANNEXES II

ANNEXE I ...................................................................................................................................... III

ANNEXE II : .................................................................................................................................... IV

ANNEXE III : ................................................................................................................................... V

TABLES DES MATIERES ............................................................................................................ IX

x
INTRODUCTION GENERALE

A l’heure de la mondialisation de l'économie, la communication joue un rôle


très prépondérant et même vitale. Un des fruits de l’évolution rapide de la
technologie et de la télécommunication, le téléphone devient un outil indispensable. C’est
pourquoi nombreux opérateurs économiques s’investissent dans ce secteur.

C’est un secteur qui ne cesse de grimper l’échelle en matière d’innovations. Chaque


entreprise opérant dans ce domaine cherche à fournir à sa clientèle des produits et
services surpassant leurs attentes. De plus, les clients deviennent de plus en plus
exigeants sur la qualité. La concurrence devient alors très rude. Toutes les entreprises du
même secteur vont être amenées à remettre en question leur système de gestion tant au niveau
interne qu’externe pour rester leader sur le marché.

À Madagascar, même uniquement avec trois opérateurs en télécommunication tels


qu’ORANGE, AIRTEL, TELMA, le marché devient fortement concurrentiel. Ces entreprises
sont obligées de renforcer leurs stratégies, leurs capacités en matière de commerce et surtout
à mettre en évidence la nécessité de disposer d’outils de pilotage et de contrôle de plus en
plus efficaces. La conduite des affaires impose désormais une véritable culture de contrôle
diffusée aussi bien dans les fonctions administratives que dans les fonctions opérationnelles
de l’entreprise.

Ainsi, le contrôle interne est devenu un pilier pour l'entreprise. Il vise à améliorer les
performances de l'entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la
sauvegarde de son patrimoine. Définir une stratégie de vente ou une technique de production
ne relèvent pas du contrôle interne. Le contrôle interne ne permet pas de répondre aux
questions « Que choisir ? Où aller ? », Il insère les processus de décision au sein de procédure
qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel
but.

1
Pour plus d'efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif. Il se compose
d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de
procédures intégrées à son organisation.

L'objectif ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à l'activité de
l'entreprise et la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée possible.
Une autre facette du contrôle interne concerne la fiabilité de l'information financière, rien
d'étonnant à ce que le législateur ait privilégié cet aspect et ce malgré les comptes de certaines
entreprises qui ont ébranlé la confiance des investisseurs.

Il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur
d'activité ou son mode de financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de
contrôle interne afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que
l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit écartés.

Cependant, des procédures qui étaient efficaces à un moment donné peuvent se révéler
insuffisantes ou même dépassées par la suite. Ceci peut être dû à des mouvements de
personnel, à une défaillance de technique de supervision, à des contraintes de temps et de
moyens. En outre, le système de contrôle interne a pu être conçu, à l’origine pour répondre à
une situation donnée maintenant dépassée, ce qui réduit sa capacité à signaler les risques
attachés à des conditions nouvelles. Ou tout simplement, l’organisation mise en place qui
avait pour but de sauvegarder le patrimoine n’empêche nullement qu’elle soit efficiente.

Les ressources humaines sont reconnues parmi les plus importants dans la gestion d’une
entreprise en ce sens que la prise de décision, la main d’œuvre directe, la direction
vente,…vient de l’homme Le personnel est considère comme une richesse en tant que
principale source d’intelligence de compétence et de savoir faire ainsi que d’énergie,
l’initiative pour la survie, la vitalité et la compétitivité de cette société.

La force de l’entreprise se repose sur le contrôle de ses ressources, surtout ses ressources
humaines.

Etant donné l’importance du contrôle interne et les enjeux qu’il représente, nous avons axés
nos travaux de recherche sur à ce sujet après avoir mené une enquête préliminaire auprès de

2
différents responsable de la société étudié, un distributeur exclusif des produits ORANGE.
En effet, il s’avère nécessaire de réviser le système de contrôle interne sur le cycle gestion du
personnel vu les nombreuses anomalies constatées dans la société et afin d’informer les
responsables concernés pour qu’ils puissent remédier rapidement. D’où le choix du thème :
« Contribution a l’amélioration du système de contrôle interne au sein d’une société
distributeur exclusif des produits orange_Cycle paie-personnel ».

En effet, l’objectif général est d’apporter des recommandations pour améliorer la qualité du
contrôle au sein de la société. Cependant, les solutions que nous allons proposer ne
manqueront pas d’amener des faits positifs sur les activités globales de cette société.

L’objectif spécifique de ce mémoire est d’assurer la sauvegarde de la part de marché ainsi


que le patrimoine de l’entreprise tant matériel, financier et qu’humain.

Ainsi, nous tenterons dans ce mémoire d'apporter des éclairages sur un certains nombres de
volets de cette outil moderne de management. Cette évaluation du contrôle interne sera
limitée donc au cycle gestion de personnel.

La problématique qui se pose de notre étude est donc la suivante :

« Comment améliorer le système de contrôle interne à travers le renforcement des


procédures au niveau de cycle paie personnel ? »

Ce thème que nous nous proposons d’étudier, est utile pour toute personne s’intéressant à la
vie de l’entreprise en général et au fonctionnement du dispositif de contrôle interne en
particulier. D’une part pour les entreprises en général et en particulier celle sur laquelle a
porté notre cas pratique : elles pourront y trouver des éléments de réponse pour la mise en
place d’un dispositif de contrôle interne fiable. D’autre part pour nous-mêmes : nous
approfondirons nos connaissances en audit de manière générale, car nous aurons porté
successivement la « casquette » d’auditeur interne et externe.

La méthodologie que nous allons développer dans la première partie est basée sur des
recherches personnelles, l’observation du fonctionnement, et la participation aux tâches au

3
sein de la société. Les résultats ainsi obtenus sont axés sur la prise de connaissance de la
société, les procédures existantes et des expériences acquises dans ce secteur d’activité.

Les risques d’origine externe sont par nature imprévisibles. C’est pourquoi, cette étude sera
axée strictement aux risques d’origine interne, plus précisément les risques liés aux processus
existant dans le cycle gestion de personnel. Nous allons nous intéresser particulièrement :

- au processus d’embauche ;
- au processus de gestion des données de paie ;
- au processus de traitement des éléments de paie ;
- au processus de règlement des salaires ;
- au processus liés au contrôle de la gestion du personnel elle-même.

Enfin pour pouvoir mener à bien ce travail de recherche, le présent mémoire, après avoir
présenté le cabinet et l’entreprise à étudiée, traitera la partie théorique du contrôle interne et
la méthodologie adoptée en première partie. Et elle évoquera les forces, les faiblesses et les
recommandations correspondantes après avoir décrit les faits existants s au niveau du cycle
gestion de personnel en seconde partie.

4
PARTIE I : CADRE GENERAL DE
L’ETUDE

5
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE

Avant d’aborder l’approche théorique du système de contrôle interne, il nous est utile d’avoir
un petit aperçu sur l’entreprise étudiée et de parler du Cabinet, entité au sein de laquelle nous
travaillons et en tant que prestataire de service de la société.

Donc dans ce chapitre, la prise de connaissance de ces deux sociétés sera évoquée.

Section 1 : LE CABINET

Cette section portera sur la présentation du cabinet à travers sa structure et organisation ; son
activité.

1.1. Structure et Organisation du Cabinet

On va voir l’organigramme et la structure du cabinet.

1.1.1. Organigramme

Nous allons voir l’organigramme du cabinet ci-après :


FIGURE N° 1: ORGANIGRAMME DU CABINET

Gérant

Assistante administrative

Responsables de Responsable Informatique


Mission

Collaborateurs
comptables Coursier Femme de
ménage

Source : Recherche personnelle


6
1.1.2. Structure

Le cabinet est actuellement composé de quinze personnes, des sortants d’universités et


d’instituts de renom au niveau national. Ils possèdent de solides connaissances et des
expériences variées en matière d’audit et de finance. Ils ont été formés pour être
multidisciplinaires, ce qui les rend hautement efficaces dans l’exercice de leur métier.

La Gérante

La Gérante est le signataire de tous travaux conclus par le cabinet le décideur final. Elle, la
gérante, assure la mise en place des standards professionnels à suivre par tous les membres
de l’équipe du cabinet ainsi que sa bonne application. Elle veille aussi sur la bonne
application des stratégies adoptées par le cabinet.

L’assistante administrative

Elle assure tous les travaux de secrétariat et les tâches administratives de la direction. Elle
assure la gestion de dispatch de tous les courriers et le standard téléphonique du cabinet. Elle
assure la fluidité des informations au sein du cabinet.

Les Responsables de mission

Ils doivent s’assurer de la performance de ses équipes, de la communication des informations


intra-personnelles et du suivi des travaux. En tant que superviseur de mission, ils révisent en
détail les travaux effectués par ses assistants. En collaboration avec la gérante, ils ont comme
responsabilité de résoudre tous les problèmes techniques comptables, cependant il arrive
qu’ils doivent attendre leur accord pour la suite des opérations. Ils revoient et garantissent la
véracité des états financiers qui seront discutés avec la gérante, l expert-comptable.

Les collaborateurs comptables

Les comptables, sont souvent des personnes compétentes et expérimentées. Ils sont chargés
d’assurer tous les travaux comptables du client qui fait confier sa fonction de comptabilité au
cabinet.

7
Le responsable informatique

Il est chargé de la Gestion de la maintenance du parc informatique du cabinet, de la gestion


des commandes de matériel informatique et de la maintenance du réseau.

Le coursier

Il est tenu d’effectuer les différentes courses en dehors du cabinet telles que la remise des
factures aux clients, dépôt chèque à la banque, dépôt déclarations fiscales et sociales

La femme de ménage

Elle se charge du rangement du bureau au sein du cabinet. Elle occupe du nettoyage des
locaux.

1.2. Activités du cabinet

Le cabinet travaille dans le domaine de l’audit, l’expertise comptable, le conseil et le


commissariat aux comptes. Depuis son implantation à Madagascar, il ne cesse de se
développer pour satisfaire les attentes des sociétés. Il cherche toujours à créer des synergies
de compétences et d’expériences au service du client et, pourquoi pas, au développement du
pays

Le cabinet propose aux entreprises et organisations, locales et étrangères ses compétences


franco-malgaches ainsi que sa connaissance du marché national et international.

Son activité principale est l’offre de consultance en matière d’audit et de finance. Cela inclut
l’assistance à l’établissement et la certification des états financiers conformément aux
dispositions légales en vigueur à Madagascar.

En matière de finance et d’organisation, la tenue de la comptabilité des entreprises, le conseil


en matière organisationnelle et la formation font partie de ses activités. La société exerce
également d’autres expertises inséparables au domaine de la comptabilité : la fiscalité,
le juridique, certains contentieux.

8
Les services du cabinet s’étendent aux:

Le Service « Audit » :
Le Service « Expertise et Conseil »
Le Service « Juridique – Fiscal – social »
Le Service « Etude de Marché et Stratégie d’Entreprise »
Le Service « Formation professionnelle»

Section 2 : LA SOCIETE ETUDIEE

Il faut préciser que, pour des raisons de confidentialité professionnelle, nous ne pouvons pas
divulguer la dénomination de la société en la remplaçant par « VENDORA ».

Ce chapitre vise à faire connaitre la société qui a servi de cadre à cette recherche. En effet la
société VENDORA, de par son identité, sa structure, sa culture, son organisation et son
fonctionnent reflète un enjeu majeur dans l’identification et la maitrise des risques, en général
et à ceux liés à sa gestion du personnel, en particulier.

2.1. Activité et Organisation Générale

Dans ce paragraphe, l’activité et la structure de la société étudiée seront évoquées

2.1.1. Activité

La société concernée dans la présente recherche est l’une des sociétés SARL distributeurs de
produits ORANGE Madagascar qui intervient dans la vente des Cartes, d’E-recharges
(recharges virtuelles), des téléphones mobiles, des clés 3G+ (internet) Elle tire des
commissions dans les transactions Orange Money (OM).

9
2.1.1. Structure Organisationnelle

FIGURE N° 2° : ORGANIGRAMME GENERAL DE LA SOCIETE ETUDIEE

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER

Responsable Responsable Responsable Caisses Responsable


informatique Administratif et Achat & Vente commercial
personnel

Service Magasin Service facturation Commerciaux Kiosques

Service Service
Femmes de ménage Coursier Orange Money E-recharge

Sécurités

SOURCE : Entretien avec le dirigeant


10
La société dispose actuellement de 187 employés. L’organigramme de la société se présente
comme suit :

- à la tête le Directeur Général, relié directement au directeur administratif et financier

- les différents responsables :

Responsable Informatique : il occupe de la gestion du parc informatique

Responsable Administratif et personnel : Elle occupe de la gestion administrative et


du personnel

Responsable Achat et Vente : Elle dirige en général les activités de vente et l’achat
des produits orange en collaboration directe avec :

o le service magasin : qui gère le stock des marchandises physiques.


o le service facturation : qui édite les factures
o le service Orange Money : qui gère les flux d’Orange Money.
o le service E-Recharge : qui gère les recharges virtuelle.

Responsables Caisses : elles occupent de l’encaissement et le décaissement de fonds.

Responsables commerciaux : ils encadrent les commerciaux et les kiosques.

2.1.3. La distribution

La société à comme politique de distribution la vente en gros et la vente en détail. Suite à la


disposition prise par Orange Madagascar, répartition par zone pour le distributeur, elle opère
dans divers arrondissements de la ville d’Antananarivo et aussi de la ville d’Antsirabe par
l’intermédiaire des kiosques, des botika, des sociétés spécialisées en téléphones mobiles, des
grandes surfaces, des commerciaux et des sociétés individuelles (une sorte de démarcheurs et
non de salariés de la société).

11
La société dispose maintenant :

91 kiosques dont 88 à Antananarivo et 5 à Antsirabe


40 commerciaux dont 32 à Antananarivo et 8 à Antsirabe

2.2. Le personnel de VENDORA

Ce paragraphe va évoquer de l’effectif et la charge de personnel au sein de la société étudiée.

2.2.1. L’effectif

Les salariés de cette entreprise sont diversifiés. Mais on peut les classifier selon la nature de
leur fonction ainsi que leur service rattaché.

Pour l’épanouissement de son activité, et comme nous pouvons constater dans la figure n° 03
ci-dessous, 84% du personnel de Vendora sont des agents sur terrain focalisés pour la
distribution et la vente des produits.

