Exemple de Projet Sap-Sap

Mémoire de projet de fin d’études
Présenté par
Kaoutar ACHER
Master Universitaire Professionnelle
Management des Systèmes d’Information
Thème
« Implémentation d’un nouveau

système d’information : SAP MM »
Encadré par :
M. Mehdi BELASLA
Année universitaire : 2018/2019

Remerciements
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à l'aide de plusieurs

personnes à qui je tiens à exprimer ma gratitude.
Je souhaite remercier mon encadrant Mr Mehdi BELAASLA pour ses

précieux conseils qui ont contribué à la réalisation de ce travail.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à Mr Tariq EL BAHLOUL,

professeur Senior Consultant (Professeur ERP FST SETTAT), je le remercie
de m’avoir orienté, aidé et conseillé.
Je remercie également tous les professeurs du centre Cigma pour leurs

conseils et leurs critiques, qui m’ont fourni les outils nécessaires à la
réussite de mes études universitaires.
Je désire aussi remercier Mr Mounir MAHFOUD, responsable du Master

Universitaire Professionnel MSI, pour sa disponibilité et ses
encouragements.
J’aimerais exprimer ma gratitude aux membres du jury présents d'avoir

accepté juger mon travail.
J'adresse mes remerciements, mon respect et ma gratitude à tous ces

intervenants.
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail à :
A mes chers parents, Latifa et Abdellatif
Aucun hommage ne pourrait être à la hauteur de
l’amour Dont ils ne cessent de me combler. Que dieu leur

procure
bonne santé et longue vie.
A mes chers frères, Tarek et Faissal
Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement,

l’amour
et l’affection que je porte pour vous.
A mon aimable amie Smahane,

La personne qui m'a toujours aidé et encouragé, qui était
toujours à mes côtés.
Kaoutar
Implémentation d’un nouveau système d’information : SAP MM
Liste des abréviations
Abréviations Désignation
CO Controlling
CS Customer Services
ERP Entreprise Ressource Planning
FI Finance
HR Human Resources
MM Material Management
MOA Maitrise d’ouvrage
MOE Maitrise d’œuvre
PAQ Plan Assurance Qualité
PGI Progiciel de Gestion Intégré
PP Product Planning
PS Project System
QM Quality Management
RACI Responsible, Accountable, Consulted et

Informed
SAP Système Application Production
SD Sales and Distribution
4
Liste des figures
Figure 1: L'organigramme de l'entreprise................................................................13

Figure 2: Répartition des éditeurs d'ERP sur le marché (2017)......................17
Figure 3 : Les phases du projet SAP..........................................................................25
Figure 4: Diagramme de Gantt du projet.................................................................28
Figure 5 : Planning du projet.........................................................................................29
Figure 6: Types d’organisations d’achats.................................................................37
Figure 7: Processus de gestion d'achat.....................................................................45
Figure 8 : Création d’une société sur SAP GUI (1)...............................................46
Figure 9 : Création d’une société (2).........................................................................46
Figure 10 : Création du plan comptable dans SAP...............................................47
Figure 11 : Affectation d’une société au plan comptable...................................48
Figure 12 : Création de l’organisation d’achat.......................................................49
Figure 13 : Configuration de l’organisation d’achat.............................................50
Figure 14 : Création d’une division dans SAP.........................................................51
Figure 15 : Création d’un magasin..............................................................................52
Figure 16 : Affectation organisation d’achat-Division..........................................53
Figure 17 : Affectation de l’OA à la société (1)......................................................54
Figure 18 : Affectation de l’OA à la société (2)......................................................54
Figure 19 : Création de groupe de compte..............................................................55
Liste des tableaux

Tableau 1 : Classement des risques...........................................................................23
Tableau 2: liste des livrables du projet.....................................................................26
Tableau 3 : Matrice RACI du projet............................................................................30
Tables des matières
5
CHAPITRE I
1. ORGANISME D’ACCUEIL...........................................................10
1.1 Présentation...............................................................................................10
1.2 Histoire du groupe.......................................................................................10
1.3 L’organigramme..........................................................................................11
2. CADRE GÉNÉRAL DU PROJET....................................................12
CHAPITRE II
1. DÉFINITION ERP.....................................................................14
1.1 Les avantages d'utilisation d'un ERP:.............................................................14
1.2 Les limites d'un ERP.....................................................................................15
1.3 Les principaux éditeurs d’ERP........................................................................15
2. PRÉSENTATION SAP................................................................16
2.1 Les modules principaux de SAP.....................................................................17
2.2 Notion d’intégrité dans SAP..........................................................................17
CHAPITRE III
1. PÉRIMÈTRE DU PROJET...........................................................20
1.1 Problématique.............................................................................................20
1.2 Objectif du projet........................................................................................20
1.3 Missions du projet.......................................................................................20
1.4 Risque du projet..........................................................................................21

1.4.1 Matrice des risques................................................................................21
2. CONDUITE DU PROJET............................................................23
2.1 Méthodologie du projet ASAP :......................................................................23
2.2 Liste des phases..........................................................................................23
2.3 Livrables....................................................................................................25
6
2.4 Planning détaillé..........................................................................................25
3. ORGANISATION DU PROJET.....................................................27
3.1 Rôles et responsabilités................................................................................27

3.1.1 COPIL..................................................................................................27
3.1.2 Le comité directeur................................................................................28
3.1.3 La direction de projet.............................................................................28
3.1.4 L'équipe technique : Les consultants d'ERP...............................................28
3.1.5 Comité Qualité et suivi des risques..........................................................28
3.2 Matrice RACI :............................................................................................28
3.3 Conduite de changement..............................................................................29
4. OUTILS DE PROJETS...............................................................30
4.1 Ms Project..................................................................................................30
4.2 SAP GUI.....................................................................................................31
CHAPITRE IV
1. PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE DU PROJET....................................33
2. DESCRIPTION DES BESOINS....................................................33
3. SAP MM ET SYSTÈME D’INFORMATION LOGISTIQUE....................34
3.1 Structure organisationnelle MM.....................................................................34
3.2 Gestion des achats......................................................................................36
3.3 Gestion des stocks.......................................................................................36
3.4 Gestion des magasins :................................................................................37
3.5 Contrôle des factures :.................................................................................37
3.6 Gestion des données de base MM..................................................................38
CHAPITRE V
1. CONCEPTION.........................................................................41
1.1 Règles de gestion........................................................................................41
7
1.2 Modélisation cible........................................................................................43
2. PARAMÉTRAGE DE LA SOLUTION..............................................43
2.1 Configuration de la société dans SAP.............................................................43

