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UNIVERSITE DE TOAMASINA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTON


DEPARTEMENT GESTION
  

Fahaizana sy Fanahy

MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCE DE GESTION

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE PISCICULTURE


EN CAGES FLOTTANTES
SUR LE FLEUVE DE MATIANDRANO VILLAGE D’AMPEFY,
REGION ITASY
(Cas du tilapia nilotica)

Présenté et soutenu par :


Monsieur Harison Désiré Clarel RANDRIAMIARANTSOA
Option : Finances - comptabilité
Promotion : 2004-2005
13 Novembre 2007
Encadreur Enseignant : Encadreur Professionnel
Madame Vololonirina RAVELOSON Madame Fara Nirina RAHELIMALALA
Maître de conférences Ingénieur Responsable de la
Enseignant Chercheur à la Faculté des Pisciculture au service régional de la
Sciences Economiques et de Gestion Pêche et Ressources Halieutiques
Université de Toamasina Toamasina

Année 2007
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 6
PREMIERE PARTIE:PRESENTATION GLOBALE DU PROJET
Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX .......................................................... 9
Chapitre II : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE...................................................... 15
Chapitre III : ETUDE DE MARCHE .......................................................................... 24
Chapitre IV : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER ................... 31
Chapitre V : ETUDE ORGANISATIONNELLE .......................................................... 34

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................... 42


DEUXIEME PARTIE: CONDUITE ET ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I : ETUDE TECHNIQUE............................................................................. 44
Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ........................................ 53
Chapitre III : INVESTISSEMENTS ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL .............. 59
Chapitre IV : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE .............................................. 80
Chapitre V : EVALUATION ET IMPACTS DU PROJET ........................................... 90

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE....................................................................... 99


CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 100
ANNEXES ................................................................................................................................. 102
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ 104
LISTE DES FIGURES............................................................................................................. 105
LISTE DES PHOTOS.............................................................................................................. 105
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 106
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 107
REMERCIEMENTS

Nous avons le plaisir de témoigner notre reconnaissance et notre gratitude à toutes les
personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire de fin d’études
en vue de l’obtention du diplôme de Maîtrise en Sciences de Gestion de leur précieuse
collaboration ainsi que de leur accueil, notamment :

Monsieur le Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de


l’université de Toamasina.
Tous les Enseignants de la Faculté de Sciences Economiques et de Gestion de
l’Université de Toamasina, lesquels nous ont dispensés de cours nécessaires à notre
formation de gestionnaire durant nos cycles d’études.
« Nos remerciements chaleureux ».

Madame Vololonirina RAVELOSON, enseignant chercheur, notre encadreur


enseignant qui nous a guidé, conseillé et critiqué pour mener à terme le présent ouvrage
malgré ses obligations professionnelles.
« Permettez-nous, Madame, de vous exprimer nos profondes gratitudes et nos
sentiments les meilleurs ».

Madame Fara Nirina RAHELIMALALA Ingénieur Responsable de la Pisciculture au


service régional de la Pêche et Ressources Halieutiques Toamasina notre encadreur
professionnel, qui nous a dirigé, guidé et conseillé lors de l’élaboration de ce travail, malgré
sa responsabilité
« Veuillez trouver ici, Madame, l’expression de toute notre déférence reconnaissance,
avec nos meilleures considérations ».

De même, nous ne pouvons pas oublier d’exprimer notre profonde reconnaissance à


notre famille pour son aide, son sacrifice, sa gentillesse, son affection et ses encouragements
incessants. Qu’ils soient assurés de notre témoignage de gratitude.

Merci
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

Amort : Amortissement
Appro : Approvisionnement
Ar : Ariary
B.A : Base Amortissable
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
°C : Degré Celsius
C.F : Cash flow
CAF : Capacité d’autofinancement
CITE : Centre d’Information Technique et Economique
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CTFT : Centre Technique Forestier Tropical
D : Décaissement
DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investi
E : Encaissement
F.A.O : Food and Agriculture Organisation
F.F.O.M : Force Faiblesse Opportunité Ménace
F.R.I : Fonds de Roulement Initial
g : gramme
GRH : Gestion des Ressources Humaine
I.P : Indice de Profitabilité
IBS : Impôt sur les Bénéfices des Sociétés
Immo : Immobilisation
Kg : Kilogramme
m : mètre
3
m : mètre cube
MAEP : Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche
M.M.B : Matériel et Mobilier de Bureau
MCA : Millenium Challenge Account
MPE : Maison des Petites Elevages
NAFJ : Nombre d’Alevin par Femelles par Jours
nb.f : nombre final
nb.i : nombre initial
OSIE : Organisme Sanitaire Inter Entreprise
p.m.f : poids moyen final
p.m.i : poids moyen initial
P.P.A : Producteur Privée d’Alevin
PCG : Plan Comptable Générale
pH : potentiel d’Hydrogène
PIB : Produit Intérieur Brut
Pm : Part de marché
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
QN : Quotient Nutritif
QTE : Quantité
R : Ratio
SARL : Société à Responsabilité Limité
SME : Salaire minimum d’Embauche
SWOT : Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats
T : Tonne
Télécom : Télécommunication
t.n.j : taux de nourriture journalier
TRI : Taux de Rentabilité Interne
U : Unité
V.A : Valeur Ajoutée
VCN : Valeur Comptable Nette
VAN : Valeur Actuelle Nette
VO : Valeur d’origine
VR : Valeur résiduelle
∆ BFR : Variation du Besoin en Fonds de Roulement
GLOSSAIRE

Bêche : Outil constitué d’une lame d’acier large et plate, pourvue d’un long manche, et qui

sert à retourner la terre

Biomasse : Masse de l’ensemble des organismes dans un biotope.

Epuisette : filet de pêche en forme de poche montée sur un cerceau et fixé à un long manche

Ferme : Ensemble constitué par l’habitation de l’aquaculteur et les bâtiments y attenant.

Fingerlings : jeunes poissons un peu plus grands, de la longueur d’un doigt

Plancton : Ensemble des êtres vivant de petite taille en suspension dans les eaux de mer et

des eaux douces, incapable de se déplacer activement..

Ponton : plate-forme fixe ou flottante utilisée comme débarcadère

Rusticité : caractère robuste et résistant aux variations climatiques et aux maladies

Senne d’alevin : senne permet de capturer tous les alevins d’un poids moyen supérieur à 0,5g

Site : Un lieu où se déroule l’activité économique d’entreprises aquacoles.

Turbidité : Teneur d’un cours d’eau en particules en suspension


INTRODUCTION GENERALE
La création d’entreprise constitue une véritable mise pour le développement
économique et sociale d’un pays. En tant que pays en voie de développement, Madagascar a
besoin de renforcer et d’étendre son réseau d’entreprises.
Dans le cadre de la stratégie de développement du monde rural et de la lutte contre la
pauvreté, l’Etat tend à donner au secteur de l’élevage un rôle prépondérant du fait que ce
secteur d’activité économique pourrait contribuer efficacement, à améliorer le niveau de vie
des ruraux et résoudre leurs problèmes de sous alimentation. Comme mesure
d’accompagnement, dans ce sens, l’Etat a mis en place un système de financement basé sur le
Partenariat Public Privé (3 P) et la micro finance.
Face aux problèmes urgents d’approvisionnement en protéines de la population
malgaches en général, et dans la région d’Antananarivo en particulier lesquels sont liés à une
croissance démographique galopante et à une urbanisation rapide, la pisciculture nous a
apparue comme une solution efficace pour les résoudre.
Cependant d’une manière générale, la pisciculture artisanale qui est pratiquée par la
grande majorité des pisciculteurs malgaches et dans la région d’Itasy en particulier, n’est pas
encore développée compte tenu du fait que la production piscicole y est encore
quantitativement faible.
Tout cela nous a motivé à envisager la création d’un projet qui a pour titre : « ¨Projet
de création d’une unité de pisciculture en cages flottantes sur le fleuve de
Matiandrano village d’Ampefy », Région Itasy. (Cas du tilapia nilotica)
Tout d’abord, notre choix est porté sur la région d’Itasy pour les raisons suivantes à
savoir que cette région est favorable pour l’élevage en cage vu les bonnes conditions
géographiques et climatiques qu’elle offre. Nous avons également constaté qu’il est possible
d’y avoir une grande part de marché, étant donné qu’il n’est pas encore réellement exploité.
Nous avons choisi ce sujet pour les raisons suivantes :
C’est une ressource très importante pour notre pays ainsi que pour cette région
concernée. Ce projet permet de développer l’économie nationale et notamment celle de la
région.
C’est une activité génératrice de revenu et assure l’amélioration du niveau de vie du
paysan, plus particulièrement le pouvoir d’achat.
Ce projet pourra aussi combler rapidement le déficit en protéines de la population de
cette région et de celle de la commune urbaine d’Antananarivo au moins en partie et aussi

6
d’envisager une meilleure valorisation commerciale et alimentaire de la filière élevage de
poissons d’eau douce, en particulier le Tilapia.
En tant qu’activité économique, l’objectif principal de ce projet est la recherche de la
rentabilité pour assurer un développement durable. En plus, ce projet à pour objet de satisfaire
les besoins du paysan par une amélioration des conditions de production ainsi que le
développement rural.
Nous avons opté pour la pisciculture en cage flottante étant donné ce type d’élevage,
de par sa structure, offre plus de sécurité et de souplesse dans la gestion et plus de faciliter
dans la mise en œuvre des techniques d’élevage.
Ceci est un projet d’actualité pour notre pays du fait que la production de poissons
marchands est l’un des facteurs essentiels pour augmenter l’exploitation du secteur élevage et
développer les ressources provenant de l’agriculture.
A titre de méthodologie et pour avoir le maximum de données nécessaires à
l’élaboration de ce projet, nous avons effectué des recherches auprès de divers centres de
documentation et d’Information (CITE, MPE,…), quelques sites de pisciculture, au Ministère
de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche et l’Institut National de Statistique (INSTAT) ;
des enquêtes pour recueillir les données nécessaires pour la réalisation du projet et pour
évaluer sa faisabilité. Enfin nous avons aussi effectué des sondages d’opinion auprès des
ménages et consommateurs potentiels pour déceler leurs éventuels besoins ; ainsi que des
descentes sur terrain afin de voir la réalité dans la région.
Les résultats obtenus nous ont permis d’élaborer ce projet qui sera présenté selon le
plan suivant :
La première partie sera consacrée à la présentation globale de ce projet dans laquelle
nous évoquons : les renseignements généraux, l’étude de marché, le politique et stratégie
marketing à adopter et la théorie générale sur les critères d’évaluation.
La deuxième partie est destinée principalement à la conduite et l’analyse de l’étude
financière du projet comprenant respectivement :
L’étude technique de la production, la capacité de production envisagée, l’étude
organisationnelle et les besoins en divers facteurs de production.
L’investissement, le fonds de roulement initial et l’étude de faisabilité financière, puis
l’évaluation et l’impact du projet dans laquelle nous abordons l’évaluation financière, la
contribution au développement de l’économie nationale, la contribution au développement
social, l’impact environnemental et les perspectives d’avenir.

7
Ce projet concerne donc l’élevage de poissons en
cages flottantes dans la région Itasy (plus précisément sur le
fleuve de Matiandrano dans le village d’Ampefy). Cette partie
va nous permettre d’identifier ce projet par rapport à son
environnement et de la différencier des autres pisciculteurs en
précisant son objectif et son activité
Il est important de savoir que l’investissement ne suffit pas, il
faut un objectif cohérent, une finalité. Et la finalité du projet
peut concerner plus particulièrement : la création d’un bien,
la conquête d’un marché et le changement technologique
Présentation globale du projet

Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX


« Un projet est un ensemble cohérent d’activités bien organisées exécuté par des
spécialistes permettant de réaliser ou de développer un objectif donné »
Quelle que soit l’importance d’une exploitation piscicole, le pisciculteur doit être en
mesure de connaître la valeur des produits qui en seront les fruits.
Dans ce chapitre, nous allons voir :
L’historique de la pisciculture
Les caractéristiques du projet

Section 1 : HISTORIQUE DE LA PISCICULTURE

§1. Historique en Afrique :


Le continent africain n’a pas de tradition de pisciculture et les premières tentatives
pour développer réellement cette activité remontent aux années 1940. Ce développement,
jusqu’à la fin des années 1970, a essentiellement été basé sur l’étang comme structure
d’élevage, le Tilapia comme poisson d’élevage et le paysan comme population cible !
Jusqu’à présent, on peut considérer que les résultats sont encore embryonnaires et que cette
activité aborde actuellement, sur le continent africain, sa phase de véritable démarrage au
moins dans certains pays. De nombreuses explications ont été avancées pour expliquer cette
situation que l’on pourrait qualifier trivialement de « retard à l’allumage ». Elles sont
principalement :
- d’ordre social : les populations rurales africaines, à qui s’adresserait la pisciculture, ne
pratiquent pas traditionnellement les cultures irriguées et/ou l’élevage intensif, deux activités
auxquelles s’apparente la pisciculture en étang ;
- d’ordre technique : jusqu’à une période récente, les paramètres techniques de
l’élevage de Tilapia en étang n’étaient pas maîtrisés (contrôle de la prolifération, nourrissage/
fertilisation) conduisant à une production médiocre en qualité (beaucoup de petits poissons) et
en qualité (faibles rendements) ;
- d’ordre économique : la pisciculture se pratiquait sans aucun souci de rentabilité : dans
l’esprit de ses initiateurs il s’agissait essentiellement d’une activité de subsistance à caractère
familiale ; il s’est avéré que cela ne constituait pas une motivation suffisante pour les
pisciculteurs, s’agissant d’une activité nouvelle exigeant un minimum d’efforts
(infrastructure, suivi des élevages) et de financement (achat d’alevins, d’aliments).

9
Présentation globale du projet

A l’heure actuelle, la majeure partie des opérations de développement de la


pisciculture sur le continent se déroule dans le cadre des administrations ou d’organismes
paraétatiques et les « petits » pisciculteurs privés existants, peu nombreux, pratiquent pour la
plupart une pisciculture de faible niveau technique. Par ailleurs, il n’existe que très peu de
fermes piscicoles privées de grande dimension gérées par des Africains.

§.2. Historique à Madagascar


Actuellement, la plupart des espèces de poissons d’aquaculture à Madagascar est
introduite. En réalité, en 1990 comme les poissons étaient emprisonnés, l’exploitation au
niveau des stations piscicoles existait déjà à Madagascar de façon très limitée, car elle était
pratiquée aux paysans de haut plateau.
A partir de 1950, la division de la pêche et Pisciculture des eaux et forêts faisait un
effort d’introduire de différentes espèces de poissons (carpe, tilapia, truite). Et depuis cette
période, les paysans des hautes – terres faisaient des élevages des poissons.
En 1960, il y avait la première exploitation au niveau des stations piscicoles. Et on
constatait que ce nombre a diminué à cause de l’insuffisance d’alevins et l’encadrement
technique.
A partir de 1970, cette division de la pêche et Pisciculture des eaux et forêt avait pu
mettre au point les techniques de production massives d’alevins de carpe pour renforcer
l’infrastructure piscicole de base à l’aide de la F.A.O.
En 1979, par l’intervention d’un projet multidisciplinaire PNUD/FAO/MAG/76
002 « Développement de la pêche continentale et de l’aquaculture »1, le secteur aquaculture –
continentale avait un espoir de se développer. Ce projet avait pour objectif l’aide technique
c'est-à-dire octroyer une formation technique, d’équiper certains centres piscicoles.
Ce projet était formé en raison de :
La malnutrition en milieu rural et l’insuffisance de produits de la pêche surtout
sur les hauts plateaux
L’existence de vaste surface favorable pour l’élevage de poisson à Madagascar.
En 1985, un projet : PNUD/FAO/MAG/82 014, avait effectué une étude sur la
« Vulgarisation de la pisciculture et développement de la pêche continentale »1 dans la région
de Vakinakaratra. Il s’est chargé des activités de développement de la pisciculture et de la

1
www.fao.org

10
Présentation globale du projet

vulgarisation. Ensuite, il a été renforcé d’un projet : PNUD/FAO/MAG/88 005 « Promotion


de l’aquaculture et privatisation de la production d’alevins »1
En 1990, ce dernier avait pour but d’une part l’installation des réseaux de producteur
privés d’alevins autonomes (P.P.A.) d’autre part la privatisation de la vulgarisation piscicole
et encadrement technique des pisciculteurs.
Depuis la campagne 1998 – 1999 les actions de mise en place de P.P.A. sont
développées. En effet, à la campagne 1999 – 2000 le problème d’insuffisance d’alevins était
plus ou moins résolu. Ce n’était qu’en 2003 que l’élevage du Tilapia monosexé (mâles) en
étang et en cage flottante a pris naissance dan la région de Tsiroanimandidy.
Actuellement, le Ministère chargé de la pêche fait des efforts à l’amélioration de la
pisciculture à Madagascar (formation en matière de technicité, de professionnalisme et
d’organisation…) à l’aide de leurs techniciens. Et maintenant, on peut dire que la pisciculture
est une activité rentable d’après différentes analyses.

Section 2 : CARACTERISTIQUES DU
DU PROJET
L’élevage de poissons ou pisciculture peut être considéré soit comme un passe-temps
intéressant, soit comme une source primaire ou secondaire de revenus.

§1. But et objectifs :


Tout a un commencement, et le débutant doit, d’abord apprendre à connaître les
poissons, à les manipuler afin d’en obtenir les meilleurs résultats c'est-à-dire les résultats
attendus dans le développement de la pisciculture en cage.
Le but de ce projet de création d’une unité pisciculture « Tilapia » consiste à organiser
et à maîtriser l’exploitation de l’élevage du poisson Tilapia c'est-à-dire la production d’alevins
et de poissons marchands. Ils devront se substituer aux élevages en créant un réseau rural de
production et de vente devant satisfaire la demande en poisson sur le marché local et celui
d’Antananarivo.
Le présent projet a pour objectif, après la détermination des techniques de production à
mettre en œuvre, d’évaluer le coût d’installation et de fonctionnement d’un projet d’une unité
de pisciculture, de produire des poissons de tailles marchandes sur le milieu rural et de
procurer une rentabilité maximum. Chaque cycle de production aura ses caractéristiques
particulières, nous ne tiendrons compte pour nos calculs que d’un schéma général ainsi que
des prix pratiqués par le secteur commercial qui surévalueront le coût d’installation du projet
en général.

1
www.fao.org

11
Présentation globale du projet

Outre le fait que cet objectif semble à court ou moyen terme, difficile à atteindre, les
techniques mises en œuvre dans les élevages de poissons sont à peine maîtrisées et exigent un
environnement technologique, économique et organisationnel rarement disponible à
Madagascar.

§2. Intérêt du projet :

Le poisson n’est pas très compliqué à élever, le Tilapia moins que tout autre. Le
poisson grossit vite et peut être vendu au bout de six mois d’élevage, souvent moins. Il
constitue alors une portion individuelle (200 à 400g) qui est facile à vendre à l’unité. On peut
toutefois le vendre au tas sur les marchés si sa taille est inférieure à la portion. Il rapporte
donc assez vite un revenu à l’éleveur. C’est l’un des intérêts de l’élevage de poisson.
Le poisson peut être élevé de diverses façons : extensive, sans que l’on ne s’en occupe
beaucoup ou, intensive, en y passant beaucoup de temps. On peut l’élever dans une petite
mare d’eau pour les besoins de la famille mais aussi dans des cages pour en vendre une partie.
Son élevage devient alors une activité accessoire productrice de revenus comme dans notre
projet. On peut enfin en faire sa source principale, voire exclusive de revenus en y consacrant
beaucoup d’espace et d’eau, beaucoup de moyens et beaucoup de temps.
Enfin, le poisson surtout le Tilapia est un bon aliment. On le classe dans le groupe un,
celui des aliments qui à l’état brut, sont les plus riches en protéines, donc des aliments de
croissance, de réparation, de stimulation dans les états de fatigue. Grillé, braisé, cuisiné, il
acquiert une odeur et un goût qui stimulent les sécrétions digestives.
A plus forte raison, l’intérêt de ce projet n’est autre que son but de satisfaire les
besoins et la demande des clients en poissons. Effectivement ces clients demandent en
permanence ces produits. Pratiquement, les poissons exploités et élevés dans la région d’Itasy
suffisent à donner une certaine satisfaction quotidienne à la population de la région et
d’Antananarivo. De notre part, être satisfait se traduit par l’assurance d’une vente quotidienne
et régulière.
A priori, cet intérêt peut être confirmé définitivement par l’esprit de qualité qui se veut
être perspicace et au goût des consommateurs. Ce cadre tant intéressant soit-il devrait faire
l’objet d’entretien fonctionnel entre autre la détermination stricte de la quantité consommée à
l’échelle quotidienne. Faute de calcul, on risquerait de courir à une faillite qui constitue un
frein final à l’intérêt du projet.

12
Présentation globale du projet

§3. Analyse stratégique

La première étape de toute analyse stratégique consiste à peser ses forces et ses
faiblesses (analyse de l’interne ou des caractéristiques propres à l’entreprise), estimer les
opportunités et les menaces (analyse de l’externe ou des caractéristiques de l’environnement),
que l’on peut représenter par la matrice suivante appelée encore méthode S.W.O.T.1(Strenght,
Weaknesses, Opportunities, Threats ; respectivement Forces, Faiblesses, Opportunités et
Menaces):
Interne Externe

Bon Forces Opportunités

Mauvais Faiblesses Menaces


Source : Gatien HORACE, Cours de management II, 4ème année Gestion, Université de Toamasina, 2005
Figure n°1 : matrice de la méthode SWOT
Quant à ses forces, ce projet qui est fort de personnel, temporaire ou non aurait la
chance de réussir. Comme nous l’avons mentionné auparavant, les poissons ne sont pas très
compliqués à élever surtout le Tilapia dans cette région d’Itasy et nous souhaitons que le chef
de production et les ouvriers aient la pleine volonté d’exploiter au large pour les avoir en
quantité suffisante.
Ainsi, dans l’état actuel des connaissances, le meilleur poisson de base pour la
pisciculture de cette région reste le Tilapia parce que les principales forces de ce projet sont :
la rusticité, la rapidité de croissance, la reproduction facile, le régime alimentaire relativement
plastique et le succès auprès des consommateurs du Tilapia.
En outre, les clients sont fin prêt à acheter ce poisson. Ils ont l’habitude de manger
chaque semaine le poisson car il est riche en vitamines énergétiques. De plus, ces clients ont
le pouvoir d’achat hebdomadaire pour aller au marché qui se tient chaque semaine. Quelle que
soit la quantité nous espérons qu’elle serait vendue assez facilement car les prix seront des
prix moyens, à la portée de la bourse de chaque ménage.
Cependant, ce projet de pisciculture Tilapia a aussi sa faiblesse. D’une part,
l’éloignement de la ville d’Antananarivo où les consommateurs sont abondants constitue un
manque à gagner. D’autre part la prolificité due à une maturité précoce, car il se reproduit à
partir d’un poids de 30 à 50g et à une fréquence élevée de pontes : (6 semaines à 2 mois) ;
d’autre part l’introduction des poissons sauvages conduisant au surpeuplement et donc à une
faible croissance individuelle de ce poisson Tilapia, constitue une faiblesse pour ce projet.

1
Gatien HORACE, Cours de management II, 4ème année Gestion ; Université de Toamasina, année 2005

13
Présentation globale du projet

Pour l’opportunité, dans l’analyse de la demande d’Antananarivo,


l’approvisionnement en poissons d’eau douce connaît une période de déficit notamment
pendant les mois d’octobre novembre décembre. La consommation est constituée de 60 à 70%
de Tilapia. Ce qui fait qu’il y aurait 14.000 à 16.000 tonnes1 de demande annuelle de Tilapia
non satisfaite sur le marché d’Antananarivo. C’est un marché que nous pourrons récupérer
partiellement en organisant la production de Tilapia et sa distribution. Il contribuera ainsi à
une amélioration de la qualité nutritionnelle de l’alimentation de la population.