Voici le pourcentage des ces agents

60% sont des vendeurs dans les kiosques dont 58% à TANA et 3% Antsirabe,
24% sont des commerciaux dont 20% à Tana et 4% à Antsirabe

12
FIGURE N° 3: DIAGRAMME DE REPARTITION EFFECTIF DU PERSONNEL

2% 2%

ASSISTANT ADMINISTRATIF
CAISSIERE
24% COMMERCIAL
COURSIER
FEMME DE MENAGE
INFORMATICIEN
1% MAGASINIER
60%
5% 1% 1%
RESPONSABLE
3% SECURITE
VENDEUR KIOSQUE
1%

Source : l'auteur

TABLEAU N° 1: REPARTITION
ARTITION EFFECTIF DU PERSONNEL DE VENDORA

Fonctions Nombre Pourcentage

ASSISTANT ADMINISTRATIF 4 2%
CAISSIERE 4 2%
COMMERCIAL 44 24%
COURSIER 1 1%
FEMME DE MENAGE 2 1%
INFORMATICIEN 1 1%
MAGASINIER 10 5%
RESPONSABLE 6 3%
SECURITE 2 1%
VENDEUR KIOSQUE 113 60%

Total 187 100%

Source : Auteur - Récapitulation des données requises

13
2.2.1. La charge de personnel

La charge de personnel est la plus lourde de VENDORA parmi ses charges de structure.
La figure montrant la variation des charges de personnel, la marge commerciale et la
commission des commerciaux. Par ailleurs, suivant le principe de confidentialité, nous nous
sommes engagés à ne pas divulguer les chiffres réels mais par contre on les avait exprimé en
pourcentage. Nous trouvons dans l’Annexe 1, les formules que nous avons optées pour
aboutir à ses résultats.

FIGURE N° 4: MARGE COMMERCIALE, LA CHARGE DU PERSONNEL ET LA


COMMISSION

8,00%
7,00%
Pourcentage par rappport au CA

6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
janv.-13 févr.-13 mars-13 avr.-13 mai-13 juin-13

janv.-13 févr.-13 mars-13 avr.-13 mai-13 juin-13


MARGE COMMERCIALE 7,24% 6,29% 5,55% 5,66% 6,46% 6,58%
CHARGES DE PERSONNEL 4,17% 4,68% 4,17% 4,57% 4,07% 4,73%
COMMISSIONS 0,69% 0,88% 0,60% 0,83% 0,71% 0,77%

Source : Auteur

14
Commentaires

La marge commerciale varie entre 7,24% et de 5,55%

Les charges du personnel se trouvent entre 4,07% à 4.73% du CA. Le pourcentage du Charge
de personnel diminue suivant l’augmentation du CA.

La commission des commerciaux et des vendeurs varie entre 0,60% du CA et 0,83%.

La variation des charges de personnel et la commission se trouvent dans la même variation.


Les charges de personnel sont en général une charge fixe mais c’est la commission qui met
variation.

TABLEAU N° 2 : CHARGES DU PERSONNEL PAR RAPPORT A LA MARGE COMMERCIALE

MOIS janv.-13 févr.-13 mars-13 avr.-13 mai-13 juin-13 MOYENNE


(A) marge commerciale 7,24 6,29 5,55 5,66 6,46 6,58 6,30

(B) charges de personnel 4,17 4,68 4,17 4,57 4,07 4,73 4,40
Charges de personnel par
rapport a la marge commerciale 58% 74% 75% 81% 63% 72% 70%
: (B X 100 /A)

Comme nous voyons dans le tableau ci-dessus, les charges de personnel représentent en
moyenne 70% de la marge commerciale

Après avoir présenté le cabinet ainsi que la société VENDORA d’une vue d’ensemble, nous
allons entamer et voir l’aspect théorique du contrôle interne.

15
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE

Toute entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l'atteinte des objectifs
qu'elle s'est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrôle Interne lui
permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

Cependant, nombreux sont ceux qui n'accordent pas suffisamment d'importance au Contrôle
Interne au sein de l'entreprise ou qui ne connaissent pas sa définition exacte, en le réduisant à
une simple fonction alors que c'est tout un ensemble de dispositions.

Il s'agira donc de traiter, au cours de ce chapitre, du Contrôle Interne dans son ensemble, en
proposant différentes définitions, ses objectifs, son périmètre, ses composantes ainsi que les
différentes principes et ses acteurs.

On traitera également du cadre du Contrôle Interne en déterminant les outils de contrôle


interne ainsi que ses limites.

Section 1 : Cadre de contrôle interne

Dans cette section nous allons parler la définition du CI, ses objectifs, son périmètre et ses
différentes composantes, son environnement, ses principes généraux, et ses acteurs.

1.1. Définition du contrôle interne

Les définitions du Contrôle interne sont nombreuses mais nous allons aborder quelques
points.

Selon l'Ordre des Experts Comptables Français en 1977 « Le contrôle interne c'est l'ensemble
des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application des instruments de la
direction et favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les

16
méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la
1
pérennité de celle-ci. »

L’approche dite « classique » définit le Contrôle Interne comme « un ensemble de


dispositifs ayant pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre d’assurer l’application des instructions de la direction et
de favoriser l’amélioration des performances » 2

Selon COSO, Le Committee Of Sponsoring Organizations de la Commission Treadway qui


est un groupe de réflexion constitué aux Etats-Unis en 1985 ; le contrôle interne y est défini
comme étant « le processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le
personnel d'une entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs »

En somme, le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :

Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à


l’utilisation efficiente de ses ressources, et
doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité

1.2. Objectifs de contrôle interne

Toute entreprise, peu importe sa taille, devrait mettre en place les mécanismes lui assurant :

1
B., Verdalle B., 1999. Audit Comptable et Financier. Paris, Economica, p.63
2
BERNARD F. ; GAYRAUD R. ; ROUSSEAU L., « Contrôle interne », MAXIMA, Paris,
2006, p. 21

17
le maintien de systèmes de contrôle fiables : pour que l'information financière
soit utile à la prise de décisions, le système comptable doit produire des données et des états
financiers fiables;
a préservation du patrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécanismes dont
notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les biens physiques,
afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol;
l’optimisation des ressources : la compétence du personnel et la répartition
adéquate des tâches augmentent l'efficacité et la qualité de l'information;
la prévention et détection des erreurs et fraudes : l'application de procédures de
contrôle adéquates permet de réduire les risques au minimum.

COSO définit le contrôle interne comme un ensemble de procédures tendant à procurer des
garanties « raisonnables » quant à la réalisation de trois objectifs :

l'efficacité et l'efficience des opérations ;


la fiabilité de l'information financière ;
la conformité aux lois et règlements en vigueur.

1.3. Le Périmètre et les composantes du contrôle interne

Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de Contrôle Interne adapté à sa


situation et son activité

Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composantes :

l'environnement de contrôle, qui correspond, pour l'essentiel, aux valeurs diffusées


dans l'entreprise;
l'évaluation des risques ;
les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en œuvre pour
traiter les risques ;
l'information et la communication, qu'il s'agit d'optimiser ;
la supervision, c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.

18
1.4. L’environnement du Contrôle Interne

L'environnement du contrôle interne représente les conditions dans lesquelles les systèmes,
procédures comptables et les activités de contrôle sont conçus et mis en œuvre.

C’est un élément très important de la culture d’un organisme. En effet, il détermine le niveau
de sensibilisation des dirigeants et du personnel au besoin de contrôle. Il constitue le
fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et
organisation.

Les facteurs ayant un impact sur l’environnement du contrôle comprennent notamment :


l’intégrité, l’éthique, la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants, le style de
management, la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de formation.
Enfin, l’intérêt manifesté par le Conseil d’Administration et sa capacité à indiquer clairement
les objectifs.

1.4.1. L’évaluation des risques

Un risque « est une situation (ensemble d’évènements simultanés ou consécutifs) dont


l’occurrence ers incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de l’entreprise qui
subit »3

L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques
pertinents susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation, et à déterminer
la réponse à y apporter.4

3
Bernard Barthélemy, « Gestion des risques : méthodes d’optimisation Globale, Editions d’organisation,
Paris 2000 ; page 13)

19
Elle implique :

l’identification des risques liée aux objectifs de l’organisation et prend en compte les
risques dus à des facteurs externes et internes, à la fois au niveau de l’organisation et à celui
des activités ;
l’analyse des risques par l’évaluation de l’impact possible du risque et la probabilité
de survenance du risque ;
l’évaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation ;
la mise au point des réponses à y apporter.

Ci-après un tableau récapitulant les risques par catégories :

4
Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public, auteur : Franki
VANSTAPEL, Premier Président de la Cour des comptes de Belgique, Président du Comité des normes de
contrôle interne de l’INTOSAI, édition : INTOSAI, année : 2004, 80 pages

20
TABLEAU N° 3: LES DIFFERENTES CATEGORIES DE RISQUES

En fonction du niveau des En fonction de la nature des En fonction de la menace


risques risques
Risques potentiels Risques inhérents Risques sources

Risques théoriquement susceptible Risques généraux liés l’activité Ils constituent le danger que la
s de se produire si aucun contrôle de l’entreprise ou à la nature des mission d’Audit a vocation à
n’est exercé pour les empêcher pu opérations traitées détecter et à gérer (par des
les détecter et corriger les erreurs recommandations)(exemple : r
qui pourraient en résulter. Ces etards de livraison)
risques sont communs à toutes les
entreprises. Leur niveau est
identifié à partir des guides
professionnels et de l’expérience
de l’auteur.

Risques possibles Risques de non contrôle Risques concourants

Risques potentiel contre lesquels Risques liés à la conception ou Ils constituent la cause du
l’entreprise n’est pas dotée de au fonctionnement des risque source (problème)
moyens pour les limiter ou les systèmes : absence de points de
détecter et les corriger. contrôle suffisants dans une (exemple : ruptures de
procédure. stocks)
Risques matériels Risques de non détection Risques incidents

Risques survenus qui se sont déjà Lié à l’audit absence d’investigat Menaces incidentes que la
réalisés dans l’entreprise et ayant ions sérieuses entraînant mission n’a pas vocation à
causés des dommages l’omission de certains gérer : elles constituent les
dysfonctionnements importants conséquences de la réalisation
de la menace source.
(exemple : pertes/litiges
clients)
Source : YAZI Moussa 5

5
YAZI Moussa, « Audit Interne », codex du programme audit et contrôle de gestion, CESAG, 2006.

21
Quatre catégories de réponses doivent être envisagées : transfert, tolérance, traitement ou
suppression.

Le traitement des risques s’inscrit le mieux dans le cadre des présentes lignes
directrices parce que le principal mécanisme permettant de traiter des risques réside
précisément dans l’existence de contrôles internes efficaces.

Les contrôles appropriés mis en œuvre peuvent être orientés vers la détection ou la
prévention.

Compte tenu de l’évolution permanente des données politiques, économiques,


industrielles, réglementaires et opérationnelles, l’évaluation des risques doit constituer
un processus continu et itératif. Cela implique d’identifier et d’analyser les changements, les
opportunités et les risques qui en découlent et de modifier les contrôles internes pour les
adapter aux changements intervenus dans les risques.

1.4.2. L’information et la communication

L’information et la communication sont essentielles à la réalisation de l’ensemble des


objectifs du contrôle interne.

La première des conditions à l’obtention d’une information susceptible d’être jugée fiable
et pertinente réside dans l’enregistrement rapide et le classement convenable des
transactions et des événements.

L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et communiquée sous une forme et
dans des délais qui permettent au personnel de procéder aux activités de contrôle
interne dont il a la charge et d’assumer ses autres responsabilités. Il s’agit de
transmettre la bonne information au bon moment et aux bonnes personnes.

Dès lors, le système de contrôle interne en tant que tel et l’ensemble des transactions
et des événements importants que l’organisation peut avoir à gérer doivent faire l’objet d’une
documentation complète.

Les systèmes d’information produisent des rapports contenant des informations


opérationnelles, financières et non financières, ainsi que des informations liées au respect des

22
obligations légales et réglementaires. Ils permettent de gérer et de contrôler les activités. Ils
traitent non seulement les données produites en interne, mais également l’information liée
aux événements externes, aux activités et aux conditions nécessaires à la prise de décisions et
à l’établissement de rapports.

La capacité des responsables à prendre les décisions appropriées est conditionnée par la
qualité de l’information ; il est souhaitable donc qu’elle soit adéquate, disponible en temps
opportun, à jour, exacte et accessible.

Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et descendante


dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble de sa structure.

Les plus hauts responsables de l’organisation doivent transmettre un message clair à


tous les membres du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de
contrôle interne. Tous doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système
de contrôle interne, ainsi que la manière dont leurs propres activités s’articulent avec celles
des autres membres du personnel.

La nécessité d’une communication efficace s’entend également des relations avec l’extérieur
de l’organisation.6

1.4.3. La surveillance du contrôle interne

Les systèmes de contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi destiné à en vérifier
la qualité au fil du temps. Ce suivi peut s’opérer au moyen des activités de routine,
par des évaluations ponctuelles ou encore en combinant les deux méthodes.

6
Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public, auteur : Franki
VANSTAPEL, Premier Président de la Cour des comptes de Belgique, Président du Comité des normes de
contrôle interne de l’INTOSAI, édition : INTOSAI, année : 2004, 80 pages

23
Le suivi permanent du contrôle interne s’inscrit dans le cadre des activités
d’exploitation courantes et récurrentes d’une organisation et comprend des contrôles
réguliers effectués par la direction et le personnel d’encadrement, ainsi que les autres
actions effectuées par le personnel dans le cadre même des tâches qu’il a à accomplir.

Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du contrôle
interne et tendent à empêcher que les systèmes de contrôle interne fonctionnent de
manière contraire aux règles, à l’éthique ou aux critères d’économie, d’efficience et
d’efficacité.

Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence essentiellement en fonction


de l’évaluation des risques et de l’efficacité des procédures de pilotage permanent.

Les évaluations ponctuelles spécifiques portent sur l’efficacité du système de contrôle


interne et garantissent que le contrôle interne atteint les résultats attendus sur la base de
méthodes et procédures prédéfinies. Les faiblesses du contrôle interne doivent être signalées
au niveau approprié de direction.

Les procédures de suivi doivent garantir que les conclusions d’audit et les
recommandations qui en résultent sont mises en œuvre de manière appropriée et sans
retard.

1.4.4. Les activités de contrôle

Les activités de contrôle permettent de s'assurer que les instructions de la direction


sont respectées et que les mesures nécessaires sont prises pour permettre l'entreprise de
répondre aux risques qui menacent la réalisation des objectifs.

Les activités de contrôle sont présentes dans toute l'organisation, à tous les niveaux et
dans tous les cycles opérationnels.

Les activités de contrôle fournissent une confiance raisonnable dans la réalisation des
objectifs de contrôle liés à la fiabilité de l'information financière.

Ces activités peuvent constituer des contrôles globaux de haut niveau ou des contrôles de
base.

24
Les activités de contrôle se présentent sous diverses catégories qui sont :

les revues ;
les contrôles du propriétaire exploitant ;
les rapprochements et comparaison ;
les mesures de préservation des actifs ;
les contrôles généraux informatiques.

1.4.4.1. Les revues

Les revues sont généralement des revues analytiques, des revues de transactions et des
revues du fonctionnement des contrôles. Chaque type de revue peut être rencontré à la fois
dans les systèmes informatiques et dans les systèmes manuels.

Cependant, toutes les revues comportent un minimum d'activités manuelles. Pour être
efficace, les revues doivent être effectuées par un personnel ayant les connaissances et
l'expérience à l'identification des anomalies et/ ou des erreurs pertinentes.

Il existe trois types de revues :

les revues analytiques ;


les revues de transactions ;
les revues du fonctionnement des contrôles.