2.1.1 Création de la société dans SAP..............................................................43
2.1.2 Création du plan comptable dans SAP......................................................45
2.1.3 Affectation de la société au plan comptable..............................................45
2.1.4 Définitions des groupes de comptes.........................................................46
2.2 Configuration des Organisations d’achat.........................................................46
2.3 Configuration des divisions...........................................................................48
2.4 Création des magasins.................................................................................49
2.5 Affectations................................................................................................50
2.5.1 Affectation divisions-Organisation d’achat/ Société....................................50
2.5.2 Affectation Organisation d’achat-Société..................................................51
2.6 Groupe de comptes.....................................................................................53
3. TESTS : SUIVI DE LA RECETTE.................................................54
3.1 Tests unitaires............................................................................................54
3.2 Tests intégrés ou tests de systèmes..............................................................54
3.3 Tests d’acceptation......................................................................................54
4. PRÉPARATION GO-LIVE...........................................................55
4.1 Stratégie de démarrage "Big Bang"...............................................................55
4.2 Formation des utilisateurs............................................................................55
Introduction générale
Pour survivre et poursuivre sa croissance dans le contexte économique actuel,

toute entreprise doit améliorer la qualité du service rendu à sa clientèle et
simultanément de réduire les coûts de revient. Aujourd'hui, elles sont
8
confrontées à une compétitivité accrue, Elles se trouvent dans l’obligation

d’adapter leur philosophie logistique aux exigences des clients.
l’ERP vise à optimiser les ressources de l’entreprise en intégrant ces différentes

divisions, Avec sa capacité de rassembler l’ensemble des activités d’une
entreprise dans une seule et unique base de données, l'intégration d'un ERP
permet à l'entreprise de bénéficier d’une harmonisation du processus de travail,
la suppression de nombreux dysfonctionnements, mais aussi un gain de temps
considérable.
Toutefois, il est important de noter que la mise en place d’une solution de gestion
intégrée compte quelques contraintes, telles que le coût d’achat d’un logiciel ERP
qui peut s’avérer très élevé pour certaines entreprises. L’installation et la mise en
route de l’ERP sont également compliquées, sans oublier que les salariés se
retrouvent dans l’obligation de recevoir une formation spécifique, afin de mieux
utiliser le PGI et profiter de tous les avantages d’un ERP
Le rapport de ce travail est structuré comme suit :
Chapitre 1 : ‘‘ Présentation de l’entreprise ’’ comporte la présentation du groupe

où se déroule le projet, ainsi que le cadre général du projet
Chapitre 2 : ‘‘Etude des besoins ’’ définit les différentes phases du projet, le
planning ainsi que l’organisation.
Chapitre 3 ‘‘ Etude générale du projet ’’ Dans ce chapitre nous allons mettre la

lumière sur la notion de la dématérialisation
Chapitre 4 : ‘‘ Système d’information logistique : SAP MM ’’ Présentation du

progiciel de gestion intégré SAP.
Chapitre 5 : ‘‘ Management du projet ’’
9
Chapitre I :
Présentation de l’entreprise
"Je présente dans ce chapitre le contexte général dans lequel

s'inscrit mon projet, il présente d'abord l'organisme d'accueil et son
organigramme, et il donne un aperçu général sur le cadre du projet”
1. Organisme d’accueil
1.1 Présentation
Notre entreprise est considérée comme un acteur majeur de l’externalisation des
métiers de la relation client. Présents dans 10 pays, à travers 32 sites, assure
une offre globale on shore et offshore répondant aux enjeux de la globalisation et
une expertise multi services, permettant de couvrir l’ensemble de la chaîne de
valeur de la relation client.
10
Depuis 20 ans, ils accompagnent de prestigieux clients donneurs d’ordres locaux

et internationaux, opérant dans de multiples secteurs et industries, dans la
création de valeur et l’optimisation de l’expérience client, avec une approche
unique et orientée vers l’excellence opérationnelle.
1.2 Histoire du groupe

L'histoire démarre en 2000 quand ce diplômé de l'École nationale supérieure des
télécommunications de Paris, après 25 ans d'expérience à l'étranger et au Maroc,
dont plusieurs années à diriger la branche Afrique du Nord de Microsoft, convainc
un investisseur étranger, Transcom, de s'associer avec lui et quelques amis
marocains pour monter un centre d'appels à Casablanca. En 2006, les associés
marocains rachètent toutes les parts, la marque voit le jour. En 2010, notre
entreprise ouvre son capital à hauteur de 25 % à un fonds d'investissement
marocain, CDG Capital. Vient le début de l'aventure à l'international et le rachat
de Phone Marketing en 2011, entreprise française cotée à la Bourse de Paris.
Les performances du groupe reposent sur une organisation managériale adaptée
au déploiement à l’internationale et aux meilleurs standards de gouvernance.
Le groupe est un acteur majeur des métiers de la relation client, tend à devenir
un acteur global et international et affiche de grandes ambitions afin de grandir
et faire grandir ses collaborateurs.
1.3 L’organigramme
Le schéma suivant présente l’organisation actuelle de l’entreprise d’accueil :
11
Président
Président Directeur
Directeur Général
Général
Directeur général
Directeur général en
en
charge des oppérations
charge des oppérations
Directeur
Directeur Grands
Grands Direction
Direction DGA
DGA Pole
Pole France,
France, Directeur
Directeur Directeur
Direction
Direction d'audit
d'audit Direction
Direction Comptes d'activités service Ressources Directeur Système
Système
interne technique Comptes d'activités service Pilotage de
Pilotage de la perf
la perf Ressources d'information
interne technique Opérations Humaines-France d'information
Opérations France
France Client
Client et MG
et MG Humaines-France
Directeur
Directeur Controle
Controle Directeur
Directeur
Controleur de
Controleur de Directeurd'activité
Directeurd'activité Directeur Directeur
Directeur Qualité
Qualité
Directeur Grands
Grands Directeur
Directeur de
de Gestion
Gestion et
et Ressources
Ressources
gestion
gestion ss techniques
techniques Comptes
Comptes SFR
SFR d'activités
d'activités Service
Service reporting
reporting Humaines-Afrique
Humaines-Afrique
Client
Client
Directeur
Directeur Grands
Grands Directeur Directeur
Directeur des
des Directeur
Directeur Général
Général Directeur
Comptes
Comptes activités Digitales Intelcia Formation
activités Digitales Intelcia Cameroun
Cameroun Formation
Opérations
Opérations et
et nouveaux
nouveaux
Offshore
Offshore services
services
Chargé
Chargé de
de
Directeur
Directeur missions
missions auprès de
auprès de
Directeur
Directeur Grands
Grands d'activités la Direction
la Direction
Comptes Business d'activités CM
CM &
&
Comptes Business SC générale
générale
Afrique SC
Afrique
Directeur
Directeur
d'activités
d'activités
Techniques
Techniques
Directeur
Directeur des
des
oppérations
oppérations
Afrique
Afrique
Leila JEBBARI
Nidal
Joan AFID
MOREAU Amine TRABELSI
Hicham
Youssef El Aoufir Sandrine
BENSAID WETTER
El Yazid ALAOUI
Axel DUCROS
Yves CORNETTEAbdelmalek Abdelaziz Frédéric Jean-yvesKOTTO
Aziz YAZIDI
BOUMAHDI BREBION Kamal Najat EL JEBARI
CHTAIBI Reda TBER Malika BENJELLOUN
Yucel YILMAZ Eric RAYBAUD Youssef
AHMIDOUCHE AZIZI LACHHAB Saad BERRADA
Karim Bernoussi MehdiBOUAYAD
Figure 1: L'organigramme de l'entreprise
La direction générale est organisée en plusieurs pôles comprenant des

départements; pôle Finance, Technique, Systèmes d’information,
Ressources, Opérations…
Chaque direction regroupe des départements et des services, la direction

des systèmes d'Information regroupe plusieurs départements:
Département développement dans lequel se déroule notre projet,
12
département exploitation, ainsi que plusieurs services support,

documentation, application….
2. Cadre général du projet

Le département développement regroupe plusieurs services parmi lesquels, le
service SAP où se déroule le projet de fin d'étude
➢ La gestion du projet autour du système d'information SAP