Par ailleurs, l’existence des pisciculteurs artisanaux dont la production de poissons est
beaucoup plus réduite que la nôtre, constitue une menace non négligeable car leurs produits
sont faciles à écouler sur le marché. Dans le cadre de cette concurrence, la vente de poissons
en moyenne quantité semble difficile car on risque de ne pas pouvoir tout vendre en une seule
journée d’où la nécessité des réfrigérateurs pour conserver ces poissons.

Cette analyse de la force, de la faiblesse, de l’opportunité et de menace conduit à


conclure que cette unité de production est unique dans cette région. L’essentiel pour nous,
c’est de bien gérer cette unité contre l’éventuelle faiblesse surtout au niveau de la vente de ce
poisson. Lutter contre la concurrence est un domaine pénible, mais pour une région qui a
choisi l’économie de marché, cette analyse devrait être faite.

1
Donné auprès de l’INSTAT Antananarivo, année 2005

14
Présentation globale du projet

Chapitre II : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE


Ce deuxième chapitre se subdivise en deux sections à savoir le choix de localisation du
site et la forme de la société ainsi que l’organigramme envisagé.

Section 1 : CHOIX DE LOCALISATION DU SITE.ET


SITE.ET DE LA
FORME DE LA SOCIETE
Cette section sera consacrée à l’identification du site c’est à dire la localisation, les
raisons de ce choix pour l’exploitation ; ainsi que la forme de la société.

§1. Choix de localisation du site

1.1. Implantation géographique


La commune rurale d’Analavory fait partie du district de Miarinarivo, dans la région
d’Itasy. Elle est délimitée au nord par la région de Bongolava (district de Tsiroanomandidy),
au sud par le district de Soavinandriana et la région d’Analamanga, à l’Est par le district
d’Arivonimamo et à l’ouest par la région de Vakinankaratra (district de Faratsiho)1.
Notre site se trouve à Ampefy dans la commune rurale d’Analavory du district de
Miarinarivo. Séparées par une distance de 110 kilomètres d’Antananarivo, le trajet en voiture
s’effectue en trois (3) heures les deux localités (Antananarivo et Ampefy) pour les livraisons
et les approvisionnements. En pisciculture, les conditions géographiques sont primordiales
pour le choix d’u bon site
Le sol d’Itasy, de type volcanique est à vocation agricole. L’existence d’érosion qui
apporte de l’Azote par l’intermédiaire des nodosités restitue la fertilité du sol.
Il est à signaler que ces conditions sont nécessaires pour la construction des cages et à
la survie des poissons élevés. Et on peut dire qu’Itasy est meilleur endroit pour placer les
cages et pour avoir la meilleure croissance des poissons.

1
Monographie de la région Itasy année 2006

15
Présentation globale du projet

Source : Foiben-Taosaritanin'I Madagasikara (FTM) ; année 2006


Figure n°2 : Carte de la Région Itasy
1.2. Plan de la ferme
La principale source d’eau pérenne de la région est le fleuve de la Lily : la topographie
de sa vallée ne permet la construction d’étangs que dans des conditions difficiles et n’autorise
pas leur alimentation en eau par gravitée (le pompage est la seule solution –coûteuse-). Dans
ces conditions, la cage flottante, placée dans le fleuve, est apparue comme la solution la
mieux adaptée ; cette structure d’élevage bénéficie d’un renouvellement permanent et naturel
de l’eau et suit des fluctuations de niveau d’eau du fleuve.

16
Présentation globale du projet

AMPEFY. Lac Itasy

Source : Microsoft Encarta 2007 Etude DVD


Figure n°3 : Plan de la localisation du site
17
Présentation globale du projet

1.3. Etude sociodémographique


Pour assurer l’écoulement des produits, le critère sociodémographique est une étude
essentielle sur le choix d’un bon site.
Il est indispensable de savoir qu’Itasy est bien motivé par rapport à d’autres régions,
sur le fait qu’il est une zone touristique attirée par beaucoup de gens surtout les touristes.
Nous avons choisi la région d’Itasy à cause d’une forte consommation de poissons
dans cet endroit et l’abondance de population
Pour vérifier, cette région a fait de la preuve de :
Une existence de nombreux sites touristiques
Une initiative locale en matière de préservation, gestion et mise en valeur des
ressources naturelles potentielles
Une existence d’infrastructure s et services locaux de base.
Une capacité d’expérience au niveau des groupements locaux

1.4. Etude climatique


La climatologie peut être définie comme « l’étude des réactions des cultures aux
conditions du milieu climatique, en vue notamment de délimiter leurs aires d’adaptation et
d’évaluer cette adaptation en terme de productivité relative ».

La température de l’eau est un des facteurs les plus importants pour le développement
biologique des poissons et les autres êtres vivants aquatiques. On sait que les poissons et la
plupart des animaux aquatiques sont des animaux à sang froid. La température de l’eau joue
donc un rôle très important dans la vie de ces animaux surtout dans le développement de leur
corps et leur santé. Le climat y devient plus agressif avec une extension du nombre de mois
secs. Cette région d’Itasy est fortement influencée par les moussons :
une région ayant une altitude moyenne de 1.330 mètres située à 19° 58 latitudes
Sud et 47°53 longitudes Est1.
la moyenne des pluies annuelles est de 1800mm en 148 jours1.
Pendant quatre mois de l'année (juin à septembre) les eaux sont relativement froides et la
température à la surface demeure en général près de, ou en dessous de 20°C1. D'octobre à mai
les températures restent élevées - entre 24°C et 27°C1.

1
Direction de la Météorologie et de l’Hydrologie d’Antananarivo

18
Présentation globale du projet

En général, la température favorable à la pisciculture est de 21 à 30° C.


La région que nous avons choisie pour notre installation est donc une région favorable
du point de vue climatique à la pisciculture.

1.5. Hydrologie et caractéristique du fleuve


Les deux critères de choix retenu pour les prospections des sites d’élevage en cages
flottantes sont une profondeur minimum de deux mètres en basses eaux et une vitesse de
courant compatible avec la distribution d’aliment dans les cages afin d’en limiter le plus
possible les risques de pertes par entraînement.
Et par ailleurs, nous avons choisi le fleuve de Matiandrano (Ampefy) pour une raison
technique. Vu que celui-ci est un fleuve à grande largeur, profonde, avec un déplacement
d'eau régulier qui pourrait être exploité par ces élevages (environ 1 à 2 cm/s).condition sine
qua non de l’élevage en cage, abondance d’oxygène (entre le mois de septembre et avril) qui
sont des facteurs de croissance optimale des poissons.

Le site retenu pour l’implantation des cages est localisé dans un bras vif du fleuve,
face au campement des pêcheurs du village d’Ampefy, à 110km d’Antananarivo1. En hautes
eaux, le site est protégé d’un courant trop fort par une avancée rocheuse et une barrière
végétation aquatique. En basses eaux, le dispositif des cages peut être déplacé vers le large où
un piton rocheux, immergé en hautes eaux, sert alors d’écran de protection. La profondeur de
l’eau est toujours supérieure à 5m.

§2. Choix de la forme de la société

Le choix est libre, toute fois il faut tenir compte des différents facteurs clés de réussite
pour la réalisation de ce projet. Ces facteurs sont des moyens matériels, de financement et
surtout de savoir faire.
Nous avons choisi comme société à responsabilité limitée « SARL » pour des raisons
suivantes :
La responsabilité de tous les associés est limitée au moment de leur apport.
L’impôt faible.
Les futurs associés devraient se connaître
Le nombre des associés est illimité

1
Monographie de la région Itasy année 2006

19
Présentation globale du projet

Les apports doivent être intégralement libérés dès que la société est formée,
puisqu’ils sont le seul gage des créanciers. Les apports en industrie sont exclus car on ne peut
pas les libérer immédiatement.
De plus, la SARL ne requiert pas de capital important en phase de démarrage de
l’activité. Ce pendant, il serait nécessaire de procéder à l’augmentation du capital dans les
exercices ou s’autofinancer les activités en extension.

Section 2 : ORGANIGRAMME ENVISAGE


ENVISAGE

Les moyens organisationnels comprennent les ressources humaines nécessaires à


l’implantation de ce projet. Les ressources humaines du projet regroupent l’ensemble de tout
le personnel agissant pour son compte. Chaque individu est apprécié selon sa compétence et
son aptitude technique pour le poste de travail qu’il occupe.

§1. Structure organisationnelle

La qualité du personnel ainsi que la mise en place d’une organisation bien adaptée
conditionne la réussite du projet.
L’organigramme proposé vise à répondre à ce souci tout en réduisant au strict
minimum les besoins en encadrement. Pour mieux apprécier les besoins en ressources
humaines du projet, l’établissement de l’organigramme fonctionnel s’avère nécessaire.
La ferme « TSARA TRONDRO » a choisi son organigramme comme suit :

Promoteur

Aide à la vente en
gros

Chef de production

Ouvriers Gardiens

Source : Notre propre étude : année 2007


Figure n° 4: Organigramme au début du projet

20
Présentation globale du projet

Suite à la diversification, la structure doit subir quelque changement au niveau de


l’organisation du travail à la phase de maîtrise. C’est le RECONFIGURING.
Ce reconfiguring met en place une nouvelle structure de l’organigramme. Cette
nouvelle structure est plus cohérente et plus harmonieuse que la précédente.
Enfin, ce reconfiguring favorise une meilleure organisation des activités en plus des
autres déjà en place c’est à dire qu’il reflète la volonté de chaque direction de la société de
respecter tel ou tel système de management.

Promoteur

Responsable des
services généraux

Responsable de
production

Ouvriers spécialisés

Chauffeur Gardien

Source : Notre propre étude : année 2007

Figure n° 5: Organigramme à la phase de croisière

§2. Description des tâches et responsabilité du personnel

Pour qu’il n’y ait pas un chevauchement de compétence, il faut bien définir les tâches
et responsabilités pour chaque poste de travail.
Les différentes tâches à effectuer par chaque responsable occupant un poste de travail
déterminé sont les suivantes :

21
Présentation globale du projet

2.1. Promoteur ou Gérant

Il représente la ferme dans tous les contrats, il est le premier responsable au sein de
l’équipe. Assisté par l’aide à la vente en gros et par le secrétaire comptable à la phase de
maîtrise, il élabore les objectifs à atteindre et coordonne toutes les décisions prises. Toutefois
il est le seul capable de prendre une décision d’ordre stratégique, à savoir :
• Etude documentaire préalable sur le marché,
• Elaboration du budget de lancement : étude des prix de revient, détermination des
divers investissements,
• Coordination des formalités administratives, de la finance comptabilité et de la paie
du personnel
• Embauche du personnel nécessaire : engagement, recrutement
• Organisation du réseau de ventes.

2.2. Aide pour la vente en gros

Il assure la vente des produits et prospecte des nouveaux clients. Il constitue notre
vitrine (Front-office) car il est le responsable des relations clients.
Il propose au gérant les démarches commerciales à suivre par la ferme, tout en tenant
compte des moyens disponibles au sein de l’équipe.
Aussi, il a pour rôle essentiel d’aider le gérant dans les activités commercialisées :
• pesage au moment de la vente
• vérification et contrôle de la conformité des produits par rapport aux commandes
des clients.

2.3. Chef de production

Son premier souci c’est d’obtenir un produit de qualité et de respecter le délai de


livraison. Pour ce faire, il effectue des visites systématiques des cages afin de suivre
scrupuleusement l’évolution de l’élevage.
Ses principales tâches et responsabilités sont les suivantes :
• la surveillance générale de la ferme.
• Mise au point et démarrage du planning de production.
• Gestion des stocks des intrants et des produits collectés.
• Formations nécessaire des ouvriers
• Préparation des livraisons et expéditions
• Contrôle de la qualité des produits collectés et conditionnement avant l’expédition.

22
Présentation globale du projet

2.4. Ouvriers
Ils assurent toutes les activités de production :
• alimentation des poissons élevés (2 fois/ j) et la composition de la nourriture
• contrôle de la croissance
• ramassage des poissons et préparation avant l’expédition.
• Réparation des cages

2.5. Gardiens
Ils assurent la garde du site car, bien que le calme et la sécurité règne en général dans
la région d’exploitation, l’éventualité de vol n’est pas à écarter totalement.
Ils assurent aussi le nettoyage des bureaux administratifs et entrepôts.
Concernant le besoin et la répartition du personnel, voici, un tableau résumant tous les
recrutements qui s’effectueront dès la mise en implantation de la ferme jusqu’à la phase de
maîtrise.
Tableau n° 1 : Recrutement de la phase de lancement à la phase de maîtrise
ANNEE
Année 1 Année 2 Année 3
POSTES
Gérant 01 01 01
Chef de production 01 01 01
Aide à la vente en gros 01 01 01
Ouvriers 06 06 06
Gardien 02 02 02
TOTAL 11 11 11
Source : Notre propre étude : année 2007

• Personnel d’encadrement : 2 ce sont le gérant et le chef de production


• Personnel d’exécution : 9 ce sont les restes.
Après la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle, à la phase de maîtrise on a :
Tableau n° 2 : Recrutement à la phase croisière
ANNEE
Année 4 Année 5
POSTES
Gérant 01 01
Responsable de production 01 01
Responsable des services généraux 01 01
Ouvrier spécialisé 06 06
Gardien 02 02
Chauffeur 01 01
TOTAL 12 12
Source : Notre propre étude : année 2007
• Personnel d’encadrement : 2 ce sont le gérant et le responsable de production
• Personnel d’exécution : 10 ce sont les restes

23
Présentation globale du projet

Chapitre III : ETUDE DE MARCHE

Après avoir présenté les renseignements généraux du projet, nous allons montrer
l’étude de marché que nous avons fait. Un marché qui est encore méconnu par la majorité des
pisciculteurs.

Section 1 : DESCRIPTION DU MARCHE


MARCHE

La présente Section expliquera notamment la définition de marché et les


caractéristiques de marché.

§1. Définition de marché

En général, le marché c’est le lieu où acheteurs et vendeurs d’un produit confrontent :


les uns leurs possibilités d’achat les autres leurs désirs de vente1.
Ainsi le marché est l’ensemble des personnes susceptibles d’acquérir un produit. La
taille réelle d’un marché ne dépend pas seulement de l’effectif démographique mais
également de l’existence d’un pouvoir d’achat et d’une volonté pour l’achat. Pour notre cas, le
produit offert est le poisson « Tilapia nilotica».
Dans la pratique, nous avons tendance à lier un marché à un lieu géographique. Ce qui
n’est pas tout à fait vrai car un marché correspond à un bien. Exemple : le marché de poisson.
Le marché doit alors avoir un caractère périodique et régulier, et non occasionnel.

§2. Caractéristiques de marché

L’intention d’achat des consommateurs et les intentions de vente des producteurs


doivent donc pouvoir se rencontrer et s’ajuster pour donner lieu à des transactions effectives.
Pour parvenir à la commercialisation des poissons, le promoteur doit concentrer toute son
intention sur un groupe d’acheteurs qui va réellement consommer les poissons.
Ces consommateurs finals sont les cibles visées par cette étude de marché. Le projet tente de
se prolonger dans un marché de grande consommation et qui vise directement les ménages et
les restaurateurs. La consommation de Tilapia est destinée pour la famille toute entière.
La cible peut englober toutes les catégories familiales : riche, aisée ou moins aisée.

1
KOTLER & DUBOIS, Marketing Management, Nouveaux Horizons, Publi Union, 10e édition, Paris, Juillet
2002, 790 pages

24
Présentation globale du projet

Section 2 : ETUDE DE LA DEMANDE


DEMANDE

La demande de poisson sur un marché ou demande globale pour une période donnée
est égale à la somme des quantités achetées par tous les consommateurs avec divers prix.
Les produits proposés dans un marché sont destinés pour subvenir aux besoins des
consommateurs. Ensuite, la volonté d’acquérir se crée chez les consommateurs qui les
entraînent à se procurer les produits. Ce phénomène est appelé la demande et dans notre cas
c’est la demande en poisson Tilapia.

§1. Situation globale de la demande

De par l’importance de sa population, Antananarivo est un grand marché qui intéresse


les grands fournisseurs de poissons d’eau douce. Deux grands groupes de consommateurs ont
été ciblés : les restaurateurs et les ménages.
Tableau n°3: Consommateurs de la capitale et la variabilité des prix d’achat
Prix d’achat Fournisseurs et Produits Tonnage de la
Consommateurs moyen lieu d’achat recherchés consommation Pourcentage
(prix en Ariary) par an
Restaurants :
2600-3400 Fournisseurs Tilapia 50 1%
- à l’européenne fidélisés [20 à 30kg]

- Asiatique 2000-3200 Détaillants Tilapia 60 1%


individuels [1,5 à 4kg]

- malgaches Grossiste Tilapia


classe moyenne 2000-3000 d’Isotry [12 à 20kg] 305 10%
-
malgaches client Fournisseurs Tilapia
des grossistes 2000-2600 fixes [12 à 36kg] 375 12%

Tous types
Ménages 2000-3000 Détaillants [0,5 à 2kg] 2360 76%

TOTAL – – – 3100 100%


Source : Etude diagnostic de la filière aquaculture continentale Malgache 2004

25
Présentation globale du projet

1.1. Les restaurateurs1

A travers des enquêtes réalisées dans le cadre de l’étude, cinq types de restaurateurs
ont été ciblés et identifiés pour la consommation de poisson d’eau douce.
o Restaurant à l’Européenne
o Restaurant Asiatique
o Restaurant Malgaches : Classe moyenne
o Restaurant Malgaches : client des grossistes

1.1.1. Restaurants à l’Européenne

Leur clientèle est à 80 % constituée d’étrangers. Ces restaurants consomment en


moyenne 20 kg de poissons d’eau douce par semaine à l’exception de l’Hôtel Colbert dont la
consommation atteint 70 kg par semaine (pour deux restaurants)
Ils ont une préférence pour le « Tilapia » avec un calibre compris entre 200 et 250 g au
maximum 300 g. Ils les achètent entre 2.600 et 3.400 Ariary par Kg Ils ont des fournisseurs
fixes (des intermédiaires) sans contrats écrits.

1.1.2. Restaurants Asiatiques

Ils ont une variété de plats cuisinés mais les spécialités chinoises dominent. Les plats
malgaches ne constituent que des compléments. Leurs clients sont pour la plupart des
malgaches et une partie d’étrangers. En poissons d’eau douce, ils ont leurs fournisseurs fixes
mais ils leur arrivent parfois de faire des achats aux marchés de détail (en cas de non
approvisionnement par les fournisseurs)
Leurs consommations varient entre 5 à 20 kg par mois. Ils exigent des Tilapias entre
200-250 g qu’ils achètent entre 2 000 et 3.200 Ariary par kg selon les saisons.

1.1.3. Restaurants malgaches classe moyenne

Leurs clients sont majoritairement composés de malgaches employés de bureau. Les


plats malgaches dominent, ils prennent des poissons de grand calibre pour en faire des
tranches pour le plat sauce et des moyens calibres (200-250 g) pour les faire frire.
Ils ont les même consommations que les restaurants asiatiques mais achètent plus cher
le kilogramme : 2 000 à 3 000 Ariary.
Ils ont des fournisseurs fixes (des intermédiaires) qui font une livraison au restaurant
et sont payés au comptant.

1
Etude diagnostic de la filière aquaculture continentale Malgache 2004

26
Présentation globale du projet

1.1.4. Restaurant malgaches client des grossistes

Ils se trouvent implantés dans des quartiers de grande fréquentation : près des marchés,
axes des grandes circulations. Leurs clients sont tous des malgaches. Ils consomment 12 à
20kg par semaine de poissons d’eau douce, un aliment qui est présent dans le menu tous les
jours, ils prennent le Tilapia de grande portion et achètent le Kilogramme de poissons entre
2.000 à 2.600 Ariary selon les saisons.
Ils s’approvisionnent directement au marché de gros, par exemple le marché d’Isotry
sans intermédiaires.

1.2. Les ménages

Les consommations des ménages en poissons ont été perçues à travers les entretiens
effectués, auprès des détaillants et quelques acheteurs.
A chaque approvisionnement les ménages achètent des quantités moyennes de
poissons allant de 0,5 kg à 1 kg. Ils prennent tous les types de poissons de toute taille. Les
petits poissons et les tailles moyennes sont réservés pour les fritures et les autres pour les
cuissons en sauce. Les poissons d’eau douce sont présents dans les repas généralement une ou
deux fois par semaine.

§2. Evolution des besoins

Le besoin est un état de manque ressenti par un individu. Pour identifier les besoins
d’un consommateur, il nous faut étudier et analyser son comportement face à l’achat d’un
produit. Il s’agit de comprendre qui achète quoi, où, quand, comment et pourquoi au sein du
marché visé 1
Le but de cette analyse est de déterminer pourquoi un consommateur achète ou
n’achète pas le produit étudié, c’est aussi pour arriver à déterminer pourquoi un
consommateur achète le produit d’une marque au lieu d’une autre marque. Ainsi, il faut
trouver l’adéquation entre les consommateurs et la qualité d’un produit. Exemple : le poisson
et la viande de bœuf.
Dans notre cas en tant que poisson surtout le Tilapia source de protéine, il est plus
consommé que la viande (de bœuf, de porc) avec une consommation estimée à 3,4 kg par
habitant et par an, son absence peut donc causer une insatisfaction voire même des troubles.

1
KOTLER & DUBOIS Marketing Management Nouveaux Horizons 11e édition, France ; Mars 2005 ; 761
pages

27
Présentation globale du projet

Section 3 : ETUDE DE L’OFFRE

Pour répondre à cette demande qui se manifeste sur les marchés, il faut que l’offre de
l’entreprise et ceux des concurrents soient analysés.

§1. La concurrence

La concurrence englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles qu’un


acheteur peut prendre en considération.
On doit identifier les principaux concurrents puisque la détermination des stratégies
dépend de la concurrence directe et des moyens.
On peut classer les concurrents en deux (2) catégories, à savoir : les concurrents directs et les
concurrents indirects.

§2. Concurrents directs

Ce sont ceux qui offrent les produits semblables aux nôtres Ils existent un bon nombre
de concurrents directs dans la ville d’Antananarivo, ce sont les poissons Tilapia venues de :
Miandrivazo, Alaotra, Itasy, Maevatanana, Sadabe.

Maevatanana Alaotra
(261T) (1889T)

Marché
d’Antananarivo
> 4300T par an
Consommées

Itasy Sadabe
(469T) (47T)

Banlieue

Source : Donné auprès de l’INSTAT Antananarivo année 2001


Figure n° 6: Concurrents directs

28
Présentation globale du projet

§3. Concurrents indirects

Des produits de substitution existent sur le marché et constituent les concurrents


indirects de notre produit. Ce sont les autres poissons d’eau douce : Carpe, cyprin doré ou
trondro gasy, les poissons de mer et les viandes de bœuf, de volaille et de porc.
Toutefois chacune de ces trois catégories de produits de substitution (poissons d’eau
douce, poissons de mer et viandes) est inégalement consommée. La consommation de viande
tient la première place, les poissons de mer la seconde et enfin les poissons d’eau douce.
L’objectif de la concurrence indirecte consiste à acquérir de nouveau marché c’est à
dire ne pas se contenter de l’offre de poisson Tilapia seulement mais envisager de s’étendre
aux autres produits tels que : les poissons « carpe » ou « Trondro gasy ».

Section 4 : PART VISEE SUR LE MARCHE

Pour assurer l’efficacité sur l’étude de la part de marché visée, on doit étudier la
situation actuelle du marché, puis la part du marché couverte par le projet.