1.4.4.1.1. Les revues analytiques

Elles ont pour objectif d'évaluer les informations de synthèse qui proviennent généralement
d'une série de transaction ou de processus, en les comparant avec les résultats attendus.

1.4.4.1.2. Les revues de transactions

L'objectif des revues de transactions est de vérifier la validité et l'exactitude du résultat


de leur traitement en les comparant en détail avec les résultats attendus.

25
1.4.4.1.3. Les revues du fonctionnement des contrôles

Les revues du fonctionnement des contrôles assurent que les autres activités de contrôle ont
été réalisées de manière efficace et cohérente. Ces revues comportent généralement des
entretiens et d’un examen par la direction. Une documentation permettant de déterminer si
les activités de contrôle de base ont été réalisées comme prévues.

1.4.4.2. Les contrôles du propriétaire exploitant

Ces contrôles sont effectués par le propriétaire d'une entreprise qui en assure également la
gestion. D’une manière générale, ces contrôles ne sont efficaces que dans les petites
entreprises où le propriétaire exploitant a une connaissance suffisante de son exploitation
pour être sensibilisé aux inexactitudes.

1.4.4.3. Les rapprochements et comparaisons

Les rapprochements et les comparaisons se traduisent par une vérification indépendante


des sorties d'un système. Soit la tenue d'un document de contrôle distinct dont sont
rapprochées les informations issues d'un traitement, soit par comparaison directe entre les
sorties et les actifs concernés.

1.4.4.4. Les préservations des actifs

D'après les objectifs généraux du contrôle interne la préservation des actifs en fait partie.
Ainsi, la préservation des actifs désigne la protection contre les pertes résultant de
détournement, d'erreurs ou d'irrégularités intervenues au cours soit de traitement des
transactions soit de la gestion des dits actifs. Cette protection se rapporte sur la
présentation des informations financières fiables.

1.4.4.5. Les contrôles généraux informatiques

Les environnements informatiques servent généralement de cadre au traitement de


nombreuses applications et gèrent les moyens informatiques d'une ou de plusieurs
entités.

Les contrôles généraux informatiques comportent les domaines suivants :

26
La stratégie et la planification des moyens informatiques ;
L’exploitation des systèmes informatiques ;
Les relations avec les prestataires de services extérieures ;
La sécurité informatique ;
La planification de la continuité des traitements ;
La mise en place et maintenance des applications ;
La gestion des réseaux ;
La mise en place et maintenance des bases de données ;
La gestion des logiciels systèmes ;
La gestion du matériel.

1.5 Principes généraux du contrôle interne

On distingue 7 principes généraux du contrôle interne tels que le principe d’organisation, le


principe d’intégration, le principe de permanence, le principe d’universalité, le principe
d’indépendance, le principe d’information, et le principe d’harmonie.

1.5.1. Principe d’organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de l’entreprise
possède certaines caractéristiques. L’organisation doit être : préalable, adaptée et adaptable,
vérifiable, formalisée. Il doit comporter une séparation de fonctions convenable.

La règle de séparation de fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité
de l’entreprise, un même agent cumule : des fonctions de décisions ou opérationnelles, des
fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens, les fonctions d’enregistrement
(saisie et traitement de l’information), des fonctions de contrôle, ou même simplement deux
d’entre elles.

1.5.2. Principe d’intégration

Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système


d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques, des moyens
techniques appropriés.

27
1.5.3. Principe de permanence

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation (contrôle


interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes.

1.5.4. Principe d’universalité

Le principe d’universalité signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans
l’entreprise, en tout temps et en tout lieu.

1.5.5. Principe d’indépendance

Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Exemple : le procédé
informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires

1.5.6. Principe d’information

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
communicabilité et la vérifiabilité.

1.5.7. Principe d’harmonie

C’est l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son


environnement.

1.6. Les acteurs du contrôle interne

Tous les membres du personnel ont une responsabilité, plus ou moins grande, en matière de
Contrôle Interne. Il est l'affaire de tous ainsi que des organes de gouvernance à l'ensemble des
collaborateurs de la société.

Cependant, seules les personnes appartenant à l'entreprise font partie du système de Contrôle
Interne car elles contribuent chacune à sa façon à l'efficacité du système. Les tiers peuvent
également jouer un rôle dans la réalisation des objectifs de l'organisation. Leur contribution

28
directe ou indirecte à la réalisation des objectifs n'implique pas qu'ils font partie du système
de Contrôle Interne.

Section 2 : Outils et l’évaluation du contrôle interne

On appelle outils du contrôle interne les documents, livres comptables. D’une manière
générale tout ce qui permet dans les conditions de conservation présente, d’enregistrer les
données de base et de prendre connaissance des informations.

2.1. Diagramme de circulation de document (DCD) ou « Flow shart »

Le DCD est l’outil utilisé par l’auditeur lors de l’évaluation du système de contrôle interne
pour l’enchaînement et du flux donnés pour une opération ou cycle donné. La combinaison
de deux formes (présentation narratives et graphiques) permet de fournir des informations
relatives pour la compréhension du système et l’identification des forces et faiblesses
du contrôle interne.

La description narrative est employée dans le cas ou le système est peu complexe ou
relativement court. Toute fois, elle permet difficilement par l’auditeur de suivre toutes les
étapes du cycle et partant d’en identifier les forces et faiblesses.

La description graphiques ou DCD est la manière la plus efficace de faire ressortir la


circulation des documents à travers tous les services de l’entreprise ; en cas de
système complexe, le DCD facilite généralement une compréhension plus rapide d’un
système par l’utilisation de symbole.

2.2. Questionnaire de contrôle interne (QCI)

Le QCI est l’outil complémentaire aux diagrammes, dans l’évaluation du contrôle interne. Il
permet de s’interroger sur l’aptitude des systèmes à répondre aux objectifs de contrôle interne
spécifique à chaque cycle étudié.

En fonction de la nature et de l’ampleur des opérations dans le système étudié, l’évaluation


du contrôle interne peut se limiter à un seul questionnaire de contrôle interne qui devient dans
ce cas un outil indépendant.

29
Le QCI est composé de questions pré établis (check list) relatives à chaque cycle d’activités
de l’entreprise. C’est donc un guide standard qui nécessite des adaptations selon les
circonstances et les spécificités de chaque entreprise afin de pouvoir répondre adéquatement
aux objectifs fixés.

2.3. Feuille de liaisons

Le terme feuille de liaison vient justement du fait qu’il s’agit d’un support qui fait le lient
entre l’évaluation des systèmes et les programme de vérification.

La feuille de liaison reprend les principaux éléments de forces et faiblesses identifiés


dans la description du système et dans la questionnaire de contrôle interne ; elle donne
une synthèse d’évaluation préliminaire sur la quantité du contrôle interne. Elle joue donc
un rôle charnière entre la définition des caractéristiques théoriques du contrôle interne
et leur validation pratique (test de conformité)

2.4. Evaluation du contrôle Interne

L’évaluation du système est présentée dans un tableau qui résume l'ensemble des constats
(forces et faiblesses) décelés à l'aide des différents outils développés plus haut et qui intègre
les analyses suivantes :

• Les forces du système de contrôle ;


• Les faiblesses du système de contrôle ;
• Les effets possibles de ces faiblesses.

Nous pouvons schématiser globalement l’évaluation du contrôle interne comme suit :

30
FIGURE N° 5: ETAPES DE L’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

Prise de connaissance

Test de conformité

Evaluation préliminaire

Forces théoriques Faiblesses théorique

Tests de permanence

Points forts Points forts non


appliqués appliqués

Forces Faiblesses

Evaluation définitive du
contrôle interne

Source : Manuel de Gestion Livret, 2004

D’après cette figure, la détection des forces et faiblesses du système de contrôle interne
suit une étape de long haleine. Dans un premier temps, il faut maîtriser le système de CI déjà
en place. Ensuite, il est nécessaire de passer à des plusieurs tests ou évaluations pour ressortir
les atouts de ce système.

31
Section 3 : Limites du Contrôle interne

Quelque soit le soin apporté à l’architecture du contrôle interne, les dirigeants d’entreprise ne
doivent cependant pas en attendre qu’elle leur donne l’entière garantie que les objectifs fixés
à l’entreprise seront atteints. En effet, « Tout système de contrôle interne, aussi bien conçu
appliqué soit-il, ne peut fournir au plus qu’une assurance raisonnable au management et un
conseil d’administration quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La probabilité
d’atteindre ceux-ci est soumise aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne »

Ces limites sont les suivantes :

• le jugement erroné
• les dysfonctionnements
• les contrôles outrepassés par le management ;
• la collusion
• le ratio coût/bénéfice

3.1. Le jugement erroné

L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de
décisions ayant un impact sur les opérations de la société.

3.2. Les dysfonctionnements

− Ils peuvent être provoqués par des modifications intervenues dans le fonctionnement
habituel : il peut s’agir un engagement de personnel intérimaire pour des tâches de contrôle,
introduction de changement dans les systèmes, sans formation du personnel pour réagir
correctement aux premiers signes d’un dysfonctionnement.

− Ils peuvent être dus à des mauvaises interprétations d’instructions, à des jugements
défaillants, à des erreurs d’inattention ou à des oublis.

32
3.3. Les contrôles outrepassés par le management ;

Le mot « outrepasser » désigne la dérogation illégitime aux normes et procédures prescrites,


dans le but soit d’en tirer profit personnellement, soit d’améliorer la présentation de la
situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations
légales.

3.4. La collusion

Le meilleur système de contrôle interne ne peut éviter la collusion. Le contrôle réciproque


des tâches a pour objectifs d’interdire les fraudes et détournements opérés par un membre du
personnel. Mais l’entente entre deux ou plusieurs personnes qui sont impliquées dans une
même procédure peut permettre la réalisation d’une malversation.

3.5. Le ratio coût/bénéfice

Le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’il doit couvrir. Si le risque encouru est
faible, la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru
deviendrait une faiblesse dans l’optique su rapport coût / efficacité.

Ainsi, le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des tâches, qui ne se traduit
pas systématiquement par leur multiplication.

Section 4 : Contrôle interne- cycle gestion de personnel

Pour toute structure privée ou publique, la réalisation de bonnes performances de gestion


passe nécessairement par une bonne gestion du personnel. Celle-ci implique des
capacités de suivi, d’encadrement et de dynamisation des agents et, le cas échéant, des
capacités de sanction du personnel défaillant. Elle implique aussi, d’une part, le respect
des procédures légales et réglementaires et, d’autre part, l’utilisation de procédures internes
rationnelles.

Partant de ces objectifs qui ne doivent jamais être perdus de vue, Voyons les différentes
procédures de gestion du personnel reliées à notre étude dans les paragraphes suivants.

33
4.1. Procédure de recrutement

L’objectif essentiel du recrutement est de mettre en relation un besoin (profil du poste) avec
une ressource (une candidature). En général le processus de recrutement se présente comme
suit :
FIGURE N° 6 : ETAPE DE RECRUTEMENT

Définition du poste
Evaluation de poste
Définition de profil

Identification de source

Mise en place des moyens de


recrutement

Compagne de recrutement Répétition du


processus

Sélection des candidats

NON
OUI
Décision d’embauche

Intégration

Source : Module B Gestion du personnel7

7
http://www.atracom-centrafique.com : Manuel de procédures Administratives, Financiers et Comptables

34
4.2. Suivi des dossiers du personnel

Le dossier du salarié est au centre de la gestion du personnel. Pour être efficace il doit être à
jour, tenu avec rigueur, complet, fiable tout en respectant le cadre légal dans lequel il
s’inscrit.
FIGURE N° 7 : LE DOSSIER DU PERSONNEL

Obligations
légales

Informations Respect de la
sur le salarié confidentialité et
des libertés

Dossier du
personnel

Source : Auteur

Le dossier d’un salarié fait l’objet de mise à jour constante. Les informations privées (Etat
civile, adresse etc.) ou le statut du salarié (contrat etc.) changent peu mais d’autres éléments
sont ajoutés régulièrement au dossier (Bulletin de salaire, relevé des heures, état des
absences, congés, arrêt maladie etc.).

Par ailleurs, le salarié est régulièrement consulté quant à des choix organisationnels: congés
payés, options de complémentaire etc. Toutes ces informations doivent être conservées en
tant que preuve en cas de litiges ou contestation.

35
4.3. Procédure de la paie

Sur la base de notre revue littérature, nous énumérons ci-dessous un ensemble de procédures
dont la mise en place permet de réduire les risques de malversations et d’améliorer les
performances de l’entreprise. On peut retenir pour le cycle paie personnel :

Mettre en place un budget mensualité relatif aux embauches et à la charge de personnel ;


Assurer un suivi ultérieur des prévisions-réalisations ;
Mettre en place un fichier du personnel tenu à jour et indiquant notamment les
rémunérations, les prêts en cours etc. ;
L’expression interne des besoins en personnel doit faire l’objet d’une demande écrite et
motivée ;
La décision finale d’embauche est prise par la direction, après étude ;
Toute embauche doit donner lieu à l’ouverture d’un dossier individuel, indiquant les
conditions d’embauche (niveau de rémunération, niveau scolaire, durée d’essai) et où sont
archivés tous les documents et renseignements concernant l’agent ;
Sélection et embauche doivent être effectuées sur la base de la compétence et de
l’aptitude ;
Mettre en place une procédure systématique d’émargement (feuilles de pointage, machine
pointeuse, etc.) pour le personnel rémunéré à tache ou à l’heure ;
Un agent doit être désigné par la direction pour l’effectuer le suivi des temps de
présence ;
En cas de système de paie informatisé, l’accès au logiciel de paie doit être restreint aux
agents habilités par la direction, par des codes d’accès ;
Les documents de paie (états de calculs des salaires et bulletins) doivent être contrôlés et
approuvés par un agent différents de celui qui les a élaboré ;
Les demandes d’octroi de prêts et d’avance doivent être soumises par écrit au service du
personnel, pour avis ;
L’octroi des prêts et avances doit être accordé après analyse des situations individuelles
d’endettement des agents ;
Constitution éventuelle de sûreté en garantie du remboursement des prêts, lorsque les
montants dépassent un seuil (à fixer par la direction)

36
Inscription des montants dans des comptes individuels d’avances et de prêts au nom des
employés concernés ;
Séparation des fonctions d’autorisations des avances et des prêts, ainsi que les fonctions
de déblocage des avances et des prêts ;
Mise en place d’un manuel interne des procédures intégrant les procédures relatives à
la gestion du personnel et les tâches assignées aux intervenants dans ces opérations.

37
CHAPITRE III : METHODOLOGIES ADOPTEES

Dans un premier temps, cette section abordera la méthodologie adoptée pour la rédaction de
ce mémoire et décrira la manière dont la recherche a été conduite. Dans un second temps, la
limite de notre travail sera traitée.

Section 1 : Méthodologie de recherche

La compilation de documents, l’entretien et l’observation directe de la réalité ont été mis en


œuvre pour obtenir des informations fiables et utiles.