➢ La garantie de la bonne approche des processus SAP
➢ Le help desk SAP
➢ Formation des utilisateurs
➢ Support aux responsables métiers
Mon rôle en tant que consultant fonctionnel de SAP dans ce département, j’ai été
chargé dans le cadre d’une préparation d’une offre pour les clients de
l’entreprise, de développer le module MM : Materials Management, afin de
satisfaire les besoins industriels de ces clients, c’est dans ce cadre que se situe
mon projet de fin d’étude.
Conclusion :
J’ai présenté dans ce premier chapitre l’entreprise où se déroule le projet, son

métier ainsi que son organisation afin d’identifier le cadre général du projet.
13
Chapitre II :
Système d’information logistique :
SAP MM
“Ce chapitre a pour but de présenter une vue d’ensemble

critique des systèmes d’information ERP par rapport à
l’entreprise, il présente également une étude détaillée du
produit SAP et se concentre sur le module SAP MM.”
1. Définition ERP
Un ERP (Entreprise Ressource Planning) traduit en français par Progiciel de

gestion intégré PGI est un progiciel qui permet pour toute entreprise désireuse
d’améliorer son organisation de gérer l'ensemble de ses fonctions comme la
14
gestion des ressources humaines, la gestion financière et comptable, l'aide à la

décision, la vente, la distribution, l'approvisionnement…
Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet stratégique demandant
une intégration totale d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une
structure spécifique.
Sa mise en place dans l'entreprise entraîne des changements importants des

habitudes de travail d'une grande partie des employés et requiert l’implication de
l’ensemble du management.
2.1 Les avantages d'utilisation d'un ERP:

Le logiciel ERP couvre toutes les fonctions clés de l’entreprise. A savoir : les
ventes, les stocks, la comptabilité, le CRM, les achats... Ce qui permet aux
différents services d'être mieux coordonnés, d’autant que le logiciel apporte une
plus-value notable à la structure en terme de gestion : une gestion des
processus optimisée (flux économiques et financiers).
- Remplacer plusieurs logiciels par un seul et économiser des coûts

importants.
- Fournir des informations en temps réel pour tous les domaines

fonctionnels.
- Assurer une gestion centralisée avec une vision à 360° de votre activité.
- Il garantit l’unicité des informations qu’il contient puisqu’il n’a qu’une

seule base de données au sens logique.
2.2 Les limites d'un ERP

Les Contraintes liées aux ERP
 Le coût élevé : Un projet d'implémentation

d'ERP nécessite un investissement important
 Difficultés de mise en œuvre
Une configuration complexe
Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs
Manque de souplesse et de convivialité
15
Problèmes de délais
 Des impacts sur l'organisation de l’entreprise
Modification dans l'organisation
2.3 Les principaux éditeurs d’ERP

Le marché des ERP tend à se diversifier pour venir concurrencer SAP,
leader incontesté des solutions ERP. On distingue deux types d’ERP : les
ERP propriétaires, édités par des sociétés, ce qui implique l’achat d’une
licence, et les ERP open source qui sont "gratuits".
Figure 2: Répartition des éditeurs d'ERP sur le marché (2017)
Source : Lesjeudis.com
3. Présentation SAP
SAP est une compagnie allemande de logiciels. Elle a été fondée par cinq
ingénieurs système de chez IBM en 1972. Elle est éditeur d’un ERP composé d’un
noyau « classique » comprenant des modules de comptabilité (clients,
fournisseurs, générale et analytique), de gestion des ressources humaines
(salaires, gestion) et de gestion de matériel (achat, stock). A ce groupe de base
16
peuvent être ajoutés des modules « métier » comme production,

approvisionnement, construction et gestion des patients.
SAP est une application client-serveur. Chaque module couvre des besoins
complets de gestion. Certaines entreprises implémentent tous les modules
fonctionnels de SAP, ou seulement quelques-uns. SAP R/3 est entièrement
paramétrable. Par ailleurs, grâce à son environnement de développement, SAP
R/3 peut être adapté à des besoins spécifiques (développements en ABAP/4
Advanced Business Application Programming).
SAP est un logiciel qui ne se programme pas, mais qui se paramètre par le biais
de tables prédéfinies, il est aujourd’hui le numéro trois mondial de la vente de
logiciels.
3.1 Les modules principaux de SAP

Logistique:
- MM (Materials Management)
- SD (Sales & Distribution)
- PP (Production Planning)
- PS (Project System)
- QM (Quality Management)
- PM (Plan Maintenance)
- WM (Warehouse Management)
- CS (Customer Services)
Finance:
- CO (Controlling)
- FI (Financial Accounting)
Ressources humaines:
- HR (Human Resources)
17
3.2 Notion d’intégrité dans SAP

Le SAP est composé par un ensemble d'applications informatiques qui sont liées
entre elles. On définit, donc, la notion d’intégrité entre les modules de ce
progiciel par ce lien et cette interdépendance. L'intégrité entre les modules
implique que la modification dans un module entraîne la modification d'un ou
d'autres modules, c'est à dire qu'une écriture génère une autre. En effet, R/3
gère la chaîne logistique en proposant des applications entièrement intégrées,
chacune comprend des chaînes de processus étroitement liés, qui couvrent
toutes les applications du système R/3 sans discontinuité. La circulation des
informations à travers toute l'entreprise est ainsi simplifiée et accélérée.
Conclusion :
Dans ce deuxième chapitre, j’ai donné un aperçu général sur le monde des ERPs,
les avantages de travailler avec ou sans ERP dans une entreprise, et une
définition de la plateforme SAP est ses différents modules.
18
Chapitre III :
Etude générale du projet
“ Dans ce chapitre, nous nous concentrerons sur la

gouvernance et l'organisation du projet, à savoir l'identification
des équipes, leurs rôles, responsabilités, planification, portée et
gestion, ainsi que les outils utilisées.”
1. Périmètre du projet
3.3 Problématique
A l’heure de la digitalisation des entreprises, les organisations changent tout le
temps leur politique et leur infrastructure informatique, la compétitivité des
entreprises dépend de plus en plus de leur flexibilité et de leur capacité
d'innover.
19
Pour ne pas avoir plusieurs silos et des parties séparées dont chacune utilise son
propre système d'information, notre entreprise adopte le système SAP afin de
créer la valeur par l'élimination des tâches routinières et faire le lien entre ces
différents systèmes.
C’est dans ce cadre nous nous intéresserons dans notre projet du module SAP
MM. Le groupe compte actuellement plus de 28 sites sur 10 pays
3.4 Objectif du projet

La mission principale de mon projet, dont l’objectif principale est le
développement et l’intégration du module SAP MM pour la société.
Le projet prend en charge le développement de la gestion des articles, des
stocks, des achats et des approvisionnements :
Les domaines fonctionnels couverts par le projet sont:
- Planification des besoins
- Gestion des achats
- Gestion des approvisionnements
- Contrôle de factures
3.5 Missions du projet

Le projet couvre les prestations suivantes :
- Formation de l'équipe du projet sur le module SAP
MM
- Conception
- Réalisation; paramétrage de la solution: prototype
- Tests et Recette de la solution
- Déploiement/ Mise en production
- Suivi Recette
3.6 Risque du projet