§1. Situation actuelle du marché

La consommation dépend toujours de la structure géographique, sociodémographique,


économique et l’importance ou la faiblesse des produits substituables et complémentaires.
L’estimation de la consommation d’Antananarivo en poissons d’eau douce surtout le
Tilapia a pris en compte les paramètres suivants :
Consommation moyenne des restaurateurs qui s’approvisionnent directement aux
marchés de gros ou à l’aide d’un intermédiaire.
Consommation moyenne réalisée au niveau des marchés de détail qui sont les
principaux lieux d’approvisionnement des ménages.
Consommation moyenne des grandes surfaces qui se font ravitailler par des
intermédiaires lesquels s’approvisionnent à Isotry ou directement auprès des
collecteurs.
Nous avons beaucoup d’espoir pour notre projet car on a constaté le premier marché
cible c’est à dire les marchés du grand Antananarivo ont de forte consommation de poissons ;
d’après une étude réalisée en 2006, le besoin en poisson de la population tananarivienne
s’élevait à 8 tonnes par jour1.

1
L’Expresse de Madagascar du 02 Mars 2006

29
Présentation globale du projet

§2. Part du marché couverte par le projet

La part du marché c’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du
secteur. On peut l’exprimer en unités ou en valeur1.
La part du marché (Pm) d’une entreprise est donnée par la formule ci-dessous.

Pourcentage des ventes


Pm = × 100
ventes totales du marché

C’est le pourcentage exprimant la part des ventes d’une entreprise par rapport à un
secteur professionnel. On calcule la part du marché de notre entreprise par un produit donné.
En moyenne, le marché nécessite 600 tonnes de Tilapia par an2. Donc les 600 tonnes par an
constituent la demande du client potentiel (restaurateurs, marché de détail, grands marchés).
Pour le moment, notre production ne peut atteindre que 12.000 kilogramme de Tilapia pour la
première année sur les 600 tonnes. Donc notre part de marché représente 2% du marché
potentiel. Exprimé en une unité monétaire (Ariary), on pourrait envisager respectivement un
chiffre d’affaires de 42.000.000 Ariary au prix unitaire de 3.500 Ariary.
Dans notre cas, on assurera d’une manière raisonnable la présence permanente des
produits au niveau des restaurants afin d’éviter la rupture. De plus, on mettra également en
œuvre une stratégie qui consiste à atteindre le maximum de clients.

1
KOTLER & DUBOIS Marketing Management Nouveaux Horizons 11e édition, France ; Mars 2005 ; 761
pages
2
Donné auprès de l’INSTAT Antananarivo, année 2001

30
Présentation globale du projet

Chapitre IV : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A


ADOPTER

Comme « état d’esprit » ou comme démarche, le marketing se signale surtout par


l’attention prêtée au marché, aux consommateurs et aux clients effectifs ou potentiels et, plus
largement encore, à tous les publics dont l’entreprise dépend.1

Section 1 : POLITIQUE DE MARKETING


MARKETING MIX.

Un élément central de la politique marketing a trait à la façon dont l’entreprise va


présenter son offre sur le marché. A ceci intervient la notion fondamentale de Mix marketing.
Le mix marketing correspond à l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour
atteindre ses objectifs au près du marché cible. McCarthy a proposé de regrouper ces variables
en quatre catégories, qu’il a appelées les « 4 P » : le produit, son prix, sa mise en place ou
distribution et sa promotion ou communication.2

§1 Politique de produit

Elle est la composante primordiale de la politique de marketing, car c’est la base de


l’élaboration de sa stratégie. Cette politique a été adoptée afin de faciliter l’accès au marché et
d’éviter le risque de mauvaise surprise lors de la concurrence et enfin, d’offrir une alternative
aux consommateurs de poissons de mer. Nous offrons à nos clients une bonne qualité de
poissons « Tilapia », respectant les normes exigées c'est-à-dire gras et frais.

§2 Politique de prix

Elle conduit à établir la tarification des produits offerts par l’entreprise en tenant
compte des pratiques du marché et de la concurrence.
Pour notre projet, les poissons Tilapia sont offerts à un prix avantageux aussi bien
pour les distributeurs que pour les consommateurs finals.
Concernant la fixation de prix sur le marché, nous essayons nos prix de vente de la
manière la plus rationnelle possible afin de garantir que l’activité ne court pas à sa perte.
Mais comme nous ne sommes pas les seuls producteurs sur le marché, nous ne pouvons pas
fixer nos prix uniquement à partir de ces facteurs inhérents à l’entreprise.

1
Denis. Lindon KOTLER & DUBOIS Marketing Management 10e édition
2
KOTLER & DUBOIS Marketing Management Nouveaux Horizons 11e édition, France ; Mars 2005 ; 761
pages

31
Présentation globale du projet

En effet, nous devons prendre en considération les prix affichés par les concurrents
ainsi que le pouvoir d’achat des consommateurs ciblés. Ce qui nous conduit à élaborer une
stratégie de prix que dont jugeons plus efficace.

§3 Politique de distribution

Elle vise à assurer concrètement la place ou la présence sur le marché des produits
offerts. Elle englobe le choix des canaux de distribution adaptés aux objectifs commerciaux
de l’entreprise et aux caractéristiques de ses produits.
Pour notre projet, on applique la politique de proximité pour la distribution : c’est tout
simplement se mettre en contact direct avec les clients et consommateurs. En effet, les clients
apprécient les conseils et avis des producteurs sur leurs achats. Les produits vendus
deviennent alors plus personnalisés.
D’après la politique de proximité, nous sommes en contact direct avec nos clients, ceci
permet de recevoir très rapidement leurs réactions et d’éviter que le prix de vente n’augmente.
En effet, comme nous le savons bien, les marges commerciales prises augmentent à chaque
fois qu’il y a d’intermédiaires.
Nous pouvons affirmer que cette politique de proximité pour la distribution permet de
fidéliser plus rapidement les clients.

§4 Politique de communication

Elle vise à susciter dans le public des représentations favorables de l’entreprise et de


ses produits et à stimuler la demande de ces derniers, comporte le choix des « concepts » et
« messages » à faire passer, la sélection des canaux de communication (médias, relations
publiques, promotion, mécénat, sponsoring,…)
Les canaux de communication utilisés par notre ferme sont les médias. L’objectif de
l’utilisation des médias est d’attirer de plus en plus de consommateurs à partir du choix des
messages à faire passer.
Les médias servent aussi à faire reconnaître la motivation des consommateurs et
l’image de la ferme. Les outils nécessaires pour arriver à cet objectif, sont les radios et les
télévisions puisqu’il s’agit de véhiculer un message axé sur la vente auprès d’un marché
déterminé.
Nous pouvons affirmer que c’est actuellement le support le plus efficace vu que la
majorité de la population tananarivienne possède un poste radio ou/et un poste de télévision,

32
Présentation globale du projet

et pour que ce soit efficace, il faut et suffit de chercher à quelle heure on atteint le plus grand
nombre d’auditeurs (par exemple avant les journaux radiophoniques ou les feuilletons…)

Section 2 : STRATEGIE DE COMMERCIALISATION


COMMERCIALISATION

Définir une stratégie de commercialisation c’est choisir un ou plusieurs segments de


marché et élaborer des programmes de commercialisation capables de les servir c’est à dire
capables de répondre à certains besoins suffisamment similaires ou non encore satisfaits.
En tant que fonction de l’entreprise au même titre que la comptabilité, la production et
les finances, la commercialisation se place suivant le schéma ci-dessous.

ENVIRONNEMENT DIRIGEANT ENTREPRISE :


- Opportunités (Promoteur) - Forces
- Menaces Aspirations - Faiblesses

STRATEGIES
(Plan d’action)
- PUSH
- PULL

Source : C. Desfour «, Gestion Commerciale » tome I, Edition- FOUCHER- Paris- N°13014-Juillet 1998,
191 pages
Figure n° 7 : Fonction de l’entreprise

L’entreprise va adopter la stratégie « PULL » qui nécessite un investissement assez


élevé à l’intention des consommateurs de façon à développer chez eux une préférence pour la
marque et créer des évènements PULL sous forme de publicité hors médias, elle englobe des
formes multiples de transmission de message. Certaines de ces formes sont directement
associées à un objectif de vente c’est à dire les consommateurs finals.
C’est le cas pour la stratégie « PUSH » qui s’adresse directement au client potentiel, à
domicile ou sur son lieu de travail, pour l’informer, mais aussi pour susciter ses commandes.

33
Présentation globale du projet

Chapitre V : ETUDE ORGANISATIONNELLE


Notre ferme est spécialisée dans la production de poissons marchands jusqu’à la
commercialisation.

Section 1 : ACTIVITE DE LA FERME

Les produits de la ferme vont directement aux clients (Restaurateurs, marché de


gros,…) qui ont accepté de les recevoir.
Cette ferme est à la fois économique et une collectivité de travail c’est à dire qu’elle
produit des biens et services ayant une valeur économique grâce aux facteurs de production.

§1. Activité administrative

L’administration de cette ferme consiste à établir tous les papiers administratifs, la


vente des produits, l’établissement du bon de livraison, la gestion des ressources humaines
(formation, recrutement,….)

§2. Activité technique

Ce sont les besoins en facteurs de production nécessaire à l’élevage.

Source : Photo Lazard1


Photo 1: Dortoir pour les gardiens et les ouvriers

1
LAZARD (J), 1984, L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa pisciculture en étangs Bois et
Forêts des tropiques, 1984, 206 pages

34
Présentation globale du projet

Section 2 : ORGANISATION DU TRAVAIL


TRAVAIL

L’exploitation banale d’une cage ne permet pas à un professionnel ou à un semi-


professionnel de retirer de son travail et de ses capitaux suffisamment de satisfaction
matérielle et morale.
Pour améliorer cette situation, il convient :
• d’accroître le revenu argent en produisant davantage et en vendant mieux ;
• de diminuer, à la fois, les frais de production et la peine des exécutants.
Ce double but peut être atteint par l’organisation scientifique du travail qui augmente
le rendement du personnel, du matériel et des capitaux, en même temps qu’elle diminue les
prix de revient et procure le maximum de bien être au dirigeant, au personnel et à la clientèle.

Source : Photo Lazard


Photo 2: Ramassage des alevins
§1. Travail journalier par cycle

Une fois les travaux de construction des cages finis, on va se consacrer à la production
de fingerlings et de poissons marchands ; l’activité se résume alors à une alimentation des
fingerlings et des poissons marchands plus les travaux d’entretien en période de ponte et
d’alevinage puis en période de grossissement de fingerlings en poissons marchands.
L’important c’est le nourrissage qui consiste à préparer la nourriture et à la distribuer ;
puis le stockage qui est la manière dont on entrepose les aliments. Il s’agit en effet de denrées

35
Présentation globale du projet

périssables et consommables, il est donc nécessaire d’aménager un endroit de stockage aéré


pour éviter la moisissure voire la pourriture des aliments et il faut concevoir le rayonnage de
façon à les mettre à l’abri des prédateurs ; et enfin la distribution, c’est à dire que les aliments
doivent être convenablement dosés, pesés ou mesurés avant chaque distribution et les
distributions doivent être régulières.
Quant aux travaux d’entretien, ils sont également limités à la saison de pré
grossissement puis à la saison de grossissement. En début de saison, l’exploitant y consacre
quelques journées, une semaine au plus. Durant l’alevinage et le grossissement, l’entretien se
réduit à quelques heures, une demi-journée au plus, et ceci une fois par semaine. Une seule
personne également s’en occupe.

§2. Les grandes étapes d’un cycle de la production

Le milieu d’élevage est donc soumis dans les conditions d’Itasy à des variations
environnementales parfois difficiles pour les poissons1. Cependant, il ne se révèle pas pour
autant incompatible avec l’élevage du Tilapia nilotica à condition que certaines situations
critiques soient bien maîtrisées.

Au plan de la survie, l’étang constitue une structure assurant une bonne adaptation des
poissons aux variations hydro climatiques. Par contre, en cage, il existe trois critères
particulièrement critiques et feront l'objet d'une recherche :

• disponibilité/qualité des aliments naturels


• disponibilité/qualité des aliments artificiels
• conditions du milieu (oxygène dissous, vitesse échange de l'eau)

1
www.mcamadagascar.org : développement de l’aquaculture en cage

36
Présentation globale du projet

§3. Coûts salariaux par catégorie

La rémunération doit être équitable et conséquente. Les postes clés seront bien
rémunérés. Les charges de personnel sont les frais supportés par le projet pour son personnel.
Le personnel est lié à la ferme par un contrat de travail. Le salaire pluriannuel du personnel
est représenté par le tableau suivant :

Source : Photo Lazard1


Photo 3: Entretien des cages

1
LAZARD (J), 1984, L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa pisciculture en étangs Bois et
Forêts des tropiques, 1984, 206 pages

37
Présentation globale du projet

Tableau n°4 : Détail de charges de personnel de l’année 1 (Chiffres en Ariary)


CHARGES
Nombre SALAIRE SALAIRE ANNUEL Masse salariale SOCIALES CHARGES DE
POSTES
MENSUEL Année 1 CNAPS OSIE PERSONNEL de
13% 5% l’Année 1
Gérant 01 200 000 2 400 000 2 400 000 312.000 120.000 2.832.000

Chef de production 01 150 000 1 800 000 1 800 000 234.000 90.000 2.124.000

Aide à la vente en gros 01 100 000 1 200 000 1 200 000 156.000 60.000 1.416.000

Ouvriers 06 80 000 960 000 5 760 000 748.800 288.000 6.796.800

Gardiens 02 70 000 840 000 1 680 000 218.400 84.000 1.982.400

TOTAL 11 600 000 –––– 12 840 000 1.669.200 642.000 15.151.200


Source : Notre propre étude année 2007
Une augmentation constante de 10% est appliquée annuellement sur la masse salariale de l’année 1 jusqu’à l’année 3 compte tenue de
l’inflation ; d’où le tableau suivant :

Le personnel d’encadrement et le personnel d’exécution sont payés mensuellement durant toute l’année.

38
Présentation globale du projet

Section 4 : GESTION DES RESSOURCES


RESSOURCES HUMAINES

C’est donc au terme d’un processus d’affirmation long et complexe que la gestion des
ressources Humaines (GRH) apparaît aujourd’hui comme la spécialité qui, pour le compte de
la direction d’une entreprise, traite l’ensemble des problèmes posés par les relations entre
cette institution et ses salariés, considérés individuellement ou collectivement.

§1. Politique de recrutement

Le recrutement consiste à rechercher la personne convenable ayant les capacités


requises et souhaitant acquérir une formation durant toute sa vie professionnelle.
La demande de recrutement est un moyen essentiel de la politique des ressources
humaines d’une entreprise.
La ferme recrute lorsqu’un besoin se fait sentir. Pour sélectionner les candidats, nous
considérons davantage les expériences par rapport aux diplômes. Ceci afin de s’assurer que
l’employer mettra moins de temps à apprendre son nouveau métier. A propos des ouvriers,
nous en recrutons une partie parmi la population locale car ils connaissent mieux la région
d’exploitation.

§2. Politique de motivation

Pour faciliter la vie des ouvriers sur le site, la ferme leur fournit quatre (4) kilogramme
de poissons par équipe. Ceci a aussi pour but de favoriser la concentration de ces ouvriers sur
leur travail. L’autre élément de motivation dans l’équipe est aussi la conscientisation c'est-à-
dire que la direction porte à leur connaissance les objectifs poursuivis par l’équipe toute
entière.

§3. Politique de rémunération

Le salaire peut être considéré comme le prix du travail fourni. Pour fixer le salaire des
employés, nous nous référons essentiellement à leurs expériences professionnelles et aptitudes
à assurer leurs fonctions. Celles-ci servent de base pour le calcul du salaire de chaque
travailleur. Toutefois, nous tenons à respecter les dispositions légales telles le SME pour ne
pas léser les employés.
En ce qui concerne le mode de paiement du salaire, le salaire est payé mensuellement
à chaque fin du mois.
Le paiement d’un acompte est possible pour tous les salariés à condition que le
personnel fasse sa demande cinq (5) jours avant la date indiquée pour son paiement.

39
Présentation globale du projet

§4. Politique de développement des Ressources Humaines

Elle articule le plus souvent une gestion individualisée des carrières et un plan de
formation. La ferme « TSARA TRONDRO » donne une formation complète au personnel du
site pour bien maîtriser les techniques d’élevage piscicole.
Face à l’évolution technologique actuelle, toute entreprise est obligée d’orienter ses
salariés vers de nouvelles exigences pour qu’ils soient en phase et qu’ils maîtrisent les
diverses techniques spécifiques. Ce qui veut dire que la formation est devenue un facteur clé
de succès et sera considérée comme un investissement pour pouvoir disposer d’un personnel
qualifié.
Pour la réalisation de la formation au niveau de la ferme, au début de l’année de
production le promoteur collecte tous les besoins en formation de ses salariés ; après avoir
analysé, il établit un planning de formation en triant les propriétés ; pour ce faire, tous les
salariés avancent les besoins de formation à la gérance et c’est à lui de décider sur la
participation ou non des salariés (stage, séminaire, journée d’étude, …)

Section 5 : CHRONOGRAMME DE LA REALISATION DU PROJET.


PROJET.

Le chronogramme de la réalisation du projet est le calendrier de la conduite du projet ;


C’est à dire la succession chronologique de toutes les activités depuis la construction des
cages jusqu’au moment de la livraison des poissons. Le chronogramme de la réalisation joue
un rôle important dans l’entreprise. On peut résumer dans un diagramme de GANTT le
chronogramme de la réalisation de notre projet.

40
Présentation globale du projet

Tableau n°5: Chronogramme de la réalisation du projet

Durée Année 0 Année 1


N° NOM DE LA TACHE
(Mois) O N D J F M A M J J A S O N D
1 Construction des cages 04
2 Conduite d’élevage 14
3 Alimentation et traitement 13
4 Amendement et fertilisation 13
5 Approvisionnement en aliments 07
6 Nettoyage des cages 12
7 Ramassage de poissons et préparation 09
8 Livraison des poissons 08
9 Entretien et réparation des cages 12
10 Formation des ouvriers 05
Source : Gatien HORACE Cours de management II, 4ème année en Gestion de l’université de Toamasina, 2005
C’est le chronogramme de la réalisation du projet de la phase de lancement c’est à dire l’année du pré projet (année 0) et la première
année de l’exploitation.

41
Présentation globale du projet

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette partie nous permet de présenter globalement


notre projet avec sa brève historique, ses caractéristiques et
l’étude de marché.
Elle nous a permis aussi de présenter l’identification
de la société, de faire l’étude de marché, d’analyser les
politiques et stratégies à adopter et l’étude
organisationnelle.
Dans la deuxième partie, nous allons développer la
conduite et l’analyse de l’étude du projet.

42
Dans cette partie, nous allons analyser, autant que
faire se peut, les diverses techniques mises en œuvre pour le
bon fonctionnement du projet, l’étude technique ; et aussi la
capacité de production envisagée,
Cette partie servira alors à étudier les diverses
caractéristiques financières de notre projet, c'est-à-dire, les
montants à investir, les résultats attendus .et aussi les
différents critères de la rentabilité. Enfin, nous avons étudié
aussi l’évaluation et l’impact du projet c'est-à-dire
l’évaluation économique, financière et sociale, puis les
perspectives d’avenir en mettant en relief la pérennité et la
rentabilité de notre projet.
Conduite et étude financière du projet

Chapitre I : ETUDE TECHNIQUE

Pour assurer la qualité de production et pour réaliser toutes les activités de l’entreprise,
on doit avoir des techniques et des méthodes de réalisation bien déterminées.
L'élevage de poissons en cages consiste à élever un groupe de poissons depuis le stade
juvénile jusqu'à la taille commerciale dans un volume d'eau enclos de tous côtés, y compris le
fond, tout en permettant la libre circulation de l'eau à travers la “cage”.1
Ce premier chapitre se subdivise en trois sections pour la première section, nous allons
voir la présentation de l’espèce, ensuite nous allons analyser le processus de production et
enfin en ce qui concerne l’identification des matériels utilisés.

Section 1 : CHOIX DE L’ESPECE


L’ESPECE ET DU SYSTEME D’ELEVAGE
D’ELEVAGE

§1 Choix de l’espèce

Dans un premier temps on doit considérer les espèces déjà présentes dans le fleuve,
parce que si elles s'épanouissent dans ce milieu c'est une garantie de leur adaptation aux
conditions du fleuve et aussi parce que sans étude préalable il ne faudra pas prendre de risque
en introduisant une nouvelle espèce dans l'écologie du fleuve. En fait, nous avons choisi le
tilapia nilotica, dont la croissance est intéressante, existe dans le fleuve et pourrait faire l'objet
de premières études en aquaculture. Sur le marché, la demande de cette espèce est
actuellement supérieure à l’offre.
Cette espèce, devenue dominante dans le fleuve, présente plusieurs avantages :

• elle est très adaptée à la pisciculture, et elle est devenue une des espèces les plus
connues dans l'élevage de par le monde. Par conséquent sa biologie et son
comportement en élevage sont bien documentés en cages comme en étang.
• elle est plus “pélagique” vu son comportement et se prête mieux aux élevages en
cages.
• elle a une croissance rapide et est de grande taille
• Le Tilapia nilotica a la capacité d'adaptation physiologique à certains aliments
• son alevinage ne devrait présenter aucun problème bien que pas encore pratiqué
systématiquement.
• elle est résistante aux diverses manipulations au niveau des conditions d’élevage

1
L’élevage de poisson en cage et en particulier le tilapia nilotica André G. Coche Team Leader,
Projet PNUD/AVB/FAO Développement de la Pêche au Lac de Kossou, Côte-d'Ivoire

44
Conduite et étude financière du projet

§2 Choix du système d’élevage

La pisciculture en cage apparaît rentable économiquement et acceptable écologiquement.


Dans la région d’Itasy, la culture en cage donne de bon résultat où l’eau est très fertile. Ce
système d’élevage présente certains avantages à savoir :

• Réduction de la durée d’élevage


• Utilisation optimale de la nourriture artificielle pour la croissance,
minimisant son taux de conversion
• Réduction des besoins en surfaces terriennes
• Investissement initial relativement réduit.
• Economie en eau importante (pas de vidanges).
• Récolte complète de la production
• Facilité et souplesse de récolte des poissons.
• Contrôle aisé des compétiteurs et des prédateurs ….
Sa réalisation sera assurée, de ce fait par l’étude de quelques conditions sur les
critères géographiques, sociodémographique, climatique et hydrologique.

Section 2 : PROCESSUS ET STRATEGIE DE PRODUCTION

La technique mise en œuvre dans notre projet est une méthode d’élevage par classes
d’âge séparées qui comprend trois phases (3) :
• La production d’alevins (poids moyen de 0.5g à 4g) ;
• La production de fingerlings (poids moyen de 30g) ;
• La production de poisson marchand (poids moyen de 220g à 250g) ; à partir
de fingerlings monosexes mâles (sexage manuel).

45
Conduite et étude financière du projet

§1 Cycle de production
Le cycle complet d’élevage c'est-à-dire de l’œuf aux poissons marchands peut-être
pratiqué en étang et puis en cage pour un bon nombre d’espèces d’intérêt piscicole en milieu
tropical1 comme dans la région du projet. Ainsi, les densités de poissons mises en charge,
généralement faibles, permettent d’éviter les problèmes d’ordre pathologique.