1.1. Compilation de documents

Les recherches bibliographiques constituent l’ensemble des documents analysés. Cependant,


les informations recueillies font déjà l’objet de recherche antérieure. Par conséquent, nos
recherches se sont orientées vers les documents ayant trait au thème dans les ouvrages de la
bibliothèque universitaire.

Les documents du cabinet et ceux en notre possession ont été également consultés. Mais la
meilleure source d’informations étant la webographie, nous avons visité plusieurs sites tels
que le www.wikipédia.com, le www.mémoireonline.com, le www.mesupres.gov.mg, etc.

Pour leur traitement, les informations collectées ont été triées et hiérarchisées dans le but de
n’en garder que celles qui sont pertinentes et nécessaires. Toutefois, il convient de noter que
seules les parties d’ouvrages se rapportant au sujet ont été lues.

1.2. Entretiens

Pour compléter notre étude, le personnel a été mis à contribution. Une collecte d’informations
touchant le management et l’organisation de l’entreprise a été faite à ce niveau.

Une fois les données récoltées, nous avons effectué un tri pour catégoriser les réponses
obtenues, vérifier leurs adéquations aux domaines traités. Qu’après l’analyse des résultats des
entretiens, des informations recueillies, cette étude a été rédigée.

38
1.3. Observation directe

Enfin pour parfaire le travail, l’observation directe et l’analyse des informations ont permis
d’appréhender au mieux le mode de fonctionnement de l’entreprise.

La participation directe aux tâches confiées par notre cabinet auprès de la société étudiée a
renforcé les acquis et a permis d’approfondir l’analyse des cycles existants.

Section 2 : Limites de la recherche

Malgré les nombreuses contraintes rencontrées lors de la rédaction de cet ouvrage comme le
tri des informations et la disponibilité des personnes à interviewer, le mémoire a pu être
rédigé en accord avec les normes et directives de l’administration de l’université.

39
Conclusion partielle de la partie I

VENDORA, une société commerciale dont l’activité principale est la vente et la


distribution des produits ORANGE. VENDORA est soumise à plusieurs contraintes :

- à une réglementation particulière au niveau d’ORANGE pour les produits existants


dans ses kiosques et les services rendus,

- la loi des sociétés commerciales, soumise aux règles de gestion d’une société
commerciale

Ainsi, Le système de contrôle interne comprend le plan d’organisation, l’ensemble des


méthodes et des procédures mises en place par la direction d’une entité afin de soutenir ses
objectifs visant à assurer une conduite ordonnée et efficace de ses affaires.

Ces objectifs comprennent le respect des politiques de management, la sauvegarde des


actifs, la prévention ou la détection des fraudes et d’erreurs, la précision et l’exhaustivité des
registres

40
PARTIE II : ANALYSE DE
L’EXISTANT, RECOMMANDATIONS
DE SOLUTIONS.

41
Dans cette partie sera évoquée les forces et faiblesses ainsi que nos recommandations au
niveau du contrôle interne cycle gestion de personnel au sein de la société VENDORA. Mais
avant d’entamer notre étude, voyons comment VENDORA gère son personnel et voir
également les différentes analyses

Avant de passer à l’évaluation du cycle gestion du personnel au sein de la société


VENDORA, il est évident de présenter le cycle existant dans de la société.

CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CYCLE GESTION DE


PERSONNEL DE VENDORA

Ce chapitre va nous décrire les procédures concernant le cadre de la gestion de personnel au


sein de VENDORA.

Dans la société, le responsable administratif se charge de la responsabilité au niveau du


personnel. La société collabore avec un cabinet pour l’établissement de la paie ainsi que des
déclarations sociales telles que le CNAPS, l’OSTIE pour Antananarivo et SMIA pour
ANTSIRABE. Elle travaille aussi en étroite collaboration avec une société de même groupe
qui s’intervient dans certaines animations.

Dans ce chapitre donc nous allons décrire en premier temps la procédure d’embauche, puis en
second lieu sa gestion de personnel, l’établissement de la paie et la sortie.

Les symboles utilisés dans les diagrammes de circulation sont présentés en annexe II.

Section 1 : La procédure d’embauche et de suivi du personnel

Dans cette section nous allons voir les procédures d’embauche au sein de VENDORA et le
suivi de son personnel.

1.1. La procédure d’embauche

La qualité du personnel est un des éléments essentiels du bon fonctionnement de la société. Il


est donc nécessaire que la procédure d’embauche soit définie afin que la personne recrutée
corresponde au profil nécessaire.

42
Cette procédure devrait comporter : la définition de besoins, l’acceptation écrite par une
personne responsable de la décision du recrutement, la définition du poste et le profil du
candidat souhaité. La méthode de sélection et la désignation de la personne responsable de la
décision finale d’embauche selon la nature du poste proposé est à concevoir.

Au sein de la société VENDORA, comme nous avons déjà évoqué que 84% de son personnel
sont des commerciaux ; de toute façon le nombre de mouvement correspondant est abondant.
Nous allons voir la procédure d’embauche d’un vendeur ou commercial qui peut être décrite
comme suit :

- La définition du besoin de personnel s’exprime suivant le poste libre, par exemple


l’ouverture d’un nouveau kiosque qui nécessite le recrutement d’un nouveau vendeur ;

- La société possède déjà beaucoup de Curriculum Vitae alors le responsable


administratif effectue un tri des Curriculum Vitae existants. Dans le cas contraire, si le
responsable n’arrive pas à trouver une qualité correspondante à son besoin, il passe à une
insertion dans le journal ; et ou par une diffusion radio,

- Après avoir analysé les dossiers de candidature, les candidats sont convoqués pour
passer un entretien de pré-sélection dans une autre entité, que nous appelons ANIM, en
collaboration étroite avec la société étudiée ;

- Le candidat retenu sera tenu de suivre une formation dans l’autre organisme pendant 3
à 4 jours selon la nécessité au sein de la société ANIM ;

- Le candidat après formation théorique sera tenu de suivre une formation sur terrain
avec le responsable commercial, par exemple si on prend le cas d’embauche d’un nouveau
commercial ;

Après ces formations, le candidat est opérationnel et prête à gérer le terrain. Toute embauche
sera concrétisée par un contrat d’essai trois (3) mois renouvelable

Nous allons voir le flow shart correspondant ci-après ainsi que les différentes tâches
exécutées :

43
TABLEAU N° 4 : PROCEDURE D’EMBAUCHE D’UN COMMERCIAL OU VENDEUR

N° de
DESCRIPTION
l'opératio SCHEMA responsable
NARRATIVE
n

DEBUT

Responsable
Définition du besoin 1
Administratif

CV

Candidat

Responsable
Sélection des dossiers 2
NON administratif
N

OUI

Convocation des pré- Opérateur de


3
sélectionnés saisie

Entretien et test 4 Société ANIM


NON
N

OUI

Formation théorique 5 Formation Société ANIM


théorique

44
A

Responsable
Formation sur terrain 6 Formation su
terrain
Commercial

Dossier
Demande et personnel

classement complément Personnel Responsable


7
dossier du nouvel Administratif
entrant. N

Contrat de travail
Etablissement contrat Responsable
8 N
de travail Administratif

Responsable
Embauche CNaPS 9 Formulaire
d’embauche
Administratif
CNAPS

Mise à jour fichier Responsable


10
variable de Paie Administratif
Variable de paie

FIN
Source : Auteur

45
1.2. Procédure de suivi du personnel

Des personnes intègres, qui reconnaissent l’importance de leur travail et qui participent à une
amélioration constante, sont la condition clef de la mise en œuvre d’un système de gestion de
la qualité.

Le personnel constitue la ressource la plus importante de la société VENDORA. Une fois


embauchée, la personne fait partie donc du patrimoine de l’entreprise, un moyen pour la
réalisation des actions à entreprendre pour l’atteinte de l’objectif de la société.

1.2.1. Présence :

La durée effective de travail est de 8 heures par jours ou 40 heures par semaine, l’entreprise a
l’intérêt d’organiser un horaire de travail Au sein de VENDORA les horaires de travail de
personnel de sont variables du point de vue de la fonction du personne. Prenons quelques
exemples :

• Responsable Administratif : rentrée à 8H 30 à 12H et 14 H à 17H.30


• Les caissières : 9H à 14H ou 14H à 19H 30
• Les magasiniers : 9H à 12H et 14H à 18H,
• Vendeur Kiosques : rentrée de 6H 30 à 12H.30 et le lendemain12H 30 à 17h 30
Le responsable commercial : suivant les heures des vendeurs kiosques.

Il existe une machine de pointage électronique pour accéder au bureau de la société.


La présence de la personne de bureau est justifiée par le pointage effectué. Pour les
commerciaux et les vendeurs, leurs versements sont leurs moyens pour justifier sa présence.

1.2.2. Absence :

Les absences coûtent chers en argent, en stress et en agitation au sein de l’entreprise. Elles
augmentent aussi le risque d’accident. Une gestion de ces absences est, par conséquent,
nécessaire au sein d’une entreprise et nécessite une préoccupation de la part des dirigeants.

Dans la société VENDORA une absence non justifiée fait l’objet d’une déduction sur salaire
ou des congés.

46
1.2.2.1. Imprévue

Lors d’une absence imprévue comme la maladie, la personne est tenue en possession une
pièce justificative.

1.2.2.2. Congé :

La demande de congé doit être déposée 15 jours avant le départ et accordée par la direction
DAF ou DG. La mesure est prise pour voir l’organisation du travail lors de l’absence, par
exemple en cas d’une absence (en congé) d’un vendeur kiosque, on doit prévoir son binôme
pour son intérim et ou la rotation d’un vendeur.

1.2.2.3. Permission :

La demande de permission est accordée 48 h avant la date demandée. Le personnel est


autorisé à avoir des permissions exceptionnelles de dix jours, autres que les congés, lors
d’évènements de famille.

Dans le cas de VENDORA, elle suit le dispositif de dix jours de permission annuelle pour
chaque salarié lors d’évènement d’un(e) proche (parents-enfants-frères-sœurs) et/ou proche
de son ou sa conjoint(e). Ci-après un tableau retraçant la liste des permissions accordées par
la société :

TABLEAU N° 5 : RECAPITULATION DES PERMISSIONS ACCORDEES PAR LA SOCIETE


Motif de la permission Nombre de jour(s) accordé(s)
Mariage de l’employé 3jours
Mariage de son fils ou de sa fille 1 jour
Naissance d’un enfant 2jours
Décès d’un proche 2jours
Hospitalisation d’un proche 2jours
Autres Discussion avec la direction

Source : Auteur

47
Section 2 : La paie et la sortie d’un personnel

2.1. La paie

Le cycle paie est l’ensemble des opérations se rapportant au charge du personnel. Ces
opérations ne sont autres que les calculs des salaires de base, les impôts, les montants
imposables et les salaires nets à payer ainsi que l’ordonnancement des états de paie.

Une des tâches les plus cruciales pour une entreprise est le traitement des bulletins de
salaires. Que l’entreprise comprenne un seul salarié ou cinq cents, tous les services
doivent fonctionner en sachant que leurs décisions peuvent avoir des conséquences sur le
travail des autres départements de la société.

La direction doit avoir l’assurance que conformément à sa décision, la paie est


contrôlée.

2.1.1. Procédure de la paie

Pour la paie, on peut décrire comme suit la procédure existante dans la société :

- approbation par DAF de la date d’arrêté des commissions des commerciaux ;


- le responsable Administratif établisse l’état variable de paie (en format Excel) :
remplissage des Heures supplémentaires effectuées par chaque personnel, les
commissions, les primes, les déductions diverses comme le jour d’absence
- Le responsable envoie le fichier dénommé « VARIABLE DE PAIE » vers le cabinet,
et ce dernier effectue les divers calculs selon les données dans la variable afin
d’établir l’Etat de paie du mois.
- le DAF vérifie et valide l’état de paie envoyé par le cabinet pour être à décaisser.
La Direction donne une approbation pour le paiement en espèces et y procède la
signature de l’ordre de virement.
- Le responsable édite donc les bulletins de paie et effectue la mise en enveloppe des
salaires en espèces ;
- La caisse distribue. Les salariés apposent leur signature sur leur feuille qui récapitule
le nom et le montant correspondante. Pour le paiement des salaires en espèces la
société fractionne en 4 tranches payables 4 jours consécutifs.

48
TABLEAU N° 6 : PROCEDURE DE PAIE

DESCRIPTION N° de
SCHEMA responsable
NARRATIVE l'opération

Approbation DAF date DEBUT


1
d’arrêtage des
DAF
commissions des
commerciaux

Calcul des éléments de


Responsable
paie (HS-Préavis- 2
administratif
Commission-CP)

Saisie de la variable de
Responsable
paie ou les éléments de 3
Variable de paie
administratif
paie

Envoi fichier variable


de paie chez le cabinet Responsable
4
consultant par mail Administratif
(Format Excel)

Etablissement de l’état
de paie et des bulletins de 5 Etat de
paie
Bulletins de
paie
Cabinet
salaires (format PDF)

49
A

Réception et DAF et
Vérification fichier Etat de 6 Responsable
OUI
paie Administratif
NON

Rectification Etat de
7 CABINET
paie B

Validation de l’état 8 DAF

Préparation Ordre de
Virement.et Fichier Responsable
9 OV
OPAVI

OPAVI (Paiement par Administratif


Virement)

Signature de l’OV
10 DG
salaire

OV salaire
Envoi par mail scan
Responsable
d’OV salaire et le fichier 11
OV signé Administratif
N
OPAVI à la banque.

Décaissement de fonds
12 CAISSIERE
pour paiement en espèce

50
D

Responsable
Edition bulletin de paie 13
Bulletins de
Administratif
paie

Mise en enveloppe
Responsable
Montant Salaire en 14
Administratif
espèces
Enveloppe salaire

Bulletins de
Distribution salaire en paie
15 caissière
espèces

Saisie écriture
16 Journal de caisse DAF
comptable Décaissement

Bulletins de
paie
Distribution fiche de
Responsable
paie pour le paiement par 17
Achat & Vente
virement

Passation écritures
18 CABINET
comptables
Journal de paie

FIN
Source : Auteur

51
2.1.2. Préparation des éléments de paie

La rémunération est la somme en espèces, dûe par un employeur à un travailleur, en vertu


d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les accessoires
convenus

Avant de voir la procédure de le calcul des éléments de la paie voyons comment VENDORA
calcul-t-elle la rémunération de son employé

TABLEAU N° 7: METHODE DE CALCUL DU SALAIRE DES EMPLOYES DE


VENDORA

SALAIRE DE BASE
+ PRIMES
+ COMMISSIONS
+ HS 30%
+ HS 40%
+ HS 50%
± PREAVIS
+ INDEMNITES. CONGES PAYES
ABSENCES
= SAL. BRUT
COTISATIONS SALARIALE CNAPS
COTISATIONS SALARIALE OSTIE / SMIA

= SAL. IMPOSABLE
IRSA
REMB. ACE SPECIALE
= SALAIRE NET

Source : Auteur, à partir de l’Etat de paie mensuel

D’après ce tableau, la détermination des éléments de paie s’effectue au niveau de la prime, la


commission, les heures supplémentaires ; préavis, congés payés ; les absences, les avances
spéciales. Pour le calcul des retenues des cotisations des organismes sociaux (CNAPS,
SMIA, OSTIE) et les IRSA, il est calculé automatiquement suivant le salaire Brut.