L’ERP comme tout système d’informations apporte des risques à l’entreprise.
L’implémentation des ERP représente un investissement important dont l’échec
peut avoir des conséquences dramatiques pour les organisations. On peut citer :
- Complexité du projet
- Lorsque l'ERP s'arrête, l'entreprise s'arrête également
- Nécessité du soutien de la haute direction
20
- Risque opérationnel
- Risque organisationnel
La maîtrise des risques est une des principales préoccupations de la gestion de
projet, les risques sont définis comme la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas
conformément aux prévisions de dates, de coût ou de qualité. En effet,
l’identification des risques est la première étape pour arriver à les atténuer, voir
les éviter.
Nous avons procédé à un Brainstorming avec les membres de l’équipe et

consulter le suivi des risques réalisés sur les projets précédents.
3.6.1 Matrice des risques

Une matrice des risques est un outil qui permet de calculer le niveau de criticité
d’un risque.
La gestion du risque est incontournable, en particulier pour les projets de

modernisation, voire de transformation d’entreprise. L’objectif est de maîtriser
les principaux risques, depuis les études, la réalisation, les tests, jusqu’au
déploiement et à la mise en production de la solution.
Cette matrice peut être mise en place soit dans le cadre d’un projet dont les
risques doivent être évalués, soit dans le cadre d’une analyse des risques actuels
d’une entreprise en vue de les maîtriser.
Risque Impact Probabili Classem Actions

té ent préventives
Intégration
 Planning
Mauvaise estimation du planning Retard sur le prévisionnel
prévisionnel planning réel Moyen déterminé avec
une marge de
manœuvre
Ralentissemen  Structuration
Mauvaise allocation des ressources t des travaux Moyen de l’équipe
Contenu
Décalage sur  Rester flexible

Définition incomplète des besoins le planning Elevé pour pouvoir
réel changer ou
remplacer des
services
21
Ressources matériels
Blocage de  Des
Les machines nécessaires au projet se l’avancement Moyen sauvegardes
révèlent indisponibles au moment du projet sont à faire
nécessaire chaque fin de
journée.
Risques techniques
Blocage de  Recensement
Instabilité de l’environnement l’avancement Elevé des bugs
du projet connus
 Recommandati
ons de
configuration
Ralentissemen  Modélisation
Les temps de réponses ne sont pas t du Moyen  Prototypage
satisfaisants fonctionneme
nt de projet
Risques organisationnels
 Organisation de
Non implication de l’équipe Retard du Elevé groupes de
projet travail
 Communication
Elevé  Formations
Attitude négative des futurs utilisateurs Retard du  Création d’un
projet comité de
communication
Elevé  Formations
Attitude négative des futurs utilisateurs Retard du  Création d’un
projet comité de
communication
Tableau 1 : Classement des risques
Faible Moyen Sévère Dangereux
4. Conduite du projet
4.1 Méthodologie du projet ASAP :
22
Figure 3 : Les phases du projet SAP
ASAP (Accelerated SAP) est une méthode développée par SAP afin d'aider à
concevoir la mise en œuvre SAP de la manière la plus efficace possible. Son
objectif est d'optimiser efficacement le temps, les personnes, la qualité et autres
ressources, en utilisant une méthodologie éprouvée pour la mise en œuvre des
projets SAP.
 Préparation du projet
 Conception
 Réalisation
 Préparation finale
 Go-Live et support
4.2 Liste des phases
ASAP Phase 1 : Préparation du projet
Cette phase permet de lancer concrètement le projet en libérant et en organisant

les moyens nécessaires par la direction du projet, d’analyser les processus de
gestion existants, déterminer celui ou ceux qui sont impactés par le projet,
23
optimiser les process existants et définir éventuellement de nouveaux process

(règles de gestion).
ASAP Phase 2 : Conception :
Cette phase consiste à définir les objectifs, le périmètre et le planning du projet,

le but de cette étape est de parvenir à une compréhension commune de la façon
dont l'entreprise a l'intention d'exécuter SAP, et définir des règles et des
procédures de développement de SAP, ainsi que la définition de la stratégie de
reprise des données.
ASAP Phase 3 : Réalisation :
L'objectif de cette phase est de mettre en œuvre tous les processus de gestion
requis en fonction du document de conception global. Les autres points clés sont
la réalisation des tests d'intégration et la rédaction de la documentation
utilisateur.
ASAP Phase 4 : Préparation finale :
Cette phase consiste à effectuer la préparation du démarrage (notamment la

formation utilisateur et administrateur, l'administration du système et les
activités de basculement) pour finaliser l'état de préparation en vue de la mise
en production. À l'issue de cette phase, le système est prêt à être utilisé en tant
qu'environnement de production.
ASAP Phase 5 : Mise en marche et support :
Cette phase a pour objectif de basculer d'un environnement de pré-production

orienté projet vers un environnement de production. L'assistance au système de
production, la surveillance des transactions système et l'optimisation de la
performance générale du système sont les éléments les plus importants.
4.3 Livrables
Phase Livrables
Cadrage et lancement du  Plan d’Assurance Qualité

projet  Plan Projet
 Outils de suivi
 Formations
24
Etude préalable à la mise en  Fiches de conception => dossier de

œuvre conception
 Prototype SAP
 Présentation du prototype
 Stratégie de reprise des données
 Canevas de reprise des données
Réalisation (Paramétrage de la  Développements spécifiques

solution)  Plan de reprise des données
 Supports de formations
 Documentation de la solution
Préparation finale  Supports de formation

 Evaluation des formations
 Plan de démarrage
 Dossier de validation du démarrage (go /
nogo)
Déploiement / Mise en production  Tableau de bord de la progression du

déploiement.
 Documentation projet mise à jour.
Tableau 2: liste des livrables du projet
4.4 Planning détaillé

On planifie un projet pour partager la vision des travaux à réaliser avec
l’ensemble des intervenants. Il permet à chacun de visualiser ce qu’il doit faire,
de vérifier si des tâches n’ont pas été oubliées et si tout le monde a confiance
dans le fait de mener à bien les tâches dans les délais prévus.
Avec le planning vient la gestion prévisionnelle des ressources et charges
associées. Il est essentiel de pouvoir suivre régulièrement le taux d’occupation
prévisionnel des ressources. Le problème ici est qu’il est souvent tentant pour
bon nombre de personnes de ne pas vouloir connaître l’occupation prévisionnelle
des ressources.
La durée du projet était fonction avant tout de son périmètre organisationnel,
fonctionnel et aussi des moyens misent en œuvre.
Durée du projet : 6 mois.
Date démarrage du projet : 07/01/2019
La date cible de mise en production : 01/07/2019
25
Figure 4: Diagramme de Gantt du projet
26
Figure 5 : Planning du projet
5. Organisation du projet
5.1 Rôles et responsabilités
5.1.1 COPIL
Il prend les décisions relatives aux objectifs, à la politique, aux aspects financiers
et organisationnel du projet. Il alloue les ressources et définit les actions à
mener.
Les acteurs, membres de cette instance, sont des dirigeants à vocation

opérationnelle impliqués dans la maîtrise d'ouvrage du projet. Les directions
métier impactées sont représentées. Le sponsor (ou maître d'ouvrage) fait partie
intégrante de ce groupe.
27
5.1.2 Le comité directeur