Source :
Source : Photo Lazard
Photo 4: Différentes phases de la taille de poissons
Le processus de production est représenté par le schéma ci après :

12 cages de 5 m3 28 cages de 20 m3
Etang de 3.5 ares
pré grossissement grossissement

Géniteurs : 54.000 U
62.000 U 48.000 U
Mâles : 60 Fingerlings
Alevins Poissons marchands
Femelles : 180

Source : Notre propre étude : année 2007


Figure n°8: Processus de production

Nous allons voir dans cette sous section l’amélioration de la base de production par
cycle. L’élevage de poisson débute par la mise en charge qui consiste à mettre une certaine
quantité de poissons dans un étang (c’est l’étang de ponte ou d’alevinage). Dans l’étang de
ponte, on va charger avec les Tilapias reproducteurs appelés Géniteurs qui vont pondre et
donner naissance à des jeunes que l’on appelle alevin.
1
LAZARD (J), 1984, L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa pisciculture en étangs Bois et
Forêts des tropiques, 1984, 206 pages

46
Conduite et étude financière du projet

Dans les cages de grossissement on chargera avec des jeunes poissons un peu plus
grands, de la longueur d’un doigt, que l’on appelle communément fingerlings que l’on
nourrira jusqu’à la taille commerciale.
La technique mise en œuvre comprend l’alimentation des poissons avec l’aliment
pulvérulent et granulé, deux fois par jour. L’aliment est distribué par petites quantités
successives de façon à limiter les pertes par entraînement hors de la cage

1.1. Production d’alevins


Elle s’effectue en étang de 3,5ares, à partir de géniteurs mâles et femelles dont les
premiers individus ont été capturés dans le fleuve Matiandrano (un millier environ) :
- L’étang de ponte est mis en charge à raison de 60mâles (p.m>150g) et 180femelles
(p.m>100g), soit une densité de 68 géniteurs/are.
- L’aliment est utilisé deux fois par jour dans une mangeoire, à raison de 2% de la biomasse
en géniteur par jour.
Un étang de 3,5ares peut produire 62 000 alevins en 4 mois, soit 180.000 alevins en un
an, en conservant une marge de 20% pour les mortalités occasionnées lors de pêches et des
transferts, en cages de pré grossissement ou de production de fingerlings
Les alevins sont récoltés au fur et à mesure de leur production, par sennage de l’étang
avec un filet à petite maille (6 mm). L’exploitation débute 45 jours après la mise en charge et
se poursuit au rythme régulier d’une récolte tous les 15jours.
- La durée du cycle est de 120 jours et comprend 6 récoltes ; à la vidange les géniteurs mâles
et femelles sont séparés et mis au repos jusqu’à la saison suivante.
- Les résultats d’un cycle de production d’alevins sont exposés dans le tableau ci-dessous et
représentent une moyenne obtenue sur la récolte de 560 000 alevins.
Tableau n° 6 : Production moyenne d’alevins au cours d’un cycle (120jours)
Géniteurs mâles Nombre 60 Poids moyen (g) 250
t.n.j
Géniteurs femelles Nombre 180 Poids moyen (g) 150

Nombre d’alevins récoltés 62 000


Poids moyen initial (g) 0,5
Poids moyen des alevins récoltés (g) 4 6- 4 %
Le quotient nutritif (Q.N) alevins 2,3
Taux de survie 80 %
N.A.F.J. 2,87
Source : notre propre étude : année 2007
Quantité d’aliment distribuée en kg
Q.N =
Quantité d’alevins récoltée en kg
47
Conduite et étude financière du projet

1.2. Production de fingerlings


.Elle s’effectue en cage de 5m3 (3,5m3 de volume en eau), à partir d’alevins pré grossis
en étang, d’un poids moyen supérieur ou égal à 4g pour empêcher leur fuite à travers les
mailles de la poche grillagée.
Tableau n° 7 : Moyenne des résultats de production de fingerlings en cage

Densité de mis en charge : 900 alevins / m³


Période d’élevage début d’élevage fin d’élevage performances biotechniques
Par génération
(Saison chaude) nb.i. p.m.i. nb.f. p.m.f. durée survie q.n t.n.j.
1 : Début Novembre 18.000 4g 17.000 30 g 55 j 94 % 2,3
2 : Début Décembre 18.000 4g 17.000 30 g 55 j 94 % 2,3 4-2 %
3 : Début Janvier 18.000 4g 17.000 30 g 55 j 94 % 2,3
Source : notre propre étude : année 2007

Il n’est pas mentionné de résultats relatifs à la production de fingerlings en cage


pendant la saison froide étant donné le peu de résistance des jeunes alevins à la chute de la
température. De tels cycles d’élevage ne sont pas envisageables.
En conclusion, la production annuelle d’une cage de 5m3 est de 4.100 fingerlings.

1.3. Production de poissons marchands


Elle s’effectue dans des cages de 20m3 (dont 16m3 de volume en eau : Volume
« utile »).
Supposons une production de poissons marchands menée avec les objectifs suivants :
Tableau n° 8 : Moyenne des résultats de production de poisson marchand en cage

Densité de mis en charge : 95 tilapia mâles / m³ (rendement escompté : 430 kg/cage/cycle)


Périodes début d’élevage fin d’élevage performances biotechniques
de mise en charge
(Saison chaude) nb.i. p.m.i. nb.f. p.m.f. Durée Survie q.n. t.n.j.
1 : Début Janvier 17.000 30 g 16.000 250 g 150 j 93% 2,3
2 : Début Février 17.000 30 g 16.000 250 g 150 j 93% 2,3 2%
3 : Début Mars 17.000 30 g 16.000 250 g 150 j 93% 2,3
Source : notre propre étude : année 2007
Les performances zootechniques sont directement liées aux conditions écologiques
rencontrées pendant le déroulement du cycle d’élevage, donc à la période de mise en charge

48
Conduite et étude financière du projet

§.2. Alimentation et traitement

Les hauts rendements rémunérateurs ne peuvent être obtenus qu’en fournissant aux
poissons une nourriture adéquate sous forme de poudres ou de granulés, fabriqués sur place à
partir de déchets agricoles ou d’industries agro-alimentaires.

2.1. Aliments des poissons

Le projet utilise un aliment composé ternaire dont la proportion des différents


composants varie en fonction du stade d’élevage. Les aliments sont fabriqués à partir de sous-
produits agricoles disponibles localement et provenant de Miarinarivo (sons de riz, tourteaux
d’arachides,..).

La fabrication des aliments est effectuée en collaboration avec l’usine d’aliments de


bétail du ministère de l’agriculture et de l’élevage, qui assure le broyage et le mélange des
ingrédients selon les formules alimentaires qui lui sont données. La granulation des aliments
« grossissement » est faite par l’atelier du projet.

En cage, la contribution du milieu naturel (fleuve) à l’alimentation des poissons en


élevage étant pratiquement nulle, les besoins nutritionnels doivent être entièrement couverts
par la nourriture artificielle exogène.1

Les poissons seront nourris deux fois par jour. La ration journalière sera de l'ordre de
2% à 4% de la biomasse, mais dans le cas du fleuve, cette ration variera selon les saisons. La
ration sera à moduler en fonction de l'appétit des poissons. La distribution se fera de manière
à éviter les pertes à travers les mailles.

Dans le cas des aliments en poudre, l'utilisation des “mangeoires” est nécessaire. La
mangeoire est fabriquée avec du matériel (filet en couches multiples, tissu ouvert, conteneur
rigide percé) qui permet de libérer progressivement l'aliment dans la cage, avec un système
actionné de préférence par les poissons eux-mêmes.

1
LAZARD (J), 1984, L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa pisciculture en étangs Bois et
Forêts des tropiques, 1984, 206 pages

49
Conduite et étude financière du projet

Tableau n°9 : Composition des aliments utilisés par le projet

Type d’aliment Pré grossissement Grossissement


Ingrédients Géniteurs pulvérulents Fingerlings pulvérulents Grossissement granulé
Son de riz 40 % 70 %
Tourteau d’arachide 40 % 20 %
Farine de poisson 20 % 10 %
Total provende 100 % 100 %
Taux de protéines brutes 37 % 30 %
Source : LAZARD EnJérôme,
pisciculture, l’alimentation
1984, L’élevage du Tilapiaest donc un
en Afrique des éléments
Données les saplus
technique sur importants
pisciculture pourBois et
en étangs
Forêts des tropiques, 1984, 206 pages
assurer la qualité et la quantité de production.
La détermination du coût du kilogramme de provende se présente comme suit :

Son de riz : 150 Ar x 40kg = 6.000 Ar 150 Ar x 70 kg = 10.500


Tourteau d’arachide : 550 Ar x 40 kg = 22.000 Ar 550 Ar x 20 kg = 11.000 Ar
Farine de poisson : 1.600 Ar x 20 kg = 32.000 Ar 1.600 Ar x 10 kg = 16.000 Ar
100 kg = 60.000 Ar ; 100 kg : 37.500 Ar
Alors le coût de 1 kg est de 600Ar
Donc le coût d’un kilogramme de provende pour la période de pré grossissement est de 600
Ar. Pour la période de grossissement, le coût d’un kilogramme de provende est de 375 Ar

2.2. Traitement

Pour la pisciculture en cage, le traitement est basé sur les conditions favorables à
l’élevage.
Ces conditions se définissent par les études sur :

L’entretien des cages : on ne note que très peu de fooling sur les cages vides et
celui-ci disparaît très rapidement lorsque la cage est empoissonnée, les tilapias le broutant
ensuite au fur et à mesure de son développement. Par contre, on observe un dépôt de matière à
l’apparence spongieuse qui se développe très lentement, mais qui nécessite un brassage de la
cage une fois par an. Les poissons ne semblent pas s’en nourrir.
Vérification des filets : raccommodage en cas de déchirure…

Section 3 : IDENTIFICATION DES MATERIELS


C’est le contexte hydrologique à Madagascar qui a déterminé la structure d’élevage la
mieux adaptée à l’environnement pour l’aquaculture. La pisciculture en cages peut être
pratiquée à l’échelle familiale, artisanale ou industrielle.

50
Conduite et étude financière du projet

§1. Infrastructures d’élevage

Le modèle de cage utilisé par le projet s’inspire directement de celui mise au point par
le CTFT à Bouake (Côte d’Ivoire) pour ses essais dans la retenue du barrage du Kan.

Source : Photo Lazard


Photo 5: Structure des cages flottantes

Chaque cage comprend une structure flottante supportant une poche grillagée et
immergée contenant les poissons. La technologie employée est simple et utilise le plus
possible des matériaux disponibles localement :

- La structure flottante se compose d’un ponton en bois et de bidons de récupération en


plastique de 30L qui assure la flottabilité du système. L’armature du ponton est réalisée avec
des chevrons en eucalyptus sur lesquels sont fixées des planchettes en pin formant une
passerelle permettant d’effectuer des manipulations autour de la cage.
- La poche immergée est réalisée en filet de deux types de maille selon la taille des poissons :
7mm pour des alevins de poids moyen supérieur à 4g, 14mm pour des fingerlings de poids
moyen supérieur ou égale à 30g. Le filet est découpé puis assemblé avec un fil d’armement
pour filet de pêche, de façon à former une poche parallélépipédique qui est fixé sur deux
chevrons de bois dont les extrémités, reposant sur les passerelles, permettent de maintenir la
poche ouverte.
La structure relativement légère des cages permet d’en effectuer le relevage aisément
pour les manipulations d’élevage et la récolte.

51
Conduite et étude financière du projet

Deux types de cages sont utilisés :


Cage de 5m3 (1,75m x 1,75m x 1,60m) pour le prégrossissement d’alevins de 4g
jusqu’au stade fingerlings de 30g.
Cage de 20m3 (3,50m x 3,55m x 1,60m) pour le grossissement de fingerlings
monosexes mâles de 30g jusqu’à 250g environ.
Les cages peuvent être reliées entre elles de façon à former un système modulable dont
l’unité de base est constituée par un ponton flottant supportant deux (2) cages de 20m3 ou huit
(8) cages de 5m3.

Source : Photo Lazard

Photo 6: Manipulation des cages flottantes


§2. Equipements

Les équipements, et moyens matériels sont tous ce qui concerne de près au système de
production :
1. un filet de pêche de géniteurs de 20m de long et de 1m de large
2. une senne de 10m de long et 1m de large, de maille de 8mm dont la nappe de filet
est importée et le montage fait sur place avec du matériel local
Cette senne permet de capturer tous les alevins d’un poids moyen supérieur à 0,5g
sans risque de maillage compte tenu de l’épaisseur du fil
3. une épuisette de 60cm x 35cm équipée de cette même nappe de filet. C’est un petit
filet de pêche en forme de poche montée sur un cerceau et fixé à un long manche, qu’on lance
pour prendre un échantillon de fingerlings tous les huit (8) jours et pour vérifier leur poids
moyen.
4. un pH- mètre permet de mesurer le pH ou l’acidité de l’eau.

52
Conduite et étude financière du projet

Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

D’après l’étude de marché et pour déterminer la capacité de production, on doit étudier


la description de la production envisagée, l’évolution pluriannuelle de la production et
l’évolution du chiffre d’affaires.
La capacité de la production permet d’apprécier le niveau de la ferme sur le marché
mesuré en terme de part du marché.
L’évolution du chiffre d’affaires en volume est utilisée pour apprécier l’image de la
société.

Section 1 : DESCRIPTION DE LA PRODUCTION ENVISAGEE

Cette description consiste à établir un calendrier des interventions nécessaires à la


production que l’on va se fixer par cycle de production : le calendrier de récolte vente et la
segmentation des unités : le calendrier et l’évolution de production.

• Génération 1 : 9 cages flottantes de 20m3

• Génération 2 : 9 cages flottantes de 20m3

• Génération 3 : 10 cages flottantes de 20m3

§1. Stratégie de production

Par la stratégie adoptée, nous pouvons estimer la description de la production pour la


première année du projet. Le plan de production traduit la stratégie adoptée.
Le plan de production aussi permet de déterminer la quantité de production mensuelle
des trois (3) générations afin d’estimer la totalité de la production annuelle. Nous allons
planifier la production dans le tableau ci après :

53
Conduite et étude financière du projet

Tableau n°10: Conduite d’élevage


Année 0 Année 1
Rubrique
Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Déc .
Génération 1 :
- Mise en charge des cages X
X
- Conduite d’élevage Xxxx Xxxx Xxxx Xxxx Xxxx Xxxx
- Récolte / vente de poissons xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Génération 2 :
- Mise en charge des cages X X
- Conduite d’élevage Xxxx Xxxx Xxxx Xxxx Xxxx
- Récolte / vente de poissons xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Génération 3 :
- Mise en charge des cages X
- Conduite d’élevage Xxxx Xxxx Xxxx Xxxx xxxx
- Récolte / vente de poissons xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Xxxx
Récolte totale par semaine en kg 160 320 500 500 500 500 340 180
Récolte totale par mois en kg 640 1 280 2 000 2 000 2 000 2 000 1 360 720
Source : notre propre étude : année 2007
Durée d’élevage après la mise en charge des cages de fingerlings : 150 jours
Densité de mise en charge : 95 Tilapias mâles par m3
Aliment : son de riz, tourteau d’arachide et farine de poisson
Rendement escompté : 430kg pour une cage flottante de 20m3 avec un taux de survie de 90 %
Production annuelle : 12 000kg

54
Conduite et étude financière du projet

Section 2 : EVOLUTION PLURIANNUELLE


PLURIANNUELLE DE LA PRODUCTION
PRODUCTION

L’étude de cette évolution pluriannuelle a été faite en prenant comme objectif


théorique 88 tonnes de poissons marchands environ pour les cinq années du projet, et dans 46
cages de 20 m3 (grossissement) et 20 cages de 5 m3 (pré grossissement).
En pratique, cet objectif semble pour l’instant surdimensionné pour le projet de
production de poissons marchands.

§1. Phase de lancement

Nous avons défini à 12.000 kg de poissons marchands l’objectif théorique de


production en année de lancement, c’est à dire dès la première année.
Tout en se référant aux usages et caractéristiques des techniques de reproduction dans
les zones tropicales, nous avons établi que ce projet devrait posséder 28 cages de 20 m3 et 12
cages de 5 m3

§2. Phase de maîtrise

Concernant la phase de maîtrise c’est à dire pour la deuxième et troisième année, nous
avons défini à 36.000 kg la production de poissons marchands pour cette phase et nous avons
établi que cette phase devrait utiliser 46 cages de 20 m3 et 20 cages de 5m3 (38 cages de 20 m3
et 16 cages de 5 m3 pour l’année 2).

§3. Phase de croisière

Quant à la phase de croisière : la quatrième et cinquième année du projet, nous avons


défini à 40.000 kg la production de poissons marchands pour ces deux (2) dernières années et
que cette phase devrait utiliser 46 cages de 20m3 et 20cages de 5m3

Source : prise de photo sur le marché d’Isotry : année 2007


Photo 7: Tilapia de taille marchande

55
Conduite et étude financière du projet

Section 3 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Le chiffre d’affaires c’est le total des ventes effectuées pendant la durée d’un exercice
commercial.

§1 Chiffre d’affaires de la première année

La première année (année 1) est marquée en termes de production ou volume produit


par 12.000 kg de poissons marchands.
Tableau n°11: Chiffre d’affaires de la première année (chiffre en millier d’Ariary)

Désignation Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

Production en kg de poissons marchands 640 1 280 2 000 2 000 2 000 2 000 1 360 720

Prix adaptés en Ariary 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500

Chiffres d’affaire en millier d’ariary 2 240 4 480 7.000 7.000 7.000 7.000 4 760 2 520
Source : notre propre étude : année 2007

Le chiffre d’affaires de la première année (année1) s’élève donc au total à : 42.000.000Ariary


§2. Chiffre d’affaires pluriannuel

2.1. Chiffre d’affaires de la phase de maîtrise

Cette phase est composée par la deuxième année et la troisième année (Année 2 et
Année3) du projet.

Tableau n°12: Chiffre d’affaires de la phase de maîtrise

Désignation Année 2 Année 3

Production en kg de poissons marchands 16 000 20 000

Prix adaptés en Ariary 3.500 3 700

Chiffres d’affaire en Ariary 56.000 000 74.000 000


Source : notre propre étude : année 2007

On constate que le chiffre d’affaires de la deuxième année s’élève à 56.000.000 Ariary


avec un volume de production de 16.000 kg de poissons marchands. Cette évolution remonte
à 32,14% pour l’année 3 par rapport à l’année 2, c’est à dire que le chiffre d’affaires de la
troisième année s’élève à 74.000 000 Ariary avec une production de 20.000 kg de poissons
marchands.

56
Conduite et étude financière du projet

2.2. Chiffre d’affaires de la phase de croisière

La quatrième année et la cinquième année seront prises en considération comme phase


de croisière. La production durant l’année 4 et l’année 5 s’élève à 40.000 kg pour la
production de poissons marchands. Ainsi, le chiffre d’affaires de la phase de croisière est
résumé comme suit :
Tableau n°13: Chiffre d’affaires de la phase de croisière

Désignation Année 4 Année 5

Production en kg de poissons marchands 20.000 20 000

Prix adaptés en Ariary 3 900 4.000

Chiffres d’affaire en Ariary 78 000 000 80 000 000


Source : notre propre étude : année 2007

Le chiffre d’affaires de la quatrième année s’élève à 78.000.000 Ariary, tandis que la


cinquième année à 80.000 000 Ariary.
On va résumer dans un grand tableau la capacité de production, c’est à dire : la
description de la production envisagée, l’évolution pluriannuelle de production et l’évolution
du chiffre d’affaires.

57
Conduite et étude financière du projet

Tableau n°14: Capacité de production

Phase de lancement Phase de maîtrise Phase de croisière


Rubriques
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Cages utilisées :
Cage de grossissement de 20m3 28 38 46 46 46
(3,50m x 3,55m x 1,60m)
Cage de prégrossissement de 5m3 12 16 20 20 20
(1,75m x 1,75m x 1,60m)
TOTAL CAGE UTILISEE 40 54 66 66 66
PRODUCTION ENVISAGEE (en kilogramme)° 12 000 16 000 20 000 20.000 20 000
PRIX DE VENTES ADOPTES (en Ariary) 3 500 3 500 3 700 3 900 4.000
CHIFFRE D’AFFAIRES (en Ariary) 42 000.000 56.000 000 74.000 000 78.000 000 80.000 000
Source : notre propre étude : année 2007

80000000
70000000
60000000
50000000
40000000 Chiffre d'affaire s
30000000
20000000
10000000
0
Anné e 1 Anné e 2 Anné e 3 Anné e 4 Anné e 5
Source : Notre propre étude année 2007
Figure n°9: Evolution de chiffre d’affaires

58
Conduite et étude financière du projet

Chapitre III : INVESTISSEMENTS ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL

Le présent chapitre présentera le montant des investissements à effectuer et le montant


de fonds de roulement initial pour concrétiser le projet ainsi que la répartition de ces montants
suivant leur destination.

Section 1 : INVESTISSEMENTS
INVESTISSEMENTS
C’est l’action d’investir dans un projet des capitaux destinés à l’équipement, à
l’acquisition des moyens de production.

§1 Investissements des activités techniques


Le principal investissement des activités techniques est l’investissement « cages » qui
consiste essentiellement le montage dont la réalisation est possible manuellement.

1.1. Terrain
Nos terrains d’implantation existent déjà et sont évalués à 5 000 000 Ariary.

1.2. Construction

• Bâtiment
L’exploitation nécessite la construction de bâtiments dont :
un dortoir pour les gardiens et les ouvriers qui restent dans la ferme
un magasin de stockage et de conditionnement
un atelier de granulation des aliments pour les poissons
une toilette et une douche pour entretenir l’hygiène et la santé dans la ferme.
Compte tenu du coût des matériaux nécessaires, de la main d’œuvre ainsi que leur
acheminement, cette construction s’élève à 10 000 000 Ariary.

59
Conduite et étude financière du projet

• Cages

Source : Photo Lazard

Figure n°10 : Ponton flottant pour 2 cages de 20m3 ou 8 cages de 5m3

L’estimation des investissements « Cages » est présentée dans le tableau ci-dessous


(chiffres en Ariary)
Tableau n°15: Investissements cages

Désignation Quantité Prix unitaire Sommes

1- Cages de 5m3 12 124.000 1.488.000


(1,75m x 1,75m x 1,60m)

2- Cages de 20m3 28 392.000 10.976.000


(3,50m x 3,55m x 1,60m)

3-Conduite des travaux 930.000


(Montage des cages)

Montant 13.394.000
Source : notre propre étude : année 2007

Le montant total de l’estimation des investissements pour la construction des cages de


ce projet de pisciculture décrite ci-dessus s’élève à 13.394.000 Ariary. La valeur résiduelle
est de 0 Ariary.

60
Conduite et étude financière du projet

1.3. Petit équipement

Nous ne tiendrons compte pour nos calculs estimatifs du petit matériel et équipement
que d’une partie de l’équipement et nous ne tiendrons pas compte du petit matériel tels que
seaux, bassines,…Nous évaluerons le coût de l’équipement dans le tableau ci-dessous :
Tableau n°16: Investissements petits équipements et matériels (chiffres en Ariary)

Désignation Quantité Prix unitaire Montant total


1- Filet de pêche 1 100 000 100 000
2- Senne d’alevins 1 120 000 120 000
3- Epuisette 2 30 000 60.000
4- pH mètre 1 45 000 45 000
5- pirogue 1 90.000 90.000
6- Matériels divers 85.000
TOTAL 500 000
Source : notre propre étude : année 2007

Ce besoin en équipement et matériel est évalué à partir de la production estimée. Au


total le montant nécessaire pour leur acquisition s’élève alors à 500 000 Ariary. La valeur
résiduelle est estimée à 50.000 Ariary

1.4. Actifs biologiques producteurs


Ce sont des animaux ou plantes vivants (ou regroupement d’animaux ou de plantes
vivants similaires)1 Les actifs biologiques ne sont pas appelés à être récoltés, il s’agit de 60
mâles et 180 femelles de poissons Tilapia Nilotica pour une valeur de 400 000 Ariary. On
estime ici une valeur résiduelle nulle.

§2 Investissements des activités administratives


2.1. Construction
L’exploitation a besoin de la construction d’un bureau pour les tâches administratives.
Cette construction sera évaluée à 4 000 000 Ariary.
Pour l’ensemble des constructions (bâtiment et bureau administrative), la valeur
résiduelle est estimée à 1.000.000 Ariary

2.2. Matériel et Mobilier de bureau

Ces matériels sont nécessaires pour l’aménagement des bureaux pour les tâches
administratives. Nous évaluerons le coût de ces matériels et mobiliers dans le tableau ci-
dessus
1
Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie Nationale, 111 pages

61
Conduite et étude financière du projet

Tableau n°17: Matériels et mobiliers de bureau (Chiffre en Ariary)

Désignation Quantité Prix unitaire Montant total


1- Tables de bureau 2 40 000 80 000
2- chaise 4 12.500 50 000
3- Armoire de classement 1 70 000 70 000
TOTAL 200 000
Source : notre propre étude : année 2007

Le coût de ces matériels et mobiliers de bureau s’élève à 200 000 Ariary. La valeur
résiduelle est estimée à 20.000 Ariary

2.3. Frais de développement immobilisables

Ce sont des frais engagés à des opérations qui conditionnent la création d’une
entreprise ou l’acquisition des moyens permanents d’exploitation dont le montant ne peut être
rapporté à des productions déterminées.
Pour notre projet, ces sommes d’argent s’élèvent à 2 400 000 Ariary, ils sont qualifiés
comme des immobilisations incorporelles. La valeur résiduelle est nulle.