52
2.1.2.1. Primes :

Elles sont des montants fixes par mois obtenu par un salarié.

2.1.2.2. Commissions :

Elles sont calculées à partir de données extraites par GESCOM en format EXCEL suivant la
vente réalisée de la dernière date d’arrêtée de la commission et celle du mois en cours du
calcul. Elles sont calculées à un taux de 0,9% pour les commerciaux à tanà et de 0,7% pour
Antsirabe. La formule est la suivante :

COMMISSION COMMERCIALE CA un mois X Taux de commisisonnement

2.1.2.3. Heures supplémentaires :

Le calcul des HS est effectué conformément au code général de travail à Madagascar. Ces HS
s’appliquent seulement aux 5 personnes citées ci-dessus qui ont accompli des heures au-delà
de la durée légale de travail.

Les heures supplémentaires sont approuvées par le responsable administratif qui se charge de
la gestion du personnel au sein de l’entreprise.

L’accomplissement de ces heures ouvre droit à des majorations fixées comme suit :

- 30% de majoration pour les heures effectuées de la 41e à la 48e heure,


- 40% de majoration pour les heures effectuées au-delà de 48e heure,
- 50% de majoration pour les heures effectuées de jours les dimanches et les jours
fériés.
- 100% de majoration pour les heures effectuées de nuit les dimanches et les jours
fériés

2.1.2.4. Préavis

Les données concernant la personne sont envoyées par mail vers le cabinet par le responsable
Administratif et retourné après avoir calculé.

53
2.1.2.5. Congés payés

La demande doit être approuvée par le DAF suivant des informations du dossier individuel,
le reste du congé. Le calcul est effectué le responsable Administratif.

2.1.2.6. Absences

L’absence est calculée par le responsable Administratif suivant les informations requises.

2.1.2.7. Avance spéciale

La société VENDORA ne pratique une avance quinzaine mais par contre elle accorde des es
avances spéciales qui doivent être accordées par la direction. Les employés ayant déjà
contracté une avance spéciale doivent acquitter leurs mensualités ; par déduction des salaires
ou remboursement à la caisse.

Le responsable administratif qui occupe du suivi des avances et acomptes à l’aide d’un fichier
Excel.

2.1.2.8. Ajustement de salaire

En ce qui concerne les ajustements de salaire, toute demande d’ajustement de salaire


doit être faite oralement suivi par écrit. Elle doit être analysée par le responsable
administratif, et après avis favorable du DAF, à régulariser sur la paie du mois suivant.

2.2. La sortie du personnel

Dans ce paragraphe, nous allons voir la procédure de gestion des différends et la procédure de
débauche.

2.2.1. Procédure de gestion des différends

En cas de non respect du contrat de travail entre le personnel et la société, des mesures
disciplinaires sont prévues par le règlement intérieur. Le non respect de ce dernier peut
aboutir à des sanctions voire même à une rupture de contrat.

54
Nous allons voir les procédures dans ce sous paragraphe concernant les sanctions, et
la rupture de contrat.

2.2.1.1. Sanction :

En cas de manquement aux règles de discipline, le supérieur hiérarchique est habilité à


prendre les sanctions suivantes à l’encontre des fautifs :

- -1er avertissement : Oral /écrit


- -2ème avertissement : Oral /écrit
- -3ème avertissement : Mis à pied ;
- -4ème avertissement : Licenciement,

Les sanctions sont notifiées par écrit à l’agent fautif. Les agents récidivistes sont sanctionnés
à la hauteur de la gravité des actes et faits commis. Les sanctions sont prononcées par le
DG à la demande du supérieur hiérarchique.

2.2.1.2. Rupture de contrat

Dans la société VENDORA ; La fin du contrat de travail peut être constatée dans les
situations suivantes:

• soit par l'arrivée du terme du contrat s'il est à durée déterminée ;


• soit par démission du travailleur ;
• soit par le départ à la retraite ;
• soit par licenciement.

Elle peut mettre fin à tout contrat de travail dans les conditions fixées dans le contrat de
travail. Après les trois mois d’essai, tout employé dont la performance ne répond pas aux
standards d'efficience et de qualité exigés par VENDORA peut être licencié après que son
supérieur hiérarchique, le responsable commercial vis-à-vis les vendeurs par exemple, auront
tenté de manière professionnelle de lui fournir l'encadrement nécessaire.

55
2.2.1.2.1 Démission

Lors de la démission d’un employé, il effectue sa passation tant matérielle que fonctionnelle.
On prend l’exemple d’un commercial, il redonne au responsable administratif le téléphone de
la société utilisé pour l’envoi des E-recharges. Par contre, il passe aussi les différents clients
en sa possession.

L'employé démissionnaire ou non retenu recevra les prestations légales prévues par la loi. Il
devra accorder à VENDORA la période de préavis réglementaire. Au cours de cette période,
il sera tenu de prendre la balance de son congé annuel. L'employé attestera avoir reçu ses
prestations en signant une copie de sa feuille de paie qui sera gardée dans son dossier à
VENDORA.

A savoir l’employé démissionnaire ou non retenu doit s’acquitter de toutes ses dettes envers
VENDORA. Le manque sur le versement d’un VENDEUR, ou un emprunt contracté par le
salarié. Le montant à lui verser est égal à la différence entre la somme de ses prestations et
préavis et ses dettes envers la société à cette date. Ce montant que l’on appel STC (Solde de
Tout Compte) est calculé par le cabinet.

2.2.1.2.2. Licenciement

La décision est prise par la direction : Faute grave : comme le détournement de fonds,
inefficacité du Personnel ou autre (fermeture d’un kiosque) L’employé est convoqué pour
demande d’explication et/ou l’employeur lui expose le cas. On passe ensuite aux différents
règlements.

2.2.2. Procédure du Débauche

Après décision de la direction et/ou l’employé pour son sortie, comme nous avons annoncé
dans le calcul du STC, les données relatives pour calculer le STC sont envoyées au cabinet
Après ce dernier envoie par mail le STC. On passe au décaissement du montant dû à la caisse
après l’approbation du DAF. Dans le cas ou le démissionnaire décide de faire un préavis,
cette procédure est à ignorer,

56
Après que le responsable administratif remplit et envoie le formulaire de débauche à la
CNAPS. Il fait la mise à jour de son fichier de variable de paie pour lui faire exclure dans ce
fichier.

Après avoir élaboré les différentes procédures au niveau de la gestion de personnel, nous
allons passer à la mise à l’évaluation de celui-ci.

57
CHAPITRE V : MISE EN ŒUVRE DE L’EVALUATION, ANALYSES
DE L’EXISTANT

La reproduction des différentes procédures se trouvant au niveau du cycle personnel étudié


dans le chapitre précédemment nous a amené à déceler les forces et faiblesses au niveau de
l’entreprise et nous allons développer dans ce deuxième chapitre.

Désormais, ce chapitre est consacré à la mise en œuvre de l’évaluation du contrôle interne de


la société VENDORA et à la présentation des résultats, ainsi, après avoir exposé l’approche
de terrain, les points forts du cycle gestion de personnel seront présentés, de même que les
faiblesses identifiées au terme de l’évaluation définitive et de la mise en relation forces
réelles/ faiblesses. Au regard des faiblesses identifiés, des recommandations seront formulées

Section 1 : La démarche méthodologique et les points forts

1.1. La démarche méthodologique

Afin de bien effectuer notre étude sur le système de contrôle interne de l’entreprise, nous
avons préparé préalablement les outils d’évaluation du système comme supports techniques
avant d’accomplir

L’évaluation du système de contrôle interne s’est fait à partir des entretiens avec les
responsables au niveau de l’entreprise En utilisant les questionnaires préétablis
(ANNEXE III).La majorité des questions a été posée au responsable administratif qui est le
premier responsable du personnel dans la société.

Pour confirmer les résultats des questionnaires, des tests de conformité ont été effectués en
procédant à la vérification de quelques pièces justificatives comme les états de paie et à
l’observation directe des faits.

L’analyse des éléments de paie ainsi que les documents de l’entreprise nous ont contribué à
renforcer la compréhension du fait existant. Ainsi pour une vision global de la procédure de
paie-personnel, nous allons voir le tableau de grille d’analyse cycle vente.

58
TABLEAU N° 8 : GRILLE D'ANALYSE DU CYCLE PERSONNEL
Personnel concerné
Fonctions RESP
DG DAF CAISSE CABINET ANIM
ADM
1 Approbation des entrées ou sorties de personnel X
2 Détermination des niveaux de rémunérations X
3 Autorisation des primes X
Autorisation de prêt ou avance sur salaire X
Mise à jour du fichier permanent, Si le système
4 X
est informatisé.
5 Approbation des heures travaillées X
Indemnité de congé X
6 Préparation de la paie X X
7 Vérification des calculs X
8 Approbation finale de la paie après sa préparation X
Préparation des enveloppes de paie ou des Modes
9 X
de paiement.
10 Distribution des enveloppes X
11 Signature des chèques ou virements de salaires X
Rapprochement de banque du compte bancaire
12 X X
réservé aux salaires
13 Centralisation de la paie X
14 Les déclarations sociales. X
15 Le paiement des charges sociales. X
16 Détention des dossiers individuels du personnel X
Comparaison périodique du journal de paie avec
17 X
les dossiers individuels
18 Autorisation d'acomptes ou avances X
19 La garde des paies non réclamées. X
Source : Auteur

59
1.2. Les points forts du contrôle interne cycle gestion de personnel

Le personnel fait partie du patrimoine de la société. L’existence d’un personnel compétent


fait partie d’un atout non discutable pour l’entreprise.

Dans le cycle au niveau de la gestion du personnel, VENDORA possède une force non
contournable, nous pouvons les distinguer aux trois niveaux : embauche, la paie et la gestion.

1.2.1. Au niveau de l’embauche

• Le recrutement d’un commercial ou vendeur est fait par une entité autre que la société
VENDORA. Cela diminue le risque de lien entre le personnel existant et le nouveau qui
pourrait en avoir une relation de complicité. Le test et l’entretien effectués par la société
ANIM rendent le recrutement efficace ;
• La société dispose déjà de beaucoup de Curriculum Vitae pour le recrutement d’un
personnel. Ceci permet d’économiser le temps et d’en diminuer le coût de recrutement ;
• Une formation est donnée pour les nouveaux entrants : les commerciaux ou
les vendeurs kiosques. D’une part, cela permet de rendre le personnel actif et de diminuer les
risques d’erreur commise par le nouveau et d’autre part, de rendre les ressources directement
rentables ;
• Les embauches sont soumises à l’autorisation préalables du DG ;
• Établissement d’un contrat de travail pour chaque embauche : permet de matérialiser
l’engagement entre l’employeur et l’employé.

1.2.2. Au niveau de la paie

• Existence d’une grille salariale et respect de cette grille dans la fixation des
rémunérations ;
• La valorisation des Heures supplémentaires est conforme au calcul recommandé par le
code de travail à Madagascar, supprime le risque d’un conflit avec l’Etat (par les inspecteurs
de travail) ;
• Existence de bulletins de paie pour tout le personnel : cela permet une vue détaillée
sa rémunération des salariés et pour le montant dû pour le mois ;

60
• A la réception des salaires, le preneur appose son signature sur le récapitulatif de
paiement. Ceci permet de justifier la réception du salaire et d’en faciliter le suivi des
paiements ;
• Etablissement de l’Etat de paie et la déclaration fiscales (IRSA) et Sociales (CNaPS,
OSTIE, SMIA) par le cabinet. Il permet de diminuer les risques d’erreur et de respecter le
principe de séparation des tâches. Par ailleurs, il permet de maitriser la base imposable et les
taux appliqués, ainsi que la méthode appliquée ;
• Existence de rapprochement de la masse salariale par rapport à la précédente par le
cabinet: suivi systématique de l’évolution des masses salariales.

1.2.3. Au niveau de la gestion proprement dite

• Existence d’une politique d’encouragement pour les commerciaux : une prime de


50 000 Ariary à part les commissions est obtenue tous les 3 mois si l’objectif de vente est
atteint.
• Les absences non justifiées sont prises en compte pour la détermination des salaires
mensuels, ou déduites sur les congés annuels du personnel ;
• Séparation de fonction paie-comptabilité-trésorerie : constitue une force pour le
contrôle interne sur le principe de séparation de tâches afin de déceler l’erreur éventuel ;

Section 2 : Points faibles, les risques et impacts

Les points faibles que nous avons soulevés sont sur les volets suivants : au niveau de
l’embauche, la paie, le paiement, la comptabilisation et le suivi et gestion du personnel.

2.1. Au niveau de l’embauche

Ce paragraphe soulèvera les points faibles au niveau des activités et tâches suivantes :
processus d’embauche, la mise à jour du fichier permanent

2.1.1. Processus d’embauche

Lors de l’embauche d’un personnel, nous avons constaté que la société n’attribue pas un
numéro Matricule. Cela va entrainer une difficulté du suivi du personnel qui a pour impact de
rendre le classement des dossiers du personnel en désordre. Par ailleurs, l’existence de cette

61
faiblesse ne permet pas d’identifier d’éventuels personnels fictifs dans lors de l’établissement
de l’Etat de paie

Cette faille peut en outre causer une confusion en termes d’identification et de classement,
notamment au niveau des dossiers du personnel. Ce qui en effet produira une erreur
d’appréciation au niveau d’un salarié.

Nous constatons également qu’il n’existe pas une visite d’embauche. Cette situation causera
un risque inattendu quant à l’aptitude physique du personnel qui provoquera plus tard une
désorganisation du travail en cas d’absence très répétitive de ce dernier. De même, l’absence
de cette procédure constitue une faille dans la mesure où la personne engagée ne va pas être
totalement performant sur son travail.

2.1.2. Mise à jour du fichier permanent

Nous remarquons un retard dans la mise à jour du fichier ou de la base de données du


personnel. Les informations du personnel ne vont pas être actualisées à temps. Les
informations sur la personne sont parfois erronées et cela peut avoir comme impact le
paiement des personnes déjà sortie dans la société.

Pour les nouveaux salariés, nous avons comme risque le fait que ces derniers pourront être
omis lors de la préparation de l’état de paie et l’omission de son salaire lors du paiement
pourrait causer à une certaine forme de démotivation.

2.2. La paie

2.2.1. Calcul des commissions

La date d’arrêtage pour la commission des commerciaux ou vendeurs est aléatoire, à titre
d’exemples, le mois de janvier elle est de 20, le février 24, le Mars 26, et de 22 en Avril. Il va
y avoir un risque d’erreurs sur la fixation de la base des commissions en supposant qu’elles
soient surévaluées ou au contraire sous évaluées. L’analyse de la comparabilité des
commissions n’est donc pas fiable.