Il prend les décisions stratégiques en rapport avec le projet, décisions ne
pouvant être prises au niveau du comité de pilotage.
5.1.3 La direction de projet

Elle assure l’interface entre la MOE et la MOA, le suivi du projet et la
communication entre différents partenaires. Il a une mission opérationnelle de
pilotage, de contrôle et d’allocation du budget. Ce comité est animé par le
directeur de projet qui veille à l’interaction entre MOE et MOA.
5.1.4 L'équipe technique : Les consultants d'ERP

Le consultant de pilotage : assiste le binôme chefs de projet dans les travaux de
planification et de suivi les consultants fonctionnels : spécialistes d'un ou
plusieurs métiers traités, ils assistent les équipes fonctionnelles.
Le consultant technique : expert du progiciel choisi, il assiste l'équipe technique.
Les assistants méthodes : spécialistes de la modélisation, qui assistent les

équipes fonctionnelles dans leurs travaux et description des processus.
5.1.5 Comité Qualité et suivi des risques

Est responsable du suivi des risques, il passe en revue les principaux livrables et
prépare le tableau de bord de suivi des risques pour le comité de pilotage, et
vérifie que les règles définies au PAQ sont respectées.
5.2 Matrice RACI :
La matrice RACI présente des activités en ligne et des rôles en colonne comme

dans l’exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la
responsabilité du rôle pour l’activité en utilisant les lettres du RACI. Pour plus de
pérennité, il est conseillé d’utiliser des libellés génériques de fonction pour
qualifier les rôles plutôt que des noms de personnes.
Le RACI peut être utilisé pour établir les responsabilités dans un projet mais
aussi dans une entreprise. Dans un modèle de document, il peut aussi indiquer
qui doit rédiger (R) ou valider (C) telle ou telle partie. Il n’y a qu’une seule
28
personne qui valide l’ensemble du document (A). Dans tous les cas, le RACI est
l’outil idéal pour clarifier “qui fait quoi ’’.
QUI
QUOI Chef de Chef
Consultants Stagiaires
projet d’équipe
Etude générale A R C I
Etude détaillée C A, R R I
Plan de test I C A, R R
Etude de
développemen I A, R R
t
Réalisation I C A, R
Tests I C A, R
Formation C A R R
Tableau 3 : Matrice RACI du projet
5.3 Conduite de changement

Le déploiement d’un ERP ne peut pas être envisagé sans une démarche
d’accompagnement du changement. En effet, la mise en place d’un ERP va
modifier la vie et les tâches quotidiennes des collaborateurs de l’entreprise en
plus de modifier l’outil informatique.
Le chef de projet devra donc penser à la politique d’accompagnement du

changement et au plan de communication dès le début du projet, et non pas
quand les premières difficultés éventuelles apparaîtront.
Il faut aussi préparer l’appropriation des nouveaux outils.
Il faut expliquer à l’ensemble des utilisateurs les raisons et les futurs impacts du
changement. Il faut aussi préparer l’appropriation des nouveaux outils en
anticipant et en apportant des réponses aux principales sources d’appréhension.
29
Il faut apporter toutes les informations nécessaires aux utilisateurs et expliquer

les apports et avantages du nouveau système pour l’entreprise et pour les
utilisateurs. Des plans de formation doivent être organisés très tôt selon les
profils des utilisateurs. Mais l’accompagnement du changement ne doit pas se
limiter au public interne à l’entreprise, il faut également informer les partenaires
externes (les fournisseurs et les clients qui devront s’adapter au changement,
notamment dans le cadre d’échanges de données informatiques) et même établir
un plan de communication externe vers le grand public et les analystes
financiers.
6. Outils de projets
6.1 Ms Project
Microsoft Project est un logiciel de gestion de Microsoft qui

permet de suivre efficacement vos projets en simplifiant la
gestion des projets, des ressources et des portefeuilles. Il
permet de lancer un projet rapidement et de l’exécuter en
toute simplicité. Les modèles prédéfinis et les outils de planification familiers
aident les chefs de projet et les équipes à rester productifs.
6.2 SAP GUI
Est le client graphique qui permet à la fois : aux

utilisateurs d'effectuer les différentes transactions ou
programmes définis dans SAP, aux développeurs et
paramétreurs d'effectuer l'ensemble de leur
développements et configuration des systèmes. C'est un logiciel qui s'exécute sur
un ordinateur Microsoft Windows, Apple Macintosh ou Unix bureau et permet à
un utilisateur d'accéder à des fonctionnalités de SAP dans les applications SAP
tels que mySAP ERP et SAP Business Information Warehouse (maintenant appelé
SAP Business Intelligence).
30
Conclusion
J’ai présenté dans ce chapitre l’organisation du projet, l’implémentation de SAP

selon la méthode ASAP, ainsi que la définition des responsabilités de l’équipe du
projet et finalement j’ai abordé la gestion de l’impact du changement.
31
Chapitre IV :
Etude des besoins
‘‘Le présent chapitre développe l’ensemble des exigences

fonctionnelles et techniques du projet, et cela après avoir développé
l’enjeu métier du projet et sa faisabilité.”
32
1. Problématique générale du projet

Dans le passé, les entreprises disposaient de certains processus comptables,
financiers et de ressources humaines, mais les systèmes logiciels qu'elles
utilisaient fonctionnaient souvent séparément et ne communiquaient ni ne
fonctionnaient entre eux. Ce qui distingue un logiciel ERP moderne est qu'il
combine tous ces différents processus afin de collaborer et de créer un système
fluide.
Les solutions actuelles permettent également à chaque service de savoir ce que

l'autre fait. La comptabilité et les ressources humaines peuvent par conséquent
facilement collaborer avec les ventes et les relations clients.
Le challenge du projet est d'assurer une adéquation entre les fonctions

proposées par les ERP et les processus métiers de l'entreprise. Pour ne pas avoir
plusieurs silos et des parties séparées dont chacune utilise son propre système
d'information, notre entreprise adopte le système SAP l'élimination des tâches
ordinaires et faire le lien entre ces différents systèmes.
C’est dans ce cadre que se situe la mission de mon projet, dont l’objectif
principal est le développement et l’intégration du module SAP Materials
Management.
7. Description des besoins

Notre entreprise fonctionnait en mode silos, chaque département avait son
propre système d'information, un logiciel adapté à ses besoins. La mise en place
d'un ERP comme SAP changera la vie et les tâches quotidiennes des employés de
l'entreprise en plus de modifier l'outil informatique. Car l'environnement n'est
plus adapté à ce type de fonctionnement. Il est indéniable qu'avant le web,
l'Internet des objets, et plus généralement le numérique, la méthode était
efficace, mais avec l'évolution de notre univers, elle est presque dépassée, dont
le besoin de travailler avec un ERP, pour garantir l’unicité du Système
d’Information et la globalisation de la formation.
33
8. SAP MM et système d’Information logistique
8.1 Structure organisationnelle MM