2.4. Matériels Informatiques

Ce poste comprend un ordinateur Pentium 4, un onduleur et une imprimante d’une


valeur de 1.200.000 Ariary. La valeur résiduelle est estimée à 200.000 Ariary

2.5. Installation Technique

Elles sont destinées à combler les besoins pour les différentes installations et
l’aménagement nécessaires pour l’avancement des travaux. Ils s’élèvent à 500.000 Ar On
estime ici une valeur résiduelle de 50.000 Ariary

Section 2 : TABLEAU D’AMORTISSEMENT


D’AMORTISSEMENT DES
DES IMMOBILISATIONS

§1. Généralités

L’amortissement constitue une démarche comptable qui vise à évaluer la dépréciation


subie par les biens durables de l’entreprise1. Les biens durables ou immobilisations
incorporelles ou corporelles se déprécient de façon progressive, sur plusieurs années et, par
fois sur plusieurs dizaines d’années (cas des constructions en particulier).

1
Bakoliarisoa Voahirana RAHARIMALALA Cours de comptabilité générale II de Université de Toamasina
année 2002

62
Conduite et étude financière du projet

Parmi les modes de calcul standardisés qui sont concevables à priori, la doctrine
comptable retient deux démarches fondamentales : celle de l’amortissement linéaire et celle
de l’amortissement dégressif.

§2. Amortissement des immobilisations des activités


techniques et administratives.

Dans ce projet, on va adopter l’amortissement linéaire qui est pratiqué à Madagascar et


préconisé par le plan comptable générale 2005, et nous n’allons pas considérer les pertes de
valeurs éventuelles.
Les différents éléments amortissables suivants ont chacun leur taux d’amortissement,
et pour faciliter la lecture, nous avons présenté les amortissements sous forme de différents
tableaux.
Le montant des amortissements des immobilisations se calcule comme suit

Amortissement = V.A = VO – VR
n n

Avec :
• V.A : Valeur Amortissable = VO- VR
• VO : Valeur d’origine
• VR : Valeur résiduelle
• n : durée d’utilité

Pour l immobilisation incorporelle :


• Frais de développement : amortissable en 3 ans

Pour les immobilisations corporelles :

• Construction
-Bâtiment : amortissable en 20 ans
-Cages : amortissable en 5 ans
• Matériel et mobilier de bureau : amortissable en 10 ans
• Petites équipements : amortissable en 3 ans
• Matériels informatique : amortissable en 5 ans
• Installation Techniques : amortissable en 5 ans
• Actif biologiques (géniteurs reproducteurs) : amortissable en 2 ans

63
Conduite et étude financière du projet

Tableau n°18: Tableau de l’amortissement de l’Année : 1 (chiffres en Ariary)

Taux Amortissement
Rubriques et Postes V.O V.R V.A Dotations V.C.N
% Cumulés
Immo Incorporelles
* Frais de développement 33 .1/3 2.400.000 0 2.400.000 800.000 800.000 1.600.000
Immo Corporelles
*Construction :
• Bâtiment 5 14.000.000 1.000.000 13.000.000 650.000 650.000 13.350.000
• Cages 20 13.394.000 0 13.394.000 2.678.800 2.678.800 10.715.200
*M.M.B 10 200.000 20.000 180.000 18.000 18.000 182.000
*Petites Equipement 33 1/3 500.000 50.000 450.000 150.000 150.000 350.000
*Matériel Informatique 20 1.200.000 200.000 1.000.000 200.000 200.000 1.000.000
*Installations Techniques 20 500.000 50.000 450.000 90.000 90.000 410.000
*Actif Biologique
• Géniteur 50 400.000 0 400.000 200.000 200.000 200.000
Total 32.594.000 1.320.000 31.274.000 4.786.800 4.786.800 27.807.200
Source : notre propre étude : année 2007

Avant de présenter le tableau d’amortissement pour l’année 2, on va voir le tableau


d’évolution des immobilisations
Tableau n°19: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 2 (Chiffre en Ariary)
Valeur brute Augmentation Valeur brute à
Valeur Diminutions
Rubriques et Postes à l’ouverture au cours de la clôture de
résiduelle de l’exercice
de l’exercice l’exercice l’exercice
Immobilisations incorporelles 2.400.000 - 2.400.000
Immobilisations corporelles - -
*Terrain 5.000.000 - 5.000.000
*Constructions :
* Bâtiments 14.000.000 1.000.000- - 14.000.000
* Cages 13.394.000 0- 4.416.000 - 17.810.000
*Matériels et Mobiliers de bureau 200.000 20.000- 200.000
* Petit équipement 500.000 50.000 500.000
*Matériels Informatiques 1.200.000 200.000- 1.200.000
*Installations Techniques 500.000 50.000 500.000
Actifs Biologiques 400.000 0 400.000
TOTAL 37.594.000 4.416.000 - 42.010.000
Source : notre propre étude : année 2007

Ce tableau montre qu’il y a une augmentation de 4.416.000 Ariary au niveau des


cages pour l’année 2 du projet.

64
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 20: Amortissement des immobilisations de l’année 2 (Chiffre en Ariary)

Taux V.O V.R B.A Dotations Amortissement V.C.N


Rubriques et Postes
% Cumulés
Immo Incorporelles
* Frais de développement 33 .1/3 2.400.000 0 2.400.000 800.000 1.600.000 800.000
Immo Corporelles
*Construction :
• Bâtiment 5 14.000.000 1.000.000 13.000.000 650.000 1.300.000 12.700.000
• Cages 20 17.810.000 0 17.810.000 3.562.000 6.240.800 11.569.200
*M.M.B 10 200.000 20.000 180.000 18.000 36.000 164.000
*Petites Equipement 33 1/3 500.000 50.000 450.000 150.000 300.000 200.000
*Matériel Informatique 20 1.200.000 200.000 1.000.000 200.000 400.000 800.000
*Installations Techniques 20 500.000 50.000 450.000 90.000 180.000 320.000
*Actif Biologique
• Géniteur 50 400.000 0 400.000 200.000 400.000 0
Total 37.010.000 1.320.000 35.690.000 5.670.000 10.456.800 26.903.200
Source : notre propre étude : 2007

Le total de nos dépenses pour l’année 2 s’élève à 5.670.000 Ariary pour les
immobilisations et actifs biologiques.
Nous allons voir le tableau d’évolution des immobilisations pour l’année 3, avant
d’exposer le tableau d’amortissent pour cette année.
Tableau n° 21: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary)
Valeur Augmentation
Valeur brute à
brute à Valeur au cours de Diminutions
Rubriques et Postes la clôture de
l’ouverture résiduelle l’exercice de l’exercice
l’exercice
de l’exercice
Immobilisations incorporelles 2.400.000 - 2.400.000
Immobilisations corporelles
*Terrain 5.000.000 5.000.000
*Constructions : -
* Bâtiments 14.000.000 1.000.000- - 14.000.000
* Cages 17.810.000 0- 3.632.000 - 21.442.000
*Matériels et Mobiliers de bureau 200.000 20.000- - 200.000
* Petit équipement 500.000 50.000 - 500.000
*Matériels Informatiques 1.200.000 200.000- 1.200.000
*Installations Techniques 500.000 50.000 500.000
Actifs Biologiques 0 400.000 400.000
TOTAL 41.610.000 1.320.000 4.032.000 - 45.642.000
Source : notre propre étude : année 2007
On constate une augmentation de 4.032.000 Ariary pour l’acquisition des nouvelles cages et
des actifs biologiques.

65
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 22: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary)

Taux Amortissement
Rubriques et Postes V.O V.R B.A Dotations V.C.N
% Cumulés
Immo Incorporelles
* Frais de développement 33 .1/3 2.400.000 0 2.400.000 800.000 2.400.000 0
Immo Corporelles
*Construction :
• Bâtiment 5 14.000.000 1.000.000 13.000.000 650.000 1.950.000 12.050.000
• Cages 20 21.442.000 0 21.442.000 4.288.400 10.529.200 10.912.800
*M.M.B 10 200.000 20.000 180.000 18.000 54.000 146.000
*Petites Equipement 33 1/3 500.000 50.000 450.000 150.000 450.000 50.000
*Matériel Informatique 20 1.200.000 200.000 1.000.000 200.000 600.000 600.000
*Installations Techniques 20 500.000 50.000 450.000 90.000 270.000 230.000
*Actif Biologique
• Géniteur 50 400.000 0 400.000 200.000 200.000 200.000
Total 40.642.000 1.320.000 39.322.000 6.396.400 16.453.200 24.188.800
Source : notre propre étude : année 2007

Le total de nos dépenses pour l’année 3 s’élève à 6.396.400 Ariary pour les
immobilisations et actifs biologiques.
Année 4 : Présentation de tableau d’évolution des immobilisations
Tableau n° 23: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en Ariary)
Valeur brute Augmentation Diminutions Valeur brute à
Valeur
Rubriques et Postes à l’ouverture au cours de de la clôture de
résiduelle
de l’exercice l’exercice l’exercice l’exercice
Immobilisations corporelles -
*Terrain 5.000.000 5.000.000
*Constructions : -
* Bâtiments 14.000.000 1.000.000- - 14.000.000
* Cages 21.442.000. 0- - 21.442.000
*Matériels et Mobiliers de bureau 200.000 20.000- - 200.000
* Petit équipement 50.000 50.000 500.000 - 500.000
*Matériels Informatiques 1.200.000 200.000- 1.200.000
*Installations Techniques 500.000 50.000 500.000
Actifs Biologiques 400.000 0 400.000
TOTAL 42.792.000 1.320.000 500.000 - 43.292.000
Source : notre propre étude : année 2007

On constate qu’il y a une augmentation de 500.000 Ariary pour l’acquisition des


nouveaux petits équipements.

66
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 24: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en Ariary)


Taux Amortissement
Rubriques et Postes % V.O V.R B.A Dotations V.C.N
Cumulés
Immo Corporelles
*Construction :
• Bâtiment 5 14.000.000 1.000.000 13.000.000 650.000 2.600.000 11.400.000
• Cages 20 21.442.000 0 21.442.000 4.288.400 14.817.600 6.624.400
*M.M.B 10 200.000 20.000 180.000 18.000 72.000 128.000
*Petites Equipement 33 1/3 550.000 100.000 450.000 150.000 150.000 400.000
*Matériel Informatique 20 1.200.000 200.000 1.000.000 200.000 800.000 400.000
*Installations Techniques 20 500.000 50.000 450.000 90.000 360.000 140.000
*Actif Biologique
• Géniteur 50 400.000 0 400.000 200.000 400.000 0
Total 38.292.000 1.370.000 36.922.000 5.596.400 19.199.600 19.092.400
Source : notre propre étude : année 2007

Le total de nos dépenses pour l’année 4 s’élève à 5.596.400 Ariary pour les
immobilisations et actifs biologiques
Tableau n° 25: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 5(Chiffre en Ariary)
Valeur brute à Augmentation Diminutions Valeur brute à
Valeur
Rubriques et Postes l’ouverture de au cours de de la clôture de
résiduelle
l’exercice l’exercice l’exercice l’exercice
Immobilisations corporelles - -
*Terrain 5.000.000 5.000.000
*Constructions :
* Bâtiments 14.000.000 1.000.000- - 14.000.000
* Cages 21.442.000 0- - 21.442.000
*Matériels et Mobiliers de bureau 200.000 20.000- - 200.000
* Petit équipement 550.000 100.000 - 550.000
*Matériels Informatiques 1.200.000 200.000- - 1.200.000
*Installations Techniques 500.000 50.000 500.000

TOTAL 42.892.000 1.370.000 - 42.892.000


Source : notre propre étude : année 2007

Nous pouvons constater qu’il n’y aucune augmentation pour la cinquième année.

67
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 26: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 5 (Chiffre en Ariary)

Taux Amortissement
Rubriques et Postes V.O V.R B.A Dotations V.C.N
% Cumulés
Immo Corporelles
*Construction :
• Bâtiment 5 14.000.000 1.000.000 13.000.000 650.000 3.250.000 10.750.000
• Cages 20 21.442.000 0 21.442.000 4.288.400 19.106.000 2.336.000
*M.M.B 10 200.000 20.000 180.000 18.000 90.000 110.000
*Petites Equipement 33 1/3 550.000 100.000 450.000 150.000 300.000 250.000
*Matériel Informatique 20 1.200.000 200.000 1.000.000 200.000 1.000.000 200.000
*Installations Techniques 20 500.000 50.000 450.000 90.000 450.000 50.000
Total 37.892.000 1.370.000 36.522.000 5.396.400 24.196.000 13.696.000
Source : notre propre étude : année 2007

Le total de nos dépenses pour l’année 5 s’élève à 5.396.400 Ariary pour les
immobilisations.

Section 3 : COMPTES DE GESTION


GESTION

Pour bien expliquer l’origine de résultat : profit ou perte, la comptabilité a créé le


compte des charges et le compte des produits dont les définitions respectives sont les
suivantes.

§1 Compte des charges

Les charges représentent des opérations courantes commerciales dont la tendance


générale est la formation de déficit c'est-à-dire que les charges ne sont pas déficitaires mais
participent beaucoup à la formation de ce déficit1.
Le compte des charges remplace le système qui fait intervenir directement le compte
de résultat en respectant la règle suivante : le compte des charges comme le compte de l’actif
enregistre les augmentations au débit et les diminutions au crédit.
Dans le présent projet, les charges sont les suivantes
Autres approvisionnements (compte 602) : ce poste est constitué essentiellement de :
Fournitures consommables et intrants : ce sont les aliments de poissons (provende) et
les fertilisants nécessaires pour le bon fonctionnement de la production (NPK, Urée,
fumier, dolomie, …)

1
Bakoliarisoa Voahirana RAHARIMALALA Cours de comptabilité générale I Université de Toamasina année
2001

68
Conduite et étude financière du projet

Fournitures de bureau : ce sont les diverses fournitures nécessaires pour le bon


fonctionnement du bureau administratif (Stylos, gommes, feuilles de papier,…)
Emballages perdus : ce sont les emballages qui servent au conditionnement des
produits à vendre, nous pouvons citer par exemple : soubiques, seau en plastique, ….
Et on dit que ces emballages sont perdus car leurs coûts sont déjà incorporés dans le
coût de revient du produit concerné et que les clients ne sont pas tenus de les restituer.
Pour la détermination de consommation en provende ainsi que le montant du poste Autre
approvisionnement, on procède aux calculs relatifs suivants :
L’aliment donné au poisson est calculé en fonction des rendements escomptés par
cages et le quotient nutritif1.
Pour notre projet :
QN =2,3
Nombre des cages de grossissement pour la première année = 28
Rendement escomptés par cages = 430 kg
La quantité de provende consommé par cage pour la première année est de :
430 kg x 2,3 = 989 kg
La quantité consommée par les 28 cages du projet est de : 989 kg x 28 = 27.692 kg
Le prix du kilogramme de provende est de 500 Ar
Donc le coût de provende consommé est de :
28.896 kg x 500 = 13.846.000 Ariary
Le montant total du poste Autre approvisionnement est estimé à 14.000.000 Ariary
pour la première année du projet.

Achats de matériels, équipements et travaux (compte 605) : nous désignons par « matériels
et équipements » les divers outils nécessaires : soit à la production tel que : pelles, bêches,
brouettes, … soit à la maintenance des matériels tel que : clés, pinces, marteaux,…

Achats non stockables (compte 606) : pour ce poste, c’est la consommation en électricité.

Entretien, réparations et maintenance (compte 615) : nous désignons par ce poste les
divers entretiens et réparations nécessaires à la construction (bâtiments et cages), aux
matériels et équipements (filet de pêche, Sennes d’alevins,…)

1
LAZARD (J), 1984, L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa pisciculture en étangs Bois et
Forêts des tropiques, 1984, 206 pages

69
Conduite et étude financière du projet

Primes d’assurance (compte 616) ce poste comprend l’assurance vol et incendie du site
d’exploitation, nous prévoyons de les payer en mois de juin car sa date de paiement dépend
essentiellement de l’accord avec l’assureur.
Publicité, publication et relations publiques (compte 623) : Ce sont essentiellement des
dépenses liées à l’annonce radiophonique et télévisée.
En effet, un spot publicitaire avant les journaux, durant 10 secondes, coûte dans les
environs de 100 000Ariary. Le reste du budget sera utilisé pour la confection des brochures.

Transports des biens (compte 624) : Nous désignons par ce poste les transports de produits à
être vendus aux clients et au marché.

Poste et télécommunication : (compte 626) Nous désignons par ce poste les dépenses en
recharge téléphonique (GSM) du promoteur

Impôts et taxes (comptes 631) : dans notre projet, c’est la taxe professionnelle. Nous serons
des exploitants agricoles pour la vente et la manipulation des récoltes des terrains qui nous
appartiennent. Et comme nous devons la payer à différents moments, nous avons pris comme
échéance moyenne le mois de juin de l’exercice. Notre prévision pour cette taxe est estimée à
35.000 Ariary pour la première année.

Charges de personnel (Compte 64) : ce montant comprend le salaire des employés, la


cotisation à la CNAPS (13%) et l’OSTIE (5%). La ferme distribue aussi des vêtements de
travail à son personnel.
Tableau n° 27: Charges de personnel

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5


Masse salariale 12.840.000 14.124.000 15.536.400 21.254.237 21.254.237
CNAPS 1.669.200 1.836.120 2.019.732 2.763.051 2.763.051
OSIE 642.000 706.200 776.820 1.062.712 1.062.712
Total Charges de personnel 15.151.200 16.666.320 18.332.952 25.080.000 25.080.000
Source : notre propre étude : année 2007

Charges d’intérêts (compte 661) : comme nous le savons, nous avons emprunté une somme
de 17.906.000 Ariary pour constituer notre ferme. Ainsi, nous avons à payer un intérêt annuel
de 20% qui s’élève à 3.581.200 Ariary.
Dotation aux amortissements (compte 68) : c’est l’ensemble de l’évaluation des biens
appartenant à la ferme. Ceci est nécessaire, afin de pouvoir renouveler ces dits biens à
l’expiration de leur durée d’utilisation.

70
Conduite et étude financière du projet

§2. Compte des produits

Les produits constituent également des opérations courantes de la société dont la


tendance générale est la formation de bénéfice1.
En fait, les produits ne sont pas de bénéfice proprement dit mais ils participent
beaucoup à la formation de ce bénéfice.
Le compte des produits fonctionne dans le sens inverse d’un compte des charges : tout
le compte des produits comme le compte de passif augmente au crédit et diminue au débit.
Dans le présent projet, nous vendons uniquement les poissons marchands « Tilapia »
sur le marché ; le prix est conçu à être un moyen pour attirer l’intention de la population
d’Antananarivo et les clients ponctuels, ainsi que pour lutter contre la concurrence.

§3. Compte de gestion de la première année (année 1)

3.1. Compte des charges


Ce sont des charges annuelles constatées durant la première année. En se référant au
classement des charges du plan comptable générale 2005, les charges de la phase de
lancement se présentent dans le tableau ci-dessous (chiffres en Ariary).
Tableau n° 28: Compte des charges de la première année

N° compte Libellés Montant

602 Autres approvisionnements 14.000.000


605 Achats de matériels et équipements 120.000
606 Achats non stockables 600.000
615 Entretien, réparations et maintenance 200.000
616 Primes d’assurance 300.000
623 Publicité, publication et relation publique 120.000
624 Transports des biens 640.000
626 Poste et télécommunication 100.000
631 Impôts et taxes 35.000
64 Charges du personnel 15.151.200
661 Charges d’intérêts 3.581.200
68 Dotation aux amortissements 4.786.800
Total Charges 39.634.200
Source : notre propre étude : année 2007
Le total des charges pour la première année s’élève à 39.634.200Ariary
1
Bakoliarisoa Voahirana RAHARIMALALA Cours de comptabilité générale I Université de Toamasina année
2001

71
Conduite et étude financière du projet

3.2. Compte des produits

L’utilisation de ces 28 cages de 20 m3 et 12 cages de 5 m3 pour la première année du


projet fournit la production suivante (chiffre en Ariary) :
Tableau n° 29: Compte des produits de la première année
N° Production total Prix Montant
Libellés
de comptes en Kilogramme par kilogramme total
722 Naissance d’actifs biologiques :
722 (1) Poissons marchands 12.000 3.500 42.000.000
722 (2) Alevins - - -
722 (3) Géniteurs - - -
722(4) Géniteurs, réformés - - -
Total produits 12.000 - 42.000.000
Source : notre propre étude : année 2007

Le total des produits pour la première année s’élève à 42.000.000 Ariary.

Section 4 : PLAN DE TRESORERIE ET FONDS DE ROULEMENT


ROULEMENT INITIAL
§1. Plan de trésorerie de la première année
Le plan de trésorerie, c’est le budget de trésorerie complété par les décisions de
financement et de placement prévues après l’établissement du premier budget. La trésorerie,
longtemps considérée comme accessoire et dans une optique limitée au court terme, occupe
une place centrale dans tous les tableaux des flux1.
La trésorerie mensuelle est la différence entre les recettes mensuelles et les dépenses
mensuelles pour une année.
Elle est nécessaire à la première année d’exploitation pour trouver le fonds de
roulement initial.

1
Jean BARREAU & Jacqueline DELAHAYE DECF Manuel & Application Gestion Financière épreuve n° 4
10e édition 495 pages

72
Conduite et étude financière du projet

Le plan de trésorerie mensuelle de la première année d’exploitation est donné dans le tableau ci-dessous :
Tableau n° 30: Plan de trésorerie (Chiffres en Ariary)

Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
ENCAISSEMENT :
Production immobilisée 2.240.000 4.480.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 4.760.000 2.520.000 42.000.000

Total encaissement (E) 2.240.000 4.480.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 4.760.000 2.520.000 42.000.000

DECAISSEMENT :
-Autres appro 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 14.000.000
-Achat de matériels, 60.000 - - 60.000 - - - - - 120.000
équipements de travaux
-Achats non stockables 50.000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 600.000
-Entretien, réparation - - 40.000 - 40.000 - 40.000 - 40.000 - - 40.000 - 200.000
Primes d’assurance - - - - - 300.000 - - - - - - 300.000
-Pub et publication - - - 60 000 60 000 - - - - - - - 120.000
-Transports des biens - - - - 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 640.000
-Poste et Telecom 5.000 5.000 10.000 10.000 10.000- 10.000 10.000 10.000- 10.000- 10.000- 100.000
-Impôts et taxes 5.000 5.000 - - - 35 000 35.000
-Charges de personnel 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 1262600 15.151.200
-Charges d’intérêts 3.581.200 3.581.200

Total décaissement (D) 2.877.600 2.857.600 2.817.600 2.977.600 2.462.600 2.777.600 2.402.600 2.442.600 2.402.600 2.402.600 2.442.600 5.983.800 34.847.400

Solde mensuel (E-D) 2.877.600 2.857.600 2.817.600 2.977.600 224.600 1.702.400 4.597.400 4.557.400 4.597.400 4.597.400 2.317.400 3.463.800 7.152.600

Solde mensuel cumulé 2.877.600 5.735.200 8.552.800 11.530.400 11.753.000 10.050.600 5.453.200 895.800 3.701.600 8.299.000 10.616.400 7.152.600 7.152.600

Source : notre propre étude : année 2007

73
Conduite et étude financière du projet

§2. Fonds de roulement initial (FRI)


Le fonds de roulement initial est le solde cumulé négatif le plus élevé, ou encore le
montant pour financer le projet au moment du démarrage de l’activité.
Au mois de mai, il aura un déficit maximum de trésorerie. Le FRI est déterminé par ce
déficit maximum. Cette somme représente les liquidités nécessaires pour encourir les charges
pendant la période de démarrage. D’où le FRI est de 11.753.000 Ariary.
Nous allons voir dans le tableau ci-dessous, la répartition du fonds de roulement
depuis la phase de lancement jusqu’à la phase le maîtrise, c'est-à-dire de l’année 1 jusqu’à
l’année 3.
Tableau n°31 : Besoin en fonds de roulement et ses variations (Chiffre en Ariary)

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3


BFR 3.500.000 4.000.000 4.253.000
∆ BFR - 500.000 - 253.000 4.253.000
Source : notre propre étude : année 2007

Ce tableau nous montre le montant du BFR et sa variation. Pour notre projet, le BFR
est engagé au début de période.