62
2.2.2. Pointage d’heures supplémentaires

Lors de la collecte des HS pour l’élément de paie, la vérification n’est pas justifiée par les
données fournies par la machine pointeuse et la matérialisation n’est pas effective. L’employé
peut donc contester sur le volume de son HS. Par ailleurs, les HS ne garantissent pas une
production supplémentaire réelle. En effet, les charges de personnel sur les HS vont
augmentées.

La base d’autorisation des HS n’est pas définie objectivement. Ce qui va entrainer une
complaisance dans l’octroi des HS pouvant ensuite créer un conflit entre le personnel et le
responsable.

2.2.3. Autorisation de prime

Les critères d’attribution de prime ne sont pas clairs et aucune pièce justificative ne
matérialise son octroi. Cela va frustrer et décourager certains travailleurs en trouvant la prime
injuste et qui va créer un conflit entre le personnel.

2.2.4. Préparation du variable de Paie

Lorsque la variable de paie est achevée par le responsable administratif, Il n’existe pas de
contrôle avant de l’envoyer au cabinet. L’exactitude de ces éléments de paie est donc ici
remise en question. Cela va entrainer un risque de fraude et de falsification sur ces éléments
qui a pour impact de susciter des détournements. Ce qui finalement se traduirait par des
pertes financières pour l’entreprise.

L’absence de ce contrôle peut aussi induire à une erreur répétitive, si l’on ne cite par exemple
que l’erreur arithmétique. En effet, cela retarderait la distribution des salaires.

2.2.5. Classement de fichier électronique de paie

Tout le personnel de bureau peut avoir accès dans le fichier du personnel, les variables de
paie, l’état de paie, le fichier de suivi des avances, les CV,…Il peut avoir un risque de
manipulation frauduleuse des éléments de la paie lors de sa préparation. La société peut être
sujette à un détournement ou de falsification.

63
Le principe de confidentialité des données personnelles est aussi un risque dû à l’absence de
mot de passe pour accéder au fichier. Cela a pour effet, la divulgation des secrets personnels.

2.3. Paiement

2.3.1. Approbation de la paie du DAF

Le DAF n’a pas assez de support lui permettant d’effectuer un véritable outil de contrôle. Le
risque serait d‘approuver un document erroné ou non fiable, par conséquent les charges de
personnelles pourraient être inexactes.

2.3.2. Préparation des règlements de salaires

Nous avons constaté qu’il n’existe pas de procédure d’approbation et de contrôle après
l’édition des documents servant à la paie. Par exemple l’état récapitulatif de la paie. Il peut y
avoir une manipulation des montants indus dans l’état de paie pouvant causer un vol ou des
détournements de fonds.

2.3.3. Ordre de virement paiement salaire

Lors de la signature de l’OV, la direction ne dispose pas de pièces justificatives pour


approuver la véracité de l’information. De ce fait, le montant peut être erroné et cela retardera
le virement des salaires. La sécurité face à un probable détournement de fonds est aussi
remise en cause.

2.3.4. Règlement des salaires

Nous estimons que 7/8 des salariés sont payés en espèces chez VENDORA. Ce mode de
paiement n’est pas sécurisé non seulement pour l’entreprise mais surtout pour le salarié.
D’abord, le salaire passe entre plusieurs mains, de sa mise en enveloppe jusqu’à la réception
définitive par le salarié. Le principe de confidentialité n’est pas tenu.

Ensuite, lors du billetage de la mise en enveloppe, il se peut qu’une erreur se produise à cet
effet (manque de billet lors de la mise en enveloppe ou moment de la distribution). En effet la
caisse n’arrive pas à cadrer les flux théoriques et physiques lors de l’arrêtage de caisse.

64
La sécurité des employés en dehors de bureau est vraiment un souci. Ils peuvent être une
victime d’agression. Cela va entrainer par la suite une désorganisation du travail cause par
l’absence de ces derniers. De même, cette situation augmentera la charge sociale à supporter
par l’entreprise.

En fin, les opérations ou transaction en espèces influencent fortement le risque de


détournement des salaires.

2.3.5. Traitement des réclamations sur la paie

Lors d’une réclamation sur certains éléments de la paie, la correction ne fait pas l’objet de
modification ou d’annulation de l’état de paie, elle est réglée directement à la caisse. Ce qui
va entrainer un écart lors de la comptabilisation de la paie nécessitant une réintégration lors
du calcul de l‘Impôt sur les Revenus.

2.4. Comptabilisation

2.4.1. Comptabilisation des salaires et règlements

Lors du lettrage du compte 421, il existe un écart, qui est dû au paiement des salaires hors de
l’état de paie, comme les STC, les congés payés en espèce. Ceci va générer un écart entre la
charge déclarée lors de la déclaration de l’IRSA et la charge existante. Un risque fiscal
pourrait ensuite envisager sur la réintégration des ces charges

2.4.2. Détermination, comptabilisation et règlement des charges sociales

Il existe encore des arriérés (2 ans) à payer au niveau des organismes sociaux causés par le
non priorisation de leurs paiements. Par conséquent, la société va entrer en conflit avec ses
organismes sociaux et le personnel ne bénéficiera pas de ses avantages sociaux.

La direction n’effectue pas un contrôle arithmétique des états de déclarations. Les montants
ainsi déclarés peuvent être erronés.

Au niveau de la comptabilisation, l’enregistrement se fait sur un laps de temps : l’IRSA


mensuellement, la CNAPS, l’OSTIE, et SMIA trimestriellement. Il y a un risque d’omissions
qui pourrait causer le paiement d’une amende ou de pénalisation.

65
2.4.3. Suivi des comptes de prêts et d’avances du personnel

Dans la comptabilité de VENDORA, il n’existe pas de comptes individuels par employé afin
de suivre les avances. Ceci va entrainer une erreur d’imputation dans la comptabilité au
moment du règlement ou de l’octroi de l’avance et qui rendra difficile le suivi extra
comptable.

2.5. Suivi et gestion du personnel

Notre point va axer sur la détention des documents individuels, le contrôle de présence, les
prêts et avances, les informations et communications, les congés, le contrôle du niveau de la
masse salariale et le départ d’un salarié.

2.5.1. Détention des documents individuels

En effectuant un sondage sur le classement des dossiers individuels de chaque employé, nous
avons identifié qu’il existe des dossiers qui manquent ou incomplets. Quelques pièces comme
le bulletin numéro 3, le certificat de résidence sont parfois manquants. Le non exhaustivité de
ces pièces peut empêcher un suivi correct et régulier des salariés. Par exemple, difficulté en
cas d’une poursuite d’un Commercial, suite à un détournement de fonds. On se retrouve alors
à une suffisance d’information et d’élément de preuve.

Le rapprochement périodique du journal de paie avec les dossiers individuels n’est pas
effectué systématiquement. Ce qui a pour conséquence de donner lieu à un risque d’émettre
un document erroné si on prend à titre d’exemple l’édition d’un bulletin de paie.

Pour le rangement des dossiers, nous avons constaté qu’il y a un problème au niveau du
classement. En effet, lors d’une recherche d’information sur un personnel, il fallait 30 mn
environ pour l’avoir. Le principe de confidentialité des données du personnel peut être aussi
remis en cause ainsi que les pertes des informations en cas d’un remplacement du responsable
dû à cette inefficacité du rangement.

66
2.5.1. Contrôle de présence

À propos du contrôle de présence du personnel, la faiblesse se situe sur la ponctualité des


commerciaux et des revendeurs. Ces derniers peuvent facilement contourner le contrôle des
heures de travail ayant pour impact sur la qualité des prestations avec les clients et en terme
de prospection. On a déjà évoqué que son versement justifie leur présence, le versement ne
suffit pas vraiment à matérialiser l’effectivité des heures de travail. D’où l’utilisation des
ressources (humaines) n’est pas optimale si on raisonne en terme de rendement.

L’inexploitation des données fournies par le pointeur électronique est aussi une faiblesse au
niveau du contrôle. Le pointeur est seulement utilisé pour entrer ou sortir du bureau. Une
absence de rendement économique de son exploitation est soulevée.

2.5.3. Prêts et avances

Il n’existe pas un formulaire préétabli pour la demande d’avance ou de prêts. Chacun établit
sa demande à sa manière que ce soit verbalement ou sur papier. Ce qui va rendre le contrôle
inefficace car il n’y a pas un document standard approuvé par la direction. Cette situation
pourrait aboutir à un détournement de fonds dans la société.

2.5.4. Les informations et communications

Concernant la transmission des informations, on peut évoquer qu’il manque de fluidité.


L’information n’arrive pas à temps réel ou n’arrive pas à destination. Ce qui va créer une
désorganisation du travail puisque les salariés ne sont pas à même niveau d’information.

2.5.6. Congés

Les congés ne sont pas programmés d'avance et il n’existe pas de formulaire de demande
standard. Cela va entrainer une augmentation des dépenses imprévues et par la suite, une
perturbation sur la trésorerie et le plan de travail. La société sera confrontée à une
désorganisation du travail.

Le personnel n’est pas aussi suffisamment informé sur les éléments de calcul des indemnités
de congés. Le risque serait qu’une erreur irréversible vis-à-vis du salarié va entrainer son
mécontent auprès de l’Administration.

67
2.5.7. Contrôle du niveau de la masse salariale

Nous avons observé qu’il n’existe pas un budget prévisionnel de la masse salariale. En fait, la
masse salariale peut à moyen et long terme grever le besoin en fonds de roulement
difficilement supportable par la trésorerie. L’incapacité de maitriser les couts liés à une
variation éventuelle des charges de personnel peut être un risque de cette absence de budget.

2.5.8. Départ d’un salarié

En observant les mouvements du personnel, nous constatons des sorties fréquentes du


personnel, surtout au niveau des vendeurs kiosques et commerciaux. Or les démissions ne
sont pas matérialisées par une lettre mais se font verbalement. Une difficulté est enregistrée
en termes de suivis lors des sorties de personnel. Ce qui peut avoir comme impact un risque
de fraude, notamment, en gardant encore dans l’état de paie les sorties. En plus, il ‘n’y a pas
un tableau de suivi de sorties du personnel.

Il existe encore des personnes déjà sorties dans l’entreprise mais qui ne font pas encore
l’objet d’une débauche auprès de la CNAPS. Les informations ténues au sein de la CNAPS
ne sont pas cohérentes avec celles de la société.

La mise à jour des bases de données pour la suppression du personnel démissionnaire dans la
machine de pointage électronique est souvent ignorée. Cela peut influencer des effractions ou
vols dans le bureau.

68
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS, IMPACTS ET LIMITES
DES RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre, les recommandations de solutions et leurs impacts ainsi que ses limites
seront évoqués.

Section 1 : Recommandations de solutions

Dans cette section, on va apporter des recommandations face aux points faibles que nous
avons énoncés dans le chapitre précédent.

1.1. Au niveau de l’embauche

Nous allons apporter des recommandations à chaque problème évoqué dans ce niveau.

1.1.1. Processus d’embauche

Pour avoir un bon suivi du processus d’embauche et pour une optimisation du classement des
dossiers du personnel, nous recommandons d’attribuer un numéro matricule à chaque
personnel, pour les anciens et les nouveaux. Le classement du dossier, aussi bien pour la
version papier que sur fichier doit être fait par ordre décroissant. Le numéro peut être
numérique de 0020 par exemple ou alphanumérique, pour le commercial de commencer par
C020.

Il est recommandé aussi de procéder à une visite d’embauche pour chaque nouvel entrant,
pour avoir confiance à son aptitude physique et des faits inattendus sur sa santé.

1.1.2. Mise à jour du fichier permanent

Afin d’avoir une information actualisées, il faut donc effectuer à une mise à jour
systématique et permanent des données, systématique si on parle des informations déjà
existantes et permanent à chaque nouvel entrant.

69
1.2. La paie

1.2.1. Calcul des commissions

Afin d’éviter l’erreur sur la base de la commission des commerciaux et les vendeurs, il est
indispensable de fixer une date pour l’arrêté de la commission disant par exemple le 20ème
du mois couru.

1.2.2. Pointage d’heures supplémentaires

Toutes les heures supplémentaires doivent être justifiées par le pointeur électronique et
contrôlées par le chef hiérarchique.

1.2.3. Autorisation de prime

Les conditions d’octroi de primes doivent être matérialisées, Il est essentiel de l’inclure dans
le contrat de travail des bénéficiaires.

1.2.4. Préparation du variable de Paie

Pour cerner le risque d’erreur ainsi que les tentatives de détournement sur les éléments de
paie, il est indispensable qu’un contrôle doive être effectué sur la véracité de ces éléments
dans la variable de paie avant de l’envoyer au cabinet pour l’établissement de l’état de paie et
les bulletins correspondants.

1.2.5. Classement de fichier électronique de paie

Sans parler de la protection des biens de la société, pour bien respecter le principe de
confidentialité ; il faut limiter l’accès à des dossiers électronique de personnel pour
les ordinateurs en réseau au sein de VENDORA et protéger l’accès aux fichiers concernant
le personnel par mot de passe.

70
1.3. Paiement

1.3.1. Approbation de la paie du DAF

Nous recommandons de renforcer le suivi de la paie par la confrontation des fichiers de


préparation et les documents justifiant la préparation.

1.3.2. Préparation des règlements de salaires

Tous les documents pour le paiement de paie doivent être approuvés par le DAF avant de
décaisser le fonds à la caisse.

1.3.3. Ordre de virement paiement salaire

Lors de la signature de l’OV de paiement, la direction doit exiger un fichier imprimé


approuvé par le cabinet pour justificatif du paiement.

1.3.4. Règlement des salaires

Nous avons évoqué que 7/8 des salariés sont payés par espèce, dégageant des risques tant au
niveau de personnel tant qu’à la société. Il faut mettre donc un barème ou un plafond que tous
les employés touchant tous le mois un montant plus de 200 000 Ariary doivent avoir en
possession un compte bancaire pour virer son salaire et sinon les salaires doivent être réglés
par Orange Money.

1.3.5. Traitement des réclamations sur la paie

Après le traitement des réclamations de paie, il faut mettre à jour systématiquement l’état de
paie.

71
1.4. Comptabilisation

1.4.1. Comptabilisation des salaires et règlements

Pour éviter l’écart entre la comptabilisation de salaire et l’état de paie, tous les paiements
auprès d’un salarié effectués quelque soit sa nature, un STC ou des congés payés, doivent être
insérés dans l’état de paie pour en calculant les charges correspondantes.

1.4.2. Détermination, comptabilisation et règlement des charges sociales

Pour les arriérés impayés auprès des organismes sociaux, une négociation doit être prévue par
la direction pour que la société puisse régler les cotisations par échelonnement.

La vérification des formules arithmétiques de l’état de déclarations est aussi préconisée.


Ensuite, l’établissement d’un tableau de bord faisant ressortir les paiements antérieur et le
paiement est à établir.

1.4.3. Suivi des comptes de prêts et d’avances du personnel

Pour optimiser le contrôle des prêts et avance, il faut créer un compte tiers salarié dans la
comptabilité pour les personnes contractées.

1.5. Suivi et gestion du personnel

Nos recommandations vont axer sur les 5 points que nous avons évoqués les points faibles.