L’approvisionnement et le flux de matières premières et produits finis
représentent un facteur décisif dans la réussite d’une entreprise. Une gestion
efficace des achats et stocks garantit un flux de matières, de produits et de
services efficace sur l’ensemble de l’entreprise, à un coût raisonnable et
prévisible.
Ce module permet de gérer toutes les composantes logistiques, de

l’approvisionnement à la planification de la fabrication, de la gestion des stocks à
l’entrée de marchandise et sa facturation. On y gère également les contrats et
les demandes d’achats.
Mandant : après la machine, le mandant est l’élément structurant le plus élevé

dans SAP. De manière générale, les données n’existent que dans un mandant
Société : Entité légale pour laquelle on maintient obligatoirement l'équilibre des

comptes comptables. Pour chaque société on définit :
La division : Une des principales unités structurelles du module MM. Elle

représente, au sein d'une société, une structure qui détient une gestion
autonome de ses besoins (détermination des besoins, commandes, gestion de
stock) : une usine, un centre de distribution, un entrepôt, un département.
Le magasin : Le magasin correspond à un lieu de stockage rattaché à la

division. La visualisation d’un stock d’un magasin MM est restreinte à une
quantité globale de l’article.
Il est possible de créer un ou plusieurs magasins par division
Un magasin doit toujours être rattaché à une division (et une seule)
Le magasin est le niveau d’organisation sur lequel se font les inventaires

physiques
Chaque mouvement de stock se fait au moins au départ d’un magasin ou vers un

magasin
34
L’organisation d’achats et le groupe d’acheteurs : L'organisation Achat est

l'unité responsable des achats pour une ou plusieurs sociétés et divisions.
Le groupe d'acheteurs est une notion totalement indépendante dans le système,

qui représente notamment un critère de responsabilité ou de reporting. Il peut
par exemple représenter un acheteur ou un groupe de personnes qui passeront
des commandes.
Figure 6: Types d’organisations d’achats
8.2 Gestion des achats et des approvisionnements

L’application achat et stocks (MM) de R/3 offre un jeu de fonctions intégré,
susceptible de couvrir la totalité des besoins de l’entreprise. Il comprend
notamment le calcul des besoins, la gestion des achats, la réception de
marchandises, la gestion des emplacements de magasin, le contrôle des
factures, l’achat de services externes et le système d’information des achats. Ces
fonctions sont étroitement intégrées entre elles et avec le reste du système R/3.
Autrement dit, toute opération d’achat et stocks met immédiatement à jour les
données concernées dans les domaines connexes et dans les autres applications
R/3.
35
Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme

suit :
8.3 Gestion des stocks

Les stocks sont gérés par le module Gestion des stocks, en se basant sur leur
valeur et leurs quantités. Cette composante gère les types courants de
documents de gestion de stocks, entrée, sortie et transfert, et permet de gérer
des stocks spéciaux (lots, stocks de consignation, stocks de projet, emballages
consignés et composants stockés chez les sous-traitants). Les écritures de
mouvements des marchandises entraînent une mise à jour des données des
modules Comptabilité financière, Comptabilité des immobilisations et Contrôle de
gestion.
36
Enregistrer des mouvements de stock (entrées, sorties, transfert) et

l’intégration avec les autres domaines (achat, comptabilité). Le module MM
possède une traçabilité totale : tout mouvement est enregistré. Il peut être
annulé mais jamais supprimé.
Réserver des quantités de stocks pour des besoins matérialisés dans l’ERP tels
que des besoins de composants pour des ordres de fabrication ou des
réservations de produits finis pour des commandes clients
8.4 Gestion des magasins :

Le module Gestion des magasins (WM) offre une gestion souple et automatique
des mouvements de marchandises permettant de conserver une trace
permanente de tous les articles stockés dans des structures de magasins très
complexes. En utilisant des techniques très performantes d'entrée et de sortie de
stocks.
8.5 Contrôle des factures :

Les factures reçues sur papier ou par EDI sont automatiquement contrôlées par
le système. Lors de la saisie d'une facture faisant référence à une commande, le
système peut générer automatiquement la facture qu'il s'attend à recevoir. Le
paiement d'une facture est bloqué automatiquement si des différences non
autorisées sont identifiées, concernant par exemple la date de livraison, la
quantité livrée ou le prix convenu.
37
La fonctionnalité Facturation automatique des entrées de marchandises permet

de traiter entièrement les factures des fournisseurs. Le système crée
périodiquement des factures basées sur les marchandises reçues et imputées aux
commandes.
38
8.6 Gestion des données de base MM
Données de base article
La base de données des fiches article (qui comprend toutes les « fiches article »
individuelles enregistrées dans le système) contient les désignations de tous les
articles qu'une entreprise achète, produit et gère en stock. Il s'agit du référentiel
central d'informations sur les articles (tels que les niveaux de stock) pour
l'entreprise.
L'intégration de toutes les données article dans une seule base de données
articles élimine les problèmes de redondance et permet d'utiliser les données non
seulement dans le système Achats, mais également dans d'autres applications
(telles que la gestion des stocks, la planification des besoins, le contrôle des
factures, etc.).
Les désignations des articles individuels utilisés dans une entreprise sont
enregistrées dans les fiches article.
Fiche article: contient les données de gestion relatives à un produit
Données de base fournisseur
La base de données fournisseurs contient des informations sur les fournisseurs

qui approvisionnent une entreprise. Ces informations sont enregistrées dans des
fiches fournisseur individuelles. Une fiche fournisseur contient le nom et l'adresse
du fournisseur ainsi que des données telles que :
· La devise de commande au fournisseur ;
· Les conditions de paiement ;
· Les noms des correspondants importants (personnel de vente).
Étant donné que pour le service comptable, le fournisseur représente

généralement un compte créditeur, la fiche fournisseur contient également des
informations comptables, telles que le compte collectif approprié dans le système
de comptabilité générale.
39
Par conséquent, la fiche fournisseur est gérée à la fois par les systèmes Gestion
comptable et Achats.
Fiche fournisseur : contient les données de gestion relatives à un partenaire
Fiche info-achats : correspond à un couple Article - Fournisseur, il ne peut y avoir

qu’une seule fiche info-achats dans le système par couple article/fournisseur
Répertoire des sources d’approvisionnement : le répertoire des sources

d’approvisionnement est défini pour la combinaison article / division.
Le Module MM (Material Management) prend en charge la gestion des articles.

D’où son nom. Il se décompose en deux parties; la gestion des stocks et les
achats et la gestion des approvisionnements.
Conclusion
J’ai présenté dans ce chapitre les besoins du projet, ainsi le détail du module MM
de SAP qui permet de gérer des besoins en matières, gérer les stocks et générer
automatiquement des propositions d’ordre d’achat
40
Chapitre V
Mise en place de SAP MM :
‘’ Dans cette partie on abordera le concept technique de la mise en

place du nouveau système : conception, réalisation, recette et mise
en production.’’
41
1. Conception
L’application achat et stocks (MM) de R/3 offre un jeu de fonctions intégré,
susceptible de couvrir la totalité des besoins de l’entreprise. Il comprend
notamment le calcul des besoins, la gestion des achats, la réception de
marchandises, la gestion des emplacements de magasin, le contrôle des
factures, l’achat de services externes et le système d’information des achats
8.7 Règles de gestion

 Codification:
• L’article est défini par un code alphanumérique. Cette codification peut

être interne (SAP détermine un numéro d'article à la création) ou
externe (un numéro est indiqué au système)
• Les numéros sont attribués lors de la création, avant la sauvegarde

des données. Si la création de l’article est interrompue, le numéro
attribué sera perdu (création de ‘vides’ dans la numérotation des
articles de la base)
Les données de la fiche fournisseur sont structurées en trois sections :
• Données générales : ces données sont des données « génériques