Section 5 : TABLEAU DE REMBOURSEMENT


REMBOURSEMENT DES DETTES

§1. Méthode de calcul

Le taux d’intérêt des emprunts appliqué par le partenaire financier est de 20%.Le
montant emprunté par la ferme est de 17.906.000 Ariary : échéance de cinq ans (5ans).
Tableau n° 32: Tableau de remboursement des emprunts (Chiffres en Ariary)
Capital dû au Capital dû en
Année Intérêt à 20% Amortissement Annuité
début de l’année fin de l’année

1 17 906 000 3 581 200 3 581 200 7 162 400 14 324 800
2 14 324 800 2 864 960 3 581 200 6 446 160 10 743 600
3 10 743 600 2 148 720 3 581 200 5 729 920 7 162 400
4 7 162 400 1 432 480 3 581 200 5 013 680 3 581 200
5 3 581 200 716 240 3 581 200 4 297 440 -
TOTAL - 10 743 600 17 906 000 28 649 600 -
Source : notre propre étude : année 2007
Sur la période de cinq (5) ans, ces conditions se traduisent par :
• 17 906 000 Ariary d’emprunt à rembourser
• 10 743 600 Ariary d’intérêts financiers
Total à rembourser : 28 649 600 Ariary

74
Conduite et étude financière du projet

§2. Technique de remboursement adopté

Le remboursement commence dès l’année 1. Les annuités qu’on doit verser incluent
donc une part correspondant à un remboursement de la dette et une autre part correspondant
aux intérêts courus sur la dette encore due.
Dans cette procédure de remboursement par annuité, le mode de calcul des annuités
obéit aux deux principes majeurs de l’amortissement constant et l’amortissement par annuités
constantes, comme dans le présent mémoire : on rembourse chaque année une même fraction
du capital emprunté. Ainsi, une dette de 17 906 000 Ariary remboursable en cinq (5) ans
donnera lieu à cinq (5) remboursements de 3 581 200 Ariary. A ce moment s’ajoute bien
entendu le versement des intérêts dus annuellement sur la dette restante en début de période.

Section 6 : PLAN DE FINANCEMENT


FINANCEMENT DU PROJET.

Le plan de financement a pour but d’ajuster les dépenses en investissement prévues


pendant le programme d’investissement et le financement à mettre en œuvre pour faire face à
ses dépenses1. Il est l’un des tableaux prévisionnels les plus importants de la vie d’une
entreprise pour deux (2) raisons :
- La plupart des établissements financiers et des investissements exigent un plan de
financement de la part des unités qui leur sollicitent un emprunt ;
- Le plan de financement est le seul moyen qu’une unité peut vérifier si sa politique de
financement et celle d’investissement sont cohérentes.
Pour notre projet, il s’agit du tableau des flux de trésorerie qui est préconisé par le PCG 2005.

§1. Apport propre

1.1. Apport en nature


C’est l’ensemble des biens mobiliers et immobiliers apportés pour former le
patrimoine de la ferme nouvellement constituée. Dans le présent mémoire, c’est
essentiellement la valeur apportée par le promoteur : au moment de la création de la ferme, il
possède déjà un terrain de un (1) hectare évalué à 5.000.000 Ariary.

1.2. Apport en numéraire


C’est la totalité de la somme d’argent apporté par le promoteur pour constituer la
trésorerie de la ferme. Ce genre d’apport doit être effectué séparément des apports en nature.
Le montant de cet apport est estimé à 14.688.000 Ariary.

1
Vololonirina RAVELOSON : Cours de Gestion budgétaire 3eme année, Université de Toamasina année 2003

75
Conduite et étude financière du projet

§2. Ressources d’emprunts

Comme le promoteur du projet n’a pas la possibilité de financer la totalité des


investissements nécessaires à l’implantation de la ferme, alors on a dû effectuer des emprunts
auprès d’un partenaire financier. En effet, le taux d’intérêt d’emprunt est de 20% l’an durant
la période de l’emprunt. Le remboursement est étalé sur cinq ans.
D’où le montant emprunté s’élève à 17.906.000 Ariary, le mode de remboursement
sera présenté dans la section réservée aux tableaux de remboursement des dettes.

Nous allons essayer de déterminer la répartition de financement qui se divise en apport


en nature et en numéraire, et emprunt à moyen terme avant tout.
Tableau n° 33: Répartition de financement (chiffre en Ariary)

ACQUIS A FINANCER MONTANT


NATURE TOTAL
QTE MONTANT QTE MONTANT
Frais de développement I - 2 400 000 - - 2 400 000
Terrain 5 000 000 5 000 000
Constructions :
-Bâtiments 01 4 000 000 01 10 000 000 14 000 000
-Cages :
1. 28 Cages de 20m3 14 5 488 000 14 5 488 000 10 976 000
2. 12 Cages de 5m3 12 1 488 000 1 488 000
-Travaux « Montage » 930.000 930 000
Petit équipement :
- filet de pêche 01 100.000 100.000
- senne d’alevins 01 120.000 120.000
- épuisette 02 60.000 60.000
- pH– mètre 01 45.000 45.000
- matériels divers - 175 000 175 000
Matériels et Mobiliers de bureau :
• Tables de bureau 02 80.000 80.000
• Chaise 04 40.000 40.000
• Armoire de classement 01 60 000 60 000
Matériel Informatique
• Ordinateur et Accessoires 01 1.200.000 1.200.000
Installations Techniques 500.000 500.000
Actifs biologiques (géniteurs) 400.000 400.000
TOTAL 19.688.000 17.906.000 37.594.000
TOTAL en pourcentage 52,37% 47,63% 100%
Source : notre propre étude : année 2007

Cette répartition de financement montre que l’apport propre du promoteur s’élève à


19.988.000 Ariary c'est-à-dire 52,37% de l’investissement et le montant à financer s’élève à
17.906.000 Ariary qui représente le 47,63% de l’investissement.

76
Conduite et étude financière du projet

§3 Bilan d’ouverture

Tableau n° 34: Bilan d’ouverture


Unité monétaire = Ariary Bilan au 01/01/Année 1

ACTIFS Montant CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Montant

ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES


Immobilisation incorporelle Capital émis 19.688.000
Frais de développement I 2.400 000 PASSIFS NON COURANTS
Immobilisations corporelles Emprunts et dettes financières 17.906.000
Terrains 5.000 000 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 17.906.000
Construction 27.394 000 PASSIFS COURANTS
Matériels et mobiliers 200.000 Comptes de trésorerie 11.753.000
Petit équipement 500.000 (découverts bancaires)
Matériel Informatique 1.200.000
Agencement Aménagement I 500.000
Actifs biologiques 400 000
TOTAL ACTIFS NON COURANT 37.594.000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie (F.R.I) 11.753.000
TOTAL ACTIFS COURANTS 11.753.000
TOTAL DES ACTIFS 49.347.000 TOTAL DES PASSIFS 49.347.000
Source : notre propre étude : année 2007

Au départ, la ferme a besoin de disponibilité : fonds en caisse de 11.753.000 Ariary,


c’est une liquidité assez importante pour couvrir les différentes charges de la première année
d’exploitation et elle est destinée au bon fonctionnement de l’activité

§4. Le tableau des flux de trésorerie


Le tableau des flux de trésorerie a pour but d’apporter aux utilisateurs des états
financiers une base d’évaluation de la capacité de l’entité à générer de la trésorerie ainsi que
des informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie.1
Les flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles sont présentés soit par
une méthode directe soit par une méthode indirecte 1.
Nous allons donc présenter les tableaux des flux de trésoreries : méthode directe et
indirecte.

1
Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie Nationale, 111 pages

77
Conduite et étude financière du projet

Tableau n°35 °: Tableau des flux de trésorerie (méthode directe)


Unité monétaire : Ariary : Période du 01/01/ Année 1 au 31/12/ Année 5
Note Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles :
Encaissement reçus des clients 42 000.000 56.000 000 74.000 000 78.000 000 80.000 000
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 30.546.200 37.549.570 45.634.700 49.785.900 51.215.650
Intérêts et autres frais financiers payés 3.581.200 2.864 960 2.148.720 1.432.480 716.240
Impôts sur les résultats payés 250.000 320.000 410.000 6.355.000 6.801.000
Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 7.622.600 15.265.470 25.806.580 20.426.620 21.267.110
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement
Décaissements sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles (17.906.000) (4.416.000) (4.032.000) (500.000)
Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles ou incorporelles
Décaissements sur acquisition d'immobilisations financières
Encaissements sur cessions d'immobilisations financières
Intérêts encaissés sur placements financiers
dividendes et quote part de résultats reçus
Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) (17.906.000) (4.416.000) (4.032.000) (500.000)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Encaissements suite à l'émission d'actions
Dividendes et autres distributions effectués
Encaissements provenant d'emprunts1 29.659.000
Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilés2 (7.081.200) (7.581.200) (7.834.200) (3.581.200) (3.581.200)
Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 22.577.800 (7.581.200) (7.834.200) (3.581.200) (3.581.200)
Incidences des variations des taux de change sur liquidités et quasi-liquidités
Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 12.294.400 3.268.270 13.940.380 16.345.420 17.685.910
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 12.294.400 15.562.670 29.503.050 45.848.470
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 12.294.400 15.562.670 29.503.050 45.848.470 63.534.380
Variation de trésorerie de la période 12.294.400 3.268.270 13.940.380 16.345.420 17.685.910
Source : notre propre étude : année 2007

1
Dont Découvert bancaire : 11.753.000
2
Dont Découvert bancaire : 3.500.000 4.000.000 4.253.000

78
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 36: Tableau des flux de trésorerie (méthode indirecte)


Unité monétaire : Ariary : Période du 01/01/ Année 1 au 31/12/ Année 5
Note Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Flux de trésorerie liés à l'activité
Résultat net de l'exercice 2.835.800 9.595.470 19.410.180 14.830.220 15.870.710
Ajustements pour :
- Amortissements et provisions 4.786.800 5.670.000 6.396.400 5.596.400 5.396.400
- Variation des impôts différés
- Variation des stocks
- Variation des clients et autres créances
- Variation des fournisseurs et autres dettes
- Plus ou moins values de cession, nettes d'impôts
Flux de trésorerie générés par l'activité (A) 7.622.600 15.265.470 25.806.580 20.426.620 21.267.110
Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement
Décaissements sur acquisition d'immobilisations (17.906000) (4.416.000) (4.032.000) (500.000)
Encaissements sur cessions d'immobilisations
Incidence des variations de périmètre de consolidation (1)
Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement (B) (17.906.000) (4.416.000) (4.032.000) (500.000)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Dividendes versés aux actionnaires
Augmentation de capital en numéraire
Emission d’emprunt1 29.659.000
Remboursement d’emprunt2 (7.081.200) (7.581.200) (7.834.200) (3.581.200) (3.581.200)
Flux de trésorerie liés aux opérations de financement (C) 22.577.800 (7.581.200) (7.834.200) (3.581.200) (3.581.200)
Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 12.349.400 3.268.270 13.940.380 16.345.420 17.685.910
Trésorerie d’ouverture 12.294.400 15.562.670 29.503.050 45.848.470
Trésorerie de clôture 12.294.400 15.562.670 29.503.050 45.848.470 63.534.380
Incidence des variations de cours des devises
Variation de trésorerie 12.294.400 3.268.270 13.940.380 16.345.420 17.685.910
Source : notre propre étude : année 2007

1
Dont Découvert bancaire : 11.753.000
2
Dont Découvert bancaire : 3.500.000 4.000.000 4.253.000

79
Conduite et étude financière du projet

Chapitre IV : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE

Ce chapitre nous permettra de déterminer les résultats prévisionnels et d’analyser la


rentabilité. Pour ce faire, nous allons voir, en premier lieu le compte de résultat par nature
prévisionnel, puis nous verrons le bilan prévisionnel.

Section 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL PAR NATURE


NATURE

Le compte de résultat permet d’apprécier la performance de la ferme à réaliser des


profits. Il ne tient pas compte des décalages d’encaissement ou de décaissement des produits
ou des charges engagés par la ferme.

Le compte de résultat a donc pour objet la détermination de résultat net comptable de


la ferme à la fin de chaque période (profit ou perte)

Le compte de résultat est aussi un état financier où sont visés les soldes des comptes
de produits à la fin de l’exercice comptable. Il permet de déterminer le bénéfice net ou la perte
de la période en question.

Le compte de résultat par nature est un compte de résultat qui permet d’analyser des
charges et des produits par nature, faisant ressortir les grandeurs caractéristiques de gestion
tels que le total de la production, la marge brute, le montant des consommations de l’exercice,
la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le montant des dotations aux amortissements
et pertes de valeur concernant les immobilisations incorporelles et corporelles et les actifs
biologiques, le montant des charges de personnel et le résultat net.

80
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 37: Compte de résultat prévisionnel


Unité monétaire : Ariary Période du 01/01/année 1 au 31/12/année 5

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Production immobilisée 42.000.000 56.000 000 74.000.000 78.000.000 80 000 000


I- PRODUCTION DE L’EXERCICE 42.000.000 56.000 000 74.000 000 78.000.000 80.000 000
Achats consommés 14.000.000 19.000.000 25.000.000 26.250.000 27.500.000
Services extérieurs et autres consommations 1 360 000 1 836.000 2.244.000 2.350.000 2.500.000
II- CONSOMMATION DE L’EXERCICE 15.360.000 20.836.000 27.244.000 28.600.000 30.000.000
III- VALEUR AJOUTEE (I-II) 26.640.000 35.164.000 46.756.000 49.400.000 50.000.000
Charges de personnel 15 151 200 16.666.320 18.332.950 21.098.400 21.098.400
Impôts, taxes et versements assimilés 35.000 47.250 57.750 87.500 117.250
IV- EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 11.453.800 18.450.430 28.365.300 28.214.100 28.784.350
Dotations aux amortissements 4.786.800 5.670.000 6.396.400 5.596.400 5.396.400
V- RESULTAT OPERATIONNEL 6.667.000 12.780.430 21.968.900 22.617.700 23.397.950
Produits financiers - - - - -
Charges financières 3 581 200 2 864 960 2 148 720 1 432 480 716 240
VI- RESULAT FINANCIER (3 581 200) (2 864 960) (2 148 720) (1 432 480) (716 240)
VII- RESULTAT AVANT IMPOT (V+VI) 3.085.800 9.915.470 19.820.180 21.185.220 22.671.710
Impôts exigibles sur résultats 250 000 320 000 410 000 6.355.000 6.801.000
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 42.000.000 56.000 000 74.000.000 78.000.000 80 000 000
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 39.164.200 46.404.530 54.589.820 63.169.780 64.129.290
VIII- RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES 2.835.800 9.595.470 19.410.180 14.830.220 15.870.710
IX- RESULTAT EXTRAORDINAIRE – – – – –
X- RESULTAT NET DE L’EXERCICE 2.835.800 9.595.470 19.410.180 14.830.220 15.870.710
Source : notre propre étude : année 2007

81
Conduite et étude financière du projet

25000000
Année 1
20000000
Année 2
15000000 Année 3

10000000 Année 4
Année 5
5000000

0
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Source : Notre propre étude année 2007

Figure n°11 : Evolution des résultats


Nous pouvons constater que dès la première année d’exploitation, l’entreprise a un
résultat positif. On remarque aussi qu’en quatrième année, le résultat diminue du fait du
paiement de l’IBS. Mais ce résultat s’améliore vers la cinquième année d’exploitation. Alors
nous pouvons dire que notre projet est performant, car ses résultats sont entièrement positifs.
A titre d’information, l’impôt exigible sur résultat (IBS) est établi chaque année sur les
résultats obtenus pendant l’exercice comptable de douze mois clôturé au cours de l’année
précédente. Cet exercice comptable doit, soit, coïncider avec l’année, soit, s’étendre sur la
période allant du 1er juillet d’une année donnée au 30 juin de l’année suivante (taux de
l’impôt est fixé à 30%).1
Selon le code général des impôts, les sociétés nouvelles exerçant une activité agricole
comme notre cas présent, pour les résultats de trois (3) premiers exercices à compter de la
date de leur constitution définitive sont cependant exonérées du minimum. Le montant de ce
minimum est fixé à 40 000Ariary, majoré de 5‰ du chiffre d’affaires de la ferme1.

Section 2 : BILANS PREVISIONNELS


PREVISIONNELS

Pour une ferme comme pour toute autre entité économique dotée d’autonomie, le bilan
est un document comptable qui fournit une représentation du patrimoine. Il récapitule, à un
instant donné l’ensemble des droits et des engagements qui caractérisent à la fois la situation
juridique et la situation financière de la personne considérée.
Ainsi, pour notre projet, les cinq (5) années d’exploitation sont considérées
indépendamment pour l’établissement de ce bilan afin d’apprécier la performance de chaque
année d’exploitation. Les cinq (5) bilans prévisionnels de la ferme pendant cinq (5) années
d’exploitation sont les suivants :

1
DGI : Code Général des Impôts, Edition Permanente, Ministère du budget et de Développement des Provinces
Autonomes Secrétariat Général, 30 août 1994, 291 pages

82
Conduite et étude financière du projet

§2 Bilan de la phase de lancement


Le tableau suivant montre le bilan prévisionnel de la première année (année 1)
Tableau n° 38: Bilan de l’année 1
BILAN ACTIF BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 1
ACTIF Brut Amort. Net PASSIF. Montant
ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles
2 400 000 800 000 1 600 000 Capital émis 19.688.000
Immobilisations corporelles
34.794.000 3.786.800 31 007.200 Résultat net 2.835.800
Actifs biologiques 400 000 200 000 200 000 TOTAL 22.523 800
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 37.594 000 4.786.800 32.807.200 PASSIFS NON COURANTS
Emprunts et dettes financières 14 324 800
ACTIFS COURANTS
TOTAL 14.324 800
Disponibilité 12.294.400 –– 12.294.400
PASSIFS COURANTS
TOTAL ACTIFS COURANTS 12.294.400 –– 12.294.400 Compte de trésorerie 8.253.000
TOTAL 8.253.000
TOTAL DES ACTIFS 49.888.400 4.786.800 45.101.600 TOTAL DES PASSIFS 45.101.600
Source : notre propre étude : année 2007

§3 Bilan de la phase de maîtrise


Les tableaux suivants montrent les bilans prévisionnels de la 2è année d’exploitation et
le bilan prévisionnel de la 3è année d’exploitation
Tableau n° 39: Bilan de l’année 2
BILAN ACTIF BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 2

ACTIF Brut Amort. Net PASSIF Montant


ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles 2 400 000 1 600 000 800 000 Capital émis 24.104.000
Immobilisations corporelles 39.210.000 8.456.800 30.753 200 Résultat net 9.595.470
Actifs biologiques 400 000 400 000 0 Report à nouveau (1.580.200)
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 42.010 000 10.456.800 31.553.200 TOTAL 32.119.270
ACTIFS COURANTS PASSIFS NON COURANTS
Disponibilité 15.5615.561 –– 15.562.670 Emprunts et dettes financières 10.743 600
TOTAL ACTIFS COURANTS 5.562.670 –– 15.562.670 TOTAL 10.743.600
PASSIFS COURANTS
Compte de trésorerie 4.253.000
TOTAL 4.253.000
TOTAL DES ACTIFS 57.572.670 10.456.800 47.115.870 TOTAL DES PASSIFS 47.115.870
Source : notre propre étude : année 2007

83
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 40: Bilan de l’année 3


BILAN ACTIF BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 3

ACTIF Brut Amort. Net PASSIF Montant


ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles 2 400 000 2 400 000 –– Capital émis 28.136.000
Immobilisations corporelles 42.842 000 13.853.200 28.988.800 Résultat net 19.410.180
Actifs biologiques 400 000 200 000 200 000 Report à nouveau 3.983.270
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 45.642.000 16.453.200 29.188.800 TOTAL 51.529.450
ACTIFS COURANTS PASSIFS NON COURANTS
Disponibilité 29.503.050 –– 29.503.050 Emprunts et dettes financières 7 162 400
TOTAL ACTIFS COURANTS 29.503.050 –– 29.503.050 TOTAL 7 162 400
TOTAL DES ACTIFS 75.145.050 16.453.200 58.691.850 TOTAL DES PASSIFS 58.691.850
Source : notre propre étude : année 2007

§4 Bilan de la phase de croisière

Les tableaux suivants montrent le bilan prévisionnel de la quatrième année


d’exploitation (Année 4) et le bilan prévisionnel de la cinquième année d’exploitation (Année
5)
Tableau n° 41: Bilan de l’année 4
BILAN ACTIFS BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 4 Exercice clos le 31/12/Année 4

ACTIF Brut Amort. Net PASSIF Montant


ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles –– Capital émis 28.636.000
Immobilisations corporelles
42.892.000 18.799.600 24.092.400 Résultat net 14.830.220
Actifs biologiques 400 000 400 000 –– Report à nouveau 22.893.450
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 43.292.000 19.199.600 24.092.400 TOTAL 66.359.670
ACTIFS COURANTS –– PASSIFS NON COURANTS
Disponibilité 45.848.470 –– 45.848.470 Emprunts et dettes financières 3 581 200
TOTAL ACTIFS COURANTS 45.848.470 45.848.470 TOTAL 3.581.200
TOTAL DES ACTIFS 69.140.470 19.199.600 69.940.870 TOTAL DES PASSIFS 69.940.870
Source : notre propre étude : année 2007

84
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 42: Bilan de l’année 5


BILAN ACTIF BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
Unité monétaire =Ariary Exercice Clos le 31/12/Année 5

ACTIF Brut Amort. Net PASSIF Montant


ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles –– –– –– Capital émis 28.636.000
Immobilisations corporelles 42.892.000 24.196.000 18.696.000 Résultat net 15.870.710
Actifs biologiques –– –– –– Report à nouveau 37.623.670
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 42.892.000 24.196.000 18.696.000 TOTAL 82.230.380
ACTIFS COURANTS –– PASSIFS NON COURANTS
Disponibilité 63.534.380 –– 63.534.380 Emprunts et dettes financières ––
TOTAL ACTIFS COURANTS 63.534.380
63.534.380
TOTAL DES ACTIFS 106.426.380 24.196.000 82.230.380 TOTAL DES PASSIFS 82.230.380
Source : notre propre étude : année 2007

Section 3 : CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT


D’AUTOFINANCEMENT (CAF)

C’est l’ensemble de ressources propres dégagées par l’entreprise. C’est : un excédent


des produits correspondant à un encaissement effectif ou futur sur les charges correspondant à
un décaissement effectif ou futur1.
Un cumul de bénéfice avec les charges ne correspondant pas à un encaissement
effectif ou futur.
D’où la formule : CAF = Résultat net + Dotation aux amortissements

Tableau n°43: Calcul du CAF (Chiffre en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5


Résultat net 2.835.800 9.595.470 19.410.180 14.830.220 15.870.710
Dotation aux amortissements 4.786.800 5.670.000 6.396.400 5.596.400 5.396.400

CAF 7.622.600 15.265.470 25.806.580 20.426.620 21.267.110


Source : notre propre étude : année 2007

Bien que l’entreprise soit contrainte de se soumettre à la pratique comptable de


l’amortissement, elle pourra dégager une bonne capacité d’autofinancement. Elle correspond
au surplus monétaire global engendré par l’activité, la CAF permet d’apprécier l’aptitude de
la ferme à sécréter, sur sa propre activité, une source de fonds supplémentaires. Ainsi, ces
CAF sont toujours dominant parmi les ressources

1
Jean BARREAU & Jacqueline DELAHAYE DECF Manuel & Application Gestion Financière épreuve n° 4
10e édition 495 pages

85
Conduite et étude financière du projet

Section 4 : RATIOS DE RENTABILITE


RENTABILITE

§.1-Les ratios :

On appelle ratios le rapport entre deux éléments tirés dans les états financiers (Bilan,
compte de résultat)1
La lecture des ratios permet d’analyser d’une façon expressive la situation financière
de l’entreprise, des activités de rendement de la société considérée, le choix à opérer du point
de vue auquel on se place chez l’entreprise, le banquier, créancier

La rentabilité d’une entreprise est le résultat procuré par son exploitation rapporté au
moyen mis en œuvre pour l’en obtenir.2

.Les ratios de rentabilité permettent l’étude de performance de l’entreprise. Certains de


ces ratios reposent sur la comparaison entre les résultats obtenus et le montant des opérations
de production et de vente qui ont permis de les engendrer : on raisonne alors en terme de
marge. D’autres ratios comparent les résultats de l’entreprise aux moyens mis en œuvre pour
les dégager, ces moyens peuvent correspondre à des éléments économiques figurant à l’actif
(ratios de rentabilité économiques ou de rendement des actifs) ; ils peuvent également être
évalués en termes financiers, au travers des capitaux avancés par les propriétaires de
l’entreprise (ratios de rentabilité financière ou ratios de rentabilité des capitaux propres)1.