1.5.1. Détention des documents individuels

Afin de faciliter la recherche des dossiers de personnel et de respecter le principe de


confidentialité des données personnelles, il est fortement recommandé d’améliorer le
classement et de veiller l’exhaustivité des informations et les pièces à fournir par le
personnel.

Il est nécessaire d’effectuer un rapprochement périodique du journal de paie et les dossiers


individuels pour ne pas sortir un état incluant une information erronée.

72
1.5.1. Contrôle de présence

Pour un meilleur suivi des commerciaux et les revendeurs, ainsi que le suivi des clients, il est
primordial que la société VENDORA renforce son contrôle en recrutant 2 responsables
commerciaux.

Le suivi de la présence peut aussi se solliciter à partir d’une feuille d’émargement journalier
pour tous les employés afin d’avoir une trace des heures effectuées par ces derniers.
La feuille doit contenir l’heure d’arrivée et la sortie, le nom de l’employé et la signature de ce
dernier suivi de son matricule.

La feuille d’émargement doit être rapprochée avec les données fournies par la machine
pointeuse électronique.

1.5.3. Prêts et avances

Il faut envisager de formaliser la demande d’avance et prêts signée par l’employé et validée
par l’employeur par un formulaire identique.

1.5.4. Les informations et communications

Il est recommandé de mettre un moyen d’information efficace pour que tout le personnel soit
au même niveau d’information. Pour la transmission rapide, on peut donc afficher les
informations dans le tableau d’affichage suivi d’un message par téléphone pour chaque
destinataire.

1.5.6. Congés

Afin de pouvoir gérer les coûts et les charges relatives au personnel ainsi que l’organisation
du travail, il est crucial d’établir un planning de congé dès le début d’année.

Pour le calcul des congés payés, il faut fournir des informations nécessaires pour le
personnel, afin qu’il puisse s’assurer de l’exactitude calcul.

73
1.5.7. Contrôle du niveau de la masse salariale

Chaque nouvelle année, il faut établir un budget prévisionnel pour avoir une vision des couts
relatifs au personnel et d’en maitriser.

1.5.8. Départ d’un salarié

Tout départ d’une personne doit être matérialisé par une lettre de démission. Un tableau de
bord faisant ressortir tous les débauchés nécessite d’être établi, afin d’éviter le retour du
personne et de faciliter le retrait systématique dans la liste des salariés et dans la machine
pointeuse.

A chaque départ d’un salarié, le remplissage et l’envoi du formulaire de débauche doit être
systématique.

Section 2 : Impacts et limites des recommandations

Les impacts et les limites des nos recommandations sont traités dans cette section.

2.1. L’impact

Si telles sont les différentes recommandations proposées, quels sont alors les résultats que
nous pouvons attendre d’après l’application de ces recommandations? Donc nous allons voir
dans cette dernière section ces résultats. Ils sont de trois ordres, à savoir :

• les résultats financiers ;


• les résultats économiques ;
• les résultats sociaux.

2.1.1. Impacts au niveau social

Le résultat social pourrait se traduire par une harmonisation de l’organisation de travail au


sein de la société VENDORA. Par ailleurs, l’octroi de sanctions positives concrétiserait
l’amélioration du bien être des employés.

74
2.1.2. Impacts au niveau financier

Si toutes les mesures qu’on se préconise d’entreprendre en vue d’une amélioration de la


gestion VENDORA sont effectivement mises en œuvre, ce serait bénéfique pour elle. Les
capitaux investis seraient plus rentables. Le contrôle interne amélioré va accroître la
rentabilité des sommes investies ; les rendements des différents services soumis au contrôle à
la supervision vont s’améliorer.

2.1.3. Impacts au niveau économique

Les solutions recommandées permettront à VENDORA de :

• permettre une bonne utilisation des ressources humaines.


• comparer les besoins et ressources
• analyser la rentabilité de l’entreprise
• permettre la croissance de l’entreprise

2.2. Limites des recommandations

La mise en œuvre d’un bon système de contrôle interne et l’application des bonnes pratiques
et procédures de contrôle peuvent se heurter aux problèmes de coût et des moyens
disponibles pour l’entreprise. La séparation des fonctions, la supervision et les autorisations
représentent, parfois, des coûts et exigent des moyens supplémentaires dont ne disposent
pas toutes les entreprises, et en particulier celles de petites tailles.

Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport
coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne inutilement coûteux
quitte à accepter un certain niveau de risque.

75
2.2.1. Contraintes financières

Le recrutement de personnel supplémentaire: comme les responsables commerciaux engendre


de coût salarial supplémentaire. Par ailleurs, l’achat d’une moto pour chaque responsable
commercial pour effectuer son contrôle engendre aussi de coût supplémentaire pour la
Société.

2.2.2. Style de management

La relation de travail au sein de la Société est basée sur la confiance, c’est pourquoi, à titre
d’exemple, il n’y a pas de procédure de contrôle car la direction a totalement confiance à ses
subordonnés. En plus, la direction, par souci matériel que financier, ne veut pas adopter
toutes nos recommandations tout de suite mais il préfère le faire progressivement

Conclusion partielle partie II

Face à ces points faibles, qui sont progressivement devenus majeurs pour les entreprises
toujours à la recherche de la minimisation des risques et des coûts.

On peut dire que les différentes complications qui se présentent au niveau du système de
contrôle interne du cycle paie sont en général dues à l’insuffisance des responsables qui
travaillent au sein de la société. Et ces différents problèmes risqueraient de perturber le
fonctionnement de l’entreprise. Il est quasiment impossible de reposer la gestion du personnel
de VENDORA sur la main d’une seule personne.

Le développement des aspects généraux des procédures correspondantes au cycle de gestion


de personnel et la description des procédures existantes au niveau de la société nous ont
permis de faire une confrontation entre la théorie et la pratique. Et c’est à partir de cette
confrontation que nous avons pu évoquer les éléments insuffisants au sein de l’entreprise et
de parler des différents problèmes se trouvant dans le cycle. Nous proposons des
recommandations au niveau du cycle gestion de personnel

76
Conclusion générale

Face à la rude concurrence qui s’établit sur le marché actuel, il est nécessaire de mesurer et de
surveiller l’efficacité du système de contrôle interne. Il est donc important de garantir la mise
en place et le maintien d’un système de contrôle interne adéquat et approprié.

Les définitions du contrôle interne sont multiples, mais on peut lui donner une définition
synthétique : « le contrôle interne est mis en place par la direction d’une entreprise pour
assurer la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations
et l’utilisation efficace de ses moyens humains et matériels. Il comprend un plan
d’organisation et un ensemble cohérent de moyens, de méthodes et de procédures permettant
la maîtrise de son fonctionnement et de son évolution par rapport à son environnement ».

Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un
ensemble d’actions qui se répandent à travers toutes les activités de l’entreprise. Ces actions
sont perceptibles à tous les niveaux et sont inhérents à la façon dont l’activité est gérée.

Les activités de l’entreprise, qui prennent place à l’intérieur d’une ou plusieurs unités ou
fonctions sont gérées à l’aide des principales directives donnant un cadre à la planification, à
l’exécution et au suivi. Le contrôle interne fait partie de ces procédures et y est intégré. Il leur
permet de fonctionner, surveiller leur déroulement et vérifier qu’ils restent pertinents. C’est
un outil de gestion pour les dirigeants qui ne sauraient se substituer à eux au sein d’une
entreprise.

Néanmoins, avant de satisfaire ses clients, le système de contrôle interne devrait être
satisfaisant. Ceci est l’ensemble des dispositifs de contrôle et d’organisation rationnelle de la
comptabilité, de mesures de sécurité, des plans d’organisation, des procédures et des
politiques mises en œuvre par la direction, de coordonnées dans la société dans le
but d’assurer :

- La sauvegarde de patrimoine de l’entreprise,


- L’établissement en temps voulu des informations financières comptables fiables,
- Le respect des politiques et instructions établies par la direction,
- La prévention et la détection des erreurs et fraudes.

77
L’évaluation du système de contrôle interne Cycle gestion du personnel de la société
VENDORA montre que des procédures en vigueur restent défaillantes. Elles ne permettent
pas d’atteindre les objectifs de l’entreprise en matière de fiabilité des informations,
performance de l’organisation et sauvegarde des patrimoines de l’entreprise. Pourtant, chaque
procédure doit se justifier à travers les objectifs qu’elle vise.

Ainsi, après avoir identifié les faiblesses du système de contrôle interne de la société
VENDORA en mettant en évidence les risques qui en découlent, nous avons essayé de
recommander des mesures adéquates, afin de limiter ces risques.

Il s’agit d’une proposition de procédures de contrôle interne qui relèvent de la simple logique
organisationnelle, mais en veillant à ce que l’avantage retiré soit supérieur au coût de la
procédure.

Après les missions effectuées au sein de VENDORA, nous allons lui recommander en toute
sincérité de prévoir à une restructuration de personnel au niveau des vendeurs de kiosques vu
la rentabilité de ces kiosques.

Cependant, tout système de contrôle interne, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut
fournir au plus qu’une assurance raisonnable à la direction quant à la réalisation des objectifs
de l’entreprise.

Par conséquent, nous avons apporté des recommandations sur les faiblesses constatées en
précisant à la direction que le contrôle interne constitue en tant que tel un excellent système
de protection, c’est aussi un des piliers de la protection des entreprises. Nous espérons que les
diverses recommandations apportées aux problèmes auxquels confrontés à la société devront
lui permettre d’améliorer d’avantage son système de contrôle. Et aussi que toutes ces
propositions de recommandations à travers ce document auront une répercutions positive au
niveau de l’entreprise pour permettre de maîtriser et de renforcer la gestion de son patrimoine
et de ses ressources ainsi que de ces informations.

Néanmoins, ce mémoire ne prétend nullement être une référence pour résoudre les problèmes
liés au contrôle interne, ni un guide incontournable en la matière. Il constitue un modèle pour
le dirigeant de la société sur le rôle essentiel du système de contrôle interne.

78
BIBLIOGRAPHIE

- BERNARD F. ; GAYRAUD R. ; ROUSSEAU L., «Contrôle Interne», Maxima, Paris,


2006, 302 pages ;
- Bernard Barthélemy, « Gestion des risques : méthodes d’optimisation Globale, Editions
d’organisation, Paris 2000 ; page 337 pages ;
- B., Verdalle B., 1999. « Audit Comptable et Financier ». Paris, Economica, 181 pages
- BARRY MAMADOU ; « Audit contrôle interne », Edition Audit et contrôle, Dakar, 2004,
154 pages ;
- LAURENT Philipe et TCHERKAWSKY Pierre, « Pratique de l’audit opérationnel », pour
une dynamique de progrès dans l’entreprise, première éditions, éditions d’organisation,
Paris, 1991, 268 pages ;
- LEMANT Olivier et SHICK Pierre, « Guide de self-audit : 98 grilles pour identifier et
maitriser les risques, première édition, éditions d’organisation, Paris, 1995, 179 pages ;
- LEMANT Olivier, « La conduite d’une mission d’audit interne », deuxième édition, édition
Dunod, Paris, 1995, 279 pages ;
- SAMBE Oumar et DIALLO Mamadou Ibra, « Le praticien comptable », deuxième édition,
éditions comptables et juridiques, Dakar, 1999, 876 pages ;
- YAZI Moussa, « Audit Interne », codex du programme audit et contrôle de gestion,
CESAG, 2006 ,429 pages.

Sitographie

http://www.coso.org, Le management du risque d’entreprise, Rapport COSO rubrique articles


divers.
http://www.wikipédia.com: contrôle interne, procédures
http://www.mémoireonline.com: mémoires de gestion audit et organisation
http://www.mesupres.gov.mg: mémoires étudiants à l’université,
http://www.auditfinancier.net questionnaires des contrôles internes
http://www.atracom-centrafique.com Manuel de procédures Administratives financiers et
Comptables

I
ANNEXES

II
ANNEXE I

ANNEXE I LA MARGE COMMERCIALE ET LE POURCENTAGE DU CHARGE DE


PERSONNEL

La marge commerciale qui est exprimée en pourcentage s’obtient à la différence entre le CA


réalisé du mois et l’achat correspondant plus ou moins la variation de stocks et le tout sur le CA.
La formule est comme ci-après :

! " #! $!% & '!()!%)*+ ,- .%* /.01


Marge commerciale 2 100
!

Le pourcentage des charges de personnel dans la figure correspond au rapport des charges de
personnel au CA du mois réalisé. Ci après la formule correspondante :

89:;<= >< ?<:=@AA<B


% du charge de personnel 2 100
!

III
ANNEXE II :

ANNEXE II LES SYMBOLES UTILISÉES DANS LE SCHEMA DE CIRCULATION


D’INFORMATION

DEBUT
: début d'un diagramme

FIN : Fin d’un diagramme

: fichier

: alternative

: traitement

: contrôle

: création et préparation d’un document

: symbole de liaison

: état fait à la main

: approbation

: document comptable

: Etat fait à la main avec copie multiple, numéroté en


fonction de leur marché

N
: classement permanent

: Renvoi

: document venant de l'extérieur


IV
ANNEXE III :

ANNEXE III QUESTIONNAIRES D'EVALUATION DU CONTRÔLE PAIE-PERSONNEL OBJECTIF DE


CONTRÔLE :

A S’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes.


B S'assurer que toutes les charges et recettes relatives au personnel sont enregistrées (exhaustivité).
C S'assurer que les charges et produits relatifs au personnel sont réels.
D S'assurer que les charges et produits relatifs au personnel sont correctement évalués.
E S'assurer que les charges et produits relatifs au personnel sont correctement imputés, totalisés et
centralisés.

A - S'assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes.

B - S'assurer que toutes les charges et recettes relatives au personnel sont enregistrées (exhaustivité).
COMME
QUESTIONS OUI NON N/A NTAIRE
S
1. Les salaires sont-ils réglés sur un compte bancaire distinct ? X
Si oui, l'apurement de ce compte est-il régulièrement vérifié par une
personne indépendante de la paie ? X

2. Existe-t-il une liste :


a) des différentes retenues à effectuer sur les salaires (régimes sociaux)
X
?
b) des primes et avantages divers accordés au personnel ? X
Si oui, ces listes précisent-elles la périodicité des règlements ? X
Sont-elles utilisées pour provisionner les charges correspondantes ? X

3. Si ces données sont incluses dans le fichier permanent informatique, le


fichier est-il régulièrement mis à jour ? X

4. Les différentes charges sont-elles rapprochées des bases régulièrement ? X

5. Le total du journal des salaires est-il rapproché avec celui du mois


précédent et l'écart expliqué ? X

V
COMM
QUESTIONS OUI NON N/A ENTAI
RES
6. Lorsque l'entreprise se substitue aux régimes sociaux pour le
paiement de prestations, celles-ci sont-elles identifiées afin de X
permettre le suivi de leur récupération ?
7. S'assure-t-on que toutes les modifications aux données permanentes
de la paie sont saisies ? X

8. Les informations nécessaires pour le calcul des congés payés restant


:
a) sur la période antérieure X
b) sur la période en cours X
sont-elles tenues par le service paie ?