» telles que le nom du fournisseur, l'adresse, la langue et le n° de
téléphone du fournisseur.
• Données de la société : ces données sont propres à chaque

société. Elles comprennent le n° du compte collectif, les modes et
conditions de paiement. Ces données sont indispensables pour
effectuer des opérations comptables (contrôle des factures …).
• Données relatives à chaque organisation d'achat : Il s ’agit des

données liées aux appels d'offres, aux commandes et aux contrôles de
factures liées à une organisation d'achat. Ces données sont obligatoires
pour effectuer des transactions d'achat (DA, commandes, réception…)
dans MM.
 Le groupe de comptes détermine :
• Le type d'attribution des numéros : interne ou externe.
42
• La tranche de n° à attribuer aux comptes. Une tranche de n° sera

affectée à chaque groupe de comptes.
• Les zones affichées ainsi que le caractère facultatif ou obligatoire de

leur saisie.
 Classification:
• Un article appartient à un type d’article
• Les types d'articles sont différentiés par les tranches de numéros

qui leur sont affectés ainsi que les règles de gestion (gestion de l‘article
en stock, les valeurs renseignées par défaut, zone de saisies
obligatoires… )
• Les données sont regroupées dans des vues par domaine (par
exemple, données générales, achats, stocks...)
43
8.8 Modélisation cible
Figure 7: Processus de gestion d'achat
9. Paramétrage de la solution
9.1 Configuration de la société dans SAP
9.1.1 Création de la société dans SAP
Nous utilisons toujours la transaction SPRO, puis guide de référence SAP

pour effectuer la configuration:
Pour créer et configurer une société dans SAP, nous utilisons le chemin
suivant :
44
SPRO => Guide de référence SAP => Structure de l'entreprise =>

Définition
=> Comptabilité financière => Traiter, copier, supprimer, contrôler

société
Figure 8 : Création d’une société sur SAP GUI (1)
45
Figure 9 : Création d’une société (2)
On renseigne les champs d’information de base de chaque société et on

sauvegarde.
9.1.2 Création du plan comptable dans SAP
Pour configurer le plan comptable on lance la transaction SPRO, et nous utilisons

le chemin suivant :
SPRO => Guide de référence SAP => Structure de l'entreprise => Définition =>
Comptabilité financière => Comptabilité générale => Comptes généraux =>
Données de base => Préparations => Traiter la liste des plans comptables. Nous
définissons simplement un plan de comptes dans SAP, les comptes généraux ne
sont pas encore définis dans ce plan comptable.
46
Figure 10 : Création du plan comptable dans SAP
9.1.3 Affectation de la société au plan comptable

Pour affecter la société au plan comptable on lance la transaction SPRO, et nous
utilisons le chemin suivant : SPRO => Guide de référence SAP => Structure de
l'entreprise => Définition => Comptabilité financière => Comptabilité générale
=> Comptes généraux => Données de base => Préparations => Affecter une
société à un plan comptable.
47
Figure 11 : Affectation d’une société au plan comptable
9.1.4 Définitions des groupes de comptes

Pour le paramétrage des groupes de comptes, on exécute la transaction SPRO et
on suit le chemin suivant :
SPRO => Guide de référence SAP => Structure de l'entreprise => Définition =>
Comptabilité financière => Comptabilité générale => Comptes généraux =>
Données de base => Préparations => Définir les groupes de comptes =>
Nouvelle entrée
9.2 Configuration des Organisations d’achat

Pour créer une Organisation d’achat, nous suivons le chemin suivant :

Définition =>
Gestion des articles => Gérer organisation d'achats
48
Figure 12 : Création de l’organisation d’achat
Pour notre cas, on a choisi le type des organisations d’achat spécialisé, donc on
va créer pour chaque société son organisation d’achat.
49
On clique sur Nouvelles entrées

pour renseigner le nom de la
division et sa désignation
50
Figure 13 : Configuration de l’organisation d’achat
9.3 Configuration des divisions
Nous utilisons le chemin suivant pour créer et configurer une division :

Définition =>
Logistique- données générales => Définir, copier, supprimer, contrôler

division
51
Figure 14 : Création d’une division dans SAP
9.4 Création des magasins

Définition =>
Gestion des articles => Créer magasin
52
Figure 15 : Création d’un magasin
On renseigne la division à laquelle appartient ce magasin :
On renseigne le nom de
la division
53
9.5 Affectations
9.5.1 Affectation divisions-Organisation d’achat/ Société
Dans le système SAP, une division doit être affectée à une ou plusieurs
organisations d'achats.
En outre, une division doit toujours être affectée à une société.
54
Figure 16 : Affectation organisation d’achat-Division
On clique sur le bouton positionner

pour renseigner la division et
9.5.2 Affectation Organisation
compléter l’affectation
d’achat-Société
Une organisation d'achats peut être affectée à une société, mais ce n’est pas une
obligation. Si vous n'affectez pas de société à une organisation d'achats,
cette dernière peut lancer des opérations de réapprovisionnement pour chaque
société, à condition toutefois que la division pour laquelle l'approvisionnement
est effectué soit affectée à l'organisation d'achats.
55
Figure 17 : Affectation de l’OA à la société (1)
Figure 18 : Affectation de l’OA à la société (2)
9.6 Groupe de comptes On clique sur le bouton positionner

pour renseigner le nom de l’OA
Le groupe de comptes est un résumé des qu’on souhaite affecter
comptes sur base de critères qui affectent la

manière dont les fiches sont créées.
Le groupe de comptes détermine :
L’intervalle de numéros dans lequel le numéro de compte est sélectionné

lorsqu’un compte général est créé ; la structure d’écran pour créer des comptes
généraux dans la zone propre à la société.
Les groupes de comptes sont saisis dans le Customizing par plan comptable.
Pour ce faire, nous suivons le chemin suivant : Comptabilité générale → Comptes
généraux →Données de base → Préparations → Définir les groupes de comptes.
56
Figure 19 : Création de groupe de compte
10. Tests : suivi de la recette
10.1 Tests unitaires

Les tests unitaires consistent à mettre sous essai les fonctions configurées et/ou
personnalisées, mais de façon unitaire. On réalise donc un test mais à un niveau
plutôt atomique.
Les consultants spécialisés assignés au projet d’implantation ERP réalisent

normalement les tests unitaires.
57
10.2 Tests intégrés ou tests de systèmes

L’objectif des tests intégrés est de vérifier les éléments construits au niveau de
l’interaction entre ceux-ci. On testera donc différentes fonctions ensemble,
lesquelles auront été normalement testées préalablement de façon unitaire, plus
tôt dans le projet d’implantation ERP.
Tout comme pour les tests unitaires, les membres de l’équipe de projet réalisent
normalement ces types d’essais.
10.3 Tests d’acceptation

Les tests d’acceptation consistent à s’assurer que le système configuré répond
aux besoins d’affaires en testant différents scénarios se produisant dans des
situations réelles. En préparation à cette phase, les lignes d’affaires travaillent
de concert avec l’équipe de projet pour préparer de nombreux scénarios de tests.
Durant la phase de tests d’acceptation, on identifiera des problèmes ou parfois

même des demandes de changement. Tout un travail de priorisation sera
effectué pour savoir ce qui est requis pour la mise en production et ce qui est
prioritaire par la suite ou encore ce qui est accessoire.
11. Préparation Go-Live
11.1 Stratégie de démarrage "Big Bang"