§1. Ratios de rentabilité économique

Les ratios de rentabilité économique ou ratios de rendement des actifs servent à


mesurer l’efficacité de l’entreprise. Ces ratios permettent de mettre en valeur l’outil de travail
de l’entreprise.
C’est le point de vue des prêteurs des capitaux. Il s’agit pour eux d’apprécier l’aptitude
de l’entreprise à faire fructifier ces capitaux et notamment permettre de les rembourser et de
régler les intérêts

Résultat de l ' exercice


Ratios de rentabilité économique =
Actif total

1
DE KERVILLER (I & L), Le contrôle de Gestion à la portée de tous, Edition ECONOMICA, Paris France,
1991, 153 pages
2
Mohajy ANDRIANTINA Cours de Finances des Entreprises 3ème année Université de Toamasina, année 2003

86
Conduite et étude financière du projet

Tableau n° 44: Ratios de rentabilité économique

NUMERATEUR : DENOMINATEUR : RATIOS DE RENTABILITE


Année
RESULTAT DE L’EXERCICE ACTIF TOTAL ECONOMIQUE
1 2.835.800 45.101.600 0,0629
2 9.595.470 47.115.870 0,2037
3 19.410.180 58.691.850 0,3307
4 14.830.220 69.940.870 0,2120
5 15.870.710 82.230.380 0,1930
Source : notre propre étude : année 2007

§2. Ratio de rentabilité financière

Les ratios de rentabilité financière ou ratios de rentabilité des capitaux propres servent
à mesurer le taux de profit, c'est-à-dire la valorisation des capitaux apportés par les
propriétaires de l’entreprise.
Ce point de vue est celui des associés, c'est-à-dire ceux qui investissent leur capital
dans l’entreprise. La rentabilité financière est donc approchée à partir des capitaux propres et
du résultat de l’exercice.
Re sultat de l ' exercice ×100
Ratio de rentabilité financière =
Capitaux propres
Tableau n° 45: Ratios de rentabilité financière

Année NUMERATEUR : DENOMINATEUR : RATIOS DE RENTABILITE


RESULTAT DE L’EXERCICE CAPITAUX PROPRES FINANCIERE
1 2.835.800 22.523 800 12,6 Ariary
2 9.595.470 32.119.270 30 Ariary
3 19.410.180 51.529.450 37,66 Ariary
4 14.830.220 66.359.670 22,35 Ariary
5 15.870.710 82.230.380 19,30 Ariary
Source : notre propre étude : année 2007

§3. Commentaires sur les ratios

Année 1 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 6,29 %. C'est-à-
dire que 6,29 % des moyens (matériels, financiers, humains et temporels) sont mis
à sa disposition et avec 100 Ariary de capitaux propres, on obtient un résultat de
12,6 Ariary.

87
Conduite et étude financière du projet

Année 2 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 20,37 %. C'est-à-
dire que 20,37% des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de
capitaux propres, on obtient un résultat de 30 Ariary.

Année 3 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 33,07 % c'est-à-
dire que 33,07 % des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de
capitaux propres, on obtient un résultat de 37,66 Ariary.

Année 4 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 21,20 % c'est-à-
dire que 21,20% des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de
capitaux propre, on obtient un résultat de 22,35 Ariary.

Année 5 : Le taux de rentabilité de la ferme pour assurer ses moyens est de 19,20 % c'est-à-
dire que 19,20 % des moyens sont mis à sa disposition, et avec 100 Ariary de
capitaux propre, on obtient un résultat de 19,20 Ariary.

§4. Ratio d’autonomie financière

Ce ratio d’autonomie financière indique dans quelle mesure l’entreprise travaille avec
son fonds propres et exprime le degré d’indépendance vis à vis des créanciers permanents, les
banquiers.
Pour calculer ce ratio, on divise les capitaux propres par les capitaux permanents.
D’où la formule suivante :

Capitaux propres
R=
Capitaux permanents

En appliquant cette formule aux deux rubriques de cette division aux cinq années
d’étude de notre projet, on a le tableau suivant :

Tableau n°46 : Les ratios d’autonomie financière

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5


Capitaux propres 22.523 800 32.119.270 51.529.450 66.359.670 82.230.380
Capitaux permanents 36.848.600 42.862.870 58.691.850 69.940.870 82.230.380

Ratio 0,61 0,75 0,88 0,95 1


Source : notre propre étude, année 2007

88
Conduite et étude financière du projet

Le tableau ci-dessus montre que le ratio s’accroît dès l’année 1 à l’année 5, R > 0,5.
Donc, on peut affirmer que les capitaux propres dégagent assez de ressources qui pourraient
stimuler le développement de notre entreprise et assurer le remboursement de l’emprunt

§5. Ratio de taux de valeur ajoutée

La formule pour calculer ce ratio est donnée par la relation suivante :

Valeur ajoutée
Taux de valeur ajoutée =
Chiffre d’affaires

Tableau n°47: Les ratios de valeur ajoutée

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Valeur ajoutée 26.640.000 35.164.000 46.756.000 49.400.000 50.000.000

Chiffre d’affaires 42.000.000 56.000 000 74.000.000 78.000.000 80 000 000

Ratio 0,63
Source : notre propre étude, année 2007

Ce ratio ne doit pas être inférieur ou égal à 0,10. Pour la ferme qui assume toute la
phase d’élevage depuis la reproduction jusqu’au poisson marchand devra avoir un taux de
valeur ajoutée maximale proche de 1. D’où le cas de cette entreprise qui a un taux de valeur
ajoutée 0,63 chaque année.

89
Conduite et étude financière du projet

Chapitre V : EVALUATION ET IMPACT DU PROJET

L’opportunité et la réussite d’un projet peuvent être évaluées sur le plan social et
surtout sur le plan économique et financier.
Dans le présent chapitre, on va voir d’abord l’évaluation financière, puis l’évaluation
économique et enfin les évaluations sociales de notre projet.

Section 1 : EVALUATION FINANCIERE


FINANCIERE DU PROJET

L’évaluation financière est un processus pour analyser un projet sur le plan financier et
de la rentabilité.
L’évaluation financière est effectuée en se basant sur deux principaux éléments :
• les outils d’évaluation
• les critères d’évaluation

§1. Outils d’évaluation

1.1. Valeur actuelle nette (VAN)

La valeur Actuelle Nette ou VAN n’est autre que la différence entre les cash flows
actualisés à la date 0 et le capital investi1. Le cash flow étant le résultat net d’impôt ajouté au
total des amortissements de l’exercice.1
Pour actualiser ces flux, l’entreprise choisit son propre taux correspondant au coût de
son capital, c’est à dire à la fois le taux correspondant à son financement et celui en dessous
duquel aucun investissement ne peut être envisagé.
Elle permet de juger si l’investissement est acceptable ou non par l’expansion du cash
flow ou C.F et le taux d’actualisation.
On dit aussi qu’un projet est intéressant s’il est acceptable de générer des ressources
internes et permet de rembourser rapidement le capital investi.
0 1 2 n

CF1 CF2 CFn


I
Comparaison

Source : notre propre étude, année 2007


Figure n°12 : Critère d’évaluation du projet d’investissement
1
Mohajy ANDRIANTINA Cours de politique financière 4ème année Université de Toamasina, année 2005

90
Conduite et étude financière du projet

Pour trouver la VAN, on a la formule suivante :


n
−j
VAN = ∑ C.F (1 + i)
j −I
j −1

Où C.Fj = Cash flow


i = Taux d’actualisation (20%)
I = Montant des Capitaux Investis
n = Durée de Vie du Projet
La VAN se calcule comme suit :
Tableau n° 48: Flux Net de Trésorerie (FNT)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5


Résultat net 2.835.800 9.595.470 19.410.180 14.830.220 15.870.710
Amortissements 4.786.800 5.670.000 6.396.400 5.596.400 5.396.400

CAF 7.622.600 15.265.470 25.806.580 20.426.620 21.267.110


Remboursement d’emprunt (3.581.200) (3.581.200) (3.581.200) (3.581.200) (3.581.200)
Financement du BFR (500.000) (253.000)
Récupération du BFR 4.253.000
Valeur Comptable Nette 18.696.000

Cash Flow 3.541.400 11.431.270 26.478.380 16.845.420 36.381.910


(1+i)-j 0,833.333 0,694.444 0,578.704 0,482.253 0,401.878
C.F Actualisées 2.951.250 7.938.377 15.323.145 8.123.754 14.621.089
C.F Actualisées Cumulées 2.951.250 10.889.627 26.212.772 34.336.526 48.957.615
Source : notre propre étude : année 2007

VAN = 48.957.615– 32.136.000

VAN = 16.821.615 Ar

Après le calcul, les résultats peuvent être :


*VAN >0, signifiant que la rentabilité du projet en question est supérieure au taux exigé « i »
*VAN = 0, la rentabilité est égale au taux exigé « i »
*VAN< 0, signifiant que le projet envisagé n’est pas rentable
D’après notre calcul, nous avons trouvé la VAN est égale à 16.821.615 Ariary. La
VAN est positive, donc la rentabilité est supérieure au taux exigé, on peut alors dire que notre
projet est rentable et viable.

91
Conduite et étude financière du projet

1.2. Taux de rentabilité interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation auquel la VAN de notre projet
est égale à zéro. Il permet de prévoir si l’emprunt effectué ne conduit pas à une perte
Dans la pratique, ce taux est calculé par approximation successive jusqu’à ce que le
résultat obtenu par : C.F actualisée – investissement <0. Il suffit d’effectuer une interpolation
linéaire pour trouver « t » ; mais il existe des machines à calculer qui permettent de trouver la
solution directement.
Ce taux est calculé avec la formule suivante :
Au TRI : VAN = 0
n n
−j −j
∑ CFj(1 + t )
j =1
−I =O
ou encore : TRI = ∑ CFj(1 + t )
j =1
=I

Ce taux est très important pour les organismes financiers pour déterminer la
performance des activités du projet et il devrait être supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt.
TRI VAN = 0
Si i = 30 % VAN= 5.137.071
Si i = 35 % VAN= 616.768
Si i = 36 % VAN= - 81.572
Si pour un taux compris entre 35% et 36%, le signe de la VAN s’inverse et devient
négatif, le TRI est donc inclus dans cet intervalle.
Dans l’illustration proposée, le TRI s’établit entre 35% et 36%. Par interpolation
linéaire, on dégage : La VAN = 0 est comprise entre
35 % < TRI < 36%
616.768 > 0 > - 81.572
Par interpolation, on a :
616.768 + 0 35 – TRI
TRI = =
616.768 + 81.572 35 – 36

616.768 35 – TRI
= =
698.340 -1
35 – TRI
= 0,8332 = = 0,8332 x (-1) = 35 – TRI
-1
= - 0,8832- 35 = - TRI => TRI = 35,88%

D’où TRI = 35,88%

92
Conduite et étude financière du projet

TRI = Le TRI qui est égale à 35,88 % est largement supérieur au taux d’actualisation
20%, ce qui veut dire que ce projet a une marge de sécurité de 15,88 %. Alors, on peut encore
dire que notre projet est rentable et viable. Plus le taux est élevé, plus l’investissement est
intéressant ; le taux inférieur au seuil défini par l’entreprise feront rejeter le projet (i > t).
Pour qu’un projet soit rentable, il faut que le taux noté « i » utilisé soit supérieur au
taux « t » exigé par le promoteur.

1.3. Indice de profitabilité (I.P)

L’indice de profitabilité d’un projet peut en effet être considéré comme l’indice
d’intérêt maximal que l’entreprise pourrait supporter pour financer sans perte un
investissement considéré1. Cet indice aussi est un moyen d’évaluation de la rentabilité
attendue de l’investissement.
L’indice de profitabilité (IP) est le rapport entre la somme des Cash flows actualisés et
la somme des capitaux investis.
L’indice de profitabilité (IP) est donné par la formule suivante :

∑C.F (1+ i) − j
j =1
j
VAN
IP = IP = + 1
I ou encore : I

Avec C.Fj = Cash flow


i = Taux d’actualisation (20%)
I = Montant des Capitaux Investis
n = Durée de Vie du Projet :
48.957.615 16.821.615
IP = = + 1=> IP = 1,5235
32.136.000 32.136.000
I.P = 1,5235

Après le calcul, les résultats peuvent être :


• I.P> 1 : le projet est rentable
• I.P=1 : la rentabilité est supérieure au taux exigé par le promoteur
• I.P<1 : c’est un projet que l’on peut juger de non rentable

1
Mohajy ANDRIANTINA Cours de politique financière 4ème année Université de Toamasina, année 2005

93
Conduite et étude financière du projet

L’indice de profitabilité est supérieur à 1, calculé sur cinq (5) années d’exploitation
avec un taux d’actualisation de 20%, l’IP est égal à 1,5235 fois du coût de fonctionnement de
notre ferme, en tenant compte des coûts d’investissement.
Cela veut dire qu’un (1) Ariary investi génère 0,5235 Ariary de bénéfice.

1.4. Délai de récupération du capital investi (DRCI)

On entend par délai de récupération du capital investi (DRCI) le temps nécessaire au


bout duquel le projet pourra récupérer le fonds de départ. Il s’agit du délai nécessaire pour que
la somme des flux supplémentaires provenant de l’investissement soit égale à ce dernier. Plus
le délai est court, plus le projet est intéressant et moins il comporte de risque.
Le DRCI c’est la date à laquelle le capital investi est recouvert entièrement par la
cumulation des Cash Flow actualisées.
Le DRCI d’un investissement est le délai avec lequel, en actualisant les cash fows, on
obtient le montant de l’investissement initial.
d
−j
∑C.Fj(1 + i)
j =1
=I

Ce délai est calculé avec la formule


d
−j
∑ C.Fj(1 + i)
j =1
−I =0

d = délai de récupération
i = taux d’actualisation
I = investissement initial
D’après le calcul, le DRCI se trouve entre la troisième (Année 3) et la quatrième
(Année 4) année d’exploitation. Mais pour préciser cette date, on doit calculer à l’aide de
l’interpolation linéaire.
3 ans < DRCI < 4 ans
26.212.772 < 32.136.000 < 34.336.526

34.336.526 – 32.136.000 4 – DRCI 2.200.526 4 – DRCI


= = = = 3,7291
34.336.526 – 26.212.772 4–3 8.123.754 4–3

DRCI= 3 ans 8 mois 22 jours

94
Conduite et étude financière du projet

On peut dire que les capitaux investis seront récupérés au bout de 3 ans 8 mois 22
jours, c'est-à-dire que 22 Septembre de l’année 4 puisque la première année d’exploitation
débute à la première semaine du mois de janvier Année 1.
C’est un indicateur favorable car le montant de l’investissement peut être récupéré
dans moins de cinq (5) ans. Un projet comporte alors moins de risque lorsque ce délai est plus
court.

§2. Critères d’évaluation


Nous allons définir les différents critères d’évaluation utilisés dans le présent
mémoire. Les critères d’évaluation suivants servent essentiellement à déterminer si un projet
est fiable ou non : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie de projet et l’impact
du projet.

2.1. Pertinence

Elle mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou projet et les objectifs et
priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien fondé du concept du
projet par rapport aux besoins réels des groupes cibles.
Le projet est pertinent car sa réalisation permet de créer des emplois. Le
développement de la région d’Itasy est assuré en matière d’élevage de poissons. Par la
réalisation de notre projet, nous espérons contribuer à la valorisation commerciale et
alimentaire de la filière de poissons d’eau douce.
Ce projet se rapporte alors une évolution pour la population de la région d’exploitation
non seulement sur le plan social et les agents économiques mais aussi sur le plan de
l’économie de la région, et de même de notre pays en général.
On peut dire alors que le projet est pertinent

2.2. Efficacité

Notre projet est efficace si on atteint les objectifs sans réduire les moyens utilisés.
Donc, l’efficacité, c’est qui produit l’effet attendu de la population dans la région
d’exploitation du projet.
Quant à l’efficacité, c’est notre deuxième critère puisque notre projet est largement
rentable pendant les cinq premières années de sa réalisation. Ceci s’explique par un indice de
profitabilité de 1,5235 c'est-à-dire qu’un (1) Ariary de capital investi génère 0,5235 Ariary de
bénéfice. Les objectifs sont presque atteints et les résultats obtenus dans le cadre du projet
« pisciculture » en cages montrent que la filière de la production de tilapia jusqu’à la taille
commerciale parait techniquement bien maîtrisée.

95
Conduite et étude financière du projet

2.3. Efficience

Elle se réfère au coût et au rythme auxquels les interventions sont transformées en


résultats. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à
l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la
poursuite des objectifs. Voici quelques questions qui relèvent de l’efficacité :
o dans quelle mesure le projet recourt-il aux ressources disponibles
localement (compétences, équipements) ?
o les intrants et les extrants sont-ils disponibles comme ressources dans les
délais requis ?

2.3. Durée de vie

Cette considération vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à poursuivre


de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure.
C’est notre dernier critère qui nous permet de dire que la continuité de notre projet est
assurée. Malgré l’augmentation du coût de main d’œuvre consécutive à une plus grande
mécanisation, nous pourrons espérer une forte rentabilité en mettant en place un système de
gestion efficace.
Toutes les prévisions citées ci-dessus devront être réalisées pour assurer la durée
continuelle de notre projet.

Section 2: CONTRIBUTION AU DEVELOPPEMENT


DEVELOPPEMENT DE
L’ECONOMIE
L’ECONOMIE NATIONALE

Sur le plan économique, ce projet est une source de revenus pour des ménages et
favorise le développement du monde rural de la région concernée.

§1. Contribution du projet dans le produit intérieur brut ou PIB

La somme des valeurs ajoutées, à tous les stades du processus de production, s’appelle
le produit intérieur brut ou PIB1. C’est la richesse globale créée par la nation. Le PIB
représente la masse des biens et services produits par les unités résidentes et mises à la
disposition des utilisateurs finals.

La valeur générée par l’unité exprime l’apport spécifique de l’activité nationale. Elle
appartient aux éléments qui constituent la comptabilité nationale. Les valeurs ajoutées

1
Noro HANTANIRINA ; cours de Macro Economie ,2ème année Gestion Université de Toamasina ; année 2002

96
Conduite et étude financière du projet

apportées par les entreprises et les entités économiques constituent le produit intérieur brut
(PIB).Ceci permet de mesurer le taux de croissance économique du pays.
L’évolution de la valeur ajoutée se présente comme suit :

Tableau n° 49: Evolution de la valeur ajoutée (Chiffres en Ariary)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

26.640.000 35.164.000 46.756.000 49.400.000 50.000.000


Source : notre propre étude : année 2007

Ce tableau nous montre l’évolution de la valeur joutée de notre activité, elle est de
26.640.000 Ariary dès la fin de la première année d’exploitation jusqu’à 50.000.000 Ariary à
la fin de l’année 5.
Donc, pour le présent projet, les divers agents économiques sont bénéficiaires de la
valeur ajoutée à savoir :
Les employés : Salaires
L’Etat : Impôt et taxes
Les bailleurs de fonds : intérêts des emprunts
Les propriétaires : Résultat profit.
Ainsi, l’impact économique dans le produit intérieur brut s’étend jusqu’au niveau des
différents secteurs :
Au niveau du secteur primaire : c’est celui dont l’activité consiste généralement
à extraire les richesses naturelles du sol, à exploiter directement les produits de la nature.
Dans le cas de notre projet, il y a la valorisation des produits agricoles : achat des géniteurs,
achat des matières premières (intrants) pour le nourrissage de poissons,…
Au niveau du secteur tertiaire : c’est celui dont l’activité consiste à produire des
services. Dans notre cas, il y a la valorisation de la recherche scientifique et des transactions
commerciales.

§2. Contribution du projet dans la finance publique

L’unité de pisciculture «TSARA TRONDRO» procure des revenus pour les ménages
et de l’impôt pour l’Etat, ces revenus sont l’un des facteurs qui permettent d’augmenter le
pouvoir d’achat de chaque ménage et lui permet de participer au développement de notre pays
pour lutter contre la pauvreté.

97
Conduite et étude financière du projet

Section 3 : CONTRIBUTION DU PROJET


PROJET AU DEVELOPPEMENT
DEVELOPPEMENT SOCIAL

L’impact que nous allons parler ici est essentiellement celle sur la population locale,
c'est-à-dire la population environnante de notre site d’exploitation.

§1. Création d’emploi

En recrutant nos ouvriers parmi la population locale, nous apportons du travail, ce qui
va réduire le nombre de chômeurs dans la région. Malgré l’effectif minime de onze (11) à la
phase de lancement, une partie du chômage pourra être résorbée même si le taux de
croissance annuelle de l’emploi ne correspond pas au taux de croissance démographique.

§2. Modernisation dans le monde rural :

C’est l’effet d’entraînement qui est un phénomène psychologique qui définit le


comportement d’une société face à une nouvelle situation.
En effet, en pratiquant la pisciculture, d’autres paysans vont aussi imiter notre activité,
surtout si la population voit que notre activité est bénéficiaire. La nouvelle activité réduira
alors la pauvreté locale ainsi que d’autres problèmes d’ordre social tels que la déforestation,
les feux de brousse, le vol et les autres insécurités sociales.
Pour ce projet, le secteur « poisson d’eau douce » sera modernisé par
l’industrialisation étant donné que c’est un projet de la relance de la filière pisciculture à
Madagascar.

Section 4 : PERSPECTIVES D’AVENIR


D’AVENIR

La viabilité et la rentabilité du projet sont assurées surtout à notre période de


développement du secteur privé actuel. On peut estimer l’installation d’autres fermes
piscicoles dans d’autres régions et aussi l’installation d’un élevage de poissons « carpe ». Ce
projet participera à la lutte contre la pauvreté, la politique d’aménagement, d’infrastructure et
les systèmes productifs.
Enfin, notre projet encourage l’initiation et l’expansion du secteur privé. Il stimule la
souplesse de l’économie du marché. Pour nous, il valorise notre formation universitaire.