9. Le service paie a-t-il les moyens de vérifier :


a) qu'il est informé de toutes les absences ? X
b) qu'elles sont toutes répercutées sur les
X
salaires ?

C - S'assurer que les charges et produits relatifs au personnel sont réels.


COMME
QUESTIONS OUI NON N/A
NTAIRES
1. Existe-t-il un fichier du personnel contenant, pour chaque employé : X
a) photo ? X
b) spécimen de signature ? X
c) situation de famille ? X
d) date d'engagement ? X
e) détail des rémunérations et retenues à effectuer ? X
f) contrat de travail ? X
g) pensions et indemnités dues ? X
2. Les opérations suivantes sont-elles soumises à l'autorisation d'un
responsable :
a) embauche ? X
b) renvoi ? X
c) modification de salaire ? X
d) octroi de prêt ?
X
3. Les données permanentes du fichier informatique paie sont-elles
régulièrement rapprochées du fichier individuel ? X

VI
COMME
QUESTIONS OUI NON N/A NTAIRES
4. L'accès au fichier du personnel est-il protégé :
a) fichier manuel ? X
b) rapprochés de la liste du personne ? X

5. Les modifications au fichier servant à la préparation de la paie


sont-elles :
a) identifiées ? X
b) approuvées par un responsable ? X

6. Les données variables, telles que les heures supplémentaires, les


commissions... sont-elles approuvées par un responsable avant :
a) saisie ? X
b) paiement ? X

7. Le total des heures payées est-il rapproché avec le total des heures
travaillées ? X

8. Les comptes d'avances, prêts... sont-ils régulièrement :


a) confirmés avec les bénéficiaires ? X
b) rapprochés de la liste du personne ? X
particulier ? X

9. Lorsque des salaires sont payés en espèces :


a) vérifie-t-on l'identité du bénéficiaire ? X
b) les salaires non réclamés font-ils l'objet d'un contrôle ? X

10. Lorsque les salaires sont payés par virement, exige-t-on un relevé
d'identité bancaire pour toute modification des coordonnées X
bancaires ?

11. Si des salaires sont payés à des tiers autres que l'employé, exige-t-
on une procuration écrite ? X

VII
D - S'assurer que les charges et produits relatifs au personnel sont correctement évalués.
COMMENT
QUESTIONS OUI NON N/A AIRES
1. Les fiches de paie font-elles l'objet d'un contrôle indépendant, au
moins par sondage, permettant de vérifier que les bases et taux X
utilisés sont corrects de même que les calculs ?

2. Les charges connexes aux salaires sont-elles périodiquement


X
rapprochées des bases ?

3. Le chiffre d'affaires servant de base aux commissions est-il


rapproché du chiffre d'affaires comptable ? X

4. Les provisions pour charges à payer sur salaires sont-elles


rapprochées des charges réelles ? X

5. Si des comparaisons sont faites par ordinateur, les variations


anormales détectées font-elles l’objet de recherches et de X
correction ?

E - S'assurer que les charges et produits relatifs au personnel sont correctement imputés, totalisés et
centralisés.
COMMENTA
QUESTIONS OUI NON N/A IRES
1. L'imputation des écritures de charges et produits relatifs à la paie
fait-elle l'objet d'un contrôle indépendant ? X

2. Ce contrôle porte-t-il sur les imputations en :


a) comptabilité générale ? X
b) comptabilité analytique ? X

3. La totalisation du journal de paie est-elle périodiquement


contrôlée ou le logiciel testé ? X

4. Les livres suivants sont-ils tenus à jour :


a) livre de paie coté et paraphé ? X
b) livre d'entrées et sorties de personnel ? X
c) livre de main-d'œuvre étrangère ? X

5. Si les contrôles sont faits par informatique, les rejets font-ils


l’objet d’un suivi pour vérifier leur retraitement ? X

VIII
TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... I
AVANT PROPOS ................................................................................................................................. II
RESUME............................................................................................................................................... III
ABSTRACT .......................................................................................................................................... IV
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................. V
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................... VI
LISTES DES FIGURES...................................................................................................................... VII
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................... VIII
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... IX
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE 5
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE .......................................................................................................... 6
Section 1 : LE CABINET 6
1.1. Structure et Organisation du Cabinet ................................................................................................. 6
1.1.1. Organigramme ............................................................................................................................ 6
1.1.2. Structure ..................................................................................................................................... 7
1.2. Activités du cabinet............................................................................................................................. 8
Section 2 : LA SOCIETE ETUDIEE 9
2.1. Activité et Organisation Générale ....................................................................................................... 9
2.1.1. Activité ........................................................................................................................................ 9
2.1.1. Structure Organisationnelle ...................................................................................................... 10
2.1.3. La distribution ........................................................................................................................... 11
2.2. Le personnel de VENDORA ............................................................................................................... 12
2.2.1. L’effectif .................................................................................................................................... 12
2.2.1. La charge de personnel ............................................................................................................. 14
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE ............................................................................................................... 16
Section 1 : Cadre de contrôle interne 16
1.1. Définition du contrôle interne .......................................................................................................... 16
1.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................................ 17
1.3. Le Périmètre et les composantes du contrôle interne ..................................................................... 18
1.4. L’environnement du Contrôle Interne .............................................................................................. 19
1.4.1. L’évaluation des risques ............................................................................................................ 19
1.4.2. L’information et la communication........................................................................................... 22
1.4.3. La surveillance du contrôle interne ........................................................................................... 23
1.4.4. Les activités de contrôle............................................................................................................ 24
1.4.4.1. Les revues .......................................................................................................................... 25
1.4.4.1.1. Les revues analytiques ............................................................................................... 25
1.4.4.1.2. Les revues de transactions ........................................................................................ 25
1.4.4.1.3. Les revues du fonctionnement des contrôles ........................................................... 26
1.4.4.2. Les contrôles du propriétaire exploitant ........................................................................... 26
1.4.4.3. Les rapprochements et comparaisons .............................................................................. 26
1.4.4.4. Les préservations des actifs .............................................................................................. 26
1.4.4.5. Les contrôles généraux informatiques .............................................................................. 26
1.5 Principes généraux du contrôle interne............................................................................................. 27
1.5.1. Principe d’organisation ............................................................................................................. 27
1.5.2. Principe d’intégration................................................................................................................ 27
1.5.3. Principe de permanence ........................................................................................................... 28
1.5.4. Principe d’universalité............................................................................................................... 28

IX
1.5.5. Principe d’indépendance .......................................................................................................... 28
1.5.6. Principe d’information .............................................................................................................. 28
1.5.7. Principe d’harmonie .................................................................................................................. 28
1.6. Les acteurs du contrôle interne ........................................................................................................ 28
Section 2 : Outils et l’évaluation du contrôle interne 29
2.1. Diagramme de circulation de document (DCD) ou « Flow shart » ................................................... 29
2.2. Questionnaire de contrôle interne (QCI) .......................................................................................... 29
2.3. Feuille de liaisons .............................................................................................................................. 30
2.4. Evaluation du contrôle Interne ......................................................................................................... 30
Section 3 : Limites du Contrôle interne 32
3.1. Le jugement erroné .......................................................................................................................... 32
3.2. Les dysfonctionnements ................................................................................................................... 32
3.3. Les contrôles outrepassés par le management ; .............................................................................. 33
3.4. La collusion ....................................................................................................................................... 33
3.5. Le ratio coût/bénéfice....................................................................................................................... 33
Section 4 : Contrôle interne- cycle gestion de personnel 33
4.1. Procédure de recrutement ............................................................................................................... 34
4.2. Suivi des dossiers du personnel ........................................................................................................ 35
4.3. Procédure de la paie ......................................................................................................................... 36
CHAPITRE III : METHODOLOGIES ADOPTEES.................................................................................................. 38
Section 1 : Méthodologie de recherche 38
1.1. Compilation de documents ............................................................................................................... 38
1.2. Entretiens .......................................................................................................................................... 38
1.3. Observation directe .......................................................................................................................... 39
Section 2 : Limites de la recherche 39
Conclusion partielle de la partie I ...................................................................................................................... 40
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT, RECOMMANDATIONS DE SOLUTIONS. 41
CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CYCLE GESTION DE PERSONNEL DE VENDORA ........................................... 42
Section 1 : La procédure d’embauche et de suivi du personnel 42
1.1. La procédure d’embauche ................................................................................................................ 42
1.2. Procédure de suivi du personnel ...................................................................................................... 46
1.2.1. Présence : .................................................................................................................................. 46
1.2.2. Absence : ................................................................................................................................... 46
1.2.2.1. Imprévue ........................................................................................................................... 47
1.2.2.2. Congé :............................................................................................................................... 47
1.2.2.3. Permission : ....................................................................................................................... 47
Section 2 : La paie et la sortie d’un personnel 48
2.1. La paie ............................................................................................................................................... 48
2.1.1. Procédure de la paie ................................................................................................................. 48
2.1.2. Préparation des éléments de paie ............................................................................................ 52
2.1.2.1. Primes : .............................................................................................................................. 53
2.1.2.2. Commissions :.................................................................................................................... 53
2.1.2.3. Heures supplémentaires : ................................................................................................. 53
2.1.2.4. Préavis ............................................................................................................................... 53
2.1.2.5. Congés payés ..................................................................................................................... 54
2.1.2.6. Absences ........................................................................................................................... 54
2.1.2.7. Avance spéciale ................................................................................................................. 54
2.1.2.8. Ajustement de salaire........................................................................................................ 54
2.2. La sortie du personnel ...................................................................................................................... 54
2.2.1. Procédure de gestion des différends ........................................................................................ 54
2.2.1.1. Sanction : ........................................................................................................................... 55
2.2.1.2. Rupture de contrat ............................................................................................................ 55
2.2.1.2.1 Démission ................................................................................................................... 56

X
2.2.1.2.2. Licenciement ............................................................................................................. 56
2.2.2. Procédure du Débauche............................................................................................................ 56
CHAPITRE V : MISE EN ŒUVRE DE L’EVALUATION, ANALYSES DE L’EXISTANT ................................................. 58
Section 1 : La démarche méthodologique et les points forts 58
1.1. La démarche méthodologique .......................................................................................................... 58
1.2. Les points forts du contrôle interne cycle gestion de personnel ...................................................... 60
1.2.1. Au niveau de l’embauche .......................................................................................................... 60
1.2.2. Au niveau de la paie .................................................................................................................. 60
1.2.3. Au niveau de la gestion proprement dite ................................................................................. 61
Section 2 : Points faibles, les risques et impacts 61
2.1. Au niveau de l’embauche ................................................................................................................. 61
2.1.1. Processus d’embauche .............................................................................................................. 61
2.1.2. Mise à jour du fichier permanent ............................................................................................. 62
2.2. La paie ............................................................................................................................................... 62
2.2.1. Calcul des commissions ............................................................................................................. 62
2.2.2. Pointage d’heures supplémentaires ......................................................................................... 63
2.2.3. Autorisation de prime ............................................................................................................... 63
2.2.4. Préparation du variable de Paie ................................................................................................ 63
2.2.5. Classement de fichier électronique de paie .............................................................................. 63
2.3. Paiement ........................................................................................................................................... 64
2.3.1. Approbation de la paie du DAF ................................................................................................. 64
2.3.2. Préparation des règlements de salaires .................................................................................... 64
2.3.3. Ordre de virement paiement salaire ......................................................................................... 64
2.3.4. Règlement des salaires.............................................................................................................. 64
2.3.5. Traitement des réclamations sur la paie ................................................................................... 65
2.4. Comptabilisation ............................................................................................................................... 65
2.4.1. Comptabilisation des salaires et règlements ............................................................................ 65
2.4.2. Détermination, comptabilisation et règlement des charges sociales ....................................... 65
2.4.3. Suivi des comptes de prêts et d’avances du personnel ............................................................ 66
2.5. Suivi et gestion du personnel ............................................................................................................ 66
2.5.1. Détention des documents individuels....................................................................................... 66
2.5.1. Contrôle de présence ................................................................................................................ 67
2.5.3. Prêts et avances ........................................................................................................................ 67
2.5.4. Les informations et communications ........................................................................................ 67
2.5.6. Congés ....................................................................................................................................... 67
2.5.7. Contrôle du niveau de la masse salariale .................................................................................. 68
2.5.8. Départ d’un salarié .................................................................................................................... 68
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS, IMPACTS ET LIMITES DES RECOMMANDATIONS .................................. 69
Section 1 : Recommandations de solutions 69
1.1. Au niveau de l’embauche ................................................................................................................. 69
1.1.1. Processus d’embauche .............................................................................................................. 69
1.1.2. Mise à jour du fichier permanent ............................................................................................. 69
1.2. La paie ............................................................................................................................................... 70
1.2.1. Calcul des commissions ............................................................................................................. 70
1.2.2. Pointage d’heures supplémentaires ......................................................................................... 70
1.2.3. Autorisation de prime ............................................................................................................... 70
1.2.4. Préparation du variable de Paie ................................................................................................ 70
1.2.5. Classement de fichier électronique de paie .............................................................................. 70
1.3. Paiement ........................................................................................................................................... 71
1.3.1. Approbation de la paie du DAF ................................................................................................. 71
1.3.2. Préparation des règlements de salaires .................................................................................... 71
1.3.3. Ordre de virement paiement salaire ......................................................................................... 71
1.3.4. Règlement des salaires.............................................................................................................. 71

XI
1.3.5. Traitement des réclamations sur la paie ................................................................................... 71
1.4. Comptabilisation ............................................................................................................................... 72
1.4.1. Comptabilisation des salaires et règlements ............................................................................ 72
1.4.2. Détermination, comptabilisation et règlement des charges sociales ....................................... 72
1.4.3. Suivi des comptes de prêts et d’avances du personnel ............................................................ 72
1.5. Suivi et gestion du personnel ............................................................................................................ 72
1.5.1. Détention des documents individuels....................................................................................... 72
1.5.1. Contrôle de présence ................................................................................................................ 73
1.5.3. Prêts et avances ........................................................................................................................ 73
1.5.4. Les informations et communications ........................................................................................ 73
1.5.6. Congés ....................................................................................................................................... 73
1.5.7. Contrôle du niveau de la masse salariale .................................................................................. 74
1.5.8. Départ d’un salarié .................................................................................................................... 74
Section 2 : Impacts et limites des recommandations 74
2.1. L’impact ............................................................................................................................................ 74
2.1.1. Impacts au niveau social ........................................................................................................... 74
2.1.2. Impacts au niveau financier ...................................................................................................... 75
2.1.3. Impacts au niveau économique ................................................................................................ 75
2.2. Limites des recommandations .......................................................................................................... 75
2.2.1. Contraintes financières ............................................................................................................. 76
2.2.2. Style de management ............................................................................................................... 76
Conclusion partielle partie II ............................................................................................................................. 76
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................................. 77
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. I
SITOGRAPHIE ...................................................................................................................................... I
ANNEXES II
ANNEXE I ............................................................................................................................................ III
ANNEXE II : ......................................................................................................................................... IV
ANNEXE III : ......................................................................................................................................... V
TABLES DES MATIERES ................................................................................................................. IX

XII

Vous aimerez peut-être aussi