La mise en œuvre d'un ERP peut se faire progressivement par modules
fonctionnels, par processus, sur un périmètre métier ou de manière globale, en
utilisant l'ensemble du progiciel à partir d'une date de mise en service unique. Le
choix de la stratégie est en tout cas conditionné par les besoins fonctionnels et
les exigences du client.
Il existe plusieurs stratégies telles que la stratégie du pilote cette approche

permet de valider et d'éprouver l'ensemble des processus à mettre en place sur
une entité. Une fois que tout est validé, on peut lancer le déploiement sur les
autres entités.
Et la stratégie Big Bang, Cette méthode nécessite un gros travail en amont du

projet avec le risque d’être facilement débordé si certaines fonctionnalités
58
rencontrent des problèmes lors de la mise en route. C'est de loin la méthode de

déploiement la plus risquée, en général, elle fait suite à une demande client du
type : « Je veux qu'à telle date tout
fonctionne ! ».
11.2 Formation des

utilisateurs
Pour faire adhérer les utilisateurs finaux
au nouveau progiciel, il convient de les
sensibiliser de différentes façons :
Sensibiliser les utilisateurs en leur

présentant :
- Les bénéfices de l'ERP dans leur

travail quotidien, le temps qu'ils gagnent, les simplifications et
optimisations apportées
- Une formation pédagogique, basée sur la pratique de l'outil en direct sur
des ordinateurs prévus à cet effet dans les salles de formation.
- Des supports de formation détaillés avec de nombreuses copies d'écran
pour que les utilisateurs ne se sentent pas perdus la première fois qu'ils
devront utiliser le nouvel ERP.
Dans certaines grandes entreprises, la formation des utilisateurs se fait en

plusieurs étapes : des formateurs (souvent des consultants ERP qui après avoir
participé à plusieurs implémentations de SI, se reconvertissent dans la formation
ERP) forment d'autres formateurs, nommés alors « superusers ». Ces derniers
forment alors les « end-users », c'est à dire les utilisateurs finaux.
Conclusion
59
J'ai présenté dans ce chapitre un certain nombre de concepts relatifs à

l'implantation d'ERP, les phases de ce projet, et quelques activités pour
assurer le succès quant au fameux triangle de performance.
Conclusion et perspectives
Les ERP sont des outils de gestion et d’analyse permettant d’optimiser la

diffusion des informations en interne, d’améliorer les processus de gestion
60
et d’automatiser les tâches ce qui augmente énormément la réactivité des

entreprises et leurs agilités.
La mise en place d'un ERP, tel que SAP, permet de surmonter les
obstacles de l'informatique traditionnelle, à savoir : un faible degré
d'intégration ; la couverture haut niveau opérationnel ; long temps de
réaction ; redondances ; applications complexe ; en l'absence d'un
langage commun ; coûts élevés d'entretien et de remise à jour.
Mon projet de fin d'études était basé sur la mise en place d'un nouveau
système logistique à savoir SAP MM pour la gestion d'achats et
approvisionnement au sein d'une entreprise Marocaine.
Par ailleurs, ce projet de fin d’études m'a permis d'acquérir de nouvelles

connaissances techniques, notamment dans les technologies SAP,
d’adopter le processus de développement SCRUM ainsi de pratiquer ce que
j’ai appris durant cette formation, concernant les bonnes pratiques de la
gestion des projets.
En perspectives, je voudrai travailler plus sue l’intégrité du module MM

avec les autres modules de SAP, surtout le module PS qui se focalise sur
la gestion de la structure de travail.
Webographie
 Basic Understanding on ASAP Methodology for beginners

 Comment choisir la bonne stratégie de mise en oeuvre pour votre
ERP, par ThinkMax Consulting.
 Les 4 stratégies possibles de déploiement d’un logiciel ERP, par
Akuito.
61
 Jean-Luc DEIXONNE, Piloter un projet ERP, 3eme édition DUNOD.
 http://www.sap-quest.com
 https://docplayer.fr/1636817-Methodologies-de-gestion-de-projet-
agiles-et-en-cascade-definition-combinaison-et-application.html
62

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Mémoire de projet de fin d’études

Master Universitaire Professionnelle

Management des Systèmes d’Information

« Implémentation d’un nouveau

Année universitaire : 2018/2019

La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à l'aide de plusieurs

Je souhaite remercier mon encadrant Mr Mehdi BELAASLA pour ses

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à Mr Tariq EL BAHLOUL,

Je remercie également tous les professeurs du centre Cigma pour leurs

Je désire aussi remercier Mr Mounir MAHFOUD, responsable du Master

J’aimerais exprimer ma gratitude aux membres du jury présents d'avoir

J'adresse mes remerciements, mon respect et ma gratitude à tous ces

A mes chers parents, Latifa et Abdellatif

Aucun hommage ne pourrait être à la hauteur de

l’amour Dont ils ne cessent de me combler. Que dieu leur

bonne santé et longue vie.

A mes chers frères, Tarek et Faissal

Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement,

et l’affection que je porte pour vous.

A mon aimable amie Smahane,

toujours à mes côtés.

Liste des abréviations

ERP Entreprise Ressource Planning

MOA Maitrise d’ouvrage

MOE Maitrise d’œuvre

PAQ Plan Assurance Qualité

PGI Progiciel de Gestion Intégré

RACI Responsible, Accountable, Consulted et

SAP Système Application Production

SD Sales and Distribution

Liste des figures

Figure 1: L'organigramme de l'entreprise................................................................13

Liste des tableaux

Tables des matières

1.2 Histoire du groupe.......................................................................................10

2. CADRE GÉNÉRAL DU PROJET....................................................12

1.1 Les avantages d'utilisation d'un ERP:.............................................................14

1.2 Les limites d'un ERP.....................................................................................15

1.3 Les principaux éditeurs d’ERP........................................................................15

2.1 Les modules principaux de SAP.....................................................................17

2.2 Notion d’intégrité dans SAP..........................................................................17

1.2 Objectif du projet........................................................................................20

1.3 Missions du projet.......................................................................................20

1.4 Risque du projet..........................................................................................21

2.1 Méthodologie du projet ASAP :......................................................................23

2.2 Liste des phases..........................................................................................23

2.4 Planning détaillé..........................................................................................25

3.1 Rôles et responsabilités................................................................................27

3.2 Matrice RACI :............................................................................................28

3.3 Conduite de changement..............................................................................29

4.2 SAP GUI.....................................................................................................31

1. PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE DU PROJET....................................33

2. DESCRIPTION DES BESOINS....................................................33

3. SAP MM ET SYSTÈME D’INFORMATION LOGISTIQUE....................34

3.1 Structure organisationnelle MM.....................................................................34

3.2 Gestion des achats......................................................................................36

3.3 Gestion des stocks.......................................................................................36

3.4 Gestion des magasins :................................................................................37

3.5 Contrôle des factures :.................................................................................37

3.6 Gestion des données de base MM..................................................................38

1.1 Règles de gestion........................................................................................41

1.2 Modélisation cible........................................................................................43