98
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie a été consacrée à l’étude financière du


projet. Elle nous a informé sur le montant des investissements
nécessaires pour les besoins de fonctionnement afin de mener à bien
l’activité de la ferme.
Le promoteur de ce projet fait des emprunts auprès d’un
organisme financier à concurrence de 47,63% des investissements
nécessaires.
Cette partie englobe aussi toutes les charges d’exploitation pendant
cinq (5) années d’exploitation considérées.
Elle met en évidence le tableau de remboursement des
emprunts avec les méthodes de calcul.
L’étude de faisabilité du projet a été étudiée dans cette partie
qui montre le compte de résultat par nature selon le plan comptable
général 2005 et le bilan prévisionnel de cinq (5) années
d’exploitation considérées.
Nous avons vu également que les résultats dès le début
jusqu’à la cinquième année d’exploitation sont bénéficiaires. Ce qui
nous permettons de conclure que ce projet est rentable.

99
CONCLUSION GENERALE
L’élevage de poissons, considéré comme facteur clé porte d’avenir à Madagascar a été
élaboré dans ce projet dans le but de promouvoir dans la région d’Itasy, la recherche de la
rentabilité pour assurer un développement rapide et durable, et la satisfaction des besoins des
consommateurs. Par ailleurs, c’est un secteur en pleine expansion à Madagascar surtout dans
les régions des hautes terres et pourra en même temps résoudre en partie les problèmes
d’approvisionnement en protéines de la population d’Antananarivo et le problème de
chômage.
Notons, par ailleurs aussi que le nombre de pisciculteurs en cage existant dans la
commune rurale d’Analavory Miarinarivo est encore en nombre insuffisant par rapport à la
surface exploitable existante et par rapport aux nombres des habitants. Par conséquent,
beaucoup d’investissements s’avèrent indispensables pour le développement optimum de la
pisciculture.
Ce travail de recherche nous a permis de démontrer l’importance de projet de création,
de développement et de l’amélioration de l’élevage de poisson à Madagascar, les avantages
obtenus et la rentabilité financière, économique et sociale de ce projet
En ce qui concerne sa réalisation, elle exige des étapes dans la construction des cages
exécutée d’une façon rationnelle à partir d’étude et de recherche préalable sur le terrain.
La réalisation de ce projet aura des impacts positifs sur :
le plan économique : amélioration des recettes fiscales et publiques,
redistribution de revenus et de la valeur ajoutée
le plan social : création d’emploi et amélioration du niveau de vie la population
de l a région dont la grande majorité est rurale.
Ainsi, dans le cadre du redressement de l’économie nationale, ce projet constitue un
des moyens permettant au développement de notre pays car il favorise la création d’emploi. Il
faut augmenter la production de poisson pour satisfaire les besoins des consommateurs.
Ce projet contribue ainsi à l’amélioration du système de production de poissons
marchands et à l’évaluation de la dynamique de la filière pisciculture. Il apporte aussi en
partie une solution au déficit en protéines de la population de la région d’exploitation et de
celle d’Antananarivo.

100
Vu sa viabilité et son objectif à long terme, ce projet mérite d’être soutenu, si on veut
satisfaire la demande en production piscicole de la région concernée d’une manière durable.
On peut proposer une solution comme le fait de faire un appel pour constituer une entité
composée de deux ou plusieurs actionnaires capables de prendre part au financement des
moyens indispensables à la réalisation du projet.
Du point de vue financier, tous les critères nécessaires à la validation d’un projet sont
réunis, vérifiés et conformes aux normes exigées :
la VAN qui est égale à 16.821.615 Ariary est largement positive
le TRI qui est égal à 35,88 % est largement supérieur au taux exigé (20%)
le capital investi est récupéré à la troisième année : 3ans 8 mois et 22 jours
l’indice de profitabilité est supérieur à 1 (I.P = 1,5235)
La décision à la réalisation de ce projet apporte des avantages certains pour notre pays
et surtout pour la commune du site choisi.
En bref, la réalisation de ce projet sera un grand défi pour montrer que la pisciculture
pourrait bien amener Madagascar au développement rapide et durable tant souhaité

101
ANNEXES
ANNEXE I : Prix de revient de deux modèles de cages du projet.

CAGE A 5 m3 CAGE B 20 m3
(1,75m x 1,75m x 1,60m) (3,50m x 3,55m x 1,60m)
Matériels
Quantité Prix Quantité Prix
Chevrons, 6 × 6 cm : 3.000 Ar / 4m
Planche en pins : 2.000 Ar / 4m
1.250 Ar / m 12 m 15.000 20 m 25.000
Filet nylon, maille 7 mm côté
15 m2 18.000 x x
5.000 Ar / m2
Filet nylon, maille 14 mm côté 3,5 m2
10.500 50 m2 150.000
3.000 Ar /m2 (couvercle)
Flotteurs
fûts plastiques ou bonbonnes
4 40.000 x x
20 1itres
10.000 Ar / pièce
Fûts plastiques ou bonbonnes
60 1itres x x 4 140 000
35.000 Ar / pièce
Quincaillerie, boulonnerie, fil nylon
30.000 60.000
montage,
Imprévus 10.500 17.000
COUT TOTAL EN MATERIAUX 124.000 392.000
Source : notre propre étude : année 2007

102
ANNEXE II : Modèle flottante de cage de grossissement. Ouverture de cage élevée

Source : L’élevage de poisson en cage et en particulier le tilapia nilotica André G. Coche Team
Leader, Projet PNUD/AVB/FAO Développement de la Pêche au Lac de Kossou, Côte-d'Ivoire
ANNEXE III : Modèle flottante de cage de grossissement

CHEVRON
Source : L’élevage de poisson en cage et en particulier le tilapia nilotica André G. Coche Team
Leader, Projet PNUD/AVB/FAO Développement de la Pêche au Lac de Kossou, Côte-d'Ivoire

103
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° 1 : Recrutement de la phase de lancement à la phase de maîtrise ................................. 23
Tableau n° 2 : Recrutement à la phase croisière .............................................................................. 23
Tableau n°3:Consommateurs de la capitale et la variabilité des prix d’achat ................................. 25
Tableau n°4 : Détail de charges de personnel de l’année 1 (Chiffres en Ariary) ............................ 38
Tableau n°5: Chronogramme de la réalisation du projet ................................................................. 41
Tableau n° 6 : Production moyenne d’alevins au cours d’un cycle (120jours) ............................... 47
Tableau n° 7 : Moyenne des résultats de production de fingerlings en cage................................... 48
Tableau n° 8 : Moyenne des résultats de production de poisson marchand en cage ....................... 48
Tableau n°9 : Composition des aliments utilisés par le projet ........................................................ 50
Tableau n°10: Conduite d’élevage .................................................................................................. 54
Tableau n°11: Chiffre d’affaires de la première année (chiffre en millier d’Ariary) ...................... 56
Tableau n°12: Chiffre d’affaires de la phase de maîtrise ................................................................ 56
Tableau n°13: Chiffre d’affaires de la phase de croisière ............................................................... 57
Tableau n°14: Capacité de production............................................................................................. 58
Tableau n°15: Investissements cages .............................................................................................. 60
Tableau n°16: Investissements petits équipements et matériels (chiffres en Ariary) ...................... 61
Tableau n°17: Matériels et mobiliers de bureau (Chiffre en Ariary) .............................................. 62
Tableau n°18: Tableau de l’amortissement de l’Année : 1 (chiffres en Ariary) ............................. 64
Tableau n°19: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 2 (Chiffre en Ariary) ............ 64
Tableau n° 20: Amortissement des immobilisations de l’année 2 (Chiffre en Ariary) ................... 65
Tableau n° 21: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary) ........... 65
Tableau n° 22: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 3 (Chiffre en Ariary) ... 66
Tableau n° 23: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 4(Chiffre en Ariary) ............ 66
Tableau n° 24: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 4 (Chiffre en Ariary) ... 67
Tableau n° 25: Tableau d’évolution des immobilisations de l’année 5(Chiffre en Ariary) ............ 67
Tableau n° 26: Tableau d’amortissement des immobilisations de l’année 5 (Chiffre en Ariary) ... 68
Tableau n° 27: Charges de personnel .............................................................................................. 70
Tableau n° 28: Compte des charges de la première année .............................................................. 71
Tableau n° 29: Compte des produits de la première année ............................................................. 72
Tableau n° 30: Plan de trésorerie (Chiffres en Ariary) .................................................................... 73
Tableau n°31 : Besoin en fonds de roulement et ses variations (Chiffre en Ariary) ....................... 74
Tableau n° 32: Tableau de remboursement des emprunts (Chiffres en Ariary) .............................. 74
Tableau n° 33: Répartition de financement (chiffre en Ariary) ....................................................... 76
Tableau n° 34: Bilan d’ouverture .................................................................................................... 77
Tableau n°35 : Tableau des flux de trésorerie (méthode directe) ................................................... 78
Tableau n° 36: Tableau des flux de trésorerie (méthode indirecte) ................................................ 79
Tableau n° 37: Compte de résultat prévisionnel .............................................................................. 81

104
Tableau n° 38: Bilan de l’année 1 ................................................................................................... 83
Tableau n° 39: Bilan de l’année 2 ................................................................................................... 83
Tableau n° 40: Bilan de l’année 3 ................................................................................................... 84
Tableau n° 41: Bilan de l’année 4 ................................................................................................... 84
Tableau n° 42: Bilan de l’année 5 ................................................................................................... 85
Tableau n°43: Calcul du CAF (Chiffre en Ariary) .......................................................................... 85
Tableau n° 44: Ratios de rentabilité économique ............................................................................ 87
Tableau n° 45: Ratios de rentabilité financière ............................................................................... 87
Tableau n°46 : Les ratios d’autonomie financière ........................................................................... 88
Tableau n°47: Les ratios de valeur ajoutée ...................................................................................... 89
Tableau n° 48: Flux Net de Trésorerie (FNT) ................................................................................. 91
Tableau n° 49: Evolution de la valeur ajoutée (Chiffres en Ariary) ................................................ 97

LISTE DES FIGURES


Figure n°1 : matrice de la méthode SWOT ..................................................................................... 13
Figure n°2 : Carte de la Région Itasy .............................................................................................. 16
Figure n° 4: Organigramme au début du projet............................................................................... 20
Figure n° 5: Organigramme à la phase de croisière ........................................................................ 21
Figure n° 6: Concurrents directs ..................................................................................................... 28
Figure n° 7 : Fonction de l’entreprise.............................................................................................. 33
Figure n°8: Processus de production ............................................................................................... 46
Figure n°9: Evolution de chiffre d’affaires ..................................................................................... 58
Figure n°10 : Ponton flottant pour 2 cages de 20m3 ou 8 cages de 5m3 ........................................ 60
Figure n°11 : Evolution des résultats .............................................................................................. 82
Figure n°12 : Critère d’évaluation du projet d’investissement ....................................................... 90

LISTE DES PHOTOS


Photo 1: Dortoir pour les gardiens et les ouvriers ........................................................................... 34
Photo 2: Ramassage des alevins ...................................................................................................... 35
Photo 3: Entretien des cages............................................................................................................ 37
Photo 4: Différentes phases de la taille de poissons........................................................................ 46
Photo 5: Structure des cages flottantes ............................................................................................ 51
Photo 6: Manipulation des cages flottantes ..................................................................................... 52
Photo 7: Tilapia de taille marchande ............................................................................................... 55

105
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES ACADEMIQUES
• BARREAU (J) & DALAHAYE (J) Gestion Financière DECF Epreuve n° 4 Manuel &
Application 10e édition Paris 2001 485 pages

• COHEN (E), Dictionnaire de gestion, Edition LA DECOUVERTE, Paris, 2001, 415


pages

• DE KERVILLER (I&L), Le contrôle de Gestion à la portée de tous, Edition


ECONOMICA, Paris France, 1991, 153 pages

• KOTLER & DUBOIS, Marketing Management, Nouveaux Horizons, Edition française


réalisé par Delphine Manceau, 11e édition, France, Mars 2005, 761 pages

• LAZARD (J), 1984, L’élevage du Tilapia en Afrique Données technique sur sa


pisciculture en étangs Bois et Forêts des tropiques, 1984, 206 pages

• RAULLET (C), Comptabilité et Gestion, Edition DUNOD, Paris, 1993, 109 pages
JOURNAUX ET REVUES
• Centre d’information Technique et Economique (CITE), B.P : 74, Ambatonakanga, 101
Antananarivo-Madagascar
• Centre de documentation, INSTAT, Anosy, 101 Antananarivo-Madagascar
• DGI : Code Général des Impôts, Edition Permanente, Ministère du budget et de
Développement des Provinces Autonomes Secrétariat Général, 30 août 1994, 291 pages
• Plan Comptable Général 2005, Décret n° 2004 ; 272 du 18 février 2004, Imprimerie
Nationale.111 pages.
COURS DISPENSES A LA FACULTE DE GESTION
• Horace Gatien, cours de Mangement II, année 2005.
• Andriantiana Mohajy, cours de Politique financière, année 2005
• Raharimalala Bakoliarisoa V., cours de Comptabilité générale I et II, année 2001-2002
• Raveloson Vololonirina, cours de Gestion budgétaire, année 2003
• Hantanirina Noro O, cours de macro économie, année 2002
OUVRAGES ENCYCLOPEDIQUES
• Microsoft Encarta 2007 - Études DVD
• Microsoft Encarta Junior 2007
SITE WEB :
• www.fao.org

• www.mcamadagascar.org
106
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES
GLOSSAIRE

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................... 6


PREMIERE PARTIE: PRESENTATION GLOBALE DU PROJET

Chapitre I : RENSEIGNEMENTS GENERAUX ............................................................................... 9


Section 1 : HISTORIQUE DE LA PISCICULTURE ............................................................................... 9
§1. Historique en Afrique :.................................................................................................................. 9
§.2. Historique à Madagascar.......................................................................................................... 10
Section 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET ................................................................................. 11
§1. But et objectifs :........................................................................................................................... 11
§2. Intérêt du projet : ......................................................................................................................... 12
§3. Analyse stratégique .................................................................................................................... 13

Chapitre II : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE .......................................................................... 15


Section 1 : CHOIX DE LOCALISATION DU SITE.ET DE LA FORME DE LA SOCIETE ............. 15
§1. Choix de localisation du site...................................................................................................... 15
1.1. Implantation géographique ....................................................................................................... 15
1.2. Plan de la ferme ........................................................................................................................ 16
1.3. Etude sociodémographique ....................................................................................................... 18
1.4. Etude climatique ....................................................................................................................... 18
1.5. Hydrologie et caractéristique du fleuve .................................................................................... 19
§2. Choix de la forme de la société ................................................................................................ 19
Section 2 : ORGANIGRAMME ENVISAGE ....................................................................................... 20
§1. Structure organisationnelle........................................................................................................ 20
§2. Description des tâches et responsabilité du personnel......................................................... 21
2.1. Promoteur ou Gérant................................................................................................................. 22
2.2. Aide pour la vente en gros ........................................................................................................ 22
2.3. Chef de production.................................................................................................................... 22
2.4. Ouvriers .................................................................................................................................... 23
2.5. Gardiens .................................................................................................................................... 23

Chapitre III : ETUDE DE MARCHE............................................................................................... 24


Section 1 : DESCRIPTION DU MARCHE ........................................................................................... 24
§1. Définition de marché .................................................................................................................. 24
§2. Caractéristiques de marché ...................................................................................................... 24
Section 2 : ETUDE DE LA DEMANDE ............................................................................................... 25
§1. Situation globale de la demande .............................................................................................. 25
1.1. Les restaurateurs ....................................................................................................................... 26
1.1.1. Restaurants à l’Européenne ................................................................................... 26
1.1.2. Restaurants Asiatiques ........................................................................................... 26
1.1.3. Restaurants malgaches classe moyenne ................................................................. 26
1.1.4. Restaurant malgaches client des grossistes ............................................................ 27
1.2. Les ménages .............................................................................................................................. 27

107
§2. Evolution des besoins ................................................................................................................ 27
Section 3 : ETUDE DE L’OFFRE .................................................................................................. 28
§1. La concurrence .................................................................................................................... 28
§2. Concurrents directs ............................................................................................................. 28
§3. Concurrents indirects .......................................................................................................... 29
Section 4 : PART VISEE SUR LE MARCHE ................................................................................ 29
§1. Situation actuelle du marché ............................................................................................. 29
§2. Part du marché couverte par le projet.............................................................................. 30
Chapitre IV : POLITIQUE ET STRATEGIE MARKETING A ADOPTER .................................. 31
Section 1 : POLITIQUE DE MARKETING MIX. ........................................................................ 31
§1 Politique de produit .............................................................................................................. 31
§2 Politique de prix .................................................................................................................... 31
§3 Politique de distribution ....................................................................................................... 32
§4 Politique de communication ................................................................................................ 32
Section 2 : STRATEGIE DE COMMERCIALISATION............................................................... 33
Chapitre V : ETUDE ORGANISATIONNELLE .......................................................................... 34
Section 1 : ACTIVITE DE LA FERME.......................................................................................... 34
§1. Activité administrative ......................................................................................................... 34
§2. Activité technique ................................................................................................................ 34
Section 2 : ORGANISATION DU TRAVAIL .............................................................................. 35
§1. Travail journalier par cycle ................................................................................................. 35
§2. Les grandes étapes d’un cycle de la production ............................................................ 36
§3. Coûts salariaux par catégorie ................................................................................................ 37
Section 4 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................ 39
§1. Politique de recrutement .................................................................................................... 39
§2. Politique de motivation ....................................................................................................... 39
§3. Politique de rémunération .................................................................................................. 39
§4. Politique de développement des Ressources Humaines.............................................. 40
Section 5 : CHRONOGRAMME DE LA REALISATION DU PROJET.................................... 40
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE.............................................................................. 42
DEUXIEME PARTIE: CONDUITE ET ETUDE FINANCIEREDU PROJET
Chapitre I : ETUDE TECHNIQUE............................................................................................... 44
Section 1 : CHOIX DE L’ESPECE ET DU SYSTEME D’ELEVAGE ........................................... 44
§1 Choix de l’espèce ................................................................................................................. 44
§2 Choix du système d’élevage ............................................................................................... 45
Section 2 : PROCESSUS ET STRATEGIE DE PRODUCTION .................................................. 45
§1 Cycle de production ............................................................................................................. 46
1.1. Production d’alevins .......................................................................................................... 47
1.2. Production de fingerlings .................................................................................................. 48
1.3. Production de poissons marchands .................................................................................... 48
§.2. Alimentation et traitement ................................................................................................. 49
2.1. Aliments des poissons ....................................................................................................... 49
2.2. Traitement.......................................................................................................................... 50
Section 3 : IDENTIFICATION DES MATERIELS ....................................................................... 50

108
§1. Infrastructures d’élevage .................................................................................................... 51
§2. Equipements ........................................................................................................................ 52
Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ........................................................ 53
Section 1 : DESCRIPTION DE LA PRODUCTION ENVISAGEE ............................................ 53
§1. Stratégie de production ...................................................................................................... 53
Section 2 : EVOLUTION PLURIANNUELLE DE LA PRODUCTION..................................... 55
§1. Phase de lancement ........................................................................................................... 55
§2. Phase de maîtrise ............................................................................................................... 55
§3. Phase de croisière .............................................................................................................. 55
§1 Chiffre d’affaires de la première année ............................................................................. 56
§2. Chiffre d’affaires pluriannuel .............................................................................................. 56
2.1. Chiffre d’affaires de la phase de maîtrise .......................................................................... 56
2.2. Chiffre d’affaires de la phase de croisière ......................................................................... 57
Chapitre III : INVESTISSEMENTS ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL ............................. 59
Section 1 : INVESTISSEMENTS ................................................................................................... 59
§1 Investissements des activités techniques......................................................................... 59
1.1. Terrain ............................................................................................................................... 59
1.2. Construction ...................................................................................................................... 59
1.3. Petit équipement ................................................................................................................ 61
1.4. Actifs biologiques producteurs .......................................................................................... 61
§2 Investissements des activités administratives ................................................................. 61
2.1. Construction ...................................................................................................................... 61
2.2. Matériel et Mobilier de bureau .......................................................................................... 61
2.3. Frais de développement immobilisables............................................................................ 62
2.4. Matériels Informatique ...................................................................................................... 62
2.5. Installation Technique ....................................................................................................... 62
Section 2 : TABLEAU D’AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATIONS ................................ 62
§1. Généralités ........................................................................................................................... 62
§2. Amortissement des immobilisations des activités techniques et administratives. .... 63
Section 3 : COMPTES DE GESTION ........................................................................................... 68
§1 Compte des charges ............................................................................................................ 68
§2. Compte des produits ........................................................................................................... 71
§3. Compte de gestion de la première année (année 1) ..................................................... 71
3.1. Compte des charges ........................................................................................................... 71
3.2. Compte des produits .......................................................................................................... 72
Section 4 : PLAN DE TRESORERIE ET FONDS DE ROULEMENT INITIAL......................... 72
§1. Plan de trésorerie de la première année ......................................................................... 72
§2. Fonds de roulement initial (FRI)........................................................................................ 74
Section 5 : TABLEAU DE REMBOURSEMENT DES DETTES................................................. 74
§1. Méthode de calcul ............................................................................................................... 74
§2. Technique de remboursement adopté ............................................................................. 75
Section 6 : PLAN DE FINANCEMENT DU PROJET. ............................................................... 75
§1. Apport propre ....................................................................................................................... 75
1.1. Apport en nature ................................................................................................................ 75
1.2. Apport en numéraire .......................................................................................................... 75
§2. Ressources d’emprunts...................................................................................................... 76
§3 Bilan d’ouverture ................................................................................................................... 77

109
§4. Le tableau des flux de trésorerie....................................................................................... 77
Chapitre IV : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE.............................................................. 80
Section 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL PAR NATURE................................... 80
Section 2 : BILANS PREVISIONNELS ........................................................................................ 82
§2 Bilan de la phase de lancement ......................................................................................... 83
§3 Bilan de la phase de maîtrise ............................................................................................. 83
§4 Bilan de la phase de croisière ............................................................................................ 84
Section 3: CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (CAF)........................................................... 85
Section 4 : RATIOS DE RENTABILITE ....................................................................................... 86
§.1-Les ratios : ............................................................................................................................ 86
§1. Ratios de rentabilité économique ..................................................................................... 86
§2. Ratio de rentabilité financière ............................................................................................ 87
§3. Commentaires sur les ratios .............................................................................................. 87
§4. Ratio d’autonomie financière ............................................................................................. 88
§5. Ratio de taux de valeur ajoutée ........................................................................................ 89
Chapitre V: EVALUATION ET IMPACT DU PROJET............................................................... 90
Section 1 : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ............................................................ 90
§1. Outils d’évaluation ............................................................................................................... 90
1.1. Valeur actuelle nette (VAN) .............................................................................................. 90
1.2. Taux de rentabilité interne (TRI) ....................................................................................... 92
1.3. Indice de profitabilité (I.P) ................................................................................................ 93
1.4. Délai de récupération du capital investi (DRCI) ............................................................... 94
§2. Critères d’évaluation ........................................................................................................... 95
2.1. Pertinence .......................................................................................................................... 95
2.2. Efficacité............................................................................................................................ 95
2.3. Efficience........................................................................................................................... 96
2.3. Durée de vie....................................................................................................................... 96
Section 2 : CONTRIBUTION AU DEVELOPPEMENT DE L’ECONOMIE NATIONALE .... 96
§1. Contribution du projet dans le produit intérieur brut ou PIB.......................................... 96
§2. Contribution du projet dans la finance publique ............................................................. 97
Section 3 : CONTRIBUTION DU PROJET AU DEVELOPPEMENT SOCIAL ....................... 98
§1. Création d’emploi ................................................................................................................ 98
§2. Modernisation dans le monde rural : ................................................................................ 98
Section 4 : PERSPECTIVES D’AVENIR ....................................................................................... 98
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................................................. 99
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................... 100
ANNEXES .................................................................................................................................. 102
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ 104
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................ 105
LISTE DES PHOTOS ................................................................................................................. 105
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................... 106
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... 107

110